Идеальный портрет менеджера по продажам. Идеальный менеджер по продажам

29.11.2023 -

«Гипотез не измышляю».
(Ньютон И. Математические начала натуральной философии, Лондон, 1687)

Суть проблемы

Какие черты личности обеспечивают успех в продажах?

Если мы знаем, какими особенностями должны обладать менеджеры по продажам, следовательно, мы знаем, каких людей брать на работу в продажах, а каких не брать. К сожалению, в реальной практике подбора персонала оценка психологического соответствия претендента требованиям должности зачастую основывается на чисто интуитивных соображениях. Мы (Россия) значительно отстаем в этом отношении от развитых стран. Во всяком случае, мне неизвестно ни одно полноценное и масштабное отечественное исследование связи психологических особенностей менеджеров по продажам с их эффективностью. На Западе такие изыскания активно проводятся с середины прошлого века.

Об одном из них я хочу рассказать в этой статье. Его результаты будут представлены в сжатом, освобожденном от технических деталей виде. Это будет своего рода сухой остаток, продукт, готовый к употреблению.

Итак, речь пойдет об исследовании, данные которого были опубликованы в виде статьи под названием «Мета-анализ факторов успешности деятельности специалистов по продажам» (Vinchur A.J., Schippmann J.S., Switzer, III, F.S., Roth P.L. A Meta-Analytic Review of Predictors of Job Performance for Salespeople, In: Journal of Applied Psychology, 1998, Vol. 83, #4, pp. 586-597).

Мета-анализом, или мета-аналитическим обзором называется исследование, выводы которого основаны на множестве отдельных экспериментальных работ, проведенных в прошлом. Так, авторы указанной выше статьи проанализировали практически все данные, полученные с 1940 года и касающиеся связи личностных факторов с эффективностью продаж. В общей сложности было рассмотрено 129 экспериментальных исследований, результаты которых были изложены в статьях, книгах, диссертациях, отчетах, руководствах по тестированию, а также в рукописях коллег, подготовленных к печати.

Факторы, влияние которых исследовалось

Экстраверсия, или Динамичность (Extraversion or Surgency) - определяется количеством и интенсивностью контактов с другими людьми, к которым склонен человек и включает в себя такие черты, как напористость, активность, коммуникабельность и общительность в противоположность пассивности, скованности и замкнутости.

Кроме собственно экстраверсии, анализировалось влияние ее подфакторов (составляющих). Дело в том, что, согласно исследованиям Hough L.M. с коллегами, экстраверсия имеет два различных компонента: с одной стороны, это (Affiliation or Sociability) - общительность, стремление чувствовать себя принадлежащим какой-либо общности людей, склонность к частым и широким контактам с окружающими, а с другой стороны, активность (Potency: impact, influence, and energy) - энергичность, напористость, способность оказывать влияние на людей.

Ясно, что общительность и энергичность - это не одно и тоже. Поэтому имеет смысл исследовать влияние этих параметров по отдельности.

Эмоциональная стабильность, или Нейротицизм (Emotional Stability or Neuroticism) - расслабленность, уравновешенность, устойчивость, спокойствие в противоположность нервозности, раздражительности, тревожности, подавленности и неуверенности.

Доброжелательность, или Способность располагать к себе (Agreeableness, Likability) - доверчивость, готовность к помощи и сотрудничеству, податливость, уступчивость, терпимость, доброта, теплота в противоположность недоверчивости, враждебности, холодности, жесткости и нетерпимости.

Добросовестность, или Воля к достижению (Conscientiousness or Will to Achieve) - надежность, организованность, основательность, настойчивость в противоположность, беззаботности, небрежности и ненадежности.

Добросовестность тоже распадается на два различных параметра: с одной стороны, стремление к достижению (Achievement) - склонность к освоению деятельности, приобретению умений и способностей к определенной работе, с другой -

Надежность (Dependability) - организованность, обстоятельность, уважение к власти и авторитету.

Открытость опыту, или Интеллектуальность (Эрудированность) (Openness to Experience or Intellect) - хорошее воображение, креативность, любознательность, художественная восприимчивость в противоположность узости интересов, ограниченности, заурядности и приземленности.

Грубый индивидуализм (Rugged Individualism) - решительность, склонность к действию, а не размышлениям и переживаниям, не-сентиментальность.

Интеллектуальные способности, а именно:

Общий интеллект (общие умственные способности, то, что отражает так называемый коэффициент интеллектуальности).

Вербальный интеллект (способность оперировать речевым, словесным материалом).

Математический интеллект (способность к переработке количественной информации, математические способности).

Знание техник продаж (по результатам тестирования по тестам профессиональных знаний).

Возраст .

Интерес к своей профессиональнойдеятельности (по результатам тестирования по тестам профессиональных интересов).

В качестве показателей эффективности деятельности менеджера по продажам использовались два критерия (наиболее распространенные на практике) - это объем продаж (объективный критерий) и оценка продажника его руководителем (субъективный критерий).

Итак, задачей указанного выше мета-исследования было установить с высокой степенью достоверности (поскольку анализ проводился на огромном массиве данных) наличие связи перечисленных личностных факторов с объективным и субъективным критериями эффективности профессиональной деятельности менеджеров по продажам.

Прежде чем мы перейдем к изложению результатов, необходимо отметить, что в анализируемых исследованиях фигурировали продавцы страховых услуг, продавцы автомобилей, продавцы розничных магазинов, торговые представители (коммивояжеры), агенты по продажам недвижимости и даже продавцы промышленного оборудования. Достаточно широкий круг. Однако львиная доля исследований все-таки была посвящена менеджерам по активным продажам частным клиентам, или, если пользоваться предложенной ранее классификацией, продажникам 2 и 4 типов (см. ).

Результаты: что и как влияет

Экстраверсия связана с оценкой руководителя и объемом продаж, то же самое касается добросовестности . Иначе говоря, чем более человек экстравертирован, чем более он добросовестен, тем больше он продает, тем выше оценивает его руководитель.

Теперь посмотрим, как влияют на эффективность продажника отдельные компоненты экстраверсии (потребность в социальных контактах и активность). Оказывается, активность как личностная черта значительно лучше предсказывает эффективность продажника, чем экстраверсия в целом. Это касается как объективного, так и субъективного критериев эффективности. В то же время, обнаруживается, что потребность в социальных контактах довольно слабо связана с эффективностью по обоим критериям. Таким образом, для успешности в продажах не так важно, насколько человек общителен, а важно насколько он энергичен, активен, напорист, способен влиять на других людей .

Аналогичная ситуация по компонентам добросовестности: стремление к достижениям (компонент добросовестности) тесно связано с обоими критериями эффективности, в то же время, надежность (другой компонент добросовестности) тоже связана с обоими критериями, но значительно слабее, чем стремление к достижениям. Отсюда вывод: для продажника имеет значение не столько то, в какой степени он организован, обстоятелен и уважительно относится к власти, сколько то, в какой степени он стремится к овладению деятельностью, приобретению профессиональных умений и способностей .

Сильную связь как с объективным, так и с субъективным критериями эффективности показал фактор знания техник продаж , а также фактор интереса к работе .

Любопытные данные были получены по факторам общего интеллекта и возраста . Уровень общего интеллекта положительно и сильно связан с оценкой руководителя и не связан с объемом продаж, то же самое справедливо и для фактора возраста. Иначе говоря, несмотря на то, что руководители тем выше оценивают продажника, чем он сообразительнее и старше, реальный объем продаж никак не связан с IQ и возрастом сотрудника. Достаточно загадочные факты! Приемлемого объяснения, насколько мне известно, им пока нет. Можно только предположить, не побоясь войти в противоречие с эпиграфом этой статьи, что умные и зрелые люди кажутся руководителям более полезными для организации, может быть, не только и не столько с точки зрения быстрой отдачи (объема продаж), а в долговременной стратегической перспективе. Но это только предположение.

