La delegación es el proceso de transferir parte de las funciones del gerente a otros empleados. Delegación de autoridad: características, principios y requisitos

, coach empresarial, coach consultor, socio director del taller de formación "Personalidad y Carrera"

El proceso de delegación comienza inmediatamente después de que el gerente haya tomado la decisión de delegar la autoridad y haya identificado a un empleado que llevará a cabo la tarea. Para que este proceso sea efectivo y, al final, obtenga el resultado deseado, quienes establecen las tareas deben cumplir con varias reglas. ¿Cuáles son los puntos clave de la delegación y qué sucede si se descuidan?

Establece una meta, determina el resultado

La primera regla es formular la meta lo más específicamente posible. Desde el principio, el gerente debe explicar claramente al subordinado qué resultado y en qué plazo espera, determinar cuál debería ser el resultado del trabajo (por ejemplo, atraer nuevos clientes, un evento realizado a tiempo, etc.). Una comprensión clara del empleado sobre qué resultado debe lograrse es un requisito previo necesario para la correcta delegación de la tarea. Un intento de delegar solo el proceso, es decir, indicarle al subordinado solo lo que debe hacerse, le quita completamente la responsabilidad del resultado y también reduce su motivación y eficiencia laboral.

Cuando a un empleado se le asigna una tarea-proceso (por ejemplo, para llamar a empresas asociadas y ofrecer convertirse en patrocinador de la organización), de hecho, se le indica lo que debe hacer durante las horas de trabajo. Pero los resultados de la actividad no se definen aquí. Otra cosa es que la tarea se plantee "con la vista puesta" en el resultado: encontrar tres empresas clientes y cerrar acuerdos con ellas. Es de suma importancia que el líder informe al subordinado sobre los resultados esperados, para que éste tenga una visión de avanzar hacia la meta. Y solo entonces el gerente puede desarrollar (preferiblemente junto con un empleado autorizado) un plan-proceso para lograr la meta.

En ruso hay dos tipos de verbos: perfecto e imperfecto, y estos tipos distinguen claramente entre una acción orientada a resultados (¿qué hacer?) y una acción de proceso (¿qué hacer?). Desde este punto de vista, vale la pena analizar las descripciones de puestos desarrolladas en la organización: a menudo establecen lo que debe hacer este o aquel empleado, pero no lo que debe lograr y con qué criterios se evaluará su desempeño.

Otro punto clave en el establecimiento de objetivos es la claridad. Tareas similares a la frase del cuento de hadas "Ve allí, no sé dónde, trae algo, no sé qué" conducen a malentendidos mutuos y, a veces, incluso a conflictos entre el jefe y el subordinado. Una tarea correctamente planteada debe cumplir con los criterios del análisis SMART, es decir, ser específica (Specific), medible (Measurable), alcanzable (Achievable), realista (Relevant) y limitada en el tiempo (Timed). Una fecha límite clara y realista para la implementación de la tarea delegada traduce la tarea de "deseo" ("Sería bueno tener una clase magistral en el otoño") en la categoría de tarea: "tener una clase magistral en la primera semana de Octubre".

Por lo tanto, con una declaración correcta y clara de la tarea, el gerente transfiere la responsabilidad funcional principal del resultado y puede pedir / exigir su logro por parte del empleado. Y, por supuesto, es necesario transferir tareas y poderes directamente al gerente mismo, de lo contrario, tendrá el efecto de un "teléfono roto".

Libertad dentro de límites estrictos

La segunda regla es indicar los derechos y obligaciones del subordinado en el desempeño de la tarea. El empleado debe tener claro qué reglamentos y normas debe cumplir, de qué recursos dispone para lograr el objetivo y qué restricciones se establecen.

Para hacer esto, el gerente debe establecer las "reglas del juego", el marco dentro del cual puede actuar el empleado. Estos marcos deben definir los límites de la iniciativa del subordinado, su derecho a tomar decisiones independientes y la obligación de coordinar sus otras decisiones y acciones con el liderazgo. El nivel de iniciativa suele estar determinado por la competencia del empleado. ¿Es capaz de hacer el trabajo por sí mismo? ¿Necesita consejos y ajustes "desde arriba"? ¿O el nivel de un subordinado le permite ser solo un ejecutor de órdenes? ¿Existe la necesidad de monitorear constantemente sus acciones y dar instrucciones claras? Al responder a estas preguntas, el líder puede decidir sobre el grado de libertad de acción del subordinado y el grado de su control sobre el progreso de la tarea asignada.

Al mismo tiempo, también es importante otra cosa: la correspondencia de los poderes delegados con la tarea que se está realizando. En otras palabras, el empleado debe recibir del líder tanto poder, recursos, libertad e información como sea necesario para lograr el resultado deseado. Si el gerente no proporciona al subordinado todo lo necesario, el resultado estará en peligro si "desata sus manos" por completo: el empleado puede abusar de la autoridad y los "juegos de poder" destructivos. Es en estos casos en los que el secretario o el guardarropa resultan ser casi las personas principales de la organización, ya que de su buena voluntad puede depender la posibilidad de reunirse con el director o asistir al evento preparado para ellos por el público asistente (“entradas se venden, pero no hay suficientes números”).

Con respecto a los deberes de un subordinado, deben establecer métodos de control y formas de informar sobre el desempeño de la tarea. El gerente necesita evitar el rol de supervisor y al mismo tiempo proveerse de información oportuna y específica “desde el campo”. Las responsabilidades pueden incluir el cumplimiento de las normas de seguridad, las reglas de ética empresarial, los plazos y formularios de informes sobre la finalización de las tareas, el cumplimiento de ciertos métodos y tecnologías al lograr un objetivo, etc. Lo principal es que todas las "reglas del juego", así como por qué necesitan ser observados fueron entendidos por los subordinados. De lo contrario, se puede provocar el sabotaje: los empleados intentarán eludir o violar prohibiciones que no tienen sentido, desde su punto de vista, mientras que el jefe no ve.

¿Qué recompensa se avecina?

La tercera regla de una delegación exitosa es crear motivación para completar la tarea. Puede ser un “palo” (“hay que hacerlo, de lo contrario serán castigados”) y una “zanahoria” (“si lo hacemos, recibiremos una merecida recompensa”). La práctica muestra que los empleados trabajan mejor si entienden las consecuencias de completar la tarea: qué premio les espera y bajo qué condiciones, cómo la tarea resuelta afectará los resultados del equipo y de la organización en su conjunto, la actitud de los consumidores de servicios y ingresos adicionales. Es decir, los empleados deben entender cuál es su beneficio.

También es muy importante la relación entre la finalización exitosa de la tarea y las recompensas financieras, el crecimiento profesional, las oportunidades para aprender y mejorar sus competencias, el reconocimiento no material y el estímulo. Solo así la tarea-tarea delegada será percibida no como una carga, sino como una oportunidad y una oferta rentable.

¿Está todo claro para el empleado?

La cuarta regla: es necesario verificar la comprensión del empleado de la tarea que se le asignó, sus poderes y condiciones de motivación. Habiendo dominado perfectamente las tres reglas anteriores, los gerentes a menudo se olvidan de la necesidad de "sincronizar los relojes", obtener comentarios de un subordinado y asegurarse de que haya entendido todo correctamente. Pero aunque no lo olviden, consideran que la pregunta “específica” “¿Está todo claro?” y basta el posterior asentimiento afirmativo del empleado. Aunque ¿qué otra respuesta puede dar la gran mayoría de los subordinados?

