Delegování je proces přenesení části funkcí manažera na jiné zaměstnance. Delegování pravomoci: vlastnosti, zásady a požadavky

07.12.2021 -

, obchodní kouč, kouč konzultant, vedoucí partner tréninkového workshopu "Osobnost a kariéra"

Proces delegování začíná okamžitě poté, co manažer učiní rozhodnutí o delegování pravomocí a určí zaměstnance, který bude úkol provádět. Aby se tento proces stal efektivním a na jeho konci dosáhl požadovaného výsledku, měli by ti, kdo zadávají úkoly, dodržovat několik pravidel. Jaké jsou klíčové body delegování a co se stane, když jsou zanedbány?

Stanovte si cíl, určete výsledek

Prvním pravidlem je formulovat cíl co nejkonkrétněji. Manažer musí podřízenému od začátku jasně vysvětlit, jaký výsledek a v jakém časovém horizontu očekává, určit, co má být výsledkem práce (například přilákání nových zákazníků, akce konaná na čas apod.). Jasné pochopení zaměstnance o tom, jakého výsledku je třeba dosáhnout, je nezbytným předpokladem pro správné delegování úkolu. Snaha delegovat pouze proces, tedy naznačit podřízenému pouze to, co je třeba udělat, z něj zcela snímá odpovědnost za výsledek a také snižuje jeho motivaci a efektivitu práce.

Když zaměstnanec dostane úkol-proces (například zavolat partnerským společnostem a nabídnout, že se stane sponzorem organizace), ve skutečnosti je mu řečeno, co by měl během pracovní doby dělat. Ale výsledky činnosti zde nejsou definovány. Jiná věc je, pokud je úkol nastaven „s nadhledem“ na výsledek: najít tři klientské společnosti a uzavřít s nimi dohody. Je nesmírně důležité, aby vedoucí informoval podřízeného o očekávaných výsledcích, aby ten měl vizi směřování k cíli. A teprve poté může manažer vypracovat (nejlépe společně s pověřeným pracovníkem) plán-proces k dosažení cíle.

V ruštině existují dva typy sloves – dokonavé a nedokonavé, přičemž tyto typy jasně rozlišují mezi akcí orientovanou na výsledek (co dělat?) a procesní akcí (co dělat?). Z tohoto hlediska stojí za to analyzovat popisy práce vypracované v organizaci: často uvádějí, co by ten či onen zaměstnanec měl dělat, ale ne toho, čeho by měl dosáhnout a podle jakých kritérií bude jeho výkon hodnocen.

Dalším klíčovým bodem při stanovování cílů je jasnost. Úkoly podobné větě z pohádky „Jdi tam, nevím kam, přines něco, nevím co“ vedou k vzájemnému nepochopení, někdy i ke konfliktu mezi šéfem a podřízeným. Správně nastavený úkol musí splňovat kritéria SMART analýzy, tedy být konkrétní (Specific), měřitelný (Measurable), dosažitelný (Achievable), realistický (Relevant) a časově omezený (Timed). Jasný a realistický termín pro realizaci delegovaného úkolu převádí úkol „přání“ („Bylo by hezké uspořádat na podzim mistrovský kurz“) do kategorie úkolů – „uspořádat mistrovský kurz v prvním týdnu roku Říjen".

Správným a jasným zadáním úkolu tak manažer přenáší primární funkční odpovědnost za výsledek a může od zaměstnance požadovat / vyžadovat jeho splnění. A samozřejmě je nutné přenést úkoly a pravomoci přímo na samotného manažera, jinak budete mít efekt „rozbitého telefonu“.

Svoboda v přísných mezích

Druhým pravidlem je označení práv a povinností podřízeného při plnění úkolu. Zaměstnanec musí jasně rozumět tomu, jaké předpisy a normy musí dodržovat, jaké zdroje má k dispozici k dosažení cíle a jaká jsou stanovena omezení.

K tomu musí manažer nastavit „pravidla hry“ – rámec, ve kterém může zaměstnanec jednat. Tyto rámce by měly vymezovat hranice iniciativy podřízeného, jeho práva na samostatné rozhodování a povinnosti koordinovat svá další rozhodnutí a jednání s vedením. Míra iniciativy je obvykle dána kompetencí zaměstnance. Je schopen tuto práci vykonávat sám? Potřebuje radu a úpravu „shora“? Nebo mu úroveň podřízeného umožňuje být pouze vykonavatelem příkazů? Je potřeba neustále sledovat jeho jednání a dávat jasné pokyny? Odpovědí na tyto otázky může vedoucí rozhodnout o míře volnosti jednání podřízeného a míře jeho kontroly nad postupem zadání.

Důležitá je přitom i další věc - soulad přenesené působnosti s vykonávaným úkolem. Jinými slovy, zaměstnanec musí dostat od vedoucího tolik moci, zdrojů, svobody a informací, kolik je zapotřebí k dosažení požadovaného výsledku. Pokud vedoucí neposkytne podřízenému vše potřebné, při úplném „rozvážení rukou“ bude výsledek v ohrožení – zaměstnanec může zneužít pravomoc a destruktivní „mocenské hry“. Právě v takových případech se ukazuje, že sekretářka nebo šatnář jsou téměř hlavními lidmi v organizaci, protože možnost setkání s ředitelem nebo účasti na akci, kterou pro ně připravuje publikum, může záviset na jejich dobré vůli („vstupenky jsou prodány, ale není k dispozici dostatečný počet“).

S ohledem na povinnosti podřízeného musí stanovit způsoby kontroly a způsoby podávání zpráv o plnění úkolu. Manažer se musí vyhýbat roli dozorce a zároveň si poskytovat včasné a konkrétní informace „z terénu“. Zodpovědnost může zahrnovat dodržování bezpečnostních standardů, pravidel podnikové etiky, termínů a forem zpráv o plnění úkolů, dodržování určitých metod a technologií při dosahování cíle atd. Hlavní je, že všechna „pravidla hry“, a také to, proč je třeba je dodržovat, podřízení pochopili. Jinak lze vyprovokovat sabotáž: zaměstnanci se budou snažit obcházet nebo porušovat zákazy, které jsou z jejich pohledu nesmyslné, zatímco šéf to nevidí.

Jaká odměna je před námi?

Třetím pravidlem úspěšného delegování je vytvoření motivace ke splnění úkolu. Může to být „tyčinka“ („to se musí udělat, jinak budou potrestáni“) a „mrkev“ („když to uděláme, dostaneme zaslouženou odměnu“). Praxe ukazuje, že zaměstnanci pracují lépe, pokud chápou důsledky splnění úkolu: jaká cena je čeká a za jakých podmínek, jak vyřešený úkol ovlivní výsledky týmu a organizace jako celku, přístup spotřebitelů služeb a dodatečný příjem. To znamená, že zaměstnanci musí pochopit, jaký je jejich přínos.

Velmi důležitý je také vztah mezi úspěšným splněním úkolu a finančním ohodnocením, kariérním růstem, možnostmi učit se a zdokonalovat své kompetence, nemateriálním uznáním a povzbuzením. Jedině tak bude delegovaný úkol-úkol vnímán nikoli jako zátěž, ale jako příležitost a výhodná nabídka.

Je zaměstnanci vše jasné?

