2 برنامه ریزی به عنوان تابعی از مدیریت سازمانی. برنامه ریزی به عنوان مهمترین کارکرد مدیریت

معرفی
1. جوهره برنامه ریزی: مفاهیم اساسی، موضوع و وظایف برنامه ریزی
2. اصول و روش های برنامه ریزی
3. توابع برنامه ریزی و ساختار خدمات برنامه ریزی سازمانی
نتیجه
فهرست منابع استفاده شده

معرفی

موضوع مقاله ارائه شده "برنامه ریزی به عنوان تابعی از مدیریت سازمانی" است.

این موضوع در حال حاضر مرتبط است، زیرا در اقتصاد بازار، ثبات و موفقیت هر واحد تجاری تنها با برنامه ریزی مؤثر فعالیت اقتصادی آن تضمین می شود. برنامه ریزی به عنوان حلقه مرکزی مدیریت، سیستمی از اصول، روش ها، اشکال و تکنیک های تنظیم مکانیسم بازار در زمینه استفاده از منابع محدود به منظور افزایش رقابت پذیری یک واحد اقتصادی را پوشش می دهد.

امروز رقابت در حال افزایش است. ظهور بازارهای جدید، اقدامات تثبیت مالی انجام شده در کشور ما، منجر به این واقعیت می شود که شرکت ها مجبور به توسعه استراتژی ها و برنامه های رقابتی هستند.

در چارچوب این موضوع، وظایف اصلی زیر حل می شود:

• مطالعه ماهیت برنامه ریزی، یعنی مفاهیم اساسی، موضوع و وظایف برنامه ریزی؛
• مطالعه اصول و روشهای برنامه ریزی؛
• مطالعه توابع برنامه ریزی و ساختار خدمات برنامه ریزی شده شرکت.

1. جوهره برنامه ریزی: مفاهیم اساسی، موضوع و وظایف برنامه ریزی

ماهیت برنامه ریزی در اقتصاد بازار، اثبات علمی در شرکت ها از اهداف اقتصادی آینده توسعه و اشکال فعالیت اقتصادی آنها، انتخاب بهترین روش ها برای اجرای آنها، بر اساس کامل ترین شناسایی انواع، حجم و زمان بندی عرضه کالاهای مورد نیاز بازار، عملکرد کار و ارائه خدمات و ایجاد چنین شاخص هایی از تولید، توزیع و مصرف آنها که با استفاده کامل از منابع محدود تولید می تواند منجر به دستیابی به نتایج کیفی و کمی پیش بینی شده در آینده. در مرحله فعلی توسعه برای اکثر شرکت های روسی، هدف اصلی برنامه ریزی حداکثر کردن سود است. رهبران کسب و کار با کمک برنامه ریزی اطمینان حاصل می کنند که تلاش همه کارکنان درگیر در فرآیند تولید و فعالیت اقتصادی در جهت دستیابی به اهداف تعیین شده است.

برنامه ریزی بازار در شرکت اساس بازاریابی مدرن، مدیریت تولید و به طور کلی کل سیستم اقتصادی مدیریت است.

طرح سندی است که منعکس کننده سیستمی از تصمیمات مرتبط با هم با هدف دستیابی به نتیجه مطلوب است. این طرح شامل مراحل زیر است: اهداف و مقاصد. راه ها و روش های اجرای آنها؛ منابع لازم برای تکمیل وظایف؛ تناسب، یعنی حفظ تناسب بین تک تک عناصر تولید؛ سازمان اجرای طرح و کنترل.

برنامه ریزی فعالیت های تولید داخلی یکی از وظایف مهم مدیریت تولید در شرکت است. توابع مدیریت عمومی به طور مستقیم با فعالیت های برنامه ریزی شده شرکت ها مرتبط است و آنها به نوبه خود به عنوان پایه آنها عمل می کنند. کارکردهای اصلی اقتصادی، سازمانی، مدیریتی و اجتماعی بنگاه اقتصادی باید با فعالیت اقتصادی منتخب در فرآیند برنامه ریزی توسعه آن ارتباط نزدیک داشته باشد و در برنامه های کوتاه مدت و بلندمدت به طور کامل منعکس شود.

برنامه ریزی بازار در شرکت باید به عنوان مبنایی برای سازماندهی و مدیریت تولید عمل کند، چارچوب نظارتی برای توسعه و اتخاذ تصمیمات سازمانی و مدیریتی منطقی باشد. در طرح درون تولیدی، مانند هر مورد دیگر، بخش ها یا عملکردهای فردی در یک سیستم یکپارچه توسعه اجتماعی-اقتصادی شرکت ترکیب می شوند.

برنامه ریزی در یک شرکت یک فعالیت علمی و عملی به هم پیوسته افراد است که موضوع آن نظام روابط بازار آزاد بین کار و سرمایه در جریان تولید، توزیع و مصرف ارزش های مادی و معنوی است. در تولید داخلی مدرن، کارکردهای برنامه ریزی در شرکت ها نه تنها موضوع اصلی برنامه ریزی و فعالیت اقتصادی، بلکه عمدتاً هدف این برنامه ریزی را تعیین می کند.

روش‌شناسی برنامه‌ریزی سازمانی مجموعه‌ای از نتیجه‌گیری‌های نظری، الگوهای کلی، اصول علمی، شرایط اقتصادی، الزامات بازار مدرن و بهترین روش‌های عملی برای توسعه برنامه‌ها را در بر می‌گیرد. روش برنامه ریزی ترکیبی از روش ها، روش ها و تکنیک های مورد استفاده در یک شرکت خاص را برای توجیه شاخص های برنامه ریزی شده خاص، و همچنین محتوا، شکل، ساختار و روش برای توسعه یک برنامه مشخص می کند. فرآیند تدوین یک برنامه جامع برای توسعه اقتصادی-اجتماعی یک موضوع فعالیت بسیار پیچیده و زمان بر برای هر بنگاه اقتصادی است و بنابراین باید مطابق با فناوری برنامه ریزی پذیرفته شده انجام شود. این رویه به طور کلی شناخته شده، مهلت های تعیین شده، محتوای لازم، توالی رویه های مورد نیاز برای تهیه بخش های مختلف برنامه و منطق شاخص های آن را تنظیم می کند و همچنین مکانیسم تعامل واحدهای تولیدی، بدنه های عملکردی و ... را تنظیم می کند. خدمات برنامه ریزی و فعالیت های مشترک روزانه.

روش شناسی، روش شناسی و فناوری فعالیت های برنامه ریزی شده در شرکت ها موضوع برنامه ریزی را تا حد زیادی تعیین می کند. موضوع کلی یا نهایی فعالیت برنامه ریزی شده در شرکت ها، طرح های پیش نویس است که نام های مختلفی دارد: طرح جامع، دستور کار، طرح تجاری و غیره.

وظایف برنامه ریزی به عنوان یک فرآیند فعالیت عملی عبارتند از:

- تدوین ترکیب مشکلات برنامه ریزی شده آینده، تعیین سیستم خطرات مورد انتظار یا فرصت های آینده نگر برای توسعه شرکت.

- اثبات راهبردها، اهداف و مقاصد مطرح شده که شرکت در نظر دارد در دوره آتی اجرا کند و آینده مطلوب سازمان را طراحی کند.

- برنامه ریزی ابزار اصلی دستیابی به اهداف و مقاصد، انتخاب یا ایجاد وسایل لازم برای نزدیک شدن به آینده مطلوب.

- تعیین نیاز به منابع، برنامه ریزی حجم و ساختار منابع لازم و زمان دریافت آنها.

- طراحی اجرای طرح های تدوین شده و نظارت بر اجرای آنها.

شرکت ها از فناوری برنامه ریزی استفاده می کنند که شامل سه مرحله اصلی فعالیت عملی است:

1) تنظیم برنامه ها، تصمیم گیری در مورد اهداف آینده سازمان و راه های دستیابی به آنها.

2) سازماندهی اجرای تصمیمات برنامه ریزی شده، ارزیابی عملکرد واقعی شرکت.

3) کنترل و تجزیه و تحلیل نتایج نهایی، تنظیم شاخص های واقعی و بهبود شرکت.

انتخاب صحیح نوع، محتوا و فناوری برنامه‌ریزی درون مزرعه‌ای در بنگاه‌ها نه تنها برای اثبات اهداف و برنامه‌ها، بلکه برای ارتقای راندمان تولید و کیفیت کالاها و خدمات تولید شده و ورود به بازار خارجی ضروری است.

نتیجه نهایی برنامه ریزی، اثر اقتصادی مورد انتظار است که به طور کلی میزان دستیابی به شاخص های برنامه ریزی شده، اجتماعی-اقتصادی و اهداف دیگر را تعیین می کند. مقایسه اثر برنامه ریزی شده و واقعی مبنایی برای ارزیابی نتایج نهایی به دست آمده و همچنین میزان توسعه علمی روش های برنامه ریزی کاربردی در شرکت است.

2. اصول و روش های برنامه ریزی

برنامه ریزی فعالیت مهمترین وظیفه مدیریت تولید در هر سازمانی است. برنامه ها منعکس کننده تمام تصمیمات مدیریتی اتخاذ شده، شامل محاسبات معقول از حجم تولید و فروش محصولات، ارزیابی اقتصادی هزینه ها و منابع و همچنین نتایج نهایی تولید هستند. در طول طراحی برنامه ها، مدیران تمام سطوح مدیریت برنامه مشترک اقدامات خود را ترسیم می کنند، هدف اصلی و نتیجه کار مشترک را تعیین می کنند، مشارکت هر بخش یا کارمند را در فعالیت های مشترک تعیین می کنند، بخش های جداگانه برنامه را ترکیب می کنند. در یک سیستم اقتصادی واحد، کار همه برنامه ریزان را هماهنگ کرده و تصمیمی را در مورد یک خط رفتار کارگری در روند اجرای برنامه های اتخاذ شده ایجاد کند.

برای اولین بار اصول کلی برنامه ریزی توسط A. Fayol تدوین شد. او به عنوان الزامات اصلی برای توسعه یک برنامه یا برنامه اقدام سازمانی، پنج اصل را تدوین کرد:

1. اصل نیاز به برنامه ریزی به معنای استفاده گسترده و اجباری از طرح ها در انجام هر نوع فعالیت کارگری است. این اصل به ویژه در شرایط روابط بازار آزاد اهمیت دارد، زیرا رعایت آن با الزامات اقتصادی مدرن برای استفاده منطقی از منابع محدود در همه شرکت ها مطابقت دارد.
2. اصل وحدت برنامه ها توسعه یک برنامه عمومی یا تلفیقی را برای توسعه اجتماعی-اقتصادی یک شرکت فراهم می کند، یعنی تمام بخش های برنامه سالانه باید به طور نزدیک به یک برنامه جامع واحد مرتبط باشد. وحدت برنامه ها حاکی از اشتراک اهداف اقتصادی و تعامل بخش های مختلف شرکت در سطوح افقی و عمودی برنامه ریزی و مدیریت است.
3. اصل تداوم برنامه ها در این واقعیت نهفته است که در هر شرکت فرآیندهای برنامه ریزی، سازماندهی و مدیریت تولید و همچنین فعالیت کارگری به هم پیوسته هستند و باید به طور مداوم و بدون توقف انجام شوند.
4. اصل انعطاف‌پذیری برنامه‌ها ارتباط تنگاتنگی با تداوم برنامه‌ریزی دارد و بر امکان تنظیم شاخص‌های تعیین‌شده و هماهنگی برنامه‌ریزی و فعالیت‌های اقتصادی بنگاه دلالت دارد.
5. اصل صحت طرح ها توسط عوامل متعدد خارجی و داخلی تعیین می شود. اما در اقتصاد بازار، حفظ دقت برنامه ها دشوار است. بنابراین، هر برنامه ای با چنان دقتی طراحی می شود که خود بنگاه با در نظر گرفتن شرایط مالی، موقعیت بازار و سایر عوامل می خواهد به آن دست یابد.

