डेलिगेशन म्हणजे व्यवस्थापकाच्या कार्याचा काही भाग इतर कर्मचाऱ्यांना हस्तांतरित करण्याची प्रक्रिया. प्राधिकरणाचे प्रतिनिधीत्व: वैशिष्ट्ये, तत्त्वे आणि आवश्यकता

, व्यवसाय प्रशिक्षक, प्रशिक्षक सल्लागार, प्रशिक्षण कार्यशाळेचे व्यवस्थापकीय भागीदार "व्यक्तिमत्व आणि करिअर"

व्यवस्थापकाने अधिकार सोपवण्याचा निर्णय घेतल्यानंतर आणि कार्य पार पाडणाऱ्या कर्मचार्‍याची ओळख पटल्यानंतर लगेचच प्रतिनिधीत्व प्रक्रिया सुरू होते. ही प्रक्रिया प्रभावी होण्यासाठी आणि त्याच्या शेवटी इच्छित परिणाम मिळविण्यासाठी, ज्यांनी कार्ये सेट केली त्यांनी अनेक नियमांचे पालन केले पाहिजे. प्रतिनिधी मंडळाचे प्रमुख मुद्दे कोणते आहेत आणि त्यांच्याकडे दुर्लक्ष झाल्यास काय होते?

ध्येय निश्चित करा, परिणाम निश्चित करा

पहिला नियम म्हणजे ध्येय निश्चितपणे शक्य तितके तयार करणे. अगदी सुरुवातीपासून, व्यवस्थापकाने अधीनस्थांना स्पष्टपणे समजावून सांगणे आवश्यक आहे की त्याला कोणता निकाल आणि कोणत्या कालावधीत अपेक्षित आहे, कामाचा परिणाम काय असावा हे निर्धारित केले पाहिजे (उदाहरणार्थ, नवीन ग्राहकांना आकर्षित करणे, वेळेवर आयोजित कार्यक्रम इ.). काय परिणाम साध्य करणे आवश्यक आहे याबद्दल कर्मचार्‍याची स्पष्ट समज ही कार्याच्या योग्य प्रतिनिधीत्वासाठी आवश्यक पूर्व शर्त आहे. केवळ प्रक्रिया सोपवण्याचा प्रयत्न, म्हणजे, अधीनस्थांना फक्त काय करण्याची आवश्यकता आहे हे सूचित करणे, त्याच्याकडून परिणामाची जबाबदारी पूर्णपणे काढून टाकते आणि त्याची प्रेरणा आणि कार्य क्षमता देखील कमी करते.

जेव्हा एखाद्या कर्मचाऱ्याला कार्य-प्रक्रिया दिली जाते (उदाहरणार्थ, भागीदार कंपन्यांना कॉल करणे आणि संस्थेचे प्रायोजक बनण्याची ऑफर देणे), खरेतर, त्यांना कामाच्या वेळेत काय करावे हे सांगितले जाते. परंतु क्रियाकलापांचे परिणाम येथे परिभाषित केलेले नाहीत. दुसरी गोष्ट म्हणजे जर कार्य परिणामावर "डोळ्याने" सेट केले असेल: तीन क्लायंट कंपन्या शोधणे आणि त्यांच्याशी करार करणे. हे अत्यंत महत्वाचे आहे की नेत्याने अधीनस्थांना अपेक्षित परिणामांबद्दल माहिती दिली, जेणेकरून नंतरच्याकडे ध्येयाकडे जाण्याची दृष्टी असेल. आणि त्यानंतरच व्यवस्थापक उद्दिष्ट साध्य करण्यासाठी एक योजना-प्रक्रिया विकसित करू शकतो (शक्यतो अधिकृत कर्मचाऱ्यासह).

रशियन भाषेत दोन प्रकारची क्रियापदे आहेत - परिपूर्ण आणि अपूर्ण, आणि हे प्रकार परिणाम-देणारं क्रिया (काय करावे?) आणि प्रक्रिया-कृती (काय करावे?) यांच्यात स्पष्टपणे फरक करतात. या दृष्टिकोनातून, संस्थेमध्ये विकसित केलेल्या नोकरीच्या वर्णनाचे विश्लेषण करणे योग्य आहे: ते सहसा या किंवा त्या कर्मचाऱ्याने काय करावे हे सांगतात, परंतु त्याने काय साध्य केले पाहिजे आणि त्याच्या कामगिरीचे मूल्यांकन कोणत्या निकषांवर केले जाईल ते सांगतात.

ध्येय ठरवण्याचा आणखी एक महत्त्वाचा मुद्दा म्हणजे स्पष्टता. परीकथेतील "तिथे जा, मला माहित नाही, काहीतरी आणा, मला काय माहित नाही" या वाक्यांशासारखी कार्ये परस्पर गैरसमज आणि कधीकधी बॉस आणि अधीनस्थ यांच्यात संघर्ष देखील करतात. योग्यरित्या सेट केलेले कार्य SMART विश्लेषणाच्या निकषांची पूर्तता करणे आवश्यक आहे, म्हणजे, विशिष्ट (विशिष्ट), मोजण्यायोग्य (मापन करण्यायोग्य), साध्य करण्यायोग्य (प्राप्त करण्यायोग्य), वास्तववादी (संबंधित) आणि मर्यादित वेळेत (वेळेनुसार) असणे आवश्यक आहे. नियुक्त केलेल्या असाइनमेंटच्या अंमलबजावणीसाठी एक स्पष्ट आणि वास्तववादी अंतिम मुदत "इच्छा" टास्कचे भाषांतर करते ("पहिल्या आठवड्यात मास्टर क्लास ठेवणे चांगले होईल") कार्य श्रेणीमध्ये - "मास्टर क्लास ठेवण्यासाठी ऑक्टोबर".

अशाप्रकारे, कार्याच्या योग्य आणि स्पष्ट विधानासह, व्यवस्थापक निकालासाठी प्राथमिक कार्यात्मक जबाबदारी हस्तांतरित करतो आणि कर्मचार्‍यांकडून त्याची उपलब्धी विचारू / मागू शकतो. आणि, अर्थातच, कार्ये आणि अधिकार थेट व्यवस्थापकाकडे हस्तांतरित करणे आवश्यक आहे, अन्यथा आपल्याला "तुटलेल्या फोन" चा प्रभाव प्रदान केला जाईल.

घट्ट मर्यादेत स्वातंत्र्य

दुसरा नियम म्हणजे कार्याच्या कामगिरीमध्ये अधीनस्थांचे अधिकार आणि दायित्वे सूचित करणे. कर्मचाऱ्याला स्पष्टपणे समजले पाहिजे की त्याने कोणत्या नियमांचे आणि मानदंडांचे पालन केले पाहिजे, ध्येय साध्य करण्यासाठी कोणती संसाधने उपलब्ध आहेत आणि कोणते निर्बंध सेट केले आहेत.

हे करण्यासाठी, व्यवस्थापकाने "गेमचे नियम" सेट करणे आवश्यक आहे - फ्रेमवर्क ज्यामध्ये कर्मचारी कार्य करू शकतो. या चौकटींनी अधीनस्थांच्या पुढाकाराच्या सीमा, स्वतंत्र निर्णय घेण्याचा त्याचा अधिकार आणि नेतृत्वासह त्याचे इतर निर्णय आणि कृती समन्वयित करण्याचे बंधन परिभाषित केले पाहिजे. पुढाकाराची पातळी सामान्यत: कर्मचार्‍यांच्या क्षमतेद्वारे निर्धारित केली जाते. तो स्वतः काम करण्यास सक्षम आहे का? त्याला "वरून" सल्ला आणि समायोजन आवश्यक आहे का? किंवा गौण व्यक्तीची पातळी त्याला फक्त ऑर्डरचा एक्झिक्युटर बनू देते? त्याच्या कृतींवर सतत लक्ष ठेवण्याची आणि स्पष्ट सूचना देण्याची गरज आहे का? या प्रश्नांची उत्तरे देऊन, नेता अधीनस्थांच्या कृती स्वातंत्र्याची डिग्री आणि असाइनमेंटच्या प्रगतीवर त्याच्या नियंत्रणाची डिग्री ठरवू शकतो.

त्याच वेळी, आणखी एक गोष्ट देखील महत्त्वाची आहे - कार्यान्वित केलेल्या कार्यासाठी नियुक्त केलेल्या अधिकारांचा पत्रव्यवहार. दुस-या शब्दात, कर्मचार्‍याला नेत्याकडून अपेक्षित परिणाम साध्य करण्यासाठी आवश्यक तेवढी शक्ती, संसाधने, स्वातंत्र्य आणि माहिती मिळणे आवश्यक आहे. जर व्यवस्थापकाने अधीनस्थांना आवश्यक असलेल्या सर्व गोष्टी प्रदान केल्या नाहीत, तर त्याने पूर्णपणे "हात उघडले" तर त्याचा परिणाम धोक्यात येईल - कर्मचारी अधिकाराचा गैरवापर करू शकतो आणि विनाशकारी "पॉवर गेम" करू शकतो. अशा परिस्थितीत सेक्रेटरी किंवा क्लोकरूम अटेंडंट हे संस्थेतील जवळजवळ मुख्य लोक असतात, कारण दिग्दर्शकाला भेटण्याची किंवा प्रेक्षकांनी त्यांच्यासाठी तयार केलेल्या कार्यक्रमाला उपस्थित राहण्याची शक्यता त्यांच्या सदिच्छा ("तिकीट) वर अवलंबून असते. विकल्या जातात, परंतु पुरेशी संख्या नाहीत”).

अधीनस्थांच्या कर्तव्यांच्या संदर्भात, त्यांनी नियंत्रणाच्या पद्धती आणि कार्याच्या कामगिरीवर अहवाल देण्याच्या पद्धती मांडणे आवश्यक आहे. व्यवस्थापकाने पर्यवेक्षकाची भूमिका टाळणे आवश्यक आहे आणि त्याच वेळी स्वतःला "क्षेत्रातील" वेळेवर आणि विशिष्ट माहिती प्रदान करणे आवश्यक आहे. जबाबदाऱ्यांमध्ये सुरक्षा मानकांचे पालन, कॉर्पोरेट नैतिकता नियम, अंतिम मुदती आणि कार्ये पूर्ण करण्याच्या अहवालांचे स्वरूप, ध्येय साध्य करताना विशिष्ट पद्धती आणि तंत्रज्ञानाचे पालन इत्यादींचा समावेश असू शकतो. मुख्य गोष्ट म्हणजे सर्व "खेळाचे नियम", तसेच ते का निरीक्षण करणे आवश्यक आहे हे अधीनस्थांना समजले. अन्यथा, तोडफोड करण्यास चिथावणी दिली जाऊ शकते: कर्मचारी त्यांच्या दृष्टिकोनातून निरर्थक असलेल्या प्रतिबंधांना टाळण्याचा किंवा त्यांचे उल्लंघन करण्याचा प्रयत्न करतील, परंतु बॉसला दिसत नाही.

पुढे कोणते बक्षीस आहे?

यशस्वी प्रतिनिधी मंडळाचा तिसरा नियम म्हणजे कार्य पूर्ण करण्यासाठी प्रेरणा निर्माण करणे. ही एक "काठी" ("ते केलेच पाहिजे, अन्यथा त्यांना शिक्षा होईल") आणि "गाजर" ("जर आम्ही ते केले तर आम्हाला योग्य बक्षीस मिळेल") असू शकते. सराव दर्शवितो की कर्मचार्यांना कार्य पूर्ण करण्याचे परिणाम समजल्यास ते अधिक चांगले कार्य करतात: त्यांना कोणते बक्षीस वाटेल आणि कोणत्या परिस्थितीत, सोडवलेले कार्य संपूर्णपणे कार्यसंघ आणि संस्थेच्या परिणामांवर कसा परिणाम करेल, सेवांच्या ग्राहकांची वृत्ती आणि अतिरिक्त उत्पन्न. म्हणजेच, कर्मचाऱ्यांना त्यांचा फायदा काय आहे हे समजले पाहिजे.

कार्य यशस्वीरित्या पूर्ण करणे आणि आर्थिक बक्षिसे, करिअरची वाढ, त्यांची क्षमता शिकण्याच्या आणि सुधारण्याच्या संधी, गैर-भौतिक ओळख आणि प्रोत्साहन यांच्यातील संबंध देखील खूप महत्वाचे आहे. तरच नियुक्त केलेले कार्य ओझे म्हणून नव्हे तर एक संधी आणि फायदेशीर ऑफर म्हणून समजले जाईल.

कर्मचारी सर्व काही स्पष्ट आहे?