Достоверной связи остальных факторов с эффективностью обнаружено не было.

Подводя итоги, можно сказать, что менеджер по продажам должен обладать:

1) активностью, энергичностью, напористостью, способностью оказывать влияние на других людей,

2) стремлением к постоянному повышению своей профессиональной компетентности, развитию необходимых для работы навыков,

3) знанием техники продаж,

4) интересом к своей профессиональной деятельности.

Чем сильнее выражены у человека перечисленные черты, тем большего успеха он добивается в продажах.

Дело за малым - провести корректную диагностику степени выраженности этих качеств у претендентов на соответствующую должность.

Данная статья посвящена одной из последних технологий по подбору менеджеров по продажам, которая сочетает в себе элементы всех существующих методов подбора персонала. При условии соблюдения всех необходимых требований она позволяет гарантировать 100%-ный результат. Кроме того, в статье анализируются наиболее часто встречающиеся проблемы, связанные с подбором персонала и недостатки, характерные для большинства технологий по подбору персонала.

Естественный отбор: выживают только сильнейшие

Существует достаточно много технологий по подбору персонала: case study, ассессмент, интервью (в том числе стрессовое интервью), тестирование и т.д. Каждая из них обладает как определенными преимуществами, так и недостатками. Основные слабые места всех перечисленных технологий можно сформулировать следующим образом:

1) Огромные затраты временных ресурсов (время на проведение индивидуальных собеседований с каждым кандидатом, общее количество времени на проведение всех этапов отбора).

2) Затраты финансовых ресурсов (зарплата HR-специалистов, упущенные клиенты, когда собеседование проводит руководитель или специалист отдела продаж)

3) Слишком субъективная оценка кандидата (на каждом этапе кандидат оценивается только одним человеком, за исключением ассессмент-центра, и зачастую на основе каких-либо личных предпочтений)

4) Искусственность отбора менеджера по продажам, не позволяющая ему раскрыться и продемонстрировать свои практические навыки продаж

А как происходит подбор персонала в Вашей компании? Вы изматываете кандидатов двухчасовыми интервью, тестированиями и кейсами, устраиваете стрессовое собеседование, кидаясь в них ручками, задавая неприличные вопросы и изображая неадекватного начальника? А может, Вы подбираете сотрудников, исходя из того, в каком зодиакальном созвездии находилось Солнце и другие небесные объекты в момент рождения кандидата или, как это делают в некоторых европейских компаниях, пытаетесь просканировать ауру кандидата?

Проблемы при подборе менеджеров по продажам

Теперь давайте остановимся на проблемах, которые характерны практически для любого бизнеса при подборе менеджеров по продажам. Эти проблемы можно условно разделить на 2 категории: реальные проблемы и так называемые надуманные проблемы.

Реальные проблемы . Если говорить о реальных проблемах, то все они увязаны в строгую логическую цепочку.

1) Отсутствие четкого портрета кандидата и системы продаж в компании . Начнем с того, что при подборе менеджера по продажам в компании зачастую отсутствует четкий портрет кандидата. Чтобы составить такой портрет, необходимо ясно понимать, что представляют продажи в компании. Что для этого необходимо? Для этого нужно ответить на ряд простых вопросов:

1. Кто Ваш клиент?

2. Как должны строиться коммуникации с клиентом?

3. На каком этапе цепочки продаж будет работать кандидат?

Посудите сами, если менеджер по продажам работает только на входящих звонках — это один портрет кандидата, если ему необходимо бегать по полям и заниматься активными продажами — требуется уже совершенно другой человек, если же речь идет о продажах в салоне — это третий портрет менеджера по продажам и т.д. То есть портрет кандидата составляется в зависимости от того, кто клиент, как выстраиваются отношения с ним в компании и участка работы менеджера по продажам. Проблема отсутствия четкого портрета менеджера по продажам вытекает из самой главной проблемы — отсутствия системы продаж в компании. Именно поэтому компания не может составить четкие критерии портрета кандидата и определить его место в цепочке продаж. В связи с этим компания пытается найти универсального менеджера по продажам, который будет самостоятельно заниматься и поиском информации о клиенте, и холодными звонками, и проведением встреч с ЛПР, и выстраиванием дальнейших отношений с клиентом после осуществления акта продажи.

Безусловно, на рынке есть универсальные менеджеры по продажам, но всегда следует принимать во внимание тот факт, что универсальные специалисты не могут быть одинаково хороши на каждом участке работы, так как каждая область работы требует наличия у менеджера совершенно разных и часто совершенно противоположных качеств и навыков. Поэтому наиболее эффективным является использование многоступенчатой системы продаж, когда один человек занимается предварительным сбором информации о клиенте, другой занимается холодным обзвоном и назначением встреч, третий — проведением встреч с первыми лицами потенциальных клиентов, а четвертый — удержанием и дальнейшей работой с клиентов. Конечно, такой подход возможен только при условии разработанной системы продаж.

2) Отсутствие ответственности за решение о принятии на работу того или иного кандидата . Теперь задумайтесь над тем, кто в Вашей компании несет ответственность за такое решение и дальнейшие результаты работы нанятого менеджера по продажам? Есть ли такой человек в Вашей компании или подбор персонала происходит на формальном уровне, то есть когда в случае неудовлетворительных результатов работы нанятого продавца Ваш менеджер по персоналу только разводит руками и говорит «Ну я не знаю. Мне он показался хорошим специалистом»? Готовы ли Ваши менеджеры по подбору персонала или начальник по продажам брать на себя ответственность за принятого на работу сотрудника? Ответ на этот вопрос является очень показательным.

3) Отсутствие программы обучения/адаптации/мотивации персонала. Бывает и такая ситуация, когда в первые несколько месяцев работы новые менеджеры по продажам показывают очень хорошие результаты, но потом либо их эффективность резко падает, либо они сами внезапно уходят из Вашей компании и переходят в другой бизнес. В результате происходит постоянная текучка кадров: Вы тратите кучу денег на их подбор и обучение, но это не дает никакого результата. Как Вы думаете, с чем это может быть связано? Причин может быть несколько: либо отсутствие программы обучения и адаптации персонала, либо отсутствие мотивации менеджера, а если рассматривать проблему на уровне системы, то тут можно говорить об отсутствии или слабой корпоративной культуре компании.

Это реальные проблемы, с которыми зачастую сталкивается почти любой бизнес при подборе менеджеров по продажам.

Надуманные проблемы . Что касается так называемых надуманных проблем, то это в первую очередь различные стереотипы и заблуждения людей, не обладающих достаточным опытом в подборе персонала и общим пониманием бизнеса.

1) Отсутствие на рынке достойных кандидатов на работу в компании — одно из главных заблуждений. Безусловно, если говорить о лучших менеджерах по продажам, то они знают себе цену и никогда не ищут работу, их только выкупают из одного бизнеса в другой. Но прежде чем совершить такой шаг, задумайтесь о последствиях подобного решения. Ведь подобное решение опасно тем, что такой специалист приходит в компанию со своими стандартами продаж и его уже будет просто невозможно переобучить. Кроме того, если он привык работать только на встречах с первыми лицами компаний (менеджер активных продаж), то ему будет сложно работать на входящих телефонных звонках или заниматься продажами в салоне в силу его психологических характеристик. А если Вы к тому же хотите, чтобы он осуществлял полный цикл продаж, начиная со сбора информации о клиенте, в то время как на прошлой работе он занимался только встречами с собственниками бизнеса, то новая работа будет причинять ему явный дискомфорт и он ненадолго задержится в Вашей компании. Именно поэтому оптимальный вариант — найти не готового менеджера по продажам, а так называемый полуфабрикат, который обладает всеми необходимыми качествами для работы в Вашей компании, и взрастить его самостоятельно, проинвестировав в его обучение и адаптацию в Вашей компании. На таких менеджеров и ориентирована наша технология по подбору персонала.