Čtvrté pravidlo: je nutné zkontrolovat, jak zaměstnanec rozumí úkolu, který mu byl přidělen, jeho pravomoci a podmínkám motivace. Po dokonalém zvládnutí předchozích tří pravidel manažeři často zapomínají na nutnost „synchronizovat hodinky“, získat zpětnou vazbu od podřízeného a ujistit se, že vše správně pochopil. Ale i když nezapomenou, domnívají se, že „konkrétní“ otázka „Je všechno jasné? a stačí následné souhlasné přikývnutí zaměstnance. I když jakou jinou odpověď může dát drtivé většině podřízených?

Ukažme si tuto situaci na příkladu. Jednou, když radil řediteli organizace ohledně efektivního nastavení úkolů pro zaměstnance, mu autor článku doporučil následující. Po jednání s podřízenými by si tito měli zapsat své úkoly a klíčové otázky a před zahájením práce si s vedoucím znovu promluvit na základě provedených poznámek. Jeden den takové praxe stačil k šoku ředitele: konečně jasně viděl rozdíl mezi tím, co říká na poradách, a tím, co potom dělají jeho zaměstnanci.

Všichni lidé totiž vnímají a chápou informace jinak. Pokud lídr hodlá vyjednávat a jednat ve shodě, potřebuje získat zpětnou vazbu od svých podřízených. Tento úkol leží na něm! Možná se zaměstnanec neodvažuje klást vysvětlující otázky, bojí se vypadat hloupě nebo spěchá do práce. Je možné, že podřízený má jistotu, že otázky může klást pouze šéf.

Je to tedy manažer, kdo by se měl zaměstnance zeptat, jak úkolu porozuměl. Tento krok vám umožní včas korigovat jednání, dospět k dohodě a skutečným dohodám a ne iluzi porozumění. Naopak bez delegované zpětné vazby existuje velmi vysoká šance na pozdní odhalení chyby, vysoká cena za opravu chybné práce a vzájemné zklamání.

Podpora a kontrola

Konečně pátým pravidlem je poskytnout přiměřenou podporu a dohled během provádění úkolu. Vzhledem k tomu, že odpovědnost za rozhodnutí učiněná podřízeným, chyby a konečný výsledek stále leží na manažerovi, bude muset proces dokončení úkolu doprovázet, „držet prst na tepu“. K tomu je nutné setkávat se s delegovanými zaměstnanci, kontrolovat průběh pracovních etap a poskytovat jim informace a další zdroje. Je důležité, aby si podřízení byli vědomi možnosti obrátit se na vedoucího o radu, pomoc a zpětnou vazbu. Mezi šéfem a podřízeným by měla být vybudována komunikace bez překážek, umožňující volnou výměnu provozních informací a vytváření jednotného informačního pole pro delegující a oprávněné.

Právě ve fázi podpory je zaměstnanec vyškolen a rozvíjen – může získat rady, rady nebo souhlas od manažera, nabízet a diskutovat o své vizi řešení problémů, nových metodách jednání, nápadech a příležitostech. Vedoucí zase musí konstruktivně a správně reagovat na jednání podřízeného, zejména pokud se na jeho straně vyskytnou chyby a nedostatky. Hlavním kritériem pro kvalitní zpětnou vazbu je, že reakce úřadů by měla podřízené inspirovat a ne zastavit jejich práci, protože chyba je jen záminkou k tomu, aby se naučili něco nového.

Převzetím pravomoci a úkolu získává zaměstnanec (pokud to jeho úroveň kompetencí a iniciativy dovolí) také právo v daném rámci podstupovat vypočítavá rizika a dělat chyby. Jen ten, kdo nic nedělá, nemá právo udělat chybu. Komisař však zpravidla nese odpovědnost nejen za svá rozhodnutí a jednání, ale i za nečinnost a její důsledky. To je důležité zejména v extrémních situacích: když není čas běžet na úřady pro radu, kompetence a iniciativa zaměstnanců jsou obzvláště důležité.

Pokud jde o kontrolu, její forma, načasování a metody by měly být určeny již ve fázi zadání úkolu, aby později nevznikalo ve vztazích zbytečné napětí. Drobné opatrovnictví nebo postavení dozorce práci jen škodí. Manažer by si proto měl zpočátku ujasnit, jakým způsobem ho bude zaměstnanec informovat o postupu práce, o jaké informace se on, manažer, bude opírat při sčítání průběžných výsledků. Je důležité, aby zaměstnanec chápal potřebu kontroly a poskytoval za tímto účelem objektivní informace. Vedoucí zaměstnanec zároveň musí o výsledcích kontroly neprodleně informovat svého podřízeného. Pokud jsou kritéria pro hodnocení výsledků extrémně jasná, výrazně to přispívá k produktivitě činností a úspěchů komisařů.

Kontrola kvality, založená na dodržování dohod a získávání informací o průběžných výsledcích, vám tedy umožňuje včas korigovat směr pohybu a opravovat chyby.

Vybrali jste si úkol? Odpovědět na otázku!

Aby mohl manažer efektivně delegovat pravomoci a úkoly na podřízené, měl by si nejprve sám odpovědět na několik otázek týkajících se úkolu zvoleného k převodu:

Co bude potřeba udělat? Jakého konečného výsledku má být dosaženo? Co může být překážkou na cestě a co je důležité zvážit? Jaká bude odměna za dosažení výsledku?
SZO nejvhodnější kandidát pro tento úkol? kdo pomůže? Kdo je zodpovědný a za co konkrétně?
Proč má být cíle dosaženo? Proč toho nelze dosáhnout? Co se stane, pokud je problém částečně nebo zcela nevyřešen?
jak je třeba přistupovat k dokončení úkolu? Jaké metody a metody by měly být použity? Na jaká pravidla a předpisy byste si měli dávat pozor? Jak budu proces kontrolovat? Jak budu zaměstnance podporovat a doprovázet?
S použitím čeho bude získán konečný výsledek Jaké zdroje, informace, pravomoci budou potřeba k dokončení úkolu?
Když Mám začít dělat úkol? Do jaké doby by to mělo být hotové? Jaké by měly být průběžné podmínky a výsledky? Kdy by mě měl zaměstnanec informovat o aktuálním stavu věci? Kdy mám zkontrolovat postup práce?

Delegování je základem evropské koncepce vedení, lépe známý jako model řízení Harzburg. Již více než 30 let je tento způsob řízení úspěšně využíván v různých společnostech a organizacích. Úspěšné delegování umožňuje dosáhnout několika cílů najednou: optimalizovat pracovní proces, snižovat náklady, zvyšovat kvalifikaci a školit zaměstnance, rozvíjet personální rezervu organizace, zdokonalovat manažerské dovednosti a dovednosti samotného vedoucího. Ale hlavní věc je, že delegování pomáhá dosáhnout vysokých výsledků díky vysoce kvalitnímu plnění úkolů, které jim byly přiděleny, zaměstnanci.

Pro praktické rozvinutí tohoto tématu doporučujeme školení , včetně tématu delegace

Delegování pravomocí je mocný nástroj v rukou vrcholového manažera. Myslí tím přenesení úkolů a pravomocí na podřízené, zlepšit efektivitu organizace jako celku.
Bohužel úspěšných příkladů delegování je u nás málo. Polovina vůdců tuto metodu zcela opouští, jiní bez rozdílu „obviňují úkoly“ podřízené. Takový zvrácený přístup k delegování je překážkou rozvoje společnosti, protože správné delegování umožní manažerovi uvolnit čas na řešení strategických problémů.

Kdy byste měli delegovat pravomoci?