चौथा नियम: कर्मचार्‍याला नेमून दिलेले कार्य, त्याची शक्ती आणि प्रेरणा अटींबद्दलची समज तपासणे आवश्यक आहे. मागील तीन नियमांमध्ये उत्तम प्रकारे प्रभुत्व मिळवल्यानंतर, व्यवस्थापक अनेकदा "घड्याळे सिंक्रोनाइझ" करण्याची आवश्यकता विसरतात, अधीनस्थांकडून अभिप्राय मिळवतात आणि त्याला सर्वकाही योग्यरित्या समजले आहे याची खात्री करा. परंतु जरी ते विसरले नाहीत तरी ते "विशिष्ट" प्रश्न "सर्व काही स्पष्ट आहे का?" आणि त्यानंतरच्या कर्मचाऱ्याची होकारार्थी होकार पुरेशी आहे. बहुसंख्य अधीनस्थांना दुसरे कोणते उत्तर देऊ शकते?

ही परिस्थिती उदाहरणाने स्पष्ट करू. एकदा, एखाद्या संस्थेच्या संचालकांना कर्मचार्‍यांसाठी कार्यांच्या प्रभावी सेटिंगबद्दल सल्ला देताना, लेखाच्या लेखकाने त्यांना पुढील गोष्टींची शिफारस केली. अधीनस्थांशी वाटाघाटी केल्यानंतर, नंतरचे त्यांचे कार्य आणि मुख्य प्रश्न लिहून ठेवावे आणि काम सुरू करण्यापूर्वी, केलेल्या नोट्सच्या आधारे नेत्याशी पुन्हा बोलले पाहिजे. अशा सरावाचा एक दिवस दिग्दर्शकाला धक्का देण्यासाठी पुरेसा होता: शेवटी तो मीटिंगमध्ये काय बोलतो आणि त्याचे कर्मचारी काय करायला जातात यातील फरक त्याला स्पष्टपणे दिसला.

खरंच, सर्व लोक माहिती वेगळ्या पद्धतीने समजून घेतात आणि समजतात. जर नेत्याचा वाटाघाटी करण्याचा आणि एकत्रितपणे कार्य करण्याचा हेतू असेल तर त्याला त्याच्या अधीनस्थांकडून अभिप्राय प्राप्त करणे आवश्यक आहे. हे काम त्याच्याकडे आहे! कदाचित कर्मचारी स्पष्ट प्रश्न विचारण्याची हिंमत करत नाही, मूर्ख दिसण्याची भीती आहे किंवा काम सुरू करण्याची घाई आहे. हे शक्य आहे की अधीनस्थांना खात्री आहे की फक्त बॉस प्रश्न विचारू शकतात.

म्हणून, व्यवस्थापकाने कर्मचार्‍याला हे कार्य कसे समजले हे विचारले पाहिजे. ही पायरी आपल्याला वेळेत कृती दुरुस्त करण्यास, करार आणि वास्तविक करारावर येण्यास अनुमती देईल आणि समजुतीच्या भ्रमात नाही. याउलट, नियुक्त केलेल्या अभिप्रायाशिवाय, दोष उशिरा सापडण्याची, चुकीचे काम सुधारण्यासाठी जास्त किंमत मोजावी लागण्याची आणि परस्पर निराशा होण्याची खूप जास्त शक्यता असते.

समर्थन आणि नियंत्रण

शेवटी, पाचवा नियम म्हणजे कार्याच्या अंमलबजावणीदरम्यान पुरेसे समर्थन आणि पर्यवेक्षण प्रदान करणे. अधीनस्थांनी घेतलेल्या निर्णयांची जबाबदारी, चुका आणि अंतिम निकालाची जबाबदारी अद्याप व्यवस्थापकावर आहे, त्याला कार्य पूर्ण करण्याच्या प्रक्रियेसह "नाडीवर बोट ठेवा" लागेल. हे करण्यासाठी, नियुक्त कर्मचार्यांना भेटणे, कामाच्या टप्प्यांच्या प्रगतीवर नियंत्रण ठेवणे आणि त्यांना माहिती आणि इतर संसाधने प्रदान करणे आवश्यक आहे. हे महत्वाचे आहे की अधीनस्थांना सल्ला, मदत आणि अभिप्रायासाठी नेत्याकडे वळण्याच्या संधीची जाणीव आहे. बॉस आणि अधीनस्थ यांच्यात, संप्रेषण अडथळ्यांशिवाय तयार केले पाहिजे, ऑपरेशनल माहितीची विनामूल्य देवाणघेवाण करण्यास आणि प्रतिनिधी आणि अधिकृत व्यक्तींसाठी एकल माहिती फील्ड तयार करण्याची परवानगी द्या.

हे समर्थन टप्प्यावर आहे की कर्मचारी प्रशिक्षित आणि विकसित आहे - तो व्यवस्थापकाकडून सल्ला, सूचना किंवा मंजूरी मिळवू शकतो, समस्या सोडवण्याच्या त्याच्या दृष्टीकोनाची ऑफर आणि चर्चा करू शकतो, कृतीच्या नवीन पद्धती, कल्पना आणि संधी. या बदल्यात, नेत्याने अधीनस्थांच्या कृतींना रचनात्मक आणि योग्य प्रतिसाद दिला पाहिजे, विशेषत: जर त्याच्याकडून चुका आणि उणीवा उद्भवल्या तर. उच्च-गुणवत्तेच्या अभिप्रायाचा मुख्य निकष असा आहे की अधिकाऱ्यांच्या प्रतिक्रियेने अधीनस्थांना प्रेरणा दिली पाहिजे आणि त्यांचे कार्य थांबवू नये, कारण चूक हे काहीतरी नवीन शिकण्याचे निमित्त आहे.

अधिकार आणि कार्य स्वीकारताना, कर्मचार्‍याला (जर त्याची क्षमता आणि पुढाकार याची परवानगी देत ​​​​असेल तर) दिलेल्या फ्रेमवर्कमध्ये, गणना केलेल्या जोखीम घेण्याचा आणि चुका करण्याचा अधिकार देखील प्राप्त होतो. जे काही करत नाहीत त्यांनाच चूक करण्याचा अधिकार नाही. तथापि, आयुक्त, नियमानुसार, केवळ त्याच्या निर्णय आणि कृतींसाठीच नव्हे तर निष्क्रियता आणि त्याच्या परिणामांसाठी देखील जबाबदार आहेत. अत्यंत परिस्थितीत हे विशेषतः महत्वाचे आहे: जेव्हा सल्ल्यासाठी अधिकार्यांकडे धाव घेण्याची वेळ नसते तेव्हा कर्मचार्‍यांची क्षमता आणि पुढाकार विशेष महत्त्वाचा असतो.

नियंत्रणासाठी, त्याचे स्वरूप, वेळ आणि पद्धती कार्य सेट करण्याच्या टप्प्यावर निश्चित केल्या पाहिजेत, जेणेकरून नंतर संबंधांमध्ये अनावश्यक तणाव निर्माण होणार नाही. क्षुल्लक पालकत्व किंवा पर्यवेक्षकाचे स्थान केवळ कामाला हानी पोहोचवते. म्हणून, व्यवस्थापकाने सुरुवातीला स्थापित केले पाहिजे की कर्मचारी त्याला कामाच्या प्रगतीबद्दल कसे सूचित करेल, मध्यवर्ती निकालांची बेरीज करताना तो, व्यवस्थापक कोणत्या माहितीवर अवलंबून असेल. हे महत्वाचे आहे की कर्मचारी नियंत्रणाची गरज समजून घेतो आणि या उद्देशासाठी वस्तुनिष्ठ माहिती प्रदान करतो. त्याच वेळी, व्यवस्थापकाने ताबडतोब त्याच्या अधीनस्थांना नियंत्रणाच्या परिणामांची माहिती दिली पाहिजे. जेव्हा परिणामांचे मूल्यमापन करण्याच्या निकषांमध्ये अत्यंत स्पष्टता असते, तेव्हा हे आयुक्तांच्या कृती आणि उपलब्धींच्या उत्पादकतेमध्ये मोठ्या प्रमाणात योगदान देते.

अशाप्रकारे, करारांचे पालन आणि इंटरमीडिएट परिणामांबद्दल माहिती मिळविण्यावर आधारित गुणवत्ता नियंत्रण, आपल्याला वेळेत हालचालीची दिशा आणि त्रुटी सुधारण्यास अनुमती देते.

तुम्ही एखादे कार्य निवडले आहे का? प्रश्नांचे उत्तर द्या!

अधीनस्थांना अधिकार आणि कार्ये प्रभावीपणे सोपविण्यासाठी, व्यवस्थापकाने प्रथम हस्तांतरणासाठी निवडलेल्या कार्यासंबंधित काही प्रश्नांची उत्तरे स्वतः दिली पाहिजेत:

• काय करणे आवश्यक आहे का? अंतिम परिणाम काय साध्य करायचे आहे? मार्गात कोणता अडथळा असू शकतो आणि काय विचारात घेणे महत्त्वाचे आहे? परिणाम साध्य करण्यासाठी बक्षीस काय असेल?
• WHO या कार्यासाठी सर्वात योग्य उमेदवार? कोण मदत करेल? जबाबदार कोण आणि नक्की कशासाठी?
• का ध्येय साध्य केले पाहिजे? ते का साध्य होऊ शकत नाही? समस्या अंशतः किंवा पूर्णपणे निराकरण न झाल्यास काय होईल?
• कसे कार्य पूर्ण करण्यासाठी संपर्क साधला पाहिजे? कोणत्या पद्धती आणि पद्धती वापरल्या पाहिजेत? आपण कोणत्या नियम आणि नियमांकडे लक्ष दिले पाहिजे? मी प्रक्रिया कशी नियंत्रित करू? मी कर्मचार्‍याला कसे समर्थन आणि सोबत देऊ?
• काय वापरून अंतिम परिणाम प्राप्त होईल का?कार्य पूर्ण करण्यासाठी कोणती संसाधने, माहिती, शक्ती लागेल?
• कधी मी कार्य करण्यास सुरवात करावी का? ते किती वेळेपर्यंत पूर्ण करावे? इंटरमीडिएट अटी आणि परिणाम काय असावेत? एखाद्या कर्मचाऱ्याने मला सद्यस्थितीबद्दल कधी कळवायचे? मी कामाची प्रगती कधी तपासावी?

प्रतिनिधी मंडळ हे नेतृत्वाच्या युरोपियन संकल्पनेचा आधार आहे,हार्जबर्ग व्यवस्थापन मॉडेल म्हणून ओळखले जाते. 30 वर्षांहून अधिक काळ, व्यवस्थापनाची ही पद्धत विविध कंपन्या आणि संस्थांमध्ये यशस्वीरित्या वापरली जात आहे. यशस्वी प्रतिनिधी मंडळ तुम्हाला एकाच वेळी अनेक उद्दिष्टे साध्य करण्यास अनुमती देते: कामाची प्रक्रिया ऑप्टिमाइझ करणे, खर्च कमी करणे, पात्रता सुधारणे आणि कर्मचार्‍यांना प्रशिक्षण देणे, संस्थेचे कर्मचारी राखीव विकसित करणे, व्यवस्थापकीय कौशल्ये आणि स्वतः नेत्याची कौशल्ये सुधारणे. परंतु मुख्य गोष्ट अशी आहे की प्रतिनिधी मंडळ त्यांना नियुक्त केलेल्या कार्यांच्या उच्च-गुणवत्तेच्या कामगिरीमुळे उच्च परिणाम प्राप्त करण्यास मदत करते.

या विषयाच्या व्यावहारिक विकासासाठीआम्ही प्रशिक्षणाची शिफारस करतो , शिष्टमंडळ विषयासह

उच्च व्यवस्थापकाच्या हातात अधिकार सोपविणे हे एक शक्तिशाली साधन आहे. तो म्हणजेसंपूर्ण संस्थेची कार्यक्षमता सुधारण्यासाठी अधीनस्थांना कार्ये आणि अधिकारांचे हस्तांतरण.
दुर्दैवाने, आपल्या देशात प्रतिनिधी मंडळाची काही यशस्वी उदाहरणे आहेत. निम्मे नेते ही पद्धत पूर्णपणे सोडून देतात, तर इतरांनी अधीनस्थांवर बिनदिक्कतपणे “कार्ये दोष” लावली. प्रतिनिधी मंडळाची अशी विकृत वृत्ती कंपनीच्या विकासात अडथळा आहे, कारण योग्य शिष्टमंडळ व्यवस्थापकास धोरणात्मक समस्या सोडवण्यासाठी वेळ मोकळा करू देईल.

