التفويض هو عملية نقل جزء من وظائف المدير إلى موظفين آخرين. تفويض السلطة: الميزات والمبادئ والمتطلبات

, مدرب أعمال ، مستشار مدرب ، شريك إداري في ورشة العمل التدريبية "الشخصية والوظيفة"

تبدأ عملية التفويض فورًا بعد أن يتخذ المدير قرارًا بتفويض السلطة وتحديد الموظف الذي سينفذ المهمة. من أجل أن تصبح هذه العملية فعالة ، وفي نهايتها للحصول على النتيجة المرجوة ، يجب على أولئك الذين يضعون المهام الالتزام بعدة قواعد. ما هي النقاط الرئيسية للتفويض وماذا يحدث إذا أهملت؟

حدد هدفًا ، حدد النتيجة

القاعدة الأولى هي صياغة الهدف على وجه التحديد قدر الإمكان. منذ البداية ، يجب على المدير أن يشرح بوضوح للمرؤوس النتيجة وفي أي إطار زمني يتوقعه ، وتحديد النتيجة التي يجب أن تكون نتيجة العمل (على سبيل المثال ، جذب عملاء جدد ، حدث يُعقد في الوقت المحدد ، وما إلى ذلك). يعد الفهم الواضح للموظف حول النتيجة التي يجب تحقيقها شرطًا أساسيًا ضروريًا للتفويض الصحيح للمهمة. محاولة لتفويض العملية فقط ، أي للإشارة إلى المرؤوس فقط ما يجب القيام به ، ويزيل المسؤولية تمامًا عن النتيجة منه ، ويقلل أيضًا من دافعه وكفاءة العمل.

عندما يُكلف الموظف بعملية مهمة (على سبيل المثال ، للاتصال بالشركات الشريكة وعرض أن يصبح راعياً للمنظمة) ، في الواقع ، يتم إخباره بما يجب عليه فعله خلال ساعات العمل. لكن نتائج النشاط غير محددة هنا. شيء آخر هو إذا تم تعيين المهمة "مع التركيز" على النتيجة: العثور على ثلاث شركات عميلة وإبرام اتفاقيات معها. من المهم للغاية أن يقوم القائد بإبلاغ المرؤوس بالنتائج المتوقعة ، بحيث يكون لدى الأخير رؤية للتحرك نحو الهدف. وعندها فقط يمكن للمدير أن يطور (ويفضل أن يكون ذلك مع موظف مرخص) عملية خطة لتحقيق الهدف.

يوجد في اللغة الروسية نوعان من الأفعال - مثالي وغير كامل ، وتميز هذه الأنواع بوضوح بين الفعل الموجه نحو النتائج (ماذا تفعل؟) وإجراء العملية (ماذا تفعل؟). من وجهة النظر هذه ، يجدر تحليل التوصيفات الوظيفية التي تم تطويرها في المنظمة: غالبًا ما يذكرون ما يجب أن يفعله هذا الموظف أو ذاك ، ولكن ليس ما يجب أن يحققه والمعايير التي سيتم تقييم أدائها.

نقطة رئيسية أخرى في تحديد الهدف هو الوضوح. مهام مماثلة للعبارة من الحكاية الخيالية "اذهب إلى هناك ، لا أعرف إلى أين ، أحضر شيئًا ، لا أعرف ماذا" تؤدي إلى سوء فهم متبادل ، وأحيانًا إلى صراع بين الرئيس والمرؤوس. يجب أن تفي المهمة المحددة بشكل صحيح بمعايير تحليل SMART ، أي أن تكون محددة (محددة) وقابلة للقياس (قابلة للقياس) وقابلة للتحقيق (قابلة للتحقيق) وواقعية (ذات صلة) ومحدودة في الوقت (محددة بوقت). يؤدي تحديد موعد نهائي واضح وواقعي لتنفيذ المهمة المفوضة إلى ترجمة مهمة "الرغبة" ("سيكون من الجيد عقد فصل دراسي رئيسي في الخريف") إلى فئة المهمة - "لعقد فصل دراسي رئيسي في الأسبوع الأول من اكتوبر".

وبالتالي ، مع بيان صحيح وواضح للمهمة ، ينقل المدير المسؤولية الوظيفية الأساسية عن النتيجة ويمكن أن يطلب / يطالب بإنجازها من الموظف. وبالطبع ، من الضروري نقل المهام والصلاحيات مباشرة إلى المدير نفسه ، وإلا سيتم تزويدك بتأثير "هاتف مكسور".

الحرية في حدود ضيقة

القاعدة الثانية هي الإشارة إلى حقوق والتزامات المرؤوس في أداء المهمة. يجب أن يفهم الموظف بوضوح اللوائح والمعايير التي يجب أن يلتزم بها ، وما هي الموارد المتاحة لتحقيق الهدف وما هي القيود الموضوعة.

للقيام بذلك ، يجب على المدير تعيين "قواعد اللعبة" - الإطار الذي يمكن للموظف التصرف من خلاله. يجب أن تحدد هذه الأطر حدود مبادرة المرؤوس ، وحقه في اتخاذ قرارات مستقلة والالتزام بتنسيق قراراته وإجراءاته الأخرى مع القيادة. عادة ما يتم تحديد مستوى المبادرة من خلال كفاءة الموظف. هل هو قادر على القيام بالعمل بنفسه؟ هل يحتاج إلى نصيحة وتعديل "من فوق"؟ أم أن مستوى المرؤوس يسمح له بأن يكون فقط منفذًا للأوامر؟ هل هناك حاجة لمراقبة أفعاله باستمرار وإعطاء تعليمات واضحة؟ من خلال الإجابة على هذه الأسئلة ، يمكن للقائد أن يقرر درجة حرية عمل المرؤوس ودرجة سيطرته على تقدم المهمة المعينة.

في الوقت نفسه ، هناك شيء آخر مهم أيضًا - مراسلة الصلاحيات المفوضة للمهمة التي يتم تنفيذها. بمعنى آخر ، يجب أن يتلقى الموظف من القائد أكبر قدر من القوة والموارد والحرية والمعلومات كما هو مطلوب لتحقيق النتيجة المرجوة. إذا لم يزود المدير المرؤوس بكل ما هو ضروري ، فستكون النتيجة في خطر إذا "فك يديه" تمامًا - قد يسيء الموظف استخدام السلطة و "ألعاب القوة" المدمرة. في مثل هذه الحالات ، يتحول السكرتير أو المسؤول عن غرفة المعاطف إلى الأشخاص الرئيسيين تقريبًا في المنظمة ، نظرًا لأن إمكانية الاجتماع مع المدير أو حضور الحدث الذي أعده الجمهور لهم قد يعتمد على حسن نيتهم ​​("التذاكر تباع ، ولكن لا توجد أرقام كافية ").

فيما يتعلق بواجبات المرؤوس ، يحتاجون إلى وضع طرق للرقابة وطرق الإبلاغ عن أداء المهمة. يحتاج المدير إلى تجنب دور المشرف وفي نفس الوقت تزويد نفسه بمعلومات محددة وفي الوقت المناسب "من الميدان". قد تشمل المسؤوليات الامتثال لمعايير السلامة ، وقواعد أخلاقيات الشركة ، والمواعيد النهائية وأشكال التقارير المتعلقة بإنجاز المهام ، والامتثال لأساليب وتقنيات معينة عند تحقيق الهدف ، وما إلى ذلك. الشيء الرئيسي هو أن جميع "قواعد اللعبة" ، وكذلك فهم المرؤوسين لسبب وجوب ملاحظتهم. خلاف ذلك ، يمكن استفزاز التخريب: سيحاول الموظفون التحايل أو انتهاك المحظورات التي لا معنى لها ، من وجهة نظرهم ، بينما لا يرى المدير.

ما هي المكافأة التي تنتظرنا؟

القاعدة الثالثة للتفويض الناجح هي خلق الدافع لإكمال المهمة. يمكن أن تكون "عصا" ("يجب أن يتم ذلك ، وإلا فسيتم معاقبتهم") و "جزرة" ("إذا فعلناها ، فسنحصل على مكافأة مستحقة"). تُظهر الممارسة أن الموظفين يعملون بشكل أفضل إذا فهموا عواقب إكمال المهمة: ما الجائزة التي تنتظرهم وتحت أي ظروف ، وكيف ستؤثر المهمة التي تم حلها على نتائج الفريق والمنظمة ككل ، وموقف مستهلكي الخدمات و دخل إضافي. بمعنى ، يجب أن يفهم الموظفون ما هي مصلحتهم.

ومن الأهمية بمكان أيضًا العلاقة بين الإنجاز الناجح للمهمة والمكافآت المالية ، والنمو الوظيفي ، وفرص التعلم وتحسين كفاءاتهم ، والتقدير غير المادي والتشجيع. عندها فقط لن يُنظر إلى المهمة المفوضة على أنها عبء ، ولكن كفرصة وعرض مربح.

