Previsión de necesidades de personal. Métodos para pronosticar las necesidades de personal Pronosticar las necesidades de personal

Echemos un vistazo más de cerca a la planificación de necesidades de personal.

La política de personal de una organización es una parte integral del sistema de gestión y producción de la empresa. Se centra en el resultado de los objetivos establecidos y las metas finales. En su marco, se forman los principales fundamentos, métodos, formas y medios para influir en los intereses, acciones y desempeño de los empleados para un mayor uso de su inteligencia, capacidades creativas y físicas en cualquier empresa individual.

La planificación del personal en una empresa juega un papel importante. Determinar las necesidades de personal es una prioridad absoluta. La planificación es un sistema completo de procedimientos importantes que se llevan a cabo con un objetivo específico: tener trabajadores con las calificaciones necesarias para realizar un trabajo específico en un lugar designado y en un momento determinado.

Tareas de planificación

Principales tareas de planificación:

• dotar a la organización de personal a tiempo y con costos mínimos;
• crear trabajo productivo en la contratación y formación de personal;
• aumentar la productividad y la calidad del trabajo.

La planificación de la contratación de personal debe realizarse en cada etapa de la planificación de la empresa.

En primer lugar, la necesidad de personal está determinada por los planes a largo plazo de la empresa, y solo entonces la situación con el personal afecta el desarrollo de los planes de la organización.

Tipos y factores de planificación de personal.

¿Qué tipos de planificación de personal existen?

1. Estratégico. Esta es una planificación a largo plazo. Está diseñado para un largo tiempo (de 3 a 10 años). La planificación estratégica del personal se basa en la estrategia a largo plazo de la empresa, teniendo en cuenta el impacto de factores externos e internos.
2. Táctico. Diseñado para un período más corto (1-3 años). Está previsto identificar problemas que obstaculizan la implementación de la estrategia de gestión de empleados y organizar medidas para solucionar este problema. Dicha planificación establece objetivos precisos e implica ciertas actividades con las que se puede lograr el objetivo.
3. Operacional. Planificación para un mes, trimestre (hasta un año). Dirigido a la implementación de algunos objetivos operativos (reclutar empleados, capacitar, ayudar a adaptarse y certificar).

La planificación y previsión de las necesidades de personal también tiene en cuenta factores como:

1. Hoja de declaración.
2. Política de personal.
3. La estrategia de RRHH de la empresa.
4. Rotación de personal.
5. Monto del salario.

Principios de planificación

Los principios de la planificación de personal son en los que se basa la planificación de personal.

Consideremos una serie de principios:

• participación de los empleados de la empresa;
• continuidad, porque la planificación es un proceso continuo con ciclos repetitivos;
• flexibilidad (maniobrabilidad), es decir hacer ajustes debido a circunstancias cambiantes;
• coordinación de planes para la interconexión y unidad de la organización en su conjunto;
• rentabilidad: costos mínimos con efecto máximo;
• creando condiciones cómodas para la ejecución del plan.

Todos estos principios son universales y adecuados para diferentes niveles de gestión.

Análisis de necesidades de personal.

En cada empresa se realiza un análisis de la oferta de personal de la empresa. El número real de empleados de una determinada categoría y profesión se compara con el planificado. Es importante analizar la composición cualitativa de los empleados según sus niveles de habilidad.

El volumen de su producción, así como el plazo para completar el trabajo, dependen de qué tan bien cuente con personal la empresa.

En casi todas las organizaciones surgen necesidades de personal adicional. La evaluación de las necesidades de personal es de naturaleza cualitativa y cuantitativa y, por tanto, se divide en 2 tipos. Veámoslos con más detalle:

1. Necesidades de personal de calidad. Se trata de una necesidad que tiene en cuenta la categoría, profesión, especialidad y nivel de exigencia de los empleados.
2. Necesidades cuantitativas de personal. Se trata de una necesidad de un determinado número de empleados para la empresa y sus divisiones.

La determinación de la necesidad cuantitativa de personal se lleva a cabo comparando el número estimado de empleados y la oferta real en el período actual.

¿Qué métodos de planificación de personal existen?

Al determinar la dotación de personal de una organización, se deben utilizar varios métodos. Hay una gran variedad de ellos: tanto simples como muy complejos. Al elegir métodos de planificación de personal, debe confiar en la cantidad de recursos financieros, de información y de otro tipo necesarios, las características específicas de las actividades de la empresa, así como el nivel de habilidad de los empleados que llevan a cabo la planificación.

Métodos de pronóstico:

1. Método de intensidad laboral. Se compila una lista de acciones y tareas para los empleados y se registra el tiempo de finalización y luego se promedia. Se cree que este análisis ayuda a obtener estándares de costos laborales y calcular la cantidad de empleados necesarios para completar ciertas tareas. El resultado de este método es la utilidad y trascendencia de las operaciones realizadas.
2. Método de cálculo basado en estándares de servicio. Similar al método anterior. Facilita la identificación de las necesidades de personal. Es necesario tener en cuenta la tasa de producción y el volumen de producción planificada. Por ejemplo, en una confitería donde se elaboran pasteles, trabajan pasteleros. Es necesario calcular el número medio requerido de empleados. Teniendo en cuenta el volumen de producción (3000 pasteles por mes, el tiempo de cocción de 1 pieza es de 3 horas) y una jornada laboral de 8 horas con una semana laboral de 5 días, podemos calcular la cantidad de pasteleros necesarios en una confitería: (3 horas * 3000 tartas)/( 8 horas * 22 días) = ​​51 pastelero. Los primeros 2 métodos son útiles para cálculos en las industrias de producción y servicios.
3. Método de valoraciones de expertos. Este método se basa en la opinión de expertos (normalmente líderes organizacionales), su intuición y experiencia.
4. Método de extrapolación. Consiste en trasladar la situación actual de la empresa al período planificado, teniendo en cuenta las particularidades del mercado y los cambios en la situación financiera. Apto para un periodo corto de tiempo y en empresas financieramente estables. Por ejemplo, una organización que vende productos alimenticios tiene 6 agentes comerciales, el volumen de ventas es de $6.000. Para el próximo año, la organización prevé un volumen de 8.000 dólares. De esto se deduce que la organización necesitará 8 agentes, porque 1 agente representa un volumen de ventas de $1000.
5. Método Delphi. Los trabajadores del personal y los expertos intercambian opiniones por escrito. A continuación, se crea una encuesta para un gran número de expertos independientes, y luego sus resultados son analizados por el personal de recursos humanos, quienes toman la decisión final.
6. Evaluación grupal. La técnica de utilizar este método es reunir grupos en los que se identifican problemas y tareas y se seleccionan conjuntamente métodos de solución.
7. Modelo de planificación informática. El uso de un modelo de este tipo permite combinar diferentes métodos de previsión, lo que aumenta su precisión.

Es necesario tener en cuenta la rotación de personal al planificar las necesidades de personal. Para conocer la tasa de rotación es necesario tener en cuenta todas las características de la empresa, el número de personas que no han superado la certificación, también se han jubilado o están de baja por maternidad y la estacionalidad. Las estadísticas muestran que la tasa de rotación global en el sector manufacturero es en promedio del 10%, y en el sector hotelero esta cifra puede llegar a alrededor del 80%, que es la norma para este negocio.

Las empresas buscan fuentes y formas de cubrir las necesidades de personal en función de las necesidades planificadas. Muy a menudo las organizaciones adoptan un enfoque proactivo.

Entonces, ¿cuáles son las formas pasivas y activas de cubrir las necesidades de personal?

Activo:

• contratación de trabajadores en universidades, escuelas técnicas, etc.;
• presentar solicitudes de vacantes a la bolsa de trabajo;
• el uso de los servicios de consultores que contratan empleados profesionalmente y empresas de contratación intermediarias especiales;
• reclutamiento de nuevos empleados.

Pasivo:

• mensaje sobre una vacante de empleo en los medios;
• colocación de anuncios locales.

La planificación de las necesidades de personal es una de las áreas más importantes de la planificación de personal, que permite establecer la composición cualitativa y cuantitativa del personal para un período de tiempo determinado.

Como puede verse en la definición, es necesario distinguir entre necesidades de personal cualitativas y cuantitativas. Estos tipos de necesidades en la práctica de la planificación demográfica se calculan en unidad e interconexión.

La planificación de necesidades de personal incluye los siguientes pasos:

Un análisis generalizado de varios tipos de planes organizacionales que tienen un impacto en la dotación de personal (por ejemplo, planes de producción y ventas, planes de inversión, etc.);

Análisis de estadísticas de personal, incluida información sobre su evaluación y promoción empresarial;

Determinación del estado real en términos de cantidad y calidad del personal para el período planificado;

Cálculo de las necesidades de personal cualitativas y cuantitativas para el mismo período planificado;

Comparación de datos obtenidos en las dos etapas de planificación anteriores;

Planificación de medidas para cubrir las necesidades de personal.

Necesidad cualitativa, es decir la necesidad de categorías, profesiones, especialidades y niveles de calificación del personal se calcula en función de la estructura organizativa general, así como de las estructuras organizativas de los departamentos; división profesional y de calificación del trabajo registrada en la documentación de producción y tecnológica en el proceso de trabajo; requisitos para puestos y trabajos especificados en descripciones de trabajo o descripciones de trabajo; la plantilla de la organización y sus divisiones, donde se registra la composición de puestos; documentación que regula diversos procesos organizativos y de gestión, destacando los requisitos para la composición profesional y de calificación de los artistas intérpretes o ejecutantes.

Cálculo de necesidades de calidad por profesión, especialidad, etc. acompañado de un cálculo simultáneo del número de personal para cada criterio de necesidad de calidad. La necesidad total de personal se calcula sumando las necesidades cuantitativas según criterios cualitativos individuales.

La necesidad cuantitativa de personal se planifica determinando su número estimado y comparándolo con la oferta real para un período de planificación determinado. Existen varios métodos principales para calcular las necesidades cuantitativas de personal.

Un método basado en el uso de datos sobre el tiempo del proceso laboral. Los datos del tiempo de proceso permiten calcular la cantidad de personal de producción, que depende directamente de la intensidad de mano de obra del producto. Para los cálculos, se debe utilizar la siguiente dependencia típica:

donde n es el número de artículos del producto en el programa de producción; Ni es el número de productos del i-ésimo artículo; Ti es el tiempo de ejecución del proceso (parte del proceso) para la fabricación del producto del i-ésimo artículo; Kv: el coeficiente de cumplimiento de los estándares de tiempo (en literatura extranjera, el nivel de productividad, el nivel de uso del tiempo) se calcula de la siguiente manera:

El número de puestos de trabajo se puede determinar diferenciando por tipos profesionales de trabajo, por la complejidad de calificación del trabajo, con la asignación adecuada de los datos iniciales sobre el tiempo de producción del producto. En la tabla se muestra un ejemplo de cómo calcular la cantidad de personal de producción utilizando el método considerado. 5.7.

