2 plánování jako funkce řízení podniku. Plánování jako nejdůležitější funkce řízení

Úvod
1. Podstata plánování: základní pojmy, předmět a úkoly plánování
2. Principy a metody plánování
3. Plánovací funkce a struktura služeb podnikového plánování
Závěr
Seznam použitých zdrojů

Úvod

Tématem předkládané eseje je „Plánování jako funkce podnikového managementu“.

Téma je aktuální v současné době, neboť v tržní ekonomice lze stabilitu a úspěch každého ekonomického subjektu zajistit pouze efektivním plánováním jeho ekonomické činnosti. Plánování jako centrální článek řízení zastřešuje systém principů, metod, forem a technik pro regulaci tržního mechanismu v oblasti využívání omezených zdrojů za účelem zvýšení konkurenceschopnosti ekonomického subjektu.

Dnes se konkurence zvyšuje. Vznik nových trhů, opatření finanční stabilizace prováděná v naší zemi vedou k tomu, že podniky jsou nuceny vyvíjet konkurenční strategie a plány.

V rámci tohoto tématu jsou řešeny tyto hlavní úkoly:

• studium podstaty plánování, tedy základních pojmů, předmětu a úkolů plánování;
• studium principů a metod plánování;
• studie plánovacích funkcí a struktury plánovaných služeb podniku.

1. Podstata plánování: základní pojmy, předmět a úkoly plánování

Podstatou plánování v tržní ekonomice je vědecké zdůvodnění v podnicích nadcházejících ekonomických cílů jejich rozvoje a forem hospodářské činnosti, výběr nejlepších metod pro jejich realizaci na základě co nejúplnější identifikace druhů, objemů a načasování uvolňování zboží požadovaného trhem, výkonu práce a poskytování služeb a stanovení takových ukazatelů jeho výroby, distribuce a spotřeby, které při plném využití omezených výrobních zdrojů mohou vést k dosažení kvalitativní a kvantitativní výsledky předpovídané v budoucnosti. V současné fázi vývoje většiny ruských podniků je hlavním cílem plánování maximalizace zisku. Vedoucí podniku pomocí plánování zajišťují, aby úsilí všech zaměstnanců zapojených do procesu výroby a ekonomické činnosti směřovalo k dosažení stanovených cílů.

Plánování trhu v podniku je základem moderního marketingu, řízení výroby a vůbec celého ekonomického systému řízení.

Plán je dokument, který odráží systém vzájemně souvisejících rozhodnutí směřujících k dosažení požadovaného výsledku. Plán obsahuje takové fáze jako: cíle a záměry; způsoby a prostředky jejich realizace; zdroje nezbytné k dokončení úkolů; proporce, tedy zachování proporcionality mezi jednotlivými prvky výroby; organizace realizace plánu a kontrola.

Plánování vnitropodnikových výrobních činností je důležitou funkcí řízení výroby v podniku. Obecné řídící funkce přímo souvisejí s plánovanými aktivitami podniků a slouží jako jejich základ. Hlavní ekonomické, organizační, řídící a sociální funkce podniku by měly úzce souviset se zvolenou ekonomickou činností v procesu plánování jeho rozvoje a měly by se plně promítnout do krátkodobých i dlouhodobých plánů.

Plánování trhu v podniku by mělo sloužit jako základ pro organizaci a řízení výroby, být regulačním rámcem pro rozvoj a přijímání racionálních organizačních a manažerských rozhodnutí. Ve vnitrovýrobním plánu, stejně jako v každém jiném, jsou jednotlivé části nebo funkce sloučeny do jednoho integrovaného systému sociálně-ekonomického rozvoje podniku.

Plánování v podniku je propojená vědecká a praktická činnost lidí, jejímž předmětem je systém volných tržních vztahů mezi prací a kapitálem při výrobě, rozdělování a spotřebě hmotných a duchovních hodnot. V moderní domácí výrobě určují funkce plánování v podnicích nejen hlavní předmět plánování a hospodářské činnosti, ale hlavně předmět tohoto plánování.

Metodologie podnikového plánování zahrnuje soubor teoretických závěrů, obecných vzorců, vědeckých principů, ekonomických podmínek, moderních požadavků trhu a metod osvědčených postupů pro vytváření plánů. Metodika plánování charakterizuje skladbu metod, metod a technik používaných v konkrétním podniku pro zdůvodnění konkrétních plánovaných ukazatelů, jakož i obsah, formu, strukturu a postup pro vypracování plánu. Proces vypracování komplexního plánu sociálně-ekonomického rozvoje je velmi složitým a časově náročným předmětem činnosti každého podniku, a proto musí být prováděn v souladu s přijatou plánovací technologií. Upravuje obecně uznávaný postup, stanovené lhůty, potřebný obsah, požadovanou posloupnost postupů při sestavování jednotlivých částí plánu a zdůvodnění jeho ukazatelů a dále upravuje mechanismus vzájemného působení výrobních jednotek, funkčních orgánů a plánování služeb a společných denních aktivit.

Metodika, metodika a technologie plánovaných činností v podnicích určují předmět plánování v plném rozsahu. Obecným nebo konečným předmětem plánované činnosti v podnicích jsou návrhy plánů, které mají různé názvy: komplexní plán, pracovní příkaz, podnikatelský plán a další.

Mezi úkoly plánování jako procesu praktické činnosti patří:

- formulování skladby nadcházejících plánovaných problémů, stanovení systému očekávaných rizik nebo perspektivních příležitostí pro rozvoj podniku;

- zdůvodnění navržených strategií, cílů a záměrů, které podnik plánuje implementovat v nadcházejícím období, navrhování žádoucí budoucnosti organizace;

- plánování hlavních prostředků k dosažení cílů a záměrů, výběr nebo vytvoření nezbytných prostředků k přiblížení se k žádoucí budoucnosti;

- stanovení potřeby zdrojů, plánování objemu a struktury potřebných zdrojů a načasování jejich příjmu;

- navrhování realizace vypracovaných plánů a sledování jejich plnění.

Podniky využívají plánovací technologii, která obsahuje tři hlavní fáze praktické činnosti:

1) sestavování plánů, rozhodování o budoucích cílech organizace a způsobech jejich dosažení;

2) organizování provádění plánovaných rozhodnutí, hodnocení skutečné výkonnosti podniku;

3) kontrola a analýza konečných výsledků, úprava skutečných ukazatelů a zlepšení podniku.

Správná volba typu, obsahu a technologie farmářského plánování v podnicích je nezbytná nejen pro zdůvodnění cílů a plánů, ale také pro zvýšení efektivity výroby a kvality vyráběného zboží a služeb při vstupu na zahraniční trh.

Konečným výsledkem plánování je očekávaný ekonomický efekt, který v obecné rovině určuje míru dosažení daných plánovaných ukazatelů, socioekonomických a dalších cílů. Porovnání plánovaného a skutečného efektu je základem pro posouzení dosažených konečných výsledků, ale také stupně vědeckého rozvoje používaných metod plánování v podniku.

2. Principy a metody plánování

Plánování činností je nejdůležitější funkcí řízení výroby v každém podniku. Plány odrážejí všechna učiněná manažerská rozhodnutí, obsahují rozumné kalkulace objemu výroby a prodeje výrobků, ekonomické zhodnocení nákladů a zdrojů i konečné výsledky výroby. Při sestavování plánů manažeři všech stupňů řízení nastiňují společný program svých akcí, stanovují hlavní cíl a výsledek společné práce, určují účast každého oddělení nebo zaměstnance na společných činnostech, spojují jednotlivé části plánu do jednotného ekonomického systému, koordinovat práci všech plánovačů a vypracovat rozhodnutí o jednotné linii pracovního chování v procesu implementace přijatých plánů.

Obecné principy plánování poprvé formuloval A. Fayol. Jako hlavní požadavky na rozvoj podnikového akčního programu nebo plánů formuloval pět zásad:

1. Principem potřeby plánování se rozumí široké a povinné používání plánů při výkonu jakéhokoli druhu pracovní činnosti. Tento princip je zvláště důležitý v podmínkách svobodných tržních vztahů, protože jeho dodržování odpovídá moderním ekonomickým požadavkům na racionální využívání omezených zdrojů ve všech podnicích.
2. Princip jednoty plánů zajišťuje vypracování obecného nebo konsolidovaného plánu sociálně-ekonomického rozvoje podniku, to znamená, že všechny části ročního plánu musí být úzce propojeny do jediného komplexního plánu. Jednota plánů implikuje shodnost ekonomických cílů a interakci různých útvarů podniku na horizontální a vertikální úrovni plánování a řízení.
3. Princip kontinuity plánů spočívá v tom, že v každém podniku jsou procesy plánování, organizace a řízení výroby i pracovní činnosti propojeny a musí být prováděny neustále a bez zastavení.
4. Princip flexibility plánů úzce souvisí s kontinuitou plánování a implikuje možnost úpravy stanovených ukazatelů a koordinace plánovací a ekonomické činnosti podniku.
5. Princip přesnosti plánů je dán mnoha faktory, vnějšími i vnitřními. Ale v tržní ekonomice je obtížné udržet přesnost plánů. Proto je každý plán vypracován s takovou přesností, jaké chce podnik sám dosáhnout, s přihlédnutím ke své finanční situaci, pozici na trhu a dalším faktorům.

V moderní plánovací praxi jsou vedle uvažovaných klasických principů široce známy obecné ekonomické principy.

1. Princip složitosti. V každém podniku výsledky hospodářské činnosti různých oddělení do značné míry závisí na úrovni rozvoje technologie, technologie, organizace výroby, využití pracovních zdrojů, motivace práce, ziskovosti a dalších faktorů. Všechny tvoří ucelený komplexní systém plánovaných ukazatelů, takže jakákoli kvantitativní či kvalitativní změna alespoň jednoho z nich vede zpravidla k odpovídajícím změnám mnoha dalších ekonomických ukazatelů. Proto je nutné, aby přijímaná rozhodnutí o plánování a řízení byla komplexní a zajistila zohlednění změn jak v jednotlivých objektech, tak v konečných výsledcích celého podniku.
2. Princip efektivnosti vyžaduje rozvoj takové možnosti výroby zboží a služeb, která při stávajících omezeních používaných zdrojů poskytuje největší ekonomický přínos. Je známo, že jakýkoli efekt nakonec spočívá v úspoře různých zdrojů pro výrobu jednotky výstupu. Prvním ukazatelem plánovaného efektu může být převis výsledků nad náklady.
3. Princip optimality implikuje nutnost vybrat ve všech fázích plánování tu nejlepší variantu z několika možných alternativ.
4. Zásada proporcionality, tedy vyvážené účtování zdrojů a schopností podniku.
5. Princip vědeckého charakteru, tedy zohlednění nejnovějších výdobytků vědy a techniky.
6. Princip detailu, tedy míra hloubky plánování.
7. Zásada jednoduchosti a srozumitelnosti, tedy dodržení úrovně porozumění ze strany vývojářů a uživatelů plánu.

V důsledku toho základní principy plánování orientují podnik tak, aby dosahoval nejlepší ekonomické výkonnosti. Mnoho principů spolu úzce souvisí a prolíná se. Některé z nich pracují stejným směrem, například účinnost a optimalita. Jiné, jako je flexibilita a přesnost, jsou v různých směrech.

V závislosti na hlavních cílech nebo hlavních přístupech použitých informací, regulačním rámci, metodách používaných k získání a odsouhlasení určitých konečných plánovaných ukazatelů je obvyklé rozlišovat následující metody plánování:

A) Experimentální - jedná se o návrh norem, standardů a modelů plánů založených na provádění a studiu měření a experimentů, jakož i s přihlédnutím ke zkušenostem manažerů, plánovačů a dalších specialistů.

B) Normativní - podstatou normativního způsobu plánování finančních ukazatelů je, že na základě předem stanovených norem a technicko-ekonomických norem je kalkulována potřeba ekonomického subjektu na zdroje a jejich zdroje. Takovými standardy jsou daňové sazby, tarifní poplatky a poplatky, odpisové sazby, požadavky na provozní kapitál atd.

C) Bilance - spočívá v tom, že budováním bilancí je dosaženo vazby mezi dostupnými finančními prostředky a jejich skutečnou potřebou.

D) Programově zacílený - systém metod plánování a řízení programu, který zahrnuje: posouzení a výběr problémů, pro jejichž řešení budou programy vyvíjeny; tvorba a optimalizace programů; stanovení požadovaných zdrojů a jejich rozdělení mezi prvky programu; organizace systému řízení programu a zajištění organizačního dopadu; koordinace a kontrola práce na programech.

E) Rozpočtová metoda (rozpočtování). Pro organizaci systému analýzy plánování peněžních toků v podniku, který je adekvátní požadavkům tržních podmínek, se doporučuje vytvořit moderní systém finančního řízení založený na vývoji a kontrole implementace hierarchického systému podnikových rozpočtů. Systém rozpočtů umožní zavést přísnou běžnou a operativní kontrolu nad příjmem a výdejem finančních prostředků a vytvoří reálné podmínky pro rozvoj efektivní finanční strategie.