तुम्ही अधिकार कधी सोपवायचे?

शीर्ष व्यवस्थापक संपूर्ण अधीनस्थ विभागाच्या कामासाठी जबाबदार असतो. हे समजून घेणे आवश्यक आहे की अधिकारांचे प्रतिनिधीत्व असतानाही, कामाच्या दर्जेदार कामगिरीची जबाबदारी त्याच्यावरच राहते.
नेत्याने त्याचे अधिकार तीन प्रकरणांमध्ये दिले पाहिजेत. प्रथम, जेव्हा अधीनस्थ त्याच्यापेक्षा चांगले काम करतो. हा संकुचित तज्ञांचा काळ असल्याने, स्वतःला आणि इतरांना हे कबूल करण्यास घाबरू नका की सामान्य कर्मचारी आपल्यापेक्षा काहीतरी चांगले समजतात. मुख्य गोष्ट म्हणजे कर्मचार्यांच्या क्षमतेचा योग्य वापर करणे.
दुसरे म्हणजे, जेव्हा व्यवस्थापकाची व्यस्तता त्याला उद्भवलेल्या समस्येला सामोरे जाऊ देत नाही. तुम्ही कंपनीच्या एका विशिष्ट विभागाचे व्यवस्थापन करता, परंतु तुम्ही सर्व काम स्वतः करावे अशी कोणीही अपेक्षा करत नाही.
तिसरे म्हणजे, जेव्हा प्रतिनिधी मंडळ नेत्याला महत्त्वाची कामे करण्यासाठी वेळ मोकळा करण्याची परवानगी देते ज्यासाठी त्वरित अंमलबजावणी आवश्यक असते.

नेत्यांना कशाची भीती वाटते?

काही व्यवस्थापक खालील कारणांसाठी त्यांचे अधिकार अधीनस्थांना सोपवण्यास तयार नाहीत:
1) त्यांना वाटते की ते अधिक चांगले करू शकतात.शीर्ष व्यवस्थापकांमध्ये एक अतिशय सामान्य गैरसमज. तथापि, हे धोकादायक आहे कारण आपण आपल्या तात्काळ जबाबदाऱ्या विसरून क्षुल्लक गोष्टींमध्ये बुडून जाल.
२) नेतृत्वाचा अभाव.व्यवस्थापन कौशल्य नसलेले व्यवस्थापक क्षणिक, वर्तमान कार्ये सोडवतात आणि धोरणात्मक कार्यांचे निराकरण बाजूला ठेवतात. अशा नेत्यासह, कंपनी, नियमानुसार, "मरणे" सुरू होते.
3) अविश्वास.त्यांच्या कामातील कर्मचारी त्यांच्या नेत्याच्या कृतीद्वारे मार्गदर्शन करतात. त्याच्यावर विश्वास नसल्यामुळे कर्मचार्‍यांचा विश्वास कमी होईल.
4) जोखीम घेण्याची भीती.काही व्यवस्थापकांना खात्री आहे की नियुक्त कार्ये पार पाडताना, कर्मचार्यांना परिणामाची पूर्ण जबाबदारी वाटणार नाही आणि परिणामी, कामाची कार्यक्षमता कमी असेल.
5) नियंत्रण यंत्रणेचा अभावकामाच्या परिणामांच्या प्रमुखाच्या वेळेवर अधिसूचनेसाठी आवश्यक.

कर्मचाऱ्यांना साहेबांची कामे का करायची नाहीत?

अधिकार सोपविण्यास व्यवस्थापकांच्या अनिच्छेबरोबरच, कर्मचारी जबाबदारी घेण्यास तयार नाहीत. बहुतेक प्रकरणांमध्ये, ते जबाबदारी टाळतात आणि ते मर्यादित करण्यासाठी युक्तिवाद देखील करतात. हे घडते कारण:
1. अधीनस्थ स्वतःहून निर्णय घेण्यापेक्षा एखाद्या विशिष्ट समस्येचे निराकरण कसे करावे हे व्यवस्थापकाकडून शिकण्यास प्राधान्य देतात;
2. कर्मचार्यांना त्यांच्या चुकांसाठी टीका आणि शिक्षेची भीती वाटते;
3. कर्मचाऱ्यांमध्ये आवश्यक माहिती आणि संसाधनांचा अभाव;
4. मोठ्या प्रमाणात काम, कर्मचारी अतिरिक्त कार्ये करू शकत नाही;
5. सूचनांच्या प्रभावी अंमलबजावणीसाठी अपुरी पात्रता;
6. अतिरिक्त प्रेरणा अभाव अतिरिक्त साठीकाम.

अतिरिक्त प्रेरणा म्हणून, पगार, पदोन्नती, असामान्य पदव्या, डिप्लोमामध्ये वाढ होऊ शकते. आणि धन्यवाद.

7 प्रभावी प्रतिनिधी मंडळासाठी नियम

ज्या नेत्यांना त्यांचे अधिकार प्रभावीपणे सोपवायचे आहेत त्यांच्यासाठी मी काही नियम तयार केले आहेत:

नियम १नेमून दिलेली कामे करण्यासाठी आवश्यक आणि पुरेशा अधिकाराच्या स्तरावर अधीनस्थांना नियुक्त करा.

नियम 2कलाकारासाठी काम करू नका, परंतु आवश्यक असल्यासच मदत करा.

नियम 3कर्मचार्‍यांना कार्य अचूकपणे समजते याची खात्री करा.

नियम 4कामाच्या प्रारंभ आणि समाप्तीच्या तारखा सेट करा. मोठ्या कार्यांना टप्प्यांमध्ये विभाजित करा.

नियम 5नवीन जबाबदाऱ्यांसाठी अधीनस्थांना प्रशिक्षित करा.

नियम 6अनधिकृत कार्यांना परवानगी देऊ नका, ते नियंत्रण पदानुक्रमानुसार आले पाहिजेत.

नियम 7. आपल्या अधीनस्थांना नियुक्त केलेल्या कार्यांच्या प्रभावी कामगिरीसाठी प्रोत्साहित करा.

अधिकार सोपवण्यातील ठराविक चुका

प्रतिनिधी मंडळाच्या नियमांचे अनुसरण करा आणि नंतर आपण सामान्य चुका टाळण्यास सक्षम असाल:
असाइनमेंट स्पष्ट करण्यात अयशस्वी.दरम्यान, समस्येच्या वर्णनाची अचूकता आणि पूर्णता, तसेच कार्य तयार करण्याची क्षमता, कामगिरीच्या गुणवत्तेवर परिणाम करते.
नकार वापरण्यापासूनअभिप्रायदुसर्‍या कर्मचाऱ्याकडे कार्ये हस्तांतरित करताना देखील, त्याच्या अंमलबजावणीचे निरीक्षण करणे सुरू ठेवा. उदाहरणार्थ, अभ्यासाचे मध्यवर्ती निकाल दर्शविण्यासाठी विचारा, इ.
अधीनस्थ व्यक्तीच्या कामाबद्दल असंतोष.रचनात्मक टीका आणि उपयुक्त शिफारसी व्यक्त केल्या जाऊ शकतात. परंतु परिस्थिती ज्या प्रकारे आहे त्याबद्दल तुमचा असंतोष कधीही व्यक्त करू नका, जोपर्यंत तुमच्याकडे ती सुधारण्यासाठी विशिष्ट सूचना नाहीत.
अधिकार गमावण्याची भीती.काही क्षेत्रातील कर्मचाऱ्यांची क्षमता ओळखणे खूप महत्त्वाचे आहे. आणि पुढच्या वेळी तुम्ही म्हणाल की तुम्हाला एकमेव योग्य उपाय माहित आहे, ते तुमच्यावर विश्वास ठेवतील.

तुम्हाला अधिकार सोपवण्याची यशस्वी उदाहरणे माहित आहेत का?

ही व्यवस्थापकीय कृती बर्‍याच व्यवस्थापकांद्वारे गुप्त समजली जाते. ज्यांना ते कसे अंमलात आणायचे हे माहित आहे, ते इतरांपेक्षा अधिक वेळा व्यवस्थापकीय क्रियाकलापांमध्ये यश मिळवतात. ज्या व्यवस्थापकाचा मालक आहे त्याच्याकडे एक चांगला आयोजक म्हणण्याचे प्रत्येक कारण आहे: तो पदांची मागणी करत नाही - ते त्याला ऑफर केले जातात. "गुप्त शस्त्र" धारकांनी मोठ्या प्रमाणावर करिअरचे रहस्य समजून घेतले आहे. प्रश्नातील व्यवस्थापन कृतीला प्रतिनिधी मंडळ म्हणतात.

डेलिगेशन ही कामाची अशी संघटना आहे ज्यामध्ये व्यवस्थापक अधीनस्थांमध्ये विशिष्ट कार्ये वितरीत करतो. हे वेगळ्या प्रकारे देखील म्हटले जाऊ शकते: प्रतिनिधीत्व म्हणजे एखाद्या कार्याच्या किंवा कृतीच्या अधीनस्थ व्यक्तीला हस्तांतरित करणे जे नेत्याने आवश्यक अधिकारांसह केले पाहिजे.

प्रतिनिधीत्व ही अत्यंत आवश्यक क्रिया आहे. मॅनेजरची इच्छा असो वा नसो, त्याला ते आवडो किंवा नसो, त्याला कसे माहित असो वा नसो, जीवन त्याला प्रतिनिधी करण्यास भाग पाडते. ही वस्तुनिष्ठ गरज आहे असे आपण म्हणू शकतो. जर एखाद्या नेत्याला त्याच्या अधीनस्थांमध्ये विशिष्ट कार्ये कशी वितरित करायची हे माहित असेल तर याचा अर्थ असा होतो की त्याने व्यवस्थापकाच्या मुख्य आज्ञांपैकी एक आज्ञा पाळली आहे: "मी कामाचे पालन केले पाहिजे असे नाही, परंतु कामाने माझे पालन केले पाहिजे." शिष्टमंडळ का आवश्यक आहे? किमान दोन कारणांसाठी:

नेत्याने करावयाच्या कामाचे दैनंदिन प्रमाण नेहमीच त्याच्या शारीरिक आणि तात्पुरत्या क्षमतेपेक्षा जास्त असते: दररोज त्याने त्याच्या क्षमतेपेक्षा जास्त केले पाहिजे आणि हे सामान्य आहे. आणि प्रकरणांची नियुक्ती, त्यांच्या अधीनस्थांना कार्ये नेत्याला मोठ्या प्रमाणात काम करण्यास अनुमती देतात.

साहजिकच, एक अधीनस्थ काही काम करण्यास सक्षम आहे किंवा बॉसपेक्षा कोणत्याही कामाचा सामना करू शकतो. याची भीती बाळगू नये, तर प्रोत्साहन आणि जोपासले पाहिजे. एक चांगला व्यवस्थापक तो नसतो जो कोणताही व्यवसाय त्याच्या अधीनस्थांपेक्षा अधिक चांगल्या प्रकारे करू शकतो, परंतु तो जो व्यवस्थापन करतो जेणेकरून प्रत्येक अधीनस्थ आपले काम उत्तम प्रकारे करू शकेल.

प्रतिनिधी मंडळ हे व्यवस्थापनातील प्रमुख कामांपैकी एक आहे. परंतु असे असूनही, असे व्यवस्थापक आहेत जे जेव्हा शक्य असेल तेव्हा प्रतिनिधीत्व टाळण्याचा प्रयत्न करतात. का? ही स्थिती पूर्णपणे मनोवैज्ञानिक कारणे, चेतनेची रूढी आणि कधीकधी भीती यावर आधारित आहे. ते काय आहेत?

1. शिष्टमंडळ- यामुळे अनावश्यक अनाठायी कामातून सुटका होत आहे. शिवाय, मी स्वतः करू शकतो ते काम दुसऱ्यावर लादणे ही लाजिरवाणी गोष्ट आहे.

हा अर्थातच एक भ्रम आहे. जर नेत्याला ध्येये आणि योजना कशी ठरवायची हे माहित असेल तर "अतिरिक्त कार्य" ही संकल्पना पूर्णपणे अस्तित्वात नाही. काम लादणे वाईट आहे, परंतु जर व्यवस्थापकाने कर्मचार्‍यांना काम करण्यास प्रवृत्त करण्याच्या पद्धती, पद्धतींमध्ये प्रभुत्व मिळवले असेल तर लादणे प्रश्नच नाही.

2. शिष्टमंडळ- प्रकरणे सोपवणे, जबाबदारी टाळण्याचा हा एक मार्ग आहे, ती गौण व्यक्तीवर टाकणे .