2) Большая специфичность бизнеса , которую кандидат должен обязательно понимать во всех мельчайших деталях, то есть иметь опыт продаж в аналогичном бизнесе. Скажите, а действительно ли Ваш бизнес насколько специфичен? Если да, то в чем состоит его специфичность? Вы и правда считаете, что на работу необходимо принимать только такого менеджера по продажам, который уже поработал в другой компании с аналогичной деятельностью? А если на прошлом месте работы существовала совершенно другая система продаж, другие корпоративные стандарты и способы коммуникации с клиентом, уверены ли в том, что, придя в Вашу компанию, такой успешный в другой компании менеджер по продажам останется таким же эффективным? Нет! Вы не можете быть в этом уверенны. Поэтому в данном случае наиболее разумным будет найти менеджера по продажам, у которого есть опыт работы с Вашей целевой аудиторией, а уж продать ей он сможет абсолютно все: начиная от чехлов для танков и многошпиндельных станков и заканчивая программным обеспечением для бухгалтерии компании. Почему? Очень просто: он знает, как работать с Вашей целевой аудиторией, как выяснять ее потребности и как выстраивать с ней отношения. Именно поэтому такой менеджер всегда может предложить Вашей целевой аудитории именно то, что ей необходимо.

3) Менеджер по продажам — это талант, даруемый природой, и этой профессии нельзя научиться, если у человека нет врожденных способностей к эффективным продажам. Позвольте разрушить данный стереотип практическими наблюдениями. Многолетняя практика показывает, что при условии наличия разработанных корпоративных стандартов продаж и внутренней мотивации работника абсолютно любой человек может стать успешным менеджером по продажам. Вы сами можете провести подобный эксперимент и лично убедиться в этом.

Как составить портрет идеального менеджера по продажам?

Прежде чем приступить к набору менеджеров по продажам, необходимо составить его четкий портрет, который должен обязательно включать в себя следующие пункты:

1. Матрица клиент-продукт

Эта матрица представляет собой таблицу и наглядно показывает особенности продаж в Вашей компании, а именно: какой продукт и какому клиенту осуществляется продажа в Вашей компании. Это позволит Вам понять, знание какого продукта и опыт работы с какой целевой аудиторией необходимо иметь кандидату при отборе на Вашу вакансию.

2. Что важнее: знание продукта или знание клиента?

Если Ваш бизнес структурирован, продукт прост и понятен и Ваша компания работает на рынке b2c, то Вам необходим менеджер с хорошим знанием продукта. Если же продажи в Вашей компании строятся индивидуально по отношению к каждому клиенту, а сам продукт достаточно сложен, то Вам необходим менеджер, который имеет опыт продаж Вашей целевой аудитории. И этот опыт, конечно, является более ценным навыком, чем знание продукта, каким бы сложным он ни был.

3. Функционал менеджера по продажам

Функционал кандидата состоит из двух элементов. Во-первых, это его опыт, или приобретенные навыки, и, во-вторых, знания, которые он получил в ВУЗе, показывающие общий уровень развития кандидата

4. Психологический портрет кандидата

Он может включать себя огромное количество показателей и индивидуальных особенностей, начиная с общей структуры личности (например, менеджер активных продаж или салонный продавец и т.д.) и заканчивая мотивацией кандидата. Что касается мотивации, то Вы должны четко обосновать, почему тот или иной кандидат хотел бы работать именно в Вашей компании.

И так, составив портрет своего будущего продавца в компании клиента, мы производим отбор персонала в продажи с помощью проверенной технологии, которая раз за разом показывает свою эффективность. Суть ее — в следующей части данной статьи.

Технология конкурса подбора персонала в продажи

А теперь остановимся непосредственно на самой технологии конкурса по подбору персонала в продажи, которая уже доказала свою эффективность и практическую значимость после ее применения в более чем десяти крупных компаниях.

1. Область применения технологии

Данная технология может применяться только в том случае, когда у компании уже имеется сложившаяся система продаж, а также программа обучения и адаптации менеджеров по продажам после принятия на работу, и происходит регулярный массовый набор персонала в продажи. Если системы продаж и программы адаптации персонала в компании нет, то проведение подобных конкурсов станет просто бесполезной тратой ресурсов Вашей компании. При отсутствии стандартов продаж нанятые менеджеры просто не смогут понять, что и как им необходимо делать, почувствуют себя брошенными. В результате Вы будете страдать от постоянной высокой текучки кадров уже в первый месяц работы менеджеров. Более того, этот процесс будет продолжаться до тех пор, пока в компании не будет выстроена система продаж.

2. Преимущества технологии

Во-первых, данная технология существенно экономит время на подбор персонала. Конкурс продолжается около 6 часов. В течение конкурса оцениваются около 30 человек. Таким образом, на каждого человека уходит около 12 минут времени. А теперь сравните эти затраты времени с теми, которые Вы несете, используя другие технологии подбора персонала.

Во-вторых, технология практически полностью исключает ошибки при подборе персонала. В комиссии присутствует, как правило, 5 человек, которые имеют опыт продаж как в области Вашего бизнеса, так и из смежных бизнесов. При прохождении кандидатом всех этапов конкурса на его счет формируются 15 экспертных мнений. Таким образом, исключается вероятность индивидуально субъективного отношения к кандидату.

Наконец, в-третьих, технология позволяет получить исчерпывающий объем информации по каждому кандидату: знание продукта и продаж (теоретические знания), практические навыки продаж, психологический портрет кандидата, его мотивация, а также его модель поведения в стрессовой ситуации. И все это можно получить, затратив на каждого кандидата всего лишь чуть более десяти минут времени.

По сути данная технология представляет собой не что иное, как имитацию естественного отбора, когда в реальных условиях кандидату необходимо продемонстрировать все свои практические навыки продаж и на деле доказать, что он лучший, тем самым устранив всех своих ближайших конкурентов. При этом вся процедура конкурса построена таким образом, чтобы с самого начала создать жесткую конкурентную среду и еще на первых этапах отсеять наиболее слабых кандидатов, гуманно избавив их от жестокой борьбы на последнем этапе конкурса. Ведь как мы помним из курса биологии, именно внутривидовая конкуренция является наиболее жестокой. То же самое происходит и в жизни, и на конкурсе. Все менеджеры по продажам как представители одного вида отличаются друг от друга по тому или иному признаку. Но так как все они имеют абсолютно одинаковые потребности, то становится очевидным, насколько тяжелой и изматывающей становится их борьба между собой, в которой побеждают только сильнейшие. И именно в этом состоит главное преимущество технологии конкурса по сравнению с ассессмент-центром. Ведь при ассессменте для кандидата создаются искусственные условия (например, любимая игра HR-менеджеров, когда они с кандидатом имитируют ситуацию продажи), в которых он просто не может полноценно раскрыться и показать все, что он умеет. Технология конкурса полностью решает эту проблему.