E) Výpočtová a analytická metoda je založena na rozdělení provedené práce a seskupení použitých zdrojů podle prvků a propojení, analýze podmínek pro jejich nejúčinnější interakci a na tomto základě vypracování návrhů plánů.

G) Vykazovací a statistická metoda spočívá ve vypracování návrhů plánů na základě zpráv, statistik a dalších informací charakterizujících skutečný stav a změny charakteristik podniku.

3. Plánovací funkce a struktura služeb podnikového plánování

Efektivní plánování v podniku je založeno na systematickém přístupu založeném na komplexním a důsledném studiu stavu podniku, jeho vnitřního a vnějšího prostředí. Systémová analýza je navržena tak, aby nalezla odpovědi na následující otázky o fungování podniku: jak identifikovat systém, jehož činnosti budeme plánovat? v jaké oblasti a za jakých podmínek firma působí? Jak je podnik organizován a jak vlastně funguje? Jaké jsou aktuálně platné zásady a postupy společnosti? Jaké jsou hlavní priority vedení společnosti? jak společnost fungovala v minulosti a jak funguje nyní? jaká je struktura základního kapitálu? jací jsou konkurenti společnosti, jaký je jejich podíl na trhu a jak se mění? jaké zákony a vládní nařízení ovlivňují provoz podniku a jakým způsobem?

Odpovědi na tyto otázky získané v průběhu systémové analýzy umožňují identifikovat všechny hlavní faktory, které omezují růst podniku a narušují jeho plánovaný rozvoj.

Plánování a řízení ekonomických činností úzce souvisí s takovými funkcemi řízení výroby, jako je výběr cílů, definice zdrojů, organizace procesů, kontrola provádění, koordinace práce, úprava úkolů, motivace zaměstnanců a tak dále. Na jejich realizaci se podílí mnoho kategorií pracovníků - vedoucí všech úrovní řízení, ekonomové-manažeři, plánovači-exekutoři atd. Hlavní funkcí vrcholového managementu podniku je stanovit jednotnou strategii rozvoje nebo zdůvodnit plánovací cíl. , zvolit hlavní způsoby, jak toho dosáhnout, určit metody a technologické plány rozvoje. Vedoucí dalších úrovní řízení a také specialisté na plánovací služby vypracovávají všechny aktuální a taktické plány. Mezi jejich funkce patří také analýza vnějšího a vnitřního prostředí podniku, tvorba prognóz rozvoje jejich jednotek, kalkulace a vyhodnocování potřebných zdrojů, plánovaných ukazatelů a podobně.

Řízení plánovacích a ekonomických služeb podniků vykonává obecné, vědecké, metodické a další hlavní funkce řízení všech současných i budoucích plánovaných činností. Pracovníci plánovací služby se spolu s vrcholovým managementem podílejí na rozvoji podnikové strategie, výběru a zdůvodňování ekonomických cílů, vytváření potřebného regulačního rámce, analýze a vyhodnocování plánovaných a skutečných výsledků hospodaření. závěrečná činnost.

Na plánování jejich činnosti se podílejí všechny služby podniku, jak výrobní, tak funkční. V obchodech a odděleních jsou organizovány plánovací a ekonomické kanceláře nebo profesní skupiny. Struktura plánovacích a ekonomických služeb podniku závisí především na velikosti produkce, vlastnostech produktu, postavení na trhu, formě vlastnictví atd. Při neobchodní struktuře řízení vykonávají plánované funkce špičkoví ekonomové-manažeři. Každý podnik si samostatně volí strukturu svých plánovacích a ekonomických orgánů.

Základem pro volbu organizačních struktur v podniku jsou obvykle dlouhodobé plány rozvoje, objemy výroby, normy pro počet a poměry různých kategorií zaměstnanců a mnoho dalších faktorů. Příkladem lineární podřízenosti ekonomických služeb ve velkých podnicích lze nazvat postupné strukturální vazby: generální ředitel → hlavní ekonom → oddělení ekonomického plánování → oddělení plánování a finanční → kancelář plánování a kalkulací. S funkční podřízeností je právo rozhodovat a dávat pokyny uděleno ve vztahu ke konkrétním funkcím, bez ohledu na to, kdo je vykonává.

S lineárně funkční strukturou řízení se na každé úrovni vytváří skladba služeb, která prostupuje celým podnikem „shora dolů“.

V tržní ekonomice existuje mnoho typů organizačních struktur, do kterých by plánované služby měly organicky proudit. Jsou to divize, produkt, matice, projekt atd., jejichž výběr je dán strategickými cíli podniku.

Závěr

Obsah plánování spočívá v rozumném stanovení hlavních směrů a proporcí rozvoje výroby s přihlédnutím k věcným zdrojům jejího zajištění a poptávce trhu. Podstata plánování se projevuje ve specifikaci rozvojových cílů celé organizace a každé jednotky zvlášť na stanovené období, definování ekonomických úkolů, prostředků k jejich dosažení, načasování a posloupnosti realizace, identifikaci materiálu, vymezení ekonomických úkolů, prostředků k jejich dosažení, načasování a posloupnosti realizace. pracovní a finanční zdroje potřebné k řešení úkolů.

Účelem plánování je tedy snažit se předem pokud možno zohlednit všechny vnitřní a vnější faktory, které poskytují příznivé podmínky pro normální fungování a rozvoj podniků. Zajišťuje vypracování souboru opatření, která určují posloupnost dosahování konkrétních cílů s přihlédnutím k možnostem co nejefektivnějšího využití zdrojů každou výrobní jednotkou a celým podnikem. Plánování je proto koncipováno tak, aby zajistilo propojení mezi jednotlivými strukturálními divizemi organizace, včetně celého technologického řetězce: výzkum a vývoj, výroba a marketing. Tato činnost je založena na identifikaci a prognózování spotřebitelské poptávky, analýze a hodnocení dostupných zdrojů a vyhlídek na vývoj ekonomické situace. Z toho plyne potřeba propojit plánování s marketingem a kontrolou, aby se údaje o výrobě a prodeji neustále přizpůsobovaly změnám v poptávce na trhu. Čím vyšší je stupeň monopolizace trhu, tím přesněji mohou firmy určit jeho velikost a ovlivnit jeho vývoj.

Zkušenosti ukazují, že organizace, které plánují své aktivity, fungují úspěšněji než organizace, které své aktivity neplánují. V organizaci využívající plánování dochází ke zvýšení poměru zisku k objemu tržeb, rozšíření rozsahu činností, zvýšení míry spokojenosti s prací specialistů a pracovníků.

Dnes se konkurence zvyšuje. Vznik nových trhů, opatření finanční stabilizace prováděná v naší zemi vedou k tomu, že podniky jsou nuceny vyvíjet konkurenční strategie a plány. Plánování je jednou z ekonomických metod řízení, fungující jako hlavní prostředek využití ekonomických zákonitostí v procesu řízení, sloužící k přípravě rozhodování.

Seznam použitých zdrojů

1. Babich T. N. Plánování v podniku: Proc. vyrovnání – M.: KNORUS, 2005.
2. Bukhalkov M.I. Vnitropodnikové plánování. Učebnice. 2. vydání - M .: Infra - M, 2000.
3. Gnezdilova L.I., Leonov A.E., Starodubtseva O.A. Základy plánování. Proč. příspěvek. - Novosibirsk, 2000.
4. Ilyin A.I. Plánování v podniku: Proc. vyrovnání – M.: Nauka, 2003.
5. Pereverzev M.P., Shaidenko N.A., Basovsky L.E. Vedení: Učebnice / Pod obecnou. vyd. prof. M.P. Pereverzeva. – M.: INFRA-M, 2002.
6. Platonova N.A., Kharitonova T.V. Podnikové plánování: Proc. vyrovnání - M.: "Obchod a služby", 2005.
7. Starodubtseva O.A., Tishkova R.G. Plánování v podniku: Uch. vyrovnání - Novosibirsk, 2006.
8. Utkin E.A. Manažerský kurz: Učebnice pro střední školy. - M.: Nakladatelství "Zertsalo", 1998.

Abstrakt na téma „Plánování jako funkce řízení podniku“ aktualizováno: 18. listopadu 2017 uživatelem: Vědecké články.Ru

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu při svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Vloženo na http://www.allbest.ru/

Vdirigování

plánování předpovědní řízení

Plánování je jednou z funkcí managementu, což je proces výběru cílů organizace a způsobů jejich dosažení. Plánování poskytuje základ pro všechna manažerská rozhodnutí, funkce organizace, motivace a kontroly jsou zaměřeny na tvorbu strategických plánů. Proces plánování poskytuje rámec pro řízení členů organizace.

Plánování pomáhá firmě lépe se vyrovnat s nejistotou vnějšího prostředí, ve kterém působí, pomáhá manažerům odpovědět na tři klíčové otázky

Kde se firma aktuálně nachází? (Aktuální stav firmy).

Kam jde? (Požadovaný stav).

Jak a s jakými prostředky lze dosáhnout stanovených cílů? (Nejúčinnější způsob).

V souladu s tím je plánování založeno na analytické funkci managementu a předchází funkci organizování realizace sestavených plánů: analýza - plánování - organizace a kontrola.

Plánování je soubor činností a rozhodnutí přijatých managementem, které vedou k rozvoji specifických strategií navržených tak, aby pomohly organizaci dosáhnout jejích cílů. Proces plánování je nástrojem, který pomáhá při manažerských rozhodnutích. Jeho úkolem je v dostatečné míře zajišťovat inovace a změny v organizaci.

Charakteristickým rysem plánovacího procesu je skutečnost, že popis nebo vysvětlení mnoha ekonomických jevů je procesem řešení nepřesného problému na základě subjektivního hodnocení. Pokud lze totiž výrobní proces do určité aproximace popsat pomocí matematických vzorců a čas od času je upravit, pak například při plánování ekonomické činnosti podniku již matematické metody neposkytují požadovanou přesnost. Například je nemožné (nebo v každém případě velmi riskantní) spočítat tržby za výrobky i pro další období pouze na matematický aparát.(str.67.-8)

Hlavním cílem této práce je odhalení všech aspektů souvisejících s plánováním podniku.

Účelem tohoto kurzu je detailní studium funkce plánování v managementu a jeho vlivu na efektivitu řízení organizace. V této souvislosti byly stanoveny tyto úkoly:

Prostudovat podstatu konceptu „plánování“ jako manažerské funkce (principy, koncepty) a efektivitu řízení organizace

Seznamte se se systémem plánování (typy a metody plánování);

Provedli jsme popis na konkrétním příkladu funkce plánování v organizaci a také jejího vlivu na efektivitu řízení v organizaci.

Předmětem studia pro psaní semestrální práce bude společnost "TORGSERVISSNAB". Předmětem psaní semestrální práce je plánování jako řídící funkce v organizaci.

1. Plánovánítak jakohlavnífunkceřízení

1.1 Druhyaformulářeplánování

I. Z hlediska závazných plánovacích úkolů - direktivní a indikativní plánování.

Direktivní plánování je rozhodovací proces, který je závazný pro objekty plánování. Direktivní plány jsou zpravidla cílené a charakterizované přílišnou podrobností.

Indikativní plánování je opakem direktivního plánování, protože indikativní plán není závazný. V rámci indikativního plánu mohou být povinné úkoly, ale jejich počet je velmi omezený. Obecně má směrnou, doporučující povahu. Jako nástroj řízení se indikativní plánování nejčastěji používá na makroúrovni. Úkoly indikativního plánu se nazývají indikátory. To jsou parametry, které charakterizují stav a směry ekonomického rozvoje. Vyvíjejí je vládní orgány v průběhu tvorby socioekonomické politiky. Na mikroúrovni se rovněž uplatňuje indikativní plánování. Navíc při sestavování dlouhodobých plánů se využívá indikativní plánování a v běžném plánování direktivní plánování. Indikativní a direktivní plánování by se měly vzájemně doplňovat a být organicky propojeny.

II. V závislosti na období, na které se plán sestavuje, a na míře podrobnosti plánovaných kalkulací je zvykem rozlišovat dlouhodobé (výhledové), střednědobé a krátkodobé (aktuální) plánování.

V současné době je značná pozornost věnována dlouhodobému plánování jako nástroji centralizovaného řízení. Takové plánování pokrývá období 10 až 20 let (obvykle 10-12 let). Zajišťuje vypracování obecných zásad pro orientaci společnosti do budoucna (koncepce rozvoje); určuje strategické směřování a program rozvoje, obsah a posloupnost realizace nejdůležitějších činností, které zajišťují dosažení cíle.