हे खरे नाही! डेलिगेशन हा श्रम विभागणीचा एक प्रकार आहे आणि त्यानुसार जबाबदारीचे विभाजन आहे आणि नेहमी कमी करण्याच्या दिशेने नाही. स्वतःसाठी विचार करा: कोणत्याही परिस्थितीत, व्यवस्थापक युनिटमधील घडामोडींच्या स्थितीसाठी जबाबदार असतो आणि त्याची जबाबदारी सोपवताना, ती कमी होत नाही, परंतु वाढते. शेवटी, आता तो केवळ समस्येचे निराकरण करण्यासाठीच नव्हे तर ज्या व्यक्तीला (किंवा त्याऐवजी, त्याच्या निवडीच्या शुद्धतेसाठी) काम सोपवले आहे त्याच्यासाठी देखील जबाबदार आहे. त्यामुळे शिष्टमंडळ जबाबदारी कमी करत नाही आणि त्यातून मुक्त होत नाही, उलट, व्यवस्थापक आणि कर्मचारी दोघांचीही जबाबदारी वाढवते. तसे, दोन्ही बाजूंनी शिष्टमंडळाला विरोध करण्याचे हे एक कारण आहे.

3. शिष्टमंडळात नवीन जबाबदाऱ्या घेणे समाविष्ट असते.मला योग्य कर्मचार्‍याची निवड करायची आहे, त्याच्या कृतींना उत्तेजन आणि नियंत्रण द्यायचे आहे, आवश्यक सूचना, स्पष्टीकरणे इत्यादी द्याव्या लागतील आणि काम होईल याची कोणतीही हमी न देता. ते स्वतः करणे खूप जलद आणि अधिक विश्वासार्ह आहे.

अर्थात, शिष्टमंडळाला वेळ लागतो. परंतु जर ते प्रभावीपणे पार पाडले गेले तर व्यवस्थापक त्याच्या खर्चापेक्षा जास्त वेळ जिंकतो. म्हणून वरील भीती हा प्रतिनिधी देण्याच्या अक्षमतेचा परिणाम आहे आणि आणखी काही नाही. शेवटी, प्रभावीपणे संघटित शिष्टमंडळ बरेच काही देते. स्वत: साठी न्यायाधीश:

प्रतिनिधी मंडळ कर्मचाऱ्यांना प्रेरित करण्याचा एक मार्ग आहे.

प्रतिनिधी मंडळ व्यवस्थापकास कर्मचार्‍यांच्या क्षमता, त्यांच्या पात्रतेची पातळी आणि त्यांची क्षमता निश्चित करण्याची संधी देते.

आणि, शेवटी, प्रतिनिधी मंडळ तुम्हाला बाकीची दृष्टी न गमावता, रणनीतिक कार्ये आणि गट ए ची कार्ये सोडवण्यासाठी वेळ शोधू देते. दुसऱ्या शब्दांत सांगायचे तर, ही जबाबदारी सोपविण्याची क्षमता म्हणजे इतरांच्या हातांनी काहीतरी करून दाखवण्याची, म्हणजेच नेतृत्व करण्याची क्षमता असे म्हटले तर अतिशयोक्ती होणार नाही.

यशस्वी प्रतिनिधी मंडळासाठी मनोवैज्ञानिक अटी

प्रथम, काय नियुक्त केले जाऊ शकते आणि काय करू शकत नाही ते शोधूया. कोणत्याही परिस्थितीत, आपल्याला नियुक्त करणे आवश्यक आहे:

नियमित काम;

विशेष क्रियाकलाप (म्हणजे, तुमचे कर्मचारी तुमच्यापेक्षा चांगले कार्य करू शकतात);

खाजगी समस्यांचे निराकरण;

तयारीचे काम (प्रकल्प इ.).

सर्वसाधारणपणे, प्रत्येक विशिष्ट प्रकरणात, प्रतिनिधीत्वाच्या शक्यतेसाठी तुमची कोणतीही आगामी प्रकरणे तपासा. अत्यंत सोप्या तत्त्वानुसार मार्गदर्शन करा: कर्मचारी जे काही करू शकतात ते कर्मचार्‍यांनी केले पाहिजेत. प्रारंभ करण्यासाठी, खालीलप्रमाणे अशा प्रकारचे काम सोपविण्याच्या शक्यतेचे मूल्यांकन करण्याचा प्रयत्न करा:

अ) उद्दिष्टे, योजना, कार्यक्रम आणि प्रकल्पांचे प्राथमिक सूत्रीकरण (परंतु अंतिम मान्यता नाही!) ज्यावर तुम्ही निर्णय घेणे आवश्यक आहे;

ब) तुमचे प्रकल्प आणि प्रस्ताव ज्या मीटिंगमध्ये सादर केले जातात त्या मीटिंगमध्ये तुमच्याऐवजी तुमचा सहभाग.

कधीच नाहीप्रतिनिधी मंडळाच्या अधीन नाही:

अशी व्यवस्थापकीय कार्ये ध्येय सेटिंग, धोरणात्मक मुद्द्यांवर अंतिम निर्णय; परिणाम नियंत्रण.

कर्मचारी प्रेरणा.

विशेष महत्त्वाची कार्ये.

उच्च जोखमीची कामे.

असामान्य, अपवादात्मक प्रकरणे.

वास्तविक, तातडीच्या बाबी, स्पष्टीकरणासाठी किंवा दुहेरी-तपासणीसाठी वेळ न सोडता.

गोपनीय कामे.

म्हणून, तुमचा दिवस सुरू होताना, तुमच्याकडे असलेले प्रत्येक कार्य सोपवण्याचा विचार करा, ज्यांना सोपवायचे आहे ते ओळखा आणि पुढे जा.

कधी प्रतिनिधी द्यायचे? दैनंदिन कामाच्या परिस्थितीत - नेहमी, नेहमी आणि जितके कामाचे वातावरण परवानगी देते. याव्यतिरिक्त, जेव्हा कामकाजाची परिस्थिती लक्षणीयरीत्या बदलली असेल आणि कार्ये आणि अधिकारांचे पुनर्वितरण करण्याची आवश्यकता असेल तेव्हा प्रतिनिधीत्वाचा वापर केला पाहिजे. असे घडत असते, असे घडू शकते:

कर्मचार्‍यांची रचना बदलताना (नवीन नियुक्ती, पदोन्नती, डिसमिस इ.);

विभागाची पुनर्रचना किंवा पुनर्रचना करताना (कंपनी, विभाग);

संकटाच्या परिस्थितीत;

क्रियाकलापांच्या नवीन क्षेत्रांचा उदय झाल्यास किंवा सक्षमतेत बदल झाल्यास.

हे असे म्हणण्याशिवाय जाते की प्रतिनिधीत्व ही एक साधी असाइनमेंट किंवा कार्याची पुनर्नियुक्ती नसते, परंतु अधीनस्थांच्या क्षमता आणि क्षमतांशी (तसेच कार्यभार!) परस्परसंबंध असलेल्या कार्याची अशी नियुक्ती असते. नियुक्त करताना कर्मचार्‍यांचा वर्कलोड हा तुमच्या क्रियाकलापाचा सर्वात महत्त्वाचा नियामक आहे.

प्रतिनिधीत्व नियम

तुमची शक्ती प्रतिष्ठेच्या कारणासाठी हस्तांतरित करा, परंतु केवळ चांगल्या कारणासाठी. कारण, त्याची उपयुक्तता, महत्त्वाकांक्षा नाही, हे प्रतिनिधीत्वाचे निकष आहेत.

अधीनस्थांचा आत्मविश्वास वाढवण्यासाठी प्रतिनिधी मंडळाचा वापर करा. हे कामापेक्षा कमी नाही, जास्त नाही तर महत्त्वाचे आहे.

तुम्ही ज्याला काम सोपवले आहे त्याला पाठिंबा देण्यासाठी तयार रहा. अगदी स्वतंत्र आणि सक्षम कर्मचाऱ्यालाही बॉसच्या पाठिंब्याची गरज असते, जर बॉस अजूनही त्याला स्वतंत्र आणि सक्षम मानतो याची खात्री करा.

लक्षात ठेवा की, कार्य प्राप्त झाल्यानंतर, अधीनस्थ कदाचित सर्वात अचूक आणि कधीकधी चुकीचे निर्णय घेऊ शकत नाही. अर्थात, अशी कामे आहेत जी त्रुटीशिवाय सोडविली पाहिजेत, परंतु ती इतरांवर सोपविली जाऊ नयेत.

"तुटलेला फोन" प्रभाव टाळण्यासाठी रिले लिंक्स न वापरता थेट नियुक्त करा. "विभाजन" आणि व्यवस्थापन माहितीचा अर्थ विकृत करण्याचा कायदा लक्षात ठेवा, जे एक नुकसान करू शकते.

ज्या प्रकरणांमध्ये कर्मचारी नियुक्त केलेल्या कार्यांच्या कामगिरीमध्ये चुका करतात, वस्तुनिष्ठपणे प्रकरणाचे सार, त्रुटीचे सार, आणि गौण व्यक्तीचे वैयक्तिक गुण, उणीवा आणि चुकीची गणना यांचे विश्लेषण करा. शेवटी, या समस्येचे निराकरण करण्यासाठी तुम्हीच त्याला निवडता. म्हणून काळजीपूर्वक टीका करा, माफीची मागणी करू नका, परंतु ज्या कारणांमुळे चूक झाली त्याचे स्पष्टीकरण आणि परिस्थिती सुधारण्यासाठी रचनात्मक सूचना.

कार्य आणि संबंधित अधिकार अधीनस्थांकडे हस्तांतरित केल्यावर, त्याच्या निराकरणाच्या प्रक्रियेत बऱ्यापैकी कारणाशिवाय हस्तक्षेप करू नका, म्हणजेच जोपर्यंत गंभीर गुंतागुंत उद्भवू शकते हे लक्षात येत नाही तोपर्यंत.

तुमच्या अधीनस्थांनी घेतलेल्या सर्व निर्णयांची जबाबदारी घ्या, ज्यांना तुमच्याकडून आवश्यक अधिकार मिळाले आहेत. यशाच्या बाबतीत, ते अधीनस्थ व्यक्तीला द्या - कार्याचा थेट निष्पादक; अयशस्वी झाल्यास जबाबदारी घ्या. आपण खात्री बाळगू शकता की त्याचे कौतुक केले जाईल.

आणि शेवटची गोष्ट: एखादे काम कोणाकडे सोपवायचे हे निवडताना तुम्हाला चूक करायची नसेल, तर तत्त्वानुसार कार्य करा: “तुम्ही एखादे काम इच्छिणाऱ्या व्यक्तीकडे सोपवले पाहिजे असे नाही, तर जो करू शकतो आणि सक्षम आहे त्याला सोपवावे. ते सोडवण्यासाठी."

जसे आपण पाहू शकता, या शिफारसी, त्यांचे महत्त्व असूनही, अजूनही सामान्य आहेत. म्हणूनच, व्यवस्थापन मानसशास्त्रात ज्ञात असलेल्या प्रभावी प्रतिनिधी मंडळाच्या नियमांकडे वळूया, जे पाश्चात्य संशोधकांनी तयार केले आहेत.

यशस्वी प्रतिनिधी मंडळासाठी वीस निकष

लवकर प्रतिनिधी द्या. तुम्हाला काय आणि कोणावर सोपवायचे आहे किंवा सोपवायचे आहे याचा निर्णय दिवसभरासाठी कामाचा आराखडा तयार केल्यानंतर लगेच घ्या.

तुमच्या कर्मचार्‍यांच्या क्षमता आणि क्षमतांनुसार नियुक्त करा.

लक्षात ठेवा - प्रेरणा आणि उत्तेजनाशिवाय प्रतिनिधीत्व अशक्य आहे! प्रतिनिधी मंडळादरम्यान कर्मचाऱ्यांना प्रेरित करा.

एखादे कार्य सोपवा किंवा अर्धवट वेगळ्या कार्यांऐवजी शक्य तितक्या पूर्णतः कार्य करा.

प्रत्येक वेळी तुम्ही प्रतिनिधी म्हणून, तुम्ही एकाच प्रकरणाबद्दल किंवा कायमस्वरूपी प्रतिनिधींबद्दल बोलत आहात हे स्पष्ट करा.

एकसमान कार्यांचे निराकरण एकाच कर्मचाऱ्याकडे सोपविणे चांगले आहे.

कर्मचारी सक्षम आणि नोकरी करण्यास इच्छुक असल्याची खात्री करा.

सावध रहा, म्हणून बोलण्यासाठी, "विश्वसनीयतेसाठी" समान काम दोन कर्मचार्‍यांवर सोपविणे ज्यांना याबद्दल माहिती नाही.