در برنامه ریزی مدرن، علاوه بر اصول کلاسیک در نظر گرفته شده، اصول کلی اقتصادی به طور گسترده ای شناخته شده است.

1. اصل پیچیدگی در هر شرکت، نتایج فعالیت های اقتصادی بخش های مختلف تا حد زیادی به سطح توسعه فناوری، فناوری، سازماندهی تولید، استفاده از منابع کار، انگیزه کار، سودآوری و عوامل دیگر بستگی دارد. همه آنها یک سیستم پیچیده یکپارچه از شاخص های برنامه ریزی شده را تشکیل می دهند، به طوری که هر تغییر کمی یا کیفی در حداقل یکی از آنها، به طور معمول، منجر به تغییرات متناظر در بسیاری از شاخص های اقتصادی دیگر می شود. بنابراین، ضروری است که تصمیمات برنامه ریزی و مدیریت اتخاذ شده جامع باشد و اطمینان حاصل شود که تغییرات هم در اشیاء فردی و هم در نتایج نهایی کل شرکت در نظر گرفته می شود.
2. اصل کارایی مستلزم توسعه چنین گزینه ای برای تولید کالا و خدمات است که با توجه به محدودیت های موجود در منابع مورد استفاده، بیشترین اثر اقتصادی را ایجاد می کند. مشخص است که هر اثری در نهایت شامل صرفه جویی در منابع مختلف برای تولید یک واحد خروجی است. اولین شاخص اثر برنامه ریزی شده ممکن است بیش از حد نتایج نسبت به هزینه ها باشد.
3. اصل بهینه بودن بر لزوم انتخاب بهترین گزینه در تمام مراحل برنامه ریزی از بین چندین گزینه ممکن دلالت دارد.
4. اصل تناسب، یعنی حسابداری متوازن از منابع و قابلیت های شرکت.
5. اصل شخصیت علمی، یعنی در نظر گرفتن آخرین دستاوردهای علم و فناوری.
6. اصل جزئیات، یعنی درجه عمق برنامه ریزی.
7. اصل سادگی و وضوح، یعنی مطابقت با سطح درک توسعه دهندگان و کاربران طرح.

در نتیجه، اصول اساسی برنامه ریزی، بنگاه را به سمت دستیابی به بهترین عملکرد اقتصادی سوق می دهد. بسیاری از اصول ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند و در هم تنیده شده اند. برخی از آنها در یک راستا عمل می کنند، به عنوان مثال، کارایی و بهینه بودن. موارد دیگر، مانند انعطاف پذیری و دقت، در جهات مختلف هستند.

بسته به اهداف اصلی یا رویکردهای اصلی اطلاعات مورد استفاده، چارچوب نظارتی، روش های مورد استفاده برای به دست آوردن و توافق بر روی برخی شاخص های برنامه ریزی شده نهایی، مرسوم است که روش های برنامه ریزی زیر را متمایز کنید:

الف) آزمایشی - این طراحی هنجارها، استانداردها و مدل های طرح ها بر اساس انجام و مطالعه اندازه گیری ها و آزمایش ها و همچنین با در نظر گرفتن تجربه مدیران، برنامه ریزان و سایر متخصصان است.

ب) هنجاری - ماهیت روش هنجاری برنامه ریزی شاخص های مالی این است که بر اساس هنجارهای از پیش تعیین شده و استانداردهای فنی و اقتصادی، نیاز یک واحد اقتصادی به منابع و منابع آنها محاسبه شود. چنین استانداردهایی عبارتند از: نرخ های مالیات، هزینه ها و هزینه های تعرفه، نرخ استهلاک، سرمایه در گردش مورد نیاز و غیره.

ج) تعادل - در این است که با ایجاد تعادل، پیوند بین منابع مالی موجود و نیاز واقعی به آنها حاصل می شود.

د) هدفمند برنامه - سیستمی از روشها برای برنامه ریزی و مدیریت یک برنامه که شامل: ارزیابی و انتخاب مشکلاتی است که برای حل آنها برنامه ها ایجاد می شود. تشکیل و بهینه سازی برنامه ها؛ تعیین منابع مورد نیاز و توزیع آنها بین عناصر برنامه. سازماندهی یک سیستم مدیریت برنامه و اطمینان از تأثیر سازمانی؛ هماهنگی و کنترل کار بر روی برنامه ها.

هـ) روش بودجه (بودجه گذاری). برای سازماندهی سیستمی برای تجزیه و تحلیل برنامه ریزی جریان نقدی در یک شرکت که متناسب با الزامات شرایط بازار باشد، توصیه می شود یک سیستم مدیریت مالی مدرن بر اساس توسعه و کنترل اجرای یک سیستم سلسله مراتبی بودجه های شرکت ایجاد کنید. سیستم بودجه امکان ایجاد کنترل دقیق جاری و عملیاتی بر دریافت و هزینه وجوه و ایجاد شرایط واقعی برای توسعه یک استراتژی مالی مؤثر را فراهم می کند.

ه) روش محاسباتی و تحلیلی بر اساس تقسیم کار انجام شده و گروه بندی منابع مورد استفاده توسط عناصر و ارتباطات متقابل، تجزیه و تحلیل شرایط مؤثرترین تعامل آنها و تدوین پیش نویس طرح ها بر این اساس است.

ز) روش گزارشگری و آماری شامل تهیه پیش نویس برنامه ها بر اساس گزارش ها، آمار و سایر اطلاعاتی است که وضعیت واقعی و تغییرات در ویژگی های شرکت را مشخص می کند.

3. توابع برنامه ریزی و ساختار خدمات برنامه ریزی سازمانی

برنامه ریزی موثر در شرکت مبتنی بر یک رویکرد سیستماتیک مبتنی بر مطالعه جامع و منسجم از وضعیت شرکت، محیط داخلی و خارجی آن است. تجزیه و تحلیل سیستم برای یافتن پاسخ به سؤالات زیر در مورد عملکرد شرکت طراحی شده است: چگونه سیستمی را که قرار است فعالیت های آن را برنامه ریزی کنیم شناسایی کنیم؟ شرکت در چه منطقه ای و تحت چه شرایطی فعالیت می کند؟ سازمان چگونه سازماندهی شده است و در واقع چگونه عمل می کند؟ سیاست ها و رویه های شرکت در حال حاضر چیست؟ اولویت های اصلی مدیریت شرکت چیست؟ این شرکت در گذشته چگونه کار می کرد و اکنون چگونه کار می کند؟ ساختار سرمایه سهام چیست؟ رقبای این شرکت چه هستند، سهم آنها از بازار چقدر است و چگونه تغییر می کند؟ چه قوانین و مقررات دولتی بر عملکرد شرکت تأثیر می گذارد و از چه طریق؟

پاسخ به چنین سؤالاتی که در جریان تجزیه و تحلیل سیستم به دست می آید، شناسایی تمام عوامل اصلی که رشد یک شرکت را محدود می کند و در توسعه برنامه ریزی شده آن دخالت می کند، امکان پذیر می کند.

برنامه ریزی و مدیریت فعالیت های اقتصادی ارتباط تنگاتنگی با کارکردهای مدیریت تولید مانند انتخاب هدف، تعریف منابع، سازماندهی فرآیند، کنترل اجرا، هماهنگی کار، تعدیل وظایف، انگیزش کارکنان و غیره دارد. دسته های زیادی از پرسنل در اجرای آنها دخیل هستند - روسای تمام سطوح مدیریت، اقتصاددانان-مدیران، برنامه ریزان- مجریان و غیره. وظایف اصلی مدیریت ارشد یک شرکت ایجاد یک استراتژی توسعه واحد یا توجیه هدف برنامه ریزی است. ، برای انتخاب راه های اصلی دستیابی به آن، تعیین روش ها و فناوری ها برنامه های توسعه. روسای سایر سطوح مدیریت و همچنین متخصصان خدمات برنامه ریزی کلیه برنامه های جاری و تاکتیکی را تدوین می کنند. وظایف آنها همچنین شامل تجزیه و تحلیل محیط خارجی و داخلی شرکت، پیش بینی توسعه واحدهای خود، محاسبه و ارزیابی منابع لازم، شاخص های برنامه ریزی شده و غیره است.

مدیریت برنامه ریزی و خدمات اقتصادی شرکت ها وظایف اصلی کلی، علمی، روش شناختی و سایر وظایف اصلی را برای مدیریت کلیه فعالیت های برنامه ریزی شده جاری و آینده انجام می دهد. پرسنل سرویس برنامه ریزی به همراه مدیریت ارشد در توسعه استراتژی شرکت، انتخاب و توجیه اهداف اقتصادی، ایجاد چارچوب نظارتی لازم، تجزیه و تحلیل و ارزیابی نتایج برنامه ریزی شده و واقعی شرکت می کنند. فعالیت نهایی

کلیه خدمات شرکت اعم از تولیدی و عملکردی در برنامه ریزی فعالیت های خود مشارکت می کنند. دفاتر برنامه ریزی و اقتصادی یا گروه های حرفه ای در مغازه ها و ادارات سازماندهی می شوند. ساختار برنامه ریزی و خدمات اقتصادی یک شرکت در درجه اول به اندازه تولید، ویژگی های محصول، موقعیت بازار، شکل مالکیت و غیره بستگی دارد. با ساختار مدیریت غیر فروشگاهی، وظایف برنامه ریزی شده توسط اقتصاددانان-مدیران سطح بالا انجام می شود. هر بنگاه به طور مستقل ساختار برنامه ریزی و بدنه های اقتصادی خود را انتخاب می کند.

اساس انتخاب ساختارهای سازمانی در شرکت معمولاً برنامه های بلند مدت برای توسعه، حجم تولید، استانداردهای تعداد و نسبت های گروه های مختلف پرسنل و بسیاری از عوامل دیگر است. نمونه ای از تبعیت خطی خدمات اقتصادی در شرکت های بزرگ را می توان پیوندهای ساختاری متوالی نامید: مدیر کل → اقتصاددان ارشد → بخش برنامه ریزی اقتصادی → بخش برنامه ریزی و مالی → دفتر برنامه ریزی و محاسبات. با تابعیت عملکردی، حق تصمیم گیری و راهنمایی در رابطه با وظایف خاص، صرف نظر از اینکه چه کسی آنها را انجام می دهد، اعطا می شود.

با ساختار مدیریتی خطی-عملکردی، در هر سطح، ترکیبی از خدمات تشکیل می شود که کل شرکت را "از بالا به پایین" نفوذ می کند.