Ilustremos esta situación con un ejemplo. Una vez, mientras asesoraba al director de una organización sobre el establecimiento efectivo de tareas para los empleados, el autor del artículo le recomendó lo siguiente. Después de las negociaciones con los subordinados, estos últimos deben anotar sus tareas y preguntas clave y, antes de comenzar a trabajar, hablar nuevamente con el líder, con base en las notas realizadas. Un día de tal práctica bastó para escandalizar al director: finalmente vio claramente la diferencia entre lo que dice en las reuniones y lo que luego van a hacer sus empleados.

De hecho, todas las personas perciben y entienden la información de manera diferente. Si el líder tiene la intención de negociar y actuar en concierto, necesita recibir retroalimentación de sus subordinados. ¡Esta tarea recae en él! Quizás el empleado no se atreva a hacer preguntas aclaratorias, tenga miedo de parecer estúpido o tenga prisa por comenzar a trabajar. Es posible que el subordinado esté seguro de que solo el jefe puede hacer preguntas.

Por lo tanto, es el gerente quien debe preguntarle al empleado cómo entendió la tarea. Este paso te permitirá corregir acciones a tiempo, llegar a un acuerdo y acuerdos reales, y no ilusiones de entendimiento. Por el contrario, sin comentarios delegados, existe una gran posibilidad de que se descubra un error tarde, un alto precio a pagar por corregir el trabajo incorrecto y una decepción mutua.

Soporte y control

Finalmente, la quinta regla es brindar un adecuado apoyo y supervisión durante la ejecución de la tarea. Dado que la responsabilidad de las decisiones tomadas por el subordinado, los errores y el resultado final aún recae en el gerente, deberá acompañar el proceso de completar la tarea, "mantener el dedo en el pulso". Para ello, es necesario reunirse con los empleados delegados, controlar el avance de las etapas de trabajo y proporcionarles información y otros recursos. Es importante que los subordinados sean conscientes de la oportunidad de acudir al líder en busca de consejo, ayuda y retroalimentación. Entre el jefe y el subordinado, la comunicación debe construirse sin obstáculos, permitiendo el libre intercambio de información operativa y creando un campo único de información para los delegantes y autorizados.

Es en la etapa de apoyo que el empleado se capacita y desarrolla: puede obtener consejos, sugerencias o aprobación del gerente, ofrecer y discutir su visión de la solución de problemas, nuevos métodos de acción, ideas y oportunidades. A su vez, el líder debe responder de manera constructiva y correcta a las acciones del subordinado, especialmente si ocurren errores y deficiencias de su parte. El criterio principal para una retroalimentación de alta calidad es que la reacción de las autoridades debe inspirar a los subordinados y no detener su trabajo, porque un error es solo una excusa para aprender algo nuevo.

Asumiendo la autoridad y la tarea, el empleado (si su nivel de competencia e iniciativa lo permite) también recibe el derecho, dentro del marco dado, de tomar riesgos calculados y cometer errores. Solo quien no hace nada no tiene derecho a equivocarse. Sin embargo, el comisionado, como regla, es responsable no solo de sus decisiones y acciones, sino también de la inacción y sus consecuencias. Esto es especialmente importante en situaciones extremas: cuando no hay tiempo para acudir a las autoridades en busca de consejo, la competencia e iniciativa de los empleados es de particular importancia.

En cuanto al control, su forma, tiempo y métodos deben determinarse en la etapa de establecer la tarea, para que luego no surja una tensión innecesaria en las relaciones. La tutela menor o el cargo de capataz sólo perjudican la obra. Por lo tanto, el gerente debe establecer inicialmente cómo el empleado le notificará sobre el progreso del trabajo, en qué información se basará él, el gerente, al resumir los resultados intermedios. Es importante que el empleado entienda la necesidad de control y proporcione información objetiva para este propósito. Al mismo tiempo, el gerente debe informar inmediatamente a su subordinado de los resultados del control. Cuando existe la máxima claridad en los criterios de evaluación de los resultados, se contribuye en gran medida a la productividad de las acciones y logros de los comisionados.

Así, el control de calidad, basado en el cumplimiento de acuerdos y la obtención de información sobre resultados intermedios, permite corregir la dirección del movimiento en el tiempo y corregir errores.

¿Has elegido una tarea? ¡Responde la pregunta!

Para delegar poderes y tareas de manera efectiva a los subordinados, el gerente primero debe responder algunas preguntas sobre la tarea elegida para la transferencia:

• Qué habrá que hacer? ¿Cuál es el resultado final a lograr? ¿Qué puede ser un obstáculo en el camino y qué es importante considerar? ¿Cuál será la recompensa por lograr el resultado?
• Quién el candidato más adecuado para esta tarea? ¿Quién ayudará? ¿Quién es responsable y de qué exactamente?
• Por qué se debe lograr el objetivo? ¿Por qué no se puede lograr? ¿Qué sucede si el problema se deja total o parcialmente sin resolver?
• cómo debe ser abordado para completar la tarea? ¿Qué métodos y métodos se deben utilizar? ¿A qué normas y reglamentos debe prestar atención? ¿Cómo voy a controlar el proceso? ¿Cómo apoyaré y acompañaré al empleado?
• con usar que ¿Se obtendrá el resultado final?, ¿Qué recursos, información, poderes se necesitarán para completar la tarea?
• Cuando ¿Debo empezar a hacer la tarea? ¿A qué hora debe estar terminado? ¿Cuáles deberían ser los términos y resultados intermedios? ¿Cuándo debe un empleado informarme sobre el estado actual de las cosas? ¿Cuándo debo comprobar el progreso de la obra?

La delegación es la base del concepto europeo de liderazgo, más conocido como el modelo de gestión de Harzburg. Durante más de 30 años, este método de gestión se ha utilizado con éxito en diversas empresas y organizaciones. La delegación exitosa le permite lograr varios objetivos a la vez: optimizar el proceso de trabajo, reducir costos, mejorar las calificaciones y capacitar a los empleados, desarrollar la reserva de personal de la organización, perfeccionar las habilidades gerenciales y las habilidades del líder mismo. Pero lo principal es que la delegación ayuda a obtener altos resultados debido al desempeño de alta calidad por parte de los empleados de las tareas que se les asignan.

Para el desarrollo práctico de este tema recomendamos entrenar , incluido el tema de la delegación

La delegación de autoridad es una herramienta poderosa en manos de un alto directivo. El quiere decir transferencia de tareas y poderes a los subordinados, para mejorar la eficiencia de la organización en su conjunto.
Desafortunadamente, existen pocos ejemplos exitosos de delegación en nuestro país. La mitad de los líderes abandonan por completo este método, otros indiscriminadamente "culpan tareas" a los subordinados. Una actitud tan pervertida en la delegación es un obstáculo para el desarrollo de la empresa, ya que la correcta delegación permitirá al gerente liberar tiempo para resolver problemas estratégicos.

¿Cuándo delegar autoridad?