Za práci celého podřízeného oddělení zodpovídá vrcholový manažer. Je důležité pochopit, že i při delegování pravomocí zůstává odpovědnost za kvalitní provedení práce na něm.
Vedoucí musí delegovat své pravomoci ve třech případech. Za prvé, když podřízený dělá lepší práci než on. Jelikož je doba úzkých specialistů, nebojte se sobě i ostatním přiznat, že běžní zaměstnanci rozumí něčemu lépe než vy. Hlavní je správně využít potenciál zaměstnanců.
Za druhé, když zaneprázdněnost manažera neumožňuje řešit vzniklý problém. Řídíte určitou divizi firmy, ale nikdo nečeká, že veškerou práci uděláte sami.
Za třetí, když delegování umožňuje vedoucímu uvolnit čas na provedení důležitých úkolů, které vyžadují okamžité provedení.

Čeho se lídři bojí?

Někteří manažeři nejsou ochotni delegovat své pravomoci na podřízené z následujících důvodů:
1) Myslí si, že mohou být lepší. Velmi častá mylná představa mezi vrcholovými manažery. Je to však nebezpečné, protože se utopíte v malicherných záležitostech a zapomenete na své bezprostřední povinnosti.
2) Nedostatek vedení. Manažeři bez manažerských dovedností řeší momentální, aktuální úkoly a řešení strategických úkolů odkládají stranou. S takovým vůdcem společnost zpravidla začíná „umírat“.
3) Nedůvěra. Zaměstnanci se ve své práci řídí jednáním svého vedoucího. Nedostatek důvěry z jeho strany povede ke ztrátě důvěry ze strany zaměstnanců.
4) Strach riskovat. Někteří manažeři jsou přesvědčeni, že při plnění zadaných úkolů nebudou zaměstnanci cítit plnou odpovědnost za výsledek a v důsledku toho bude efektivita práce minimální.
5) Nedostatek kontrolního mechanismu nutné pro včasné vyrozumění vedoucího o výsledcích práce.

Proč zaměstnanci nechtějí dělat práci šéfa?

Spolu s neochotou manažerů delegovat pravomoci nejsou zaměstnanci ochotni převzít odpovědnost. Ve většině případů se vyhýbají odpovědnosti a dokonce předkládají argumenty, aby ji omezili. To se děje, protože:
1. podřízení se raději učí od manažera, jak řešit konkrétní problém, než aby se sami rozhodovali;
2. zaměstnanci se bojí kritiky a trestu za své chyby;
3. nedostatek potřebných informací a zdrojů mezi zaměstnanci;
4. velké množství práce, zaměstnanec nemůže vykonávat další úkoly;
5. nedostatečná kvalifikace pro účinné provádění pokynů;
6. nedostatek další motivace za příplatek práce.

Jako další motivace může být zvýšení platu, povýšení, neobvyklé tituly, diplomy a děkuji.

7 Pravidla pro efektivní delegování

Pro lídry, kteří chtějí efektivně delegovat svou pravomoc, jsem formuloval několik pravidel:

Pravidlo 1 Delegovat na podřízené úroveň pravomocí, která je nezbytná a dostatečná k plnění svěřených úkolů.

Pravidlo 2 Nedělat práci za interpreta, ale pouze v případě potřeby pomoci.

Pravidlo 3 Ujistěte se, že zaměstnanci přesně rozumí úkolu.

Pravidlo 4 Nastavte datum zahájení a ukončení práce. Rozdělte velké úkoly na etapy.

Pravidlo 5 Vyškolte podřízené na nové povinnosti.

Pravidlo 6 Nepovolujte neoprávněné úkoly, musí být v souladu s hierarchií řízení.

Pravidlo 7. Povzbuzujte své podřízené k efektivnímu plnění úkolů, které jim byly přiděleny.

Typické chyby při delegování pravomocí

Dodržujte pravidla delegování a pak se budete moci vyhnout běžným chybám:
Neschopnost vysvětlit zadání. Mezitím přesnost a úplnost popisu problému, stejně jako kapacita formulace úkolu, ovlivňují kvalitu výkonu.
Zamítnutí od používání zpětná vazba. I při předávání úkolů jinému zaměstnanci nadále sledujte jeho plnění. Požádejte například o zobrazení průběžných výsledků studie atd.
Nespokojenost s prací podřízeného. Lze vyjádřit konstruktivní kritiku a užitečná doporučení. Nikdy ale nevyjadřujte svou nespokojenost s tím, jak se situace nachází, pokud nemáte konkrétní návrhy na její zlepšení.
Strach ze ztráty autority. Uznání kompetencí zaměstnanců v některých oblastech je velmi důležité. A až příště řeknete, že znáte jediné správné řešení, mnohem snadněji vám uvěří.

Znáte nějaké úspěšné příklady delegování pravomocí?

Toto manažerské jednání je často mnohými manažery považováno za tajemství. Ti, kteří to umí realizovat, častěji než ostatní dosahují úspěchu v manažerských činnostech. Manažer, který jej vlastní, má všechny důvody být nazýván dobrým organizátorem: nežádá o pozice – jsou mu nabízeny. Držitelé "tajné zbraně" do značné míry pochopili tajemství kariéry. Dotyčná řídící akce se nazývá delegování.

Delegování je taková organizace práce, při které vedoucí rozděluje konkrétní úkoly mezi podřízené. Dá se to říci i jinak: delegování je přenesení úkolu nebo činnosti na podřízeného, které musí vedoucí provést, spolu s potřebnou pravomocí k tomu.

Delegování je naprosto nezbytná akce. Ať manažer chce nebo nechce, ať se mu to líbí nebo ne, ať ví jak nebo ne, život ho nutí delegovat. Můžeme říci, že jde o objektivní nutnost. Pokud vedoucí umí rozdělit konkrétní úkoly mezi své podřízené, pak si osvojil jedno z hlavních manažerských přikázání: „Nemám poslouchat práci, ale práce musí poslouchat mě.“ Proč je delegování nutné? Minimálně ze dvou důvodů:

Denní množství práce, kterou musí vůdce vykonat, vždy překračuje jeho fyzické a dočasné možnosti: každý den musí udělat víc, než může, a to je normální. A přidělování případů, úkolů jejich podřízeným umožňuje vedoucímu vykonávat větší množství práce.

Přirozeně, že podřízený je schopen udělat nějakou práci nebo se vypořádat s jakýmkoli úkolem lépe než šéf. Toho bychom se neměli bát, ale měli bychom to podporovat a pěstovat. Dobrý manažer není ten, kdo umí dělat jakýkoli obchod lépe než jeho podřízení, ale ten, kdo řídí tak, aby každý podřízený dělal svou práci co nejlépe.

Delegování je jedním z klíčových úkolů managementu. Navzdory tomu však existují manažeři, kteří se delegování snaží vyhnout, kdykoli je to možné. Proč? Tato pozice je založena na čistě psychologických důvodech, stereotypech vědomí a někdy i obavách. Co jsou?

1. Delegace- To je zbavení se zbytečné nezajímavé práce. Kromě toho je škoda vnucovat druhému práci, kterou zvládnu sám.

To je samozřejmě klam. Pokud vůdce ví, jak stanovit cíle a plánovat, pak koncept „práce navíc“ přestane existovat úplně. Vnucování práce je špatné, ale pokud má manažer zvládnuté metody, metody motivace zaměstnanců k práci, tak vnucování nepřipadá v úvahu.