در اقتصاد بازار، انواع بسیاری از ساختارهای سازمانی وجود دارد که خدمات برنامه ریزی شده باید به طور ارگانیک در آنها جریان یابد. اینها بخش، محصول، ماتریس، پروژه و غیره هستند که انتخاب آنها با اهداف استراتژیک شرکت تعیین می شود.

نتیجه

محتوای برنامه ریزی شامل تعیین معقول جهت ها و نسبت های اصلی توسعه تولید با در نظر گرفتن منابع مادی حمایت آن و تقاضای بازار است. ماهیت برنامه ریزی در تعیین اهداف توسعه کل سازمان و هر واحد به طور جداگانه برای یک دوره مشخص، تعریف وظایف اقتصادی، ابزار دستیابی به آنها، زمان و ترتیب اجرا، شناسایی مواد، تجلی می یابد. نیروی کار و منابع مالی لازم برای حل وظایف.

بنابراین، هدف از برنامه ریزی این است که در صورت امکان، همه عوامل داخلی و خارجی که شرایط مطلوبی را برای عملکرد عادی و توسعه شرکت ها فراهم می کند، از قبل در نظر گرفته شود. این توسعه مجموعه ای از اقدامات را فراهم می کند که توالی دستیابی به اهداف خاص را با در نظر گرفتن امکانات برای کارآمدترین استفاده از منابع توسط هر واحد تولیدی و کل شرکت تعیین می کند. بنابراین، برنامه ریزی برای اطمینان از ارتباط متقابل بین بخش های ساختاری فردی سازمان، از جمله کل زنجیره فناوری: تحقیق و توسعه، تولید و بازاریابی طراحی شده است. این فعالیت مبتنی بر شناسایی و پیش‌بینی تقاضای مصرف‌کننده، تحلیل و ارزیابی منابع موجود و چشم‌انداز توسعه وضعیت اقتصادی است. از این رو نیاز به پیوند برنامه ریزی با بازاریابی و کنترل به منظور تنظیم مداوم ارقام تولید و فروش به دنبال تغییرات در تقاضای بازار است. هر چه میزان انحصار بازار بیشتر باشد، شرکت ها می توانند اندازه آن را با دقت بیشتری تعیین کنند و بر توسعه آن تأثیر بگذارند.

تجربه نشان می دهد که سازمان هایی که فعالیت های خود را برنامه ریزی می کنند با موفقیت بیشتری نسبت به سازمان هایی که فعالیت های خود را برنامه ریزی نمی کنند عمل می کنند. در سازمانی که از برنامه ریزی استفاده می کند، نسبت سود به حجم فروش افزایش می یابد، دامنه فعالیت ها گسترش می یابد، میزان رضایت از کار متخصصان و کارگران افزایش می یابد.

امروز رقابت در حال افزایش است. ظهور بازارهای جدید، اقدامات تثبیت مالی انجام شده در کشور ما، منجر به این واقعیت می شود که شرکت ها مجبور به توسعه استراتژی ها و برنامه های رقابتی هستند. برنامه ریزی یکی از روش های مدیریت اقتصادی است که به عنوان ابزار اصلی استفاده از قوانین اقتصادی در فرآیند مدیریت عمل می کند و در خدمت آماده سازی تصمیم گیری است.

فهرست منابع استفاده شده

1. Babich T. N. برنامه ریزی در شرکت: Proc. توافق - M.: KNORUS، 2005.
2. بوخالکوف M.I. برنامه ریزی درون شرکتی کتاب درسی. ویرایش دوم - M .: Infra - M، 2000.
3. Gnezdilova L.I., Leonov A.E., Starodubtseva O.A. مبانی برنامه ریزی. Proc. کمک هزینه - نووسیبیرسک، 2000.
4. Ilyin A.I. برنامه ریزی در شرکت: Proc. توافق - M.: Nauka، 2003.
5. Pereverzev M.P., Shaidenko N.A., Basovsky L.E. مدیریت: کتاب درسی / تحت عمومی. ویرایش پروفسور M.P. پرورزوا. - M.: INFRA-M، 2002.
6. Platonova N.A., Kharitonova T.V. برنامه ریزی سازمانی: Proc. توافق - M .: "کسب و کار و خدمات"، 2005.
7. Starodubtseva O.A., Tishkova R.G. برنامه ریزی در شرکت: Uch. توافق - نووسیبیرسک، 2006.
8. Utkin E.A. درس مدیریت: کتاب درسی برای دبیرستان ها. - م .: انتشارات زرتسالو، 1377.

چکیده با موضوع "برنامه ریزی به عنوان تابعی از مدیریت سازمانی"به روز رسانی: 18 نوامبر 2017 توسط: مقالات علمی.Ru

ارسال کار خوب خود را در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

نوشته شده در http://www.allbest.ru/

ATهدایت

مدیریت پیش بینی برنامه ریزی

برنامه ریزی یکی از وظایف مدیریت است که فرآیند انتخاب اهداف سازمان و راههای دستیابی به آنهاست. برنامه ریزی زمینه را برای کلیه تصمیمات مدیریتی فراهم می کند، کارکردهای سازمان، انگیزش و کنترل بر توسعه برنامه های استراتژیک متمرکز است. فرآیند برنامه ریزی چارچوبی را برای مدیریت اعضای سازمان فراهم می کند.

برنامه ریزی به شرکت کمک می کند تا بهتر با عدم اطمینان محیط خارجی که در آن فعالیت می کند کنار بیاید، به مدیران کمک می کند به سه سوال کلیدی پاسخ دهند.

شرکت در حال حاضر در کجا قرار دارد؟ (وضعیت فعلی کسب و کار).

او کجا میرود؟ (وضعیت مطلوب).

چگونه و با چه منابعی می توان به اهداف تعیین شده دست یافت؟ (کارآمدترین راه).

بر این اساس، برنامه ریزی مبتنی بر کارکرد تحلیلی مدیریت است و مقدم بر عملکرد سازماندهی اجرای برنامه های ترسیم شده است: تجزیه و تحلیل - برنامه ریزی - سازماندهی و کنترل.

برنامه ریزی مجموعه ای از اقدامات و تصمیمات اتخاذ شده توسط مدیریت است که منجر به توسعه استراتژی های خاصی می شود که برای کمک به سازمان در دستیابی به اهداف خود طراحی شده اند. فرآیند برنامه ریزی ابزاری است که به تصمیم گیری های مدیریتی کمک می کند. وظیفه آن ارائه نوآوری ها و تغییرات در سازمان به میزان کافی است.

یکی از ویژگی های فرآیند برنامه ریزی این واقعیت است که توصیف یا تبیین بسیاری از پدیده های اقتصادی، فرآیندی برای حل یک مشکل نادرست بر اساس ارزیابی های ذهنی است. در واقع، اگر بتوان فرآیند تولید را با استفاده از فرمول‌های ریاضی با تقریبی معین توصیف کرد و هر از گاهی تنظیمات خاصی را در آنها انجام داد، برای مثال، هنگام برنامه‌ریزی فعالیت اقتصادی یک شرکت، روش‌های ریاضی دیگر دقت لازم را ارائه نمی‌کنند. به عنوان مثال، محاسبه فروش محصولات حتی برای دوره بعدی فقط با اتکا به دستگاه ریاضی غیرممکن (یا در هر صورت بسیار پرخطر) است.

افشای تمام جنبه های مربوط به برنامه ریزی شرکت هدف اصلی این کار دوره است.

هدف این دوره بررسی دقیق عملکرد برنامه ریزی در مدیریت و تاثیر آن بر اثربخشی مدیریت سازمان است. در این راستا وظایف زیر تعیین شد:

بررسی ماهیت مفهوم "برنامه ریزی" به عنوان یک کارکرد مدیریتی (اصول، مفاهیم) و اثربخشی مدیریت سازمان

با سیستم برنامه ریزی (انواع و روش های برنامه ریزی) آشنا شوید.

ما شرحی را در مورد یک مثال خاص از عملکرد برنامه ریزی در سازمان و همچنین تأثیر آن بر اثربخشی مدیریت در سازمان انجام دادیم.

موضوع مطالعه برای نوشتن مقاله ترم شرکت "TORGSERVISSNAB" خواهد بود. موضوع نوشتن یک مقاله ترم، برنامه ریزی به عنوان یک عملکرد مدیریتی در یک سازمان است.

1. برنامه ریزیماننداصلیعملکردمدیریت

1.1 انواعوتشکیل می دهدبرنامه ریزی

ط - از نظر تکالیف برنامه ریزی اجباری - برنامه ریزی بخشنامه ای و نشانی.

برنامه ریزی دستورالعمل یک فرآیند تصمیم گیری است که برای اهداف برنامه ریزی الزام آور است. برنامه های دستورالعمل، به عنوان یک قاعده، هدفمند هستند و با جزئیات بیش از حد مشخص می شوند.

برنامه ریزی شاخص در مقابل برنامه ریزی بخشنامه ای است زیرا طرح شاخص الزام آور نیست. به عنوان بخشی از طرح شاخص، ممکن است وظایف اجباری وجود داشته باشد، اما تعداد آنها بسیار محدود است. به طور کلی ماهیت ارشادی و توصیه ای دارد. به عنوان یک ابزار مدیریتی، برنامه ریزی شاخص اغلب در سطح کلان استفاده می شود. وظایف طرح شاخص را شاخص می نامند. اینها پارامترهایی هستند که وضعیت و جهت های توسعه اقتصادی را مشخص می کنند. آنها توسط ارگان های دولتی در جریان شکل گیری سیاست های اجتماعی-اقتصادی توسعه می یابند. برنامه ریزی شاخص نیز در سطح خرد اعمال می شود. ضمناً هنگام تنظیم برنامه های بلندمدت از برنامه ریزی شاخص و در برنامه ریزی فعلی از برنامه ریزی بخشنامه استفاده می شود. برنامه ریزی شاخص و دستوری باید مکمل یکدیگر بوده و به صورت ارگانیک به هم مرتبط باشند.

II. بسته به دوره ای که برنامه برای آن تنظیم می شود و میزان جزئیات محاسبات برنامه ریزی شده، مرسوم است که بین برنامه ریزی بلند مدت (آینده نگر)، میان مدت و کوتاه مدت (جاری) تمایز قائل شود.

در حال حاضر توجه قابل توجهی به برنامه ریزی بلند مدت به عنوان ابزاری برای مدیریت متمرکز شده است. چنین برنامه ریزی یک دوره 10 تا 20 ساله (معمولاً 10-12 سال) را پوشش می دهد. این برای توسعه اصول کلی برای جهت گیری شرکت به آینده (مفهوم توسعه) فراهم می کند. جهت گیری استراتژیک و برنامه توسعه، محتوا و توالی اجرای مهم ترین فعالیت هایی را تعیین می کند که دستیابی به هدف را تضمین می کند.