هل كل شيء واضح للموظف؟

القاعدة الرابعة: من الضروري التحقق من فهم الموظف للمهمة الموكلة إليه وصلاحياته وظروف تحفيزه. بعد أن يتقن المدراء القواعد الثلاثة السابقة تمامًا ، غالبًا ما ينسون الحاجة إلى "مزامنة الساعات" ، والحصول على تعليقات من المرؤوسين والتأكد من أنه فهم كل شيء بشكل صحيح. لكن حتى لو لم ينسوا ، فإنهم يعتبرون أن السؤال "المحدد" هو "هل كل شيء واضح؟" والإيماءة الإيجابية اللاحقة للموظف كافية. على الرغم من أن أي إجابة أخرى يمكن أن تعطي الغالبية العظمى من المرؤوسين؟

دعنا نوضح هذا الموقف بمثال. مرة واحدة ، أثناء تقديم المشورة لمدير المنظمة بشأن الإعداد الفعال للمهام للموظفين ، أوصى مؤلف المقال بما يلي. بعد المفاوضات مع المرؤوسين ، يجب على الأخير كتابة مهامهم وأسئلتهم الرئيسية ، وقبل بدء العمل ، التحدث مرة أخرى مع القائد ، بناءً على الملاحظات التي تم تدوينها. يوم واحد من هذه الممارسة كان كافياً لصدمة المدير: لقد رأى أخيرًا بوضوح الفرق بين ما يقوله في الاجتماعات وما يذهب موظفوه بعد ذلك إلى القيام به.

في الواقع ، كل الناس يرون ويفهمون المعلومات بشكل مختلف. إذا كان القائد ينوي التفاوض والعمل بالتنسيق ، فإنه يحتاج إلى تلقي ردود الفعل من مرؤوسيه. هذه المهمة تقع عليه! ربما لا يجرؤ الموظف على طرح أسئلة توضيحية ، خوفًا من أن يبدو غبيًا أو في عجلة من أمره لبدء العمل. من الممكن أن يكون المرؤوس على يقين من أن الرئيس فقط يمكنه طرح الأسئلة.

لذلك ، يجب على المدير أن يسأل الموظف كيف فهم المهمة. ستتيح لك هذه الخطوة تصحيح الإجراءات في الوقت المناسب ، والتوصل إلى اتفاق واتفاقات حقيقية ، وليس أوهام التفاهم. على العكس من ذلك ، بدون ردود الفعل المفوضة ، هناك فرصة كبيرة جدًا لاكتشاف الخلل في وقت متأخر ، وثمن مرتفع يجب دفعه مقابل تصحيح العمل الخاطئ ، وخيبة الأمل المتبادلة.

الدعم والتحكم

أخيرًا ، القاعدة الخامسة هي توفير الدعم والإشراف الكافيين أثناء تنفيذ المهمة. نظرًا لأن المسؤولية عن القرارات التي يتخذها المرؤوس والأخطاء والنتيجة النهائية لا تزال تقع على عاتق المدير ، فسيتعين عليه مرافقة عملية إكمال المهمة ، "إبقاء إصبعه على النبض". للقيام بذلك ، من الضروري مقابلة الموظفين المفوضين ، والتحكم في تقدم مراحل العمل ، وتزويدهم بالمعلومات والموارد الأخرى. من المهم أن يكون المرؤوسون على دراية بفرصة اللجوء إلى القائد للحصول على المشورة والمساعدة والتعليقات. بين الرئيس والمرؤوس ، يجب بناء الاتصال دون عوائق ، مما يسمح بالتبادل الحر للمعلومات التشغيلية وإنشاء حقل معلومات واحد للمفوض والمصرح به.

في مرحلة الدعم يتم تدريب الموظف وتطويره - يمكنه الحصول على المشورة أو التلميحات أو الموافقة من المدير ، وعرض ومناقشة رؤيته لحل المشكلات وأساليب العمل الجديدة والأفكار والفرص. في المقابل ، يجب على القائد أن يستجيب بشكل بناء وصحيح لأفعال المرؤوس ، خاصة إذا حدثت أخطاء وأوجه قصور من جانبه. المعيار الرئيسي للتغذية الراجعة عالية الجودة هو أن رد فعل السلطات يجب أن يلهم المرؤوسين ، وليس التوقف عن عملهم ، لأن الخطأ هو مجرد ذريعة لتعلم شيء جديد.

عند تولي السلطة والمهمة ، يتلقى الموظف (إذا كان مستوى كفاءته ومبادرته يسمح بذلك) ، أيضًا ، الحق ، في إطار العمل المحدد ، في اتخاذ مخاطر محسوبة وارتكاب أخطاء. فقط أولئك الذين لا يفعلون شيئًا ليس لديهم الحق في ارتكاب خطأ. ومع ذلك ، فإن المفوض ، كقاعدة عامة ، مسؤول ليس فقط عن قراراته وأفعاله ، ولكن أيضًا عن التقاعس عن العمل وعواقبه. هذا مهم بشكل خاص في الحالات القصوى: عندما لا يكون هناك وقت للجري إلى السلطات للحصول على المشورة ، فإن كفاءة ومبادرة الموظفين لها أهمية خاصة.

أما بالنسبة للسيطرة ، فيجب تحديد شكلها وتوقيتها وطرقها في مرحلة تحديد المهمة ، بحيث لا ينشأ توتر غير ضروري لاحقًا في العلاقات. الوصاية البسيطة أو منصب المشرف فقط يضر بالعمل. لذلك ، يجب على المدير في البداية تحديد كيفية قيام الموظف بإخطاره بتقدم العمل ، وما هي المعلومات التي سيعتمد عليها ، المدير ، عند تلخيص النتائج الوسيطة. من المهم أن يفهم الموظف الحاجة إلى التحكم ويقدم معلومات موضوعية لهذا الغرض. في الوقت نفسه ، يجب على المدير إبلاغ مرؤوسه على الفور بنتائج عنصر التحكم. عندما يكون هناك أقصى درجات الوضوح في معايير تقييم النتائج ، فإن هذا يساهم بشكل كبير في إنتاجية إجراءات وإنجازات المفوضين.

وبالتالي ، فإن مراقبة الجودة ، بناءً على الامتثال للاتفاقيات والحصول على معلومات حول النتائج الوسيطة ، تتيح لك تصحيح اتجاه الحركة في الوقت المناسب وتصحيح الأخطاء.

هل اخترت مهمة؟ اجب على السؤال!

من أجل تفويض الصلاحيات والمهام بشكل فعال إلى المرؤوسين ، يجب على المدير أولاً الإجابة على بعض الأسئلة بنفسه فيما يتعلق بالمهمة المختارة للنقل:

• ماذا سوف تحتاج إلى القيام به؟ ما هي النتيجة النهائية المراد تحقيقها؟ ما الذي يمكن أن يكون عقبة في الطريق وما هو المهم الذي يجب مراعاته؟ ماذا ستكون مكافأة تحقيق النتيجة؟
• من أنسب مرشح لهذه المهمة؟ من سيساعد؟ من المسؤول وماذا بالضبط؟
• لماذا هل يجب تحقيق الهدف؟ لماذا لا يمكن تحقيقها؟ ماذا يحدث إذا تركت المشكلة جزئيًا أو كليًا دون حل؟
• كيف ينبغي الاقتراب لإكمال المهمة؟ ما هي الأساليب والطرق التي يجب استخدامها؟ ما هي القواعد واللوائح التي يجب الانتباه إليها؟ كيف سأتحكم في العملية؟ كيف سأدعم الموظف وأرافقه؟
• باستخدام ماذا هل سيتم الحصول على النتيجة النهائية وما هي الموارد والمعلومات والصلاحيات اللازمة لإكمال المهمة؟
• متى هل يجب أن أبدأ في القيام بالمهمة؟ في أي وقت يجب أن تكتمل؟ ماذا يجب أن تكون المصطلحات والنتائج الوسيطة؟ متى يجب أن يخبرني الموظف عن الوضع الحالي؟ متى يجب أن أتحقق من تقدم العمل؟

التفويض هو أساس المفهوم الأوروبي للقيادة ،المعروف باسم نموذج إدارة Harzburg. لأكثر من 30 عامًا ، تم استخدام طريقة الإدارة هذه بنجاح في العديد من الشركات والمؤسسات. يسمح لك التفويض الناجح بتحقيق عدة أهداف في وقت واحد: تحسين عملية العمل ، وخفض التكاليف ، وتحسين المؤهلات وتدريب الموظفين ، وتطوير احتياطي موظفي المنظمة ، وصقل المهارات الإدارية ومهارات القائد نفسه. لكن الشيء الرئيسي هو أن التفويض يساعد في الحصول على نتائج عالية بسبب الأداء العالي الجودة من قبل الموظفين للمهام الموكلة إليهم.

للتطوير العملي لهذا الموضوعنوصي بالتدريب , بما في ذلك موضوع التفويض

تفويض السلطة هو أداة قوية في يد المدير الأعلى. يقصدنقل المهام والصلاحيات إلى المرؤوسين ، لتحسين كفاءة المنظمة ككل.
لسوء الحظ ، هناك عدد قليل من الأمثلة الناجحة للتفويض في بلدنا. يتخلى نصف القادة عن هذه الطريقة تمامًا ، بينما يقوم الآخرون بشكل عشوائي "بإلقاء اللوم" على المرؤوسين. مثل هذا الموقف المنحرف للتفويض هو عقبة أمام تطوير الشركة ، حيث أن التفويض الصحيح سيسمح للمدير بإتاحة الوقت لحل المشكلات الإستراتيجية.