El gerente superior es responsable del trabajo de todo el departamento subordinado. Es importante entender que incluso con la delegación de autoridad, la responsabilidad por el desempeño de calidad del trabajo permanece en él.
El líder debe delegar sus poderes en tres casos. Primero, cuando un subordinado hace un mejor trabajo que él. Dado que este es el momento de los especialistas limitados, no tenga miedo de admitir ante usted mismo y ante los demás que los empleados comunes entienden algo mejor que usted. Lo principal es utilizar adecuadamente el potencial de los empleados.
En segundo lugar, cuando el ajetreo del gerente no le permite hacer frente al problema que ha surgido. Manejas cierta división de la empresa, pero nadie espera que hagas todo el trabajo tú mismo.
En tercer lugar, cuando la delegación le permite al líder liberar tiempo para realizar tareas importantes que requieren una ejecución inmediata.

¿A qué le temen los líderes?

Algunos gerentes no están dispuestos a delegar su autoridad a sus subordinados por las siguientes razones:
1) Piensan que pueden hacerlo mejor. Un concepto erróneo muy común entre los altos directivos. Sin embargo, es peligroso porque te ahogarás en asuntos insignificantes, olvidándote de tus responsabilidades inmediatas.
2) Falta de liderazgo. Los gerentes sin habilidades gerenciales resuelven tareas momentáneas, actuales, y dejan de lado la solución de tareas estratégicas. Con tal líder, la empresa, por regla general, comienza a "morir".
3) Desconfianza. Los empleados en su trabajo se guían por las acciones de su líder. La falta de confianza de su parte conducirá a la pérdida de confianza por parte de los empleados.
4) Miedo a correr riesgos. Algunos gerentes están convencidos de que al realizar las tareas asignadas, los empleados no se sentirán completamente responsables por el resultado y, como resultado, la eficiencia del trabajo será mínima.
5) Falta de mecanismo de control necesario para la notificación oportuna del jefe de los resultados del trabajo.

¿Por qué los empleados no quieren hacer el trabajo del jefe?

Junto con la falta de voluntad de los gerentes para delegar autoridad, los empleados no están dispuestos a asumir responsabilidades. En la mayoría de los casos, eluden la responsabilidad e incluso esgrimen argumentos para limitarla. Esto sucede porque:
1. los subordinados prefieren aprender del gerente cómo resolver un problema particular que tomar una decisión por su cuenta;
2. los empleados tienen miedo de la crítica y el castigo por sus errores;
3. falta de información y recursos necesarios entre los empleados;
4. una gran cantidad de trabajo, el empleado no puede realizar tareas adicionales;
5. calificaciones insuficientes para la ejecución eficaz de las instrucciones;
6. falta de motivación adicional por un adicional trabaja.

Como motivación adicional, puede haber un aumento de salario, promoción, títulos inusuales, diplomas y gracias.

7 Reglas para una Delegación Efectiva

Para los líderes que quieren delegar efectivamente su autoridad, he formulado algunas reglas:

Regla 1 Delegar en sus subordinados el nivel de autoridad necesario y suficiente para realizar las tareas asignadas.

Regla 2 No haga el trabajo para el ejecutante, sino solo, si es necesario, ayude.

regla 3 Asegúrese de que los empleados entiendan la tarea con precisión.

regla 4 Establecer fechas de inicio y finalización del trabajo. Divide las tareas grandes en etapas.

Regla 5 Capacitar a los subordinados para nuevas responsabilidades.

regla 6 No permita tareas no autorizadas, deben venir de acuerdo con la jerarquía de control.

Regla 7. Estimule a sus subordinados para el desempeño efectivo de las tareas que les sean asignadas.

Errores típicos en la delegación de autoridad

Siga las reglas de delegación, y luego podrá evitar errores comunes:
Falta de explicación de la asignación. Mientras tanto, la precisión y exhaustividad de la descripción del problema, así como la capacidad de formulación de la tarea, afectan la calidad del desempeño.
Rechazo de usar comentario. Incluso cuando transfiera tareas a otro empleado, continúe monitoreando su implementación. Pedir, por ejemplo, mostrar resultados intermedios del estudio, etc.
Insatisfacción con el trabajo de un subordinado. Se pueden expresar críticas constructivas y recomendaciones útiles. Pero nunca exprese su descontento con la situación, a menos que tenga sugerencias específicas para mejorarla.
Miedo a perder la autoridad. Reconocer la competencia de los empleados en algunas áreas es muy importante. Y la próxima vez que digas que conoces la única solución correcta, te creerán mucho más fácilmente.

¿Conoce algún ejemplo exitoso de delegación de autoridad?

Esta acción gerencial a menudo es considerada un secreto por muchos gerentes. Aquellos que saben cómo implementarlo, más a menudo que otros logran el éxito en las actividades de gestión. El gerente que lo posee tiene todas las razones para ser llamado un buen organizador: no pide puestos, se los ofrecen. Los poseedores del "arma secreta" han comprendido en gran medida el secreto de una carrera. La acción de gestión en cuestión se denomina delegación.

La delegación es una organización de trabajo en la que el gerente distribuye tareas específicas entre los subordinados. También se puede decir de otra manera: delegación es la transferencia a un subordinado de una tarea o acción que el líder debe realizar, junto con la autoridad necesaria para ello.

La delegación es una acción absolutamente necesaria. Quiera o no quiera el gerente, guste o no, sepa o no, la vida lo obliga a delegar. Podemos decir que se trata de una necesidad objetiva. Si un líder sabe distribuir tareas específicas entre sus subordinados, significa que ha dominado uno de los principales mandamientos de un gerente: “No soy yo quien debe obedecer al trabajo, sino que el trabajo debe obedecerme a mí”. ¿Por qué es necesaria la delegación? Por al menos dos razones:

La cantidad de trabajo diario a realizar por el líder siempre excede sus capacidades físicas y temporales: cada día debe hacer más de lo que puede, y esto es normal. Y la asignación de casos, tareas a sus subordinados le permite al líder realizar una mayor cantidad de trabajo.

Naturalmente, un subordinado puede hacer algún trabajo o hacer frente a cualquier tarea mejor que el jefe. Esto no debe ser temido, sino que debe ser alentado y cultivado. Un buen gerente no es el que puede hacer cualquier negocio mejor que sus subordinados, sino el que maneja para que cada subordinado haga su trabajo de la mejor manera.

La delegación es una de las tareas clave en la gestión. Pero a pesar de ello, hay directivos que intentan evitar la delegación siempre que sea posible. ¿Por qué? Esta posición se basa en razones puramente psicológicas, estereotipos de conciencia y, a veces, miedos. ¿Qué son?

1. Delegación- Esto es deshacerse del trabajo innecesario y poco interesante. Además, es una pena imponer a otro el trabajo que puedo hacer yo mismo.

Esto, por supuesto, es un engaño. Si el líder sabe cómo establecer metas y planificar, entonces el concepto de "trabajo extra" deja de existir por completo. Imponer el trabajo es malo, pero si el gerente ha dominado los métodos, los métodos para motivar a los empleados a trabajar, entonces imponer está fuera de cuestión.

