Делегирането е процес на прехвърляне на част от функциите на мениджъра на други служители. Делегиране на правомощия: характеристики, принципи и изисквания

, бизнес коуч, коуч консултант, управляващ партньор на обучителния семинар "Личност и кариера"

Процесът на делегиране започва веднага след като мениджърът е взел решение за делегиране на правомощия и е идентифицирал служител, който ще изпълни задачата. За да стане този процес ефективен и в края му да постигне желания резултат, тези, които поставят задачите, трябва да се придържат към няколко правила. Кои са основните моменти на делегиране и какво се случва, ако бъдат пренебрегнати?

Поставете си цел, определете резултата

Първото правило е да формулирате целта възможно най-конкретно. От самото начало мениджърът трябва ясно да обясни на подчинения какъв резултат и в каква времева рамка очаква, да определи какъв трябва да бъде резултатът от работата (например привличане на нови клиенти, събитие, проведено навреме и т.н.). Ясното разбиране на служителя за това какъв резултат трябва да се постигне е необходима предпоставка за правилното делегиране на задачата. Опитът да се делегира само процеса, тоест да се посочи на подчинения само това, което трябва да се направи, напълно премахва отговорността за резултата от него, а също така намалява мотивацията и ефективността на работата.

Когато на служител се възлага задача-процес (например да се обади на партньорски компании и да предложи да стане спонсор на организацията), всъщност му се казва какво трябва да прави през работното време. Но резултатите от дейността не са дефинирани тук. Друго нещо е, ако задачата е поставена "с око" върху резултата: да се намерят три фирми клиенти и да се сключат споразумения с тях. Изключително важно е ръководителят да информира подчинения за очакваните резултати, така че последният да има визия за движение към целта. И едва тогава мениджърът може да разработи (за предпочитане заедно с упълномощен служител) план-процес за постигане на целта.

В руския език има два вида глаголи - перфектни и несъвършени, като тези видове ясно разграничават действието, ориентирано към резултат (какво да правя?) и действието на процеса (какво да правя?). От тази гледна точка си струва да се анализират длъжностните характеристики, разработени в организацията: те често посочват какво трябва да направи този или онзи служител, но не и какво трябва да постигне и по какви критерии ще бъде оценено неговото представяне.

Друг ключов момент при поставянето на цели е яснотата. Задачи, подобни на фразата от приказката „Отиди там, не знам къде, донеси нещо, не знам какво“ водят до взаимно неразбиране, а понякога дори до конфликт между шефа и подчинения. Правилно поставената задача трябва да отговаря на критериите на SMART анализа, тоест да бъде специфична (Specific), измерима (Measurable), постижима (Achievable), реалистична (Relevant) и ограничена във времето (Timed). Ясният и реалистичен срок за изпълнение на делегираната задача превежда задачата „желание“ („Би било хубаво да проведем майсторски клас през есента“) в категорията задача – „да проведем майсторски клас през първата седмица на октомври”.

По този начин, с правилно и ясно формулиране на задачата, мениджърът прехвърля основната функционална отговорност за резултата и може да поиска/изисква постигането му от служителя. И, разбира се, е необходимо да прехвърлите задачи и правомощия директно на самия мениджър, в противен случай ще получите ефекта на „счупен телефон“.

Свобода в тесни граници

Второто правило е да се посочат правата и задълженията на подчинения при изпълнение на задачата. Служителят трябва ясно да разбере какви наредби и норми трябва да спазва, какви ресурси има за постигане на целта и какви ограничения са поставени.

За да направи това, мениджърът трябва да определи "правилата на играта" - рамката, в която служителят може да действа. Тези рамки трябва да определят границите на инициативата на подчинения, правото му да взема самостоятелни решения и задължението да координира другите си решения и действия с ръководството. Нивото на инициативност обикновено се определя от компетентността на служителя. Способен ли е да свърши работата сам? Има ли нужда от съвет и настройка "отгоре"? Или нивото на подчинен му позволява да бъде само изпълнител на поръчки? Има ли нужда постоянно да наблюдавате действията му и да давате ясни инструкции? Отговаряйки на тези въпроси, лидерът може да вземе решение за степента на свобода на действие на подчинения и степента на неговия контрол върху напредъка на възложената задача.

В същото време е важно и друго – съответствието на делегираните правомощия с изпълняваната задача. С други думи, служителят трябва да получи от лидера толкова власт, ресурси, свобода и информация, колкото е необходимо за постигане на желания резултат. Ако мениджърът не предостави на подчинения всичко необходимо, резултатът ще бъде застрашен, ако той напълно "развърже ръцете си" - служителят може да злоупотреби с власт и да разруши "игри на власт". Именно в такива случаи секретарят или гардеробникът се оказват почти основните хора в организацията, тъй като възможността да се срещнат с директора или да присъстват на събитието, подготвено за тях от публиката, може да зависи от тяхната добра воля („билети са продадени, но няма достатъчно номера“).

По отношение на задълженията на подчинен, те трябва да определят методи за контрол и начини за отчитане на изпълнението на задачата. Мениджърът трябва да избягва ролята на надзорник и в същото време да си осигурява навременна и конкретна информация „от терена”. Отговорностите могат да включват спазване на стандартите за безопасност, правилата за корпоративна етика, срокове и форми на отчети за изпълнението на задачите, спазване на определени методи и технологии при постигане на цел и т.н. Основното е, че всички „правила на играта“, както и защо трябва да се спазват бяха разбрани от подчинените. В противен случай може да се провокира саботаж: служителите ще се опитат да заобиколят или да нарушат забрани, които са безсмислени от тяхна гледна точка, докато шефът не вижда.

Каква награда предстои?

Третото правило за успешно делегиране е да се създаде мотивация за изпълнение на задачата. Може да бъде „пръчка“ („трябва да се направи, иначе ще бъдат наказани“) и „морков“ („ако го направим, ще получим заслужена награда“). Практиката показва, че служителите работят по-добре, ако разбират последствията от изпълнението на задачата: каква награда ги очаква и при какви условия, как решената задача ще повлияе на резултатите на екипа и организацията като цяло, отношението на потребителите на услуги и допълнителен доход. Тоест служителите трябва да разберат каква е тяхната полза.

Също така много важна е връзката между успешното изпълнение на задачата и финансовите награди, кариерното израстване, възможностите за учене и подобряване на своите компетенции, нематериалното признание и насърчаване. Само тогава делегираната задача-задача ще се възприема не като тежест, а като възможност и изгодно предложение.

Всичко ясно ли е на служителя?

Четвъртото правило: необходимо е да се провери разбирането на служителя за възложената му задача, неговите правомощия и условия на мотивация. След като усвоили перфектно трите предишни правила, мениджърите често забравят за необходимостта от „синхронизиране на часовниците“, получават обратна връзка от подчинен и се уверяват, че той е разбрал всичко правилно. Но дори и да не забравят, те смятат, че „конкретният“ въпрос „Всичко ясно ли е?“ и последващото утвърдително кимване на служителя е достатъчно. Въпреки че какъв друг отговор може да даде на огромното мнозинство от подчинените?