متى يجب تفويض السلطة؟

المدير الأعلى مسؤول عن عمل القسم التابع بأكمله. من المهم أن نفهم أنه حتى مع تفويض السلطة ، تظل مسؤولية جودة أداء العمل على عاتقه.
يجب على القائد تفويض صلاحياته في ثلاث حالات. أولاً ، عندما يقوم المرؤوس بعمل أفضل منه. نظرًا لأن هذا هو وقت المتخصصين الضيقين ، فلا تخف من الاعتراف لنفسك وللآخرين بأن الموظفين العاديين يفهمون شيئًا أفضل منك. الشيء الرئيسي هو استخدام إمكانات الموظفين بشكل صحيح.
ثانياً ، عندما لا يسمح له انشغال المدير بالتعامل مع المشكلة التي نشأت. أنت تدير قسمًا معينًا في الشركة ، لكن لا أحد يتوقع منك القيام بكل العمل بنفسك.
ثالثًا ، عندما يتيح التفويض للقائد توفير الوقت لأداء المهام المهمة التي تتطلب التنفيذ الفوري.

ما الذي يخاف منه القادة؟

لا يرغب بعض المديرين في تفويض سلطتهم إلى المرؤوسين للأسباب التالية:
1) يعتقدون أنهم يستطيعون القيام بعمل أفضل.مفهوم خاطئ شائع جدًا بين كبار المديرين. ومع ذلك ، فهو أمر خطير لأنك ستغرق في الأمور التافهة ، وتنسى مسؤولياتك المباشرة.
2) قلة القيادة.يحل المديرون الذين ليس لديهم مهارات إدارية المهام اللحظية الحالية ، ويضعون حل المهام الإستراتيجية جانبًا. مع مثل هذا القائد ، تبدأ الشركة ، كقاعدة عامة ، في "الموت".
3) عدم الثقة.يسترشد الموظفون في عملهم بتصرفات قائدهم. سيؤدي عدم الثقة من جانبه إلى فقدان الثقة من جانب الموظفين.
4) الخوف من المجازفة.بعض المديرين مقتنعون أنه عند أداء المهام الموكلة إليهم ، لن يشعر الموظفون بالمسؤولية الكاملة عن النتيجة ، ونتيجة لذلك ، ستكون كفاءة العمل في حدها الأدنى.
5) عدم وجود آلية تحكمضروري لإخطار رئيس نتائج العمل في الوقت المناسب.

لماذا لا يريد الموظفون القيام بعمل رئيسهم؟

إلى جانب عدم رغبة المديرين في تفويض السلطة ، فإن الموظفين غير مستعدين لتحمل المسؤوليات. في معظم الحالات ، يتجنبون المسؤولية بل ويطرحون حججًا للحد منها. يحدث هذا بسبب:
1. يفضل المرؤوسون أن يتعلموا من المدير كيفية حل مشكلة معينة بدلاً من اتخاذ قرار بأنفسهم ؛
2. يخاف الموظفون من الانتقاد والعقاب على أخطائهم.
3. نقص المعلومات والموارد اللازمة بين العاملين.
4. كمية كبيرة من العمل ، لا يستطيع الموظف أداء مهام إضافية ؛
5. مؤهلات غير كافية للتنفيذ الفعال للتعليمات.
6. عدم وجود دافع إضافي للحصول علىالشغل.

كدافع إضافي ، قد تكون هناك زيادة في الراتب ، والترقية ، والألقاب غير العادية ، والدبلومات و شكرا.

7 قواعد التفويض الفعال

بالنسبة للقادة الذين يرغبون في تفويض سلطتهم بشكل فعال ، فقد قمت بصياغة بعض القواعد:

قاعدة 1تفويض المرؤوسين بمستوى السلطة الضروري والكافي لأداء المهام المعينة.

القاعدة 2لا تقم بالعمل لصالح المؤدي ، ولكن فقط إذا لزم الأمر ، ساعده.

المادة 3تأكد من فهم الموظفين للمهمة بدقة.

المادة 4حدد تواريخ البدء والانتهاء للعمل. قسّم المهام الكبيرة إلى مراحل.

القاعدة 5تدريب المرؤوسين على المسؤوليات الجديدة.

القاعدة 6لا تسمح بالمهام غير المصرح بها ، يجب أن تأتي وفقًا للتسلسل الهرمي للتحكم.

القاعدة 7. شجع مرؤوسيك على الأداء الفعال للمهام الموكلة إليهم.

أخطاء نموذجية في تفويض السلطة

اتبع قواعد التفويض ، وعندها ستتمكن من تجنب الأخطاء الشائعة:
عدم شرح التخصيص.وفي الوقت نفسه ، فإن دقة واكتمال وصف المشكلة ، وكذلك قدرة صياغة المهمة ، تؤثر على جودة الأداء.
رفض من استخدامردود الفعل.حتى عند نقل المهام إلى موظف آخر ، استمر في مراقبة تنفيذها. اطلب ، على سبيل المثال ، إظهار النتائج الوسيطة للدراسة ، إلخ.
عدم الرضا عن عمل المرؤوس.يمكن التعبير عن النقد البناء والتوصيات المفيدة. لكن لا تعبر أبدًا عن عدم رضاك ​​عن الوضع ، إلا إذا كانت لديك اقتراحات محددة لتحسينه.
الخوف من فقدان السلطة.يعد التعرف على كفاءة الموظفين في بعض المجالات أمرًا مهمًا للغاية. وفي المرة القادمة التي تقول فيها إنك تعرف الحل الصحيح الوحيد ، سوف يعتقدون أنك أسهل بكثير.

هل تعرف أي أمثلة ناجحة لتفويض السلطة؟

غالبًا ما يعتبر هذا الإجراء الإداري سرًا من قبل العديد من المديرين. أولئك الذين يعرفون كيفية تنفيذها ، في كثير من الأحيان يحققون النجاح في الأنشطة الإدارية. المدير الذي يمتلكه لديه كل الأسباب ليتم تسميته بمنظم جيد: فهو لا يطلب مناصب - يتم عرضها عليه. لقد فهم حاملو "السلاح السري" إلى حد كبير سر المهنة. يسمى إجراء الإدارة المعني بالتفويض.

التفويض هو مثل هذا التنظيم للعمل الذي يقوم فيه المدير بتوزيع مهام محددة بين المرؤوسين. يمكن أيضًا أن يقال بشكل مختلف: التفويض هو نقل مهمة أو إجراء يجب أن يقوم به القائد إلى مرؤوس ، إلى جانب السلطة اللازمة لذلك.

التفويض هو إجراء ضروري للغاية. سواء كان المدير يريد ذلك أم لا ، سواء أحب ذلك أم لا ، سواء كان يعرف كيف أم لا ، فإن الحياة تجبره على التفويض. يمكننا القول أن هذه ضرورة موضوعية. إذا كان القائد يعرف كيفية توزيع مهام محددة بين مرؤوسيه ، فهذا يعني أنه أتقن إحدى الوصايا الرئيسية للمدير: "لست أنا من يجب أن يطيع العمل ، ولكن العمل يجب أن يطيعني". لماذا التفويض ضروري؟ لسببين على الأقل:

إن حجم العمل اليومي الذي يتعين على القائد القيام به يتجاوز دائمًا قدراته الجسدية والمؤقتة: في كل يوم يجب عليه القيام بأكثر مما يستطيع ، وهذا أمر طبيعي. وتخصيص الحالات والمهام لمرؤوسيهم يسمح للقائد بأداء قدر أكبر من العمل.

بطبيعة الحال ، يكون المرؤوس قادرًا على القيام ببعض الأعمال أو التعامل مع أي مهمة أفضل من الرئيس. لا ينبغي الخوف من هذا ، بل يجب تشجيعه وصقله. المدير الجيد ليس هو الشخص الذي يمكنه القيام بأي عمل تجاري بشكل أفضل من مرؤوسيه ، بل هو الشخص الذي يدير بحيث يؤدي كل مرؤوس وظيفته بأفضل طريقة.

التفويض هو أحد المهام الرئيسية في الإدارة. لكن على الرغم من ذلك ، هناك مديرين يحاولون تجنب التفويض كلما أمكن ذلك. لماذا ا؟ يستند هذا الموقف إلى أسباب نفسية بحتة ، والصور النمطية للوعي ، وأحيانًا المخاوف. ما هم؟

1. التفويض- هذا هو التخلص من العمل الرتيق غير الضروري. علاوة على ذلك ، من العار أن أفرض على شخص آخر العمل الذي يمكنني القيام به بنفسي.