2. Delegación- delegar casos, esta es una forma de evitar la responsabilidad, descargarla en un subordinado .

¡Esto no es verdad! La delegación es una forma de división del trabajo y, en consecuencia, división de la responsabilidad, y no siempre en el sentido de la reducción. Piense por sí mismo: en cualquier caso, el gerente es responsable del estado de cosas en la unidad, y al delegar su responsabilidad, no disminuye, sino que aumenta. Después de todo, ahora él es responsable no solo de resolver el problema, sino también de la persona (o más bien, de la corrección de su elección) a quien se le confía la tarea. Así que la delegación no reduce la responsabilidad y no la releva, sino que, por el contrario, aumenta la responsabilidad tanto del gerente como de los empleados. Por cierto, esta es una de las razones de la resistencia a la delegación por parte de ambos lados.

3. Delegar implica asumir nuevas responsabilidades. Tengo que seleccionar al empleado adecuado, estimular y controlar sus acciones, dar las instrucciones necesarias, explicaciones, etc., y sin ninguna garantía de que se realizará el trabajo. Es mucho más rápido y confiable hacerlo usted mismo.

Por supuesto, la delegación lleva tiempo. Pero si se lleva a cabo con eficacia, entonces el gerente gana más tiempo del que gasta. Así que el miedo anterior es consecuencia de la incapacidad para delegar, y nada más. Después de todo, la delegación efectivamente organizada da mucho. Juzga por ti mismo:

La delegación es una forma de motivar a los empleados.

La delegación le da al gerente la oportunidad de conocer las habilidades de los empleados, su nivel de calificación y determinar su potencial.

Y, finalmente, la delegación te permite encontrar tiempo para resolver tareas estratégicas y tareas del grupo A, sin perder de vista el resto. En otras palabras, no sería exagerado decir que la capacidad de delegar es la capacidad de hacer algo con las manos de otros, es decir, de liderar.

Condiciones psicológicas para una delegación exitosa

Primero, averigüemos qué se puede delegar y qué no. En cualquier caso, es necesario delegar:

trabajo rutinario;

actividades especializadas (es decir, la que sus empleados pueden realizar mejor que usted);

solución de asuntos privados;

trabajos preparatorios (proyectos, etc.).

En general, en cada caso concreto, consulta cualquiera de tus próximos casos para conocer la posibilidad de delegación. Guíese por el principio extremadamente simple: todo lo que los empleados pueden hacer, los empleados deben hacerlo. Para empezar, intente evaluar la posibilidad de delegar tipos de trabajo como los siguientes:

a) formulación preliminar (¡pero no aprobación final!) de metas, planes, programas y proyectos sobre los cuales debe tomar decisiones;

b) la participación en su lugar en las reuniones en las que se presenten sus proyectos y propuestas.

Nunca no sujetos a delegación:

Tales funciones gerenciales como el establecimiento de objetivos, la decisión final sobre cuestiones estratégicas; control de resultados.

Motivación de empleados.

tareas de especial importancia.

Tareas de alto riesgo.

Casos inusuales, excepcionales.

Asuntos reales y urgentes, sin dejar tiempo para explicaciones o doble verificación.

Tareas confidenciales.

Entonces, al comenzar el día, considere delegar cada tarea que tenga, identifique aquellas que necesitan ser delegadas y póngase en marcha.

¿Cuándo delegar? En situaciones laborales diarias, siempre, con tanta frecuencia y tanto como lo permita el entorno laboral. Además, la delegación debe utilizarse cuando la situación laboral ha cambiado significativamente y existe la necesidad de redistribuir funciones y poderes. Sucede:

al cambiar la estructura del personal (nuevo nombramiento, promoción, despido, etc.);

al reorganizar o reestructurar un departamento (empresa, división);

en situaciones de crisis;

en caso de aparición de nuevas áreas de actividad o cambio de competencia.

No hace falta decir que la delegación no es una simple asignación o reasignación de una tarea, sino tal asignación de una tarea que está correlacionada con las capacidades y habilidades (¡así como con la carga de trabajo!) de los subordinados. La carga de trabajo de los empleados es el regulador más importante de tu actividad a la hora de delegar.

Reglas de delegación

Transfiera sus poderes no por razones de prestigio, sino únicamente por el bien de la causa. La causa, su utilidad, no la ambición, son los criterios para la delegación.

Utilice la delegación como un medio para aumentar la confianza en sí mismo de los subordinados. Esto no es menos importante, si no más, que la tarea misma.

Prepárate para apoyar a quien le has delegado la tarea. Incluso el empleado más independiente y competente necesita el apoyo del jefe, aunque solo sea para asegurarse de que el jefe todavía lo considere independiente y competente.

Tenga en cuenta que, habiendo recibido la tarea, es posible que el subordinado no tome las decisiones más precisas y, a veces, erróneas. Por supuesto, hay tareas que deben resolverse sin error, pero no deben encomendarse a otros.

Delegue directamente sin usar enlaces de retransmisión para evitar el efecto de "teléfono roto". Recuerde la ley de "división" y distorsión del significado de la información de gestión, que puede hacer un flaco favor.

En los casos en que los empleados cometan errores en el desempeño de las funciones delegadas, analice objetivamente la esencia del asunto, la esencia del error, y no las cualidades personales, las deficiencias y los errores de cálculo del subordinado. Después de todo, al final eres tú quien lo elige para resolver este problema. Así que critique con cuidado, no exija una disculpa, sino una explicación de las razones que llevaron al error y sugerencias constructivas para corregir la situación.

Habiendo transferido la tarea y la autoridad correspondiente al subordinado, no interfiera en el curso de su solución sin una razón bastante buena, es decir, hasta que vea que pueden surgir complicaciones graves.

Asuma la responsabilidad de todas las decisiones tomadas por sus subordinados, quienes han recibido de usted la autoridad necesaria. En caso de éxito, entréguelo a un subordinado, el ejecutor directo de la tarea; en caso de falla, asuma la responsabilidad. Puede estar seguro de que será apreciado.

Y lo último: si no quieres equivocarte a la hora de elegir en quién delegar una tarea, actúa según el principio: “Debes delegar una tarea no a alguien que quiera, sino a alguien que pueda y sea capaz”. para resolverlo.”

Como puede ver, estas recomendaciones, a pesar de su importancia, siguen siendo bastante generales. Por lo tanto, volvamos a las reglas de delegación efectiva conocidas en la psicología de la gestión, que son formuladas por investigadores occidentales.

Veinte criterios para una delegación exitosa

Delega temprano. La decisión sobre qué ya quién quiere o debe confiar, tómela inmediatamente después de elaborar el plan de trabajo para el día.

Delega de acuerdo a las capacidades y habilidades de tus empleados.

Recuerde: ¡la delegación sin motivación y estimulación es imposible! Motivar a los empleados durante la delegación.

Delegue una tarea o trabajo lo más completamente posible, en lugar de tareas aisladas parciales.

Cada vez que delegues, explica si estás hablando de un caso único o de una delegación permanente.

Es mejor confiar la solución de tareas homogéneas al mismo empleado.

Asegúrese de que el empleado sea capaz y esté dispuesto a asumir el trabajo.

Cuidado con, por así decirlo, "por confiabilidad" confiar el mismo trabajo a dos empleados que no lo saben.

Transferir autoridad y competencia junto con la tarea (hasta el derecho a firmar documentos, si es necesario).