कार्यासह अधिकार आणि क्षमता हस्तांतरित करा (आवश्यक असल्यास कागदपत्रांवर स्वाक्षरी करण्याच्या उजवीकडे).

नियुक्त करताना कर्मचार्‍यांना शक्य तितक्या अचूक आणि पूर्णपणे सूचना द्या. नियुक्त केलेले कार्य योग्यरित्या समजले आहे याची खात्री करा. लक्षात ठेवा की एक अधीनस्थ फक्त तुम्ही त्याला सांगता तेच करू शकतो, आणि कार्य सेट करताना तुम्ही ज्याची कल्पना केली होती किंवा मनात होती तशी नाही ("प्रतिसाद अनिश्चितता" चा कायदा).

सूचना देताना, केवळ कार्याचे सार स्पष्ट करणेच नव्हे तर त्याचा अर्थ आणि हेतू देखील महत्त्वाचे आहे.

कार्य जटिल आणि नवीन असल्यास, ते नियुक्त करताना, आपण पाच-चरण पद्धत लागू केली पाहिजे. या पद्धतीच्या चरणांचा एक विशिष्ट मानसिक अर्थ आहे:

कर्मचारी तयार करा (प्रेरणा);

कार्य स्पष्ट करा (तपशीलवार सूचना);

काम कसे करायचे ते दाखवा (नमुना द्या);

कर्मचार्‍याला देखरेखीखाली कामाची कामगिरी सोपवा आणि त्याच्या कृती दुरुस्त करा;

फक्त नियंत्रण सोडून संपूर्ण काम कर्मचाऱ्याकडे हस्तांतरित करा.

नेमून दिलेली कामे चांगल्या प्रकारे पार पाडण्यासाठी अधीनस्थांना पुढील व्यावसायिक प्रशिक्षण आणि अगदी करिअर वाढीची संधी द्या.

कोणत्याही आवश्यक माहितीमध्ये प्रवेश प्रदान करा. कर्मचारी त्यांना माहिती किती पूर्ण आणि वेळेवर प्राप्त होते यावर मुख्यत्वे एखाद्या कार्याचे महत्त्व तपासतात.

योग्य कारणाशिवाय वर्कफ्लोमध्ये हस्तक्षेप करणे टाळा.

त्याच वेळी, गौण व्यक्तीमध्ये आत्मविश्वास निर्माण करा की अडचणी किंवा समस्या असल्यास, तो नेहमीच तुम्हाला सल्ला किंवा समर्थनासाठी विचारू शकतो.

केस कशी प्रगती करत आहे हे केव्हा, किती वेळा आणि कोणत्या स्वरूपात तो तुम्हाला कळवेल याबद्दल कर्मचाऱ्याशी सहमत व्हा.

नियुक्त केलेल्या कार्याचे अंतिम परिणाम नियंत्रित करा आणि ताबडतोब कर्मचाऱ्याला नियंत्रणाच्या परिणामांबद्दल कळवा.

यशाची रचनात्मक स्तुती करा आणि केलेल्या कामातील उणिवांवर टीका करा.

यशस्वी प्रतिनिधी मंडळासाठी हे निकष (तत्त्वे) आहेत. त्यांचे पालन केल्याने आपल्याला अनेक त्रास टाळता येतात. परंतु प्रभावी प्रतिनिधी मंडळाचे निकष व्यवस्थापन व्यवहारात वापरणे इतके सोपे नाही. हे कार्य सुलभ करण्यासाठी, तज्ञ प्रश्नांची यादी देतात, ज्याची उत्तरे नेत्याला अधीनस्थांना विशिष्ट सूचना देण्यास मदत करतील. या प्रश्नांची उत्तरे देखील द्या, आणि नंतर कर्मचाऱ्याला दिलेली नियुक्ती अधिक पात्र केली जाईल.

काय?सर्वसाधारणपणे काय करावे लागेल? कोणती अर्धवट कामे स्वतंत्रपणे करायची आहेत? अंतिम परिणाम काय असावा? त्यातून कोणते विचलन लक्षात घेतले जाऊ शकते? कोणत्या अडचणींची अपेक्षा करावी?

WHO?या कार्यासाठी सर्वात योग्य व्यक्ती कोण आहे? त्याच्या अंमलबजावणीसाठी कोणी मदत करावी?

का?आपण हे कार्य किंवा उपक्रम का करावे? ते कोणत्या उद्देशाने काम करते? काम पूर्ण किंवा अंशतः केले नाही तर काय होईल?

कसे?आपण कार्य कसे करावे? कोणत्या पद्धती आणि अर्ज करण्याची पद्धत? मी कोणत्या नियामक दस्तऐवजांवर (प्रिस्क्रिप्शन, सूचना) लक्ष द्यावे? कोणत्या प्राधिकरणांना आणि विभागांना सूचित केले पाहिजे? खर्च काय असू शकतो?

काय वापरून?कोणती साधने वापरली जाऊ शकतात आणि वापरली पाहिजेत? कोणत्या कागदपत्रांची आवश्यकता असू शकते?

कधी?काम कधी सुरू करावे? ते कधी पूर्ण करावे? कोणत्या अंतरिम मुदती पूर्ण केल्या पाहिजेत? एखाद्या कर्मचाऱ्याने मला परिस्थितीची माहिती केव्हा द्यावी? मी कार्याची प्रगती कधी तपासावी?

प्रतिनिधीत्व त्रुटी

शेवटी, आम्ही प्रतिनिधी मंडळातील काही विशिष्ट त्रुटींच्या विश्लेषणावर लक्ष केंद्रित करू इच्छितो. त्यांना जाणून घेतल्याने तुम्हाला तुमची स्वतःची शिष्टमंडळाची शैली विकसित करण्यात आणि तुम्ही ती कशी सुधारू शकता.

सूचना देण्यात अयशस्वी. गौण व्यक्तीला सूचना कशी समजली यावर तो त्याच्या कार्याचा सामना करेल की नाही यावर अवलंबून आहे. सूचना:

नियुक्त केलेल्या प्रकरणाचे महत्त्व, महत्त्व आणि जबाबदारी दर्शवते आणि त्याद्वारे कर्मचार्‍याला दर्जेदार समाधानासाठी, केसकडे गंभीर वृत्तीसाठी सेट करते;

अपयशाचे श्रेय "मला वाईट रीतीने सांगण्यात आले" असा मोह टाळतो.

बनावट शिष्टमंडळ. ही अशी परिस्थिती आहे जेव्हा ती कार्ये, कार्ये आणि अधिकार जे अधीनस्थांना त्यांच्या अधिकृत कर्तव्यांनुसार दिले जातात. हे होण्यापासून रोखण्यासाठी आणि आपण आपल्या कृतींसह स्वत: ला बदनाम करू नका, नियुक्त करण्यापूर्वी, कर्मचार्यांच्या नोकरीच्या जबाबदाऱ्यांशी परिचित व्हा. आणि जर काही नसेल तर ते विकसित करा. हे अनेक दृष्टिकोनातून उपयुक्त आणि अगदी आवश्यक आहे. आश्चर्याची गोष्ट, परंतु सत्य: अनेक कर्मचार्‍यांना त्यांच्या नोकरीच्या जबाबदाऱ्या चांगल्या प्रकारे माहित नाहीत (किंवा फक्त सामान्य भाषेत माहित आहेत). अशा संघातील कामगार संघटनेबद्दल कोणीही गंभीरपणे बोलू शकत नाही.

प्रतिनिधी निवडीत त्रुटी. या चुकीपासून कोणीही सुरक्षित नाही, तथापि, प्रतिनिधींच्या नियमांचे पालन केल्याने या चुकीची शक्यता आणि परिणाम कमीतकमी कमी होतील.

लक्ष व्यवसायावर नाही तर व्यक्तीवर आहे. शिष्टमंडळासारख्या नाजूक बाबीमध्ये उग्रपणा, संयम, अति भावनिकता अस्वीकार्य आहे. आणि अधीनस्थांशी संयम आणि समान संबंध आवश्यक आहेत.

वैयक्तिक जबाबदारीची व्याख्या न करता कर्मचार्‍यांच्या गटाला कार्ये आणि अधिकारांचे सुपूर्द करणे.

"अधिकार सोडण्याची" भीती. जर तुम्हाला काही माहित नसेल तर तज्ञांचा सल्ला घेणे चांगले. कर्मचार्‍यांसाठी, आपण त्यांना सत्यपणे कबूल करू शकता की आपल्याला ही समस्या कशी सोडवायची हे माहित नाही. यामुळे तुमच्या विश्वासार्हतेला मोठा धक्का बसणार नाही.

प्रतिनिधी मंडळातील सर्वात धोकादायक त्रुटी म्हणजे एकत्रित व्यवस्थापन कार्य अधीनस्थांना सोपवणे. नेता हा अधीनस्थांच्या क्रियाकलापांचा मुख्य समन्वयक आहे.

म्हणून, प्रतिनिधीत्व जबाबदारी टाळण्याचा मार्ग नाही, परंतु व्यवस्थापकीय श्रमांच्या विभाजनाचा एक प्रकार आहे, ज्यामुळे त्याची कार्यक्षमता वाढवणे शक्य होते. डेलिगेशन व्यवस्थापकाचे काम सुलभ करते, परंतु अंतिम निर्णय घेण्याच्या बंधनातून त्याची सुटका करत नाही आणि ही जबाबदारीच कर्मचाऱ्याला नेता बनवते.

निकोलाई वेरेसोव्ह

स्रोत: dakozlov.ru

• नेतृत्व आणि व्यवस्थापन

कीवर्ड:

1 -1

शुभेच्छा! प्रत्येकाने अधिकार सोपविल्याबद्दल ऐकले असेल. प्रत्येकाला माहित आहे की सक्षम प्रतिनिधी मंडळ आपल्याला कंपनीच्या कार्यक्षमतेत लक्षणीय वाढ करण्यास अनुमती देते. डझनभर पुस्तके आणि शेकडो प्रशिक्षण सेमिनार तुम्हाला योग्यरित्या कसे सोपवायचे हे शिकवतात.

परंतु काही कारणास्तव, आतापर्यंत, रशियामध्ये "अधिकाराचे प्रतिनिधीत्व" विदेशी आणि काहीतरी "अमूर्त" आणि वैकल्पिक मानले जाते.

आज आपण पुन्हा एकदा प्राधिकरणाचे प्रतिनिधीत्व काय आहे, त्याच्या साधक आणि बाधकांसह, ते का आवश्यक आहे आणि नेते इतरांपेक्षा कोणत्या चुका करतात याबद्दल पुन्हा बोलू.

सर्वात प्रभावी नेता, उद्योगपती किंवा कुटुंबाचा प्रमुख देखील वैयक्तिकरित्या सर्व व्यवहार हाताळू शकत नाही. आपल्यापैकी प्रत्येकाकडे दिवसात फक्त 24 तास असतात. कामाचा वेळ "उलाढाल" आणि नित्यक्रमावर खर्च केला जाऊ शकतो किंवा तुम्ही महत्त्वाच्या आणि महत्त्वाच्या कामांवर खर्च करू शकता.

म्हणून तार्किक निष्कर्ष: बहुतेक अधिकार अंमलबजावणीसाठी इतरांना सोपवले जाऊ शकतात आणि (!) केले जाऊ शकतात. कर्मचार्‍यांमध्ये कामाच्या योग्य वाटपाला प्रतिनिधी मंडळ म्हणतात. प्रतिनिधी मंडळाची दुसरी व्याख्या म्हणजे व्यवस्थापकाने पूर्ण केलेल्या कार्याच्या अधीनस्थ व्यक्तीकडे हस्तांतरण.

हे सिद्ध झाले आहे की ज्याला योग्यरित्या नियुक्त कसे करावे हे माहित आहे तो व्यवस्थापकीय क्रियाकलापांमध्ये इतरांपेक्षा अधिक वेळा आणि जलद यश मिळवतो.

लक्षात ठेवा! हे कर्मचार्यांच्या थेट कर्तव्यांबद्दल नाही! डेलिगेशन म्हणजे अतिरिक्त कार्ये आणि अधिकार (बहुतेकदा एक वेळ).

प्रतिनिधी का?

अधिकार आणि अधिकारांचे सक्षम प्रतिनिधीत्व एकाच वेळी अनेक समस्यांचे निराकरण करते.