اهداف اصلی برنامه ریزی بلند مدت عبارتند از:

ساختار سازمانی، ظرفیت‌های تولید، سرمایه‌گذاری‌های سرمایه، الزامات مالی، تحقیق و توسعه. سهم بازار و غیره سیستم برنامه ریزی بلندمدت از روش برون یابی استفاده می کند، یعنی استفاده از نتایج شاخص های دوره گذشته و بر اساس تعیین هدف خوش بینانه از پخش چندین شاخص متورم برای دوره آتی، با این انتظار که آینده بهتر از گذشته خواهد بود برنامه ریزی بلند مدت، از جمله برنامه ریزی میان مدت و کوتاه مدت، به طور گسترده در عمل جهانی استفاده می شود. برنامه بلندمدت توسط مدیریت شرکت تدوین شده و شامل اهداف استراتژیک اصلی شرکت برای آینده است.

برنامه ریزی میان مدت اغلب یک دوره پنج ساله را پوشش می دهد، زیرا بیشتر با دوره تجدید دستگاه تولید و محدوده محصول مطابقت دارد. این طرح ها وظایف اصلی را برای یک دوره مشخص تشکیل می دهند، به عنوان مثال، استراتژی تولید شرکت به عنوان یک کل و هر بخش (بازسازی و گسترش ظرفیت های تولید، توسعه محصولات جدید و گسترش دامنه)؛ استراتژی فروش. استراتژی مالی؛ سیاست پرسنلی؛ تعیین حجم و ساختار منابع و اشکال تامین مواد و فنی لازم با در نظر گرفتن تخصص درون شرکتی و همکاری در تولید. برنامه های میان مدت، توسعه را در یک برنامه توسعه بلندمدت مشخص پیش بینی می کنند. در برخی از شرکت ها، برنامه ریزی میان مدت با برنامه فعلی ترکیب می شود. در این صورت به اصطلاح برنامه پنج ساله غلتکی تنظیم می شود که در آن سال اول تا سطح برنامه فعلی تفصیل داده شده و اساساً یک برنامه کوتاه مدت است.

برنامه ریزی کوتاه مدت یک دوره حداکثر یک ساله شامل برنامه ریزی شش ماهه، سه ماهه، ماهانه، هفتگی (ده روزه) و روزانه را پوشش می دهد. برنامه ریزی کوتاه مدت برنامه های شرکا و تامین کنندگان مختلف را به هم پیوند می دهد و بنابراین این برنامه ها یا می توانند هماهنگ شوند و یا نقاط خاصی از برنامه مشترک شرکت سازنده و شرکای آن باشد. برنامه ریزی فعلی یا کوتاه مدت از طریق توسعه دقیق برنامه های عملیاتی برای کل شرکت و زیربخش های جداگانه آن انجام می شود. به عنوان مثال، برنامه های بازاریابی، برنامه های تحقیقاتی، برنامه هایی از تولید، تدارکات. حلقه های اصلی برنامه تولید فعلی برنامه های تقویمی (ماهانه، سه ماهه، نیمه سالانه) می باشد. این مشخصات دقیق اهداف و وظایفی است که در برنامه های بلند مدت و میان مدت تعیین می شود

برنامه ریزی استراتژیک، به عنوان یک قاعده، بر بلندمدت متمرکز است و مسیرهای اصلی توسعه یک واحد اقتصادی را تعیین می کند. از طریق برنامه ریزی استراتژیک، تصمیماتی در مورد چگونگی گسترش کسب و کار، ایجاد حوزه های جدید کسب و کار، تحریک تقاضای بازار، اقداماتی که باید برای رفع نیازهای مشتری انجام شود، بهترین بازارها برای فعالیت، چه محصولاتی برای تولید یا چه خدماتی ارائه می شود، گرفته می شود. ، با چه شرکای. تجارت و غیره. هدف برنامه ریزی استراتژیک ارائه توجیه علمی جامع برای مشکلاتی است که ممکن است شرکت در آینده با آن مواجه شود و بر این اساس شاخص های توسعه شرکت را برای دوره برنامه ریزی توسعه دهد.

در نتیجه برنامه ریزی تاکتیکی، برنامه ای برای توسعه اقتصادی و اجتماعی شرکت تهیه می شود که نشان دهنده برنامه جامع تولید، فعالیت های اقتصادی و اجتماعی شرکت برای دوره مربوطه است. برنامه های تاکتیکی منعکس کننده اقداماتی برای توسعه تولید و ارتقای سطح فنی آن، ارتقاء و بهبود کیفیت محصول، استفاده کامل از دستاوردهای علمی و فناوری و غیره است. برنامه ریزی تاکتیکی معمولاً کوتاه مدت و میان مدت را پوشش می دهد در حالی که برنامه ریزی استراتژیک در بلندمدت و میان مدت مؤثر است. برنامه ریزی کسب و کار برای ارزیابی امکان سنجی انجام یک یا آن رویداد نوآورانه طراحی شده است، به ویژه رویدادی که برای اجرای آن نیاز به سرمایه گذاری زیادی دارد.

من فکر می کنم که انواع برنامه ریزی فوق بهترین اثر را می دهد. هر شرکتی باید برنامه ریزی بلند مدت و کوتاه مدت را اعمال کند. به عنوان مثال، هنگام برنامه ریزی برای تولید یک محصول به عنوان یکی از مهم ترین عناصر استراتژی بازار، توصیه می شود برنامه ریزی بلندمدت و عملیاتی را به صورت ترکیبی اعمال کنیم، زیرا برنامه ریزی برای تولید یک محصول ویژگی های خاص خود را دارد و با هدف، زمان دستیابی به آن، نوع محصول و غیره تعیین می شود.

برنامه ریزی را می توان بر اساس معیارهای زیر نیز طبقه بندی کرد:

الف) سطوح پوشش:

برنامه ریزی کلی که تمام جنبه های مشکل را پوشش می دهد.

برنامه ریزی جزئی که فقط مناطق و پارامترهای خاصی را پوشش می دهد.

اشیاء برنامه ریزی:

حوزه های برنامه ریزی:

برنامه ریزی فروش (اهداف فروش، برنامه های اقدام، هزینه های بازاریابی، توسعه فروش)؛

برنامه ریزی تولید (برنامه تولید، آماده سازی تولید، پیشرفت تولید)؛

برنامه ریزی پرسنل (نیازها، استخدام، بازآموزی، اخراج)؛

برنامه ریزی کسب (نیازها، خریدها، دفع سهام مازاد)؛

برنامه ریزی سرمایه گذاری، مالی و غیره؛

ب) عمق برنامه ریزی:

برنامه ریزی کل، محدود به خطوط مشخص شده، به عنوان مثال، برنامه ریزی یک کارگاه به عنوان مجموع سایت های تولید.

برنامه ریزی دقیق، به عنوان مثال، با محاسبه دقیق و شرح فرآیند یا شیء برنامه ریزی شده؛

هماهنگی برنامه های خصوصی به موقع:

برنامه ریزی متوالی، که در آن فرآیند توسعه برنامه های مختلف یک فرآیند طولانی، هماهنگ و متوالی اجرا شده است که شامل چندین مرحله است.

برنامه ریزی همزمان، که در آن پارامترهای همه طرح ها به طور همزمان در یک برنامه ریزی واحد تعیین می شوند.

حسابداری تغییرات داده ها:

برنامه ریزی سفت و سخت، که امکان تنظیم برنامه ها را فراهم نمی کند.

برنامه ریزی انعطاف پذیر که چنین فرصتی را فراهم می کند.

توالی در زمان:

برنامه ریزی منظم (جاری) که در آن پس از تکمیل یک برنامه، برنامه دیگری توسعه می یابد.

برنامه ریزی نورد که در آن پس از یک دوره برنامه ریزی شده مشخص، برنامه برای دوره بعدی تمدید می شود.

برنامه‌ریزی فوق‌العاده (احتمالی)، که در آن برنامه‌ریزی در صورت نیاز انجام می‌شود، به عنوان مثال، در حین بازسازی یا بازسازی یک شرکت.

1.2 اصولومواد و روش هابرنامه ریزی

برای اولین بار اصول کلی برنامه ریزی توسط A. Fayol تدوین شد. او به عنوان الزامات اصلی برای توسعه یک برنامه یا برنامه اقدام سازمانی، پنج اصل را تدوین کرد:

اصل نیاز به برنامه ریزی به معنای استفاده گسترده و اجباری از طرح ها در انجام هر نوع فعالیت کارگری است. این اصل به ویژه در شرایط روابط بازار آزاد اهمیت دارد، زیرا رعایت آن با الزامات اقتصادی مدرن برای استفاده منطقی از منابع محدود در همه شرکت ها مطابقت دارد.

اصل وحدت برنامه ها توسعه یک برنامه عمومی یا تلفیقی را برای توسعه اقتصادی-اجتماعی یک بنگاه فراهم می کند، یعنی تمام بخش های برنامه سالانه باید به طور نزدیک به یک برنامه جامع واحد مرتبط باشد. وحدت برنامه ها دلالت بر آن دارد. اشتراک اهداف اقتصادی و تعامل بخش های مختلف شرکت در سطوح افقی و عمودی برنامه ریزی و مدیریت.

اصل تداوم برنامه ها در این واقعیت نهفته است که در هر بنگاهی فرآیندهای برنامه ریزی، سازماندهی و مدیریت تولید و همچنین فعالیت کارگری به هم پیوسته هستند و باید به طور مداوم و بدون توقف انجام شوند.

اصل انعطاف‌پذیری برنامه‌ها ارتباط تنگاتنگی با تداوم برنامه‌ریزی دارد و بر امکان تنظیم شاخص‌های تعیین‌شده و هماهنگی برنامه‌ریزی و فعالیت‌های اقتصادی شرکت دلالت دارد.

اصل صحت طرح ها توسط عوامل متعدد خارجی و داخلی تعیین می شود. اما در اقتصاد بازار، حفظ دقت برنامه ها دشوار است. بنابراین، هر برنامه ای با چنان دقتی طراحی می شود که خود بنگاه با در نظر گرفتن شرایط مالی، موقعیت بازار و سایر عوامل می خواهد به آن دست یابد.

در برنامه ریزی مدرن، علاوه بر اصول کلاسیک در نظر گرفته شده، اصول کلی اقتصادی به طور گسترده ای شناخته شده است.

الف) اصل پیچیدگی. در هر شرکت، نتایج فعالیت های اقتصادی بخش های مختلف تا حد زیادی به سطح توسعه فناوری، فناوری، سازماندهی تولید، استفاده از منابع کار، انگیزه کار، سودآوری و عوامل دیگر بستگی دارد. همه آنها یک سیستم پیچیده یکپارچه از شاخص های برنامه ریزی شده را تشکیل می دهند، به طوری که هر تغییر کمی یا کیفی در حداقل یکی از آنها، به طور معمول، منجر به تغییرات متناظر در بسیاری از شاخص های اقتصادی دیگر می شود. بنابراین، ضروری است که تصمیمات برنامه ریزی شده و مدیریتی اتخاذ شده جامع باشد و اطمینان حاصل شود که تغییرات هم در اشیاء فردی و هم در نتایج نهایی کل شرکت در نظر گرفته می شود.

ب) اصل کارایی مستلزم توسعه چنین گزینه ای برای تولید کالا و خدمات است که با توجه به محدودیت های موجود در منابع مورد استفاده، بیشترین اثر اقتصادی را به همراه دارد. مشخص است که هر اثری در نهایت شامل صرفه جویی در منابع مختلف برای تولید یک واحد خروجی است. اولین شاخص اثر برنامه ریزی شده ممکن است بیش از حد نتایج نسبت به هزینه ها باشد.