هذا بالطبع وهم. إذا كان القائد يعرف كيفية تحديد الأهداف والتخطيط ، فإن مفهوم "العمل الإضافي" لم يعد موجودًا تمامًا. فرض العمل أمر سيء ، ولكن إذا كان المدير قد أتقن أساليب وطرق تحفيز الموظفين على العمل ، فإن الفرض أمر غير وارد.

2. التفويض- تفويض القضايا ، هذه طريقة لتجنب المسؤولية ، وإلقاءها على المرؤوس .

هذا ليس صحيحا! التفويض هو شكل من أشكال تقسيم العمل ، وبالتالي تقسيم المسؤولية ، وليس دائمًا في اتجاه التخفيض. فكر بنفسك: على كل حال ، المدير هو المسؤول عن الوضع في الوحدة ، وعند تفويض مسؤوليته لا ينقص ، بل يزيد. بعد كل شيء ، فهو الآن مسؤول ليس فقط عن حل المشكلة ، ولكن أيضًا عن الشخص (أو بالأحرى ، عن صحة اختياره) الذي يُعهد إليه بالمهمة. لذا فإن التفويض لا يقلل من المسؤولية ولا يخففها ، بل على العكس يزيد من مسؤولية كل من المدير والموظفين. بالمناسبة ، هذا هو أحد أسباب مقاومة التفويض من كلا الجانبين.

3. التفويض ينطوي على تحمل مسؤوليات جديدة.لا بد لي من اختيار الموظف المناسب ، وتحفيز أفعاله والتحكم فيها ، وإعطاء التعليمات والتوضيحات اللازمة ، وما إلى ذلك ، ودون أي ضمان على إنجاز العمل. إنه أسرع بكثير وأكثر موثوقية أن تفعل ذلك بنفسك.

بالطبع ، التفويض يستغرق وقتا. ولكن إذا تم تنفيذها بشكل فعال ، فإن المدير يربح وقتًا أكثر مما يقضيه. لذا فإن الخوف أعلاه هو نتيجة لعدم القدرة على التفويض ، ولا شيء أكثر من ذلك. بعد كل شيء ، التفويض المنظم بشكل فعال يعطي الكثير. أحكم لنفسك:

التفويض هو وسيلة لتحفيز الموظفين.

يمنح التفويض المدير الفرصة لمعرفة قدرات الموظفين ومستوى تأهيلهم وتحديد إمكاناتهم.

وأخيرًا ، يتيح لك التفويض إيجاد الوقت لحل المهام والمهام الإستراتيجية للمجموعة أ ، دون إغفال الباقي. بمعنى آخر ، لن يكون من المبالغة القول إن القدرة على تفويض هذا هو القدرة على فعل شيء بأيدي الآخرين ، أي القيادة.

الظروف النفسية للإيفاد الناجح

أولاً ، دعنا نتعرف على ما يمكن تفويضه وما لا يمكن تفويضه. في أي حال ، تحتاج إلى تفويض:

عمل روتيني

الأنشطة المتخصصة (أي تلك التي يمكن لموظفيك أداءها بشكل أفضل منك) ؛

حل القضايا الخاصة.

العمل التحضيري (مشاريع ، إلخ).

بشكل عام ، في كل حالة محددة ، تحقق من أي من الحالات القادمة الخاصة بك لإمكانية التفويض. استرشد بالمبدأ البسيط للغاية: كل ما يمكن للموظفين القيام به ، يجب على الموظفين القيام به. للبدء ، حاول تقييم إمكانية تفويض مثل هذه الأنواع من العمل على النحو التالي:

أ) صياغة أولية (لكن ليس الموافقة النهائية!) للأهداف والخطط والبرامج والمشاريع التي يجب عليك اتخاذ قرارات بشأنها ؛

ب) المشاركة بدلاً منك في الاجتماعات التي يتم فيها تقديم مشاريعك ومقترحاتك.

مطلقالا تخضع للتفويض:

وظائف إدارية مثل تحديد الأهداف ، القرار النهائي بشأن القضايا الاستراتيجية ؛ مراقبة النتائج.

تحفيز الموظف.

مهام ذات أهمية خاصة.

المهام عالية الخطورة.

حالات استثنائية غير عادية.

أمور فعلية وعاجلة لا تترك وقتًا للتفسيرات أو المراجعة مرة أخرى.

مهام سرية.

لذلك ، عندما تبدأ يومك ، فكر في تفويض كل مهمة لديك ، وحدد تلك التي تحتاج إلى تفويض ، وانطلق.

متى تفوض؟ في مواقف العمل اليومية - دائمًا وبقدر ما تسمح به بيئة العمل. بالإضافة إلى ذلك ، يجب استخدام التفويض عندما يتغير وضع العمل بشكل كبير وهناك حاجة لإعادة توزيع الوظائف والسلطات. يحدث:

عند تغيير هيكل الموظفين (التعيين الجديد ، والترقية ، والفصل ، وما إلى ذلك) ؛

عند إعادة تنظيم أو إعادة هيكلة قسم (شركة ، قسم) ؛

في حالات الأزمات ؛

في حالة ظهور مجالات نشاط جديدة أو تغيير في الكفاءة.

وغني عن القول أن التفويض ليس مجرد تعيين أو إعادة تعيين لمهمة ، ولكن مثل هذا التعيين لمهمة مرتبطة بقدرات وقدرات (بالإضافة إلى عبء العمل!) للمرؤوسين. عبء العمل على الموظفين هو أهم منظم لنشاطك عند التفويض.

قواعد التفويض

نقل صلاحياتك ليس لأسباب تتعلق بالهيبة ، ولكن فقط لصالح القضية. السبب وفائدته وليس الطموح معايير التفويض.

استخدم التفويض كوسيلة لزيادة الثقة بالنفس لدى المرؤوسين. هذا ليس أقل ، إن لم يكن أكثر ، أهمية من المهمة نفسها.

كن مستعدًا لدعم الشخص الذي فوضت المهمة إليه. حتى الموظف الأكثر استقلالية وكفاءة يحتاج إلى دعم رئيسه ، حتى لو كان متأكدًا من أن رئيسه لا يزال يعتبره مستقلاً ومختصًا.

ضع في اعتبارك أنه بعد تلقي المهمة ، قد لا يتخذ المرؤوس أكثر القرارات دقة وأحيانًا خاطئة. بالطبع هناك مهام يجب حلها دون أخطاء ، لكن لا ينبغي تكليف الآخرين بها.

تفويض مباشرة دون استخدام روابط الترحيل لتجنب تأثير "كسر الهاتف". تذكر قانون "التقسيم" والتشويه لمعنى المعلومات الإدارية ، والذي يمكن أن يضر.

في الحالات التي يرتكب فيها الموظفون أخطاء في أداء الوظائف المفوضة ، قم بتحليل موضوعي لجوهر الأمر ، وجوهر الخطأ ، وليس الصفات الشخصية وأوجه القصور وسوء التقدير لدى المرؤوس. بعد كل شيء ، في النهاية أنت من تختاره لحل هذه المشكلة. لذا انتقد بعناية ، ولا تطلب الاعتذار ، بل شرح الأسباب التي أدت إلى الخطأ ، واقتراحات بناءة لتصحيح الموقف.

بعد نقل المهمة والسلطة المقابلة إلى المرؤوس ، لا تتدخل في مسار حلها دون سبب وجيه إلى حد ما ، أي حتى ترى أنه يمكن أن تنشأ مضاعفات خطيرة.

تحمل المسؤولية عن جميع القرارات التي يتخذها مرؤوسوك ، الذين حصلوا على السلطة اللازمة منك. في حالة النجاح ، أعطها إلى المرؤوس - المنفذ المباشر للمهمة ؛ في حالة الفشل ، تحمل المسؤولية. يمكنك التأكد من أنه سيكون موضع تقدير.

والشيء الأخير: إذا كنت لا ترغب في ارتكاب خطأ عند اختيار من تفوض مهمة ما ، فعليك التصرف وفقًا للمبدأ: "يجب عليك تفويض مهمة ليس إلى شخص يريد ، ولكن إلى شخص يستطيع لحلها."

كما ترى ، فإن هذه التوصيات ، على الرغم من أهميتها ، لا تزال عامة إلى حد ما. لذلك دعونا ننتقل إلى قواعد التفويض الفعال المعروفة في علم نفس الإدارة ، والتي صاغها الباحثون الغربيون.

عشرون معيارًا للتفويض الناجح

تفويض مبكرًا. القرار بشأن ماذا ومن تريد أو يجب أن توكل إليه ، اتخذ فورًا بعد وضع خطة العمل لهذا اليوم.

انتدب وفقًا لقدرات وقدرات موظفيك.

تذكر - التفويض بدون دافع وتحفيز مستحيل! تحفيز الموظفين أثناء التفويض.

قم بتفويض مهمة أو عمل بشكل كامل قدر الإمكان ، بدلاً من المهام الجزئية المعزولة.

في كل مرة تفوض فيها ، اشرح ما إذا كنت تتحدث عن حالة واحدة أو تفويض دائم.

من الأفضل تكليف نفس الموظف بحل المهام المتجانسة.

تأكد من أن الموظف قادر وراغب في تولي الوظيفة.