Instruya a los empleados de la manera más precisa y completa posible al delegar. Asegúrese de que la tarea asignada se entienda correctamente. Recuerda que un subordinado solo puede hacer lo que tú le dices, y no lo que imaginaste o pensaste al plantear la tarea (la ley de la “incertidumbre de respuesta”).

Al instruir, es importante no solo explicar la esencia de la tarea, sino también su significado y propósito.

Si la tarea es compleja y nueva, al asignarla, debe aplicar el método de cinco pasos. Los pasos de este método tienen un cierto significado psicológico:

preparar a un empleado (motivación);

explicar la tarea (instrucciones detalladas);

mostrar cómo hacer el trabajo (dar una muestra);

confiar al empleado la realización del trabajo bajo supervisión y corregir sus acciones;

transferir todo el trabajo al empleado, dejando solo el control.

Brinde al subordinado la oportunidad de una mayor capacitación profesional e incluso un crecimiento profesional para realizar mejor las tareas asignadas.

Proporcionar acceso a cualquier información necesaria. Los empleados juzgan la importancia de una tarea en gran medida por lo completa y oportuna que reciben la información.

Evite interferir con el flujo de trabajo sin una buena razón.

Al mismo tiempo, cree confianza en el subordinado de que, en caso de dificultades o problemas, siempre puede pedirle consejo o apoyo.

Acuerde con el empleado cuándo, con qué frecuencia y en qué forma le informará sobre el progreso del caso.

Controlar los resultados finales de la tarea asignada e informar inmediatamente al empleado sobre los resultados del control.

Elogie constructivamente los éxitos y critique las deficiencias en el trabajo que se está realizando.

Estos son los criterios (principios) para una delegación exitosa. Su observancia le permite evitar muchos problemas. Pero los criterios para una delegación efectiva no son tan fáciles de usar en la práctica gerencial. Para facilitar esta tarea, los expertos ofrecen una lista de preguntas, cuyas respuestas ayudarán al líder a dar instrucciones específicas a los subordinados. Responda estas preguntas también, y luego la asignación al empleado se hará más calificada.

¿Qué?¿Qué se necesita hacer en general? ¿Qué tareas parciales deben realizarse por separado? ¿Cuál debería ser el resultado final? ¿Qué desviaciones de él se pueden tener en cuenta? ¿Qué dificultades se deben esperar?

¿Quién?¿Quién es la persona más adecuada para esta tarea? ¿Quién debe ayudar con su implementación?

¿Por qué?¿Por qué debemos hacer esta tarea o actividad? ¿Para qué sirve? ¿Qué sucede si el trabajo no se realiza en su totalidad o en parte?

¿Cómo?¿Cómo debe abordar la tarea? ¿Qué métodos y formas de aplicar? ¿A qué documentos reglamentarios (recetas, instrucciones) debo prestar atención? ¿Qué autoridades y departamentos deben ser informados? ¿Cuáles podrían ser los costos?

¿Con usar qué?¿Qué ayudas pueden y deben utilizarse? ¿Qué documentos pueden ser necesarios?

¿Cuándo?¿Cuándo debe comenzar el trabajo? ¿Cuándo debe completarse? ¿Qué plazos intermedios deben cumplirse? ¿Cuándo debe un empleado informarme de la situación? ¿Cuándo debo comprobar el progreso de una tarea?

Errores de delegación

Para concluir, nos gustaría detenernos en el análisis de algunos errores típicos en la delegación. Conocerlos puede ayudarte a desarrollar tu propio estilo de delegación y cómo puedes mejorarlo.

Falta de instrucción. La forma en que el subordinado entendió la instrucción depende de si hará frente a su tarea. Instrucción:

muestra el significado, la importancia y la responsabilidad del caso asignado y, por lo tanto, prepara al empleado para una solución de calidad, para una actitud seria hacia el caso;

evita la tentación de atribuir el fracaso a "me instruyeron mal".

Delegación falsa. Se trata de una situación en la que se delegan aquellas tareas, funciones y facultades que tienen los subordinados en virtud de sus deberes oficiales. Para evitar que esto suceda y no te desacredites con tus acciones, antes de delegar, familiarízate con las responsabilidades laborales de los empleados. Y si no los hay, desarrollarlos. Esto es útil e incluso necesario desde muchos puntos de vista. Sorprendentemente, pero cierto: muchos empleados no conocen bien (o conocen solo en términos generales) sus responsabilidades laborales. Difícilmente se puede hablar seriamente sobre la organización del trabajo en tal equipo.

Error en la selección de delegados. Nadie es inmune a este error, sin embargo, seguir las reglas de delegación reducirá al mínimo la posibilidad y las consecuencias de este error.

El foco no está en el negocio, sino en el individuo. El mal humor, la intemperancia, la emotividad excesiva en un asunto tan delicado como la delegación son inaceptables. Y son necesarias la compostura y las relaciones igualitarias con los subordinados.

Delegación de funciones y poderes a un grupo de empleados sin definir responsabilidad individual.

Miedo a "dejar caer la autoridad". Si no sabe algo, es mejor consultar a un especialista. En cuanto a los empleados, puede admitirles sinceramente que no sabe cómo resolver este problema. Esto no supondrá un fuerte golpe para su credibilidad.

El error más peligroso en la delegación es delegar la función de gestión unificadora a los subordinados. El líder es el principal coordinador de las actividades de los subordinados.

Entonces, la delegación no es una forma de eludir la responsabilidad, sino una forma de división del trabajo gerencial, que permite aumentar su eficiencia. La delegación facilita el trabajo del gerente, pero no lo exime de la obligación de tomar la decisión final, y es esta obligación la que convierte al empleado en un líder.

Nikolái Veresov

Fuente: dakozlov.ru

• Liderazgo y gestión

Palabras clave:

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¡Saludos! Todo el mundo debe haber oído hablar de la delegación de autoridad. Todo el mundo sabe que la delegación competente le permite aumentar significativamente la eficiencia de la empresa. Docenas de libros y cientos de seminarios de capacitación le enseñan cómo delegar correctamente.

Pero por alguna razón, hasta ahora, la "delegación de autoridad" en Rusia se considera algo exótico y algo "abstruso" y opcional.

Hoy volveremos a hablar sobre qué es la delegación de autoridad, con sus pros y sus contras, por qué es necesaria y qué errores cometen los líderes con más frecuencia que otros.

Incluso el líder, hombre de negocios o cabeza de familia más efectivo no puede manejar personalmente todos los asuntos. Cada uno de nosotros tiene sólo 24 horas en un día. El tiempo de trabajo se puede gastar en "rotación" y rutina, o se puede gastar en tareas importantes y significativas.

De ahí la conclusión lógica: la mayoría de los poderes pueden y deben (!) ser delegados a otros para su ejecución. La distribución adecuada de tareas entre los empleados se llama delegación. Otra definición de delegación es la transferencia a un subordinado de una tarea que se suponía que el gerente debía completar.

Está comprobado que quien sabe delegar correctamente logra el éxito en la actividad directiva con más frecuencia y rapidez que los demás.

¡Nota! ¡No se trata de los deberes directos de los empleados! La delegación son tareas y poderes adicionales (la mayoría de las veces una sola vez).

¿Por qué delegar?

La delegación competente de derechos y poderes resuelve varios problemas a la vez.

