Прогнозиране на нуждите от персонал. Методи за прогнозиране на нуждите от персонал Прогнозиране на нуждите от персонал

Нека разгледаме по-отблизо планирането на нуждите от персонал.

Политиката за персонала на организацията е неразделна част от системата за управление и производство на предприятието. Той се фокусира върху резултата от установените цели и крайни цели. В него се формират основните основи, методи, форми и средства за въздействие върху интересите, действията и работата на служителите за по-добро използване на техния интелект, творчески и физически способности във всяко отделно предприятие.

Планирането на персонала в предприятието играе важна роля.Определянето на нуждите от персонал е основен приоритет. Планирането е цяла система от важни процедури, извършвани с конкретна цел - да има работници с необходимата квалификация за извършване на определена работа на определено място и в определено време.

Задачи за планиране

Основни задачи на планирането:

• осигуряване на организацията с персонал навреме с минимални разходи;
• създаване на продуктивна работа по набиране и обучение на персонал;
• повишаване на производителността и качеството на работа.

Планирането на набирането на персонал трябва да се извършва на всеки етап от планирането на компанията.

Първо, необходимостта от персонал се определя от дългосрочните планове на предприятието и едва след това ситуацията с персонала влияе върху развитието на плановете на организацията.

Видове и фактори на планиране на персонала

Какви видове планиране на персонала съществуват?

1. Стратегически. Това е дългосрочно планиране. Предназначен е за дълго време (от 3 до 10 години). Стратегическото планиране на персонала се основава на дългосрочната стратегия на компанията, като се отчита влиянието на външни и вътрешни фактори.
2. тактически. Предназначен за по-кратък период (1-3 години). Предвижда се идентифициране на проблеми, които пречат на изпълнението на стратегията за управление на служителите и организиране на мерки за решаване на този проблем. Такова планиране поставя точни цели и включва определени дейности, с помощта на които целта може да бъде постигната.
3. Оперативен. Планиране за месец, тримесечие (до година). Насочени към изпълнението на някои оперативни цели (набиране на служители, обучение, помощ при адаптиране и сертифициране).

Планирането и прогнозирането на нуждите от персонал също взема предвид фактори като:

1. Лист с изявление.
2. Кадрова политика.
3. HR стратегия на компанията.
4. Текучеството на персонала.
5. Размер на заплатата.

Принципи на планиране

Принципите на планирането на персонала са това, на което се основава планирането на персонала.

Нека разгледаме няколко принципа:

• участие на служителите на предприятието;
• приемственост, т.к планирането е непрекъснат процес с повтарящи се цикли;
• гъвкавост (маневреност), т.е. извършване на корекции поради променящи се обстоятелства;
• координиране на планове за взаимосвързаност и единство на организацията като цяло;
• рентабилност - минимални разходи при максимален ефект;
• създаване на удобни условия за изпълнение на плана.

Всички тези принципи са универсални и подходящи за различни нива на управление.

Анализ на потребностите от персонал

Във всяка компания се извършва анализ на кадровото осигуряване на предприятието. Реалният брой служители от определена категория и професия се сравнява с планирания. Важно е да се анализира качественият състав на служителите според техните нива на квалификация.

Обемът на производството му, както и срокът за завършване на работата, зависят от това колко добре е осигурено предприятието с персонал.

Нуждата от допълнителен персонал възниква в почти всяка организация. Оценката на потребностите от персонал има качествен и количествен характер и поради това се разделя на 2 вида. Нека ги разгледаме по-подробно:

1. Нужда от качествен персонал. Това е потребност, която отчита категорията, професията, специалността и нивото на изискванията към служителите.
2. Количествени изисквания към персонала. Това е необходимост от определен брой служители за компанията и нейните поделения.

Определянето на количествената нужда от персонал се извършва чрез сравняване на прогнозния брой служители и действителното предлагане през текущия период.

Какви методи за планиране на персонала съществуват?

При определяне на персонала на една организация трябва да се използват различни методи. Има голямо разнообразие от тях: както прости, така и много сложни. Когато избирате методи за планиране на персонала, трябва да разчитате на количеството необходими финансови, информационни и други ресурси, спецификата на дейността на предприятието, както и нивото на квалификация на служителите, които извършват планирането.

Методи за прогнозиране:

1. Метод на трудоемкостта. Съставя се списък с действия и задачи за служителите и времето за изпълнение се записва и след това се осреднява. Смята се, че този анализ помага да се получат стандарти за разходите за труд и да се изчисли броят на служителите, необходими за изпълнение на определени задачи. Резултатът от този метод е полезността и значимостта на извършените операции.
2. Метод на изчисление, базиран на стандарти за обслужване. Подобно на предишния метод. Това улеснява идентифицирането на нуждите от персонал. Необходимо е да се вземе предвид скоростта на производство и обемът на планираното производство. Например в сладкарски цех, където се произвеждат торти, работят сладкари. Необходимо е да се изчисли необходимия среден брой служители. Като вземем предвид обема на производството (3000 торти на месец, времето за готвене на 1 парче е 3 часа) и 8-часов работен ден с 5-дневна работна седмица, можем да изчислим броя на сладкарите, необходими в сладкарски цех: (3 часа * 3000 торти)/(8 часа * 22 дни) = 51 сладкар. Първите 2 метода са полезни за изчисления в производството и услугите.
3. Метод на експертните оценки. Този метод разчита на мнението на експерти (обикновено ръководители на организации), тяхната интуиция и опит.
4. Метод на екстраполация. Състои се в изместване на текущото състояние на компанията към планирания период, като се вземат предвид спецификите на пазара и промените във финансовото състояние. Подходящ за кратък период от време и във финансово стабилни компании. Например, организация, която продава хранителни продукти, има 6 търговски агента, обемът на продажбите е 6000 долара. За следващата година организацията планира обем от 8000 долара. От това следва, че организацията ще има нужда от 8 агента, т.к 1 агент отговаря за обем на продажбите от $1000.
5. Делфи метод. Кадрови работници и експерти обменят писмено мнения. След това се създава анкета за голям брой независими експерти, след което резултатите от нея се анализират от служители по човешки ресурси, които вземат окончателното решение.
6. Групова оценка. Техниката за използване на този метод е да се съберат групи, в които се идентифицират проблеми и задачи и съвместно се избират методи за решаване.
7. Компютърен модел на планиране. Използването на такъв модел дава възможност за комбиниране на различни методи за прогнозиране, което повишава тяхната точност.

Необходимо е да се вземе предвид текучеството на персонала при планирането на нуждите от персонал. За да разберете коефициента на текучество, е необходимо да вземете предвид всички характерни черти на предприятието, броя на хората, които не са преминали сертифициране, също са се пенсионирали или са в отпуск по майчинство и сезонността. Статистиката показва, че общият процент на текучество в производствения сектор е средно 10%, а в хотелиерския сектор тази цифра може да бъде около 80%, което е норма за този бизнес.

Компаниите търсят източници и начини за покриване на нуждите от персонал въз основа на планираните нужди. Много често организациите предприемат проактивен подход.

И така, какви са пасивните и активните начини за покриване на нуждите от персонал?

Активен:

• набиране на работници в университети, техникуми и др.;
• подаване на заявки за свободни работни места в трудовата борса;
• използването на услугите на консултанти, които професионално набират служители и специални посреднически фирми за набиране на персонал;
• набиране на нови служители.

Пасивен:

• съобщение за свободна работа в медиите;
• поставяне на местни реклами.

Планирането на нуждите от персонал е една от най-важните области на планирането на персонала, която ви позволява да установите качествения и количествения състав на персонала за даден период от време.

Както се вижда от дефиницията, необходимо е да се прави разлика между качествени и количествени потребности от персонал. Тези видове нужди в практиката на планиране на населението се изчисляват в единство и взаимосвързаност.

Планирането на нуждите от персонал включва следните стъпки:

Обобщен анализ на различни видове организационни планове, които оказват влияние върху персонала (например планове за производство и продажби, инвестиционни планове и др.);

Анализ на статистики за персонала, включително информация за тяхната бизнес оценка и повишение;

Определяне на действителното състояние по количество и качество на персонала за планирания период;

Изчисляване на качествени и количествени потребности от персонал за същия планиран период;

Сравнение на данните, получени на двата предишни етапа на планиране;

Планиране на мерки за покриване на нуждите от персонал.

Качествена потребност, т.е. необходимостта от категории, професии, специалности, ниво на квалификационни изисквания към персонала се изчислява въз основа на общата организационна структура, както и организационните структури на отделите; професионално и квалификационно разделяне на труда, отразен в производствено-технологичната документация, в работния процес; изисквания към длъжностите и работните места, посочени в длъжностни характеристики или длъжностни характеристики; таблицата с персонала на организацията и нейните подразделения, където се записва съставът на длъжностите; документация, регламентираща различни организационни и управленски процеси, изтъкваща изискванията към професионално-квалификационния състав на изпълнителите.

Изчисляване на потребностите от качество по професии, специалности и др. придружено от едновременно изчисляване на числеността на персонала за всеки критерий за необходимост от качество. Общата потребност от персонал се определя чрез сумиране на количествените потребности по индивидуални качествени критерии.

Количествената потребност от персонал се планира, като се определя прогнозната му численост и се съпоставя с реалната наличност за определен планов период. Има няколко основни метода за изчисляване на количествените изисквания за персонал.

Метод, основан на използването на данни за времето на трудовия процес. Данните за времето на процеса позволяват да се изчисли броят на производствения персонал, който пряко зависи от трудоемкостта на продукта. За изчисления трябва да използвате следната типична зависимост:

където n е броят на артикулите в производствената програма; Ni е броят на продуктите от i-тия артикул; Ti е времето за изпълнение на процеса (част от процеса) за производство на продукта от i-тото изделие; Kv - коефициентът на изпълнение на стандартите за време (в чуждестранна литература - нивото на производителност, нивото на използване на времето) се изчислява, както следва:

Броят на работните места може да се определи диференцирано по професионални видове работа, по квалификационна сложност на работата, с подходящо разпределение на първоначалните данни за времето на производство на продукта. Пример за изчисляване на броя на производствения персонал по разглеждания метод е показан в таблица. 5.7.