ج) اصل بهینه بودن بر لزوم انتخاب بهترین گزینه در تمام مراحل برنامه ریزی از بین چندین گزینه ممکن دلالت دارد.

د) اصل تناسب، یعنی. حسابداری متوازن منابع و قابلیت های شرکت.

ه) اصل شخصیت علمی، یعنی. با در نظر گرفتن آخرین دستاوردهای علم و فناوری.

و) اصل جزئیات، یعنی. عمق برنامه ریزی

ز) اصل سادگی و وضوح، یعنی. مطابقت با سطح درک توسعه دهندگان و کاربران از طرح.

در نتیجه، اصول اساسی برنامه ریزی، بنگاه را به سمت دستیابی به بهترین عملکرد اقتصادی سوق می دهد. بسیاری از اصول ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند و در هم تنیده شده اند. برخی از آنها در یک راستا عمل می کنند، به عنوان مثال، کارایی و بهینه بودن. موارد دیگر، مانند انعطاف پذیری و دقت، در جهات مختلف هستند.

هماهنگی مشخص می کند که فعالیت هیچ بخشی از شرکت نمی تواند به طور مؤثر برنامه ریزی شود اگر مستقل از بقیه اهداف این سطح انجام شود و مشکلات به وجود آمده باید به طور مشترک حل شوند.

ادغام تعیین می کند که برنامه ریزی که به طور مستقل در هر سطح انجام می شود بدون ارتباط برنامه ها در همه سطوح نمی تواند به همان اندازه مؤثر باشد. بنابراین برای حل آن باید استراتژی سطح دیگری را تغییر داد. ترکیب اصول هماهنگی و یکپارچگی اصل شناخته شده کل نگری را به دست می دهد. به گفته وی، هر چه عناصر و سطوح در سیستم بیشتر باشد، برنامه ریزی همزمان و به صورت متقابل سود بیشتری دارد. این مفهوم "یکباره" برنامه ریزی با برنامه ریزی متوالی از بالا به پایین و از پایین به بالا مخالف است. همچنین اصول برنامه ریزی مانند متمرکز، غیر متمرکز و ترکیبی وجود دارد.

بسته به اهداف اصلی یا رویکردهای اصلی اطلاعات مورد استفاده، چارچوب نظارتی، روش های مورد استفاده برای به دست آوردن و توافق بر روی برخی شاخص های برنامه ریزی شده نهایی، مرسوم است که بین روش های برنامه ریزی زیر تمایز قائل شود: آزمایشی، نظارتی، تعادلی، محاسباتی و تحلیلی. ، برنامه هدفمند، گزارشی و آماری، اقتصادی - ریاضی و غیره.

روش محاسباتی-تحلیلی مبتنی بر تقسیم کار انجام شده و گروه بندی منابع مورد استفاده توسط عناصر و ارتباطات متقابل، تجزیه و تحلیل شرایط برای مؤثرترین تعامل آنها و تدوین پیش نویس طرح ها بر این اساس است.

روش آزمایشی طراحی هنجارها، استانداردها و مدل‌های طرح‌ها بر اساس انجام و مطالعه اندازه‌گیری‌ها و آزمایش‌ها و همچنین با در نظر گرفتن تجربیات مدیران، برنامه‌ریزان و سایر متخصصان است.

روش گزارشگری و آماری شامل تهیه پیش نویس برنامه ها بر اساس گزارش ها، آمار و سایر اطلاعاتی است که وضعیت واقعی و ویژگی های متغیر شرکت را مشخص می کند.

در فرآیند برنامه ریزی، هیچ یک از روش های در نظر گرفته شده به شکل خالص خود اعمال نمی شود.

سه شکل اصلی برنامه ریزی سازماندهی وجود دارد:

"بالا پایین"؛

"پایین بالا"؛

"هدف را پایین می آورد - برنامه ریزی می کند."

برنامه ریزی از بالا به پایین بر این واقعیت استوار است که مدیریت برنامه هایی را ایجاد می کند تا توسط زیردستان اجرا شود. این شکل از برنامه‌ریزی تنها در صورتی می‌تواند نتایج مثبتی به همراه داشته باشد که یک سیستم اجباری سخت و مستبد وجود داشته باشد.

برنامه ریزی از پایین به بالا مبتنی بر این واقعیت است که برنامه ها توسط زیردستان ایجاد شده و توسط مدیریت تایید می شود. این یک شکل مترقی تر از برنامه ریزی است، اما در شرایط تعمیق تخصص و تقسیم کار، ایجاد یک سیستم واحد از اهداف مرتبط دشوار است.

برنامه ریزی "هدف می گیرد - برنامه ریزی بالا" مزایا را ترکیب می کند و معایب دو گزینه قبلی را از بین می برد. نهادهای حاکم اهداف را برای زیردستان خود تدوین و تدوین می کنند و توسعه برنامه ها را در بخش ها تحریک می کنند. این فرم امکان ایجاد یک سیستم واحد از برنامه های مرتبط را فراهم می کند، زیرا اهداف مشترک برای کل سازمان اجباری است.

برنامه ریزی بر اساس داده های دوره های گذشته فعالیت است، اما هدف از برنامه ریزی، فعالیت شرکت در آینده و کنترل بر این فرآیند است. بنابراین پایایی برنامه ریزی به صحت و صحت اطلاعاتی که مدیران دریافت می کنند بستگی دارد. کیفیت برنامه ریزی تا حد زیادی به سطح فکری شایستگی مدیران و صحت پیش بینی ها در مورد توسعه بیشتر وضعیت بستگی دارد.

1.3 چیزوسیستمبرنامه ریزیبر رویشرکت، پروژه

تصمیم گیری برنامه ریزی شده همیشه با استفاده از منابع همراه است. طرح یک یا آن گزینه برای استفاده از منابع سازمانی است. بنابراین منابع سازمانی موضوع برنامه ریزی سازمانی است. هدف از برنامه ریزی منابع بهینه سازی استفاده از آنهاست.

طبقه بندی منابع می تواند متفاوت باشد. با این حال، اغلب در عمل برنامه ریزی، گروه های زیر از منابع متمایز می شوند:

الف) منابع نیروی کار

منابع کار یک شرکت، پرسنل آن است.

هنگام برنامه ریزی منابع کار، لازم است در کار شرکت، ویژگی های شخصی کارکنان، نگرش های فردی و ترجیحات روانی، علاقه عمیق همه به نتیجه نهایی کار و نگرش خلاقانه به کار در نظر گرفته شود.

در شرکت، موضوع برنامه ریزی منابع کار می تواند شاخص های زیر باشد: تعداد و ساختار کارکنان. بهره وری نیروی کار؛ دستمزد کارکنان؛ نیاز به نیروی انسانی و آموزش؛ کاهش استفاده از کار دستی؛ ذخیره پرسنل برای ارتقاء؛ هنجارهای زمان، تولید، شدت کار برنامه تولید، مدت چرخه تولید و غیره.

ب) دارایی های تولیدی.

موضوع برنامه ریزی دارایی های تولید ثابت عبارتند از:

استفاده فشرده و گسترده از منابع مالی؛ نسبت سرمایه به کار بهره وری سرمایه و شدت سرمایه محصولات؛ اقدامات برای تعمیرات اساسی و نوسازی دارایی های ثابت؛ اندازه و ساختار پارک ماشین؛ ظرفیت تولید شرکت و بخش های آن؛ راه اندازی ظرفیت های تولیدی و دارایی های ثابت؛ حالت های عملکرد تجهیزات و غیره

ج) سرمایه گذاری

موضوع برنامه ریزی سه نوع سرمایه گذاری است:

واقعی که به عنوان سرمایه گذاری بلندمدت در تولید مادی درک می شود.

مالی - کسب اوراق بهادار و حقوق مالکیت؛

فکری، تامین سرمایه گذاری در پرسنل (تربیت متخصصان، کسب مجوز، دانش فنی، پیشرفت های علمی مشترک).

اهداف برنامه ریزی فعالیت سرمایه گذاری می تواند شامل: دارایی های ثابت جدید ایجاد شده و مدرن شده، سرمایه در گردش، اوراق بهادار، ارزش های فکری، محصولات علمی و فنی باشد. زمین می تواند به عنوان یک هدف خاص از فعالیت سرمایه گذاری عمل کند.

د) اطلاعات

اطلاعات به عنوان یک منبع اقتصادی مجموعه ای رسمی از دانش با ماهیت علمی، فنی، صنعتی، مدیریتی، اقتصادی، تجاری و یا غیره است. مالک دارد، فناوری پردازش دارد، موضوع و محصول کار است، موضوع محافظت از دسترسی غیرمجاز است.

این مهم ترین منبعی است که البته غیر قابل انکار نیست، موضوع برنامه ریزی است. زمان به عنوان یک منبع در تمام شاخص های برنامه ریزی وجود دارد و هنگام ارزیابی پروژه های مختلف تجاری مورد توجه قرار می گیرد. در برنامه ریزی مرسوم است که از صرفه جویی یا اتلاف وقت صحبت می شود. زمان به عنوان یک منبع در تصمیم گیری های برنامه ریزی وجود دارد. می توان آن را به عنوان یک هدف و به عنوان یک محدودیت در نظر گرفت.

ه) استعداد کارآفرینی.

این در توانایی انجام منطقی ترین فعالیت های تولیدی و تجاری بر اساس نوآوری، مسئولیت پذیری، ریسک پذیری و سایر ویژگی های شخصی ظاهر می شود.

کارآفرینی استعدادی مبتنی بر تمایلات ذاتی است. القای چنین خصوصیاتی بسیار دشوار و گاهی غیرممکن است. این یک منبع غیر قابل تجدید است که با هویت یک شخص خاص مرتبط است.

سیستم برنامه ریزی ترکیبی از عناصر اصلی است:

کارکنان دائمی برنامه ریزی شده، که به یک ساختار سازمانی تبدیل شده اند.

مکانیسم برنامه ریزی؛

فرآیند اثبات، اتخاذ و اجرای تصمیمات برنامه ریزی شده (فرایند برنامه ریزی).

ابزارهایی که فرآیند برنامه ریزی را پشتیبانی می کنند (پشتیبانی اطلاعاتی، فنی، ریاضی، نرم افزاری، سازمانی و زبانی).

I. پرسنل برنامه ریزی شده. این شامل تمام متخصصانی است که به یک درجه یا درجه دیگر وظایف برنامه ریزی را انجام می دهند. دستگاه برنامه ریزان در شرکت در قالب یک ساختار سازمانی مناسب عمل می کند که تعداد مورد نیاز برنامه ریزان و توزیع آنها را بین بخش های دستگاه مدیریت ایجاد می کند ، ترکیب بدنه های برنامه ریزی را تعیین می کند ، روابط بین برنامه ریزان و بخش ها را تنظیم می کند. حقوق، وظایف و مسئولیت های برنامه ریزان را تعیین می کند، الزامات سطح حرفه ای آنها را تعیین می کند و غیره.