• व्यवस्थापकास क्षुल्लक गोष्टींवर वेळ वाया घालवू नये, परंतु महत्त्वपूर्ण प्रकल्पांवर लक्ष केंद्रित करण्यास अनुमती देते

नेत्याने त्याच्या व्यवसायाच्या सर्व तपशीलांमध्ये "नाक ठोकू नये". आणि त्याहीपेक्षा, त्याने प्रत्येक कर्मचार्‍याच्या कामाच्या छोट्या तपशीलांचा शोध घेऊ नये. कंपनीचा धोरणात्मक विकास आणि संपूर्ण नियंत्रण हे त्याचे कार्य आहे. म्हणून, सर्व "उलाढाल" (अगदी जटिल आणि असामान्य देखील) दुसर्‍या कोणाला तरी सोपविले जाऊ शकते आणि केले पाहिजे.

• एकूणच कामाची उत्पादकता वाढवते

तात्काळ कर्तव्यांव्यतिरिक्त, प्रत्येक कर्मचार्याकडे "घोडा" असतो - तो इतरांपेक्षा चांगले काय करू शकतो. कोणतीही गोष्ट "घोडा" असू शकते: कॉर्पोरेट पक्षांची संघटना, विवाद निराकरण किंवा क्लायंटसह इलेक्ट्रॉनिक पत्रव्यवहार.

जर प्रत्येक कर्मचार्‍याने फक्त "त्यांचे" कार्य केले, तर कार्यसंघ शक्य तितक्या कार्यक्षमतेने कार्य करेल.

• निरोगी मानसिक वातावरण तयार करते

कर्मचार्‍यांच्या व्यवस्थापनातील तज्ञ अधिकारांचे प्रतिनिधीत्व कर्मचार्‍यांच्या गैर-भौतिक प्रेरणेचे एक साधन मानतात. अधीनस्थांवर महत्त्वपूर्ण आणि मनोरंजक कार्ये सोपवून, नेता त्यांना त्यांचे महत्त्व जाणवून देतो आणि सामान्य कारणासाठी योगदान देतो.

• "व्यावसायिक योग्यतेसाठी" अधीनस्थांच्या चाचण्या

प्रभावी प्रतिनिधी मंडळाचे परिणाम आपल्याला आशादायक कर्मचारी ओळखण्याची परवानगी देतात. त्यांची पदोन्नती आणि करिअरची वाढ भविष्यात कंपनीची कार्यक्षमता वाढवेल.

डेलिगेशन टास्क सेटिंगपेक्षा वेगळे कसे आहे?

समस्या विधान ही एक संकुचित संकल्पना आहे. हे काय आहे? व्यवस्थापक अधीनस्थांसाठी कार्य सेट करतो (नियम म्हणून, त्यांच्या अधिकृत कर्तव्यांच्या चौकटीत) आणि तेच आहे ... तेच आहे. कर्मचारी ते कसे सोडवतील हा त्यांचा प्रश्न आहे.

काही कामे स्वतःहून काढून ती इतरांकडे हस्तांतरित करणे हा प्रतिनिधी मंडळाचा उद्देश आहे. त्याच वेळी, प्रतिनिधी मंडळाचे सार हे कार्य "संपूर्णपणे" हस्तांतरित करणे आहे: कार्य सेट करण्यापासून आणि परिणामांवर अहवाल देण्यापर्यंत.

प्रतिनिधी मंडळाचे फायदे आणि तोटे

अर्थात, प्रतिनिधी मंडळाचे फायदे आणि तोटे आहेत. परंतु निष्पक्षतेने, मी लक्षात घेतो की तोटे केवळ चुकीच्या प्रतिनिधींसह दिसून येतात.

शिष्टमंडळाचा लाभ

• कर्मचाऱ्यांना प्रशिक्षण देते आणि विकसित करते
• संपूर्णपणे एंटरप्राइझच्या विकासात योगदान देते
• एक संघ तयार करतो आणि आशादायक कर्मचारी निवडतो
• व्यवस्थापकाचा कामाचा वेळ वाचतो, जो तो अधिक महत्त्वाची कामे सोडवण्यासाठी खर्च करू शकतो
• नेतृत्व कौशल्य तीव्र करते
• आपल्याला सर्व क्षेत्रातील कर्मचार्‍यांची "विशेषज्ञता" वाढविण्याची परवानगी देते
• कर्मचार्‍यांना गैर-भौतिक मार्गांनी प्रेरित करते. अधिकार सोपवून, तुम्ही मौल्यवान कर्मचाऱ्यांना पदोन्नती न देता त्यांना कायम ठेवू शकता
• व्यवस्थापन आणि संपूर्ण कंपनीवर कर्मचाऱ्यांची निष्ठा वाढवते
• "फील्ड" परिस्थितीत कर्मचार्यांच्या क्षमता आणि पात्रतेचे मूल्यांकन करण्याची संधी प्रदान करते
• कर्मचाऱ्यांची स्वायत्तता वाढते

शिष्टमंडळाचे बाधक

• तुम्हाला 100% खात्री असू शकत नाही की अधिकार सोपविण्याची प्रक्रिया इच्छित परिणाम देईल. जर तुम्ही "तुम्हाला काहीतरी चांगलं करायचं असेल तर ते स्वतः करा" या फॉरमॅटच्या मॅनेजरशी संबंधित असल्यास, तुमच्यासाठी एखाद्यासोबत "शेअर" करणे कठीण होईल.

• उलट परिस्थिती: तुम्हाला भीती वाटते की अधीनस्थ तुमच्यापेक्षा जास्त चांगल्या पद्धतीने कामाला सामोरे जातील. कर्मचार्‍यांना हे जाणवते आणि "रिव्हर्स डेलिगेशन" मोड चालू करतात, जेव्हा "तुमच्याशिवाय मार्ग नाही" या सबबीखाली कार्य व्यवस्थापकाकडे परत केले जाते. अशा प्रकारे, अधीनस्थ "अतिरिक्त" कामातून मुक्त होतात. आणि नेत्याला त्याच्या अपरिहार्यतेची पुष्टी मिळते
• तुम्हाला तुमच्या अधीनस्थांवर विश्वास ठेवावा लागेल. खरंच, जबाबदारीसह, त्यांना अधिकार देखील दिले जातील (उदाहरणार्थ, गोपनीय माहितीमध्ये प्रवेश आणि कागदपत्रांवर स्वाक्षरी करण्याचा अधिकार)

प्रतिनिधीत्व गोल

प्रतिनिधी मंडळाचे तीन उद्देश आहेत:

• संस्थेतील कामाची कार्यक्षमता वाढवा
• व्यवस्थापनावरील भार कमी करा
• कर्मचारी सहभाग वाढवा

प्रतिनिधी मंडळाचे महत्त्व

प्रतिनिधी मंडळ इतके महत्त्वाचे का आहे?

प्रथम, नेता एका दिवसात "पचवू" शकणारे काम नेहमीच त्याच्या क्षमतेपेक्षा जास्त असते. दररोज त्याने त्याच्या क्षमतेपेक्षा जास्त केले पाहिजे. अधिकाराचे प्रतिनिधीत्व तुम्हाला नित्यक्रमातून दिवस "अनलोड" करण्यास आणि प्राधान्य कार्यांवर लक्ष केंद्रित करण्यास अनुमती देते.

दुसरे म्हणजे, कोणताही अनुभवी कलाकार नेत्यापेक्षा चांगले काम करण्यास सक्षम असतो. हे सामान्य आहे आणि प्रोत्साहित केले पाहिजे.

ब्रायन ट्रेसी म्हणतात, "जर एखादा कर्मचारी एखादे काम ७०% पूर्ण करू शकत असेल, तर त्याला संपूर्ण काम सोपवले जाऊ शकते."

प्राधिकरणाचे प्रकार आणि व्यवस्थापनाचे केंद्रीकरण

अधिकार म्हणजे काय? कंपनीचे उद्दिष्ट साध्य करण्यासाठी त्याच्या संसाधनांचा वापर करण्याचा अधिकार आहे.

अधिकृतता दोन प्रकारची आहेतः

• रेखीय. अधिकार "साखळी" सह मुख्य ते उपप्रमुख, उपप्रमुख ते विभागप्रमुख आणि खाली अंतिम कार्यकारीाकडे हस्तांतरित केले जातात.
• कर्मचारी. एक ऑफ-सिस्टम उपकरण जे तुम्हाला रेखीय संरचनेच्या कार्यावर नियंत्रण ठेवण्यास, सल्ला देण्यास आणि प्रभावित करण्यास अनुमती देते.

प्राधिकरणाच्या प्रकारानुसार, दोन प्रकारचे व्यवस्थापन वेगळे केले जाते.

केंद्रीकृत नियंत्रण प्रणाली

केंद्रीकृत प्रणालीमध्ये, शीर्ष व्यवस्थापन बहुतेक निर्णय घेते (अगदी लहान आणि सर्वात नियमित). अशा रचनांमध्ये, "डावीकडे एक पाऊल, उजवीकडे एक पाऊल गोळीबार पथकाद्वारे दंडनीय आहे."

उदाहरण: काही कंपन्यांमधील कॉल सेंटर ऑपरेटरसाठी हार्ड स्पीच मॉड्यूल. क्लायंटसह संभाषणांचे रेकॉर्डिंग अनिवार्य ऐकण्याच्या अधीन आहेत. संभाषण पद्धतीपासून अगदी कमी विचलनावर, कर्मचाऱ्याला दंड आकारला जातो.

विकेंद्रित नियंत्रण प्रणाली

विकेंद्रित प्रणालीमध्ये, व्यवस्थापकाची कार्ये इतकी कठोरपणे निश्चित केलेली नाहीत. त्यांच्याकडे मुख्य ध्येय आहे आणि ते साध्य करण्याचे मार्ग सुचवले आहेत. बाकी सर्व काही कलाकाराच्या निर्णयावर अवलंबून आहे.

त्याच कॉल सेंटरचे उदाहरण घेता, विकेंद्रीकृत प्रणालीमध्ये, कर्मचार्‍यांना ग्राहकाशी त्यांना आवडेल तसा संवाद साधण्याची परवानगी आहे. पण मैत्रीपूर्ण स्वरात, विनम्रपणे आणि बोलचाल न करता. जुळणारे तत्त्व समाविष्ट आहे. दर्जेदार सेवा आणि समाधानी ग्राहक हे कर्मचाऱ्यांचे मुख्य कार्य आहे. अशा मॉडेलमध्ये, निर्णयांचा "सिंहाचा" वाटा एक्झिक्युटरद्वारे जागेवरच घेतला जातो.

अधिकार योग्यरित्या कसे सोपवायचे?

अधिकार सोपवण्याचे मूलभूत नियम येथे आहेत:

• कार्याचा विशिष्ट परिणाम असणे आवश्यक आहे.

अधीनस्थ व्यक्तीला एखादे कार्य सोपवताना, अंतिम परिणाम त्वरित स्पष्टपणे सूचित करा. त्यावर पोहोचल्यानंतरच कार्य पूर्ण झाले असे मानले जाऊ शकते. उदाहरणार्थ: “संपूर्णपणे विक्री विभागाच्या निकालांवर आणि प्रत्येक कर्मचाऱ्यासाठी 2017 साठी अहवाल तयार करा (रुबलमध्ये विक्री, व्यवहार आणि नवीन ग्राहकांची संख्या, व्यवहाराची सरासरी किंमत, पूर्ण झालेल्या योजनेची टक्केवारी).

• आम्ही प्रतिनिधी मंडळाची जबाबदारी, वेळ आणि पातळी निश्चित करतो

एकूण पाच स्तरांचे प्रतिनिधी आहेत: "सूचनांचे काटेकोर पालन" पासून "कृतीचे पूर्ण स्वातंत्र्य" पर्यंत.

• अधीनस्थ व्यक्तीशी चर्चा करणे

चर्चेत अधिकार सोपविण्याचे तीन नियम. आपण कर्मचारी याची खात्री करणे आवश्यक आहे:

1. त्याला नेमून दिलेले काम बरोबर समजले
2. ते वेळेवर पूर्ण करण्यास तयार
3. समस्येच्या प्रस्तावित समाधानाशी सहमत आहात किंवा पर्याय देऊ शकता

• अधिकाराची डिग्री योग्यरित्या "मापन" करा

प्रतिनिधी मंडळात, एखाद्या विशिष्ट कार्याचे निराकरण करण्यासाठी त्याला आवश्यक तेवढे अधिकार गौण व्यक्तीला देणे फार महत्वाचे आहे. ना कमी ना जास्त.