Нека илюстрираме тази ситуация с пример. Веднъж, докато съветваше директора на организация относно ефективното поставяне на задачи за служителите, авторът на статията му препоръча следното. След преговори с подчинените, последните трябва да напишат своите задачи и ключови въпроси и, преди да започнат работа, отново да разговарят с ръководителя въз основа на направените бележки. Един ден от такава практика беше достатъчен, за да шокира директора: той най-накрая ясно видя разликата между това, което казва на срещите, и това, което служителите му след това отиват да правят.

Всъщност всички хора възприемат и разбират информацията по различен начин. Ако лидерът възнамерява да преговаря и да действа съгласувано, той трябва да получи обратна връзка от подчинените си. Тази задача е на него! Може би служителят не смее да задава уточняващи въпроси, страхувайки се да изглежда глупав или бърза да започне работа. Възможно е подчинения да е сигурен, че само шефът може да задава въпроси.

Следователно мениджърът е този, който трябва да попита служителя как е разбрал задачата. Тази стъпка ще ви позволи да коригирате действията навреме, да постигнете споразумение и реални споразумения, а не илюзии за разбирателство. Обратно, без делегирана обратна връзка, има много висок шанс за късно откриване на грешка, висока цена за коригиране на неправилна работа и взаимно разочарование.

Подкрепа и контрол

И накрая, петото правило е да се осигури адекватна подкрепа и надзор по време на изпълнението на задачата. Тъй като отговорността за решенията, взети от подчинения, грешките и крайния резултат все още е на мениджъра, той ще трябва да придружава процеса на изпълнение на задачата, „да държи пръста си на пулса“. За да направите това, е необходимо да се срещнете с делегирани служители, да контролирате напредъка на етапите на работа и да им предоставите информация и други ресурси. Важно е подчинените да са наясно с възможността да се обърнат към лидера за съвет, помощ и обратна връзка. Между шефа и подчинения трябва да се изгради безпрепятствена комуникация, позволяваща свободен обмен на оперативна информация и създаване на единно информационно поле за делегираните и упълномощените.

Именно на етапа на поддръжка служителят се обучава и развива – той може да получи съвети, намеци или одобрение от мениджъра, да предложи и обсъди своята визия за решаване на проблеми, нови методи на действие, идеи и възможности. От своя страна лидерът трябва да реагира конструктивно и правилно на действията на подчинения, особено ако възникнат грешки и недостатъци от негова страна. Основният критерий за висококачествена обратна връзка е реакцията на властите да вдъхновява подчинените, а не да спира работата им, защото грешката е само извинение да научите нещо ново.

Поемайки властта и задачата, служителят (ако нивото на компетентност и инициативност го позволява) също получава правото в дадените рамки да поема пресметнати рискове и да прави грешки. Само тези, които не правят нищо, нямат право на грешка. Комисарят обаче по правило носи отговорност не само за своите решения и действия, но и за бездействието и последствията от него. Това е особено важно в екстремни ситуации: когато няма време да тичате до властите за съвет, компетентността и инициативността на служителите са от особено значение.

Що се отнася до контрола, неговата форма, време и методи трябва да се определят на етапа на поставяне на задачата, така че по-късно да не възниква ненужно напрежение в отношенията. Дребното настойничество или позицията на надзирателя само вреди на работата. Следователно ръководителят трябва първоначално да установи как служителят ще го уведоми за напредъка на работата, на каква информация той, мениджърът, ще разчита при сумиране на междинните резултати. Важно е служителят да разбере необходимостта от контрол и да предостави обективна информация за тази цел. В същото време ръководителят трябва незабавно да информира своя подчинен за резултатите от контрола. Когато има максимална яснота в критериите за оценка на резултатите, това значително допринася за продуктивността на действията и постиженията на комисарите.

По този начин контролът на качеството, базиран на спазването на споразуменията и получаването на информация за междинните резултати, ви позволява да коригирате посоката на движение във времето и да коригирате грешките.

Избрахте ли задача? Отговори на въпроса!

За да делегира ефективно правомощия и задачи на подчинените, ръководителят трябва първо сам да отговори на няколко въпроса относно задачата, избрана за прехвърляне:

• Какво ще трябва да се направи? Какъв е крайният резултат, който трябва да се постигне? Какво може да бъде пречка по пътя и какво е важно да вземете предвид? Каква ще бъде наградата за постигане на резултата?
• СЗО най-подходящият кандидат за тази задача? Кой ще помогне? Кой е отговорен и за какво точно?
• Защо трябва ли целта да бъде постигната? Защо не може да се постигне? Какво се случва, ако проблемът остане частично или напълно неразрешен?
• как трябва ли да се обърнете за изпълнение на задачата? Какви методи и методи трябва да се използват? На какви правила и разпоредби трябва да обърнете внимание? Как ще контролирам процеса? Как ще подкрепя и придружавам служителя?
• С използването на какво ще се получи ли крайният резултат Какви ресурси, информация, правомощия ще са необходими за изпълнение на задачата?
• Кога Трябва ли да започна да изпълнявам задачата? До колко време трябва да бъде завършен? Какви трябва да бъдат междинните условия и резултатите? Кога един служител трябва да ме информира за текущото състояние на нещата? Кога трябва да проверя напредъка на работата?

Делегацията е в основата на европейската концепция за лидерство,по-известен като модел за управление на Харцбург. Повече от 30 години този метод на управление се използва успешно в различни компании и организации. Успешното делегиране ви позволява да постигнете няколко цели наведнъж: оптимизиране на работния процес, намаляване на разходите, подобряване на квалификацията и обучение на служители, развитие на кадровия резерв на организацията, усъвършенстване на управленските умения и уменията на самия лидер. Но основното е, че делегирането помага да се постигнат високи резултати поради висококачественото изпълнение от служителите на възложените им задачи.

За практическо развитие на тази темапрепоръчваме обучение , включително тема за делегиране

Делегирането на правомощия е мощен инструмент в ръцете на топ мениджър. Той има предвидпрехвърляне на задачи и правомощия на подчинените, за подобряване на ефективността на организацията като цяло.
За съжаление, малко са успешните примери за делегиране у нас. Половината от лидерите напълно изоставят този метод, други безразборно „обвиняват задачите“ върху подчинените. Такова извратено отношение към делегирането е пречка за развитието на компанията, тъй като правилното делегиране ще позволи на мениджъра да освободи време за решаване на стратегически проблеми.

Кога трябва да делегирате правомощия?