احذر ، إذا جاز التعبير ، من "الموثوقية" تكليف نفس العمل بموظفين لا يعرفان شيئًا عن ذلك.

نقل السلطة والاختصاص إلى جانب المهمة (حتى الحق في التوقيع على المستندات ، إذا لزم الأمر).

إرشاد الموظفين بأكبر قدر ممكن من الدقة والكاملة عند التفويض. تأكد من فهم المهمة المعينة بشكل صحيح. تذكر أن المرؤوس يمكنه فقط أن يفعل ما تخبره به ، وليس ما تخيلته أو يدور في ذهنك عند تحديد المهمة (قانون "عدم اليقين في الاستجابة").

عند الإرشاد ، من المهم ليس فقط شرح جوهر المهمة ، ولكن أيضًا معانيها والغرض منها.

إذا كانت المهمة معقدة وجديدة ، فعند تعيينها ، يجب عليك تطبيق طريقة الخطوات الخمس. لخطوات هذه الطريقة معنى نفسي معين:

تحضير موظف (الدافع) ؛

شرح المهمة (تعليمات مفصلة) ؛

أظهر كيفية القيام بالمهمة (أعط عينة) ؛

تكليف الموظف بأداء العمل تحت الإشراف وتصحيح أفعاله ؛

نقل العمل بالكامل إلى الموظف ، مع ترك التحكم فقط.

امنح المرؤوس الفرصة لمزيد من التدريب المهني وحتى النمو الوظيفي من أجل أداء المهام الموكلة إليه بشكل أفضل.

توفير الوصول إلى أي معلومات ضرورية. يحكم الموظفون على أهمية المهمة إلى حد كبير من خلال مدى اكتمال تلقي المعلومات وفي الوقت المناسب.

تجنب التدخل في سير العمل دون سبب وجيه.

في نفس الوقت ، قم بتكوين الثقة في المرؤوس أنه في حالة وجود صعوبات أو مشاكل ، يمكنه دائمًا أن يطلب منك النصيحة أو الدعم.

اتفق مع الموظف بشأن متى وكم مرة وبأي شكل سيبلغك بكيفية تقدم القضية.

السيطرة على النتائج النهائية للمهمة المسندة وإبلاغ الموظف على الفور بنتائج المراقبة.

الثناء البناء على النجاحات وانتقاد أوجه القصور في العمل الجاري.

هذه هي معايير (مبادئ) التفويض الناجح. يسمح لك تقيدهم بتجنب العديد من المشاكل. لكن معايير التفويض الفعال ليست سهلة الاستخدام في ممارسة الإدارة. لتسهيل هذه المهمة ، يقدم الخبراء قائمة بالأسئلة ، والإجابات التي ستساعد القائد على إعطاء تعليمات محددة للمرؤوسين. أجب على هذه الأسئلة أيضًا ، ومن ثم يصبح التعيين إلى الموظف أكثر تأهيلًا.

لما؟ما الذي يجب القيام به بشكل عام؟ ما هي المهام الجزئية التي يجب القيام بها بشكل منفصل؟ ماذا يجب أن تكون النتيجة النهائية؟ ما الانحرافات عنها التي يمكن أخذها في الاعتبار؟ ما الصعوبات التي يجب توقعها؟

من؟من هو أنسب شخص لهذه المهمة؟ من يجب أن يساعد في تنفيذه؟

لماذا ا؟لماذا يجب علينا القيام بهذه المهمة أو النشاط؟ ما الغرض الذي تخدمه؟ ماذا يحدث إذا لم يتم العمل كليًا أو جزئيًا؟

كيف؟كيف يجب أن تتعامل مع المهمة؟ ما هي طرق وطرق التقديم؟ ما هي المستندات التنظيمية (الوصفات والتعليمات) التي يجب علي الانتباه إليها؟ ما هي السلطات والإدارات التي يجب إبلاغها؟ ماذا يمكن أن تكون التكاليف؟

باستخدام ماذا؟ما هي الوسائل التي يمكن وينبغي استخدامها؟ ما هي المستندات التي قد تكون مطلوبة؟

متي؟متى يجب أن يبدأ العمل؟ متى يجب أن تكتمل؟ ما المواعيد النهائية المؤقتة التي يجب الوفاء بها؟ متى يجب أن يخبرني الموظف بالموقف؟ متى يجب أن أتحقق من تقدم المهمة؟

أخطاء التفويض

في الختام ، نود أن نتعمق في تحليل بعض الأخطاء النموذجية في التفويض. يمكن أن يساعدك التعرف عليهم في تطوير أسلوبك الخاص في التفويض وكيف يمكنك تحسينه.

عدم إعطاء التعليمات. تعتمد كيفية فهم المرؤوس للتعليمات على ما إذا كان سيتعامل مع مهمته. تعليمات:

يُظهر أهمية وأهمية ومسؤولية الحالة المعينة ، وبالتالي يُهيئ الموظف لحل الجودة ، لاتخاذ موقف جاد تجاه القضية ؛

يتجنب إغراء عزو الفشل إلى "لقد تلقيت تعليمات سيئة".

تفويض مزيف. هذا هو الوضع الذي يتم فيه تفويض تلك المهام والوظائف والسلطات التي يتمتع بها المرؤوسون بحكم واجباتهم الرسمية. لمنع حدوث ذلك وعدم تشويه سمعتك بأفعالك ، قبل التفويض ، تعرف على المسؤوليات الوظيفية للموظفين. وإذا لم يكن هناك أي منها ، قم بتطويرها. هذا مفيد بل وضروري من وجهات نظر عديدة. المثير للدهشة ، ولكنه صحيح: العديد من الموظفين لا يعرفون جيدًا (أو يعرفون فقط بشكل عام) مسؤولياتهم الوظيفية. بالكاد يمكن للمرء أن يتحدث بجدية عن تنظيم العمل في مثل هذا الفريق.

خطأ في اختيار المفوض. لا أحد في مأمن من هذا الخطأ ، ومع ذلك ، فإن اتباع قواعد التفويض سيقلل من احتمالية وعواقب هذا الخطأ إلى الحد الأدنى.

التركيز ليس على الأعمال التجارية ، ولكن على الفرد. الغضب والعصبية والعاطفة المفرطة في مثل هذه المسألة الحساسة مثل التفويض أمر غير مقبول. ورباطة الجأش والعلاقات المتساوية مع المرؤوسين ضرورية.

تفويض المهام والصلاحيات لمجموعة من الموظفين دون تحديد المسؤولية الفردية.

الخوف من "اسقاط السلطة". إذا كنت لا تعرف شيئًا ما ، فمن الأفضل استشارة أخصائي. بالنسبة للموظفين ، يمكنك أن تقر لهم بصدق أنك لا تعرف كيفية حل هذه المشكلة. هذا لن يوجه ضربة قوية لمصداقيتك.

أخطر خطأ في التفويض هو تفويض وظيفة الإدارة الموحدة للمرؤوسين. القائد هو المنسق الرئيسي لأنشطة المرؤوسين.

لذا ، فإن التفويض ليس وسيلة لتجنب المسؤولية ، ولكنه شكل من أشكال تقسيم العمل الإداري ، مما يجعل من الممكن زيادة كفاءته. يسهل التفويض عمل المدير ، لكنه لا يعفيه من واجب اتخاذ القرار النهائي ، وهذا الالتزام هو الذي يجعل الموظف قائداً.

نيكولاي فيريسوف

المصدر: dakozlov.ru

• القيادة والإدارة

الكلمات الدالة:

1 -1

تحية طيبة! يجب أن يكون الجميع قد سمع عن تفويض السلطة. يعلم الجميع أن التفويض المختص يسمح لك بزيادة كفاءة الشركة بشكل كبير. تعلمك عشرات الكتب ومئات الندوات التدريبية كيفية التفويض بشكل صحيح.

لكن لسبب ما ، وحتى الآن ، يعتبر "تفويض السلطة" في روسيا غريبًا وشيئًا "غامضًا" واختياريًا.

سنتحدث اليوم مرة أخرى عن ماهية تفويض السلطة ، بإيجابياته وسلبياته ، ولماذا هو ضروري ، وما هي الأخطاء التي يرتكبها القادة أكثر من غيرهم.

حتى أكثر القادة فعالية ، أو رجل الأعمال ، أو رب الأسرة لا يمكنه التعامل شخصيًا مع جميع الشؤون. كل واحد منا لديه 24 ساعة فقط في اليوم. يمكن قضاء وقت العمل في "معدل الدوران" والروتين ، أو يمكنك إنفاقه على مهام مهمة ومهمة.

ومن هنا جاءت النتيجة المنطقية: يمكن وينبغي تفويض معظم الصلاحيات (!) للآخرين من أجل التنفيذ. يسمى التوزيع الصحيح للمهام بين الموظفين بالتفويض. تعريف آخر للتفويض هو النقل إلى مرؤوس لمهمة كان من المفترض أن يكملها المدير.

لقد ثبت أن الشخص الذي يعرف كيفية التفويض بشكل صحيح يحقق النجاح في النشاط الإداري في كثير من الأحيان وأسرع من الآخرين.