Алгоритм конкурса

1) Сбор резюме

Сбор резюме и отбор кандидатов на конкурс проводится только на основе рассмотрения опыта кандидата. Все остальная информация о кандидате совершенно неважна. Кандидаты без опыта продаж обычно отсеиваются либо на первом, либо на втором этапе конкурса. При этом конкурс состоится только при том условии, что будет отобрано не менее 10 кандидатов на одно место, половина из которых должна иметь опыт продаж целевой аудитории компании. Таким образом, задачей этого этапа является сбор как можно большего количества резюме, что позволяет создать максимально возможную конкурентную среду среди кандидатов.

2) Блиц-знакомство

Задачами этого этапа является оценка материальных притязаний кандидата в Вашей компании и его общая оценка как менеджера по продажам.

В ходе этого этапа задаются простые, но увязанные в жесткую логическую цепочку вопросы (т.н. проективные методики).

Например, первый самый простой вопрос звучит следующим образом: «Сколько Вы хотите здесь зарабатывать? » Во-первых, ответ кандидата показывает его амбициозность, а, во-вторых, насколько хорошо он знаком с Вашим бизнесом. Так, если кандидат при собеседовании в автосалон, занимающийся продажей автомобилей класса премиум, говорит о том, что он хочет зарабатывать только 20 000 рублей в месяц, то это означает, что он не совсем представляет, как устроен Ваш бизнес.

Второй вопрос: «Какую пропорцию оклада и процента от продаж Вы считаете наиболее справедливой?» Ответ кандидата покажет Вам его т.н. генетическую способность быть продавцом. Так, если он говорит, что пропорция должна быть 50 на 50, то перед Вами точно не менеджер по продажам, если он называет пропорцию 20 на 80, то такой кандидат, скорее всего, является хорошим продавцом.

Этот вопрос идет в паре со следующим вопросом: «Какой минимальный оклад Вас устроит?» После того как кандидат называет конкретную сумму, ему задается такой вопрос: «Что за этот минимальный оклад мы от Вас получим?» . Этим вопросом проверяется образ его мышления: ориентирован ли он в работе на результат или больше на процесс. Так, если он говорит о том, что первым делом он придет и изучит продукт Вашей компании, а потом будет следовать своим должностным инструкциям, то, скорее всего, перед Вами человек, ориентированный на процесс. Если же кандидат говорит, что он будет продавать Ваш продукт, то это менеджер, ориентированный на результат. После этого резонным будет вопрос о том, каковы будут его объемы продаж ежемесячно. Если кандидат плохо знаком с Вашим бизнесом, то задачу можно упростить, задав конкретную цифру входящего потока клиентов и узнать, скольким из них он сможет продать продукт Вашей компании. Ответ на этот вопрос показывает понимание кандидата Вашего бизнеса, а также его готовность брать на себя ответственность за результат. Менеджер, ориентированный на процесс будет гораздо дольше идти к конкретному ответу, будет колебаться и говорить о том, что объем продаж будет зависеть, например, от того, будут ли это входящие клиенты и т.д. Таким образом, он не готов брать на себя ответственность за результат и прилагать какие-либо дополнительные усилия, например, при отсутствии входящих клиентов в салонных продажах. Это также показывает, на что готов кандидат, чтобы работать в Вашей компании. Как правило, именно те люди, которые уже на первом этапе показывают свою инициативность и готовность брать на себя ответственность, показывают лучшие результаты на последнем самом важном этапе конкурса.

Также на этом этапе кандидаты заполняют анкеты на знание продукта и теоретические основы продаж. По результатам этого тура на следующий этап проходит около половины кандидатов.

3) Имитация продаж

На этом этапе моделируется ситуация продажи и проверяется, способность кандидата устанавливать контакт, умение выяснять потребности, презентовать продукт и работать с возражениями по цене.

На этом этапе особенно важно присутствие в комиссии продавцов из другого бизнеса для того, чтобы незнание продукта не приводило к снижению оценки кандидата членами комиссии. Потому что если кандидат недостаточно хорошо знаком с продуктом компании, то его рейтинг автоматически падает в глазах специалистов Вашего бизнеса, а других экспертов это нисколько не смущает, так как они обращают внимание именно на технику продаж кандидата. Таким образом, комиссия должна быть сбалансированной по своему составу.

Кроме того, в комиссии также обязательно должен присутствовать будущий начальник кандидата, который обладает правом табу на любого кандидата. Это означает, что даже если остальные члены комиссии проголосовали за то, чтобы пропустить кандидата в следующий этап, начальник может отказаться и не пропустить кандидата в следующий тур. В данном случае, его голос будет решающим. Этим решением ответственность за принятие на работу того или иного кандидата возлагается непосредственно на его будущего руководителя. Кроме того, это мнение руководителя особенно важно, так как кандидат будет работать именно под его начальством и необходимо, чтобы он полностью подходил ему как по своим личным, так и профессиональным качествам.

На этом этапе кандидаты дополнительно заполняют анкеты, которые раскрывают их психологический профиль и мотивацию.

4) Полевые испытания

Последний этап — это уже реальные условия жизни. Он заключается в том, что все кандидаты, прошедшие в этот тур, отправляются на конкретный участок города (пешеходная улица, парковка перед супермаркетом и т.д.) и перед ними ставится цель — продать как можно больше и взять контакты у своего покупателя. При этом участок должен быть выбран таким образом, чтобы он был полностью просматриваемым, чтобы наблюдатели могли во время продажи кандидатом подойти на определенную дистанцию и посмотреть, как ведет себя кандидат.

В ходе этого этапа оценивается очень многое: навыки продаж кандидата по всем этапам продаж от установления контакта с незнакомым человеком до переговоров по цене, модели и стратегии продаж кандидата, его мотивация и т.д.

Оценка кандидата на этом этапе начинается, прежде всего, с анализа того, какую стратегию продаж кандидат использует в реальной жизни. При этом стратегии продаж у кандидатов могут быть самыми разными. Например, стратегия многочисленных небольших продаж без переговоров по цене: останавливает всех подряд, предлагает им один и тот же продукт и соглашается на любую цену, которую назовет покупатель. Другой кандидат, например, останавливает выборочно кого-то из потока людей и выясняет их потребности, а потом пытается им что-то предложить. Кто-то любит собирать вокруг себя толпу народа и продавать массово. Например, девушки очень часто собирают молодых людей вокруг себя и продают за счет своей внешности. Попадаются и очень предприимчивые люди. Например, на одном из конкурсов молодой человек купил в киоске воздушных шариков, надувал и продавал их девушкам с наценкой в 50%, другие рассказывают анекдоты, поют песни или танцуют. При этом наиболее высоко оценивается продажа услуг собственного изготовления. Но попадаются кандидаты, которые, совершив одну продажу, стоят в сторонке и курят, например, продав свой мобильный телефон стоимостью 6000 рублей за 3000 рублей.

Этот этап наиболее ярко показывает, на что готовы кандидаты, чтобы получить место в компании. Бывали случаи, когда люди даже продавали вещи с себя — барсетки, мобильники и прочие вещи за полцены только для того, чтобы устроиться на работу. Это говорит о приверженности и о мотивации кандидата.

Результаты этапа оцениваются по двум критериям: формальному и неформальному. Формальный критерий заключается в таких показателях, как сумма продаж кандидата, количество совершенных продаж и средний объем продаж. Неформальный критерий состоит в оценке стратегии продаж кандидата: как и кому он продавал. Также важным является выяснение у покупателя мотива его покупки: купил ли он из жалости, чтобы отстал кандидат, или действительно потому, что предложенная ему услуга была именно тем, что ему необходимо.

После этого этапа к финалистам при необходимости могут быть применены более глубокие методы психодиагностики, но обычно это не требуется. Вообще, рекомендуется записывать все этапы конкурса на диктофон и видеокамеру, чтобы в случае сомнений при выборе кандидата в финале можно было еще раз вернуться к записям и пересмотреть свою оценку кандидата. Решение об окончательном выборе финалистов принимается в тот же день на основе полученных кандидатом в течение всего конкурса экспертных оценок.