Фондът полезно време на един служител (Tpol) и коефициентът за превръщане на присъствието във ведомост се определят от баланса на работното време на един служител.

Структурата на баланса е показана в табл. 5.8.

Като разновидност на разглеждания метод може да се представи подход за определяне на броя на управленския персонал по формулата на Розенкранц, която най-общо има следния вид:

(5.2)

Изчисляване на числеността на персонала въз основа на данни за трудоемкостта на работния процес

където H е броят на ръководния персонал на определена професия, специалност, отдел и др.; n е броят на функциите, които определят натоварването на тази категория специалисти; mi е средният брой определени действия (разплащания, обработка на поръчки, преговори и т.н.) в рамките на i-тата функция за определен период от време (например,

Таблица 5.8. Структура на баланса на работното време на един служител

след година); ti е времето, необходимо за изпълнение на единица t в рамките на i-тата функция; T - работното време на специалист в съответствие с трудовия договор за съответния период от време, приет в изчисленията; Кнрв - коефициент на необходимо времеразпределение; Kфрв - коефициент на действително разпределение на времето; tp - време за различни функции, които не могат да бъдат взети предвид в предварителните (планирани) изчисления.

Необходимият коефициент на разпределение на времето (Knrv) се изчислява, както следва:

Knrv = Kdr * Ko * Kp, (5.3)

където Kdr е коефициент, който отчита разходите за допълнителни функции, които не са взети предвид предварително във времето, необходимо за определен процес (?m t); като правило е в рамките на 1.2 Коефициентът на действително разпределение на времето (Kfrv) се определя от съотношението на общото работно време на всеки отдел към времето, изчислено като

Трябва да се отбележи, че по принцип формулата на Розен Кранц служи за проверка на съответствието на действителния брой (например на единица) с необходимата, която се определя от натоварването на тази единица.

За да използвате формулата на Розенкранц при изчисленията за планиране, тя трябва да получи следната форма:

(5.4)

тъй като стойностите на tp и Kfrp в този случай са неизвестни.

Пример за изчисляване на броя на управленския персонал по формулата на Розенкранц е даден по-долу въз основа на първоначалните данни, посочени в таблицата. 5.9.

Общото време за изпълнение на управленските функции се определя като

(500 1) + (3000 0,5) + (300 3) = 2900

Необходим фактор за разпределение на времето:

Knrv = 1,3 1,12 1,1 = 1,6

Коефициент на действително разпределение на времето:

Изчисляването на необходимия брой единици се извършва по формулата на Розенкранц, както следва:

Както е посочено в изходните данни (Таблица 5.9), действителният брой на звената е 30 души. По този начин изчисляването на необходимия брой показа някакъв излишък (? 1 човек) от действителния брой служители.

Метод на изчисление, базиран на стандарти за обслужване. Този метод се използва, ако броят на персонала зависи от броя на обслужваните единици, устройства и други обекти.

Броят на работниците или служителите според стандартите за обслужване се изчислява по следната формула:

От своя страна стандартите за обслужване се определят по формулата

(5.6)

където n е броят на видовете работи за поддръжка на съоръжението; tеdi е времето, необходимо за изпълнение на единица обем на i-тия вид работа; npi - брой единици обем на i-тия вид работа; Tpol - полезното време на служителя на ден (смяна); Td - времето, необходимо на служителя за изпълнение на допълнителни функции, които не са включени в ted.

Изчисляването на броя на персонала, използващ стандартите за обслужване, се извършва съгласно първоначалните данни, посочени в табл. 5.10.

Таблица 5.10. Изходни данни за изчисляване на числеността на персонала за обслужване на комплекс от агрегати

Първата стъпка е да се определи стандартът на услугата:

Следователно броят на персонала:

Метод на изчисление, базиран на работни места и стандарти за персонал.

Този метод трябва да се разглежда като специален случай на използване на метода на стандартите за обслужване, тъй като както необходимият брой работници според броя на работните места, така и стандартите за брой се установяват въз основа на стандартите за обслужване.

Броят на служителите по работни места се определя по формулата

Стандартите за брой се определят, както следва:

(5.8)

Коефициентът, използван при изчисленията за всички методи за определяне на числеността на персонала, е коефициентът на преобразуване от присъствието към броя на заплатите, което позволява да се вземе предвид вероятното отсъствие на персонал от работното място през планиран период от време поради заболяване; редовен или допълнителен отпуск; учебен отпуск; други основателни причини.

Посоченият коефициент на преобразуване може да се определи въз основа на баланса на работното време на един служител за планирания календарен период от време чрез съотношението на общия брой календарни работни дни към броя на действителните работни дни.

Някои статистически методи могат да се използват и за изчисляване на броя на служителите. Условно се разделят на две основни групи: стохастични методи; методи за експертни оценки.

Стохастичните методи за изчисление се основават на анализа на връзката между изискванията за персонал и други променливи

количества (например производствен обем). В този случай се вземат предвид данни за предходен период и се предполага, че потребността в бъдеще ще се развива по подобна зависимост. По правило за изчисления се използват фактори, които не изискват сложни математически операции, но дават доста приемливи резултати.