Топ мениджърът отговаря за работата на целия подчинен отдел. Важно е да се разбере, че дори при делегирането на правомощия отговорността за качественото изпълнение на работата остава върху него.
Лидерът трябва да делегира правомощията си в три случая. Първо, когато подчинен върши по-добра работа от него. Тъй като това е времето на тесните специалисти, не се страхувайте да признаете на себе си и на другите, че обикновените служители разбират нещо по-добре от вас. Основното е правилното използване на потенциала на служителите.
Второ, когато заетостта на мениджъра не му позволява да се справи с възникналия проблем. Вие управлявате определено подразделение на компанията, но никой не очаква да свършите цялата работа сами.
Трето, когато делегирането позволява на лидера да освободи време за изпълнение на важни задачи, които изискват незабавно изпълнение.

От какво се страхуват лидерите?

Някои мениджъри не желаят да делегират правомощията си на подчинени поради следните причини:
1) Те мислят, че могат да се справят по-добре.Много често срещано погрешно схващане сред топ мениджърите. Това обаче е опасно, защото ще се удавите в дребни дела, забравяйки за непосредствените си отговорности.
2) Липса на лидерство.Мениджърите без управленски умения решават моментни, текущи задачи и оставят настрана решаването на стратегически задачи. С такъв лидер компанията, като правило, започва да „умира“.
3) Недоверие.Служителите в своята работа се ръководят от действията на своя ръководител. Липсата на доверие от негова страна ще доведе до загуба на доверие от страна на служителите.
4) Страх от поемане на рискове.Някои мениджъри са убедени, че при изпълнение на възложените задачи служителите няма да чувстват пълна отговорност за резултата и в резултат на това ефективността на работата ще бъде минимална.
5) Липса на контролен механизъмнеобходими за своевременно уведомяване на ръководителя за резултатите от работата.

Защо служителите не искат да вършат работата на шефа?

Наред с нежеланието на мениджърите да делегират правомощия, служителите не желаят да поемат отговорности. В повечето случаи те избягват отговорността и дори изтъкват аргументи, за да я ограничат. Това се случва, защото:
1. подчинените предпочитат да се научат от мениджъра как да решат конкретен проблем, отколкото сами да вземат решение;
2. служителите се страхуват от критика и наказание за грешките си;
3. липса на необходимата информация и ресурси сред служителите;
4. голям обем работа, служителят не може да изпълнява допълнителни задачи;
5. недостатъчна квалификация за ефективно изпълнение на инструкциите;
6. липса на допълнителна мотивация за допработа.

Като допълнителна мотивация може да има увеличение на заплатата, повишение, необичайни звания, дипломи и благодаря.

7 правила за ефективно делегиране

За лидерите, които искат ефективно да делегират своите правомощия, формулирах няколко правила:

Правило 1Делегирайте на подчинените нивото на власт, което е необходимо и достатъчно за изпълнение на възложените задачи.

Правило 2Не вършете работата вместо изпълнителя, а само, ако е необходимо, помагайте.

Правило 3Уверете се, че служителите разбират точно задачата.

Правило 4Задайте начална и крайна дата за работа. Разделете големите задачи на етапи.

Правило 5Обучете подчинените за нови отговорности.

Правило 6Не допускайте неразрешени задачи, те трябва да идват в съответствие с йерархията на контрола.

Правило 7. Насърчавайте подчинените си за ефективното изпълнение на възложените им задачи.

Типични грешки при делегирането на правомощия

Следвайте правилата за делегиране и тогава ще можете да избегнете често срещаните грешки:
Неуспешно обяснение на задачата.Междувременно точността и пълнотата на описанието на проблема, както и капацитетът на формулирането на задачата, влияят върху качеството на изпълнението.
Отказ от използванеобратна връзка.Дори когато прехвърляте задачи на друг служител, продължете да наблюдавате изпълнението им. Помолете например да покажете междинни резултати от изследването и т.н.
Недоволство от работата на подчинен.Може да се изрази градивна критика и полезни препоръки. Но никога не изразявайте недоволството си от ситуацията, освен ако нямате конкретни предложения за подобряването й.
Страх от загуба на авторитет.Признаването на компетентността на служителите в някои области е много важно. И следващия път, когато кажете, че знаете единственото правилно решение, ще ви повярват много по-лесно.

Знаете ли успешни примери за делегиране на правомощия?

Това управленско действие често се смята за тайна от много мениджъри. Тези, които знаят как да го прилагат, по-често от другите постигат успех в управленските дейности. Мениджърът, който го притежава, има всички основания да бъде наречен добър организатор: той не иска позиции - те му се предлагат. Притежателите на „тайното оръжие“ до голяма степен са разбрали тайната на кариерата. Въпросното управленско действие се нарича делегиране.

Делегирането е такава организация на работа, при която мениджърът разпределя конкретни задачи между подчинените. Може да се каже и различно: делегирането е прехвърляне на подчинен на задача или действие, което лидерът трябва да извърши, заедно с необходимите за това правомощия.

Делегирането е абсолютно необходимо действие. Дали мениджърът иска или не иска, харесва или не, знае ли как или не, животът го принуждава да делегира. Можем да кажем, че това е обективна необходимост. Ако лидерът знае как да разпределя конкретни задачи между своите подчинени, това означава, че е усвоил една от основните заповеди на мениджъра: „Не аз трябва да се подчинявам на работата, а работата трябва да се подчинява на мен“. Защо е необходимо делегиране? По поне две причини:

Ежедневният обем работа, който трябва да се върши от лидера, винаги надхвърля физическите и временните му възможности: всеки ден той трябва да прави повече, отколкото може, и това е нормално. А възлагането на дела, задачи на техните подчинени позволява на лидера да изпълнява по-голям обем работа.

Естествено, подчинен е в състояние да свърши някаква работа или да се справи с всяка задача по-добре от шефа. Това не трябва да се страхува, а трябва да се насърчава и култивира. Добрият мениджър не е този, който може да прави всеки бизнес по-добре от подчинените си, а този, който управлява така, че всеки подчинен да върши работата си по най-добрия начин.

Делегирането е една от ключовите задачи в управлението. Но въпреки това има мениджъри, които се опитват да избягват делегирането, когато е възможно. Защо? Тази позиция се основава на чисто психологически причини, стереотипи на съзнанието, а понякога и страхове. Какво са те?

1. Делегиране- Това е освобождаване от ненужна безинтересна работа. Освен това е срамно да налагам на друг работата, която мога да върша сам.

Това, разбира се, е заблуда. Ако лидерът знае как да поставя цели и да планира, тогава концепцията за „допълнителна работа“ престава да съществува напълно. Налагането на работа е лошо, но ако мениджърът е усвоил методите, методите за мотивиране на служителите за работа, тогава за налагане не може да става дума.

2. Делегиране- делегиране на дела, това е начин да избегнете отговорност, да я стоварите на подчинен .