Условия для успешного проведения конкурса

Для того, чтобы конкурс состоялся и прошел максимально эффективно, необходимо соблюдать следующие условия.

1. Разработать портрет необходимого менеджера по продажам

2. Обеспечить необходимое количество пришедших кандидатов в пропорции 10 человек на 1 место.

3. Составить четкую программу по адаптации и обучению персонала после завершения конкурса.

По описанной технологии было проведено уже более десятка конкурсов и просмотрено несколько сотен кандидатов. Технология конкурса наиболее оптимально сочетает в себя все существующие технологии по подбору персонала: собеседование, ассессмент-центр, анкетирование и т.д., что обеспечивает массу преимуществ для компании: экономия времени (около 12 минут на каждого кандидата) и максимальный объем информации по каждому кандидату (психологический портрет, практические навыки продаж, знание продукта и т.д.).

Часть 1. Естественный отбор: выживают только сильнейшие

Современные технологии подбора персонала

Существует достаточно много технологий по подбору персонала: case study, ассессмент, (в том числе стрессовое ), тестирование и т.д. Каждая из них обладает как определенными преимуществами, так и недостатками. Основные слабые места всех перечисленных технологий можно сформулировать следующим образом:

1) Огромные затраты временных ресурсов (время на проведение индивидуальных с каждым кандидатом, общее количество времени на проведение всех этапов отбора).

2) Затраты финансовых ресурсов (зарплата - , упущенные клиенты, когда проводит или отдела продаж)

3) Слишком субъективная оценка кандидата (на каждом этапе оценивается только одним человеком, за исключением ассессмент-центра, и зачастую на основе каких-либо личных предпочтений)

4) Искусственность отбора , не позволяющая ему раскрыться и продемонстрировать свои практические навыки продаж

А как происходит в Вашей компании? Вы изматываете кандидатов двухчасовыми интервью, тестированиями и кейсами, устраиваете стрессовое , кидаясь в них ручками, задавая неприличные вопросы и изображая неадекватного начальника? А может, Вы подбираете сотрудников, исходя из того, в каком зодиакальном созвездии находилось Солнце и другие небесные объекты в момент рождения кандидата или, как это делают в некоторых европейских компаниях, пытаетесь просканировать ауру кандидата?

В следующей части этой статьи речь пойдет о проблемах, с которыми сталкиваются любые компании при подборе менеджеров по продажам.

Часть 2. Проблемы при подборе менеджеров по продажам

Теперь давайте остановимся на проблемах, которые характерны практически для любого бизнеса при подборе менеджеров по продажам. Этим проблемы можно условно разделить на 2 категории: реальные проблемы и так называемые надуманные проблемы.

Реальные проблемы. Если говорить о реальных проблемах, то все они увязаны в строгую логическую цепочку.

1) Отсутствие четкого портрета кандидата и системы продаж в компании. Начнем с того, что при подборе в компании зачастую отсутствует четкий портрет кандидата. Чтобы составить такой портрет, необходимо ясно понимать, что представляют продажи в компании. Что для этого необходимо? Для этого нужно ответить на ряд простых вопросов:

Кто Ваш клиент?
Как должны строиться коммуникации с клиентом?
На каком этапе цепочки продаж будет работать ?

Посудите сами, если работает только на входящих звонках – это один портрет кандидата, если ему необходимо бегать по полям и заниматься активными продажами – требуется уже совершенно другой человек, если же речь идет о продажах в салоне – это третий портрет по продажам и т.д. То есть портрет кандидата составляется в зависимости от того, кто клиент, как выстраиваются отношения с ним в компании и участка работы по продажам. Проблема отсутствия четкого портрета менеджера по продажам вытекает из самой главной проблемы – отсутствия системы продаж в компании. Именно поэтому компания не может составить четкие критерии портрета кандидата и определить его место в цепочке продаж.

В связи с этим компания пытается найти универсального менеджера по продажам, который будет самостоятельно заниматься и поиском информации о клиенте, и холодными звонками, и проведением встреч с ЛПР, и выстраиванием дальнейших отношений с клиентом после осуществления акта продажи.

Безусловно, на рынке есть универсальные , но всегда следует принимать во внимание тот факт, что универсальные специалисты не могут быть одинаково хороши на каждом участке работы, так как каждая область работы требует наличия у менеджера совершенно разных и часто совершенно противоположных качеств и навыков. Поэтому наиболее эффективным является использование многоступенчатой системы продаж, когда один человек занимается предварительным сбором информации о клиенте, другой занимается холодным обзвоном и назначением встреч, третий – проведением встреч с первыми лицами потенциальных клиентов, а четвертый – удержанием и дальнейшей работой с клиентов. Конечно, такой подход возможен только при условии разработанной системы продаж.

2) Отсутствие ответственности за решение о принятии на работу того или иного кандидата. Теперь задумайтесь над тем, кто в Вашей компании несет ответственность за такое решение и дальнейшие результаты работы нанятого менеджера по продажам? Есть ли такой человек в Вашей компании или происходит на формальном уровне, то есть когда в случае неудовлетворительных результатов работы нанятого продавца Ваш по персоналу только разводит руками и говорит «Ну я не знаю. Мне он показался хорошим специалистом»? Готовы ли Ваши менеджеры по подбору персонала или по продажам брать на себя ответственность за принятого на работу сотрудника? Ответ на этот вопрос является очень показательным.

3) Отсутствие программы обучения/адаптации/мотивации персонала. Бывает и такая ситуация, когда в первые несколько месяцев работы новые показывают очень хорошие результаты, но потом либо их эффективность резко падает, либо они сами внезапно уходят из Вашей компании и переходят в другой бизнес. В результате происходит постоянная текучка кадров: Вы тратите кучу денег на их подбор и обучение, но это не дает никакого результата. Как Вы думаете, с чем это может быть связано? Причин может быть несколько: либо отсутствие программы обучения и адаптации персонала, либо отсутствие мотивации менеджера, а если рассматривать проблему на уровне системы, то тут можно говорить об отсутствии или слабой корпоративной культуре компании.

Надуманные проблемы. Что касается так называемых надуманных проблем, то это в первую очередь различные стереотипы и заблуждения людей, не обладающих достаточным опытом в подборе персонала и общим пониманием бизнеса.

1) Отсутствие на рынке достойных кандидатов на работу в компании – одно из главных заблуждений. Безусловно, если говорить о лучших менеджерах по продажам, то они знают себе цену и никогда не ищут работу, их только выкупают из одного бизнеса в другой. Но прежде чем совершить такой шаг, задумайтесь о последствиях подобного решения. Ведь подобное решение опасно тем, что такой приходит в компанию со своими стандартами продаж и его уже будет просто невозможно переобучить. Кроме того, если он привык работать только на встречах с первыми лицами компаний ( активных продаж), то ему будет сложно работать на входящих телефонных звонках или заниматься продажами в салоне в силу его психологических характеристик. А если Вы к тому же хотите, чтобы он осуществлял полный цикл продаж, начиная со сбора информации о клиенте, в то время как на прошлой работе он занимался только встречами с собственниками бизнеса, то новая работа будет причинять ему явный дискомфорт и он ненадолго задержится в Вашей компании. Именно поэтому оптимальный вариант – найти не готового менеджера по продажам, а так называемый полуфабрикат, который обладает всеми необходимыми качествами для работы в Вашей компании, и взрастить его самостоятельно, проинвестировав в его обучение и адаптацию в Вашей компании. На таких менеджеров и ориентирована наша технология по подбору персонала.