ملحوظة! هذا لا يتعلق بالواجبات المباشرة للموظفين! التفويض هو مهام وسلطات إضافية (غالبًا لمرة واحدة).

لماذا تفويض؟

التفويض المختص للحقوق والصلاحيات يحل العديد من المشاكل دفعة واحدة.

• يسمح للمدير بعدم إضاعة الوقت في تفاهات ، ولكن التركيز على المشاريع المهمة

لا ينبغي للقائد أن "يطغى على أنفه" في كل تفاصيل عمله. والأكثر من ذلك ، يجب ألا يخوض في أدق تفاصيل عمل كل موظف. مهمته هي التطوير الاستراتيجي للشركة والسيطرة الشاملة. لذلك ، يمكن وينبغي تفويض كل "دوران" (حتى المعقدة وغير النمطية) إلى شخص آخر.

• يزيد من إنتاجية العمل الإجمالية

بالإضافة إلى الواجبات الفورية ، لكل موظف "حصان" - ما يمكنه القيام به بشكل أفضل من غيره. يمكن أن يكون أي شيء "حصانًا": تنظيم أطراف الشركات أو حل النزاعات أو المراسلات الإلكترونية مع العملاء.

إذا كان كل موظف يؤدي مهامه فقط ، فسيعمل الفريق بأكبر قدر ممكن من الكفاءة.

• يخلق مناخًا نفسيًا صحيًا

يعتبر الخبراء في إدارة شؤون الموظفين تفويض السلطة إحدى أدوات التحفيز غير المادي للأفراد. من خلال تكليف المرؤوسين بمهام مهمة ومثيرة للاهتمام ، يجعلهم القائد يشعرون بأهميتهم ويساهمون في القضية المشتركة.

• اختبارات المرؤوسين من أجل "الملاءمة المهنية"

تسمح لك نتائج التفويض الفعال بتحديد الموظفين الواعدين. سيؤدي ترقيتهم ونموهم الوظيفي إلى زيادة كفاءة الشركة في المستقبل.

كيف يختلف التفويض عن إعداد المهمة؟

بيان المشكلة هو مفهوم أضيق. ما هذا؟ يحدد المدير المهمة للمرؤوسين (كقاعدة عامة ، في إطار واجباتهم الرسمية) وهذا كل شيء ... هذا كل شيء. كيف سيحلها الموظفون هي مشكلتهم.

الغرض من التفويض هو إزالة بعض المهام من نفسه وتحويلها إلى أخرى. في الوقت نفسه ، فإن جوهر التفويض هو نقل المهمة "بكاملها": من تحديد المهمة والإحاطة إلى تقديم التقارير عن النتائج.

مزايا وعيوب التفويض

بالطبع ، التفويض له إيجابيات وسلبيات. لكن في الإنصاف ، ألاحظ أن المساوئ تظهر فقط مع التفويض غير الصحيح.

فوائد التفويض

• تدريب وتطوير الموظفين
• يساهم في تطوير المشروع ككل
• يشكل فريقًا ويختار الموظفين الواعدين
• يوفر وقت عمل المدير ، والذي يمكنه أن يقضيه في حل المهام الأكثر أهمية
• يشحذ مهارات القيادة
• يسمح لك بتعظيم "خبرة" الموظفين في جميع المجالات
• يحفز الموظفين بطرق غير مادية. من خلال تفويض السلطة ، يمكنك الاحتفاظ بالموظفين ذوي القيمة دون ترقيتهم
• يزيد من ولاء الموظفين للإدارة والشركة ككل
• يوفر فرصة لتقييم قدرات ومؤهلات الموظفين في الظروف "الميدانية"
• يزيد من استقلالية الموظف

سلبيات التفويض

• لا يمكنك أن تكون متأكدًا بنسبة 100٪ من أن عملية تفويض السلطة ستؤدي إلى النتيجة المرجوة. إذا كنت تنتمي إلى مدير التنسيق "إذا كنت تريد أن تفعل شيئًا جيدًا ، فافعل ذلك بنفسك" ، فسيكون من الصعب عليك "المشاركة" مع شخص ما

• الوضع العكسي: أنت تخشى أن يتعامل المرؤوس مع المهمة بشكل أفضل منك. يشعر الموظفون بذلك ويقومون بتشغيل وضع "التفويض العكسي" ، عندما يتم إرجاع المهمة ، بحجة "لا مفر بدونك" ، إلى المدير. بهذه الطريقة ، يتخلص المرؤوسون من العمل "الإضافي". ويتلقى القائد تأكيدًا على أنه لا غنى عنه
• عليك أن تثق في مرؤوسيك. في الواقع ، إلى جانب المسؤولية ، سيتم منحهم أيضًا صلاحيات (على سبيل المثال ، الوصول إلى المعلومات السرية والحق في التوقيع على المستندات)

أهداف التفويض

التفويض له ثلاثة أغراض:

• زيادة كفاءة العمل في المنظمة
• تقليل العبء على الإدارة
• زيادة مشاركة الموظفين

أهمية التفويض

لماذا التفويض مهم جدا؟

أولاً ، حجم العمل الذي يمكن للقائد أن "يستوعبه" في اليوم يفوق دائمًا قدراته. كل يوم يجب أن يفعل أكثر مما يستطيع. يتيح لك تفويض السلطة "تفريغ" اليوم من الروتين والتركيز على المهام ذات الأولوية.

ثانيًا ، أي فنان ذو خبرة يمكنه القيام ببعض الأعمال بشكل أفضل من القائد. هذا طبيعي ويجب تشجيعه.

يقول Brian Tracy ، "إذا تمكن الموظف من إكمال 70٪ من المهمة ، فيمكن تكليفه بالمهمة بأكملها."

أنواع السلطة ومركزية الإدارة

ما هي السلطة؟ من حقها استخدام موارد الشركة لتحقيق أهدافها.

هناك نوعان من التفويضات:

• خطي. تنتقل الصلاحيات على طول "السلسلة" من الرئيس إلى النائب ، ومن النائب إلى رئيس الدائرة وصولاً إلى المنفذ النهائي.
• العاملين. جهاز خارج النظام يسمح لك بالتحكم في عمل الهيكل الخطي وتقديم المشورة والتأثير عليه.

اعتمادًا على نوع السلطة ، يتم تمييز نوعين من الإدارة.

نظام تحكم مركزي

في النظام المركزي ، تتخذ الإدارة العليا معظم القرارات (حتى الأصغر والأكثر روتينية). في مثل هذه الهياكل ، "خطوة إلى اليسار ، خطوة إلى اليمين يعاقب عليها رميا بالرصاص."

مثال: وحدة الكلام الثابت لمشغلي مراكز الاتصال في بعض الشركات. تسجيلات المحادثات مع العملاء تخضع للاستماع الإلزامي. عند أدنى انحراف عن نمط المحادثة ، يتم تغريم الموظف.

نظام تحكم لامركزي

في النظام اللامركزي ، وظائف المدير ليست ثابتة بشكل صارم. لديهم هدف رئيسي وطرق موصى بها لتحقيقه. كل شيء آخر حسب تقدير المؤدي.

بأخذ مثال مركز الاتصال نفسه ، في النظام اللامركزي ، يُسمح للموظفين بالتواصل مع العميل كما يحلو لهم. ولكن بنبرة ودودة ، بأدب وبدون تعابير عامية. يتم تضمين مبدأ المطابقة. المهمة الرئيسية للموظفين هي جودة الخدمة والعملاء الراضين. في مثل هذا النموذج ، يتم اتخاذ نصيب "الأسد" من القرارات على الفور من قبل المنفذ.

كيف تفوض السلطة بشكل صحيح؟

فيما يلي القواعد الأساسية لتفويض السلطة:

• يجب أن يكون للمهمة نتيجة محددة.

عند تفويض مهمة إلى مرؤوس ، قم على الفور بالإشارة إلى النتيجة النهائية بوضوح. فقط بعد الوصول إليها ، يمكن اعتبار المهمة مكتملة. على سبيل المثال: "قم بإعداد تقرير عن نتائج قسم المبيعات ككل ولكل موظف لعام 2017 (المبيعات بالروبل ، عدد المعاملات والعملاء الجدد ، متوسط ​​سعر المعاملة ، النسبة المئوية للخطة المنجزة).

• نحدد المسؤولية والتوقيت ومستوى التفويض

هناك خمسة مستويات من التفويض إجمالاً: من "الالتزام الصارم بالتعليمات" إلى "الحرية الكاملة للعمل".

• مناقشة مع المرؤوس

ثلاث قواعد لتفويض السلطة في المناقشة. تحتاج إلى التأكد من أن الموظف:

1. فهم بشكل صحيح المهمة الموكلة إليه
2. جاهز لإكماله في الوقت المحدد
3. اتفق مع الحل المقترح للمشكلة أو يمكنك تقديم بديل

• "قياس" درجة السلطة بشكل صحيح

في التفويض ، من المهم جدًا إعطاء المرؤوس نفس القدر من السلطة التي يحتاجها لحل مهمة محددة. لا أكثر ولا أقل.