2. Delegování- delegování případů, to je způsob, jak se vyhnout odpovědnosti, hodit ji na podřízeného .

To není pravda! Delegování je formou dělby práce, a tedy i dělby odpovědnosti, a ne vždy ve směru redukce. Přemýšlejte sami: v každém případě je manažer odpovědný za stav věcí v jednotce a při delegování jeho odpovědnosti se nesnižuje, ale zvyšuje. Nyní je totiž odpovědný nejen za vyřešení problému, ale také za osobu (nebo spíše za správnost jeho volby), která je úkolem pověřena. Delegování tedy odpovědnost nesnižuje a nezbavuje ji, ale naopak zvyšuje odpovědnost jak manažera, tak zaměstnanců. To je mimochodem jeden z důvodů odporu vůči delegování obou stran.

3. Delegování zahrnuje převzetí nových povinností. Musím vybrat správného zaměstnance, podněcovat a kontrolovat jeho jednání, dávat potřebné pokyny, vysvětlení atd., a to bez jakékoli záruky, že bude práce vykonána. Je mnohem rychlejší a spolehlivější to udělat sami.

Delegování samozřejmě vyžaduje čas. Ale pokud se to provádí efektivně, pak manažer získá více času, než stráví. Výše uvedený strach je tedy důsledkem neschopnosti delegovat a nic víc. Efektivně organizovaná delegace totiž dává hodně. Posuďte sami:

Delegování je způsob, jak zaměstnance motivovat.

Delegování dává manažerovi možnost zjistit schopnosti zaměstnanců, úroveň jejich kvalifikace a určit jejich potenciál.

A konečně, delegování vám umožní najít čas na řešení strategických úkolů a úkolů skupiny A, aniž byste ztratili ze zřetele zbytek. Jinými slovy, nebylo by přehnané říci, že schopnost toto delegovat je schopnost něco dělat rukama druhých, tedy vést.

Psychologické podmínky pro úspěšnou delegaci

Nejprve si ujasněme, co lze delegovat a co ne. V každém případě musíte delegovat:

rutinní práce;

specializované činnosti (tedy takové, které mohou vaši zaměstnanci vykonávat lépe než vy);

řešení soukromých záležitostí;

přípravné práce (projekty atd.).

Obecně platí, že v každém konkrétním případě zkontrolujte některý z vašich nadcházejících případů na možnost delegování. Řiďte se extrémně jednoduchým principem: vše, co zaměstnanci mohou dělat, by zaměstnanci měli dělat. Chcete-li začít, zkuste vyhodnotit možnost delegování takových typů práce, jako jsou následující:

a) předběžná formulace (nikoli však konečné schválení!) cílů, plánů, programů a projektů, o kterých musíte rozhodovat;

b) účast místo vás na setkáních, na kterých jsou prezentovány vaše projekty a návrhy.

Nikdy nepodléhající delegování:

Takové manažerské funkce, jako je stanovení cílů, konečné rozhodnutí o strategických otázkách; kontrola výsledků.

Motivace zaměstnanců.

úkoly zvláštní důležitosti.

Vysoce rizikové úkoly.

Neobvyklé, výjimečné případy.

Skutečné, naléhavé záležitosti, nezbývá čas na vysvětlování nebo dvojitou kontrolu.

Důvěrné úkoly.

Takže na začátku dne zvažte delegování každého úkolu, který máte, identifikujte ty, které je třeba delegovat, a pusťte se do toho.

Kdy delegovat? V každodenních pracovních situacích – vždy, tak často a jak to pracovní prostředí dovolí. Kromě toho by se delegování mělo používat, když se výrazně změnila pracovní situace a je potřeba přerozdělit funkce a pravomoci. Stalo se to:

při změně personální struktury (nové jmenování, povýšení, odvolání atd.);

při reorganizaci nebo restrukturalizaci útvaru (společnosti, divize);

v krizových situacích;

v případě vzniku nových oblastí činnosti nebo změny kompetence.

Je samozřejmé, že delegování není prosté zadání nebo přeřazení úkolu, ale takové zadání úkolu, které koreluje se schopnostmi a schopnostmi (a také pracovní zátěží!) podřízených. Vytížení zaměstnanců je nejdůležitějším regulátorem vaší činnosti při delegování.

Pravidla delegování

Přenášejte své síly ne z důvodů prestiže, ale výhradně pro dobro věci. Kritériem pro delegování je příčina, její užitečnost, nikoli ambice.

Využijte delegování jako prostředek ke zvýšení sebevědomí podřízených. To není o nic méně, ne-li důležitější, než samotný úkol.

Buďte připraveni podpořit toho, komu jste úkol delegovali. I ten nejsamostatnější a nejkompetentnější zaměstnanec potřebuje podporu šéfa, už jen proto, aby měl jistotu, že ho šéf stále považuje za nezávislého a kompetentního.

Mějte na paměti, že po obdržení úkolu podřízený nemusí činit nejpřesnější a někdy i chybná rozhodnutí. Samozřejmě existují úkoly, které je třeba vyřešit bezchybně, ale neměly by být svěřovány jiným.

Delegujte přímo bez použití reléových spojů, abyste se vyhnuli efektu „rozbitého telefonu“. Pamatujte na zákon „rozdělení“ a překrucování významu manažerských informací, který může udělat medvědí službu.

V případech, kdy zaměstnanci chybují při výkonu přenesených funkcí, objektivně analyzujte podstatu věci, podstatu chyby, nikoli osobní vlastnosti, nedostatky a nesprávné výpočty podřízeného. Nakonec jste to vy, kdo si ho k vyřešení tohoto problému vybere. Kritizujte tedy opatrně, nepožadujte omluvu, ale vysvětlení důvodů, které k chybě vedly, a konstruktivní návrhy na nápravu situace.

Po přenesení úkolu a příslušné pravomoci na podřízeného nezasahujte do jeho řešení bez docela pádného důvodu, tedy dokud neuvidíte, že mohou nastat vážné komplikace.

Převezměte odpovědnost za všechna rozhodnutí vašich podřízených, kteří od vás obdrželi potřebnou pravomoc. V případě úspěchu jej předejte podřízenému – přímému vykonavateli úkolu, v případě neúspěchu převezměte odpovědnost. Můžete si být jisti, že to oceníte.

A poslední věc: pokud nechcete při výběru toho, komu úkol delegovat, udělat chybu, jednejte podle zásady: „Úkol delegovat ne na toho, kdo chce, ale na někoho, kdo umí a umí. to vyřešit."

Jak vidíte, tato doporučení jsou i přes svou důležitost stále dosti obecná. Obraťme se proto k pravidlům efektivního delegování známým v psychologii managementu, která formulují západní badatelé.

Dvacet kritérií pro úspěšnou delegaci

Delegujte brzy. Rozhodnutí o tom, co a komu chcete nebo byste měli svěřit, udělejte ihned po sestavení pracovního plánu na daný den.

Delegujte dle schopností a schopností svých zaměstnanců.

Pamatujte - delegování bez motivace a stimulace je nemožné! Motivujte zaměstnance během delegování.

Delegujte úkol nebo práci co nejúplněji, spíše než v dílčích izolovaných úkolech.

Při každém delegování vysvětlete, zda mluvíte o jediném případu nebo o trvalém delegování.

Řešením homogenních úkolů je lepší svěřit stejnému zaměstnanci.

Ujistěte se, že zaměstnanec je schopen a ochoten přijmout práci.

Pozor na takříkajíc „pro spolehlivost“ zadání stejné práce dvěma zaměstnancům, kteří o ní nevědí.

Spolu s úkolem přenést pravomoc a kompetence (v případě potřeby až po právo podepisovat dokumenty).