2) Большая специфичность бизнеса, которую кандидат должен обязательно понимать во всех мельчайших деталях, то есть иметь опыт продаж в аналогичном бизнесе. Скажите, а действительно ли Ваш бизнес насколько специфичен? Если да, то в чем состоит его специфичность? Вы и правда считаете, что на работу необходимо принимать только такого менеджера по продажам, который уже поработал в другой компании с аналогичной деятельностью? А если на прошлом месте работы существовала совершенно другая система продаж, другие корпоративные стандарты и способы коммуникации с клиентом, уверены ли в том, что, придя в Вашу компанию, такой успешный в другой компании останется таким же эффективным? Нет! Вы не можете быть в этом уверенны. Поэтому в данном случае наиболее разумным будет найти менеджера по продажам, у которого есть опыт работы с Вашей целевой аудиторией, а уж продать ей он сможет абсолютно все: начиная от чехлов для танков и многошпиндельных станков и заканчивая программным обеспечением для бухгалтерии компании. Почему? Очень просто: он знает, как работать с Вашей целевой аудиторией, как выяснять ее потребности и как выстраивать с ней отношения. Именно поэтому такой менеджер всегда может предложить Вашей целевой аудитории именно то, что ей необходимо.

3) Менеджер по продажам – это талант, даруемый природой, и этой профессии нельзя научиться, если у человека нет врожденных способностей к эффективным продажам. Позвольте разрушить данный стереотип практическими наблюдениями. Многолетняя практика показывает, что при условии наличия разработанных корпоративных стандартов продаж и внутренней мотивации работника абсолютно любой человек может стать успешным . Вы сами можете провести подобный эксперимент и лично убедиться в этом.

В третьей части статьи мы расскажем, с чего надо начинать до начала подбора менеджеров по продажам.

Часть 3. Как составить портрет идеального менеджера по продажам?

Матрица клиент-продукт

Что важнее: знание продукта или знание клиента?

Функционал менеджера по продажам

Психологический портрет кандидата

И так, составив портрет своего будущего продавца в компании клиента, мы производим отбор персонала в продажи с помощью проверенной технологии, которая раз за разом показывает свою эффективность. Суть ее – в следующей части данной статьи.

Часть 4. Технология конкурса подбора персонала в продажи

А теперь остановимся непосредственно на самой технологии конкурса по подбору персонала в продажи, которая уже доказала свою эффективность и практическую значимость после ее применения в более, чем десяти крупных компаниях.

Область применения технологии

Преимущества технологии

Во-вторых, технология практически полностью исключает ошибки при подборе персонала. В комиссии присутствует, как правило, 5 человек, которые имеют опыт продаж, как в области Вашего бизнеса, так и из смежных бизнесов. При прохождении кандидатом всех этапов конкурса, на его счет формируются 15 экспертных мнений. Таким образом, исключается вероятность индивидуально субъективного отношения к кандидату.

По сути данная технология представляет собой ни что иное, как имитацию естественного отбора, когда в реальных условиях кандидату необходимо продемонстрировать все свои практические навыки продаж и на деле доказать, что он лучший, тем самым устранив всех своих ближайших конкурентов. При этом вся процедура конкурса построена таким образом, чтобы с самого начала создать жесткую конкурентную среду и еще на первых этапах отсеять наиболее слабых кандидатов, гуманно избавив их от жестокой борьбы на последнем этапе конкурса. Ведь как мы помним из курса биологии, именно внутривидовая конкуренция является наиболее жестокой. То же самое происходит и в жизни, и на конкурсе. Все менеджеры по продажам как представители одного вида отличаются друг от друга по тому или иному признаку. Но так как все они имеют абсолютно одинаковые потребности, то становится очевидным, насколько тяжелой и изматывающей становится их борьба между собой, в которой побеждают только сильнейшие. И именно в этом состоит главное преимущество технологии конкурса по сравнению с ассессмент-центром. Ведь при ассессменте для кандидата создаются искусственные условия (например, любимая игра -менеджеров, когда они с кандидатом имитируют ситуацию продажи), в которых он просто не может полноценно раскрыться и показать все, что он умеет. Технология конкурса полностью решает эту проблему.

Рассмотрим алгоритм этой технологии и условия ее применения в заключительной части статьи.

Часть 5. Алгоритм конкурса

1) Сбор резюме

Сбор и отбор кандидатов на конкурс проводится только на основе рассмотрения опыта кандидата. Все остальная информация о кандидате совершенно неважна. Кандидата без опыта продаж обычно отсеиваются либо на первом, либо на втором этапе конкурса. При этом конкурс состоится только при том условии, что будет отобрано не менее 10 кандидатов на одно место, половина из которых должна иметь опыт продаж целевой аудитории компании. Таким образом, задачей этого этапа является сбор как можно большего количества , что позволяет создать максимально возможную конкурентную среду среди кандидатов.

2) Блиц-знакомство

В ходе этого этапа задаются простые, но увязаны в жесткую логическую цепочку вопросы (т.н. проективные методики).

Например, первый самый простой вопрос звучит следующим образом: «Сколько Вы хотите здесь зарабатывать?» Во-первых, ответ кандидата показывает его амбициозность, а, во-вторых, насколько хорошо он знаком с Вашим бизнесом. Так, если кандидат при собеседовании в автосалон, занимающийся продажей автомобилей класса премиум, говорит о том, что он хочет зарабатывать только 20 000 рублей в месяц, то это означает, что он не совсем представляет, как устроен Ваш бизнес.

Второй вопрос: «Какую пропорцию оклада и процента от продаж Вы считаете наиболее справедливой?» Ответ кандидата покажет Вам его т.н. генетическую способность быть продавцом. Так, если он говорит, что пропорция должна быть 50 на 50, то перед Вами точно не менеджер по продажам, если он называет пропорция 20 на 80, то такой кандидат, скорее всего, является хорошим продавцом.

Этот вопрос идет в паре со следующим вопросом: «Какой минимальный оклад Вас устроит?» После того как кандидат называет конкретную сумму, ему задается такой вопрос: «Что за этот минимальный оклад мы от Вас получим?». Этим вопросом проверяется образ его мышления: ориентирован ли он в работе на результат или больше на процесс. Так, если он говорит о том, что первым делом он придет и изучит продукт Вашей компании, а потом будет следовать своим должностным инструкциям, то, скорее всего, перед Вами человек, ориентированный на процесс. Если же кандидат говорит, что он будет продавать Ваш продукт, то это менеджер, ориентированный на результат. После этого резонным будет вопрос о том, каковы будут его объемы продаж ежемесячно. Если кандидат плохо знаком с Вашим бизнесом, то задачу можно упростить, задав конкретную цифру входящего потока клиентов и узнать, скольким из них он сможет продать продукт Вашей компании. Ответ на этот вопрос показывает понимание кандидата Вашего бизнеса, а также его готовность брать на себя ответственность за результат.

Менеджер, ориентированный на процесс будет гораздо дольше идти к конкретному ответу, будет колебаться и говорить о том, что объем продаж будет зависеть, например, от того, будут ли эти входящие клиенты и т.д. Таким образом, он не готов брать на себя ответственность за результат и прилагать какие-либо дополнительные усилия, например, при отсутствии входящих клиентов в салонных продажах. Это также показывает, на что готов кандидат, чтобы работать в Вашей компании. Как правило, именно те люди, которые уже на первом этапе показывают свою инициативность и готовность брать на себя ответственность, показывают лучшие результаты на последнем самом важном этапе конкурса.