Това не е вярно! Делегирането е форма на разделение на труда и съответно разделение на отговорността, и то не винаги в посока на намаляване. Помислете сами: във всеки случай мениджърът е отговорен за състоянието на нещата в звеното и когато делегира отговорността си, тя не намалява, а се увеличава. В крайна сметка сега той е отговорен не само за решаването на проблема, но и за човека (или по-скоро за правилността на неговия избор), на когото е поверена задачата. Така делегирането не намалява отговорността и не я облекчава, а, напротив, увеличава отговорността както на мениджъра, така и на служителите. Между другото, това е една от причините за съпротивата срещу делегирането и от двете страни.

3. Делегирането включва поемане на нови отговорности.Трябва да избера правилния служител, да стимулирам и контролирам действията му, да давам необходимите инструкции, обяснения и т.н., и без никаква гаранция, че работата ще бъде свършена. Много по-бързо и надеждно е да го направите сами.

Разбира се, делегирането отнема време. Но ако се извършва ефективно, тогава мениджърът печели повече време, отколкото харчи. Така че горният страх е следствие от невъзможността за делегиране и нищо повече. В крайна сметка ефективно организираната делегация дава много. Преценете сами:

Делегирането е начин за мотивиране на служителите.

Делегирането дава възможност на мениджъра да разбере способностите на служителите, тяхното ниво на квалификация и да определи техния потенциал.

И накрая, делегирането ви позволява да намерите време за решаване на стратегически задачи и задачи на група А, без да изпускате от поглед останалите. С други думи, няма да е преувеличено да се каже, че способността да се делегира това е способността да се прави нещо с ръцете на другите, тоест да се ръководи.

Психологически условия за успешно делегиране

Първо, нека да разберем какво може да бъде делегирано и какво не. Във всеки случай трябва да делегирате:

рутинна работа;

специализирани дейности (тоест тази, която вашите служители могат да изпълняват по-добре от вас);

решаване на частни въпроси;

подготвителна работа (проекти и др.).

Като цяло във всеки конкретен случай проверете всеки от предстоящите си дела за възможността за делегиране. Водете се от изключително простия принцип: всичко, което служителите могат да правят, служителите трябва да правят. За да започнете, опитайте се да оцените възможността за делегиране на такива видове работа като следното:

а) предварително формулиране (но не и окончателно одобрение!) на цели, планове, програми и проекти, по които трябва да вземете решения;

б) участие вместо вас в срещи, на които се представят вашите проекти и предложения.

никогане подлежи на делегиране:

Такива управленски функции като поставяне на цели, окончателно решение по стратегически въпроси; контрол на резултатите.

Мотивация на служителите.

задачи от особено значение.

Високорискови задачи.

Необичайни, изключителни случаи.

Действителни, спешни въпроси, не оставяйки време за обяснения или двойна проверка.

Поверителни задачи.

Така че, когато започвате деня си, помислете за делегирането на всяка задача, която имате, идентифицирайте онези, които трябва да бъдат делегирани, и продължете.

Кога да делегирате? В ежедневни работни ситуации – винаги, толкова често и колкото позволява работната среда. Освен това делегирането трябва да се използва, когато работната ситуация се е променила значително и има нужда от преразпределение на функциите и правомощията. Случва се:

при промяна на структурата на персонала (ново назначаване, повишение, освобождаване и др.);

при реорганизация или преструктуриране на отдел (фирма, подразделение);

в кризисни ситуации;

в случай на поява на нови области на дейност или промяна в компетентността.

От само себе си се разбира, че делегирането не е просто възлагане или пренареждане на задача, а такова възлагане на задача, което е свързано с възможностите и способностите (както и натовареността!) на подчинените. Натовареността на служителите е най-важният регулатор на вашата дейност при делегиране.

Правила за делегиране

Прехвърлете правомощията си не от съображения за престиж, а единствено за доброто на каузата. Каузата, нейната полезност, а не амбиция, са критериите за делегиране.

Използвайте делегирането като средство за повишаване на самочувствието на подчинените. Това е не по-малко, ако не и по-важно от самата задача.

Бъдете готови да подкрепите този, на когото сте делегирали задачата. Дори най-независимият и компетентен служител се нуждае от подкрепата на шефа, дори само за да е сигурен, че шефът все още го смята за независим и компетентен.

Имайте предвид, че след като получи задачата, подчиненият може да не вземе най-точните, а понякога и погрешни решения. Разбира се, има задачи, които трябва да се решават без грешка, но не бива да се поверяват на други.

Делегирайте директно, без да използвате релейни връзки, за да избегнете ефекта на „счупен телефон“. Помнете закона за „разцепването“ и изкривяването на смисъла на управленската информация, което може да направи лоша услуга.

В случаите, когато служителите допускат грешки при изпълнението на делегираните функции, обективно анализирайте същността на въпроса, същността на грешката, а не личните качества, недостатъците и грешните изчисления на подчинения. В крайна сметка вие сте този, който избирате него да реши този проблем. Затова критикувайте внимателно, не изисквайте извинение, а обяснение на причините, довели до грешката, и конструктивни предложения за коригиране на ситуацията.

След като прехвърлите задачата и съответните правомощия на подчинения, не се намесвайте в хода на нейното решение без доста основателна причина, тоест докато не видите, че могат да възникнат сериозни усложнения.

Поемете отговорност за всички решения, взети от вашите подчинени, които са получили необходимите пълномощия от вас. В случай на успех го дайте на подчинен - ​​прекият изпълнител на задачата; в случай на неуспех поемете отговорност. Можете да сте сигурни, че ще бъде оценено.

И последното нещо: ако не искате да сгрешите, когато избирате на кого да делегирате задача, действайте според принципа: „Трябва да делегирате задача не на някой, който иска, а на някой, който може и може за да го реша."

Както можете да видите, тези препоръки, въпреки тяхната важност, все още са доста общи. Затова нека се обърнем към познатите в управленската психология правила за ефективно делегиране, които са формулирани от западни изследователи.

Двадесет критерия за успешно делегиране

Делегирайте рано. Решението какво и на кого искате или трябва да поверите, вземете веднага след съставяне на работния план за деня.

Делегирайте според способностите и способностите на вашите служители.

Запомнете – делегирането без мотивация и стимулация е невъзможно! Мотивирайте служителите по време на делегиране.

Делегирайте задача или работа възможно най-пълно, а не в частично изолирани задачи.

Всеки път, когато делегирате, обяснявайте дали говорите за единичен случай или за постоянна делегация.

По-добре е да поверите решаването на еднородни задачи на един и същ служител.

Уверете се, че служителят може и желае да поеме работата.

Пазете се, така да се каже, "за надеждност" да възлагате една и съща работа на двама служители, които не знаят за това.

Прехвърляне на правомощия и компетенции заедно със задачата (до правото на подписване на документи, ако е необходимо).

Инструктирайте служителите възможно най-точно и пълно, когато делегирате. Уверете се, че възложената задача е разбрана правилно. Не забравяйте, че подчинен може да направи само това, което му кажете, а не това, което сте си представяли или имали предвид, когато задавате задачата (законът за „несигурността на отговора“).