Най-често използваните стохастични методи са: изчисляване на числени характеристики; регресионен анализ; корелационен анализ.

Изчисляването на числените характеристики се използва като правило в случаите, когато нуждата от персонал е до голяма степен свързана с някакъв фактор и тази връзка е доста стабилна. Например, при изчисляване на броя на ремонтния персонал се използват следните данни: производствени обеми за изминалата година; трудоемкост на ремонтите през този период. На тяхна база се изчислява показател за трудоемкостта на ремонтите на единица продукция, въз основа на който се определя обемът на ремонтните работи за плановия период. По-нататъшната процедура за изчисление се извършва съгласно схемата на метода въз основа на данни за времето на работния процес.

Регресионният анализ включва установяване на линейна връзка между числеността на персонала и факторите, които го влияят.

Общата формула е следната:

Tp = a + b * x, (5.9)

където Tr е трудоемкостта на работата; a е постоянна стойност; b - коефициент на регресия; x - фактор на влияние.

Трябва да се отбележи, че математическият апарат на регресионния анализ е разгледан подробно в учебната и научна литература по статистика, поради което не е представен в този учебник.

Корелационният анализ установява тясната връзка между няколко параметъра. Това може да бъде зависимост, която определя степента на влияние на всеки параметър (например обем на производство или услуги) директно върху броя на персонала. В противен случай може да има зависимост, която определя тясната връзка на един или повече параметри с други параметри, чието значително влияние върху числеността на персонала е установено.

Тясността на връзката между параметрите се изразява с коефициента на корелация. Колкото по-висок е коефициентът на корелация, толкова по-силна е връзката. За изчисляване на коефициента на корелация се използва следната връзка:

(5.10)

където mj, рj са стойностите на параметрите (между които се установява близостта на връзката) по i-тото измерение; msr, psr - средни аритметични стойности на съответните параметри; n е броят на измерванията на параметрите m и p (например броят на календарните периоди от време, през които се вземат предвид стойностите на параметрите).

Математическият апарат на корелационния анализ (както и на регресионния анализ) е подробно разработен в учебната и научна литература по статистика.

Прилагането на методи за експертна оценка се осъществява с помощта на опита на специалисти и ръководители. Тези методи се разделят на проста и разширена оценка, включваща както единични, така и множество експертни оценки.

При проста оценка необходимостта от персонал се преценява от ръководителя на съответната служба. Методът не изисква значителни разходи, но недостатъкът му е, че тази оценка е доста субективна. Разширената експертиза се извършва от група компетентни работници (експерти).

Горните методи ни позволяват да определим общото изискване за персонал. Но по-важна величина за планирането на персонала е действителната нужда от персонал. Изчисляването на действителните нужди взема предвид необходимостта от покриване на планирани или непланирани напускания на персонала, както и планирания им прием. Като планиран прием трябва да се счита завръщането на служители след обучение, военна служба, дълъг отпуск и др.

Планираните напускания на персонала включват съкращения на персонала поради реорганизация на производството или услугите, реорганизация на организационната структура; изпращане на служители на обучение, стаж и др.; наборна служба в армията; пенсиониране.

В тези случаи напускането на персонала може да се предвиди с различна точност и да се вземат мерки предварително за наемане или преназначаване на работници.

Основна трудност при планирането е напускането на персонал по непланирани причини. Те включват доброволно уволнение; уволнение по инициатива на администрацията; продължително заболяване на служител; допълнителни празници; непланирана наборна служба в армията; непланирано пенсиониране и др.

В тези случаи планирането на пенсионирането на персонала може да се извърши въз основа на статистически данни за служителите, освободени по посочените причини през последните 3-5 години.

Прогнозирането на нуждата от персонал се основава на анализа на прогнозите за търсенето и предлагането, за да се определи бъдещият недостиг или излишък на човешки ресурси. Основната задача на прогнозирането е да се установи влиянието на тенденциите в развитието на пазара върху промените в потребностите от персонал. Решаването на този проблем позволява на организацията да взема и прилага предварително решения, които са предназначени за бъдещето (например за подбор или обучение на персонал, фокусиран върху промяна на продуктите или услугите на организацията).

В теорията на прогнозирането са разработени различни методи, които могат да бъдат приложени и за прогнозиране на нуждите от персонал. Тези методи включват: изграждане на прогнозно дърво на целите за развитие на организацията, чието ниво на цели включва решаване на проблеми с персонала; екстраполация, която се състои в установяване на устойчиви зависимости (пропорции) между различни параметри, които влияят на нуждата от персонал, и пренасяне на тези зависимости в бъдещ период; експертни оценки; факторен анализ с използване на елементи на корелационен и регресионен анализ.

Прогнозирането на нуждата от персонал трябва да се извършва в тясна връзка със службите, които пряко се занимават с проблемите на прогнозирането на развитието на организацията. Такива услуги включват отдели за планиране, маркетинг, разработване на системи за управление и др.

При определяне на потребностите от персонал във всеки конкретен случай е препоръчително да се включат ръководителите на съответните отдели.