आपण "ओव्हरसाल्ट" केल्यास - कर्मचारी त्याच्या अधिकृत पदाचा गैरवापर करू शकतो. जर "अंडरसाल्टेड" असेल तर - तो प्रभावीपणे समस्येचे निराकरण करण्यात सक्षम होणार नाही. जेव्हा एखाद्या अधीनस्थ व्यक्तीला संवेदनशील माहितीमध्ये प्रवेश आवश्यक असतो तेव्हा हे विशेषतः खरे आहे.

• खालच्या स्तरावरील कर्मचार्‍यांना तपशील अधिक चांगले माहित आहेत

डायरेक्ट परफॉर्मर्सना एखाद्या विशिष्ट प्रक्रियेचे बारकावे आणि तपशील नेहमीच चांगले माहित असतात. म्हणून, त्यांच्याकडे "अरुंद" कार्ये सोपविणे चांगले आहे.

शिष्टमंडळाचे उदाहरण. तुम्ही एका छोट्या कॉफी शॉपचे मालक आहात. आम्ही उत्पादनांची श्रेणी वाढवण्याचा आणि आउटलेटची स्पर्धात्मकता वाढवण्याचा निर्णय घेतला. ग्राहकांच्या विनंत्यांवरील सर्वात अचूक आणि अद्ययावत माहिती तुम्हाला... a barista at the point द्वारे प्रदान केली जाईल. शेवटी, तो दररोज त्यांच्या तक्रारी आणि शुभेच्छा ऐकतो.
तसे, प्रतिनिधी मंडळाच्या या तत्त्वाचे नेहमीच उल्लंघन केले जाते. बॉस डेप्युटीला टास्क देतो, तो त्याच्या सहाय्यकाला "फुटबॉल" देतो आणि त्याचप्रमाणे जाहिरात अनंत. एक विशिष्ट उदाहरण म्हणजे सैन्य किंवा कोणतीही नागरी सेवा, जिथे कोणतेही कार्य वरपासून खालपर्यंत साखळी "खाली जाते".

• शिष्टमंडळाची प्रसिद्धी

प्रत्येकाला हे माहित असले पाहिजे की आपण एखाद्याला विक्री विभागाच्या निकालांची आकडेवारी गोळा करण्यास सांगितले आहे. मोकळेपणामुळे गैरसमज दूर होतील आणि प्रतिनिधी मंडळाची कार्यक्षमता वाढेल.

• केवळ "कचरा" नव्हे तर प्रतिनिधी

तुम्ही सतत अप्रिय किंवा "घाणेरडे" काम इतरांना सोपवू शकत नाही. हे सिद्ध झाले आहे की हा दृष्टिकोन संपूर्ण संघाची कार्यक्षमता मोठ्या प्रमाणात कमी करतो. वेळोवेळी अधीनस्थांना "चांगली" कार्ये सोपविणे फायदेशीर आहे: सर्जनशील, मनोरंजक आणि अर्थपूर्ण.

• "योग्य" प्रेरणा

कर्मचार्‍यांना सतत अधिकाधिक नवीन कार्ये "लोड" करणे पुरेसे नाही. त्यांना प्रेरित करणे आवश्यक आहे! "योग्य" प्रेरणा त्यांची निष्ठा आणि कामगिरी दोन्ही वाढवते.

प्राधिकरणाच्या प्रतिनिधी मंडळाचे स्तर आणि प्रकार

प्रतिनिधी मंडळाची "खोली" आणि टप्पे थेट कर्मचार्याच्या परिपक्वतेच्या डिग्रीवर अवलंबून असतात.

• परिपक्वता कमी पातळी. यात अननुभवी कर्मचारी आणि असुरक्षित लोकांचा समावेश आहे. तुम्हाला स्पष्ट सूचना आणि नियमित देखरेखीसह अधिकार त्यांना सोपवण्याची आवश्यकता आहे.
• परिपक्वतेची सरासरी पातळी. कर्मचारी करू शकत नाही, परंतु चांगले काम करू इच्छित आहे (त्याच्याकडे फक्त आवश्यक कौशल्ये आणि क्षमता नाहीत). येथे विशिष्ट सूचना देणे देखील महत्त्वाचे आहे. आणि अभिप्राय नक्की द्या आणि उत्साह कायम ठेवा.
• मध्यम उच्च पातळी. कर्मचारी कार्य पूर्ण करण्यास सक्षम आहे. पण काही कारणास्तव ते प्रभावीपणे काम करू इच्छित नाही. या स्तरावर, कारण समजून घेणे महत्वाचे आहे.

तत्सम समस्येचे निराकरण करण्यासाठी, खालीलपैकी एक पद्धत जवळजवळ नेहमीच मदत करते:

• समस्येचे निराकरण करण्यासाठी साधनांच्या निवडीमध्ये स्वातंत्र्य प्रदान करा
• मनोरंजक आणि अर्थपूर्ण शक्ती नियुक्त करा
• निर्णय प्रक्रियेत कर्मचार्‍यांना सामील करा

• परिपक्वता उच्च पातळी. कर्मचारी सक्षम आणि काम करण्यास इच्छुक आहे. येथे सर्व काही स्पष्ट आहे. ज्या अधिकारांसह तो हाताळू शकतो ते त्याला सुरक्षितपणे दिले जाऊ शकतात.

अधिकार हस्तांतरणातील मुख्य चुका

प्रतिनिधी मंडळाचा सुवर्ण नियम: "तुम्ही एखादे काम करू इच्छिणाऱ्या व्यक्तीला नव्हे, तर ते सोडवण्यास सक्षम असलेल्या व्यक्तीकडे सोपवले पाहिजे."

सामान्य व्यवस्थापक चुका:

1. अधीनस्थ तुमचे विचार वाचू शकतात यावर विश्वास ठेवा. हे, दुर्दैवाने, कोणालाही दिले जात नाही. म्हणून, एखाद्याला एखादे काम सोपवताना, शक्य तितक्या स्पष्टपणे आणि विशिष्टपणे तयार करा.
2. कलाकाराला निर्णय घेण्यासाठी किती वेळ लागेल हे कमी लेखा. बरेच प्रशिक्षक नेहमी काही दिवस "राखीव मध्ये" ठेवण्याची शिफारस करतात (फोर्स मॅजेर, ऍडजस्टमेंट आणि रिफाइनमेंटसाठी). 20 मार्चपर्यंत अहवाल हवा असल्यास 15 मार्चला ठेकेदाराला जाहीर करा.
3. प्रत्येक पायरीवर नियंत्रण ठेवा. हीच चूक बहुतेक नेते करतात. एखाद्या कर्मचाऱ्याच्या "आत्म्यावर" सतत उभे राहणे अशक्य का आहे? प्रथम, ते व्यावहारिक नाही. खरंच, या प्रकरणात, आपण कार्यावर जितका वेळ नियंत्रणात घालवाल. दुसरे म्हणजे, कडक नियंत्रण अधीनस्थांना प्रभावीपणे काम करण्याच्या इच्छेपासून पूर्णपणे परावृत्त करते.
4. कलाकाराला त्याच्या जबाबदारीची "खोली" बोलू नका. अशी चूक एखाद्या गटाला कार्य दिल्यास प्रतिनिधी मंडळाचा संपूर्ण प्रभाव नष्ट करते. कर्मचारी स्वेच्छेने एकमेकांवर जबाबदारी टाकतात.
5. गौण व्यक्तीला त्याच्या स्वत:च्या नोकरीच्या जबाबदाऱ्या सोपवा. विचित्रपणे पुरेसे आहे, परंतु बर्‍याच कर्मचार्‍यांना (तसेच त्यांचे नेते) सामान्यत: काय समाविष्ट करतात याची फारशी कल्पना नसते!

काय नियुक्त केले जाऊ शकते?

अभ्यास दर्शविते की व्यवस्थापकाची 80% कार्ये सोपवली जाऊ शकतात. थोडक्यात:

• रुटीन काम
• विशेष क्रियाकलाप (ज्यामध्ये अधीनस्थ तज्ञ मानले जाते)
• तयारीचे काम (उदाहरणार्थ, स्पर्धकांचे प्राथमिक विश्लेषण, प्रकल्पाची तयारी)
• खाजगी प्रश्न (एकदा)

काय सोपवले जाऊ शकत नाही?

प्रत्येक नियमात अपवाद आहेत. अधीनस्थांना काय सोपवले जाऊ नये, परंतु नेहमी स्वतःहून केले जाऊ नये?

• कर्मचारी नियुक्त करणे आणि काढून टाकणे

एका छोट्या कंपनीत, सर्व कर्मचार्‍यांचे प्रश्न केवळ प्रमुखानेच ठरवले पाहिजेत. मोठ्या मध्ये - संबंधित विभाग आणि कोणीही नाही.

• धोरणात्मक नियोजन

अर्थात, नेत्याने आपल्या कर्मचार्‍यांच्या मतामध्ये स्वारस्य असले पाहिजे आणि कंपनीच्या फायद्यासाठी सर्वात यशस्वी विचार / कल्पना / टिप्पण्या वापरल्या पाहिजेत. तथापि, केवळ व्यवसायाचा मालकच कंपनीच्या विकासासाठी धोरणात्मक दिशानिर्देश सेट करू शकतो.

• उच्च पातळीच्या जोखमीसह गंभीर कार्ये

वेळोवेळी तुम्हाला अशा समस्या सोडवाव्या लागतात ज्याचा कंपनीच्या निकालांवर किंवा संभाव्यतेवर गंभीर परिणाम होऊ शकतो. ते स्वतः करणे देखील चांगले आहे.

• कंपनीकडून कृतज्ञता

जर कोणताही कर्मचारी (किंवा विभाग) कंपनीच्या वतीने आभार मानण्यास पात्र असेल तर ते वैयक्तिकरित्या आणि "साक्षीदारांसह" केले पाहिजे.

शिष्टमंडळाचे रहस्य

1. कार्य भागांमध्ये नव्हे तर संपूर्णपणे सोपवण्याचा प्रयत्न करा. प्रत्येक कर्मचाऱ्याकडे (कोणत्याही पदावर) किमान एक "कामाचा मोर्चा" असणे आवश्यक आहे, ज्यासाठी तो पूर्णपणे जबाबदार आहे.
2. चर्चेला प्रोत्साहन द्या. जर एखाद्या अधीनस्थ व्यक्तीने थेट व्यवस्थापनाशी संवाद साधला आणि त्याच्या कल्पना मांडल्या, तर यामुळे त्याच्या कामावरील परतावा मोठ्या प्रमाणात वाढतो.
3. कर्मचाऱ्याला व्यर्थ ओढू नका. तुम्ही त्याला एखादे काम सोपवले असल्यास, नियुक्त केलेल्या अंतिम मुदतीची प्रतीक्षा करा. सतत समायोजन, बदल आणि तपासण्यांमुळे कामाची कार्यक्षमता कमी होते.

शिष्टमंडळावरील पुस्तके

• सेर्गेई पोटापोव्ह “अधिकार कसे सोपवायचे. स्टिकर्सवर 50 धडे»
• मारिया अर्बन “प्रॉक्सीद्वारे यश. अधिकाराचे प्रभावी प्रतिनिधी मंडळ»
• ब्रायन ट्रेसी "प्रतिनिधी आणि व्यवस्थापन"
• ज्युली-अॅन आमोस "प्रतिनिधी"

P.S. मनोरंजक तथ्य. युरोसेट असा नियम असायचा. विभागाचे प्रमुख नियमितपणे कामावर उशिराने राहू लागताच, त्यांना विभागातील कामाच्या भाराचा आढावा घेण्यास आणि त्यांच्या अधीनस्थांमध्ये पुन्हा वाटप करण्यास सांगितले गेले. जर हे मदत करत नसेल तर त्याच्याशी एक सहाय्यक "संलग्न" होता. विली-निली, नेत्याला त्याचे अधिकार सोपवावे लागले.

प्राधिकरणाचे प्रतिनिधीत्व शक्य तितके प्रभावी होण्यासाठी आणि सेट केलेल्या कार्यांचे निराकरण करण्यासाठी, व्यवस्थापकाने खालील नियमांद्वारे मार्गदर्शन केले पाहिजे.

1. अधिकार सोपविणे आवश्यक आहे हेतुपूर्ण व्हा.

कार्य व्यवस्थापकाच्या निकालाच्या प्रतिमेचे "चित्र" आणि कर्मचारी-निर्वाहकाचे "चित्र" एकसारखे असले पाहिजे या वस्तुस्थितीव्यतिरिक्त, व्यवस्थापकाने या चरणाचे "दुय्यम" प्रभाव किंवा उद्दिष्टे स्पष्टपणे समजून घेणे आवश्यक आहे:

• अधिक महत्त्वाची कामे सोडवण्यासाठी वेळ मोकळा करा ज्यासाठी त्याच्या (व्यवस्थापकाचा) सहभाग आवश्यक आहे;
• एखाद्या कर्मचाऱ्याचे निदान करणे, त्याची क्षमता, विशिष्ट क्षेत्रातील क्षमता तपासणे;
• व्यावसायिक आणि वैयक्तिकरित्या कर्मचारी विकसित करा;
• कर्मचारी व्यवस्थापन राखीव तयार करा;
• इतर प्रभाव मिळवा.