Při delegování poučte zaměstnance co nejpřesněji a nejúplněji. Ujistěte se, že zadaný úkol je správně pochopen. Pamatujte, že podřízený může dělat pouze to, co mu řeknete, a ne to, co jste si představovali nebo měli na mysli při stanovování úkolu (zákon „nejistoty odezvy“).

Při poučování je důležité nejen vysvětlit podstatu úkolu, ale také jeho smysl a účel.

Pokud je úkol složitý a nový, měli byste při jeho zadávání použít metodu pěti kroků. Kroky této metody mají určitý psychologický význam:

připravit zaměstnance (motivace);

vysvětlit úkol (podrobné pokyny);

ukázat, jak práci provést (uvést vzorek);

pověřit zaměstnance výkonem práce pod dohledem a napravit jeho jednání;

přenést celou práci na zaměstnance a ponechat pouze kontrolu.

Poskytnout podřízenému možnost dalšího profesního vzdělávání a dokonce kariérního růstu, aby lépe plnil zadané úkoly.

Poskytněte přístup ke všem nezbytným informacím. Zaměstnanci posuzují důležitost úkolu z velké části podle toho, jak úplné a včasné informace dostávají.

Vyhněte se zasahování do pracovního postupu bez dobrého důvodu.

Zároveň u podřízeného vytvářejte důvěru, že vás v případě potíží či problémů může vždy požádat o radu či podporu.

Domluvte se se zaměstnancem, kdy, jak často a jakou formou vám bude hlásit, jak se případ vyvíjí.

Kontrolujte konečné výsledky zadaného úkolu a neprodleně informujte zaměstnance o výsledcích kontroly.

Konstruktivně chválit úspěchy a kritizovat nedostatky v odvedené práci.

Toto jsou kritéria (zásady) úspěšného delegování. Jejich dodržování vám umožní vyhnout se mnoha problémům. Ale kritéria pro efektivní delegování nejsou v manažerské praxi tak snadno použitelná. Pro usnadnění tohoto úkolu nabízejí odborníci seznam otázek, jejichž odpovědi pomohou vedoucímu dát konkrétní pokyny podřízeným. Odpovězte také na tyto otázky a pak bude přidělení zaměstnanci kvalifikovanější.

Co? Co je obecně potřeba udělat? Které dílčí úkoly je potřeba udělat samostatně? Jaký by měl být konečný výsledek? Jaké odchylky od něj lze vzít v úvahu? Jaké obtíže je třeba očekávat?

SZO? Kdo je pro tento úkol nejvhodnější? Kdo by měl pomoci s jeho realizací?

Proč? Proč bychom měli dělat tento úkol nebo činnost? K jakému účelu slouží? Co se stane, když práce nebude provedena zcela nebo zčásti?

Jak? Jak byste měli k úkolu přistupovat? Jaké metody a způsoby aplikace? Na jaké regulační dokumenty (předpisy, pokyny) bych měl věnovat pozornost? Které úřady a útvary by měly být informovány? Jaké mohou být náklady?

S použitím čeho? Jaké pomůcky je možné a vhodné používat? Jaké dokumenty mohou být potřeba?

Když? Kdy by se mělo začít pracovat? Kdy by měla být dokončena? Jaké průběžné lhůty musí být dodrženy? Kdy by mě měl zaměstnanec informovat o situaci? Kdy mám zkontrolovat průběh úkolu?

Chyby delegování

Na závěr bychom se rádi zastavili u analýzy některých typických chyb při delegování. Jejich znalost vám může pomoci vytvořit si vlastní styl delegování a jak jej můžete zlepšit.

Neposkytnutí pokynu. Jak podřízený pokyn pochopil, závisí na tom, zda si se svým úkolem poradí. Návod:

ukazuje význam, důležitost a odpovědnost zadaného případu a tím zaměstnance naladí na kvalitní řešení, na seriózní přístup k případu;

vyhýbá se pokušení připisovat neúspěch „byl jsem špatně poučen“.

Falešná delegace. Jde o situaci, kdy jsou delegovány ty úkoly, funkce a pravomoci, které mají podřízení z titulu svých služebních povinností. Abyste tomu zabránili a svým jednáním jste se nediskreditovali, seznamte se před delegováním s pracovními povinnostmi zaměstnanců. A pokud žádné nejsou, rozvíjejte je. To je užitečné a dokonce nutné z mnoha hledisek. Překvapivě, ale pravdivě: mnoho zaměstnanců nezná dobře (nebo zná jen obecně) své pracovní povinnosti. O organizaci práce v takovém týmu lze jen stěží mluvit vážně.

Chyba při výběru delegáta. Nikdo není vůči této chybě imunní, nicméně dodržování pravidel delegování sníží možnost a následky této chyby na minimum.

Důraz není kladen na podnikání, ale na jednotlivce. Nevrlost, nestřídmost, přílišná emocionalita v tak choulostivé záležitosti, jako je delegování, jsou nepřijatelné. A vyrovnanost a rovné vztahy s podřízenými jsou nezbytné.

Delegování funkcí a pravomocí na skupinu zaměstnanců bez definování individuální odpovědnosti.

Strach ze „svržení autority“. Pokud něco nevíte, pak je lepší poradit se s odborníkem. Pokud jde o zaměstnance, můžete jim po pravdě přiznat, že nevíte, jak tento problém vyřešit. To vaší důvěryhodnosti nezasadí silnou ránu.

Nejnebezpečnější chybou při delegování je delegování sjednocující řídící funkce na podřízené. Vedoucí je hlavním koordinátorem činnosti podřízených.

Delegování tedy není způsob, jak se vyhnout odpovědnosti, ale forma dělby manažerské práce, která umožňuje zvýšit její efektivitu. Delegování usnadňuje manažerovi práci, ale nezbavuje ho povinnosti konečného rozhodnutí a právě tato povinnost dělá ze zaměstnance vedoucího.

Nikolaj Veresov

Zdroj: dakozlov.ru

Vedení a management

klíčová slova:

1 -1

Pozdravy! Každý musel slyšet o delegování pravomocí. Každý ví, že kompetentní delegování umožňuje výrazně zvýšit efektivitu společnosti. Desítky knih a stovky vzdělávacích seminářů vás naučí, jak správně delegovat.

Ale z nějakého důvodu je až dosud „delegování pravomocí“ v Rusku považováno za exotické a za něco „abstrukčního“ a nepovinného.

Dnes si opět povíme, co je delegování pravomocí, s jeho klady a zápory, proč je nutné a jakých chyb se lídři dopouštějí častěji než ostatní.

Ani ten nejefektivnější vůdce, obchodník nebo hlava rodiny nemůže osobně zvládnout všechny záležitosti. Každý z nás má jen 24 hodin denně. Pracovní čas lze věnovat „fluktuaci“ a rutině, nebo jej můžete věnovat důležitým a významným úkolům.

Z toho plyne logický závěr: většina pravomocí může a měla by (!) být delegována k výkonu na jiné. Správné rozdělení úkolů mezi zaměstnance se nazývá delegování. Další definicí delegování je přenesení úkolu, který měl manažer splnit, na podřízeného.

Je prokázáno, že ten, kdo umí správně delegovat, dosahuje úspěchu v manažerské činnosti častěji a rychleji než ostatní.

Poznámka! Tady nejde o přímé povinnosti zaměstnanců! Delegování je další úkoly a pravomoci (nejčastěji jednorázové).