El fondo de tiempo útil de un empleado (Tpol) y el coeficiente para convertir la asistencia en nómina se determinan a partir del saldo del tiempo de trabajo de un empleado.

La estructura del balance se muestra en la tabla. 5.8.

Como variación del método considerado, se puede presentar un enfoque para determinar el número de personal directivo utilizando la fórmula de Rosencrantz, que en general tiene la siguiente forma:

(5.2)

Cálculo del número de personal a partir de datos sobre la intensidad laboral del proceso de trabajo.

donde H es el número de personal directivo de una determinada profesión, especialidad, departamento, etc.; n es el número de funciones que determinan la carga de trabajo de esta categoría de especialistas; mi es el número promedio de ciertas acciones (liquidaciones, procesamiento de pedidos, negociaciones, etc.) dentro de la i-ésima función durante un período de tiempo específico (por ejemplo,

Tabla 5.8. Estructura del balance del tiempo de trabajo de un empleado.

en un año); ti es el tiempo necesario para realizar la unidad t dentro de la i-ésima función; T - tiempo de trabajo de un especialista de acuerdo con el contrato de trabajo por el período de tiempo correspondiente aceptado en los cálculos; Knrv - coeficiente de distribución del tiempo necesario; Kfrv - coeficiente de distribución del tiempo real; tp: tiempo para varias funciones que no se pueden tener en cuenta en los cálculos preliminares (planificados).

El coeficiente de asignación de tiempo requerido (Knrv) se calcula de la siguiente manera:

Knrv = Kdr * Ko * Kp, (5.3)

donde Kdr es un coeficiente que tiene en cuenta los costos de funciones adicionales no tomadas en cuenta de antemano en el tiempo requerido para un determinado proceso (?m t); como regla general, está dentro de 1,2 El coeficiente de distribución del tiempo real (Kfrv) está determinado por la relación entre el tiempo de trabajo total de cualquier departamento y el tiempo calculado como

Cabe señalar que, en general, la fórmula de Rosen Kranz sirve para comprobar la correspondencia del número real (por ejemplo, de una unidad) con el requerido, que viene especificado por la carga de esta unidad.

Para utilizar la fórmula de Rosencrantz en los cálculos de planificación, se le debe dar la siguiente forma:

(5.4)

ya que se desconocen los valores de tp y Kfrp en este caso.

A continuación se ofrece un ejemplo de cálculo del número de personal directivo utilizando la fórmula de Rosenkrantz basándose en los datos iniciales indicados en la tabla. 5.9.

El tiempo total para realizar funciones de gestión se determina como

(500 1) + (3000 0,5) + (300 3) = 2900

Factor de asignación de tiempo requerido:

Knv = 1,3 1,12 1,1 = 1,6

Relación de distribución del tiempo real:

El cálculo del número requerido de unidades se realiza mediante la fórmula de Rosencrantz de la siguiente manera:

Como se indica en los datos originales (Tabla 5.9), el número real de unidades es de 30 personas. Por tanto, el cálculo del número requerido mostró algún excedente (? 1 persona) del número real de empleados.

Método de cálculo basado en estándares de servicio. Este método se utiliza si la cantidad de personal depende de la cantidad de unidades, dispositivos y otros objetos a los que se les da servicio.

El número de trabajadores o empleados según estándares de servicio se calcula mediante la siguiente fórmula:

A su vez, los estándares de servicio están determinados por la fórmula.

(5.6)

donde n es el número de tipos de trabajo para mantener la instalación; tеdi es el tiempo necesario para completar una unidad de volumen del i-ésimo tipo de trabajo; npi - número de unidades de volumen del i-ésimo tipo de trabajo; Tpol: el tiempo útil del empleado por día (turno); Td: el tiempo necesario para que el empleado realice funciones adicionales no incluidas en ted.

El cálculo del número de personal que utiliza los estándares de servicio se realiza de acuerdo con los datos iniciales indicados en la tabla. 5.10.

Tabla 5.10. Datos iniciales para calcular la cantidad de personal para dar servicio a un complejo de unidades.

El primer paso es determinar el estándar de servicio:

De ahí el número de personal:

Método de cálculo basado en puestos de trabajo y estándares de plantilla.

Este método debe considerarse como un caso especial de utilización del método de estándares de servicio, ya que tanto el número requerido de trabajadores según el número de puestos de trabajo como los estándares numéricos se establecen con base en los estándares de servicio.

El número de empleados por lugar de trabajo está determinado por la fórmula

Los estándares numéricos se determinan de la siguiente manera:

(5.8)

El coeficiente utilizado en los cálculos para todos los métodos de determinación de la plantilla es el factor de conversión de asistencia a cifras de nómina, que permite tener en cuenta la probable ausencia de personal del lugar de trabajo durante un período de tiempo planificado debido a una enfermedad; licencia regular o adicional; licencia de estudios; otras razones válidas.

El factor de conversión especificado se puede determinar en función del saldo del tiempo de trabajo de un empleado durante el período de tiempo calendario planificado mediante la relación entre el número total de días hábiles calendario y el número de días hábiles reales.

También se pueden utilizar algunos métodos estadísticos para calcular el número de empleados. Se dividen convencionalmente en dos grupos principales: métodos estocásticos; métodos de evaluación de expertos.

Los métodos de cálculo estocástico se basan en el análisis de la relación entre las necesidades de personal y otras variables.

cantidades (por ejemplo, volumen de producción). En este caso, se tienen en cuenta los datos del período anterior y se supone que la necesidad en el futuro se desarrollará de acuerdo con una dependencia similar. Como regla general, para los cálculos se utilizan factores que no requieren operaciones matemáticas complejas, pero que dan resultados bastante aceptables.