• Permite al gerente no perder el tiempo en tonterías, sino concentrarse en proyectos importantes

El líder no debe "meter la nariz" en todos los detalles de su negocio. Y más aún, no debe ahondar en los más mínimos detalles del trabajo de cada empleado. Su tarea es el desarrollo estratégico de la empresa y el control general. Por lo tanto, toda “rotación” (incluso las complejas y atípicas) puede y debe delegarse en otra persona.

• Aumenta la productividad general del trabajo

Además de los deberes inmediatos, cada empleado tiene un "caballo": lo que puede hacer mejor que los demás. Cualquier cosa puede ser un “caballo”: organización de fiestas corporativas, resolución de conflictos o correspondencia electrónica con clientes.

Si cada empleado realiza solo "sus" tareas, el equipo trabajará de la manera más eficiente posible.

• Crea un clima psicológico saludable.

Los expertos en gestión de personal consideran que la delegación de autoridad es una de las herramientas de motivación no material del personal. Al confiar tareas importantes e interesantes a los subordinados, el líder les hace sentir su importancia y contribuir a la causa común.

• Evalúa a los subordinados por "idoneidad profesional"

Los resultados de una delegación efectiva le permiten identificar empleados prometedores. Su promoción y crecimiento profesional aumentarán la eficiencia de la empresa en el futuro.

¿En qué se diferencia la delegación del establecimiento de tareas?

El enunciado del problema es un concepto más limitado. ¿Lo que es? El gerente establece la tarea para los subordinados (por regla general, en el marco de sus deberes oficiales) y eso es todo ... eso es todo. Cómo lo resolverán los empleados es su problema.

El propósito de la delegación es quitar algunas de las tareas de uno mismo y trasladarlas a otros. Al mismo tiempo, la esencia de la delegación es transferir la tarea “en su totalidad”: desde establecer la tarea e informar hasta informar sobre los resultados.

Ventajas y desventajas de la delegación.

Por supuesto, la delegación tiene sus pros y sus contras. Pero para ser justos, observo que las desventajas aparecen solo con una delegación incorrecta.

Beneficios de la delegación

• Entrena y desarrolla a los empleados.
• Contribuye al desarrollo de la empresa en su conjunto.
• Forma un equipo y selecciona empleados prometedores.
• Ahorra el tiempo de trabajo del gerente, que puede dedicar a resolver tareas más importantes
• Agudiza las habilidades de liderazgo
• Le permite maximizar la "experiencia" de los empleados en todas las áreas
• Motiva al personal de manera no material. Al delegar autoridad, puede retener empleados valiosos sin promoverlos
• Aumenta la lealtad de los empleados hacia la gerencia y la empresa en su conjunto.
• Brinda la oportunidad de evaluar las habilidades y calificaciones de los empleados en las condiciones de "campo"
• Aumenta la autonomía de los empleados.

Contras de la delegación

• No puede estar 100% seguro de que el proceso de delegación de autoridad conducirá al resultado deseado. Si perteneces al gestor del formato “si quieres hacer algo bien, hazlo tú mismo”, te será difícil “compartir” con alguien

• Situación inversa: tiene miedo de que el subordinado haga frente a la tarea mucho mejor que usted. Los empleados sienten esto y activan el modo de "delegación inversa", cuando la tarea, bajo el pretexto de "no hay manera sin usted", se devuelve al gerente. De esta forma, los subordinados se deshacen del trabajo "extra". Y el líder recibe la confirmación de su indispensabilidad.
• Tienes que confiar en tus subordinados. De hecho, junto con la responsabilidad, también se les otorgarán poderes (por ejemplo, acceso a información confidencial y el derecho a firmar documentos)

Objetivos de la delegación

La delegación tiene tres propósitos:

• Aumentar la eficiencia del trabajo en la organización.
• Reducir la carga de la gestión
• Aumentar el compromiso del personal

La importancia de la delegación

¿Por qué es tan importante la delegación?

En primer lugar, la cantidad de trabajo que un líder puede “digerir” en un día siempre supera sus capacidades. Todos los días debe hacer más de lo que puede. La delegación de autoridad te permite “descargar” el día de la rutina y concentrarte en las tareas prioritarias.

En segundo lugar, cualquier ejecutante experimentado puede hacer un trabajo mejor que el líder. Esto es normal y debe fomentarse.

Brian Tracy dice: “Si un empleado puede completar el 70 % de una tarea, se le puede asignar la tarea completa”.

Tipos de autoridad y centralización de la gestión

¿Qué es la autoridad? Es el derecho a utilizar los recursos de la empresa para lograr sus objetivos.

Las autorizaciones son de dos tipos:

• Lineal. Los poderes se transfieren a lo largo de la "cadena" del jefe al suplente, del suplente al jefe del departamento y hasta el albacea final.
• Personal. Un aparato fuera del sistema que le permite controlar, asesorar e influir en el trabajo de una estructura lineal.

Según el tipo de autoridad, se distinguen dos tipos de gestión.

Sistema de control centralizado

En un sistema centralizado, la alta dirección toma la mayoría de las decisiones (incluso las más pequeñas y rutinarias). En tales estructuras, "un paso a la izquierda, un paso a la derecha se castiga con un pelotón de fusilamiento".

Ejemplo: módulo de habla dura para operadores de call center en algunas empresas. Las grabaciones de conversaciones con clientes están sujetas a escucha obligatoria. A la menor desviación del patrón de conversación, el empleado es multado.

Sistema de control descentralizado

En un sistema descentralizado, las funciones de un gerente no están fijadas tan rígidamente. Tienen un objetivo principal y formas recomendadas para lograrlo. Todo lo demás queda a discreción del ejecutante.

Tomando el mismo ejemplo del centro de llamadas, en un sistema descentralizado, los empleados pueden comunicarse con el cliente como quieran. Pero en un tono amable, educado y sin expresiones coloquiales. El principio de coincidencia está incluido. La principal tarea de los empleados es un servicio de calidad y clientes satisfechos. En tal modelo, el albacea toma la parte del "león" de las decisiones en el acto.

¿Cómo delegar correctamente la autoridad?

Estas son las reglas básicas para la delegación de autoridad:

• La tarea debe tener un resultado específico.

Al delegar una tarea a un subordinado, indique claramente de inmediato el resultado final. Solo después de alcanzarlo, la tarea puede considerarse completada. Por ejemplo: “Prepare un informe sobre los resultados del departamento de ventas en su conjunto y para cada empleado para 2017 (ventas en rublos, número de transacciones y nuevos clientes, precio promedio de transacción, porcentaje del plan completado).

• Determinamos la responsabilidad, el momento y el nivel de delegación

Hay cinco niveles de delegación en total: desde el “cumplimiento estricto de las instrucciones” hasta la “completa libertad de acción”.

• Discutir con un subordinado

Tres reglas para la delegación de autoridad en la discusión. Debe asegurarse de que el empleado:

1. Comprendió correctamente la tarea que se le asignó
2. Listo para completarlo a tiempo
3. De acuerdo con la solución propuesta al problema o puede ofrecer una alternativa

• Correctamente "medir" el grado de autoridad

En la delegación, es muy importante darle al subordinado tanta autoridad como necesite para resolver una tarea específica. Ni mas ni menos.

Si "sobresale", el empleado puede abusar de su posición oficial. Si está "poco salado", no podrá resolver el problema de manera efectiva. Esto es especialmente cierto cuando un subordinado necesita acceso a información confidencial.