II. مکانیسم برنامه ریزی مجموعه ای از ابزارها و روش هایی است که به وسیله آنها تصمیمات برنامه ریزی شده اتخاذ می شود و اجرای آنها تضمین می شود.

به طور کلی مکانیسم برنامه ریزی شامل موارد زیر است: اهداف و مقاصد شرکت. توابع برنامه ریزی؛ روش های برنامه ریزی

بیایید نگاهی به این اجزا بیندازیم.

الف) اهداف و اهداف عملکرد شرکت.

دستیابی موفقیت آمیز به اهداف نهایی بستگی به نحوه تقسیم آنها به اهداف فرعی و وظایف در طول فرآیند برنامه ریزی دارد. در حالت کلی، الگوریتم برنامه ریزی هدف شامل مشخصات آنها در شاخص های فنی و اقتصادی شرکت و تدوین مشکلات اصلی است که برای دستیابی به اهداف باید به آنها توجه شود.

ب) کارکردهای برنامه ریزی.

توابع برنامه ریزی می تواند شامل موارد زیر باشد:

کاهش پیچیدگی این امر غلبه بر پیچیدگی واقعی اشیاء و فرآیندهای برنامه ریزی شده است؛ هنگام برنامه ریزی، لازم است مهم ترین ارتباطات و وابستگی ها برجسته شود، فرآیند برنامه ریزی به محاسبات برنامه ریزی شده جداگانه تقسیم شود و روند توسعه و اجرای طرح و نظارت بر آن ساده شود. پیاده سازی.

انگیزه با کمک فرآیند برنامه ریزی، استفاده مؤثر از پتانسیل مادی و معنوی شرکت باید آغاز شود.

پیش بینی. یکی از کارکردهای برنامه ریزی، پیش بینی دقیق ترین وضعیت محیط خارجی و داخلی شرکت از طریق تجزیه و تحلیل سیستماتیک همه عوامل است. کیفیت پیش بینی کیفیت طرح را تعیین می کند.

امنیت. برنامه ریزی باید عامل خطر را برای جلوگیری یا کاهش آن در نظر بگیرد.

بهينه سازي. مطابق با این عملکرد، برنامه ریزی باید از انتخاب گزینه های امکان پذیر و بهترین استفاده از منابع از نظر محدودیت ها اطمینان حاصل کند.

عملکرد هماهنگی و یکپارچگی. برنامه ریزی باید افراد را هم در فرآیند تدوین برنامه و هم در مسیر اجرای آن گرد هم آورد، از تعارضات جلوگیری کند و ادغام حوزه های مختلف شرکت را در نظر بگیرد.

تابع سفارش. با کمک برنامه ریزی، یک رویه واحد برای اقدامات همه کارکنان شرکت ایجاد می شود.

عملکرد کنترل برنامه ریزی به شما امکان می دهد یک سیستم مؤثر کنترل بر تولید و فعالیت های اقتصادی، تجزیه و تحلیل کار تمام بخش های شرکت ایجاد کنید.

ویژگی مستندسازی برنامه ریزی نمایی مستند از روند تولید و فعالیت های اقتصادی ارائه می دهد.

کارکرد آموزش و پرورش. برنامه ریزی از طریق الگوهای عمل منطقی اثر آموزشی دارد و به شما امکان می دهد از اشتباهات درس بگیرید.

ج) روش های برنامه ریزی. آنها به عنوان راهی برای اجرای برنامه ریزی، یعنی راهی برای اجرای یک ایده برنامه ریزی درک می شوند.

اغلب در برنامه ریزی از روش های سنتی توجیه تصمیمات برنامه ریزی (خلاقیت، جستجوی تطبیقی، سیستم حسابداری، تحلیل حاشیه ای، نرخ بازده سرمایه سرمایه گذاری شده، تنزیل و ترکیب، تحلیل حساسیت و آزمون ثبات) و مدل های مختلف اقتصادی و ریاضی (مدل ها) استفاده می شود. بر اساس نظریه احتمالات و آمار ریاضی، روش های برنامه ریزی ریاضی، شبیه سازی و نظریه گراف).

III. فرآیند برنامه ریزی شامل مراحل زیر می باشد.

تعریف هدف از برنامه ریزی اهداف برنامه ریزی عامل تعیین کننده ای در انتخاب اشکال و روش های برنامه ریزی است. آنها همچنین معیارهای اتخاذ تصمیمات برنامه ریزی شده و نظارت بر پیشرفت اجرای آنها را تعیین می کنند.

تحلیل مسئله در این مرحله وضعیت اولیه در زمان تدوین طرح مشخص شده و وضعیت نهایی شکل می گیرد.

جستجو برای جایگزین از میان راه‌های ممکن برای حل مشکل، اقدامات مناسب جستجو می‌شود.

پیش بینی. ایده ای در مورد توسعه وضعیت برنامه ریزی شده شکل می گیرد.

مقطع تحصیلی. محاسبات بهینه سازی برای انتخاب بهترین جایگزین انجام می شود.

تصمیم گیری برنامه ریزی شده یک راه حل برنامه ریزی شده انتخاب و اجرا می شود.

ابزارهایی که فرآیند برنامه ریزی را پشتیبانی می کنند. آنها به شما این امکان را می دهند که فرآیند فناوری توسعه یک طرح سازمانی، از جمع آوری اطلاعات تا تصمیم گیری و اجرای تصمیمات برنامه ریزی شده را خودکار کنید. این شامل پشتیبانی روش شناختی، فنی، اطلاعاتی، نرم افزاری، سازمانی و زبانی است. استفاده یکپارچه از این ابزارها به شما امکان می دهد یک سیستم خودکار از محاسبات برنامه ریزی شده ایجاد کنید.

ماهیت برنامه ریزی در تعیین اهداف توسعه کل شرکت و هر بخش به طور جداگانه برای یک دوره معین آشکار می شود. تعیین وظایف اقتصادی، ابزار دستیابی به آنها، زمان بندی و ترتیب اجرا. شناسایی منابع مادی، نیروی کار و مالی لازم برای حل وظایف محوله.

2. بهره وریمدیریتسازمان

2.1 مفهوموذاتبهره وریمدیریت

مفهوم «کارایی مدیریت» هنوز تعریف و تفسیر روشنی نه در ادبیات علمی و نه در عمل مدیریت دریافت نکرده است. در ادبیات علمی داخلی و خارجی مدیریت، سعی شده است مفاهیم «اثربخشی مدیریت» و «کارایی مدیریت» تقسیم بندی شوند. اثربخشی مدیریت به عنوان جهت گیری هدف آن به سمت ایجاد چیزهای ضروری و مفید است که می تواند نیازهای خاصی را برآورده کند و دستیابی به نتایج نهایی را که برای اهداف مدیریت مناسب است تضمین کند. در تفسیر مشابهی از مفهوم "اثربخشی مدیریت" با نتیجه مشخص می شود، اثری که توسط موضوع مدیریت به دلیل تأثیر آن بر موضوع مدیریت به دست می آید.

محتوای کمی متفاوت در مفهوم "کارایی مدیریت" قرار می گیرد که اول از همه با ناکافی بودن اصطلاحات "اثر" و "کارایی" مرتبط است. اثر، نتیجه، نتیجه فعالیت است، در حالی که کارایی با نسبت اثر به مصرف منابع مشخص می شود که تأثیر را تضمین می کند. اگر تأثیر مدیریت را با اثربخشی آن و هزینه ها را با هزینه های مدیریت شناسایی کنیم، به فرمول منطقی زیر برای کارایی مدیریت خواهیم رسید.

استفاده از این وابستگی کیفی برای ارزیابی کمی کارایی مدیریت با تعدادی از شرایط مرتبط با مفهوم "کارایی" مانع می شود:

مشکل ارزیابی تنوع عظیم نتایج اجتماعی و تولیدی-اقتصادی است که به یک اندازه قابل تقلیل نیست.

نسبت دادن نتایج به‌دست‌آمده به حساب یک موضوع خاص یا نوع مدیریت دشوار است، تقریباً غیرممکن است که آنها را به موضوعات جداگانه مدیریت و نفوذ هدایتگر تفکیک کنیم.

لازم است عامل زمان را در نظر بگیریم - بسیاری از فعالیت های مدیریتی پس از مدتی اثر می گذارند (استخدام، آموزش و غیره). مدیریت با روانشناسی افراد، با تغییر در رفتار آنها مرتبط است و این نیز به تدریج حاصل می شود.

در نتیجه، فرمولی برای کارایی دریافت می کنیم، اما نه برای مدیریت، بلکه برای کل شی یا فرآیند مدیریت شده:

مفهوم کارایی مدیریت تا حد زیادی با مفهوم کارایی فعالیت های تولیدی سازمان منطبق است. با این حال، مدیریت تولید ویژگی های اقتصادی خاص خود را دارد. سطح کارایی شی مدیریت شده به عنوان معیار اصلی برای اثربخشی مدیریت عمل می کند. مسئله کارایی مدیریت بخشی جدایی ناپذیر از اقتصاد مدیریت است که شامل موارد زیر است:

پتانسیل مدیریت، یعنی مجموع تمام منابعی که سیستم مدیریت دارد و استفاده می کند. پتانسیل مدیریتی در اشکال مادی و فکری ظاهر می شود.

هزینه‌ها و هزینه‌های مدیریت که بر اساس محتوا، سازمان، فناوری و دامنه کار برای اجرای وظایف مدیریت مربوطه تعیین می‌شود.

ماهیت کار مدیریتی؛

کارایی مدیریت، یعنی اثربخشی اقدامات افراد در مسیر فعالیت های سازمان، در فرآیند تحقق منافع، در دستیابی به اهداف معین.

کارایی اثربخشی عملکرد سیستم و فرآیند مدیریت به عنوان تعامل سیستم های مدیریت شده و کنترل است، یعنی نتیجه یکپارچه تعامل اجزای مدیریت. کارایی نشان می‌دهد که تا چه حد هیئت حاکمه اهداف را اجرا می‌کند، به نتایج برنامه‌ریزی‌شده دست می‌یابد.

تعدادی از عوامل بر اثربخشی فعالیت مدیر تأثیر می گذارد: پتانسیل کارمند، توانایی او برای انجام کار خاص. وسایل تولید؛ جنبه های اجتماعی فعالیت های کارکنان و تیم به عنوان یک کل؛ فرهنگ سازمانی همه این عوامل با هم در یک وحدت یکپارچه عمل می کنند.

بنابراین، اثربخشی مدیریت یکی از شاخص های اصلی بهبود مدیریت است که با مقایسه نتایج مدیریت و منابع صرف شده برای دستیابی به آنها تعیین می شود. ارزیابی اثربخشی مدیریت با مقایسه سود دریافتی و هزینه های مدیریت امکان پذیر است. اما چنین برآورد ساده ای همیشه صحیح نیست، زیرا:

نتیجه مدیریت همیشه سود نیست.

چنین ارزیابی منجر به نتیجه مستقیم و غیرمستقیم می شود که نقش مدیریت را در دستیابی به آن پنهان می کند. سود اغلب به عنوان یک نتیجه غیر مستقیم عمل می کند.

نتیجه مدیریت می تواند نه تنها اقتصادی، بلکه اجتماعی، اجتماعی و اقتصادی نیز باشد.