في حالة "الإفراط في الملوحة" - يجوز للموظف إساءة استخدام منصبه الرسمي. إذا كان "غير ملح" - فلن يكون قادرًا على حل المشكلة بشكل فعال. هذا صحيح بشكل خاص عندما يحتاج المرؤوس إلى الوصول إلى معلومات حساسة.

• يعرف الموظفون ذوو المستوى الأدنى التفاصيل بشكل أفضل

يعرف المؤدون المباشرون دائمًا التفاصيل الدقيقة لعملية معينة وتفاصيلها بشكل أفضل. لذلك ، من الأفضل تكليفهم بمهام "ضيقة".

مثال على التفويض. أنت صاحب مقهى صغير. قررنا توسيع نطاق المنتجات وزيادة القدرة التنافسية للمنفذ. سيتم توفير المعلومات الأكثر دقة وحداثة حول طلبات العملاء لك عن طريق ... باريستا في هذه المرحلة. بعد كل شيء ، كل يوم يستمع إلى شكاواهم ورغباتهم.
بالمناسبة ، يتم انتهاك مبدأ التفويض هذا في كل وقت. يعطي الرئيس المهمة للنائب ، وهو "كرة القدم" لمساعده ، وهكذا إلى ما لا نهاية. والمثال النموذجي هو الجيش أو أي خدمة مدنية ، حيث "تنخفض" أي مهمة في السلسلة من أعلى إلى أسفل.

• دعاية التفويض

يجب أن يعلم الجميع أنك طلبت من شخص ما جمع إحصائيات حول نتائج قسم المبيعات. الانفتاح سيقضي على سوء الفهم ويزيد من كفاءة التفويض.

• تفويض ليس فقط "القمامة"

لا يمكنك تفويض الآخرين باستمرار للعمل غير اللائق أو "القذر". لقد ثبت أن هذا النهج يقلل بشكل كبير من كفاءة الفريق ككل. من وقت لآخر ، يجدر تكليف المرؤوسين بمهام "جيدة": إبداعية ، مثيرة للاهتمام وذات مغزى.

• الدافع "الصحيح"

لا يكفي للموظفين "تحميل" المزيد والمزيد من المهام الجديدة باستمرار. يجب أن يكون لديهم الدافع! الدافع "الصحيح" يزيد من ولائهم وأدائهم.

مستويات وأنواع تفويض السلطة

يعتمد "العمق" ومراحل التفويض بشكل مباشر على درجة نضج الموظف.

• انخفاض مستوى النضج. وهذا يشمل الموظفين عديمي الخبرة والأشخاص غير الآمنين. تحتاج إلى تفويض السلطة لهم بتعليمات واضحة ومراقبة منتظمة.
• متوسط ​​مستوى النضج. لا يستطيع الموظف العمل بشكل جيد ، ولكنه يريد ذلك (فهو ببساطة يفتقر إلى المهارات والقدرات اللازمة). من المهم أيضًا إعطاء تعليمات محددة هنا. واحرص على إبداء الملاحظات والحفاظ على الحماس.
• مستوى مرتفع إلى حد ما. الموظف قادر تمامًا على إكمال المهمة. لكن لسبب ما ، لا تريد أن تعمل بشكل فعال. في هذا المستوى ، من المهم فهم السبب.

لحل مشكلة مماثلة ، غالبًا ما تساعد إحدى الطرق التالية:

• توفير الحرية في اختيار الأدوات لحل المشكلة
• تفويض سلطات مثيرة للاهتمام وذات مغزى
• إشراك الموظفين في صنع القرار

• مستوى عال من النضج. الموظف قادر وراغب في العمل. كل شيء واضح هنا. يمكن تفويضه بأمان تلك الصلاحيات التي يمكنه التعامل معها.

أهم الأخطاء في نقل السلطة

القاعدة الذهبية للتفويض: "أنت بحاجة إلى تفويض مهمة ليس إلى شخص يريد ذلك ، ولكن إلى شخص قادر على حلها."

أخطاء المدير النموذجية:

1. اعتمد على حقيقة أن المرؤوسين يمكنهم قراءة أفكارك. هذا ، للأسف ، لا يعطى لأحد. لذلك ، عند تكليف شخص ما بمهمة ، قم بصياغتها بأكبر قدر ممكن من الوضوح والتحديد.
2. قلل من الوقت الذي سيستغرقه المؤدي لاتخاذ قرار. يوصي العديد من المدربين دائمًا بترك بضعة أيام "في الاحتياط" (للقوة القاهرة والتعديلات والصقل). قل ، إذا كان التقرير مطلوبًا بحلول 20 مارس ، فأعلنه للمقاول في 15 مارس.
3. تحكم في كل خطوة. هذا هو الخطأ الذي يرتكبه معظم القادة. لماذا يستحيل "الوقوف فوق روح" الموظف باستمرار؟ أولاً ، هذا غير عملي. في الواقع ، في هذه الحالة ، سوف تقضي الكثير من الوقت في التحكم مثل الوقت الذي تستغرقه في المهمة. ثانيًا ، لا تشجع الرقابة المشددة المرؤوسين تمامًا على الرغبة في العمل بفعالية.
4. لا تعبر عن "عمق" مسؤوليته تجاه المؤدي. مثل هذا الخطأ يدمر التأثير الكامل للتفويض إذا تم إسناد المهمة إلى مجموعة. الموظفين نقل المسؤولية عن طيب خاطر لبعضهم البعض.
5. تفويض إلى مرؤوس مسؤوليات وظيفته الخاصة. من الغريب أن العديد من الموظفين (مثل قادتهم) ليس لديهم فكرة عما يتضمنونه بشكل عام!

ما الذي يمكن تفويضه؟

تشير الدراسات إلى أنه يمكن تفويض ما يصل إلى 80٪ من مهام المدير. موجز:

• عمل روتيني
• نشاط متخصص (حيث يعتبر المرؤوس خبيرا)
• العمل التحضيري (على سبيل المثال ، التحليل الأولي للمنافسين ، وإعداد المشروع)
• أسئلة خاصة (لمرة واحدة)

ما الذي لا يمكن تفويضه؟

هناك استثناءات لكل قاعدة. ما الذي لا ينبغي تفويضه إلى المرؤوسين ، ولكن يجب أن تفعله دائمًا بنفسك؟

• تعيين وفصل الموظفين

في شركة صغيرة ، يجب أن يقرر الرئيس حصريًا جميع قضايا الموظفين. في قسم كبير - القسم المقابل ولا أحد غيره.

• تخطيط استراتيجي

بالطبع ، يجب أن يهتم القائد برأي موظفيه ويستخدم أنجح الأفكار / الأفكار / التعليقات لصالح الشركة. ومع ذلك ، يمكن لصاحب العمل فقط تحديد الاتجاهات الاستراتيجية لتطوير الشركة.

• المهام الجادة ذات الخطورة العالية

من وقت لآخر ، عليك أن تحل المشاكل التي يمكن أن يكون لها تأثير خطير على نتائج الشركة أو آفاقها. من الأفضل أيضًا أن تفعلها بنفسك.

• إمتنان من الشركة

إذا كان أي موظف (أو قسم) يستحق الامتنان نيابة عن الشركة ، فيجب أن يتم ذلك بشكل شخصي و "مع شهود".

أسرار التفويض

1. حاول تفويض المهمة ككل ، وليس على شكل أجزاء. يجب أن يكون لكل موظف (في أي منصب) "واجهة عمل" واحدة على الأقل ، يكون مسؤولاً عنها بالكامل.
2. شجع المناقشة. إذا تمكن المرؤوس من التواصل مباشرة مع الإدارة وتقديم أفكاره ، فإن هذا يزيد بشكل كبير من العائد على عمله.
3. لا تسحب الموظف سدى. إذا قمت بتفويض مهمة إليه ، فانتظر الموعد النهائي المحدد. عمليات الضبط والتغييرات والضوابط المستمرة تقلل من كفاءة العمل.

كتب عن التفويض

• سيرجي بوتابوف “كيفية تفويض السلطة. 50 درسًا حول الملصقات »
• ماريا أوربان "نجاح بالوكالة. التفويض الفعال للسلطة »
• براين تريسي "التفويض والإدارة"
• "وفد" جولي - آن آموس

ملاحظة. حقيقة مثيرة للاهتمام. اعتاد Euroset أن يكون لديه مثل هذه القاعدة. بمجرد أن بدأ رئيس القسم في البقاء لوقت متأخر في العمل بانتظام ، طُلب منه مراجعة عبء العمل في القسم وإعادة توزيعه بين مرؤوسيه. إذا لم يساعد ذلك ، "تم إرفاق" مساعد به. ويلي نيلي ، كان على القائد تفويض سلطاته.

من أجل أن يكون تفويض السلطة فعالاً قدر الإمكان ويؤدي إلى حل مجموعة المهام ، يجب أن يسترشد المدير بالقواعد التالية.

1. ينبغي تفويض السلطة كن هادف.