3) Имитация продаж

На этом этапе особенно важно присутствие в комиссии продавцов из другого бизнеса для того, чтобы незнание продукта не приводило к снижению оценки кандидата членами комиссии. Потому что если кандидат недостаточно хорошо знаком с продуктом компании, то его рейтинг автоматически падает в глазах Вашего бизнеса, а других экспертов это нисколько не смущает, так как они обращают внимание именно на технику продаж кандидата. Таким образом, комиссия должна быть сбалансированной по своему составу.

Кроме того, в комиссии также обязательно должен присутствовать будущий кандидата, который обладает правом табу на любого кандидата. Это означает, что даже если остальные члены комиссии проголосовали за то, чтобы пропустить кандидата в следующий этап, начальник может отказаться и не пропустить кандидата в следующий тур. В данном случае, его голос будет решающим. Этим решением ответственность за принятие на работу того или иного кандидата возлагается непосредственно на его будущего руководителя. Кроме того, это мнение руководителя особенно важно, так как кандидат будет работать именно под его начальством и необходимо, чтобы он полностью подходил ему как по своим личным, так и профессиональным качествам.

4) Полевые испытания

Последний этап – это уже реальные условия жизни. Он заключается в том, чтобы все кандидаты, прошедшие в этот тур, отправляются на конкретный участок города (пешеходная улица, парковка перед супермаркетом и т.д.) и перед ними ставится цель – продать как можно больше и взять контакты у своего покупателя. При этом участок должен быть выбран таким образом, чтобы он был полностью просматриваемым, чтобы наблюдатели могли во время продажи кандидатом подойти на определенную дистанцию и посмотреть, как ведет себя кандидат.

Оценка кандидата на этом этапе начинается, прежде всего, с анализа того, какую стратегию продаж кандидат использует в реальной жизни. При этом стратегии продаж у кандидатов могут быть сами разными. Например, стратегия многочисленных небольших продаж без переговоров по цене: останавливает всех подряд, предлагает им один и тот же продукт и соглашаются на любую цену, которую назовет покупатель. Другой кандидат, например, останавливает выборочно кого-то из потока людей и выясняет их потребности, а потом пытается им что-то предложить. Кто-то любит собирать вокруг себя толпу народа и продавать массово. Например, девушки очень часто собирают молодых людей вокруг себя и продают за счет своей внешности. Попадаются и очень предприимчивые люди. Например, на одном из конкурсов молодой человек купил в киоске воздушных шариков, надувал и продавал их девушкам с наценкой в 50%, другие рассказывают анекдоты, поют песни или танцуют. При этом наиболее высоко оценивается продажа услуг собственного изготовления. Но попадаются кандидаты, которые, совершив одну продажу, стоят в сторонке и курят, например, продав свой мобильный телефон стоимостью 6000 рублей за 3000 рублей.

Этот этап наиболее ярко показывает, на что готовы кандидаты, чтобы получить место в компании. Бывали случаи, когда люди даже продавали вещи с себя – барсетки, мобильники и прочие вещи за полцены только для того, чтобы устроиться на работу. Это говорит о приверженности и о мотивации кандидата.

Результаты этапа оцениваются по двум критериям: формальному и неформальному. Формальный критерий заключается в таких показателях, как сумма продаж кандидата, количество совершенных продаж и средний объем продаж. Неформальный критерий состоит в оценке стратегии продаж кандидата: как и кому он продавал. Также важным является выяснение у покупателя мотива его покупки: купил ли он из жалости, чтобы отстал кандидат или действительно потому, что предложенная ему кандидатом услуга была именно тем, что ему необходимо.

Условия для успешного проведения конкурса

Для того, чтобы конкурс состоялся и прошел максимально эффективно, необходимо соблюдать следующие условия.

Разработать портрет необходимого менеджера по продажам
Обеспечить необходимое количество пришедших кандидатов в пропорции 10 человек на 1 место.
Составить четкую программу по адаптации и обучению персонала после завершения конкурса.

Таким образом, в настоящее время существует множество самых разных инструментов по подбору и оценке персонала. По описанной технологии было проведено уже более десятка конкурсов и просмотрено несколько сотен кандидатов. Технология конкурса наиболее оптимально сочетает в себя все существующие технологии по подбору персонала: , assessment центр, анкетирование и т.д., что обеспечивает массу преимуществ для компании: экономия времени (около 12 минут на каждого кандидата) и максимальный объем информации по каждому кандидату (психологический портрет, практические навыки продаж, знание продукта и т.д.).

В процессе управления менеджер по продажам осуществляет ряд функций:

организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы;

распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов;

проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений;

решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных;

знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей;

проведение собраний и представительство;

заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

Портрет современного менеджера по продажам

менеджер продажа торговый труд

При подборе менеджера по продажам - сотрудника ответственного за продажи в компании должен быть четкий портрет кандидата. Каким должен быть менеджер по продажам?

Конечно, каждая компания, определяет для себя, каким должен быть их менеджер по продажам. Мы предлагаем портрет, максимально приближенный к идеальному.

Портрет идеального кандидата на позицию менеджер по продажам является эталоном, на который должны равняться все сотрудники отдела продаж.

Менеджер по продажам -- один из самых важных сотрудников в компании.

В первую очередь, менеджер по продажам должен быть профессиональным продавцм услуг компании.

Он всегда "на передовой", лицом к лицу с Клиентом. Он талантливый переговорщик, харизматичная личность, человек-магнит, он приносит деньги компании. Высокая самооценка, высокая степень самопринятия, плюс мышление удачливого, процветающего человека обеспечивают ему успех.

Он позитивен, никогда не критикует конкурентов, потому что уважает достижения других и уверен в себе. Он все равно лучший! Он грамотно и убедительно демонстрирует свое видение решения задач Клиента. Он не носит маску, не говорит того, чего нет на самом деле, потому что он дорожит своим именем, честью. Он не рассказывает о себе, а демонстрирует себя, свои знания, интерес и понимание бизнеса Клиента, а главное, способность и готовность предложить выгоду Клиенту.

Его первоочередная цель при общении с Клиентом -- понимание Клиента, его бизнеса, его целей, страхов, желаний, стратегии, состояния бизнеса. Он уделяет время и усилия на то, чтобы понять бизнес Клиента и узнать некоторые подробности еще до встречи. Он уделяет время для подготовки, потому что бережет время Клиента и ценит каждый контакт. До встречи проясняет масштабы бизнеса, специфику, отраслевые проблемы, прогнозы, историю развития, конкурентов и клиентов. Осведомленность позволяет ему сразу перейти к делу: "Я уже знаю, что у Вас (обрисовывает бизнес, масштабы, прогнозы), а я вам предлагаю использовать еще одно преимущество (озвучивает предложение), для этого надо сделать вот такие шаги (предлагает план первоочередных действий)".

У менеджера по продажам, как у профессионального продавца, каждый контакт рано или поздно превращается в контракт.

Почему Клиент доверяет менеджеру по продажам?

Потому что он хорошо знает Клиента, его среду, образ жизни, систему ценностей. Потому что он знает, что и как организовано в других аналогичных компаниях данной отрасли, как обстоят дела у конкурентов. Потому что он выступает на равных, не создает видимость, а реально думает, живет и выглядит, как бизнесмен.

Менеджер по продажам знает, что Клиент будет говорить только с тем человеком, который имеет мышление бизнесмена, так же живо интересуется бизнесом, знает тенденции на рынке, а главное, выступает как специалист, который пришел не просто продать, а совместно поразмышлять о выгодах Клиента, дополнительных преимуществах, неиспользованных возможностях. Он понимает, что Клиенту надоело выслушивать презентации товаров (услуг), но что Клиент с удовольствием готов поговорить о своем бизнесе и дополнительных преимуществах. Поэтому он сначала ищет ответ на вопрос: как именно он поможет клиенту заработать на его предложении, улучшить конкурентоспособность и т.п.