Основната задача на планирането за привличане на персонал е да задоволи бъдещата нужда от служители чрез вътрешни и външни източници.

Планирането за освобождаване на служители е от съществено значение в процеса на планиране на работната сила. Позволява ни да избегнем прехвърлянето на квалифицирани кадри на външния пазар на труда и създаването на социални затруднения за тях.

Тази област на дейност не получи почти никакво развитие в местните организации доскоро. Поради важността на такова събитие като напускане на организация, основната задача на службата за персонал при работа с напускащи служители е да смекчи прехода към различна производствена, социална и лична ситуация, доколкото е възможно.

Планирането на използването на персонала се осъществява чрез разработване на план за попълване на щатни длъжности. Наред с отчитането на квалификационните характеристики, при определяне на място на работа е необходимо да се вземе предвид психическото и физическото натоварване на дадено лице и възможностите на кандидата в тази област. Планирането на обучението на персонала обхваща дейности за вътрешноорганизационно, извънорганизационно обучение и самоподготовка, позволяващи използване на собствените производствени ресурси на служителите без търсене на нови висококвалифицирани кадри на външния пазар на труда. Подобно планиране създава условия за мобилност и мотивация на служителите.

Практиките за планиране на бизнес кариера трябва да включват балансиране на личните кариерни очаквания на служителите с наличните възможности в рамките на организацията. Съвременното ниво на управление на персонала изисква планиране на кариерата на всеки ръководен служител.

Разходите за персонал са основата за разработване на производствени и социални показатели на организацията. Когато планирате разходите за персонал, трябва да имате предвид следните позиции на разходите:

• основна и допълнителна работна заплата; осигурителни вноски;
• разходи за командировки и служебни пътувания;
• разходи за обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на персонала;
• разходи, свързани с допълнителни плащания за обществено хранене, жилищни и културни услуги, здравеопазване и отдих, предоставяне на детски заведения, закупуване на специално облекло.

Освен това трябва да се планират разходи за защита на труда и околната среда, за създаване на по-благоприятни условия на труд и здравословен психологически климат в екипа.

Формирането на трудови ресурси в съответствие с кадровата политика на организацията е сложна и многоетапна функция на управлението на персонала. Извършва се планово и включва оценка на персонала на институцията, идентифициране на нуждите от персонал по отношение на количествени и качествени характеристики и разработване на конкретни мерки за създаване на оптимален персонал.

Процесът на анализ идентифицира недостиг на персонал за свободни позиции, необходимост от въвеждане на допълнителни позиции, осъществимост на премествания и идентифициране на специализации на служители, от които организацията не се нуждае.

Взети са предвид следните фактори:

• цели и задачи на организацията, стратегия за развитие и насоки на дейност;
• броя на произведените стоки и услуги за единица време; организационна структура;
• мащаба и възможностите за технологизиране на определени трудови процеси;
• индивидуални показатели за ефективност и възможности за нейното стимулиране;
• обем и структура на работното време на организацията.

Планирането на човешките ресурси е интегрален процес,

свързани с проучване на пазара на труда, сертифициране на работници и работни места, професионална и социална адаптация, подобряване на методите за стимулиране на труда, повишаване на квалификацията и формиране на корпоративно съзнание. В същото време това е независима област на работа, която има свои собствени цели, методи и форми на работа.

При планиране на нуждите от персонал се определят конкретни параметри и се изготвят съответните документи.

Записва се необходимостта от подмяна на персонала по години във връзка с пенсиониране и уволнение, възможността за намаляване на броя на персонала поради рационализация, намаляване на производствените обеми, финансови ограничения, необходимостта от разширяване на персонала във връзка с разширяването на производството, диверсификация, развитие на търговски дейности и др. d.

За определяне на количествения състав на персонала се използват различни методи - от прост метод за сравнение до по-сложни компютърни модели.

Основни методи за прогнозиране на потребностите от персонал:

1. Иконометричен метод , чрез които изискванията за персонал се извеждат от очакваните нива на крайно търсене на стоки и услуги за определена година в бъдещето.

2. Екстраполация - най-простият метод, който често се използва. Същността му се състои в пренасянето на минали тенденции, промени в размера на общата работна сила и нейната структура към бъдещето.

Например, ако миналата година обемът на продажбите на продукти на служител е бил 10 хиляди гривни, тогава за да се увеличат продажбите със 100 хиляди гривни, е необходимо да се наемат още 10 работници.

Положителната страна на този метод е неговата достъпност. Отрицателната страна е невъзможността да се вземат предвид промените в развитието на предприятието и външната среда. Следователно този метод е подходящ за краткосрочно планиране и за предприятия със стабилна структура и стабилна външна среда.

Коригираният метод на екстраполация е по-точен. Наред с прехвърлянето на пропорциите на текущата ситуация, той отчита и промените в други влияещи фактори (производителност на труда, промени в цените, динамика на търсенето, състояние на развитие на работната сила и др.).