بالإضافة إلى حقيقة أن "صورة" صورة نتيجة مدير المهمة و "صورة" الموظف المنفذ يجب أن تكون متطابقة ، يجب أن يفهم المدير بوضوح الآثار أو الأهداف "الثانوية" لهذه الخطوة:

• توفير الوقت لحل المهام الأكثر أهمية التي تتطلب مشاركته (المدير) ؛
• لتشخيص الموظف ، للتحقق من كفاءته وقدراته في منطقة معينة ؛
• تطوير الموظف مهنيا وشخصيا ؛
• إعداد احتياطي إدارة شؤون الموظفين ؛
• الحصول على تأثيرات أخرى.

2. ينبغي تفويض السلطة نفذت مقدما.

القرار بشأن ماذا ومن يعهد إليه ، يجب على المدير أن يتخذه فور ظهور مهمة محددة أو خطة عمل على الورق أو في رأسه. لقد حدث في ثقافة الإدارة المحلية لدينا أن معظم المهام التي حددها المدير للموظف لها موعد نهائي هو "الأمس". بطبيعة الحال ، فإن حقائق العمل الحديثة تتطلب من المدير الاستجابة بسرعة للوضع الناشئ واتخاذ قرار وتحديد المهام المناسبة للموظفين لإكمالها. بالطبع ، في بعض الحالات ، من أجل الحفاظ على "نغمة العمل" الضرورية بين الموظفين ، من الممكن بل والضروري خلق بيئة من ضغوط الوقت المؤقتة ، ما يسمى "عدم الراحة في الراحة". لكن مثل هذا الوضع "المزعج" ، "المنشط" لا ينبغي أن يكون هو القاعدة في الحياة التنظيمية.

يمكن أن تكون نتيجة "الوخز" المستمر للموظفين من قبل القائد:

• رحيل بعض الموظفين من المنظمة ؛
• التخريب الخفي أو المفتوح للمرؤوسين ، وتجاهلهم لأوامر الرأس ؛
• الضغوطات والصراعات والحقائق التنظيمية السلبية الأخرى التي ستأخذ قدرًا كبيرًا من الوقت والموارد الأخرى من المدير.

3 - تفويض السلطات ، وفقًا لقدرات وقدرات المرؤوسين.

كل موظف (بما في ذلك المدير) لديه دلتا (مجموعة) من المهام التي يؤديها - من غير الفعالة إلى عالية الفعالية. يبدأ الحد الأدنى من هذا النطاق بمهام سهلة. هذه ، كقاعدة عامة ، مهام حالية ذات طبيعة فنية ، تشتت انتباه المدير (متخصص مؤهل تأهيلا عاليا) عن أداء مهام أكثر أهمية وتعقيدا. الحد الأقصى هو المهام ذات المغزى وتتطلب قدرًا كبيرًا من الوقت والموارد الشخصية والفكرية لتنفيذها. بين هاتين الحدين المتطرفين تكمن مجموعة من المهام التي تتطلب حقًا إدراج ونشاط القائد نفسه. في الوقت نفسه ، فإن المهام التي يحلها مدير أو أخصائي مؤهل تأهيلا عاليا بسرعة تمثل صعوبة معينة للموظفين العاديين لأدائها. علاوة على ذلك ، تختلف درجة هذا التعقيد من شخص لآخر. يمكن للمدير أن يعهد بتنفيذ مهمة ما إلى موظف معين ، مع العلم على وجه اليقين أنه قادر على القيام بها ، وأنه سيكملها بالتأكيد ، لأنه حل بشكل متكرر مهام ذات درجة مماثلة وأعلى من التعقيد. ولكن لن يكون هناك فائدة تذكر من مثل هذا القرار سواء بالنسبة لهذا الموظف أو للمدير أو للوحدة الهيكلية بأكملها على المدى الطويل.

الخيار المثالي هو عندما يحدد المدير المهمة للموظف مع مدخل إلى "منطقة تطوره القريب" ، أي بمستوى أعلى إلى حد ما من قدراته وقدراته الفعلية (الحالية). من المفترض أن الموظف يجب أن يبذل جهدًا فكريًا ، قوي الإرادة ، جسديًا ، تواصليًا وغير ذلك من الجهود لإكمال المهمة. هذا هو ، "تجاوز نفسك". بدون مستوى معين من التوتر ، يكون التطوير والتغيير النوعي ونمو الموظف أمرًا مستحيلًا. من أجل توزيع المهام بين الموظفين ، وفقًا لقدراتهم وقدراتهم ، يجب أن يعرف المدير القدرات والقدرات الحالية لمرؤوسيه وأن يركز بشدة على نموهم المهني والتطوير النوعي للوحدة بأكملها.

أما بالنسبة للمهام كثيفة المحتوى التي تتطلب قدرًا كبيرًا من موارد الوقت لتنفيذها ، فمن المستحسن أيضًا أن يقوم المدير بتفويضها للموظفين ، ربما في شكل عمل مشروع ، يشمل عدة أشخاص لإكماله.

4. عند تفويض السلطة للموظفين تؤخذ في الاعتبار دوافعهم وحاجتهم للتطوير المهني.

يجب على المدير التأكد من أن هذا الموظف يمكنه ويريد أن يأخذ ما يُعرض عليه. من أجل فهم ما هو بالضبط في هيكل الحاجة - التحفيز مهم لموظفيهم في الوقت الحالي وعلى المدى القصير ، يجب على المدير التواصل معهم باستمرار ، والاهتمام بخططهم المهنية والشخصية. بناءً على اهتمامات ودوافع واحتياجات الموظفين ، يقوم المدير بتوزيع المهام في وحدته الهيكلية بطريقة تساهم إلى أقصى حد في تحقيق تطلعاتهم المهنية وخططهم المهنية.

5. لنقل مهمة أو مهمة أو عمل يجب أن يكون ، إن أمكن ، في مجملها ، وليس في شكل جزئي ومعزول لمنفذ المهمة.

عند تفويض السلطة إلى موظف ، يجب على المدير أن ينقل إليه ليس فقط ما يجب القيام به ، ولكن أيضًا لماذا يجب القيام به ، وما هي المساهمة التي سيقدمها إنجاز المهمة لعمل النظام بأكمله (المنظمة ، الهيكلية وحدة). إذا كانت السلطة المفوضة إلى الموظف ذات طبيعة متعددة المستويات ومتعددة الجوانب ، فيجب على المدير ، الذي يكلفه بمهمة لحلها في المرحلة الأولى ، أن يطلعه على الأمر برمته ، حتى لا يكون كذلك. فوجئت بالمراحل اللاحقة من العمل.

من يفوض السلطة دون معرفة تفاصيل القضية التي يعهد بها للآخرين ، يكون معرضاً لخطر أن يكون غير ضروري.
المدير الأمريكي ج. جنين (1910-1997)

6. يحتاج الموظف إلى توضيح ما إذا كان تفويض سلطات معينة هو حالة منفصلة أم أنه إجراء طويل (مطول).

بمرور الوقت ، يمكن أن تدخل المهمة المفوضة إلى الموظف للتنفيذ في قائمة واجباته الوظيفية. إذا كان لدى المدير مثل هذا الهدف طويل المدى ، فعليه أن يفهم مدى نجاح هذا المرؤوس في التعامل مع هذه المهمة. من خلال تزويده بالمساعدة والدعم في الأداء الأولي للمهمة ، وتحليل الجوانب الإيجابية وأوجه القصور في عمل المرؤوس ، يحقق المدير المستوى المطلوب من الجودة ويمكنه إدخال أداء هذه المهمة في وظائف (واجبات) المرؤوس.

7. من المستحسن نقل الحالات المتجانسة إلى نفس الموظف.

يرتبط هذا الحكم بإعداد الموظف لتلقي هذه المهمة في واجباته الوظيفية. ومع ذلك ، يجب على المدير أن يتذكر إنشاء استقرار لوحدته الهيكلية من خلال قابلية التبادل للموظفين. لذلك ، وتوجيهًا لمصالح تدريب موظف معين ، لا ينبغي للقائد أن يغيب عن مرؤوسيه الآخرين.

8. لا ينبغي لك ، من أجل تجنب سوء الفهم وظهور حالة الصراع ، تكليف نفس العمل إلى موظفين اثنين من أجل الموثوقية.

لكل حالة محددة ، يجب أن يكون شخص واحد مسؤولاً - منظم هذه الحالة ، لكن العديد من المديرين لا يعطونه هذه السلطة لعدد من الأسباب. السبب الرئيسي هو أن المديرين يخافون من تفويض الحقوق بالكامل إلى أحد مرؤوسيهم.

إذا كان هناك أكثر من شخص مسؤول عن الخطأ ، فلا أحد يتحمل المسؤولية.
"قوانين مورفي"

عندما تكون المهمة المعينة من قبل المدير لموظفين مختلفين مثيرة للاهتمام وذات مكانة عالية ، يمكن أن يبدأ الصراع بينهما من أجل الموارد اللازمة لتنفيذها ولفت الانتباه من المدير. إذا كانت المهمة غير جذابة ، أو روتينية للغاية ، وتتطلب جهودًا كبيرة من الموظفين ، فعلى الأرجح ، لن يتم حلها على الإطلاق.