При инструктажа е важно не само да се обясни същността на задачата, но и нейното значение и цел.

Ако задачата е сложна и нова, тогава, когато я възлагате, трябва да приложите метода от пет стъпки. Стъпките на този метод имат определено психологическо значение:

подгответе служител (мотивация);

обяснете задачата (подробни инструкции);

покажете как се изпълнява работата (дайте извадка);

поверете на служителя извършването на работа под наблюдение и коригирайте действията му;

прехвърлете цялата работа на служителя, оставяйки само контрол.

Дайте на подчинения възможност за по-нататъшно професионално обучение и дори кариерно израстване, за да изпълнява по-добре възложените му задачи.

Осигурете достъп до всяка необходима информация. Служителите преценяват важността на дадена задача до голяма степен по това колко пълна и навременна информация получават.

Избягвайте да се намесвате в работния процес без основателна причина.

В същото време създайте увереност на подчинения, че в случай на затруднения или проблеми, той винаги може да ви помоли за съвет или подкрепа.

Съгласете се със служителя кога, колко често и под каква форма ще ви докладва как върви случаят.

Контролирайте крайните резултати от възложената задача и незабавно информирайте служителя за резултатите от контрола.

Конструктивно хвалете успехите и критикувайте недостатъците в извършената работа.

Това са критериите (принципите) за успешно делегиране. Тяхното спазване ви позволява да избегнете много проблеми. Но критериите за ефективно делегиране не са толкова лесни за използване в управленската практика. За да улеснят тази задача, експертите предлагат списък с въпроси, отговорите на които ще помогнат на лидера да даде конкретни инструкции на подчинените. Отговорете и на тези въпроси и тогава назначението на служителя ще стане по-квалифицирано.

Какво?Какво по принцип трябва да се направи? Кои частични задачи трябва да се изпълняват отделно? Какъв трябва да бъде крайният резултат? Какви отклонения от него могат да се вземат предвид? Какви трудности трябва да се очакват?

СЗО?Кой е най-подходящият човек за тази задача? Кой трябва да помогне при прилагането му?

Защо?Защо трябва да изпълняваме тази задача или дейност? Каква цел служи? Какво се случва, ако работата не е извършена изцяло или частично?

Как?Как трябва да подходите към задачата? Какви методи и начини за прилагане? На какви нормативни документи (предписания, инструкции) трябва да обърна внимание? Кои органи и служби трябва да бъдат информирани? Какви може да са разходите?

С използването на какво?Какви помощни средства могат и трябва да се използват? Какви документи може да са необходими?

Кога?Кога трябва да започне работата? Кога трябва да бъде завършен? Какви междинни срокове трябва да бъдат спазени? Кога един служител трябва да ме информира за ситуацията? Кога трябва да проверя напредъка на дадена задача?

Грешки при делегиране

В заключение бихме искали да се спрем на анализа на някои типични грешки при делегирането. Познаването им може да ви помогне да развиете свой собствен стил на делегиране и как можете да го подобрите.

Неизпълнение на инструкции. Как подчинения е разбрал инструкцията зависи от това дали ще се справи със задачата си. Инструкция:

показва значимостта, важността и отговорността на възложения казус и по този начин настройва служителя за качествено решение, за сериозно отношение към казуса;

избягва изкушението да припише провала на „Бях лошо инструктиран“.

Фалшива делегация. Това е ситуация, когато се делегират онези задачи, функции и правомощия, които имат подчинените по силата на служебните си задължения. За да предотвратите това да се случи и да не се дискредитирате с действията си, преди да делегирате, се запознайте с служебните задължения на служителите. И ако няма такива, развийте ги. Това е полезно и дори необходимо от много гледни точки. Изненадващо, но вярно: много служители не познават добре (или познават само в общи линии) своите трудови задължения. Едва ли може да се говори сериозно за организацията на труда в такъв екип.

Грешка при избора на делегат. Никой не е имунизиран от тази грешка, но спазването на правилата за делегиране ще намали възможността и последствията от тази грешка до минимум.

Фокусът не е върху бизнеса, а върху личността. Грубостта, невъздържаността, прекомерната емоционалност в такъв деликатен въпрос като делегирането са неприемливи. А хладнокръвие и равноправни отношения с подчинените са необходими.

Делегиране на функции и правомощия на група служители без дефиниране на индивидуална отговорност.

Страх от „отпадане на авторитет“. Ако не знаете нещо, тогава е по-добре да се консултирате със специалист. Що се отнася до служителите, можете честно да им признаете, че не знаете как да разрешите този проблем. Това няма да нанесе силен удар върху доверието ви.

Най-опасната грешка при делегирането е делегирането на обединяващата управленска функция на подчинените. Лидерът е основният координатор на дейността на подчинените.

Така че делегирането не е начин за избягване на отговорност, а форма на разделение на управленския труд, което дава възможност да се повиши неговата ефективност. Делегирането улеснява работата на мениджъра, но не го освобождава от задължението да вземе окончателно решение и именно това задължение прави служителя лидер.

Николай Вересов

Източник: dakozlov.ru

• Лидерство и управление

Ключови думи:

1 -1

Поздравления! Всеки трябва да е чувал за делегиране на правомощия. Всеки знае, че компетентното делегиране ви позволява значително да повишите ефективността на компанията. Десетки книги и стотици обучителни семинари ви учат как да делегирате правилно.

Но по някаква причина досега „делегирането на власт“ в Русия се смята за екзотично и нещо „неясно“ и незадължително.

Днес отново ще говорим за това какво е делегиране на правомощия, с неговите плюсове и минуси, защо е необходимо и какви грешки правят лидерите по-често от другите.

Дори най-ефективният лидер, бизнесмен или глава на семейството не може лично да се справи с всички дела. Всеки от нас има само 24 часа в денонощието. Работното време може да се изразходва за „текучество“ и рутина, или можете да го отделите за важни и значими задачи.

Оттук и логичният извод: голяма част от правомощията могат и трябва (!) да бъдат делегирани на други за изпълнение. Правилното разпределение на задачите между служителите се нарича делегиране. Друго определение за делегиране е прехвърлянето към подчинен на задача, която мениджърът е трябвало да изпълни.

Доказано е, че този, който умее да делегира правилно, постига успех в управленската дейност по-често и по-бързо от другите.

Забележка! Тук не става въпрос за преките задължения на служителите! Делегирането е допълнителни задачи и правомощия (най-често еднократни).

Защо делегиране?

Компетентното делегиране на права и правомощия решава няколко проблема наведнъж.