هزینه های مدیریت همیشه به اندازه کافی روشن نیست.

2.2 مفاهیمتعاریفبهره وریمدیریت

در هر سطح از یک سازمان، مدیران برای دستیابی به نتایج بالا تلاش می کنند. با این حال، هیچ توافق کلی در مورد محتوای دسته "اثربخشی" وجود ندارد. تفاوت در تعریف کارایی مدیریتی تمایل نویسندگان مختلف را به یکی از مفاهیم و رویکردهای زیر برای ارزیابی اثربخشی سازمانی دلسرد می کند. شکل 1. در عمل، بسته به موقعیت، استفاده از هر یک از مفاهیم زیر توصیه می شود.

1. مفهوم هدف اثربخشی مدیریت، مفهومی است که براساس آن فعالیت های سازمان در جهت دستیابی به اهداف معینی است و کارایی مدیریت، میزان دستیابی به اهداف تعیین شده را مشخص می کند.

بر اساس مفهوم هدف، سازمان برای دستیابی به اهداف دقیق وجود دارد. یکی از اولین متخصصان در زمینه مدیریت، سی. برنارد، اظهار داشت: «آنچه ما از کارایی می فهمیم. انجام وظایف تعیین شده با تلاش مشترک است. درجه اجرای آنها بر میزان اثربخشی می زند. بنابراین، مفهوم هدف، هدفمندی و عقلانیت - اصول اساسی وجود جامعه مدرن غربی را منع می کند.

به عنوان شاخص هایی که نتیجه فعالیت را منعکس می کنند، از موارد زیر استفاده می شود:

حجم فروش محصولات (ارائه خدمات)؛

بخشی از محصول سازمان در بازار؛

میزان سود؛

طیف وسیعی از محصولات یا خدمات؛

نرخ رشد حجم فروش؛

شاخص های کیفیت محصولات (خدمات) سازمان و مانند آن.

روش های مدیریتی متعددی بر اساس مفهوم هدف است. با این حال، نه به دلیل جذابیت و سادگی بیرونی، کاربرد مفهوم هدف با مشکلات متعددی همراه است که رایج ترین آنها به شرح زیر است:

اگر سازمان محصولات مادی (اهداف مؤسسات آموزشی، سازمان های دولتی و غیره) تولید نکند، دستیابی به اهداف به راحتی قابل اندازه گیری نیست.

سازمان ها در بیشتر موارد در تلاش برای دستیابی به اهداف مختلفی هستند که برخی از آنها از نظر محتوا بحث برانگیز هستند (به حداکثر رساندن سود، تضمین امن ترین شرایط کاری ممکن).

وجود مجموعه مشترک اهداف "رسمی" سازمان (مشکل در توافق بین مدیران) است که بحث برانگیز است.

2. مفهوم سیستم اثربخشی مدیریت مفهومی است که بر اساس آن هم عوامل داخلی و هم عوامل محیطی بر عملکرد یک سازمان تأثیر می گذارند و کارایی مدیریت میزان سازگاری یک سازمان با محیط بیرونی آن را مشخص می کند. مفهوم سیستم توضیح می دهد که چرا باید از منابع برای فعالیت هایی استفاده کرد که مستقیماً با دستیابی به هدف سازمان مرتبط نیستند. یعنی سازمان باید با الزامات محیط بیرونی سازگار (تطبیق) داشته باشد. مفهوم سیستمی سازمان بر دو تفکر مهم متمرکز است:

بقای یک سازمان به توانایی آن در انطباق با نیازهای محیط بستگی دارد.

برای برآورده ساختن این الزامات، چرخه کامل «ورودی ها – فرآیند – خروجی ها» باید در کانون توجه مدیریت قرار گیرد.

3. مفهوم اثربخشی مدیریت بر اساس دستیابی به «تعادل منافع» - این مفهوم که بر اساس آن فعالیت های سازمان در جهت برآوردن انتظارات، امیدها و نیازها (منافع) همه افراد و گروه هایی است که در سازمان تعامل دارند و با سازمان .. توجه زیادی در فرآیند ارزیابی کارایی مدیریت به کیفیت زندگی می شود که به عنوان میزان ارضای نیازهای مهم شخصی کارکنان سازمان با انجام کار در آن درک می شود. این مفهوم را می توان برای ترکیب دو مفهوم قبلی به منظور اندازه گیری قابل اطمینان تر عملکرد سازمانی استفاده کرد.

4. مفهوم کارکردی کارایی مدیریت مفهومی است که بر اساس آن مدیریت از دیدگاه سازماندهی کار و عملکرد پرسنل مدیریتی در نظر گرفته می شود و کارایی مدیریت مشخص کننده مقایسه نتایج و هزینه های خود سیستم مدیریت است. .

5. مفهوم ترکیبی کارایی مدیریت مفهومی است که بر اساس آن کارایی مدیریت با میزان تأثیر کار مدیریتی بر نتایج کل سازمان تعیین می شود.

پرسنل مدیریتی با فعالیت های خود بر کاهش شدت کار تولید محصول، افزایش ریتم کار، بهبود لجستیک و حفظ تولید اصلی، بهینه سازی فنی، اقتصادی و عملیاتی تأثیر می گذارند. برنامه ریزی. در نهایت این امر تأثیر مثبتی بر بهره وری سازمان دارد.

2.3 رویکردهابهارزیابیبهره وریمدیریت

در کنار مفاهیم فوق در تئوری و عمل مدیریت، سه رویکرد رایج برای ارزیابی اثربخشی مدیریت وجود دارد: یکپارچه، سطحی و ساعتی.

یک رویکرد یکپارچه برای ارزیابی اثربخشی مدیریت مبتنی بر ساخت یک شاخص ترکیبی (انتگرال) است که چندین شاخص جزئی (نه مستقیما ساختگی) کارایی مدیریت را پوشش می دهد.

رویکرد یکپارچه به عنوان یکی از گزینه ها برای غلبه بر کاستی اصلی اکثریت قریب به اتفاق شاخص های عملکرد مدیریت - که نمی تواند کارایی مدیریت چند وجهی را به طور کلی منعکس کند - ظاهر شد. این تلاشی است برای ارزیابی اثربخشی مدیریت با استفاده از شاخص‌های ترکیبی (تعمیم‌کننده) که چندین مورد از مهمترین جنبه‌های فعالیت‌های مدیریتی یک سازمان خاص را پوشش می‌دهد.

فرمول اصلی برای محاسبه شاخص ترکیبی کارایی مدیریت (W) به شرح زیر است:

جایی که R 1 , R 2 , ... R i ; ... P n - شاخص های جزئی از کارایی مدیریت.

لازم به ذکر است که در شرایط روابط بازار و رقابت، یک معیار تعمیم دهنده مهم برای ارزیابی اثربخشی مدیریت یک سازمان، رقابت پذیری آن است.

رقابت پذیری یک سازمان را می توان با رتبه بندی تعیین کرد، یعنی ارزیابی که جایگاه آن را در بین سایر سازمان هایی که محصولات مشابهی را به بازار عرضه می کنند مشخص می کند. رتبه بالا (رشد آن) نشان دهنده سطح (رشد) بالایی از کارایی مدیریت سازمان است.

رویکرد لایه‌ای برای ارزیابی اثربخشی مدیریت، سه سطح اثربخشی را در فرآیند ارزیابی شناسایی می‌کند: عوامل فردی، گروهی، سازمانی و مرتبط که بر آنها تأثیر می‌گذارند.

در سطح پایه، کارایی فردی است که نشان دهنده سطح عملکرد وظایف توسط کارکنان خاص است. مدیران به طور سنتی عملکرد فردی را از طریق معیارهای عملکرد اندازه گیری می کنند که مبنایی برای افزایش دستمزد، ترفیع و سایر مشوق های سازمانی فراهم می کند.

به عنوان یک قاعده، کارکنان سازمان به صورت گروهی کار می کنند، که باعث می شود یک مفهوم دیگر - کارایی گروه در نظر گرفته شود. در برخی موارد، اثربخشی گروه به معنای مجموع ساده مشارکت همه اعضای یک گروه است (مثلاً گروهی از متخصصان که روی پروژه‌های غیرمرتبط کار می‌کنند).

نوع سوم اثربخشی سازمانی است. سازمان ها از کارکنان و گروه ها تشکیل شده اند. بنابراین کارایی سازمانی شامل کارایی فردی و گروهی می‌شود و در واقع اساس وجود سازمان‌ها توانایی آنها در انجام کارهای بیشتر از حد امکان به دلیل تلاش فردی است.

وظیفه مدیریت شناسایی فرصت ها برای بهبود کارایی سازمانی، گروهی و فردی است. هر سطح (نوع) کارایی، همانطور که در شکل 1 نشان داده شده است. مدل رابطه بین انواع کارایی و عوامل مؤثر بر سطح آنها تحت تأثیر عوامل خاصی است. بر این اساس، ماهیت مدیریت، هماهنگ کردن فعالیت‌های افراد، گروه‌ها و سازمان‌ها با انجام چهار کارکرد برنامه‌ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه و کنترل است.

رویکرد ساعتی برای ارزیابی اثربخشی مدیریت، دوره های کوتاه، میان مدت و بلندمدت را در فرآیند ارزیابی مشخص می کند که برای هر یک از آنها معیارهای خاصی برای ارزیابی اثربخشی مدیریت تعیین می شود.رویکرد ساعتی ارزیابی اثربخشی مدیریت بر اساس یک مفهوم سیستمی است. و یک عامل اضافی (پارامتر زمان). از آن بر می آید که:

کارایی سازمانی یک مقوله کلی است که شامل تعدادی مقوله جزئی به عنوان مؤلفه است.

وظیفه مدیریت حفظ تعادل بهینه بین این اجزاست.

3. برنامه ریزیوبهره وریمدیریتکه درشرکت هاOOO"TORGSERVISSNAB"

3.1 عمومیهوشدر بارهشرکت هاLLC "TORGSERVISSNAB"

شرکت LLC "TORGSERVISSNAB" در سال 2010 تاسیس شد و از آن زمان تا کنون در بازار شهر Vologda، منطقه Vologda فعالیت می کند. OOO "TORGSERVISSNAB" پیشرو در فروش عمده در منطقه Vologda است. زمینه فعالیت این شرکت، فروش عمده فرآورده های فرآوری شده (آرد، خوراک دام)، فرآورده های گوشتی، نان، غلات، شکر گرانول، یعنی. محصولات مهم اجتماعی، سازماندهی یک سیستم خدمات مشتری. بنابراین، در معنای محدود کلمه، ماموریت LLC "TORGSERVISSNAB" کمک به شرکت ها، سازمان های مختلف برای رفع نیازهای آنها است. در ارائه محصولات با کیفیت به مردم که تمام استانداردها و استانداردهای دولتی را برآورده می کند. در مفهوم گسترده، ماموریت کمک به شرکت ها و سازمان ها در شکل گیری و توسعه کسب و کارشان است.

شرکت فعالیت های خود را مطابق با منشور، اسناد تشکیل دهنده و قوانین فدراسیون روسیه انجام می دهد.

مراحل توسعه LLC "TORGSERVISSNAB"

من - دوران کودکی شرکت.