Hlavními cíli dlouhodobého plánování jsou:

organizační struktura, výrobní kapacity, kapitálové investice, finanční požadavky, výzkum a vývoj, podíl na trhu a tak dále. Systém dlouhodobého plánování využívá metodu extrapolace, tedy využití výsledků ukazatelů uplynulého období a na základě stanovení optimistického cíle rozložení několika nafouknutých ukazatelů pro budoucí období v očekávání, že Budoucnost bude lepší než minulost. Dlouhodobé plánování, včetně střednědobého a krátkodobého plánování, má ve světové praxi široké uplatnění. Dlouhodobý plán je vypracován vedením společnosti a obsahuje hlavní strategické cíle podniku do budoucna.

Střednědobé plánování zahrnuje nejčastěji pětileté období, protože nejvíce odpovídá období obnovy výrobního zařízení a sortimentu. Tyto plány tvoří hlavní úkoly pro stanovené období, např. výrobní strategie společnosti jako celku a každé divize (rekonstrukce a rozšíření výrobních kapacit, vývoj nových produktů a rozšíření sortimentu), prodejní strategie, obchodní strategie finanční strategie; personální politika; stanovení objemu a struktury potřebných zdrojů a forem materiálně-technického zásobování s přihlédnutím k vnitropodnikové specializaci a výrobní kooperaci. Střednědobé plány počítají s rozvojem v konkrétním dlouhodobém rozvojovém programu. V některých podnicích je střednědobé plánování kombinováno se současným. V tomto případě je sestaven tzv. klouzavý pětiletý plán, ve kterém je první rok rozpracován na úroveň aktuálního plánu a jde v podstatě o krátkodobý plán.

Krátkodobé plánování zahrnuje období do jednoho roku, včetně pololetního, čtvrtletního, měsíčního, týdenního (desetidenního) a denního plánování. Krátkodobé plánování úzce propojuje plány různých partnerů a dodavatelů, a proto mohou být tyto plány buď koordinovány, nebo jsou určité body plánu společné pro výrobní podnik a jeho partnery. Běžné nebo krátkodobé plánování se uskutečňuje prostřednictvím podrobného vypracování operačních plánů pro společnost jako celek a její jednotlivé podsekce. Například marketingové programy, plány z výzkumu, plány z výroby, logistiky. Hlavními články aktuálního plánu výroby jsou kalendářní plány (měsíční, čtvrtletní, pololetní). Jedná se o podrobnou specifikaci cíle a úkolů, které jsou stanoveny dlouhodobými a střednědobými plány

Strategické plánování je zpravidla dlouhodobě zaměřeno a určuje hlavní směry rozvoje ekonomického subjektu. Prostřednictvím strategického plánování jsou přijímána rozhodnutí o tom, jak rozšířit podnikání, vytvořit nové oblasti podnikání, stimulovat poptávku na trhu, jaké úsilí je třeba vynaložit k uspokojení potřeb zákazníků, které trhy je nejlepší provozovat, jaké produkty vyrábět nebo jaké služby poskytovat. , s jakými partnery. obchodovat atd. Strategické plánování si klade za cíl podat komplexní vědecké zdůvodnění problémů, se kterými se může společnost v budoucnu potýkat, a na tomto základě vypracovat ukazatele vývoje společnosti pro plánovací období.

V důsledku taktického plánování je sestaven plán hospodářského a sociálního rozvoje podniku, který představuje ucelený program výrobní, hospodářské a sociální činnosti podniku na odpovídající období. Taktické plány odrážejí opatření k rozšíření výroby a zvýšení její technické úrovně, modernizaci a zlepšení kvality výrobků, maximálnímu využití vědeckých a technologických úspěchů a tak dále. Taktické plánování zpravidla pokrývá krátkodobý a střednědobý horizont, zatímco strategické plánování je efektivní v dlouhodobém a střednědobém horizontu. Podnikatelské plánování je navrženo tak, aby posoudilo proveditelnost uskutečnění té či oné inovativní akce, zejména takové, která vyžaduje velké investice pro její realizaci.

Myslím, že výše uvedené typy plánování dávají nejlepší efekt. Každá společnost by měla uplatňovat dlouhodobé i krátkodobé plánování. Například při plánování výroby produktu jako jednoho z nejdůležitějších prvků tržní strategie je vhodné uplatňovat dlouhodobé a operativní plánování v kombinaci, protože plánování výroby produktu má svá specifika a je určeno cílem, načasováním jeho dosažení, typem produktu a tak dále.

Plánování lze také klasifikovat podle následujících kritérií:

a) úrovně pokrytí:

Obecné plánování pokrývající všechny aspekty problému;

Dílčí plánování, pokrývající pouze určité oblasti a parametry;

Plánování objektů:

Oblasti plánování:

Plánování prodeje (prodejní cíle, akční programy, marketingové náklady, rozvoj prodeje);

Plánování výroby (výrobní program, příprava výroby, postup výroby);

Personální plánování (potřeby, nábor, rekvalifikace, propouštění);

Plánování akvizice (potřeby, nákupy, likvidace přebytečných zásob);

Plánování investic, financí atd.;

b) hloubka plánování:

Agregátní plánování, omezené na dané kontury, například plánování dílny jako součet výrobních míst;

Podrobné plánování, například s podrobným výpočtem a popisem plánovaného procesu nebo objektu;

Koordinace soukromých plánů v čase:

Sekvenční plánování, ve kterém je proces vytváření různých plánů jedním dlouhým, koordinovaným, postupně realizovaným procesem, který se skládá z několika fází;

Simultánní plánování, při kterém se parametry všech plánů určují současně v jediném plánovacím aktu;

Účtování změn dat:

Rigidní plánování, které nepočítá s možností úpravy plánů;

Flexibilní plánování, které takovou příležitost poskytuje;

Sekvence v čase:

Řádné (aktuální) plánování, při kterém se po dokončení jednoho plánu rozvíjí další;

klouzavé plánování, při kterém se po určitém plánovaném období prodlužuje plán na další období;

Mimořádné (případné) plánování, při kterém se plánování provádí podle potřeby, například při rekonstrukci nebo rehabilitaci podniku.

1.2 Zásadyametodyplánování

Obecné principy plánování poprvé formuloval A. Fayol. Jako hlavní požadavky na rozvoj podnikového akčního programu nebo plánů formuloval pět zásad:

Principem potřeby plánování se rozumí široké a povinné používání plánů při výkonu jakéhokoli druhu pracovní činnosti. Tento princip je zvláště důležitý v podmínkách volných tržních vztahů, protože jeho dodržování odpovídá moderním ekonomickým požadavkům na racionální využívání omezených zdrojů ve všech podnicích;

Princip jednoty plánů zajišťuje vypracování obecného nebo konsolidovaného plánu sociálně-ekonomického rozvoje podniku, to znamená, že všechny části ročního plánu musí být úzce propojeny do jediného komplexního plánu. Jednota plánů znamená shodnost ekonomických cílů a interakce různých útvarů podniku na horizontální a vertikální úrovni plánování a řízení;

Princip kontinuity plánů spočívá v tom, že v každém podniku jsou procesy plánování, organizace a řízení výroby i pracovní činnosti propojeny a musí být prováděny neustále a bez zastavení;

Princip flexibility plánů úzce souvisí s kontinuitou plánování a implikuje možnost úpravy stanovených ukazatelů a koordinace plánovací a ekonomické činnosti podniku;

Princip přesnosti plánů je dán mnoha faktory, vnějšími i vnitřními. Ale v tržní ekonomice je obtížné udržet přesnost plánů. Proto je každý plán vypracován s takovou přesností, jaké chce podnik sám dosáhnout, s přihlédnutím ke své finanční situaci, pozici na trhu a dalším faktorům.

V moderní plánovací praxi jsou vedle uvažovaných klasických principů široce známy obecné ekonomické principy.

a) Princip složitosti. V každém podniku výsledky hospodářské činnosti různých oddělení do značné míry závisí na úrovni rozvoje technologie, technologie, organizace výroby, využití pracovních zdrojů, motivace práce, ziskovosti a dalších faktorů. Všechny tvoří ucelený komplexní systém plánovaných ukazatelů, takže jakákoli kvantitativní či kvalitativní změna alespoň jednoho z nich vede zpravidla k odpovídajícím změnám mnoha dalších ekonomických ukazatelů. Proto je nutné, aby plánovaná a řídící rozhodnutí byla komplexní a zajistila zohlednění změn jak v jednotlivých objektech, tak v konečných výsledcích celého podniku.

b) Princip efektivnosti vyžaduje rozvoj takové možnosti výroby zboží a služeb, která při existujících omezeních používaných zdrojů poskytuje největší ekonomický efekt. Je známo, že jakýkoli efekt nakonec spočívá v úspoře různých zdrojů pro výrobu jednotky výstupu. Prvním ukazatelem plánovaného efektu může být převis výsledků nad náklady.

c) Princip optimality implikuje nutnost vybrat ve všech fázích plánování tu nejlepší variantu z několika možných alternativ.

d) Zásada proporcionality, tzn. vyvážené účetnictví zdrojů a schopností podniku.

e) Zásada vědeckého charakteru, tzn. s přihlédnutím k nejnovějším výsledkům vědy a techniky.

f) Princip detailu, tzn. hloubka plánování.

g) Zásada jednoduchosti a přehlednosti, tzn. soulad s úrovní porozumění ze strany vývojářů a uživatelů plánu.

V důsledku toho základní principy plánování orientují podnik tak, aby dosahoval nejlepší ekonomické výkonnosti. Mnoho principů spolu úzce souvisí a prolíná se. Některé z nich pracují stejným směrem, například účinnost a optimalita. Jiné, jako je flexibilita a přesnost, jsou v různých směrech.

Koordinace stanoví, že činnost žádné části podniku nelze efektivně plánovat, pokud je prováděna nezávisle na zbývajících objektech této úrovně, a že vzniklé problémy musí být řešeny společně.

Integrace určuje, že plánování prováděné nezávisle na každé úrovni nemůže být tak efektivní bez propojení plánů na všech úrovních. Proto je k jeho vyřešení potřeba změnit strategii jiné úrovně. Kombinace principů koordinace a integrace dává známý princip holismu. Čím více prvků a úrovní v systému je, tím je podle něj výhodnější plánovat současně a ve vzájemné závislosti. Tento koncept plánování „všechno najednou“ je v protikladu k sekvenčnímu plánování shora dolů i zdola nahoru. Existují také principy plánování jako centralizované, decentralizované a kombinované.

V závislosti na hlavních cílech nebo hlavních přístupech použitých informací, regulačním rámci, metodách používaných k získání a odsouhlasení určitých konečných plánovaných ukazatelů je zvykem rozlišovat tyto plánovací metody: experimentální, regulační, bilanční, výpočetní a analytické , programově cílené, výkaznické a statistické, ekonomicko - matematické a další.

Výpočtově-analytická metoda je založena na dělbě provedené práce a seskupení použitých zdrojů podle prvků a propojení, analýze podmínek pro jejich nejúčinnější interakci a na tomto základě vypracování návrhů plánů.

Experimentální metodou je navrhování norem, standardů a modelů plánů na základě provádění a studia měření a experimentů, jakož i s přihlédnutím ke zkušenostem manažerů, projektantů a dalších specialistů.

Reportovací a statistická metoda spočívá ve vypracování návrhů plánů na základě zpráv, statistik a dalších informací charakterizujících skutečný stav a měnící se charakteristiky podniku.

V procesu plánování není žádná z uvažovaných metod aplikována v čisté podobě.

Existují tři hlavní formy organizování plánování:

"vzhůru nohama";

"dolů nahoru";

"cíle dolů - plány nahoru."

Plánování shora dolů je založeno na skutečnosti, že management vytváří plány, které mají provádět jeho podřízení. Tato forma plánování může přinést pozitivní výsledky pouze tehdy, bude-li zaveden rigidní autoritářský systém nátlaku.

Plánování zdola je založeno na tom, že plány vytvářejí podřízení a schvaluje je vedení. Jedná se o progresivnější formu plánování, ale v podmínkách prohlubující se specializace a dělby práce je obtížné vytvořit jednotný systém vzájemně souvisejících cílů.

Plánování „cíle dolů – plány nahoru“ spojuje výhody a odstraňuje nevýhody dvou předchozích možností. Řídící orgány vyvíjejí a formulují cíle pro své podřízené a stimulují rozvoj plánů v resortech. Tato forma umožňuje vytvořit jednotný systém vzájemně propojených plánů, protože společné cíle jsou povinné pro celou organizaci.

Plánování je založeno na datech z minulých období činnosti, ale účelem plánování je činnost podniku v budoucnosti a kontrola nad tímto procesem. Spolehlivost plánování proto závisí na přesnosti a správnosti informací, které manažeři dostávají. Kvalita plánování do značné míry závisí na intelektuální úrovni kompetencí manažerů a přesnosti prognóz dalšího vývoje situace.