• Позволява на мениджъра да не губи време за дреболии, а да се съсредоточи върху важни проекти

Лидерът не трябва да си „вира носа“ във всички детайли на своя бизнес. И още повече, той не трябва да се задълбочава в най-малките подробности от работата на всеки служител. Неговата задача е стратегическото развитие на компанията и цялостният контрол. Следователно всички „обороти“ (дори и сложни и нетипични) могат и трябва да бъдат делегирани на някой друг.

• Увеличава общата производителност на работа

В допълнение към непосредствените задължения, всеки служител има "кон" - това, което може да направи по-добре от другите. Всичко може да бъде „кон“: организиране на корпоративни партита, разрешаване на конфликти или електронна кореспонденция с клиенти.

Ако всеки служител изпълнява само „своите“ задачи, екипът ще работи възможно най-ефективно.

• Създава здравословен психологически климат

Експертите по управление на персонала считат делегирането на правомощия за един от инструментите за нематериална мотивация на персонала. Като поверява важни и интересни задачи на подчинените, лидерът ги кара да усетят важността им и да допринесат за общата кауза.

• Тества подчинените за "професионална пригодност"

Резултатите от ефективното делегиране ви позволяват да идентифицирате обещаващи служители. Тяхното повишение и кариерно израстване ще повишат ефективността на компанията в бъдеще.

Как делегирането се различава от поставянето на задачи?

Постановката на проблема е по-тясно понятие. Какво е? Мениджърът поставя задачата на подчинените (като правило в рамките на служебните им задължения) и това е ... това е всичко. Как служителите ще го решат е техен проблем.

Целта на делегирането е да премахнете някои от задачите от себе си и да ги прехвърлите на други. В същото време същността на делегирането е да прехвърли задачата „в нейната цялост“: от поставяне на задачата и брифинг до докладване на резултатите.

Предимства и недостатъци на делегирането

Разбира се, делегирането има своите плюсове и минуси. Но честно казано, отбелязвам, че недостатъците се появяват само при неправилно делегиране.

Ползи от делегирането

• Обучава и развива служители
• Допринася за развитието на предприятието като цяло
• Сформира екип и подбира перспективни служители
• Спестява работното време на мениджъра, което той може да изразходва за решаване на по-важни задачи
• Изостря лидерските умения
• Позволява да увеличите максимално "експертиза" на служителите във всички области
• Мотивира персонала по нематериални начини. Чрез делегирането на правомощия можете да задържите ценни служители, без да ги повишавате
• Повишава лоялността на служителите към ръководството и компанията като цяло
• Предоставя възможност за оценка на способностите и квалификацията на служителите в „полевите” условия
• Увеличава автономията на служителите

Минуси на делегирането

• Не можете да сте 100% сигурни, че процесът на делегиране на правомощия ще доведе до желания резултат. Ако принадлежите към мениджъра на формата „ако искате да направите нещо добре, направете го сами“, ще ви е трудно да „споделите“ с някого

• Обратна ситуация: Страхувате се, че подчинения ще се справи със задачата много по-добре от вас. Служителите усещат това и включват режима на "обратно делегиране", когато задачата под предлог "няма начин без теб" се връща обратно на мениджъра. По този начин подчинените се освобождават от „допълнителна“ работа. И лидерът получава потвърждение за своята незаменимост
• Трябва да се доверите на подчинените си. В крайна сметка, наред с отговорността, те ще получат и правомощия (например достъп до поверителна информация и право да подписват документи)

Цели за делегиране

Делегирането има три цели:

• Повишаване на ефективността на работата в организацията
• Намалете тежестта върху управлението
• Увеличете ангажираността на персонала

Значението на делегирането

Защо делегирането е толкова важно?

Първо, количеството работа, което лидерът може да „усвои“ за един ден, винаги надхвърля неговите възможности. Всеки ден той трябва да прави повече, отколкото може. Делегирането на правомощия ви позволява да „разтоварите“ деня от рутината и да се съсредоточите върху приоритетните задачи.

Второ, всеки опитен изпълнител е в състояние да свърши някаква работа по-добре от лидера. Това е нормално и трябва да се насърчава.

Брайън Трейси казва: „Ако служител може да изпълни 70% от задача, може да му бъде възложена цялата задача.

Видове власт и централизация на управлението

Какво е авторитет? Правото е да се използват ресурсите на компанията за постигане на нейните цели.

Разрешителните са два вида:

• Линеен. Правомощията се прехвърлят по „веригата“ от началника към заместника, от заместника към началника на отдела и надолу към крайния изпълнител.
• Персонал. Извънсистемен апарат, който ви позволява да контролирате, съветвате и влияете върху работата на линейна структура.

В зависимост от вида на властта се разграничават два вида управление.

Централизирана система за управление

В една централизирана система висшето ръководство взема повечето от решенията (дори най-малките и най-рутинните). В такива структури „крачка наляво, стъпка надясно се наказва с разстрел“.

Пример: модул за твърда реч за оператори на кол центрове в някои компании. Записите от разговори с клиенти подлежат на задължително прослушване. При най-малкото отклонение от модела на разговор служителят се глобява.

Децентрализирана система за управление

В децентрализирана система функциите на мениджъра не са толкова строго фиксирани. Те имат основна цел и препоръчани начини за постигането й. Всичко останало е по преценка на изпълнителя.

Вземайки същия пример за кол център, в децентрализирана система на служителите е позволено да общуват с клиента, както пожелаят. Но с приятелски тон, учтиво и без разговорни изрази. Включен е принципът на съвпадение. Основната задача на служителите е качествено обслужване и доволни клиенти. При такъв модел "лъвският" дял от решенията се взема на място от изпълнителя.

Как правилно да делегирате правомощия?

Ето основните правила за делегиране на правомощия:

• Задачата трябва да има конкретен резултат.

Когато делегирате задача на подчинен, незабавно посочете ясно крайния резултат. Едва след достигането му задачата може да се счита за изпълнена. Например: „Подгответе отчет за резултатите на отдела по продажбите като цяло и за всеки служител за 2017 г. (продажби в рубли, брой транзакции и нови клиенти, средна цена на транзакцията, процент на изпълнен план).

• Ние определяме отговорността, времето и нивото на делегиране

Има общо пет нива на делегиране: от „стриктно спазване на инструкциите“ до „пълна свобода на действие“.

• Обсъждане с подчинен

Три правила за делегиране на правомощия при дискусия. Трябва да се уверите, че служителят:

1. Правилно разбра задачата, която му беше възложена
2. Готови да го завършите навреме
3. Съгласете се с предложеното решение на проблема или можете да предложите алтернатива

• Правилно "измерете" степента на авторитет

При делегирането е много важно да се даде на подчинения толкова правомощия, колкото му е необходимо за решаване на конкретна задача. Нито повече, нито по - малко.

Ако "пресолите" - служителят може да злоупотреби със служебното си положение. Ако е "недосолен" - той няма да може ефективно да реши проблема. Това е особено вярно, когато подчинен има нужда от достъп до чувствителна информация.