Los métodos estocásticos más utilizados son: cálculo de características numéricas; análisis de regresión; Análisis de correlación.

El cálculo de características numéricas se utiliza, por regla general, cuando la necesidad de personal está relacionada en gran medida con algún factor y esta relación es bastante estable. Por ejemplo, al calcular la cantidad de personal de reparación, se utilizan los siguientes datos: volúmenes de producción del año pasado; Intensidad laboral de las reparaciones durante este período. Sobre su base, se calcula un indicador de la intensidad de mano de obra de las reparaciones por unidad de producción, a partir del cual se determina el volumen de trabajos de reparación para el período de planificación. El procedimiento de cálculo adicional se lleva a cabo de acuerdo con el esquema del método basado en datos sobre el tiempo del proceso de trabajo.

El análisis de regresión implica establecer una relación lineal entre el número de personal y los factores que influyen en él.

La fórmula general es la siguiente:

Tp = a + b * x, (5.9)

donde Tr es la intensidad laboral del trabajo; a es un valor constante; b - coeficiente de regresión; x - factor de influencia.

Cabe señalar que el aparato matemático del análisis de regresión se analiza en detalle en la literatura educativa y científica sobre estadística, por lo que no se presenta en este libro de texto.

El análisis de correlación establece la estrecha relación entre varios parámetros. Esta puede ser una dependencia que determina el grado de influencia de cualquier parámetro (por ejemplo, volumen de producción o servicios) directamente sobre la cantidad de personal. En caso contrario, puede tratarse de una dependencia que determina la estrecha relación de uno o más parámetros con otros parámetros cuya influencia significativa en el número de personal se ha establecido.

La cercanía de la relación entre los parámetros se expresa mediante el coeficiente de correlación. Cuanto mayor sea el coeficiente de correlación, más fuerte será la relación. Para calcular el coeficiente de correlación se utiliza la siguiente relación:

(5.10)

donde mj, рj son los valores de los parámetros (entre los cuales se establece la cercanía de la conexión) a lo largo de la i-ésima dimensión; msr, psr: valores promedio aritméticos de los parámetros correspondientes; n es el número de mediciones de los parámetros myp (por ejemplo, el número de períodos de tiempo calendario durante los cuales se tienen en cuenta los valores de los parámetros).

El aparato matemático del análisis de correlación (así como el análisis de regresión) se ha elaborado en detalle en la literatura educativa y científica sobre estadística.

La aplicación de métodos de evaluación de expertos se realiza utilizando la experiencia de especialistas y directivos. Estos métodos se dividen en evaluación simple y extendida, incluyendo evaluaciones de expertos únicos y múltiples.

En una evaluación simple, el jefe del servicio correspondiente evalúa la necesidad de personal. El método no requiere costes importantes, pero su desventaja es que esta evaluación es bastante subjetiva. La evaluación pericial ampliada la lleva a cabo un grupo de trabajadores competentes (expertos).

Los métodos anteriores nos permiten determinar el requerimiento total de personal. Sin embargo, una cantidad más importante para la planificación de personal es la necesidad real de personal. El cálculo de las necesidades reales tiene en cuenta la necesidad de cubrir las salidas de personal previstas o no programadas, así como su incorporación prevista. El regreso de los empleados después de la formación, el servicio militar, las bajas largas, etc. debe considerarse como una incorporación planificada.

Las salidas de personal planificadas incluyen reducciones de personal debido a la reorganización de la producción o servicios, reorganización de la estructura organizacional; enviar empleados para formación, prácticas, etc.; reclutamiento en el ejército; Jubilación.

En estos casos, la salida del personal se puede predecir con precisión variable y se pueden tomar medidas con antelación para contratar o reasignar trabajadores.

Una dificultad importante para la planificación es la salida de personal por motivos no planificados. Estos incluyen el despido voluntario; despido por iniciativa de la administración; enfermedad prolongada de un empleado; vacaciones adicionales; reclutamiento no programado en el ejército; jubilación no planificada, etc.

En estos casos, la planificación de la jubilación del personal se puede realizar sobre la base de datos estadísticos sobre los empleados despedidos por las razones especificadas durante los últimos 3 a 5 años.

La previsión de la necesidad de personal se basa en el análisis de las previsiones de demanda y oferta para determinar la futura escasez o exceso de recursos humanos. La principal tarea de la previsión es establecer la influencia de las tendencias de desarrollo del mercado sobre los cambios en las necesidades de personal. Resolver este problema permite a la organización tomar e implementar decisiones anticipadas diseñadas para el futuro (por ejemplo, sobre la selección o capacitación de personal enfocado a cambiar los productos o servicios de la organización).

En la teoría de la previsión, se han desarrollado varios métodos que también pueden aplicarse para pronosticar las necesidades de personal. Estos métodos incluyen: construir un árbol de pronóstico de las metas de desarrollo de la organización, cuyo nivel de objetivos implica la resolución de problemas de personal; extrapolación, que consiste en establecer dependencias (proporciones) estables entre varios parámetros que inciden en la necesidad de personal, y transferir estas dependencias a un período futuro; evaluaciones de expertos; Análisis factorial utilizando elementos de análisis de correlación y regresión.

La previsión de la necesidad de personal debe realizarse en estrecho contacto con los servicios que abordan directamente las cuestiones de previsión del desarrollo de la organización. Dichos servicios incluyen departamentos de planificación, marketing, desarrollo de sistemas de gestión, etc.