1.3 VěcaSystémplánovánínapodnik

Plánované rozhodování je vždy spojeno s využíváním zdrojů. Plán je jedna či druhá možnost využití podnikových zdrojů. Proto jsou podnikové zdroje předmětem podnikového plánování. Účelem plánování zdrojů je optimalizovat jejich využití.

Klasifikace zdrojů může být různá. Nejčastěji se však v praxi plánování rozlišují následující skupiny zdrojů:

a) Pracovní zdroje.

Pracovními zdroji podniku jsou jeho zaměstnanci.

Při plánování pracovních zdrojů je nutné vzít v úvahu v práci podniku osobní kvality zaměstnanců, individuální postoje a psychologické preference, hluboký zájem každého o konečný výsledek práce a kreativní přístup k práci.

V podniku mohou být předmětem plánování pracovních zdrojů tyto ukazatele: počet a struktura zaměstnanců; produktivita práce, odměňování zaměstnanců; potřeba pracovních sil a školení; snížení používání manuální práce; personální rezerva na povýšení; normy času, výroby, pracnosti výrobního programu, délky výrobního cyklu atd.

b) Výrobní aktiva.

Předmětem plánování dlouhodobého výrobního majetku jsou:

Intenzivní a rozsáhlé využívání finančních prostředků; poměr kapitál-práce produktivity kapitálu a kapitálové náročnosti produktů; opatření pro generální opravy a modernizaci dlouhodobého majetku; velikost a struktura strojového parku; výrobní kapacita podniku a jeho divizí; uvedení výrobních kapacit a dlouhodobého majetku do provozu; provozní režimy zařízení atd.

c) Investice.

Předmětem plánování jsou tři typy investic:

Reálné, které jsou chápány jako dlouhodobé investice do materiálové výroby;

Finanční - nabývání cenných papírů a majetkových práv;

Intelektuální, zajišťující investice do personálu (školení specialistů, získávání licencí, know-how, společný vědecký vývoj).

Předměty plánování investiční činnosti mohou být: nově vytvořený a modernizovaný dlouhodobý majetek, provozní kapitál, cenné papíry, duševní hodnoty, vědecké a technické produkty. Pozemky mohou působit jako specifický předmět investiční činnosti.

d) Informace.

Informace jako ekonomický zdroj je formalizovaný soubor znalostí vědecké, technické, průmyslové, manažerské, ekonomické, obchodní nebo jiné povahy. Má vlastníka, disponuje technologií zpracování, je předmětem a produktem práce, předmětem ochrany před neoprávněným přístupem.

Jedná se o nejdůležitější, i když ne nesporný zdroj, který je předmětem plánování. Čas jako zdroj je přítomen ve všech plánovacích ukazatelích a je zohledněn při hodnocení různých obchodních projektů. Při plánování je zvykem mluvit o úspoře nebo ztrátě času. Čas jako zdroj je přítomen při rozhodování o plánování. Lze to vnímat jako cíl i jako omezení.

e) Podnikatelský talent.

Projevuje se ve schopnosti co nejracionálnějšího provádění výrobních a obchodních činností, založených na inovacích, odpovědnosti, ochotě riskovat a dalších osobních kvalitách.

Podnikání je talent založený na vrozených sklonech. Vštípit takové vlastnosti je docela obtížné a někdy nemožné. Je to neobnovitelný zdroj spojený s identitou konkrétní osoby.

Plánovací systém je kombinací hlavních prvků:

Plánovaný stálý personál, zformovaný do organizační struktury;

plánovací mechanismus;

Proces zdůvodňování, přijímání a provádění plánovaných rozhodnutí (proces plánování);

Nástroje, které podporují proces plánování (informační, technická, matematická, softwarová, organizační a jazyková podpora).

I. Plánovaný personál. Zahrnuje všechny specialisty, kteří v té či oné míře vykonávají plánovací funkce. V podniku funguje aparát plánovačů ve formě vhodné organizační struktury, která stanoví potřebný počet plánovačů a jejich rozdělení mezi útvary řídícího aparátu, určuje složení plánovacích orgánů, upravuje vztahy mezi plánovači a divizemi, řídí vztahy mezi plánovači a útvary, řídí činnost podniku a zajišťuje jeho činnost. stanovuje práva, povinnosti a odpovědnosti plánovačů, stanovuje požadavky na jejich odbornou úroveň atp.

II. plánovací mechanismus. Jde o soubor prostředků a metod, kterými jsou přijímána plánovaná rozhodnutí a zajišťována jejich realizace.

Obecně plánovací mechanismus zahrnuje: cíle a záměry podniku; plánovací funkce; plánovací metody.

Pojďme se na tyto komponenty podívat.

a) Cíle a cíle fungování podniku.

Úspěšné dosažení konečných cílů závisí na tom, jak jsou během procesu plánování rozčleněny na dílčí cíle a úkoly. Algoritmus plánování cílů v obecném případě zahrnuje jejich specifikaci v technicko-ekonomických ukazatelích podniku a formulaci hlavních problémů, které je třeba pro dosažení cílů řešit.

b) Funkce plánování.

Funkce plánování mohou zahrnovat následující:

Snížení složitosti. Jde o překonání reálné složitosti plánovaných objektů a procesů, při plánování je nutné vyzdvihnout nejvýznamnější souvislosti a závislosti, rozdělit proces plánování na samostatné plánované kalkulace a zjednodušit proces tvorby a realizace plánu a sledování jeho implementace.

Motivace. Pomocí plánovacího procesu by mělo být zahájeno efektivní využití materiálního a intelektuálního potenciálu podniku.

Prognózování. Jednou z funkcí plánování je co nejpřesnější předpovídání stavu vnějšího a vnitřního prostředí podniku prostřednictvím systematické analýzy všech faktorů. Kvalita prognózy určuje kvalitu plánu.

Bezpečnostní. Plánování musí brát v úvahu rizikový faktor, aby se mu předešlo nebo jej omezilo.

Optimalizace. V souladu s touto funkcí musí plánování zajistit výběr přijatelných a nejlepších alternativ využití zdrojů z hlediska omezení.

Funkce koordinace a integrace. Plánování by mělo spojovat lidi jak v procesu tvorby plánu, tak v průběhu jeho realizace, předcházet konfliktům a zohledňovat integraci různých oblastí podniku.

Funkce objednávání. Pomocí plánování je vytvořen jednotný postup pro jednání všech zaměstnanců podniku.

Kontrolní funkce. Plánování umožňuje zavést efektivní systém kontroly výrobní a ekonomické činnosti, analýzu práce všech oddělení podniku.

Funkce dokumentace. Plánování poskytuje dokumentovaný pohled na průběh výrobních a ekonomických činností.

Funkce výchovy a vzdělávání. Plánování má výchovný účinek prostřednictvím vzorců racionálního jednání a umožňuje učit se z chyb.

c) Metody plánování. Jsou chápány jako způsob provádění plánování, tedy způsob realizace plánovací myšlenky.

Nejčastěji se v plánování využívají tradiční metody zdůvodňování plánovacích rozhodnutí (kreativita, adaptivní vyhledávání, účetní systém, marginální analýza, míra návratnosti investovaného kapitálu, diskontování a skládání, analýza citlivosti a testování stability) a různé ekonomické a matematické modely (modely na základě teorie pravděpodobnosti a matematické statistiky, metod matematického programování, simulace a teorie grafů).

III. Proces plánování. Skládá se z následujících kroků.

Definice účelu plánování. Cíle plánování jsou rozhodujícím faktorem při výběru forem a metod plánování. Stanovují také kritéria pro přijímání plánovaných rozhodnutí a sledování průběhu jejich realizace.

Analýza problému. V této fázi se zjišťuje výchozí situace v době sestavení plánu a formuje se situace konečná.

Hledejte alternativy. Mezi možnými způsoby řešení problémové situace se hledají vhodná opatření.

Prognózování. Vytvoří se představa o vývoji plánované situace.

Školní známka. Pro výběr nejlepší alternativy se provádějí optimalizační výpočty.

Učinit plánované rozhodnutí. Je vybráno a realizováno jediné plánované řešení.

Nástroje, které podporují proces plánování. Umožňují automatizovat technologický proces vývoje podnikového plánu, od shromažďování informací až po přijímání a realizaci plánovaných rozhodnutí. To zahrnuje metodickou, technickou, informační, softwarovou, organizační a jazykovou podporu. Integrované použití těchto nástrojů umožňuje vytvořit automatizovaný systém plánovaných výpočtů.

Podstata plánování se projevuje ve specifikaci rozvojových cílů celé společnosti a každé podúseku zvlášť na určité období; stanovení ekonomických úkolů, prostředků k jejich dosažení, načasování a sledu realizace; identifikace materiálních, pracovních a finančních zdrojů, které jsou nezbytné k řešení zadaných úkolů.

2. Účinnostřízeníorganizace

2.1 pojemapodstataúčinnostřízení

Pojem „efektivita managementu“ zatím nemá jasnou definici a výklad ani ve vědecké literatuře, ani v manažerské praxi. V domácí i zahraniční vědecké literatuře o managementu se objevují pokusy o rozdělení pojmů „efektivita managementu“ a „efektivita managementu“. Efektivitou řízení se rozumí jeho cílová orientace na vytváření potřebných, užitečných věcí, které mohou uspokojit určité potřeby, zajistit dosažení konečných výsledků, které jsou adekvátní cílům řízení. V obdobném výkladu pojmu „efektivita řízení“ je charakterizován výsledek, tedy efekt, kterého dosahuje subjekt řízení svým vlivem na objekt řízení.

Poněkud jiný obsah zapadá do pojmu "efektivita řízení", což je spojeno především s nedostatečností pojmů "efekt" a "efektivita". Účinek je výsledkem, výsledkem činnosti, přičemž účinnost je charakterizována poměrem účinku k vynaložení prostředků, které zajistily účinek. Pokud ztotožníme efekt managementu s jeho efektivitou a náklady - s náklady na management, dojdeme k následujícímu logickému vzorci pro efektivitu managementu.

Využití této kvalitativní závislosti pro kvantitativní hodnocení efektivity řízení brání řada okolností souvisejících s pojmem „efektivita“:

Problém vyvstává při posuzování obrovské rozmanitosti společenských a výrobně-ekonomických výsledků, které nelze redukovat na jedinou míru;

Získané výsledky je obtížné připsat na účet určitého subjektu nebo typu řízení, je téměř nemožné je oddělit do samostatných subjektů řízení a řídícího vlivu;

Je třeba vzít v úvahu faktor času - mnoho manažerských činností se projeví až po určité době (nábor, školení atd.). Management souvisí s psychologií lidí, se změnami v jejich chování, a toho je dosahováno také postupně;

V důsledku toho získáme vzorec pro efektivitu, ale ne pro správu, ale pro celý spravovaný objekt nebo proces:

Pojem efektivnost řízení se do značné míry shoduje s pojetím efektivnosti výrobních činností organizace. Řízení výroby má však své specifické ekonomické charakteristiky. Úroveň efektivnosti řízeného objektu je hlavním kritériem efektivnosti řízení. Problém efektivity řízení je nedílnou součástí ekonomiky řízení, která zahrnuje zohlednění:

Potenciál řízení, tj. souhrn všech zdrojů, které systém řízení má a využívá. Manažerský potenciál se objevuje v materiální a intelektuální formě;

Náklady a výdaje na řízení, které jsou určeny obsahem, organizací, technologií a rozsahem prací na realizaci příslušných funkcí řízení;

Povaha manažerské práce;

Efektivita řízení, tj. efektivita jednání lidí v průběhu činnosti organizace, v procesu realizace zájmů, při dosahování určitých cílů.

Efektivita je účinnost fungování systému a procesu řízení jako interakce řízeného a kontrolního systému, tedy integrovaný výsledek interakce složek řízení. Efektivita ukazuje, do jaké míry řídící orgán realizuje cíle, dosahuje plánovaných výsledků.

Efektivitu činnosti manažera ovlivňuje řada faktorů: potenciál zaměstnance, jeho schopnost vykonávat určitou práci; výrobní prostředky; sociální aspekty činnosti personálu a týmu jako celku; organizační kultura. Všechny tyto faktory působí společně, v integrační jednotě.

Efektivita řízení je tedy jedním z hlavních ukazatelů zlepšování řízení, zjišťuje se porovnáním výsledků hospodaření a prostředků vynaložených na jejich dosažení. Efektivitu hospodaření je možné vyhodnotit porovnáním přijatého zisku a nákladů na řízení. Ale takový zjednodušený odhad není vždy správný, protože:

Výsledkem hospodaření není vždy zisk;

Takové hodnocení vede k přímému i nepřímému výsledku, který skrývá roli managementu v jeho dosahování. Zisk často působí jako nepřímý výsledek;

Výsledek hospodaření může být nejen ekonomický, ale i sociální, socioekonomický;

Náklady na správu nejsou vždy dostatečně jasné.