3. Метод на експертна оценка е метод, основан на използването на експертно мнение за определяне на нуждите от персонал. Тези специалисти могат да бъдат както старши служители на структурните подразделения на организацията, така и независими експерти. На практика по правило работата на първия се организира от HR отдела. В този случай могат да се използват различни методи: групова дискусия, писмен доклад, анкети, въпросници и др. Анкетата се провежда от отдела за управление на персонала, ръководен от предварително разработени въпроси и предоставена за това информация. Оценката на резултатите от проучването се извършва директно от служители на отдела или група експерти.

4.Балансов метод планирането е установяване на динамичен баланс между трудовите ресурси, от една страна, и тяхното разпределение в съответствие с нуждите на предприятието, от друга. Ако ресурсите са недостатъчни спрямо нуждите на предприятието, тогава се търсят допълнителни източници за покриване на дефицита. Необходимите ресурси могат да бъдат привлечени отвън или могат да бъдат намерени в предприятието. Невъзможността по една или друга причина да се реши проблемът с недостига на персонал води до необходимостта от предприемане на мерки за намаляване на нуждата от персонал въз основа на рационализиране на структурата на персонала или въз основа на нейното намаляване. Ако предприятието има излишък от ресурси, тогава трябва да се реши обратният проблем - да се разшири тяхното използване или да се отърве от излишъка. Последното може да бъде препоръчително в определени случаи, например, ако компанията трябва да намали разходите за заплати. При планирането на персонала се използват предимно трудови баланси, отразяващи движението на работната сила и използването на календарния фонд работно време.

5. Математически и икономически методи , които се състоят в оптимизиране на изчисленията на базата на различни видове модели, включително корелационни, отразяващи връзката между две променливи. Например, като определите средния процент на текучество на персонала, можете да изчислите техния брой на определена дата.

6. Методи за линейно програмиране позволяват чрез решаване на система от уравнения и неравенства, които свързват редица променливи показатели, да определят техните оптимални стойности във връзка. Това помага въз основа на даден критерий да се избере оптималният вариант за развитие на управленско съоръжение, посоката на разположение на работниците, което ще позволи ефективно обслужване на работните места и това с минимални разходи.

7. Компютърни модели е набор от математически формули, които позволяват едновременното използване на екстраполационни методи, стандарти, експертни оценки и информация за промени във факторите, влияещи върху количествения и качествен състав на персонала. Моделите дават възможност за най-точна прогноза за нуждите от работна ръка, но това е доста скъп метод, който изисква специални знания и умения за използване, така че е препоръчително да се използва в големи предприятия.

8. Нормативен метод е метод за прилагане на система от стандарти, които определят броя на служителите във функционален контекст, разходите за производство на единица продукция (работно време, фонд за заплати). Този метод на планиране се използва както самостоятелно, така и като спомагателен към балансовия метод.

Трудовите норми включват норми за производство, време, обслужване и количество. Създават се за работници в съответствие с постигнатото ниво на развитие на оборудването, технологията, организацията на производството и труда. По-точните изчисления на броя трябва да се извършват отделно за категории персонал, въз основа на интензивността на труда, т.е. норми за изразходвано време, фонд работно време и степен на изпълнение на нормите. Използвайки стандартите за численост на персонала, се определя броят на работниците, необходими за обслужване на оборудването, работните места и разходите за труд по професия, специалност и група работа.

1.4. Методи за прогнозиране на потребностите от персонал.

Прогнозирането на нуждите от персонал на организацията може да се направи с помощта на редица методи (поотделно и в комбинация). Ясно е, че независимо от използвания метод, прогнозите представляват определени приближения и не трябва да се разглеждат като абсолютно правилен резултат, вид „истина от последна инстанция“.

Методите за прогнозиране на нуждите от персонал могат да се основават или на експертна преценка, или на използване на математика. Преценките включват оценки на мениджърите и техниката Delphi.

1. Когато се използва методът на управленската оценка, мениджърите предоставят прогнози за бъдещи нужди от персонал. Тези оценки могат да бъдат направени или от висшето ръководство и предадени надолу, или от мениджъри на по-ниско ниво и предадени за по-нататъшна промяна. Въпреки че най-големият успех е възможен при комбинация от тези два варианта.

2. С техниката Delphi всеки експерт прави независима преценка каква ще бъде следващата заявка, ръководейки се от всички основни допускания. Посредниците представят прогнозата и предположенията на всеки експерт на останалите и позволяват на експертите да преразгледат своите позиции, ако е необходимо. Този процес продължава до постигане на споразумение.

Базираните на математиката методи включват различни статистически техники и техники за моделиране. Статистическите методи използват исторически данни за прогнозиране на бъдещи състояния. Един от тях може да се счита за екстраполация - най-простият и най-често използван метод, който се състои в прехвърляне на днешната ситуация (пропорции) към бъдещето. Привлекателността на този метод се крие в неговата достъпност. Ограничението е в невъзможността да се вземат предвид промените в развитието на организацията и външната среда. Следователно този метод е подходящ за краткосрочно планиране и за организации със стабилна структура, работещи в относително стабилни външни условия.

Техниките за моделиране обикновено предоставят опростен изглед на нуждите от персонал на една организация. Тъй като входните данни се променят, разклоненията на персонала могат да бъдат тествани за различни сценарии за търсене на персонал.