A la hora de determinar las necesidades de personal en cada caso concreto, es recomendable involucrar a los responsables de los departamentos correspondientes.

La principal tarea de la planificación para atraer personal es satisfacer la necesidad futura de empleados a través de fuentes internas y externas.

La planificación de la liberación de los empleados es esencial en el proceso de planificación de la fuerza laboral. Nos permite evitar la transferencia de personal calificado al mercado laboral externo y la creación de dificultades sociales para ellos.

Esta área de actividad prácticamente no ha recibido ningún desarrollo en las organizaciones nacionales hasta hace poco. Debido a la importancia de un evento como la salida de una organización, la tarea principal del servicio de personal cuando se trabaja con empleados que renuncian es mitigar al máximo la transición a una situación productiva, social y personal diferente.

La planificación del uso del personal se lleva a cabo mediante el desarrollo de un plan para cubrir puestos regulares. Además de tener en cuenta las características de calificación, al determinar el lugar de trabajo, es necesario tener en cuenta el estrés físico y mental de una persona y las capacidades del solicitante en esta área. La planificación de la formación del personal abarca actividades de formación y autoformación intraorganizacional, extraorganizacional, permitiendo el uso de los recursos productivos propios de los empleados sin buscar nuevo personal altamente calificado en el mercado laboral externo. Esta planificación crea condiciones para la movilidad y motivación de los empleados.

Las prácticas de planificación de carrera empresarial deben incluir el equilibrio de las expectativas profesionales personales de los empleados con las oportunidades disponibles dentro de la organización. El nivel moderno de gestión de personal requiere una planificación de carrera para cada empleado directivo.

Los costos de personal son la base para el desarrollo de los indicadores sociales y productivos de la organización. Al planificar los costos de personal, debe tener en cuenta los siguientes elementos de costo:

• salarios básicos y adicionales; cotizaciones a la seguridad social;
• gastos de viajes de negocios y viajes oficiales;
• gastos de formación, reciclaje y formación avanzada del personal;
• gastos asociados con pagos adicionales por alimentación pública, vivienda y servicios culturales, atención médica y recreación, provisión de instalaciones de cuidado infantil y compra de ropa especial.

Además, se deben planificar los gastos en protección laboral y medioambiental, para crear condiciones laborales más favorables y un clima psicológico saludable en el equipo.

La formación de recursos laborales de acuerdo con la política de personal de la organización es una función compleja y de múltiples etapas de la gestión de personal. Se lleva a cabo de forma planificada e incluye una evaluación del personal de la institución, identificando las necesidades de personal en términos de características cuantitativas y cualitativas y desarrollando medidas específicas para crear una dotación de personal óptima.

El proceso de análisis identifica la escasez de personal para puestos vacantes, la necesidad de introducir puestos adicionales, la viabilidad de reorganizaciones y la identificación de especializaciones de empleados que la organización no necesita.

Se tienen en cuenta los siguientes factores:

• metas y objetivos de la organización, estrategia de desarrollo y direcciones de operación;
• el número de bienes y servicios producidos por unidad de tiempo; estructura de organización;
• la escala y posibilidades de tecnificación de determinados procesos laborales;
• indicadores de desempeño individuales y posibilidades para su estimulación;
• Volumen y estructura del tiempo de trabajo de la organización.

La planificación de recursos humanos es un proceso integral,

asociado al estudio del mercado laboral, certificación de trabajadores y puestos de trabajo, adaptación profesional y social, mejora de los métodos de estimulación laboral, formación avanzada y formación de la conciencia empresarial. Al mismo tiempo, se trata de un área de trabajo independiente que tiene sus propios objetivos, métodos y formas de trabajo.

Al planificar las necesidades de personal, se identifican parámetros específicos y se preparan los documentos relevantes.

Se registra la necesidad de reposición de personal por año, en relación con jubilaciones y despidos, la posibilidad de reducir el número de personal por racionalización, reducción de los volúmenes de producción, restricciones financieras, la necesidad de ampliar el personal en relación con la expansión de la producción, diversificación, desarrollo de actividades comerciales, etc. d.

Para determinar la composición cuantitativa del personal, se utilizan varios métodos, desde un método de comparación simple hasta modelos informáticos más complejos.

Métodos básicos para pronosticar las necesidades de personal:

1. método econométrico , por el cual las necesidades de personal se derivan de los niveles esperados de demanda final de bienes y servicios para un año específico en el futuro.

2. Extrapolación - el método más sencillo que se utiliza con frecuencia. Su esencia radica en la transferencia al futuro de tendencias pasadas, cambios en el tamaño de la fuerza laboral total y su estructura.

Por ejemplo, si el año pasado el volumen de ventas de productos por empleado fue de 10 mil jrivnia, entonces para aumentar las ventas en 100 mil jrivnia es necesario contratar 10 trabajadores más.

El lado positivo de este método es su accesibilidad. El lado negativo es la incapacidad de tener en cuenta los cambios en el desarrollo de la empresa y el entorno externo. Por tanto, este método es adecuado para la planificación a corto plazo y para empresas con una estructura estable y un entorno externo estable.

El método de extrapolación ajustada es más preciso. Además de transferir las proporciones de la situación actual, también tiene en cuenta cambios en otros factores que influyen (productividad laboral, cambios de precios, dinámica de la demanda, estado de desarrollo de la fuerza laboral, etc.).