Proč delegovat?

Kompetentní delegování práv a pravomocí řeší několik problémů najednou.

Umožňuje manažerovi neztrácet čas maličkostmi, ale soustředit se na důležité projekty

Vedoucí by neměl „strkat nos“ do všech detailů svého podnikání. A tím spíše by se neměl pouštět do nejmenších detailů práce každého zaměstnance. Jeho úkolem je strategický rozvoj společnosti a celková kontrola. Veškeré „obraty“ (i složité a atypické) proto mohou a měly by být delegovány na někoho jiného.

Zvyšuje celkovou produktivitu práce

Kromě okamžitých povinností má každý zaměstnanec „koně“ – co umí lépe než ostatní. „Kůň“ může být cokoli: pořádání firemních večírků, řešení konfliktních situací nebo e-mailová korespondence s klienty.

Pokud bude každý zaměstnanec plnit pouze „své“ úkoly, tým bude pracovat co nejefektivněji.

Vytváří zdravé psychické klima

Odborníci na personální management považují delegování pravomocí za jeden z nástrojů nemateriální motivace personálu. Tím, že vedoucí svěřuje podřízené důležité a zajímavé úkoly, dává jim pocítit jejich důležitost a přispívá ke společné věci.

Testuje podřízené na „odbornou způsobilost“

Výsledky efektivního delegování vám umožní identifikovat nadějné zaměstnance. Jejich povýšení a kariérní růst zvýší efektivitu firmy v budoucnu.

Jak se delegování liší od nastavení úkolů?

Problém prohlášení je užší pojem. co to je Vedoucí zadá úkol pro podřízené (zpravidla v rámci služebních povinností) a je to ... hotovo. Jak to zaměstnanci vyřeší, je jejich problém.

Účelem delegování je odstranit některé úkoly ze sebe a přesunout je na jiné. Podstatou delegování je přitom přenesení úkolu „v celém rozsahu“: od zadání úkolu a briefingu až po reportování výsledků.

Výhody a nevýhody delegování

Delegování má samozřejmě svá pro a proti. Ale pro spravedlnost podotýkám, že nevýhody se objevují pouze při nesprávném delegování.

Výhody delegování

Školí a rozvíjí zaměstnance
Přispívá k rozvoji podniku jako celku
Tvoří tým a vybírá nadějné zaměstnance
Šetří pracovní čas manažera, který může věnovat řešení důležitějších úkolů
Zlepšuje vůdčí schopnosti
Umožňuje maximalizovat „odbornost“ zaměstnanců ve všech oblastech
Motivuje zaměstnance nemateriálními způsoby. Delegováním pravomocí si můžete udržet cenné zaměstnance, aniž byste je povýšili
Zvyšuje loajalitu zaměstnanců k managementu a společnosti jako celku
Poskytuje možnost posoudit schopnosti a kvalifikaci zaměstnanců v „terénních“ podmínkách
Zvyšuje autonomii zaměstnanců

Nevýhody delegování

Nemůžete si být 100% jisti, že proces delegování pravomocí povede k požadovanému výsledku. Pokud patříte mezi manažery formátu „chceš-li něco dělat dobře, udělej to sám“, bude pro tebe těžké se s někým „podělit“

Obrácená situace: Bojíte se, že podřízený se s úkolem vyrovná mnohem lépe než vy. Zaměstnanci to pocítí a zapnou režim „zpětného delegování“, kdy se úkol pod záminkou „bez vás není cesty“ vrátí zpět vedoucímu. Podřízení se tak zbavují práce „navíc“. A vůdce dostává potvrzení o své nepostradatelnosti
Musíte věřit svým podřízeným. Kromě odpovědnosti dostanou také pravomoci (například přístup k důvěrným informacím a právo podepisovat dokumenty)

Cíle delegace

Delegace má tři účely:

Zvýšit efektivitu práce v organizaci
Snížit zátěž na management
Zvyšte zapojení zaměstnanců

Význam delegování

Proč je delegování tak důležité?

Zaprvé, množství práce, kterou dokáže vůdce „strávit“ za den, vždy převyšuje jeho možnosti. Každý den musí udělat víc, než může. Delegování pravomocí vám umožní „vyprostit“ den z rutiny a soustředit se na prioritní úkoly.

Za druhé, každý zkušený umělec je schopen udělat nějakou práci lépe než vedoucí. To je normální a mělo by se to podporovat.

Brian Tracy říká: „Pokud zaměstnanec dokáže dokončit 70 % úkolu, může mu být přidělen celý úkol.“

Typy pravomocí a centralizace řízení

co je autorita? Jde o právo využívat zdroje společnosti k dosažení jejích cílů.

Oprávnění jsou dvou typů:

Lineární. Pravomoci se přenášejí po „řetězci“ z náčelníka na náměstka, z náměstka na vedoucího odboru a dolů na konečného vykonavatele.
Personál. Mimosystémový aparát, který umožňuje řídit, radit a ovlivňovat práci liniové stavby.

V závislosti na typu úřadu se rozlišují dva typy řízení.

Centralizovaný řídicí systém

V centralizovaném systému dělá většinu rozhodnutí (i ta nejmenší a nejrutinnější) vrcholový management. V takových strukturách se „krok doleva, krok doprava trestá popravčí četou“.

Příklad: modul tvrdé řeči pro operátory call centra v některých společnostech. Nahrávky rozhovorů s klienty podléhají povinnému poslechu. Při sebemenší odchylce od konverzačního vzorce je zaměstnanec pokutován.

Decentralizovaný řídicí systém

V decentralizovaném systému nejsou funkce manažera tak pevně fixovány. Mají hlavní cíl a doporučené způsoby, jak toho dosáhnout. Vše ostatní je na uvážení interpreta.

Vezmeme-li stejný příklad call centra, v decentralizovaném systému mohou zaměstnanci komunikovat se zákazníkem, jak chtějí. Ale přátelským tónem, zdvořile a bez hovorových výrazů. Princip párování je zahrnut. Hlavním úkolem zaměstnanců je kvalitní servis a spokojení zákazníci. V takovém modelu „lví“ podíl na rozhodování na místě provádí exekutor.

Jak správně delegovat pravomoci?

Zde jsou základní pravidla pro delegování pravomocí:

Úkol musí mít konkrétní výsledek.

Při delegování úkolu na podřízeného okamžitě jasně uveďte konečný výsledek. Teprve po jeho dosažení lze úkol považovat za splněný. Například: „Připravte zprávu o výsledcích obchodního oddělení jako celku a pro každého zaměstnance za rok 2017 (tržby v rublech, počet transakcí a nových zákazníků, průměrná cena transakce, procento dokončeného plánu).

Určujeme odpovědnost, načasování a úroveň delegování

Existuje celkem pět úrovní delegování: od „přísného dodržování pokynů“ po „úplnou svobodu jednání“.

Diskutovat s podřízeným

Tři pravidla pro delegování pravomocí v diskusi. Musíte se ujistit, že zaměstnanec:

Správně pochopil úkol, který mu byl přidělen
Připraveni to dokončit včas
Souhlasíte s navrženým řešením problému nebo můžete nabídnout alternativu

Správně „změřte“ míru autority

V delegování je velmi důležité dát podřízenému tolik pravomocí, kolik potřebuje k řešení konkrétního úkolu. Nic víc, nic míň.

Pokud „přesolíte“ – zaměstnanec může zneužít služebního postavení. Pokud je "podsolený" - nebude schopen efektivně vyřešit problém. To platí zejména tehdy, když podřízený potřebuje přístup k citlivým informacím.