2. प्राधिकरणाचे सुपूर्द करणे आवश्यक आहे आगाऊ चालते.

काय आणि कोणावर सोपवायचे याचा निर्णय व्यवस्थापकाने विशिष्ट कार्य, कागदावर किंवा त्याच्या डोक्यात कामाची योजना दिसू लागल्यानंतर लगेचच घेणे आवश्यक आहे. आपल्या देशांतर्गत व्यवस्थापन संस्कृतीत असे घडले आहे की व्यवस्थापक कर्मचार्‍यांसाठी सेट केलेल्या बहुतेक कार्यांची अंतिम मुदत "काल" असते. अर्थात, आधुनिक व्यवसायातील वास्तविकता अशी आहे की व्यवस्थापकाला एखाद्या उदयोन्मुख परिस्थितीला त्वरित प्रतिसाद देणे, निर्णय घेणे आणि कर्मचार्‍यांना पूर्ण करण्यासाठी योग्य कार्ये सेट करणे आवश्यक आहे. अर्थात, काही प्रकरणांमध्ये, कर्मचार्‍यांमध्ये आवश्यक "वर्किंग टोन" राखण्यासाठी, तात्पुरत्या वेळेच्या दबावाचे वातावरण तयार करणे शक्य आहे आणि अगदी आवश्यक आहे, तथाकथित "आरामात अस्वस्थता". परंतु अशी "विचलित करणारी", "उत्साही" परिस्थिती संघटनात्मक जीवनाचा आदर्श असू नये.

नेत्याद्वारे कर्मचार्‍यांच्या सतत "फिरक्या" चे परिणाम हे असू शकतात:

• संस्थेतून काही कर्मचार्‍यांचे निर्गमन;
• अधीनस्थांची छुपी किंवा उघड तोडफोड, त्यांनी डोक्याच्या आदेशाकडे दुर्लक्ष करणे;
• तणाव, संघर्ष आणि इतर नकारात्मक संस्थात्मक वास्तविकता जे व्यवस्थापकाकडून मोठ्या प्रमाणात वेळ आणि इतर संसाधने काढून घेतात.

3. अधिकारांचे सुपूर्द केले जाते, अधीनस्थांच्या क्षमता आणि क्षमतांनुसार.

प्रत्येक कर्मचाऱ्याकडे (व्यवस्थापकासह) त्याच्या स्वत:च्या कार्यांची डेल्टा (श्रेणी) असते - अकार्यक्षम ते अत्यंत प्रभावी. या श्रेणीचे खालचे टोक सोपे कामांसह सुरू होते. ही, नियमानुसार, तांत्रिक स्वरूपाची वर्तमान कार्ये आहेत, जी व्यवस्थापकाला (उच्च पात्र तज्ञ) अधिक महत्त्वाची आणि जटिल कार्ये करण्यापासून विचलित करतात. वरची मर्यादा ही अशी कार्ये आहेत जी अर्थपूर्ण आहेत आणि त्यांच्या अंमलबजावणीसाठी मोठ्या प्रमाणात वेळ, वैयक्तिक आणि बौद्धिक संसाधने आवश्यक आहेत. या दोन टोकाच्या सीमांमध्ये अनेक कार्ये आहेत ज्यांना खरोखरच नेत्याचा समावेश आणि क्रियाकलाप आवश्यक आहे. त्याच वेळी, व्यवस्थापक किंवा उच्च पात्र तज्ञ त्वरीत सोडवलेली कार्ये सामान्य कर्मचार्‍यांना पार पाडण्यासाठी विशिष्ट अडचण निर्माण करतात. शिवाय, प्रत्येक कर्मचाऱ्यासाठी या जटिलतेची डिग्री वेगळी असते. व्यवस्थापक एखाद्या विशिष्ट कर्मचार्‍यावर कार्याची अंमलबजावणी सोपवू शकतो, त्याला खात्री आहे की तो ते करू शकतो, तो निश्चितपणे ते पूर्ण करेल, कारण त्याने वारंवार समान आणि उच्च पातळीच्या जटिलतेची कार्ये सोडवली आहेत. परंतु अशा निर्णयाचा एकतर या कर्मचाऱ्यासाठी, किंवा व्यवस्थापकासाठी किंवा संपूर्ण स्ट्रक्चरल युनिटसाठी दीर्घकाळात फारसा फायदा होणार नाही.

आदर्श पर्याय म्हणजे जेव्हा व्यवस्थापक कर्मचार्‍यासाठी "त्याच्या प्रॉक्सिमल डेव्हलपमेंट झोन" च्या प्रवेशद्वारासह कार्य सेट करतो, म्हणजे, त्याच्या वास्तविक (वर्तमान) क्षमता आणि क्षमतांपेक्षा काहीसे उच्च पातळीवर. असे गृहीत धरले जाते की कार्य पूर्ण करण्यासाठी कर्मचाऱ्याने विशिष्ट बौद्धिक, प्रबळ इच्छाशक्ती, शारीरिक, संप्रेषणात्मक आणि इतर प्रयत्न केले पाहिजेत. म्हणजेच "स्वतःला मागे टाका." एका विशिष्ट पातळीच्या तणावाशिवाय विकास, गुणात्मक बदल आणि कर्मचार्‍यांची वाढ अशक्य आहे. कर्मचार्‍यांमध्ये कार्ये वितरीत करण्यासाठी, त्यांच्या क्षमता आणि क्षमतांनुसार, व्यवस्थापकास त्याच्या अधीनस्थांच्या वर्तमान क्षमता आणि क्षमता माहित असणे आवश्यक आहे आणि त्यांच्या व्यावसायिक वाढीवर आणि संपूर्ण युनिटच्या गुणात्मक विकासावर दृढपणे लक्ष केंद्रित केले पाहिजे.

सामग्री-केंद्रित कार्यांसाठी ज्यांच्या अंमलबजावणीसाठी मोठ्या प्रमाणात वेळ संसाधने आवश्यक आहेत, व्यवस्थापकास ते कर्मचार्‍यांकडे सोपविणे देखील उचित आहे, शक्यतो प्रकल्प कार्याच्या रूपात, ते पूर्ण करण्यासाठी अनेक लोकांचा समावेश आहे.

4. कर्मचाऱ्यांना अधिकार सोपवताना त्यांची प्रेरणा आणि व्यावसायिक विकासाची गरज लक्षात घेतली जाते.

व्यवस्थापकाने हे सुनिश्चित केले पाहिजे की हा कर्मचारी त्याला जे देऊ केले आहे ते घेऊ शकतो आणि घेऊ इच्छितो. सध्याच्या क्षणी आणि अल्पावधीत त्यांच्या कर्मचार्‍यांसाठी गरज-प्रेरक संरचनेत नेमके काय महत्वाचे आहे हे समजून घेण्यासाठी, व्यवस्थापकाने त्यांच्याशी सतत संवाद साधला पाहिजे, त्यांच्या व्यावसायिक आणि वैयक्तिक योजनांमध्ये स्वारस्य असले पाहिजे. कर्मचार्‍यांच्या आवडी, हेतू, गरजा यावर आधारित, व्यवस्थापक त्याच्या स्ट्रक्चरल युनिटमधील कार्ये अशा प्रकारे वितरीत करतो की ते त्यांच्या व्यावसायिक आकांक्षा आणि करिअर योजनांच्या पूर्ततेसाठी जास्तीत जास्त प्रमाणात योगदान देतात.

5. कार्य हस्तांतरित करण्यासाठी, कार्य किंवा कार्य असावे, शक्य असल्यास, संपूर्णपणे, आणि टास्क एक्झिक्यूटरसाठी आंशिक आणि वेगळ्या स्वरूपात नाही.

एखाद्या कर्मचाऱ्याला अधिकार सोपवताना, व्यवस्थापकाने त्याला केवळ काय करण्याची गरज नाही, तर ते का करण्याची गरज आहे, संपूर्ण यंत्रणेच्या कामात काय योगदान देईल (संस्था, संरचनात्मक युनिट). एखाद्या कर्मचाऱ्याला सोपवलेले अधिकार बहु-स्तरीय, बहु-पक्षीय स्वरूपाचे असल्यास, व्यवस्थापकाने, त्याला पहिल्या टप्प्यावर सोडवण्याचे कार्य निश्चित केले पाहिजे, त्याला संपूर्ण प्रकरणावर अद्ययावत आणले पाहिजे, जेणेकरून तो होणार नाही. कामाच्या नंतरच्या टप्प्यावर आश्चर्यचकित.

जो इतरांवर सोपवलेल्या प्रकरणाचा तपशील जाणून न घेता अधिकार सोपवतो, तो अनावश्यक असण्याचा धोका पत्करतो.
अमेरिकन व्यवस्थापक जी. जेनिन (1910-1997)

6. कर्मचार्‍याला स्पष्ट करणे आवश्यक आहे की विशिष्ट अधिकारांचे प्रतिनिधीत्व हे एक वेगळे प्रकरण आहे की ही एक लांबलचक (दीर्घकाळ चालणारी) प्रक्रिया आहे.

कालांतराने, कर्मचाऱ्याला सोपवलेले कार्य त्याच्या कार्यात्मक कर्तव्यांच्या यादीमध्ये जाऊ शकते. जर व्यवस्थापकाचे असे दीर्घकालीन उद्दिष्ट असेल, तर त्याला हे समजून घेणे आवश्यक आहे की हा अधीनस्थ या कार्यास किती यशस्वीपणे सामोरे जाऊ शकतो. कार्याच्या सुरुवातीच्या कामगिरीदरम्यान त्याला सहाय्य आणि समर्थन प्रदान करणे, अधीनस्थांच्या कामातील सकारात्मक पैलू आणि उणिवा यांचे विश्लेषण करणे, व्यवस्थापक आवश्यक दर्जा प्राप्त करतो आणि या कार्याची कार्यक्षमता कार्यक्षमतेमध्ये (कर्तव्ये) आणू शकतो. अधीनस्थ

7. एकसमान प्रकरणे एकाच कर्मचाऱ्याकडे हस्तांतरित करणे इष्ट आहे.

ही तरतूद कर्मचार्‍याच्या कार्यात्मक कर्तव्यांमध्ये हे कार्य प्राप्त करण्याच्या तयारीशी संबंधित आहे. तथापि, व्यवस्थापकाने कर्मचार्यांच्या अदलाबदलीद्वारे त्याच्या स्ट्रक्चरल युनिटची स्थिरता निर्माण करणे लक्षात ठेवले पाहिजे. म्हणून, एखाद्या विशिष्ट कर्मचार्‍याला प्रशिक्षण देण्याच्या आवडीनुसार, नेत्याने त्याच्या इतर अधीनस्थांकडे दुर्लक्ष करू नये.

8. आपण गैरसमज टाळण्यासाठी आणि संघर्षाची परिस्थिती उद्भवू नये म्हणून, विश्वासार्हतेसाठी समान काम दोन कर्मचार्यांना सोपवू नये.

प्रत्येक विशिष्ट प्रकरणासाठी, एक व्यक्ती जबाबदार असावी - या प्रकरणाचा आयोजक, परंतु अनेक व्यवस्थापक त्याला अनेक कारणांमुळे असे अधिकार देत नाहीत. मुख्य म्हणजे व्यवस्थापक त्यांच्या अधीनस्थांपैकी एकाला अधिकार पूर्णपणे सोपवण्यास घाबरतात.

त्रुटीसाठी एकापेक्षा जास्त व्यक्ती जबाबदार असल्यास, कोणालाही दोषी नाही.
"मर्फीचे नियम"

जेव्हा व्यवस्थापकाने दोन भिन्न कर्मचार्‍यांना सोपवलेले कार्य मनोरंजक, उच्च दर्जाचे असते, तेव्हा त्यांच्या अंमलबजावणीसाठी संसाधने आणि व्यवस्थापकाकडून लक्ष वेधण्यासाठी दोघांमध्ये संघर्ष सुरू होऊ शकतो. जर कार्य अनाकर्षक, खूप नियमित असेल, कर्मचार्यांच्या महत्त्वपूर्ण प्रयत्नांची आवश्यकता असेल, तर बहुधा, ते अजिबात सोडवले जाणार नाही.