3. Método de evaluación de expertos Es un método basado en el uso de la opinión de expertos para determinar las necesidades de personal. Estos especialistas pueden ser tanto empleados superiores de las divisiones estructurales de la organización como expertos independientes. En la práctica, por regla general, el departamento de recursos humanos organiza el trabajo del primero. En este caso se pueden utilizar varios métodos: discusión en grupo, informe escrito, encuestas, cuestionarios, etc. La encuesta la realiza el departamento de gestión de personal, guiándose por preguntas previamente desarrolladas y la información proporcionada para ello. La evaluación de los resultados de la encuesta la llevan a cabo directamente los empleados del departamento o un grupo de expertos.

4.Método del balance La planificación consiste en establecer un equilibrio dinámico entre los recursos laborales, por un lado, y su distribución de acuerdo con las necesidades de la empresa, por el otro. Si los recursos son insuficientes en comparación con las necesidades de la empresa, se buscan fuentes adicionales para cubrir el déficit. Los recursos necesarios pueden atraerse del exterior o encontrarse dentro de la empresa. La incapacidad, por una razón u otra, para solucionar el problema de la escasez de personal conduce a la necesidad de tomar medidas para reducir la necesidad de personal a partir de la racionalización de la estructura de personal o de su reducción. Si la empresa tiene un exceso de recursos, entonces debería resolverse el problema opuesto: ampliar su uso o deshacerse del excedente. Esto último puede ser aconsejable en determinados casos, por ejemplo, si la empresa necesita reducir costes salariales. A la hora de planificar el personal se utilizan principalmente los saldos laborales, que reflejan el movimiento de la fuerza laboral y el uso del fondo calendario de tiempo de trabajo.

5. Métodos matemáticos y económicos. , que consisten en optimizar cálculos en base a varios tipos de modelos, entre los que se incluyen los de correlación, que reflejan la relación entre dos variables. Por ejemplo, al determinar la tasa promedio de rotación de personal, puede calcular su número en una fecha determinada.

6. Métodos de programación lineal permiten, resolviendo un sistema de ecuaciones y desigualdades que conectan una serie de indicadores variables, determinar sus valores óptimos en relación. Esto ayuda, con base en un criterio determinado, a seleccionar la opción óptima para el desarrollo de una instalación de gestión, la dirección de colocación de los trabajadores, que permitirá dar servicio de manera efectiva a los lugares de trabajo y hacerlo con un costo mínimo.

7. Modelos de computadora es un conjunto de fórmulas matemáticas que permiten utilizar simultáneamente métodos de extrapolación, estándares, evaluaciones de expertos e información sobre cambios en factores que afectan la composición cuantitativa y cualitativa del personal. Los modelos brindan la oportunidad de tener el pronóstico más preciso de las necesidades laborales, pero este es un método bastante costoso que requiere conocimientos y habilidades especiales para su uso, por lo que es recomendable utilizarlo en grandes empresas.

8. método normativo es un método para aplicar un sistema de estándares que determinan el número de empleados en un contexto funcional, el costo de producir una unidad de producción (tiempo de trabajo, fondo salarial). Este método de planificación se utiliza tanto de forma independiente como como auxiliar del método del balance.

Las normas laborales incluyen normas de producción, tiempo, servicio y cantidad. Se establecen para los trabajadores de acuerdo con el nivel alcanzado de desarrollo de equipos, tecnología, organización de la producción y del trabajo. Deberían realizarse cálculos más precisos del número por separado para las categorías de personal, en función de la intensidad del trabajo, es decir, normas de tiempo empleado, fondo de tiempo de trabajo y nivel de cumplimiento de las normas. Utilizando estándares de plantilla, se determina el número de trabajadores necesarios para dar servicio a los equipos, los lugares de trabajo y los costos laborales por profesión, especialidad y grupo de trabajo.

1.4. Métodos para pronosticar las necesidades de personal.

La previsión de las necesidades de personal de una organización se puede realizar utilizando varios métodos (individualmente y en combinación). Está claro que, independientemente del método utilizado, las previsiones representan ciertas aproximaciones y no deben considerarse como un resultado absolutamente correcto, una especie de “verdad última”.

Los métodos para pronosticar las necesidades de personal pueden basarse en el juicio de expertos o en el uso de las matemáticas. Los juicios incluyen valoraciones de los directivos y la técnica Delphi.

1. Cuando se utiliza el método de estimación gerencial, los gerentes proporcionan estimaciones de las necesidades futuras de personal. Estas evaluaciones pueden ser realizadas por la alta dirección y transmitidas hacia abajo, o por gerentes de nivel inferior y pasarse por alto para realizar cambios adicionales. Aunque el mayor éxito es posible con una combinación de estas dos opciones.

2. Con la técnica Delphi, cada experto realiza una valoración independiente de cuál será la próxima solicitud, guiándose por todos los supuestos básicos. Los intermediarios presentan las previsiones y supuestos de cada experto a los demás y permiten a los expertos revisar sus posiciones si es necesario. Este proceso continúa hasta que se llegue a un acuerdo.

Los métodos basados ​​en matemáticas incluyen diversas técnicas estadísticas y de modelado. Los métodos estadísticos utilizan datos históricos para proyectar estados futuros. Uno de ellos puede considerarse la extrapolación, el método más simple y utilizado con más frecuencia, que consiste en transferir la situación actual (proporciones) al futuro. El atractivo de este método radica en su accesibilidad. La limitación radica en la incapacidad de tener en cuenta los cambios en el desarrollo de la organización y el entorno externo. Por tanto, este método es adecuado para la planificación a corto plazo y para organizaciones con una estructura estable que opera en condiciones externas relativamente estables.

Las técnicas de modelado suelen proporcionar una visión simplificada de las necesidades de personal de una organización. A medida que cambian los datos de entrada, las ramificaciones de la dotación de personal se pueden probar para diferentes escenarios de demanda de dotación de personal.