2.2 Konceptydefiniceúčinnostřízení

Na každé úrovni organizace se manažeři snaží dosahovat vysokých výsledků. Obecná shoda však nepanuje v obsahu kategorie „účinnost“. Rozdíly v definici manažerské efektivity odrazují různé autory od dispozice k jednomu z následujících konceptů a přístupů k hodnocení organizační efektivity Obr.1. V praxi je vhodné v závislosti na situaci použít některý z následujících konceptů.

1. Cílový pojem efektivnosti řízení je pojem, podle kterého činnost organizace směřuje k dosažení určitých cílů a efektivnost řízení charakterizuje míru dosažení stanovených cílů.

Podle konceptu cíle existuje organizace, aby dosáhla přesných cílů. Jeden z prvních specialistů v oblasti managementu C. Bernard uvedl: „Co rozumíme efektivitou. je splnit úkoly stanovené společným úsilím. Stupeň jejich implementace překonává stupeň účinnosti. Cílový koncept tedy odrazuje od účelnosti a racionality – základních principů existence moderní západní společnosti.

Jako ukazatele, které odrážejí výsledek činnosti, se používají následující:

Objem prodeje výrobků (poskytování služeb);

Částice produktu organizace na trhu;

Výše zisku;

rozsah produktů nebo služeb;

Míra růstu objemu prodeje;

Ukazatele kvality výrobků (služeb) organizace a podobně.

Z cílového konceptu vychází řada metod řízení. Ne kvůli své atraktivitě a vnější jednoduchosti je však aplikace cílového konceptu spojena s řadou problémů, z nichž nejčastější jsou následující:

Dosažení cílů není snadno měřitelné, pokud organizace neprodukuje materiální produkty (cíle vzdělávacích institucí, vládních agentur atd.);

Organizace se většinou snaží dosáhnout několika cílů, z nichž některé jsou obsahově kontroverzní (maximalizace zisku, zajištění co nejbezpečnějších pracovních podmínek);

Kontroverzní je existence společného souboru „oficiálních“ cílů organizace (obtížné dosažení dohody mezi manažery).

2. Systémový koncept efektivnosti managementu je koncept, podle kterého jak vnitřní faktory, tak faktory prostředí ovlivňují výkonnost organizace a efektivita managementu charakterizuje stupeň adaptace organizace na její vnější prostředí. Systémový koncept vysvětluje, proč by měly být zdroje využívány pro činnosti, které přímo nesouvisejí s dosažením účelu organizace. To znamená, že se organizace musí přizpůsobit (přizpůsobit) požadavkům vnějšího prostředí. Systémová koncepce organizace se zaměřuje na dvě důležité myšlenky:

Přežití organizace závisí na její schopnosti přizpůsobit se požadavkům jejího prostředí;

Pro splnění těchto požadavků by se měl management zaměřit na celý cyklus „vstupy – proces – výstupy“.

3. Koncept efektivnosti managementu založený na dosažení „rovnováhy zájmů“ – tento koncept, podle kterého je činnost organizace zaměřena na naplňování očekávání, nadějí a potřeb (zájmů) všech jednotlivců a skupin, které se v organizaci vzájemně ovlivňují a naplňují očekávání, naděje a potřeby (zájmy) všech jednotlivců a skupin. s organizací.. Velká pozornost při hodnocení efektivnosti řízení procesu je věnována kvalitě života, která je chápána jako míra uspokojování důležitých osobních potřeb zaměstnanců organizace výkonem práce v ní. Tento koncept lze použít ke spojení dvou předchozích za účelem spolehlivějšího měření výkonnosti organizace.

4. Funkční pojem efektivnosti řízení je pojem, podle kterého se o řízení uvažuje z hlediska organizace práce a fungování řídícího personálu a efektivnost řízení charakterizuje srovnání výsledků a nákladů samotného systému řízení. .

5. Kompoziční pojetí efektivnosti řízení je pojem, podle kterého je efektivnost řízení určena mírou vlivu manažerské práce na výsledky organizace jako celku.

Vedoucí pracovníci svou činností ovlivňují snižování pracnosti výroby produktu, zvyšování rytmu práce, zkvalitňování logistiky a údržby hlavní výroby, optimalizaci technické, ekonomické a provozní plánování. To má v konečném důsledku pozitivní vliv na produktivitu organizace.

2.3 Přístupynahodnoceníúčinnostřízení

Spolu s výše uvedenými pojmy v teorii a praxi managementu existují tři nejběžnější přístupy k hodnocení efektivity managementu: integrální, úrovňový a hodinový.

Integrální přístup k hodnocení efektivnosti řízení je založen na konstrukci syntetického (integrálního) ukazatele, který pokrývá několik dílčích (ne přímo fiktivních) ukazatelů efektivnosti řízení.

Integrální přístup se ukázal jako jedna z možností, jak překonat hlavní nedostatek naprosté většiny ukazatelů výkonnosti managementu, který nemůže odrážet mnohostrannou efektivitu řízení jako celku. Jde o pokus zhodnotit efektivitu řízení pomocí syntetických (zobecňujících) ukazatelů, které pokrývají několik nejdůležitějších aspektů řídících činností konkrétní organizace.

Základní vzorec pro výpočet syntetického ukazatele efektivity řízení (W) je následující:

kde R1,R2,...Ri; … P n - dílčí ukazatele efektivnosti řízení.

Je třeba poznamenat, že v podmínkách tržních vztahů a konkurence je důležitým zobecňujícím kritériem pro hodnocení efektivity řízení organizace její konkurenceschopnost.

Konkurenceschopnost organizace může být určena ratingem, tedy hodnocením, které charakterizuje její místo mezi ostatními organizacemi, které dodávají na trh podobné produkty. Vysoké hodnocení (jeho růst) odráží vysokou úroveň (růst) efektivnosti řízení organizace.

Vrstvený přístup k hodnocení efektivity managementu identifikuje tři úrovně efektivity v procesu hodnocení: individuální, skupinové, organizační a relevantní faktory, které je ovlivňují.

Na základní úrovni je individuální efektivita, která odráží úroveň plnění úkolů konkrétními zaměstnanci. Manažeři tradičně měří individuální výkon pomocí výkonových měřítek, které poskytují základ pro zvýšení platu, povýšení a další organizační pobídky.

Zaměstnanci organizace zpravidla pracují ve skupinách, což vyžaduje vzít v úvahu ještě jeden koncept - efektivitu skupiny. V některých případech znamená skupinová efektivita prostý součet příspěvků všech členů skupiny (například skupiny specialistů, kteří pracují na nesouvisejících projektech).

Třetím typem je organizační efektivita. Organizace se skládají ze zaměstnanců a skupin; organizační efektivita tedy zahrnuje individuální i skupinovou efektivitu.Základem existence organizací je ve skutečnosti jejich schopnost vykonávat více práce, než je možné díky individuálnímu úsilí.

Úkolem managementu je identifikovat příležitosti ke zlepšení organizační, skupinové a individuální efektivity. Každá úroveň (druh) účinnosti, jak je znázorněno na obr.1. Model vztahu mezi typy efektivnosti a faktory, které ovlivňují jejich úroveň, ovlivňují určité faktory. V souladu s tím je podstatou managementu koordinace činností jednotlivců, skupin a organizací plněním čtyř funkcí plánování, organizování, motivace a kontroly.

Hodinový přístup k hodnocení efektivnosti řízení identifikuje krátkodobá, střednědobá a dlouhodobá období v procesu hodnocení, pro každé z nich lze stanovit specifická kritéria pro hodnocení efektivnosti řízení Hodinový přístup k hodnocení efektivnosti řízení vychází ze systémové koncepce a další faktor (časový parametr). Vyplývá z něj, že:

Organizační efektivita je obecná kategorie, která obsahuje řadu dílčích kategorií jako složek;

úkolem managementu je udržovat optimální rovnováhu mezi těmito složkami.

3. PlánováníaúčinnostřízenívspolečnostioOO"TORGSERVISSNAB"

3.1 VšeobecnéinteligenceospolečnostiLLC "TORGSERVISSNAB"

Společnost LLC "TORGSERVISSNAB" byla založena v roce 2010 a od té doby působí na trhu města Vologda, region Vologda. OOO "TORGSERVISSNAB" je lídrem ve velkoobchodním prodeji v regionu Vologda. Obor činnosti firmy je velkoobchod se zpracovanými produkty (mouka, krmiva), masnými výrobky, pečivem, obilovinami, krupicovým cukrem, tzn. společensky významné produkty, organizace systému služeb zákazníkům. V úzkém slova smyslu je tedy posláním LLC „TORGSERVISSNAB“ pomáhat různým firmám a organizacím uspokojovat jejich potřeby; při poskytování kvalitních produktů obyvatelstvu, které splňují všechny normy a státní normy. V širokém slova smyslu je posláním pomáhat firmám a organizacím při vytváření a rozvoji jejich podnikání.

Podnik vykonává svou činnost v souladu s Chartou, zakládajícími dokumenty a právními předpisy Ruské federace.

Etapy vývoje LLC "TORGSERVISSNAB"

Já - dětství podniku.

1. je stanoven počet skladů, úseků podniku, jejich kapacita ve velikostech, které zajišťují stanovený nákup výrobků;

2. jsou vypočteny plochy pro každý sklad, jejich prostorové uspořádání je stanoveno v územním plánu podniku;

3. jsou nastíněny nejkratší trasy pro pohyb pracovních předmětů v průběhu výrobního procesu.

II - mládež podniku.

Celosvětová přitažlivost zahraničních a domácích investic za účelem modernizace dlouhodobého majetku a modernizace ekonomického a technického vybavení.

II - splatnost podniku.

1. maximální uspokojení solventní poptávky spotřebitelů;

2. dlouhodobá tržní stabilita podniku;

3. konkurenceschopnost svých produktů;

4. vytváření pozitivního obrazu na trhu a uznání ze strany veřejnosti.

Podnik samostatně vykonává svou činnost, nakládá se svými produkty, zisky, které zůstávají k dispozici po zaplacení daní a jiných povinných plateb.

Počet pracovníků v podniku je 81 osob. Ve společnosti LLC "TORGSERVISSNAB" má největší počet zaměstnanců vysokoškolské vzdělání. Sociální struktura zaměstnanců je uvedena v (Příloha 3). Dále je třeba poznamenat přítomnost specialistů se středním odborným vzděláním, jejichž podíl je rovněž poměrně vysoký (40 %).

Typ organizační struktury řízení společnosti je lineárně-funkční. (příloha 4). Pozitivní stránkou takové struktury je kompetentní řešení speciálních záležitostí, osvobození ředitele od řešení záležitostí, ve kterých je méně kompetentní. Negativní stránkou takové organizační struktury řízení je porušení principu jednoty velení, slabé horizontální spojení mezi funkčními jednotkami.

3.2 PplánováníaúčinnostřízenínapříkladLLC "TORGSERVISSNAB"

Celý proces plánování v organizaci je rozdělen do dvou úrovní: strategické a operativní.

Strategické plánování je definování cílů a postupů organizace v dlouhodobém horizontu.

To znamená, že strategické plánování ve společnosti TORGSERVISSNAB LLC zahrnuje:

Roční rozpočet (plánování prodeje na rok podle měsíců a podle nomenklatury);

Rozpočet na 3 měsíce (plánování prodeje na 3 měsíce podle položek a protistran);

Plánování nákladů na rok (tj. platy, papírnictví, nákup výrobků atd.).

Operativní plánování je systém pro řízení organizace za aktuální časové období.

Provozní plánování ve společnosti TORGSERVISSNAB LLC zahrnuje:

Měsíční plán prodeje (plánování prodeje po týdnech, podle sortimentu, podle peněžních příjmů a podle protistran);

Provozní výsledky (denně sčítané, porovnávají plán prodeje na aktuální měsíc a skutečnost tržeb v aktuálním měsíci, peněžní příjmy, pohledávky a zákaznickou základnu);

Plánování denních plateb (plánováno jeden den před platbou).

Operační a strategické plány jsou koordinovány s vedoucím. Všechny plánovací formuláře jsou vyvíjeny plánovacím a ekonomickým oddělením v koordinaci s prodejní službou. Až po podepsání plánu všemi službami je plán schválen. Ale prodejní cíle jsou měsíčně zvyšovány vedením, aby se zvýšil prodej, zákaznická základna a peněžní tok. V tomto ohledu manažeři zvyšují efektivitu řízení.

Jelikož efektivnost organizace jako celku výrazně závisí na efektivitě řízení, je jedním z hlavních úkolů systému řízení určovat směry jeho zlepšování. Patří mezi ně zejména:

Kariérní postup;

Zajištění přijatelné úrovně vzdělání;

Získání praktických zkušeností;

Zvyšování kvalifikace řídících zaměstnanců;

Provádění periodické certifikace.