Отделно има методи за определяне на необходимия брой персонал на предприятието. Необходимо е да се прави разлика между:

Общото изискване за персонал, което представлява целия брой на персонала, от който предприятието се нуждае, за да изпълни планирания обем работа (брутно изискване за персонал),

Допълнително търсене, броят на служителите, който е необходим през периода на планиране в допълнение към съществуващия брой на базовата година, определен от текущите нужди на предприятието (нетна нужда от персонал).

Брутното търсене може да се определи с помощта на графика на персонала на организацията, анализ на задачите и статистически методи, като се използва следната формула:

Ако извадим действително наличния персонал от количествената стойност на брутната стойност и вземем предвид бъдещи промени в нея (пенсиониране, трансфери, съкращения), получаваме нетната нужда от персонал. Ако тази стойност е положителна, възникват проблеми при наемането на персонал, ако е отрицателна, възникват проблеми при адаптирането им към нуждите.

1.5. Разработване на конкретни планове.

След като бъдат определени изискванията за персонал, трябва да се разработят планове за действие за постигане на желаните резултати. Ако изискванията на фирмата показват необходимост от допълнения, тогава трябва да се формулират планове за набиране, подбор, ориентиране и обучение на конкретния брой и видове персонал, който е необходим. Ако е необходимо съкращаване на работната сила, трябва да се направят планове за извършване на необходимите корекции. Ако времето не е проблем, тогава естественото износване може да се използва за намаляване на разходите за труд. Въпреки това, ако организацията не разполага с лукса на нормалното износване, тогава броят може да бъде намален или чрез намаляване на общия брой служители, или чрез извършване на други корекции, които не водят до оставка на служители.

Има четири основни начина за намаляване на общия брой служители:

1. Съкращения на производството;

2. Изтичане, завършване;

3. стимули за ранно пенсиониране;

4. стимули за доброволно напускане на длъжността.

Намаляването на производството, за разлика от изтичането, предполага, че има вероятност служителите да бъдат наети отново в известен брой, но след определена дата. Повечето планове за ранно пенсиониране и оставка осигуряват известен финансов стимул за тези оставки.

Подходите, които не водят до оставки на служители, включват:

1. прекласифициране;

2. пратка;

3. разпределение на работата.

Прекласификацията включва или понижаване на служител, или намаляване на възможностите за работа, или комбинация от двете. Обикновено прекласификацията е придружена от намаляване на плащането.

Преназначаването включва преместване на служител в друга част на организацията.

Разпределението на работата е споразумение за ограничаване на намаляването и завършването на производството чрез пропорционално намаляване на работните часове на служителите.

Плановете за действие трябва да се разработват постепенно с напредването на планирането на работната сила. Индивидуалните мениджъри определят човешките ресурси, необходими за постигане на конкретни цели. Отделът за планиране на работната сила обобщава тази информация и определя общото търсене на персонал за организацията.

По същия начин мрежата от изисквания за персонал се основава на информация, предоставена за разглеждане от различни отдели на организацията в светлината на наличния персонал и очакваните промени. Ако изискванията на мрежата са положителни, организационните инструменти са набиране, подбор, обучение и развитие. Ако търсенето е отрицателно, трябва да се направят подходящи корекции чрез намаляване на производството, изтичане на срока на годност, ранно пенсиониране или доброволно напускане.

1.6. Етапи на планиране на кадровия процес.

Процесът на планиране на работната сила се състои от четири основни стъпки на планиране:

1. Определяне на влиянието на организационните цели върху подразделенията на организацията;

2. Определяне на бъдещите нужди (необходимите квалификации на бъдещия персонал и общия брой служители, необходими на тази организация, за да постигне целите си);

3. Определяне на допълнителни изисквания за персонал, като се вземе предвид съществуващият персонал на организацията;

4. Разработване на конкретен план за действие за премахване на нуждите от персонал.

В местната литература се натъкнах на второ, леко съкратено тълкуване на етапите на планиране на персонала:

1. Оценка на наличните кадри и техния потенциал;

2. Оценка на бъдещи нужди;

3. Разработване на програма за развитие на персонала.

Нека вземем първия вариант като основа и разгледаме по-подробно всеки от етапите на планиране на персонала.

1.7. Определяне влиянието на стратегическите цели на организацията върху отделните й подразделения.

Както беше подчертано по-рано, планирането на работната сила трябва да се основава на стратегическите планове на организацията. На практика това означава, че целите на планирането на работната сила трябва да бъдат извлечени от целите на организацията. С други думи, специфичните първоначални изисквания под формата на набор от характеристики, които служителите трябва да притежават, трябва да бъдат определени въз основа на целите на организацията като цяло.

Целта е специфичен мотив, който се отразява в определени желани характеристики.

Процесът на определяне на цели започва с приемането на глобална стратегическа цел или мисия, която определя бъдещето на организацията. На негова основа се формулират всички останали цели. Използва се за поставяне на краткосрочни (текущи) цели. Краткосрочните цели обикновено имат график и могат да бъдат изразени в количествено изражение. Целите на отделите и отделите се извличат от краткосрочните цели на организацията. Този метод се нарича каскаден подход към поставянето на цели.