Por separado, existen métodos para determinar la cantidad requerida de personal de una empresa. Es necesario distinguir entre:

La necesidad total de personal, que representa la cantidad total de personal que la empresa necesita para completar la cantidad de trabajo planificada (necesidad bruta de personal),

Demanda adicional, la cantidad de empleados que se necesitan en el período de planificación además de la cantidad existente del año base, determinada por las necesidades actuales de la empresa (necesidad neta de personal).

La demanda bruta se puede determinar utilizando los horarios de personal de la organización, el análisis de tareas y los métodos estadísticos utilizando la siguiente fórmula:

Si al valor cuantitativo del valor bruto restamos el personal real disponible y tenemos en cuenta los cambios futuros en el mismo (jubilaciones, traslados, despidos), obtenemos la necesidad neta de personal. Si este valor es positivo, entonces surgen problemas a la hora de contratar personal; si es negativo, entonces surgen problemas a la hora de adaptarlo a las necesidades.

1.5. Desarrollo de planes específicos.

Una vez que se han determinado los requisitos de personal, se deben desarrollar planes de acción para lograr los resultados deseados. Si los requisitos de la empresa indican la necesidad de adiciones, entonces se deben formular planes para reclutar, seleccionar, orientar y capacitar la cantidad y tipo específico de personal necesario. Si es necesaria una reducción de la fuerza laboral, se deben hacer planes para acomodar los ajustes necesarios. Si el tiempo no es un problema, entonces se puede aprovechar el desgaste natural para reducir los costos de mano de obra. Sin embargo, si la organización no puede darse el lujo de un desgaste normal, entonces el número se puede reducir reduciendo el número total de empleados o haciendo otros ajustes que no resulten en la renuncia de los empleados.

Hay cuatro formas básicas de reducir el número total de empleados:

1. Recortes de producción;

2. Caducidad, finalización;

3. incentivos a la jubilación anticipada;

4. incentivos para abandonar voluntariamente el puesto.

La reducción de la producción, a diferencia de la caducidad, implica que es probable que se vuelvan a contratar empleados en cierta cantidad, pero después de una fecha determinada. La mayoría de los planes de renuncia y jubilación anticipada ofrecen algún incentivo financiero para estas renuncias.

Los enfoques que no resultan en renuncias de empleados incluyen:

1. reclasificación;

2. envío;

3. distribución del trabajo.

La reclasificación implica la degradación de un empleado, la reducción de oportunidades laborales o una combinación de ambas. Normalmente, la reclasificación va acompañada de una reducción del pago.

La reasignación implica trasladar a un empleado a otra parte de la organización.

La distribución del trabajo es un acuerdo para limitar la reducción y finalización de la producción reduciendo proporcionalmente las horas de trabajo de los empleados.

Los planes de acción deben desarrollarse gradualmente a medida que avanza la planificación de la fuerza laboral. Los gerentes individuales determinan los recursos humanos necesarios para lograr objetivos específicos. El departamento de planificación de la fuerza laboral resume esta información y determina la demanda general de personal para la organización.

De manera similar, la red de requerimientos de personal se basa en la información sometida a la consideración de diversos departamentos de la organización a la luz del personal disponible y los cambios esperados. Si las demandas de la red son positivas, las herramientas organizacionales son el reclutamiento, la selección, la capacitación y el desarrollo. Si la demanda es negativa, se deberán realizar los ajustes oportunos mediante recortes de producción, vencimientos, jubilaciones anticipadas o renuncias voluntarias.

1.6. Etapas de la planificación de procesos de personal.

El proceso de planificación de la fuerza laboral consta de cuatro pasos básicos de planificación:

1. Determinar el impacto de los objetivos organizacionales en las divisiones de la organización;

2. Determinación de las necesidades futuras (las calificaciones necesarias del personal futuro y el número total de empleados que se requieren para que esta organización logre sus objetivos);

3. Determinación de necesidades de personal adicional, teniendo en cuenta el personal existente de la organización;

4. Desarrollo de un plan de acción específico para eliminar necesidades de personal.

En la literatura nacional encontré una segunda interpretación, ligeramente truncada, de las etapas de la planificación de personal:

1. Evaluación del personal disponible y su potencial;

2. Evaluación de necesidades futuras;

3. Desarrollo de un programa de desarrollo de personal.

Tomemos como base la primera opción y consideremos con más detalle cada una de las etapas de la planificación de personal.

1.7. Determinar la influencia de los objetivos estratégicos de la organización en sus divisiones individuales.

Como se destacó anteriormente, la planificación de la fuerza laboral debe basarse en los planes estratégicos de la organización. En efecto, esto significa que los objetivos de la planificación de la fuerza laboral deben derivarse de los objetivos de la organización. En otras palabras, los requisitos iniciales específicos en forma de un conjunto de características que deben poseer los empleados deben determinarse en función de los objetivos de la organización en su conjunto.

Una meta es un motivo específico que se refleja en ciertas características deseadas.

El proceso de establecimiento de metas comienza con la adopción de un objetivo estratégico global, o misión, que define el futuro de la organización. Todos los demás objetivos se formulan sobre esta base. Se utiliza para establecer objetivos a corto plazo (actuales). Los objetivos a corto plazo generalmente tienen un cronograma y pueden expresarse en términos cuantitativos. Las metas divisionales y departamentales se derivan de las metas a corto plazo de la organización. Este método se denomina enfoque en cascada para el establecimiento de objetivos.