• Los empleados de nivel inferior conocen mejor los detalles

Los artistas directos siempre conocen mejor las sutilezas y los detalles de un proceso en particular. Por lo tanto, es mejor confiarles tareas "estrechas".

Ejemplo de delegación. Eres el dueño de una pequeña cafetería. Decidimos ampliar la gama de productos y aumentar la competitividad del punto de venta. La información más precisa y actualizada sobre las solicitudes de los clientes le será proporcionada por ... un barista en el punto. Después de todo, todos los días escucha sus quejas y deseos.
Por cierto, este principio de delegación se viola todo el tiempo. El jefe le da la tarea al ayudante, él se la “petea” a su ayudante, y así hasta el infinito. Un ejemplo típico es el ejército o cualquier servicio civil, donde cualquier tarea "desciende" la cadena de arriba a abajo.

• Publicidad de delegación

Todos deben saber que le pediste a alguien que recopilara estadísticas sobre los resultados del departamento de ventas. La apertura eliminará los malentendidos y aumentará la eficiencia de la delegación.

• Delegar no solo "basura"

No puedes delegar constantemente el trabajo desagradable o "sucio" a otros. Se ha demostrado que este enfoque reduce en gran medida la eficiencia del equipo en su conjunto. De vez en cuando vale la pena confiar a los subordinados tareas "buenas": creativas, interesantes y significativas.

• La motivación "correcta"

No es suficiente que los empleados “carguen” constantemente más y más tareas nuevas. ¡Tienen que estar motivados! La motivación “correcta” aumenta tanto su lealtad como su rendimiento.

Niveles y tipos de delegación de autoridad

La "profundidad" y las etapas de delegación dependen directamente del grado de madurez del empleado.

• Bajo nivel de madurez. Esto incluye empleados sin experiencia y personas inseguras. Debe delegar autoridad en ellos con instrucciones claras y un seguimiento regular.
• Nivel medio de madurez. El empleado no puede, pero quiere trabajar bien (simplemente carece de las habilidades y destrezas necesarias). También es importante dar instrucciones específicas aquí. Y asegúrese de proporcionar comentarios y mantener el entusiasmo.
• Nivel moderadamente alto. El empleado es bastante capaz de completar la tarea. Pero por alguna razón, no quiere trabajar de manera efectiva. En este nivel, es importante entender la causa.

Para resolver un problema similar, uno de los siguientes métodos casi siempre ayuda:

• Proporcionar libertad en la elección de herramientas para resolver el problema.
• Delegar poderes interesantes y significativos
• Involucrar a los empleados en la toma de decisiones

• Alto nivel de madurez. El empleado es capaz y está dispuesto a trabajar. Todo está claro aquí. Se le pueden delegar con seguridad aquellas facultades con las que pueda manejar.

Los principales errores en la transferencia de autoridad

La regla de oro de la delegación: “Hay que delegar una tarea no a alguien que quiera, sino a alguien que sea capaz de resolverla”.

Errores típicos de los gerentes:

1. Confíe en el hecho de que los subordinados pueden leer sus pensamientos. Esto, por desgracia, no se le da a nadie. Por lo tanto, cuando le encomiende una tarea a alguien, formulela de la manera más clara y específica posible.
2. Subestimar el tiempo que le tomará al ejecutante tomar una decisión. Muchos entrenadores recomiendan dejar siempre unos días "en reserva" (por fuerza mayor, ajustes y refinamientos). Digamos, si necesita el informe antes del 20 de marzo, avíselo al contratista el 15 de marzo.
3. Controla cada paso. Este es el error que cometen la mayoría de los líderes. ¿Por qué es imposible estar constantemente "sobre el alma" de un empleado? Primero, no es práctico. De hecho, en este caso, dedicará tanto tiempo al control como a la tarea. En segundo lugar, el control estricto desalienta por completo a los subordinados del deseo de trabajar con eficacia.
4. No exprese la "profundidad" de su responsabilidad al artista intérprete o ejecutante. Tal error destruye todo el efecto de la delegación si la tarea se le da a un grupo. Los empleados se transfieren voluntariamente la responsabilidad unos a otros.
5. Delegar en un subordinado sus propias responsabilidades laborales. Por extraño que parezca, ¡pero muchos empleados (como sus líderes) tienen poca idea de lo que generalmente incluyen!

¿Qué se puede delegar?

Los estudios muestran que se pueden delegar hasta el 80% de las tareas del gerente. Brevemente:

• Trabajo rutinario
• Actividad especializada (en la que el subordinado se considera un experto)
• Trabajo preparatorio (por ejemplo, análisis preliminar de competidores, preparación de proyectos)
• Preguntas privadas (una sola vez)

¿Qué no se puede delegar?

Hay excepciones a cada regla. ¿Qué no se debe delegar a los subordinados, sino que siempre debe hacerlo uno mismo?

• Contratar y despedir empleados

En una empresa pequeña, todos los asuntos de personal deben ser decididos exclusivamente por el jefe. En uno grande: el departamento correspondiente y nadie más.

• Planificación estratégica

Por supuesto, el líder debe estar interesado en la opinión de sus empleados y utilizar los pensamientos/ideas/comentarios más exitosos en beneficio de la empresa. Sin embargo, solo el propietario del negocio puede establecer las direcciones estratégicas para el desarrollo de la empresa.

• Tareas serias con un alto nivel de riesgo

De vez en cuando hay que resolver problemas que pueden tener un impacto serio en los resultados o perspectivas de la empresa. También es mejor hacerlos tú mismo.

• Gratitud de la empresa

Si algún empleado (o departamento) merece agradecimiento en nombre de la empresa, debe hacerlo personalmente y “con testigos”.

Secretos de la delegación

1. Trate de delegar la tarea como un todo, no en partes. Cada empleado (en cualquier puesto) debe tener al menos un “frente de trabajo”, del cual es totalmente responsable.
2. Fomente la discusión. Si un subordinado puede comunicarse directamente con la gerencia y ofrecer sus ideas, esto aumenta en gran medida el rendimiento de su trabajo.
3. No tire del empleado en vano. Si le delegaste una tarea, espera la fecha límite señalada. Los constantes ajustes, cambios y controles reducen la eficiencia del trabajo.

Libros sobre delegación

• Sergey Potapov “Cómo delegar autoridad. 50 lecciones sobre pegatinas»
• Maria Urban “Éxito por poderes. Delegación efectiva de autoridad»
• Brian Tracy "Delegación y Gestión"
• Julie-Ann Amos "Delegación"

PD Hecho interesante. Euroset solía tener esa regla. Tan pronto como el jefe del departamento comenzó a quedarse tarde en el trabajo con regularidad, se le pidió que revisara la carga de trabajo en el departamento y la redistribuyera entre sus subordinados. Si esto no ayudó, se le "adjuntó" un asistente. Quiera o no, el líder tuvo que delegar sus poderes.

Para que la delegación de autoridad sea lo más eficaz posible y conduzca a la solución de las tareas asignadas, el gerente debe guiarse por las siguientes reglas.