Vezměme si například OOO "TORGSERVISSNAB"; společnost má fluktuaci zaměstnanců (cca jeden zaměstnanec měsíčně), což negativně ovlivňuje práci společnosti. Dochází také k častému propouštění zaměstnanců a zde jde především o to, že manažeři společnosti nemají jasnou představu o podstatě tohoto jevu. Tato fakta ukazují, že efektivita řízení je nízká (kvůli nevhodnému výběru a neschopnosti přilákat kvalifikované pracovníky), takže je třeba hledat způsoby, jak ji zlepšit. Pro snížení fluktuace zaměstnanců, která přispěla ke snížení výroby a na základě toho ke snížení zisku podniku, plánovalo vedení následující opatření:

I. Především je nutné posílit systém (tj. udělat několik fází pohovoru) při výběru personálu a pokrýt touto prací celé spektrum: od přijetí až po odchod zaměstnance. Je nutné zlepšit nominační proceduru: informace o volných místech, kandidátech, odpovědnosti doporučovatelů, úprava práva nominovat kandidáty, postupy pro projednávání, jmenování a uvedení. Pokud vezmeme každý z těchto prvků samostatně, pak se nezdají být příliš významné. Ale dohromady nám umožňují pozvednout veškerou práci náboru na novou úroveň.

II. Využití práce za práci v podniku. Zavedení této formy platby je možné pouze ve výrobním oddělení. Tzn., že mzda každého zaměstnance se bude přímo odvíjet od výkonu, ale je zde nutné povinné minimum úkolů, které musí každý zaměstnanec splnit, a tomu odpovídá i výše nezměněné mzdové sazby. Zaměstnanci výrobního oddělení se tak budou snažit pracovat efektivněji, což se pozitivně projeví na finanční a ekonomické kondici podniku jako celku.

III. Je nutné vyslat personál na školení nebo zdokonalování v krajském centru.

Přibližný rozsah témat pro kurzy, semináře o rozvoji zaměstnanců:

Základy personálního řízení v podniku;

Finanční řízení organizace;

Řízení prodeje v organizaci;

Optimalizace obchodních procesů a organizační rozvoj společnosti;

Logistické vedení.

Přibližný rozsah vzdělávacích služeb školicího střediska může být také následující:

Realizace takových forem dalšího vzdělávání jako jsou kurzy, semináře, stáže.

S každým studentem musí být uzavřena příslušná smlouva a v případě jejího porušení jsou zahrnuty sankce;

Pravidelné hodnocení odborných kvalit zaměstnance, úrovně jeho kvalifikace, souladu dosavadních znalostí a dovedností s pracovní náplní;

Instruktáž o nově zaváděných technologiích; informační podpora pro zaměstnance.

Po uzavření smlouvy s těmito institucemi během několika let studia vysílat studenty na praxi do TORGSERVISSNAB LLC. To bude pro společnost velmi výhodné, protože v budoucnu bude zkušební doba trvat kratší dobu, ne tři měsíce, ale jeden nebo ještě méně. Bez závažných změn v oblasti vzdělávání a rekvalifikace personálu lze jen těžko očekávat kvalitativní změny v práci podniku.

Podobné dokumenty

Podstata, fáze a funkce podnikového strategického plánování. Strategické plánování je jednou z funkcí managementu, procesu výběru cílů organizace a způsobů jejich dosažení. Plánování distribučních nákladů obchodního podniku a jejich klasifikace.

test, přidáno 29.03.2009


Strategické plánování jako jedna z hlavních funkcí managementu, což je proces určování cílů organizace, jakož i způsobů, jak jich dosáhnout. Cíle a cíle manažerského auditu a koncepce řízení systému personálního řízení.

test, přidáno 27.11.2010


Studium podstaty strategického plánování v organizaci - jedna z funkcí managementu, kterou je proces výběru cílů organizace a způsobů jejich dosažení na konkurenčních trzích. Podnikatelský plán jako prvek strategického plánování.

semestrální práce, přidáno 5.5.2011


Strategické plánování je funkce managementu, což je proces výběru cílů organizace a způsobů, jak jich dosáhnout. Poskytuje základ pro všechna manažerská rozhodnutí. Zlepšení moderního podniku na výrobu obráběcích strojů.

práce, přidáno 6.10.2009


Teoretické aspekty strategického manažerského plánování, jeho podstata, význam a etapy. Zvážení systému strategického plánování v LLC "Centrum služeb", proces výběru cílů organizace a způsobů jejich dosažení, podstata motivace a kontroly.

semestrální práce, přidáno 29.10.2011


Management jako proces implementace vzájemně souvisejících funkcí. Vztah ovládacích funkcí k ostatním ovládacím prvkům. Analýza funkcí organizace LLC "Rostiks". Doporučení pro zlepšení funkcí plánování a motivace v podniku.

semestrální práce, přidáno 05.06.2013


kontrolní práce, přidáno 14.09.2016


Implementace manažerských funkcí v řízení podniku. Aplikace plánovacích a organizačních funkcí na příkladu cestovní společnosti "Kontinent". Vlastnosti a zlepšení procesu motivace a kontroly, plánování a organizace personálu.

abstrakt, přidáno 11.10.2013


semestrální práce, přidáno 21.01.2015


Teoretické a metodologické základy, podstata, metody a modely strategického plánování podniku. Proces výběru cílů řízení organizace a způsobů, jak jich dosáhnout. Směrnice pro vypracování strategického plánu.

Jak bylo uvedeno, moderní organizace je komplexní systém, který zahrnuje speciální specializované typy řídících činností - řídící funkce. Podle Korotkova E.M. je funkce „práce, která je vykonávána nejen za účelem získání nějakého výsledku, ale také za účelem důsledného přechodu od jednoho výsledku k druhému, směřování k cíli“ Korotkov, E.M. Management: učebnice pro bakaláře / E.M. Korotkov. - M.: Yurayt, 2012. - S.6-8. Podobný výklad sdílí i Razu M.L.: Funkce je povinnost, rozsah činností, jmenování, role... Management je nutné považovat za cyklický proces skládající se ze specifických typů manažerské práce - manažerské funkce Management: učebnice / kol. vyd.; vyd. M.L. Jednou. - 3. vyd., vymazáno. - M.: Knorus, 2011. - S.112.

Taylor F. ve své práci „The Scientific Organization of Labor“ píše, že „smysluplná a cílevědomá činnost jakéhokoli týmu, ať už je to patriarchální společenství nebo moderní korporace, vyžaduje regulaci řízení ve svých čtyřech hlavních formách: plánování, organizace, vedení, kontrola" Zhemchugov A. M., Zhemchugov M.K. Paradigma moderního managementu a jeho základ // Problémy ekonomiky a managementu. - 2016. - č. 6 (58). - S. 4-30. .

Všechny manažerské funkce lze rozdělit do dvou kategorií:

• o obsahu procesu řízení (hlavní funkce);
• · ve směru dopadu na řídicí objekty (specifické nebo specifické funkce).

Existuje 5 funkcí správy:

• · Plánování je předpovídání a příprava na budoucnost. Neplánování znamená neschopnost manažera.
• Organizace je zajištění obchodu vším potřebným pro fungování (vybavení, materiál, financování, lidé), přičemž nejdůležitějším prvkem je zde školení manažera.
• · Motivace - prostředek výkonu organizační práce; ve své omezené podstatě je to řízení podřízených.
• · Koordinace – sladění činností k dosažení úspěchu.
• · Kontrola – Kontrola a dohled nad tím, že věci jdou podle plánu.

Proces řízení v souladu s poskytnutou koncepcí začíná formováním systému cílů a záměrů organizace na určité časové období. Proces řízení tedy začíná poskytnutými informacemi o výsledcích kontrolních postupů pro přijímání manažerských rozhodnutí a končí kontrolní fází, která rozhoduje o úspěšnosti realizace rozhodnutí.

Plánování je nezávislá funkce řízení a počáteční fáze procesu řízení (obr. 1).

Rýže. jeden - Plánování jako funkce řízení Brusov P.N. Finanční řízení. Matematické základy. Krátkodobá finanční politika: Učebnice / P.N. Brusov, T.V. Filatov. - M.: KnoRus, 2013. - S.31

Plánování jako funkce řízení je definování cílů činnosti, jakož i vytvoření a stanovení seznamu činností, které podléhají povinnému provádění, aby jich bylo dosaženo. Z hlediska cílového přístupu je management považován za systém zaměřený na dosahování určitých cílů. Právě cíle, kterým čelí systém řízení, jsou výchozím bodem pro plánování a realizaci činností podniku.

Aby cíle skutečně přispěly k úspěchu organizace, musí mít řadu charakteristik Brusov P.N. Finanční řízení. Matematické základy. Krátkodobá finanční politika: Učebnice / P.N. Brusov, T.V. Filatov. - M.: KnoRus, 2013. - S.35:

• konkrétní a měřitelné cíle. Vyjádřením svých cílů v konkrétních, měřitelných termínech vytváří management jasný základ pro budoucí rozhodnutí a pokrok.
• dosažitelné a realistické obvody. Stanovení cíle, který přesahuje kapacitu organizace, ať už kvůli nedostatečným zdrojům nebo kvůli vnějším faktorům, může vést ke katastrofálním následkům.
• Cíle musí obsahovat lhůty;
• · Cíle by měly vyžadovat překračování standardů. Standardy – úroveň výkonu, která je pro organizaci přijatelná. Cíle jsou požadovaným výsledkem.
• · Cíle by měly být flexibilní, aby mohly být revidovány v případě nepředvídatelných změn.

Každá firma si fixuje svůj stav do budoucna v podobě krátkodobých, střednědobých a dlouhodobých cílů. Podle toho se vytvářejí krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé plány. Za krátkodobé cíle se považují cíle s dobou realizace do jednoho roku. Střednědobé cíle jsou cíle, kterých lze dosáhnout během jednoho až tří let. Cíle, jejichž dosažení vyžaduje období delší než tři roky, jsou považovány za dlouhodobé cíle. Maximální doba pro dosažení dlouhodobých cílů se obvykle pohybuje od pěti do patnácti let.

Přivedení cílů na každou úroveň řízení a jejich komplexní posouzení vyžaduje vybudování stromu cílů. Strom cílů je strukturním zobrazením rozdělení cílů podle úrovní řízení organizace v jejich vztahu. V managementu hraje strom cílů stejnou roli a plní stejné funkce jako programový algoritmus v kybernetice. Pokud manažer jedná s malou organizací, která provádí jednoduché činnosti, pak při sestavování plánů může strom cílů vynechat. Plánování činnosti velkých společností, zejména nadnárodních korporací s rozsáhlou sítí dceřiných společností, poboček a zastoupení, sestavení stromu cílů je však objektivně nutné.

Podle důležitosti v činnostech organizace se rozlišuje strategické, taktické a operační plánování (obr. 2).

Obr.2 - Typy plánování Repina E.A. Základy managementu: Učebnice / E.A. Repin. - M.: Akademtsentr, 2013. - S.72

Výsledkem strategického plánování je vypracování strategického plánu, který může být formalizován do podoby podnikatelského plánu. Taktické plány specifikují strategický plán. Pokud se strategické plánování zaměřuje na to, čeho chce organizace dosáhnout, pak se taktické plánování zaměřuje na to, jak by organizace měla tohoto stavu dosáhnout. Operativní plánování - plánování jednotlivých operací v obecném ekonomickém toku: plánování výroby, marketing, rozpočtování a další.

V závislosti na předmětu plánování Repina E.A. Základy managementu: Učebnice / E.A. Repin. - M.: Akademtsentr, 2013. - S.105:

• plány společnosti;
• výrobní oddělení;
• plány pracovišť (pozic).

Podle typu vnitropodnikové činnosti:

• plánování produkce;
• finanční a tak dále.

Princip je dominantní postavení nebo výchozí bod při vytváření plánu. Existují následující zásady plánování:

• · Plánování „z toho, co bylo dosaženo“ – manažer považuje za svůj hlavní úkol zopakovat v letošním roce vše, co bylo pro organizaci v loňském roce charakteristické, s přihlédnutím ke změnám, které nastaly nebo se očekávají. Jedná se o přenos dosažených výsledků do dalšího období s určitými úpravami.
• · Plánování podle cílů. Manažer při odkazu na tento princip abstrahuje od minulých zkušeností, neváže plánovaný výsledek na skutečně dosažený a nevyužívá jej jako základ pro své následné jednání. Výchozí základnou je v tomto případě jím formulovaný cíl – tedy kýžený výsledek a reálnost jeho dosažení.

Metoda plánování je soubor technik a metod jednání používaných manažerem při realizaci postupu pro vypracování a realizaci plánu. Mezi hlavní metody plánování patří:

• · Balanční metoda je nejuniverzálnější a nejrozšířenější. Vychází z porovnání příjmové a výdajové části (nákladů s výsledky). Podstatou metody je vypracovat bilance (materiální, finanční, pracovní atd.) ve formě tabulek obsahujících dostupné zdroje a směry jejich čerpání.
• · Normativní metoda plánování spočívá v provádění plánovaných výpočtů pomocí vědecky podložených norem a standardů. Používá se při plánování nákladů, náročnosti práce, počtu zaměstnanců, mezd.