Менеджер по продажам имеет:

1. Презентабельный внешний вид

2. Высокие профессиональные знания и навыки:

Знание и умение эффективно применять техники продаж;

Доскональные знание всех продуктов/услуг компании, их особенности, выгоду которую они дают клиенту;

Быстрое, но продуманное принятие решений;

Умение брать на себя ответственность за свои действия;

Умение убеждать, добиваться желаемого результата;

Навыки проведения эффективных презентаций, переговоров и умение выявлять потребности клиента;

Высокие коммуникативные навыки и умение общаться с клиентом в любых ситуациях, способность не показывать своё раздражение и негатив, возникающий по отношению к клиенту, а также нивелировать подобное состояние у клиента.

3. Опыт успешных продаж.

4. Умение презентовать

5. Целеустремленность.

6. Лидерские качества.

7. Грамотная речь.

8. Стрессоустойчивость.

9. Желание учиться и развиваться.

10. Активная жизненная позиция.

11. Креативность.

12. Обаяние.

13. Наличие коммерческих связей и прочих деловых контактов.

14. Профильное высшее образование.

15. Харизматичность.

16. Энергичность, огонёк в глазах.

17. Инициативность.

18. Самомотивация и любовь к работе.

Личные качества - это, один из ключевых моментов при определении портрета менеджера по продажам:

1. Искренность -- важнейшее качество, поскольку в основе продажи лежит доверие. Люди должны доверять человеку, который им что-то продает. Как можно оценить чью-то искренность? Задавайте прямые вопросы и ждите таких же ответов. Кандидат должен реально и объективно оценить свои достоинства и слабости. Кто дает уклончивые ответы и игнорирует вопросы, скорее всего не будет искренен. Нужен тот, кто будет открыт перед вами.

2. Эмпатия. Смотрите на кандидата глазами клиента. Эмпатия -- это способность отождествления себя с другим лицом, способность концентрироваться на том, кто в данный момент говорит. Человек, наделенный этим качеством, может вчувствоваться в положение собеседника, он излучает тепло. Итак, обращайте внимание на способность к эмпатии, ищите того, кто интересуется другими, а не только собой.

3. Симпатичность. Назовем это фактором дружбы, который также очень важен. Тесный контакт менеджера по продажам с клиентом начинается с того момента, когда клиент почувствует симпатию к нему. Кроме того, у клиента должна быть уверенность, что менеджеру по продажам нравится иметь с ним дело.

4. Энергичность. Энергия -- основа энтузиазма, а энтузиазм -- основа достижения успеха. Отличного менеджера по продажам отличает позитивная и оптимистическая жизненная установка. Его голос, жесты, глаза -- все излучает радость. Он не безразличен к тому, что его окружает.

5. Уверенность. Нужен тот, кто осознает свои достоинства и недостатки, любит себя и хорошо чувствует себя на своем месте. Принимает ответственность за свою судьбу. Держит себя в руках.

6. Гибкость. Тот, кто гибок, открыт на все новое, всегда готов попробовать что-то другое. Он готов к переменам, готов усваивать новые сведения, чтобы улучшить свои результаты и не оставаться на месте.

7. Вовлеченность. Во-первых, этот человек должен быть способен к саморазвитию. Есть один тест, который проводится во время собеседования:

„Не могли бы вы перечислить книги и видео, которыми пользовались с целью вашего дальнейшего совершенствования?" Когда собеседник от удивления не знает, что ответить, пожимаем руку и провожаем до дверей. Почему? Люди, которые не заботятся о своем внутреннем росте, не могут быть хорошими менеджерами по продажам. Такие люди не готовы к дальнейшему обучению, не выказывают интереса к профессиональному самосовершенствованию.

8. Компетентность. Должны обратить внимание на то, каких успехов достиг ваш кандидат в прошлом, каковы были его эффективность, показатели в работе. Когда речь пойдет о предыдущих достижениях кандидата, задавайте конкретные вопросы: „Какими ранее достигнутыми успехами вы гордитесь больше всего? Каким был лучший результат в фирме, где вы работали раньше?". Очень важен накопленный профессиональный опыт.

9. Адаптивность, то есть способность приспосабливаться к разным ситуациям. Расспрашивайте кандидатов об их жизненном опыте и узнаете, насколько они могут проявлять свою гибкость.

10. Целеустремленность и высокие стремления. Он должен действительно хотеть получить эту работу, быть в восторге от возможности ее выполнять и иметь потребность в исполнении поручений.

11. Опрятный внешний вид. Обратите внимание на внешность и поведение. Очень важны костюм, фигура, прическа, улыбка, голос, характер. Какое впечатление производит этот человек? Помните о том, что общее впечатление, которое мы создаем, на 95% зависит от костюма.

Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, - руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы босс не занимался ею от начала до конца. Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя -- он этого не забудет. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным -- от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера. И наконец, менеджер постоянно общается с коллегами - руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать.

В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли.

Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль имидж и представительство во внешнем мире; фактический может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий ее вдохновляющий действия людей, направленные на лидер, достижение целей фирмы; коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами. Менеджеры высшего звена фирмы обычно являются номинальными главами, координаторами, представителями, определяют цели и основные принципы деятельности. Менеджеры среднего звена чаще всего выступают в качестве генераторов идей, представителей на переговорах, координаторов деятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, совершенствующие производственный процесс. Менеджеры низшего звена - мастера - находятся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями и ориентированы на повышение производительности труда, квалификации отдельных работников, снижение брака. В отличие от предыдущих категорий управленцев они решают вопрос не <Что делать>?, а <Как делать>?

По своему отношению к работе менеджеры делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что служит на пользу их карьере и позволяет <набрать очки>, да и здесь, боясь риска, действуют только по схеме <так, чтобы наверняка>, не пытаются расширить кругозор, а нехватку знаний и идей пополняют их воровством у своих подчиненных.

В противоположность пассивному руководитель активного типа не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает четкими жизненными установками, требователен к себе и окружающим, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает и соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные, ситуации, не боясь риска и ответственности. Активный менеджер ищет и устанавливает срочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возможность выдвинуться. У активного менеджера есть все необходимые задатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещающим в себе официальное признание руководства и неофициальное подчиненных.

Идеальный портрет менеджера по продажам. Идеальный менеджер по продажам

Суть проблемы

Какие черты личности обеспечивают успех в продажах?

Факторы, влияние которых исследовалось

Результаты: что и как влияет

Естественный отбор: выживают только сильнейшие

Проблемы при подборе менеджеров по продажам

Как составить портрет идеального менеджера по продажам?

Технология конкурса подбора персонала в продажи

Алгоритм конкурса

Условия для успешного проведения конкурса

Часть 1. Естественный отбор: выживают только сильнейшие

Современные технологии подбора персонала

Часть 2. Проблемы при подборе менеджеров по продажам

Часть 3. Как составить портрет идеального менеджера по продажам?

Матрица клиент-продукт

Что важнее: знание продукта или знание клиента?

Функционал менеджера по продажам

Психологический портрет кандидата

Часть 4. Технология конкурса подбора персонала в продажи

Область применения технологии

Преимущества технологии

Часть 5. Алгоритм конкурса

1) Сбор резюме

2) Блиц-знакомство

3) Имитация продаж

4) Полевые испытания

Условия для успешного проведения конкурса

Портрет современного менеджера по продажам

Свежие записи