• Служителите на по-ниско ниво знаят подробностите по-добре

Директните изпълнители винаги познават по-добре тънкостите и детайлите на конкретен процес. Ето защо е по-добре да им поверите „тесни“ задачи.

Пример за делегиране. Вие сте собственик на малко кафене. Решихме да разширим продуктовата гама и да повишим конкурентоспособността на магазина. Най-точната и актуална информация относно заявките на клиентите ще ви бъде предоставена от ... бариста на място. В крайна сметка всеки ден той слуша техните оплаквания и желания.
Между другото, този принцип на делегиране се нарушава непрекъснато. Шефът дава задачата на заместника, той я „футболира“ на своя помощник и така до безкрай. Типичен пример е армията или каквато и да е държавна служба, където всяка задача "слиза" по веригата отгоре надолу.

• Публичност на делегирането

Всеки трябва да знае, че сте помолили някого да събира статистически данни за резултатите от търговския отдел. Откритостта ще премахне недоразуменията и ще повиши ефективността на делегирането.

• Делегирайте не само "боклук"

Не можете постоянно да делегирате неприятна или „мръсна“ работа на други. Доказано е, че този подход значително намалява ефективността на екипа като цяло. От време на време си струва да поверявате на подчинените „добри“ задачи: креативни, интересни и смислени.

• "Правилната" мотивация

Не е достатъчно служителите постоянно да „зареждат“ все повече и повече нови задачи. Те трябва да бъдат мотивирани! „Правилната” мотивация повишава както тяхната лоялност, така и тяхното представяне.

Нива и видове делегиране на правомощия

„Дълбочината“ и етапите на делегиране пряко зависят от степента на зрялост на служителя.

• Ниско ниво на зрялост. Това включва неопитни служители и несигурни хора. Трябва да им делегирате правомощия с ясни инструкции и редовно наблюдение.
• Средно ниво на зрялост. Служителят не може, но иска да работи добре (просто му липсват необходимите умения и способности). Тук също е важно да дадете конкретни инструкции. И не забравяйте да предоставите обратна връзка и да поддържате ентусиазъм.
• Умерено високо ниво. Служителят е доста способен да изпълни задачата. Но по някаква причина не иска да работи ефективно. На това ниво е важно да се разбере причината.

За да разрешите подобен проблем, почти винаги помага един от следните методи:

• Осигурете свобода в избора на инструменти за решаване на проблема
• Делегирайте интересни и смислени правомощия
• Включете служителите във вземането на решения

• Високо ниво на зрялост. Служителят може и желае да работи. Тук всичко е ясно. Може безопасно да му се делегират тези правомощия, с които може да се справи.

Основните грешки при прехвърлянето на правомощия

Златното правило за делегиране: „Трябва да делегирате задача не на някой, който иска, а на някой, който може да я реши.

Типични грешки на мениджъра:

1. Разчитайте на факта, че подчинените могат да четат мислите ви. Това, за съжаление, не се дава на никого. Затова, когато поверявате задача на някого, формулирайте я възможно най-ясно и конкретно.
2. Подценявайте времето, което ще отнеме на изпълнителя, за да вземе решение. Много треньори препоръчват винаги да оставяте няколко дни "в резерв" (за форсмажорни обстоятелства, корекции и усъвършенстване). Кажете, ако отчетът е необходим до 20 март, обявете го на изпълнителя на 15 март.
3. Контролирайте всяка стъпка. Това е грешката на повечето лидери. Защо е невъзможно постоянно да се „стои над душата“ на служител? Първо, не е практично. Всъщност в този случай ще отделите толкова време за контрол, колкото и за задачата. Второ, строгият контрол напълно обезкуражава подчинените от желанието да работят ефективно.
4. Не изразявайте "дълбочината" на неговата отговорност пред изпълнителя. Такава грешка унищожава целия ефект от делегирането, ако задачата е дадена на група. Служителите доброволно прехвърлят отговорността един към друг.
5. Делегирайте на подчинен собствените му служебни отговорности. Колкото и да е странно, но много служители (както и техните лидери) нямат никаква представа за това какво обикновено включват!

Какво може да се делегира?

Проучванията показват, че до 80% от задачите на мениджъра могат да бъдат делегирани. накратко:

• Рутинна работа
• Специализирана дейност (в която подчиненият се счита за експерт)
• Подготвителна работа (например предварителен анализ на конкуренти, подготовка на проекта)
• Частни въпроси (еднократно)

Какво не може да бъде делегирано?

Има изключения от всяко правило. Какво не трябва да се делегира на подчинените, а винаги да се прави сам?

• Наемане и уволнение на служители

В малка компания всички кадрови въпроси трябва да се решават изключително от ръководителя. В голям – съответния отдел и никой друг.

• Стратегическо планиране

Разбира се, лидерът трябва да се интересува от мнението на своите служители и да използва най-успешните мисли / идеи / коментари в полза на компанията. Само собственикът на бизнеса обаче може да определи стратегическите насоки за развитие на компанията.

• Сериозни задачи с високо ниво на риск

От време на време трябва да решавате проблеми, които могат да окажат сериозно влияние върху резултатите или перспективите на компанията. Също така е по-добре да ги направите сами.

• Благодарност от компанията

Ако някой служител (или отдел) заслужава благодарност от името на компанията, това трябва да се извърши лично и „със свидетели“.

Тайните на делегирането

1. Опитайте се да делегирате задачата като цяло, а не на части. Всеки служител (на която и да е длъжност) трябва да има поне една „предна работа“, за която носи пълна отговорност.
2. Насърчавайте дискусията. Ако подчинен може да комуникира директно с ръководството и да предлага своите идеи, това значително увеличава възвръщаемостта на работата му.
3. Не дърпайте служителя напразно. Ако сте му делегирали задача, изчакайте определения краен срок. Постоянните корекции, промени и проверки намаляват ефективността на работата.

Книги за делегирането

• Сергей Потапов „Как да делегираме правомощия. 50 урока за стикери»
• Мария Урбан „Успех чрез пълномощник. Ефективно делегиране на правомощия»
• Брайън Трейси "Делегиране и управление"
• Джули-Ан Амос "Делегация"

P.S. Интересен факт. В Евросеть имаше такова правило. Веднага след като началникът на отдела започна редовно да закъснява на работа, той беше помолен да прегледа натовареността в отдела и да го преразпредели между подчинените си. Ако това не помогна, към него беше „прикрепен“ асистент. Волю-неволю лидерът трябваше да делегира правомощията си.

За да бъде делегирането на правомощия максимално ефективно и да доведе до решаване на поставените задачи, мениджърът трябва да се ръководи от следните правила.

1. Делегирането на правомощия трябва бъдете целенасочени.