Ekonomická norma je maximální přípustná spotřeba měrných zdrojů na výrobu jednotky výkonu (práce, služby) stanovené kvality za určitých podmínek a za určité časové období. Norma je relativní ukazatel.

· Metoda program-cíl. V moderní plánovací praxi se stále více používají ekonomické a matematické plánovací metody, které umožňují nalézt optimální kombinaci využití zdrojů za daných omezení.

Existují také vertikální a horizontální metody plánování. Vertikální metody plánování zahrnují metody plánování shora dolů a zdola nahoru. Plánování shora dolů se používá, když cíle a záměry organizace a všech jejích strukturálních divizí formuluje vrcholový management. Plánované úkoly sestupují shora.

Metoda plánování zdola nahoru se používá, když:

• Manažer se snaží aktivně zapojit podřízené do procesu plánování;
• Manažer není schopen samostatně určit potenciální schopnosti každé strukturální jednotky své organizace a snažit se získat tento druh informací od svých podřízených;
• Manažer plánuje zahájit implementaci nového projektu pro organizaci a usiluje o to, aby každá strukturální jednotka nezávisle určovala svou roli, schopnosti a úkoly.

Vertikální plánovací metody jsou zaměřeny na formování výsledků organizace, které musí být získány v plánovacím období. Předmětem plánování může být zisk, objem výroby a prodeje. V horizontálním plánování je objektem plánování samotný výrobní proces, případně jednotlivé pracovní balíčky (tedy konkrétní projekty, které si organizace klade za cíl realizovat). Hlavní metody horizontálního plánování jsou:

• plánování obecného schématu výrobního procesu;
• plánování sítě.

Plánování je tedy definováním systému cílů fungování a rozvoje organizace a také způsobů a prostředků k jejich dosažení. Plánování zajišťuje včasnost rozhodnutí, vyhýbá se unáhleným rozhodnutím, stanoví jasný cíl a jasnou cestu k jeho dosažení a také poskytuje možnost kontrolovat situaci.

1. Plánování jako funkce řízení podniku

Funkce plánování jako jedna z hlavních funkcí managementu nyní získala kvalitativně nové rysy a rysy; plánování dostalo zásadně nový obsah, protože jeho potřeba je způsobena rozsahem socializace výroby. Rozšíření plánovacích obzorů znamená, že plní nejen operativní úkoly, ale i úkoly dlouhodobého rozvoje, což je nový aspekt plánování. Jeho účelem jako řídící funkce je snažit se předem pokud možno zohlednit všechny vnitřní a vnější faktory, které vytvářejí příznivé podmínky pro normální fungování a rozvoj podniku.

Až do poloviny 20. století fungovaly firmy převážně v podmínkách stabilního převisu poptávky nad nabídkou a neměnného vnějšího prostředí. To jim umožnilo pracovat na základě aktuálních plánů na základě příchozích objednávek.

V 50. letech 20. století tempo změn vnějšího prostředí se začalo zvyšovat, ale stále zůstávaly předvídatelné. Zde, spolu s tím současným, již bylo nutné zapojit se do střednědobého a dlouhodobého plánování, sestavit slibné cílené programy.

V 60.–70. letech 20. století obecné tempo vývoje se zrychlilo a změny v prostředí se staly neočekávanými. To vedlo k přeměně dlouhodobého plánování na strategické, které vycházelo z budoucích příležitostí. Začalo se plánovat z budoucnosti do současnosti na základě znaleckých posudků a složitých matematických modelů.

Od počátku 70. let 20. století změny vnějšího prostředí začaly probíhat tak rychle a nepředvídatelně, že dlouhodobé strategické plány již neodpovídají potřebám hospodářské praxe. Kromě nich se začaly vytvářet strategické programy, které tyto změny v aktuálních rozhodnutích rychle zohlednily.

Plány odrážejí: prognózy rozvoje organizace do budoucna; průběžné a závěrečné úkoly a cíle před ním a jeho jednotlivé divize; mechanismy pro koordinaci současných aktivit a alokaci zdrojů; nouzové strategie.

Samotný proces plánování začíná analýzou současného a budoucího stavu podniku a prostředí. Na tomto základě jsou stanoveny cíle, vypracovány strategie a určena kombinace nástrojů, která umožňuje jejich nejefektivnější realizaci.

V některých velkých organizacích se plánování provádí plánovací výbor, jehož členy jsou zpravidla vedoucí oddělení, dále oddělení plánování a jeho oborových struktur. Činnost plánovacích orgánů koordinuje první osoba nebo její zástupce.

Úkolem plánovacích orgánů je určit, které jednotky se budou podílet na realizaci určitých organizačních cílů, jakou formou to bude probíhat a jak bude zajištěno zdroji.

Pokud je organizace víceúrovňová, plánování se provádí současně na všech úrovních. Důvodem je, že žádné plánovací rozhodnutí není nezávislé na ostatních a vyžaduje se porozumění problémům všech souvisejících článků v řetězci řízení.

Vzhledem k míře centralizace řízení organizace lze proces plánování provádět třemi způsoby.

1) pokud je vysoká, plánovací orgány samy přijímají většinu rozhodnutí týkajících se nejen organizace jako celku, ale i jednotlivých jednotek.

2) na průměrné úrovni dělají pouze zásadní rozhodnutí, která jsou následně rozvedena v jednotkách.

3) v decentralizovaných organizacích „shora“ určujte cíle, limity zdrojů i jednotnou formu plánů a plány již sestavují samy jednotky. V tomto případě je centrální plánovací orgány koordinují, propojují a začleňují do společného plánu organizace.

V závislosti na ekonomické kapacitě organizace lze použít tři přístupy k plánování. Pokud jsou její zdroje omezené a v budoucnu se nepředpokládá vznik nových, pak jsou stanoveny cíle, primárně na nich založené. V budoucnu se plány nerevidují, i když existují nějaké příznivé příležitosti. Na jejich realizaci nemusí být dostatek finančních prostředků. Tento přístup spokojenosti využívají především malé firmy, jejichž hlavním cílem je přežití.

Bohatší organizace si mohou dovolit změnit plány, aby se přizpůsobily novým příležitostem, a využít dodatečné finanční prostředky, které mají k dispozici, k jejich využití. Takto vytvořené plány lze v závislosti na situaci upravit. Tento přístup k plánování se nazývá adaptivní.

A konečně, podniky s významnými zdroji mohou použít optimalizační přístup k plánování na základě cílů, takže pokud se očekává, že projekt bude ziskový, nebudou ušetřeny žádné náklady.

2. Pojem, cíle a záměry plánování

Plánování je způsob, jak dosáhnout cíle na základě rovnováhy a posloupnosti operací, je to jakýsi nástroj manažerského rozhodování Plánovaná rozhodnutí lze spojovat s stanovení cílů a záměrů, vypracování strategie, alokace a přerozdělení zdrojů, definování výkonových standardů v nadcházejícím období. V přijímání takových rozhodnutí je proces plánování v nejširším slova smyslu. V úzkém smyslu je plánování příprava speciálních dokumentů - plánů, určení konkrétních kroků, které organizace podniká k dosažení svých cílů.

Nejdůležitější cíle, které jsou sledovány při plánování v podniku, jsou jsou obvykle: objem prodeje, zisk a podíl na trhu. V současné fázi vývoje většiny ruských podniků je hlavním cílem plánování maximální zisk. Vedoucí podniku pomocí plánování zajišťují, aby úsilí všech zaměstnanců zapojených do procesu výroby a ekonomické činnosti směřovalo k dosažení stanovených cílů.

Mezi úkoly plánování jako procesu praktické činnosti patří: - formulace složení nadcházejících plánovaných problémů, definice systému očekávaných nebezpečí nebo perspektivních příležitostí pro rozvoj podniku; odůvodnění navrhnout strategie, cíle a záměry, které společnost plánuje implementovat v nadcházejícím období, a navrhnout tak požadovanou budoucnost organizace;- plánování hlavní prostředky k dosažení stanovených cílů a záměrů, výběr nebo vytvoření nezbytných prostředků k přiblížení se k vytoužené budoucnosti;- definice potřeby zdrojů, plánování objemu a struktury potřebných zdrojů a načasování jejich příjmu; design implementace vypracovaných plánů a kontrola jejich realizace.

3. Předmět, předměty a fáze plánování v podniku

Tak jako předmět plánování jako věda jsou vztahy, které se vyvíjejí mezi účastníky výrobního procesu, pokud jde o stanovení a realizaci priorit, proporcí a souboru opatření k zajištění jejich dosažení.

Předmět plánování v podniku je jeho činnost, kterou se rozumí výkon jeho funkcí. A hlavní funkce (druhy činnosti) jsou: ekonomická aktivita(jehož hlavním úkolem je dosahovat zisku k uspokojení sociálních a ekonomických potřeb vlastníka a členů pracovní síly); sociální aktivita(zajišťuje podmínky pro reprodukci zaměstnance a realizaci jeho zájmů: odměňování, bezpečnost pracovních podmínek apod.); environmentální aktivity(zaměřeno na snížení a kompenzaci negativního dopadu jeho výroby na životní prostředí)

4. Základní principy a metody plánování

V moderní praxi plánování, kromě uvažovaných klasických, jsou obecně známé obecné ekonomické principy.

1. Princip složitosti . V každém podniku výsledky hospodářské činnosti různých oddělení do značné míry závisí na úrovni rozvoje technologie, technologie, organizace výroby, využití pracovních zdrojů, motivace práce, ziskovosti a dalších faktorů.

Všechny tvoří ucelený komplexní systém plánovaných ukazatelů, takže jakákoli kvantitativní či kvalitativní změna alespoň jednoho z nich vede zpravidla k odpovídajícím změnám mnoha dalších ekonomických ukazatelů.

Proto je nutné, aby plánovaná a řídící rozhodnutí byla komplexní a zajistila zohlednění změn jak v jednotlivých objektech, tak v konečných výsledcích celého podniku.

2. Princip efektivnosti vyžaduje rozvoj takové možnosti výroby zboží a služeb, která při stávajících omezeních použitých zdrojů poskytuje největší ekonomický efekt. Je známo, že jakýkoli efekt nakonec spočívá v úspoře různých zdrojů pro výrobu jednotky výstupu. Prvním ukazatelem plánovaného efektu může být převis výsledků nad náklady.

Plánování je počáteční a důležitá, obecná (univerzální) funkce v práci manažerů organizace bez ohledu na hierarchickou úroveň a specifika práce. Počáteční fází činnosti každé společnosti je proces plánování.

V současné době je efektivní fungování jakékoli organizace nemožné bez předem pečlivě propracovaného systému plánů. Systém plánů zahrnuje podklady za podnik jako celek, na různá období pro všechny nejdůležitější složky práce (provozní, střednědobé a strategické, výrobní, personální rozvoj, finanční atd.), pro různé konstrukční prvky (divize skupiny a dokonce i jednotliví zaměstnanci).

Během ruského přechodu na tržní vztahy bylo plánování prakticky opuštěno, zejména v letech 1992-1995, ve víře, že trh dá vše na své místo. Ale plánování je hlavní funkcí řízení každého podniku. Právě plánováním začíná vznik a fungování ekonomické entity. Dokládají to zkušenosti zemí s vyspělou tržní ekonomikou. Podcenění plánování v tržních podmínkách, jeho omezení na minimum, ignorování nebo nekompetentní provádění zpravidla vede k velkým ekonomickým ztrátám, k platební neschopnosti podniků.

Jak bylo uvedeno výše, plánování zahrnuje předběžné předpovídání podmínek, ve kterých bude organizace fungovat, a zvážení odchylek od těchto předpovědí a plánů, které mohou ve skutečnosti nastat. Plánování proto není jednorázový akt, ale nepřetržitý proces, který zahrnuje neustálou analýzu skutečného průběhu událostí, revizi cílů a konkrétních způsobů jejich dosažení, zajišťující koordinaci úsilí všech členů organizace o dosažení svých cílů. cíle.

Podnikoví manažeři by měli vzít v úvahu, že plánování je ekonomickou funkcí managementu, která působí jako hlavní prostředek využití ekonomických zákonů v obchodním procesu. Plánování je často založeno na minulých datech, ale snaží se určit a řídit vývoj podniku v budoucnosti. Účelem plánování jako řídící funkce je tedy snažit se předem pokud možno zohlednit všechny vnitřní a vnější faktory, které poskytují příznivé podmínky pro normální fungování a rozvoj podniků, které jsou součástí firmy. Zajišťuje vypracování souboru opatření, která určují posloupnost dosahování konkrétních cílů s přihlédnutím k možnostem efektivního využívání zdrojů každou výrobní jednotkou i celým podnikem.