Zaměstnanci nižší úrovně znají detaily lépe

Přímí umělci vždy lépe znají jemnosti a detaily konkrétního procesu. Proto je lepší svěřit jim „úzké“ úkoly.

Příklad delegace. Jste majitelem malé kavárny. Rozhodli jsme se rozšířit sortiment a zvýšit konkurenceschopnost outletu. Nejpřesnější a nejaktuálnější informace o požadavcích zákazníků vám poskytne ... barista na místě. Každý den totiž naslouchá jejich stížnostem a přáním.
Mimochodem, tato zásada delegování je porušována neustále. Šéf zadá úkol náměstkovi, ten „fotbaluje“ svému asistentovi a tak dále do nekonečna. Typickým příkladem je armáda nebo jakákoli státní služba, kde jakýkoli úkol „jede“ po řetězu shora dolů.

Publicita delegace

Každý by měl vědět, že jste někoho požádali o sběr statistik o výsledcích obchodního oddělení. Otevřenost odstraní nedorozumění a zvýší efektivitu delegování.

Delegujte nejen "odpadky"

Nemůžete neustále delegovat nepříjemnou nebo „špinavou“ práci na ostatní. Bylo prokázáno, že tento přístup značně snižuje efektivitu týmu jako celku. Čas od času stojí za to pověřit podřízené „dobré“ úkoly: kreativní, zajímavé a smysluplné.

Ta "správná" motivace

Zaměstnancům nestačí neustále „nakládat“ nové a nové úkoly. Je třeba je motivovat! „Správná“ motivace zvyšuje jejich loajalitu i výkon.

Úrovně a typy delegování pravomocí

„Hloubka“ a fáze delegování přímo závisí na stupni vyspělosti zaměstnance.

Nízká úroveň vyspělosti. Patří sem nezkušení zaměstnanci a nejistí lidé. Musíte jim delegovat pravomoc s jasnými pokyny a pravidelným sledováním.
Průměrná úroveň vyspělosti. Zaměstnanec nemůže, ale chce pracovat dobře (chybí mu zkrátka potřebné dovednosti a schopnosti). Zde je také důležité uvést konkrétní pokyny. A nezapomeňte poskytnout zpětnou vazbu a udržovat nadšení.
Středně vysoká úroveň. Zaměstnanec je docela schopný dokončit úkol. Ale z nějakého důvodu nechce efektivně fungovat. Na této úrovni je důležité pochopit příčinu.

K vyřešení podobného problému téměř vždy pomůže jedna z následujících metod:

Poskytnout svobodu ve výběru nástrojů pro řešení problému
Delegujte zajímavé a smysluplné pravomoci
Zapojte zaměstnance do rozhodování

Vysoká úroveň zralosti. Zaměstnanec je schopen a ochoten pracovat. Tady je vše jasné. Mohou mu být bezpečně delegovány ty pravomoci, se kterými může zacházet.

Hlavní chyby při předávání pravomocí

Zlaté pravidlo delegování: „Musíte delegovat úkol ne někomu, kdo chce, ale někomu, kdo je schopen ho vyřešit.

Typické manažerské chyby:

Spolehněte se na to, že podřízení dokážou číst vaše myšlenky. To se bohužel nikomu nedává. Když tedy někoho pověřujete úkolem, formulujte jej co nejjasněji a konkrétněji.
Podceňte čas, který interpretovi zabere, než se rozhodne. Mnoho trenérů doporučuje nechat si vždy pár dní „v záloze“ (pro vyšší moc, úpravy a doladění). Řekněme, že pokud je zpráva potřebná do 20. března, oznamte ji dodavateli 15. března.
Ovládejte každý krok. To je chyba většiny lídrů. Proč je nemožné neustále „stát nad duší“ zaměstnance? Za prvé, není to praktické. V tomto případě skutečně strávíte tolik času ovládáním jako úkolem. Za druhé, přísná kontrola zcela odrazuje podřízené od touhy efektivně pracovat.
Nedávejte interpretovi najevo „hloubku“ jeho odpovědnosti. Taková chyba zničí celý efekt delegování, pokud je úkol zadán skupině. Zaměstnanci na sebe ochotně přenášejí odpovědnost.
Delegovat na podřízeného jeho vlastní pracovní povinnosti. Kupodivu, ale mnoho zaměstnanců (stejně jako jejich vedoucí) má malou představu o tom, co obecně zahrnují!

Co lze delegovat?

Studie ukazují, že až 80 % úkolů manažera lze delegovat. Krátce:

Rutinní práce
Specializovaná činnost (ve které je podřízený považován za odborníka)
Přípravné práce (například předběžná analýza konkurentů, příprava projektu)
Soukromé dotazy (jednorázové)

Co nelze delegovat?

Z každého pravidla existují výjimky. Co by se nemělo delegovat na podřízené, ale dělat to vždy sám?

Najímání a propouštění zaměstnanců

V malé firmě by o všech personálních otázkách měl rozhodovat výhradně vedoucí. Ve velkém - odpovídající oddělení a nikdo jiný.

Strategické plánování

Lídr by se samozřejmě měl zajímat o názor svých zaměstnanců a ty nejúspěšnější myšlenky/nápady/připomínky využít ve prospěch firmy. Strategické směry rozvoje společnosti však může určovat pouze majitel podniku.

Vážné úkoly s vysokou mírou rizika

Čas od času musíte řešit problémy, které mohou mít vážný dopad na výsledky nebo vyhlídky firmy. Je také lepší je udělat sami.

Vděčnost od společnosti

Pokud si některý zaměstnanec (nebo oddělení) zaslouží poděkování jménem společnosti, musí být provedeno osobně a „se svědky“.

Tajemství delegace

Pokuste se delegovat úkol jako celek, ne po částech. Každý zaměstnanec (na jakékoli pozici) musí mít alespoň jedno „přední pracoviště“, za které je plně odpovědný.
Podporujte diskusi. Pokud může podřízený komunikovat přímo s vedením a nabízet své nápady, výrazně to zvyšuje návratnost jeho práce.
Netahejte zaměstnance nadarmo. Pokud jste mu delegovali úkol, počkejte na stanovený termín. Neustálé úpravy, změny a kontroly snižují efektivitu práce.

Knihy o delegování

Sergey Potapov „Jak delegovat autoritu. 50 lekcí o nálepkách»
Maria Urban „Úspěch prostřednictvím plné moci. Efektivní delegování pravomocí»
Brian Tracy "Delegace a management"
Julie-Ann Amos "Delegace"

P.S. Zajímavý fakt. Euroset měl takové pravidlo. Jakmile se vedoucí oddělení začal pravidelně zdržovat v práci, byl požádán, aby přezkoumal pracovní náplň na oddělení a přerozdělil ji mezi své podřízené. Pokud to nepomohlo, byl k němu „připojen“ asistent. Chtě nechtě musel vůdce delegovat své pravomoci.

Aby delegování pravomocí bylo co nejúčinnější a vedlo k řešení stanovených úkolů, musí se manažer řídit následujícími pravidly.

1. Delegování pravomoci by mělo být cílevědomý.

Kromě toho, že „obraz“ obrazu výsledku vedoucího úkolu a „obraz“ zaměstnance-vykonavatele musí být shodný, musí manažer jasně chápat „sekundární“ efekty nebo cíle tohoto kroku:

uvolnit čas na řešení důležitějších úkolů, které vyžadují jeho (manažera) účast;
diagnostikovat zaměstnance, prověřit jeho kompetenci, schopnosti v určité oblasti;
rozvíjet zaměstnance odborně i osobnostně;
připravit rezervu personálního managementu;
získat další efekty.