El enfoque en cascada no es una forma de planificación “de arriba hacia abajo”, en la que los objetivos se transfieren “hacia abajo” a niveles inferiores de la organización. La idea es que todos los niveles de gestión deberían incluirse en el proceso de planificación. Este enfoque conduce a flujos de información ascendentes y descendentes a lo largo del proceso de planificación. También garantiza que los objetivos se comuniquen y coordinen en todos los niveles de la organización.

El enfoque en cascada, cuando se utiliza correctamente, incluye tanto a los mandos intermedios como a RR.HH. en el proceso de planificación general.

En las primeras etapas, el departamento de recursos humanos puede influir en el establecimiento de objetivos en términos de proporcionar información sobre los recursos humanos disponibles. A continuación se presentan algunas sugerencias para integrar los planes de recursos humanos en los planes estratégicos de una organización.

Algunas de las lecciones aprendidas en el área de planificación de la fuerza laboral:

1. Conocimiento de la estrategia empresarial. El nivel superior de planificación de la fuerza laboral debe estar íntimamente familiarizado con el plan estratégico de la empresa y debe garantizar que cualquier suposición hecha al desarrollar planes de fuerza laboral sea consistente con la estrategia comercial.

2. Se debe integrar el ciclo del plan de negocios y la planificación de la fuerza laboral. Algunas empresas consideran que esta integración alienta a los administradores existentes a pensar en el personal, cuando a menudo sólo les preocupa el plan de negocios.

La planificación de la fuerza laboral debe ser un objetivo común. El sistema de planificación de la fuerza laboral permitió a la alta dirección reconocer que el crecimiento continuo de la empresa estaba siendo impulsado por deficiencias de recursos humanos y que era necesario prestar atención al problema en los niveles superiores de la organización.

Planificación de personal.

Al considerar las conexiones entre los objetivos generales de la empresa y los objetivos de la gestión de personal, las decisiones estructurales relacionadas con la determinación de la estrategia de la empresa, su estructura organizacional, las relaciones externas e internas son fundamentales en el campo de la gestión de personal.

Es en esta etapa cuando se forma la necesidad de personal de la empresa.

Y antes de que una empresa recurra a uno u otro método para dotarse de trabajadores (decida qué forma de contratación utilizar, en qué profesiones y en qué cantidad formar trabajadores por sí sola), debe poder influir en la formación de la necesidad. para el personal a través de medidas organizativas que se pueden dividir en internas y externas.

Las actividades organizativas internas que influyen en la formación de necesidades de personal incluyen:

Reorganización de divisiones de la empresa;

Cambiar las funciones de la unidad;

Creación de equipos con delegación de competencias adicionales en ellos;

Determinar la duración de la jornada laboral o de la semana laboral;

Como resultado de tales medidas, la mano de obra se enriquece, cambia el contenido de las profesiones y cambia la composición profesional y de calificaciones del personal requerido.

Los eventos organizacionales externos que influyen en la formación de requisitos de personal incluyen:

Cortar actividades ineficaces;

Uso de empresas intermediarias involucradas en el personal;

Ampliación o reducción de relaciones contractuales (pedidos subcontratados);

Formas flexibles de empleo;

Como resultado de este tipo de acciones, la empresa deja de necesitar grupos enteros de trabajadores o se libera (total o parcialmente) de los costes y la responsabilidad de su utilización.

Desde el punto de vista de la elección de opciones estratégicas para el funcionamiento y desarrollo de una empresa, de indudable interés es el rápido crecimiento en el mundo actual de nuevas formas de organización empresarial, denominadas empresas huecas o “empresa fantasma”.

En una empresa fantasma, muchas de las funciones tradicionales (principalmente producción) se trasladan fuera del marco organizacional interno. En su forma pura, es una sociedad gestora que contrata el mayor número de gerentes que coordinan el trabajo de terceros contratistas.

La explicación teórica del surgimiento de este tipo de empresas debe reconocerse como obra de Ronald Coase, quien allá por los años 30 propuso una nueva teoría denominada “teoría de las transacciones de la empresa”. La teoría se basa en el concepto de “transacción”, que se entiende como cualquier transición de una etapa tecnológica de producción de un bien final a otra. Las transacciones se pueden realizar en una de dos formas organizativas:

Forma de mercado (compra y venta)

Forma burocrática (bajo el techo de la empresa)

La elección de una forma u otra se determina comparando los costes necesarios para realizar cada transacción concreta en las mismas.

Según la teoría de las transacciones de la empresa, el análisis incluye los costos no solo de las transacciones burocráticas comprensibles para todos (gastos burocráticos), sino también de las transacciones de mercado (búsqueda de un socio, el producto adecuado, identificación de la calidad del producto, celebración y defensa de un contrato de compra y suministro). El resultado de este enfoque fue la comprensión de que el objetivo principal de la existencia de una empresa no es sólo la producción o la maximización de los costos de transacción, sino también:

Evaluación del potencial disponible de los recursos laborales;

Evaluación de necesidades futuras;

Desarrollo de programas de desarrollo de personal.

Una determinación específica de las necesidades de personal es un cálculo del número requerido de empleados de acuerdo con su número, calificaciones, tiempo, empleo y ubicación de acuerdo con los objetivos de desarrollo actuales y futuros de la empresa. El cálculo se realiza sobre la base de una comparación de la demanda laboral estimada y el estado real de la oferta en una fecha determinada y representa la base de información para la toma de decisiones de gestión en el ámbito de la atracción de personal, su formación y reciclaje.

TABLA 1. Relaciones actuales en la planificación de necesidades de personal.