Подходът на водопада не е форма на планиране „отгоре надолу“, където целите се прехвърлят „надолу“ към по-ниските нива на организацията. Идеята е всички нива на управление да бъдат включени в процеса на планиране. Този подход води до възходящ и низходящ поток от информация през целия процес на планиране. Той също така гарантира, че целите се съобщават и координират на всички нива на организацията.

Подходът на водопада, когато се използва правилно, включва както средните мениджъри, така и HR в цялостния процес на планиране.

В ранните етапи отделът по човешки ресурси може да повлияе на поставянето на цели по отношение на предоставянето на информация относно наличните човешки ресурси. По-долу са някои предложения за интегриране на плановете за човешки ресурси в стратегическите планове на организацията.

Някои от научените уроци в областта на планирането на работната сила:

1. Познаване на бизнес стратегията. Най-високото ниво на планиране на работната сила трябва да е запознато отблизо със стратегическия план на компанията и трябва да гарантира, че всички предположения, направени при разработването на планове за работна сила, са в съответствие с бизнес стратегията.

2. Цикълът на бизнес плана и планирането на работната сила трябва да бъдат интегрирани. Някои фирми откриват, че тази интеграция насърчава съществуващите администратори да мислят за персонала, когато често се интересуват само от бизнес плана.

Планирането на работната сила трябва да бъде обща цел. Системата за планиране на работната сила позволи на висшия мениджмънт да признае, че продължаващият растеж на компанията се движи от дефицит на човешки ресурси и че е необходимо внимание на проблема на висшите нива на организацията.

Планиране на персонала.

Когато се разглеждат връзките между общите цели на компанията и целите на управлението на персонала, структурните решения, свързани с определянето на стратегията на компанията, нейната организационна структура, външни и вътрешни отношения, са основни в областта на управлението на персонала.

Именно на този етап се формира нуждата на компанията от персонал.

И преди една компания да прибегне до един или друг метод за осигуряване на работници (решава каква форма на наемане да използва, в какви професии и в какво количество да обучава работници сама), тя трябва да може да повлияе на формирането на потребността за персонала чрез организационни мерки, които могат да бъдат разделени на вътрешни и външни.

Вътрешните организационни дейности, които влияят върху формирането на изискванията към персонала, включват:

Реорганизация на фирмени поделения;

Промяна на функциите на модула;

Създаване на екипи с делегиране на допълнителни правомощия към тях;

Определяне на продължителността на работния ден или работната седмица;

В резултат на тези мерки се обогатява работната сила, променя се съдържанието на професиите, променя се професионално-квалификационният състав на необходимия персонал.

Външните организационни събития, които влияят върху формирането на изискванията към персонала, включват:

Отрязване на неефективни дейности;

Използване на фирми посредници, ангажирани с персонал;

Разширяване или намаляване на договорните отношения (изнесени поръчки);

Гъвкави форми на заетост;

В резултат на този вид действие компанията престава да се нуждае от цели групи работници или се освобождава (изцяло или частично) от разходите и отговорността за тяхното използване.

От гледна точка на избора на стратегически варианти за функциониране и развитие на една компания, несъмнен интерес представлява бързото разрастване в съвременния свят на нови форми на бизнес организация, наречени кухи или „компании черупки“.

В една фиктивна компания много от традиционните функции (предимно производствени) се изнасят извън вътрешната организационна рамка. В чистата си форма това е управляващо дружество, което наема най-голям брой мениджъри, които координират работата на трети страни изпълнители.

Теоретичното обяснение за появата на този вид фирми трябва да се признае като дело на Роналд Коуз, който още през 30-те години предлага нова теория, наречена „транзакционната теория на фирмата“. Теорията се основава на концепцията за „транзакция“, която се разбира като всеки преход от един технологичен етап на производство на крайна стока към друг. Транзакциите могат да се извършват в една от двете организационни форми:

Пазарна форма (покупко-продажба)

Бюрократична форма (под покрива на компанията)

Изборът на една или друга форма се определя чрез съпоставяне на разходите, необходими за извършване на всяка конкретна сделка в тях.

Според транзакционната теория на фирмата анализът включва разходите не само за бюрократични транзакции, които са разбираеми за всички (бюрократични разходи), но и за пазарни транзакции (търсене на партньор, правилния продукт, идентифициране на качеството на продукта, сключване и защита на договор за покупка и доставка). Резултатът от този подход беше разбирането, че основната цел на съществуването на фирмата е не само производството или максимизирането на транзакционните разходи, но също така:

Оценка на наличния потенциал на трудовите ресурси;

Оценка на бъдещи нужди;

Разработване на програми за развитие на персонала.

Конкретно определяне на нуждите от персонал е изчисляване на необходимия брой служители според техния брой, квалификация, време, заетост и разполагане в съответствие с настоящите и бъдещи цели за развитие на предприятието. Изчислението се извършва въз основа на сравнение на очакваното търсене на работна ръка и действителното състояние на предлагането към определена дата и представлява информационната основа за вземане на управленски решения в областта на привличането на персонал, неговото обучение и преквалификация.

ТАБЛИЦА 1. Текущи взаимоотношения в планирането на потребностите от персонал.