2. Delegování pravomoci by mělo provedené předem.

Rozhodnutí o tom, co a komu svěřit, musí manažer přijmout ihned poté, co se na papíře nebo v hlavě objeví konkrétní úkol, pracovní plán. V naší domácí kultuře managementu se tak stalo, že většina úkolů, které manažer zadává zaměstnanci, má termín „včera“. Moderní obchodní realita je samozřejmě taková, že manažer musí rychle reagovat na vznikající situaci, rozhodnout se a nastavit zaměstnancům vhodné úkoly, které musí splnit. V některých případech je samozřejmě pro udržení potřebného „pracovního tónu“ mezi zaměstnanci možné a dokonce nutné vytvořit prostředí dočasné časové tísně, tzv. „nepohodlí“. Ale taková "znepokojivá", "osvěžující" situace by neměla být normou života organizace.

Výsledkem neustálého „škubání“ zaměstnanců vedoucím může být:

odchod některých zaměstnanců z organizace;
skryté nebo otevřené sabotáže podřízených, jejich ignorování příkazů hlavy;
stresy, konflikty a další negativní organizační skutečnosti, které manažerovi uberou velké množství času a dalších zdrojů.

3. Delegování pravomocí se provádí, v souladu se schopnostmi a možnostmi podřízených.

Každý zaměstnanec (včetně manažera) má svou vlastní deltu (rozsah) jím vykonávaných úkolů – od neefektivních až po vysoce efektivní. Spodní část tohoto rozsahu začíná snadnými úkoly. Jde zpravidla o aktuální úkoly technického charakteru, odvádějící pozornost manažera (vysoce kvalifikovaného specialisty) od vykonávání důležitějších a složitějších úkolů. Horní hranicí jsou úkoly, které jsou smysluplné, vyžadují velké množství času, osobních a intelektuálních zdrojů na jejich realizaci. Mezi těmito dvěma krajními hranicemi leží řada úkolů, které skutečně vyžadují zapojení a aktivitu samotného vůdce. Úkoly, které manažer nebo vysoce kvalifikovaný specialista řeší rychle, přitom představují pro běžné zaměstnance určitou obtížnost při plnění. Navíc míra této složitosti je u každého zaměstnance jiná. Manažer může pověřit provedením úkolu konkrétního zaměstnance s jistotou, že to zvládne, že to určitě splní, protože opakovaně řešil úkoly podobného a vyššího stupně složitosti. Ale z takového rozhodnutí bude mít z dlouhodobého hlediska jen malý užitek ani pro tohoto zaměstnance, ani pro manažera nebo pro celou strukturální jednotku.

Ideální variantou je, když manažer zadá zaměstnanci úkol se vstupem do „zóny jeho proximálního rozvoje“, tedy na úrovni poněkud vyšší, než jsou jeho skutečné (aktuální) možnosti a schopnosti. Předpokládá se, že zaměstnanec musí ke splnění úkolu vyvinout určité intelektuální, silné vůle, fyzické, komunikativní a jiné úsilí. Tedy „překonat sám sebe“. Bez určité úrovně napětí není možný rozvoj, kvalitativní změna a růst zaměstnance. Aby manažer rozděloval úkoly mezi zaměstnance v souladu s jejich možnostmi a schopnostmi, musí znát aktuální možnosti a schopnosti svých podřízených a být pevně zaměřen na jejich odborný růst a kvalitativní rozvoj celé jednotky.

U obsahově náročných úkolů, které vyžadují velké množství času na jejich realizaci, je také vhodné, aby je manažer delegoval na zaměstnance, případně formou projektové práce, na jejíž realizaci se zapojí více lidí.

4. Při delegování pravomocí na zaměstnance zohledňuje se jejich motivace a potřeba profesního rozvoje.

Manažer by se měl ujistit, že tento zaměstnanec může a chce převzít to, co se mu nabízí. Aby manažer pochopil, co přesně v potřebně-motivační struktuře je pro jejich zaměstnance v aktuálním okamžiku a krátkodobém horizontu důležité, musí s nimi neustále komunikovat, zajímat se o jejich profesní i osobní plány. Manažer na základě zájmů, motivů, potřeb zaměstnanců rozděluje úkoly ve své strukturální jednotce tak, aby to v maximální míře přispělo k realizaci jejich profesních aspirací a kariérních plánů.

5. Chcete-li přenést úkol, úkol nebo práci, pokud možno v plném rozsahu, a nikoli ve formě částečné a izolované pro vykonavatele úkolu.

Při delegování pravomocí na zaměstnance mu musí manažer sdělit nejen CO je potřeba udělat, ale také PROČ je to potřeba udělat, jaký přínos bude mít plnění úkolu pro práci celého systému (organizace, strukturální jednotka). Je-li pravomoc delegovaná na zaměstnance víceúrovňového, vícestranného charakteru, musí ho vedoucí, který mu v první fázi zadá úkol k řešení, informovat o celé záležitosti, aby nebyl překvapeni následujícími fázemi práce.

Ten, kdo deleguje pravomoci, aniž by znal podrobnosti o případu, který svěřuje jiným, riskuje, že bude zbytečný.
Americký manažer G. Jenine (1910-1997)

6. Zaměstnanec musí vysvětlit, zda delegování konkrétních pravomocí je samostatný případ, nebo jde o zdlouhavý (prodloužený) postup.

Postupem času může úkol delegovaný na zaměstnance k provedení přejít do seznamu jeho funkčních povinností. Pokud má manažer takový dlouhodobý cíl, musí pochopit, jak úspěšně se tento podřízený dokáže s tímto úkolem vyrovnat. Poskytnutím pomoci a podpory při prvotním plnění úkolu, rozborem kladů a nedostatků v práci podřízeného, dosahuje manažer požadované úrovně kvality a dokáže plnění tohoto úkolu uvést do funkčnosti (povinností) podřízeného. podřízený.

7. Homogenní případy je žádoucí převést na stejného zaměstnance.

Toto ustanovení souvisí s přípravou zaměstnance na převzetí tohoto úkolu v rámci jeho funkčních povinností. Manažer však musí pamatovat na vytvoření stability své strukturální jednotky prostřednictvím zaměnitelnosti zaměstnanců. Vedoucí by proto, veden v zájmu školení konkrétního zaměstnance, neměl ztrácet ze zřetele své ostatní podřízené.

8. Neměli byste, abyste předešli nedorozuměním a vzniku konfliktní situace, svěřovat stejnou práci dvěma zaměstnancům pro spolehlivost.

Za každý konkrétní případ by měl být zodpovědný jeden člověk – organizátor tohoto případu, ale mnoho manažerů mu takové pravomoci z řady důvodů nedává. Tím hlavním je, že se manažeři bojí plně delegovat práva na jednoho ze svých podřízených.

Pokud je za chybu odpovědných více osob, nikdo nenese vinu.
"Murphyho zákony"

Když je úkol zadaný manažerem dvěma různým zaměstnancům zajímavý, vysoce postavený, může mezi nimi začít boj jak o zdroje na jeho realizaci, tak o pozornost manažera. Pokud je úkol neatraktivní, příliš rutinní a vyžaduje značné úsilí zaměstnanců, pak s největší pravděpodobností nebude vůbec vyřešen.