1. La delegación de autoridad debe tener un propósito.

Además del hecho de que la "imagen" de la imagen del resultado del administrador de tareas y la "imagen" del empleado-ejecutor deben ser idénticas, el administrador debe comprender claramente los efectos u objetivos "secundarios" de este paso:

• liberar tiempo para resolver tareas más importantes que requieren su participación (del gerente);
• para diagnosticar a un empleado, para verificar su competencia, habilidades en un área determinada;
• desarrollar a un empleado profesional y personalmente;
• preparar una reserva de gestión de personal;
• obtener otros efectos.

2. La delegación de autoridad debe llevado a cabo de antemano.

La decisión sobre qué ya quién confiar, el gerente debe tomarla inmediatamente después de la aparición de una tarea específica, plan de trabajo en papel o en su cabeza. Ocurrió en nuestra cultura de gestión doméstica que la mayoría de las tareas que el gerente establece para el empleado tienen una fecha límite de "ayer". Por supuesto, las realidades comerciales modernas son tales que un gerente necesita responder rápidamente a una situación emergente, tomar una decisión y establecer tareas apropiadas para que las completen los empleados. Por supuesto, en algunos casos, para mantener el “tono de trabajo” necesario entre los empleados, es posible e incluso necesario crear un ambiente de presión de tiempo temporal, el llamado “malestar en la comodidad”. Pero tal situación "inquietante", "vigorizante" no debería ser la norma de la vida organizacional.

El resultado de las constantes "contracciones" de los empleados por parte del líder puede ser:

• la salida de algunos empleados de la organización;
• sabotaje oculto o abierto de subordinados, ignorando las órdenes del jefe;
• tensiones, conflictos y otras realidades organizacionales negativas que le quitarán una gran cantidad de tiempo y otros recursos al gerente.

3. Se realiza la delegación de facultades, de acuerdo con las habilidades y capacidades de los subordinados.

Cada empleado (incluido el gerente) tiene su propio delta (rango) de tareas realizadas por él, desde ineficientes hasta altamente efectivas. El extremo inferior de este rango comienza con tareas fáciles. Estas son, por regla general, tareas actuales de carácter técnico, que distraen al gerente (especialista altamente calificado) de realizar tareas más importantes y complejas. El límite superior son las tareas que son significativas y requieren una gran cantidad de tiempo, recursos personales e intelectuales para su implementación. Entre estos dos límites extremos se encuentra una gama de tareas que realmente requieren la inclusión y la actividad del líder mismo. Al mismo tiempo, las tareas que un gerente o un especialista altamente calificado resuelven rápidamente presentan cierta dificultad para que las realicen los empleados comunes. Además, el grado de esta complejidad es diferente para cada empleado. El gerente puede confiar la ejecución de una tarea a un empleado específico, sabiendo con certeza que puede hacerlo, que definitivamente lo completará, porque ha resuelto repetidamente tareas de similar y mayor grado de complejidad. Pero habrá poco beneficio de tal decisión, ya sea para este empleado, o para el gerente, o para toda la unidad estructural a largo plazo.

La opción ideal es cuando el gerente establece la tarea para el empleado con la entrada a la "zona de su desarrollo próximo", es decir, a un nivel algo superior a sus capacidades y habilidades reales (actuales). Se supone que el empleado debe hacer un cierto esfuerzo intelectual, de voluntad fuerte, físico, comunicativo y de otro tipo para completar la tarea. Es decir, "superarse a sí mismo". Sin un cierto nivel de tensión, el desarrollo, el cambio cualitativo y el crecimiento de un empleado son imposibles. Para distribuir las tareas entre los empleados, de acuerdo con sus capacidades y habilidades, el gerente debe conocer las capacidades y habilidades actuales de sus subordinados y estar firmemente enfocado en su crecimiento profesional y el desarrollo cualitativo de toda la unidad.

En cuanto a las tareas intensivas en contenido que requieren una gran cantidad de recursos de tiempo para su implementación, también es recomendable que el gerente las delegue a los empleados, posiblemente en forma de trabajo de proyecto, involucrando a varias personas para completarlo.

4. Al delegar autoridad a los empleados se tiene en cuenta su motivación y necesidad de desarrollo profesional.

El gerente debe asegurarse de que este empleado pueda y quiera asumir lo que se le ofrece. Para comprender qué es exactamente lo que es importante para sus empleados en la estructura motivacional de necesidad en el momento actual y en el corto plazo, el gerente debe comunicarse constantemente con ellos, estar interesado en sus planes profesionales y personales. Con base en los intereses, motivos, necesidades de los empleados, el gerente distribuye tareas en su unidad estructural de tal manera que contribuya al máximo a la realización de sus aspiraciones profesionales y planes de carrera.

5. Para transferir una tarea, tarea o trabajo debe ser, si es posible, en su totalidad, y no en forma parcial y aislada para el ejecutor de la tarea.

Al delegar autoridad a un empleado, el gerente debe transmitirle no solo QUÉ se debe hacer, sino también POR QUÉ se debe hacer, qué contribución hará el cumplimiento de la tarea al trabajo de todo el sistema (organización, estructura). unidad). Si la autoridad delegada a un empleado es de naturaleza de múltiples niveles y múltiples aspectos, el gerente, al asignarle una tarea para resolver en la primera etapa, debe ponerlo al día en todo el asunto, para que no se sienta sorprendido por las etapas posteriores del trabajo.

Quien delega autoridad sin conocer los detalles del caso que encomienda a otros, corre el riesgo de ser innecesario.
Gerente estadounidense G. Jenine (1910-1997)

6. El empleado debe explicar si la delegación de poderes específicos es un caso aparte o es un procedimiento largo (prolongado).

Con el tiempo, la tarea delegada a un empleado para su ejecución puede entrar en la lista de sus deberes funcionales. Si el gerente tiene un objetivo a largo plazo, debe comprender qué tan bien este subordinado puede hacer frente a esta tarea. Brindándole asistencia y apoyo en el desempeño inicial de la tarea, analizando los aspectos positivos y las deficiencias en el trabajo del subordinado, el gerente logra el nivel de calidad requerido y puede llevar el desempeño de esta tarea a la funcionalidad (deberes) de el subordinado

7. Los casos homogéneos son deseables para transferir al mismo empleado.

Esta disposición está relacionada con la preparación del empleado para recibir esta tarea en sus deberes funcionales. Sin embargo, el gerente debe recordar crear la estabilidad de su unidad estructural a través de la intercambiabilidad de los empleados. Por lo tanto, guiado por los intereses de capacitar a un empleado en particular, el líder no debe perder de vista a sus otros subordinados.

8. Para evitar malentendidos y el surgimiento de una situación de conflicto, no debe confiar el mismo trabajo a dos empleados por confiabilidad.

Para cada caso específico, una persona debe ser responsable: el organizador de este caso, pero muchos gerentes no le otorgan tal autoridad por varias razones. El principal es que los gerentes tienen miedo de delegar completamente los derechos a uno de sus subordinados.

Si más de una persona es responsable del error, nadie tiene la culpa.
"Leyes de Murphy"

Cuando la tarea asignada por el gerente a dos empleados diferentes es interesante, de alto estatus, puede comenzar una lucha entre ellos tanto por los recursos para su implementación como por la atención del gerente. Si la tarea no es atractiva, es demasiado rutinaria y requiere un esfuerzo significativo de los empleados, lo más probable es que no se resuelva en absoluto.