В допълнение към факта, че „картината“ на изображението на резултата на мениджъра на задачите и „картината“ на служителя-изпълнител трябва да бъдат идентични, мениджърът трябва ясно да разбере „вторичните“ ефекти или целите на тази стъпка:

• освобождава време за решаване на по-важни задачи, които изискват неговото (управителя) участие;
• да диагностицира служител, да провери неговата компетентност, способности в определена област;
• развиване на служител в професионален и личен план;
• изготвя резерв за управление на персонала;
• получите други ефекти.

2. Делегирането на правомощия трябва извършени предварително.

Решението какво и на кого да повери мениджърът трябва да вземе веднага след появата на конкретна задача, работен план на хартия или в главата си. В нашата домашна управленска култура се случи така, че повечето от задачите, които мениджърът поставя на служителя, имат краен срок „вчера“. Разбира се, съвременните бизнес реалности са такива, че мениджърът трябва бързо да реагира на възникваща ситуация, да вземе решение и да постави подходящи задачи, които служителите да изпълняват. Разбира се, в някои случаи, за да се поддържа необходимия „работен тон“ сред служителите, е възможно и дори необходимо да се създаде среда на временен натиск във времето, т. нар. „дискомфорт в комфорта“. Но такава „обезпокояваща“, „зареждаща“ ситуация не трябва да е норма на организационния живот.

Резултатът от постоянното „потрепване“ на служителите от лидера може да бъде:

• напускането на някои служители от организацията;
• скрит или открит саботаж на подчинени, пренебрегването им на заповеди на ръководителя;
• стресове, конфликти и други негативни организационни реалности, които ще отнемат много време и други ресурси от мениджъра.

3. Делегирането на правомощия се извършва, в съответствие със способностите и възможностите на подчинените.

Всеки служител (включително мениджъра) има своя собствена делта (обхват) от изпълнявани от него задачи – от неефективни до високоефективни. Долният край на този диапазон започва с лесни задачи. По правило това са текущи задачи от техническо естество, които отвличат вниманието на ръководителя (високо квалифициран специалист) от изпълнението на по-важни и сложни задачи. Горна граница – задачите са съдържателни, изискващи голямо количество време, лични и интелектуални ресурси за изпълнението им. Между тези две крайни граници се крие набор от задачи, които наистина изискват включването и активността на самия лидер. В същото време задачите, които мениджър или висококвалифициран специалист решава бързо, представляват известна трудност за изпълнение на обикновените служители. Освен това степента на тази сложност е различна за всеки служител. Мениджърът може да повери изпълнението на задача на конкретен служител, знаейки със сигурност, че може да го направи, че определено ще го изпълни, тъй като многократно е решавал задачи с подобна и по-висока степен на сложност. Но няма да има голяма полза от такова решение нито за този служител, нито за мениджъра, нито за цялото структурно звено в дългосрочен план.

Идеалният вариант е, когато мениджърът постави задачата на служителя с влизане в "зоната на неговото близко развитие", тоест на ниво, малко по-високо от неговите действителни (текущи) възможности и способности. Предполага се, че служителят трябва да положи определени интелектуални, волеви, физически, комуникативни и други усилия, за да изпълни задачата. Тоест „надминете себе си“. Без определено ниво на напрежение развитието, качествената промяна и израстването на служителя са невъзможни. За да разпредели задачите между служителите, в съответствие с техните възможности и способности, мениджърът трябва да познава текущите възможности и способности на своите подчинени и да бъде твърдо фокусиран върху тяхното професионално израстване и качественото развитие на цялото звено.

Що се отнася до задачите с интензивно съдържание, които изискват голям обем времеви ресурси за тяхното изпълнение, също така е препоръчително мениджърът да ги делегира на служители, евентуално под формата на работа по проекти, като включва няколко души за изпълнението й.

4. При делегиране на правомощия на служители се вземат предвид тяхната мотивация и нужда от професионално развитие.

Мениджърът трябва да се увери, че този служител може и иска да поеме това, което му се предлага. За да разбере какво точно в потребностно-мотивационната структура е важно за техните служители в настоящия момент и в краткосрочен план, мениджърът трябва непрекъснато да общува с тях, да се интересува от техните професионални и лични планове. Въз основа на интересите, мотивите, потребностите на служителите, мениджърът разпределя задачите в своето структурно звено по такъв начин, че да допринася в максимална степен за реализирането на техните професионални стремежи и кариерни планове.

5. За да прехвърлите задача, задача или работа трябва да бъде, по възможност в цялост, а не под формата на частичен и изолиран за изпълнителя на задачата.

Когато делегира правомощия на служител, мениджърът трябва да му предаде не само КАКВО трябва да се направи, но и ЗАЩО трябва да се направи, какъв принос ще има изпълнението на задачата за работата на цялата система (организация, структурна мерна единица). Ако правомощията, делегирани на служителя, са от многостепенно, многоаспектно естество, мениджърът, като му поставя задача за решаване на първия етап, трябва да го информира по целия въпрос, за да не бъде изненадан от следващите етапи на работа.

Този, който делегира правомощия, без да знае подробностите по делото, което поверява на други, рискува да бъде ненужен.
американски мениджър Г. Дженин (1910–1997)

6. Служителят трябва да обясни дали делегирането на конкретни правомощия е отделен случай или е продължителна (продължителна) процедура.

С течение на времето задачата, делегирана на служител за изпълнение, може да влезе в списъка на неговите функционални задължения. Ако мениджърът има такава дългосрочна цел, той трябва да разбере колко успешно този подчинен може да се справи с тази задача. Предоставяйки му съдействие и подкрепа при първоначалното изпълнение на задачата, анализирайки положителните страни и недостатъците в работата на подчинения, мениджърът постига необходимото ниво на качество и може да приведе изпълнението на тази задача във функционалността (задълженията) на подчинения.

7. Желателно е хомогенните случаи да се прехвърлят на един и същ служител.

Тази разпоредба е свързана с подготовката на служителя да получи тази задача във функционалните си задължения. Мениджърът обаче трябва да помни да създаде стабилността на своето структурно звено чрез взаимозаменяемостта на служителите. Следователно, ръководен от интересите на обучението на конкретен служител, лидерът не трябва да губи от поглед другите си подчинени.

8. Не трябва, за да се избегнат недоразумения и възникване на конфликтна ситуация, да се поверява една и съща работа на двама служители за надеждност.

За всеки конкретен случай трябва да отговаря едно лице - организаторът на това дело, но много мениджъри не му дават такива правомощия по редица причини. Основното е, че мениджърите се страхуват да делегират изцяло правата на един от подчинените си.

Ако повече от един човек е отговорен за грешката, никой не е виновен.
"Законите на Мърфи"

Когато задачата, възложена от мениджъра на двама различни служители, е интересна, висок статус, между тях може да започне борба както за ресурси за нейното изпълнение, така и за внимание от страна на мениджъра. Ако задачата е непривлекателна, твърде рутинна, изискваща значителни усилия на служителите, тогава най-вероятно тя изобщо няма да бъде решена.