V ekonomické literatuře existuje velké množství přístupů k pochopení podstaty plánování. Zde jsou některé běžné definice plánování:

• plánování lze nahlížet jako na rozhodovací proces související s budoucím stavem systému (podnikání). Zahrnuje stanovení cílů, přípravu nezbytných opatření k jejich dosažení v rámci vytvořeného ekonomického potenciálu podniku;
• plánování - je to utváření obrazu budoucnosti, založeného na určitém porozumění realitě, a tedy nepostradatelný předpoklad pro realizaci vytyčených cílů, nepostradatelná podmínka pozitivního pokroku při řešení složitých problémů;
• plánování - proces, který zahrnuje definici konečných a průběžných cílů; úkoly, jejichž řešení je nezbytné k dosažení cílů; prostředky a způsoby jejich řešení; požadované zdroje, jejich zdroje a způsob jejich distribuce.

Shrneme-li výše uvedené definice, můžeme dojít k závěru, že většina autorů označuje definici cílů organizace a způsoby jejich dosažení jako nezbytné prvky plánování.

Pod plánovací funkce by měl rozumět definici cílů organizace a způsobům, jak jich dosáhnout. Toto je nejobecnější definice pojmu plánování. Další upřesnění zahrnuje definici typů a forem plánování v organizaci.

V moderních podmínkách lze rozlišit následující zásady plánování.

• jednota. Vzhledem k tomu, že organizace je integrálním systémem, musí se její součásti vyvíjet jedním směrem. Jinými slovy, plány každého oddělení by měly být propojeny s plány celé organizace;
• účast. Znamená to, že každý člen organizace se stává účastníkem plánovaných aktivit bez ohledu na své postavení, tzn. plánovací proces musí zahrnovat všechny, kteří jsou jím ovlivněni. Plánování založené na principu participace se nazývá participativní;
• kontinuita. To znamená, že proces plánování v podnicích musí být prováděn neustále. To je nezbytné, protože vnější prostředí organizace je nejisté a proměnlivé, takže firma musí upravit a zpřesnit plány, aby tyto změny odrážely;
• flexibilita. Spočívá v poskytování schopnosti měnit směr plánů v souvislosti s výskytem nepředvídaných okolností;
• přesnost. Znamená to, že jakýkoli plán musí být vypracován s co největší přesností.

Funkce plánování se implementuje při sestavování a schválení plánu. Plán- Tento včetně dokumentu komplex ukazatele-úkoly, vyvážené o zdroje lhůt a odpovědných exekutorů za bezpečnostní výzkumné systémy, finančně-investiční, výrobně-obchodní, organizačně-ekonomická a další opatření (akce) směřující k dosažení cílů a záměrů organizace (průmysl, národní hospodářství).

Pokud jde o klasifikaci plánů, lze poznamenat, že v závislosti na kritériu odborníci rozlišují různé formy a typy plánování činností podniků. Níže jsou uvedeny některé z nich.

Druhy plánování se liší v mnoha ohledech:

• a) v závislosti na délce plánovacího období se rozlišují tyto typy plánování: aktuální - pokrývající období od měsíce do jednoho roku podnikání; střednědobý - prováděny po dobu až pěti let; slibný - po dobu delší než pět let;
• b) podle míry pokrytí oblastí činnosti rozlišují celofiremní plány, tj. plánování všech oblastí činnosti podniku; soukromý plány, tzn. plánování určitých oblastí činnosti;
• c) podle předmětů fungování (v závislosti na obsahu ekonomické činnosti): výrobní plány; odbyt; výzkum a vývoj; logistika; finanční; personální plánování;
• d) v závislosti na pravidelnosti plánování existují: epizodický(nepravidelně, případ od případu); periodické(pravidelně opakované, aktuální nebo standardní). Periodické plánování, v závislosti na posloupnosti časových období, může být: posuvné(s překrývajícími se obdobími); konzistentní;
• e) z hlediska organizační struktury podniku se rozlišují tyto druhy: Všeobecné plánování společnosti; plánování aktivit dceřiné společnosti a větví; individuální divize;
• f) z hlediska obsahu z hlediska podnikatelské činnosti může být plánování strategický, taktický, provozní.

Strategické plánování Je určen ke stanovení obecných strategických cílů a směrů rozvoje společnosti, zdrojů k tomu nezbytných a fází řešení stanovených úkolů. Na jeho základě vytvořené taktické a aktuální (operační) plány jsou zaměřeny na skutečné dosažení zamýšlených cílů na základě konkrétních podmínek a podmínek na trhu v každé dané fázi vývoje. Současné plány proto s přihlédnutím ke konkrétní situaci doplňují, rozvíjejí a korigují nadějné směry rozvoje.

Operativní placení jsou realizovány systémem rozpočtů, které jsou sestavovány na rok nebo kratší období pro každé oddělení – ziskové středisko a následně konsolidovány do jednoho rozpočtu nebo finančního plánu společnosti.

Rozpočet je finanční plán. Skládá se ze dvou částí – příjmové a výdajové. Výnosová část je tvořena na základě prognóz prodeje. Ego je nezbytné k dosažení finančních ukazatelů stanovených plánem (objem tržeb, čistý zisk, míra návratnosti vloženého kapitálu). Výdajová část představuje odhady nákladů a rozdělení finančních zdrojů mezi resorty.

Prostřednictvím rozpočtu jsou propojeny dlouhodobé, aktuální a operativní plány a také plány všech funkčních oblastí. Rozpočet je vyjádřením plánu v peněžních jednotkách. Rozpočet posuzuje a schvaluje vrcholové vedení firmy.

Na základě prognózy tržeb se sestavují tyto plány: výroba, zásobování, zásoby, VaV, investice, financování, peněžní příjmy.

Náklady tvoří plány výdajů zdrojů výrobních jednotek organizace. Rozpočet společnosti pokrývá všechny aspekty její činnosti a vychází z operačních plánů útvarů, takže slouží jako prostředek pro koordinaci a integraci práce všech součástí společnosti.

Rozpočet od nuly (BON) - metoda efektivnější kontroly rozložení nákladů. Výhodou PBM je, že jakékoli výdaje musí být znovu potvrzeny pokaždé, když je sestaven rozpočet, spíše než aby byly jednoduše provedeny na úrovni „posledních let“ bez ohledu na produktivitu nebo změny ve vnějším prostředí. Nulové rozpočtování propojuje plánování s rozpočtovým procesem a nutí každého manažera na každé úrovni, aby podrobně potvrdil všechny své rozpočtové požadavky.

Jádrem tohoto systému jsou rozhodovací balíčky, informace o každé alternativě rozpočtu. Manažer uvádí popis toho, co lze od dané činnosti očekávat při minimální úrovni výkonu. V jiném balíčku řešení manažer popisuje stejný úkol a ukazuje, kolik lze zvolit ve výkonu, pokud je z této rozpočtové položky přijato více než minimální prostředky. Pro každou rozpočtovou položku je uvedeno několik úrovní financování. Tyto balíčky řešení jsou předány vyššímu manažerovi, který začne pracovat na výběru takového řešení, které vyhovuje jeho vlastním prioritám.

Manažer, který chce klást větší důraz na určitou činnost, volí pro ni vyšší očekávanou míru financování. Pokud mu dojde hotovost dříve, než dojdou balíčky řešení, pak by měly být některé úkoly odstraněny nebo omezeny. Jakmile manažer seřadí balíčky podle svého preferovaného pořadí, jsou předány vyššímu manažerovi, který je musí porovnat s balíčky všech ostatních jemu podřízených oddělení.

Na každé úrovni nutí BON manažery upřednostňovat náklady v nějakém preferenčním pořadí, spíše než se snažit „budovat impérium“ neustálým přidáváním přídělů a nikdy nic z nich nesnižovat. Není to bezpečný systém, ale v organizacích, které tíhnou k byrokracii a pomalému rozvoji, si vynucuje redukci zbytečných a neproduktivních služeb a personálu. Manažeři jsou tak nuceni rozhodnout, které činnosti jsou důležité pro dosažení cílů, za které jsou zodpovědní, a kolik lze utratit za každou oblast činnosti, aniž by byl ohrožen úkol jako celek.

V závislosti na typech plánů a formách organizování plánování se také rozlišují plánovací metody. Metody plánování lze rozdělit do následujících skupin.

Podle stupeň centralizace plánovacího procesu rozlišené metody:

• decentralizované, kdy organizace samostatně volí typ činnosti, objemy výroby, trhy, cenovou politiku a další tržní ukazatele;
• centralizované, kdy se personál organizace a organizace jako celku řídí přesnými pokyny pro provádění pokynů a rozhodnutí vyšších organizací. Nezávislost rozhodování se projevuje především pouze při řešení vnitřních problémů úspory zdrojů a zvyšování kvality. Organizace nemá možnost ovlivnit plán jako celek;
• indikativní, kdy je rozvoj organizace regulován na základě ukazatelů doporučených mateřskou organizací, nebo na základě nepřímého, nepřímého dopadu, např. úpravou daňového systému, velikost srážek ze zisku mateřské organizace. organizace (správcovská společnost);
• programově cílené, kdy jsou stanoveny přesné termíny a výsledky realizace cílových programů a jednotlivých etap. Programově zacílené metody zajišťují jasně definované soubory cílů, zacílení rozdělovaných zdrojů s uvedením, která jednotka je v jakých objemech financována, a postup rozdělování zdrojů v podmínkách realizace programu.

Podle míra dopadu na organizaci a časový horizont Rozlišují se metody plánování:

• strategické plánování – ovlivňují celou organizaci, jsou zpravidla dlouhodobé. Mohou mít i krátkodobý charakter, pokud přijatá rozhodnutí ovlivňují rozvoj organizace jako celku, například vstup na nový trh, změna vlastníků nebo vrcholových manažerů. Metody strategického plánování jsou založeny na aplikaci principů systematického přístupu a vývoji systémových modelů, zahrnují metody plánování a prognózování strategických scénářů;
• taktické plánování - určují vývoj celé organizace ve střednědobém horizontu a rozvoj jejích divizí. Zahrnují metody kvantitativního srovnání, regresní analýzy, matematického modelování;
• operační plánování – určené k řízení organizace a jejích jednotek v krátkodobém horizontu. Zahrnují metody pro řešení typických problémů, například metody plánování výroby, logistiky, plánování pracovních zdrojů atd.

Podle míra zohlednění nejistot ve vnějším a vnitřním prostředí existují metody:

• deterministický, kdy se neberou v úvahu změny faktorů vnějšího a vnitřního prostředí;
• stochastické, kdy jsou aplikovány modely, které zohledňují pravděpodobnostní změny určitých parametrů procesu řízení;
• riziko, kdy hlavním kritériem je riziko při posuzování ekonomických důsledků opcí pro manažerská rozhodnutí.

Podle charakter aplikovaných ekonomicko-matematických modelů rozlišené metody:

• optimalizace (lineární, nelineární, dynamické programování);
• herní teorie;
• teorie front;
• Zůstatek;
• regulační;
• inženýrské a ekonomické.

Podle povaha grafických metod:

• trendové modely;
• regrese;
• modely plánování sítí;
• modelování rozhodovacího stromu.

Podle míra využití zkušeností, intuice a nestandardní techniky.

• standardní metody plánování pomocí hotových metod;
• metody expertního hodnocení (individuální, skupinové, kolektivní);
• heuristické metody založené na získávání nestandardních řešení v podmínkách, kde nelze použít analytické metody.

Podle povaha a rozsah systémového přístupu metody lze rozlišit:

• plánování na principu černé skříňky, založené na analýze vstupních a výstupních dat bez studia zákonitostí vývoje objektů a plánovacích procesů. Tato metoda se často používá v podmínkách nedostatku a úspor nákladů na plánování. Podle jejích výsledků jsou nespolehlivé, vyžadují shromažďování statistických dat, která se v dynamickém prostředí obtížně sbírají a zpracovávají;
• simulace, založená na konstrukci modelů, které odrážejí s různou mírou zvětšení objekty a procesy řízení, částečně popisující vztahy mezi nimi;
• modelování systému, odrážející všechny podstatné vazby a prvky plánovacích procesů, popisující nejdůležitější faktory rozvoje a ukazující způsoby, jak vypracovat nejúčinnější plány. Jedná se o nejsložitější a zároveň nejúčinnější plánovací metody, protože syntetizují všechny metody založené na konstrukci systémového modelu obsahujícího vzorce vývoje řídicích objektů a faktory, které je ovlivňují. Vývoj modelu systému vyžaduje značné časové a finanční investice, ale právě takové modely poskytují skutečné konkurenční výhody.

• Viz: Gerchikova I. N. Management: učebnice pro vysoké školy. M.: UNITI-DANA, 2004.
• Viz: Ivanov V.V., Tsytovič II. I. Finanční plánování podniku. SPb. :ZÁKAZ; Nestor-Historie, 2010. S. 45.
Viz: Malenkov Yu.A. Strategický management: učebnice. s. 146-147.