1. تعداد انبارها، بخش های شرکت، ظرفیت آنها در اندازه هایی که خرید مشخص شده محصولات را تضمین می کند.

2. مساحت هر انبار محاسبه می شود، ترتیبات فضایی آنها در طرح جامع شرکت تعیین می شود.

3- كوتاه ترين مسيرهاي جابجايي اشياء كار در جريان فرآيند توليد مشخص شده است.

II - جوانان شرکت.

جذب سرمایه گذاری خارجی و داخلی در سراسر جهان به منظور ارتقای دارایی های ثابت و نوسازی تجهیزات اقتصادی و فنی.

II - بلوغ شرکت.

1. حداکثر رضایت از تقاضای حلال مصرف کنندگان.

2. ثبات بازار بلند مدت شرکت.

3. رقابت پذیری محصولات خود.

4. ایجاد تصویر مثبت در بازار و شناخته شدن از سوی عموم.

شرکت به طور مستقل فعالیت های خود را انجام می دهد ، محصولات ، سود خود را دفع می کند و پس از پرداخت مالیات و سایر پرداخت های اجباری در اختیار خود باقی می ماند.

تعداد کارگران این شرکت 81 نفر است. در شرکت LLC "TORGSERVISSNAB" بیشترین تعداد کارمندان دارای تحصیلات عالی هستند. ساختار اجتماعی کارکنان در (پیوست 3) ارائه شده است. علاوه بر این، باید به حضور متخصصان با تحصیلات تخصصی متوسطه اشاره کرد که سهم آنها نیز بسیار زیاد است (40٪).

نوع ساختار سازمانی مدیریت شرکت خطی-عملکردی است. (برنامه 4). جنبه مثبت چنین ساختاری حل شایسته مسائل خاص، رهایی کارگردان از حل و فصل مسائلی است که در آن صلاحیت کمتری دارد. جنبه منفی چنین ساختار مدیریت سازمانی نقض اصل وحدت فرماندهی، ارتباط افقی ضعیف بین واحدهای عملکردی است.

3.2 پبرنامه ریزیوبهره وریمدیریتبر رویمثالLLC "TORGSERVISSNAB"

کل فرآیند برنامه ریزی در یک سازمان به دو سطح استراتژیک و عملیاتی تقسیم می شود.

برنامه ریزی استراتژیک، تعریف اهداف و رویه های سازمان در بلندمدت است.

یعنی برنامه ریزی استراتژیک در TORGSERVISSNAB LLC شامل:

بودجه سالانه (برنامه ریزی فروش برای سال به تفکیک ماهها و نامگذاری)؛

بودجه برای 3 ماه (برنامه ریزی فروش به مدت 3 ماه بر اساس آیتم و طرف مقابل).

هزینه های برنامه ریزی برای سال (مانند حقوق، لوازم التحریر، خرید محصولات و غیره).

برنامه ریزی عملیاتی سیستمی برای مدیریت یک سازمان برای دوره زمانی جاری است.

برنامه ریزی عملیاتی در TORGSERVISSNAB LLC شامل:

برنامه فروش ماهانه (برنامه ریزی فروش بر اساس هفته، محدوده محصول، دریافت نقدی و طرف مقابل)؛

نتایج عملیاتی (به طور روزانه خلاصه می شود، آنها برنامه فروش ماه جاری و واقعیت فروش در ماه جاری، دریافت های نقدی، مطالبات و پایگاه مشتری را مقایسه می کنند).

برنامه ریزی پرداخت های روزانه (برنامه ریزی یک روز قبل از پرداخت).

برنامه های عملیاتی و استراتژیک با رئیس هماهنگ می شود. کلیه فرم های برنامه ریزی توسط واحد برنامه ریزی و اقتصادی و با هماهنگی خدمات فروش تهیه می شود. تنها پس از امضای طرح توسط کلیه خدمات، تایید می شود. اما اهداف فروش هر ماه توسط مدیریت افزایش می یابد تا فروش، پایگاه مشتری و جریان نقدی افزایش یابد. در این راستا مدیران اثربخشی مدیریت را افزایش می دهند.

از آنجایی که اثربخشی سازمان به طور کلی به میزان قابل توجهی به اثربخشی مدیریت بستگی دارد، یکی از وظایف اصلی سیستم مدیریت تعیین مسیرهای بهبود آن است. اینها به ویژه عبارتند از:

پیشرفت شغلی؛

تضمین سطح قابل قبول آموزش؛

کسب تجربه عملی؛

ارتقای صلاحیت کارکنان مدیریت؛

اجرای گواهینامه دوره ای.

بیایید به عنوان مثال OOO "TORGSERVISSNAB" را در نظر بگیریم. این شرکت دارای گردش کارکنان (حدود یک کارمند در ماه) است که بر کار شرکت تأثیر منفی می گذارد. اخراج های مکرر کارمندان نیز وجود دارد و نکته اصلی در اینجا این است که مدیران شرکت تصور روشنی از ماهیت این پدیده ندارند. این حقایق نشان می دهد که کارایی مدیریت پایین است (به دلیل انتخاب نادرست و ناتوانی در جذب نیروی انسانی واجد شرایط) بنابراین باید راه هایی برای بهبود آن اندیشید. برای کاهش گردش کارکنان، که به کاهش تولید کمک کرد، و بر این اساس، کاهش سود شرکت، مدیریت اقدامات زیر را برنامه ریزی کرد:

اول از همه، لازم است سیستم (یعنی انجام چندین مرحله مصاحبه) در انتخاب پرسنل تقویت شود و کل طیف این کار را پوشش دهد: از استخدام تا ترک کارمند. بهبود روش نامزدی ضروری است: اطلاعات در مورد پست های خالی، نامزدها، مسئولیت توصیه کنندگان، تنظیم حق معرفی نامزدها، روش های بحث، انتصاب و معرفی. اگر هر یک از این عناصر را به طور جداگانه در نظر بگیریم، به نظر می رسد که چندان مهم نیستند. اما در مجموع، آنها به ما اجازه می دهند تا همه کار جذب نیرو را به سطح جدیدی ارتقا دهیم.

II. استفاده از دستمزد تکه تکه در شرکت. ارائه این روش پرداخت فقط در بخش تولید امکان پذیر است. یعنی حقوق هر کارمند مستقیماً به خروجی بستگی خواهد داشت ، اما حداقل اجباری وظایفی وجود دارد که باید توسط هر کارمند انجام شود و سطح نرخ دستمزد بدون تغییر نیز با آن مطابقت دارد. در نتیجه، کارکنان بخش تولید تلاش خواهند کرد تا با کارایی بیشتری کار کنند که تأثیر مثبتی بر وضعیت مالی و اقتصادی شرکت به طور کلی خواهد داشت.

III. اعزام پرسنل جهت آموزش یا آموزش پیشرفته در مرکز منطقه ضروری است.

محدوده تقریبی موضوعات برای دوره ها، سمینارهای توسعه کارکنان:

اصول مدیریت پرسنل در شرکت؛

مدیریت مالی سازمان؛

مدیریت فروش در سازمان؛

بهینه سازی فرآیندهای تجاری و توسعه سازمانی شرکت؛

مدیریت تدارکات.

همچنین محدوده تقریبی خدمات آموزشی مرکز آموزشی می تواند به شرح زیر باشد:

اجرای انواع آموزش های پیشرفته مانند دوره ها، سمینارها، کارآموزی.

با هر دانش آموز باید قرارداد مناسب منعقد شود و در صورت تخلف شامل جریمه می شود.

ارزیابی منظم از ویژگی های حرفه ای کارمند، سطح صلاحیت های وی، انطباق دانش و مهارت های موجود با شرح شغل.

توضیحاتی در مورد فناوری های جدید معرفی شده؛ پشتیبانی اطلاعاتی برای کارکنان

پس از انعقاد قرارداد با این موسسات، در طی چندین سال تحصیل، دانشجویان را برای تمرین در TORGSERVISSNAB LLC اعزام کنید. این برای شرکت بسیار سودمند خواهد بود، زیرا در آینده زمان کمتری برای یک دوره آزمایشی، نه سه ماه، بلکه یک یا حتی کمتر طول خواهد کشید. بدون تغییرات جدی در زمینه آموزش و بازآموزی پرسنل، انتظار تغییرات کیفی در کار شرکت دشوار است.

اسناد مشابه

ماهیت، مراحل و کارکردهای برنامه ریزی استراتژیک سازمانی. برنامه ریزی استراتژیک یکی از وظایف مدیریت، فرآیند انتخاب اهداف سازمان و راه های دستیابی به آنها است. برنامه ریزی هزینه های توزیع یک شرکت تجاری و طبقه بندی آنها.

تست، اضافه شده در 2009/03/29


برنامه ریزی استراتژیک به عنوان یکی از وظایف اصلی مدیریت که فرآیند تعیین اهداف سازمان و همچنین راه های دستیابی به آنها می باشد. اهداف و مقاصد حسابرسی مدیریت و مفهوم کنترل سیستم مدیریت پرسنل.

تست، اضافه شده در 2010/11/27


بررسی ماهیت برنامه ریزی استراتژیک در سازمان یکی از وظایف مدیریت است که فرآیند انتخاب اهداف سازمان و راه های دستیابی به آنها در بازارهای رقابتی است. طرح کسب و کار به عنوان یک عنصر از برنامه ریزی استراتژیک.

مقاله ترم، اضافه شده 05/05/2011


برنامه ریزی استراتژیک یک کارکرد مدیریتی است که فرآیند انتخاب اهداف سازمان و راه های دستیابی به آنهاست. پایه و اساس تمام تصمیمات مدیریتی را فراهم می کند. بهبود شرکت مدرن ماشین ابزار.

پایان نامه، اضافه شده 06/10/2009


جنبه های نظری برنامه ریزی مدیریت استراتژیک، ماهیت، معنا و مراحل آن. در نظر گرفتن سیستم برنامه ریزی استراتژیک در LLC "Service Center"، فرآیند انتخاب اهداف سازمان و راه های دستیابی به آنها، جوهر انگیزه و کنترل.

مقاله ترم، اضافه شده 10/29/2011


مدیریت به عنوان فرآیندی برای اجرای عملکردهای مرتبط. رابطه توابع کنترل با سایر کنترل ها. تجزیه و تحلیل عملکردهای سازمان LLC "Rostiks". توصیه هایی برای بهبود عملکرد برنامه ریزی و انگیزش در شرکت.

مقاله ترم، اضافه شده 05/06/2013


کار کنترل اضافه شده در 1395/09/14


اجرای توابع مدیریت در مدیریت شرکت. به کارگیری توابع برنامه ریزی و سازماندهی به عنوان مثال شرکت مسافرتی «قاره». ویژگی ها و بهبود فرآیند انگیزش و کنترل، برنامه ریزی و سازماندهی پرسنل.

چکیده، اضافه شده در 1392/10/11


مقاله ترم، اضافه شده در 2015/01/21


مبانی نظری و روش شناختی، ماهیت، روش ها و مدل های برنامه ریزی استراتژیک شرکت. فرآیند انتخاب اهداف مدیریت یک سازمان و راههای دستیابی به آنها. دستورالعمل تدوین برنامه استراتژیک.

همانطور که اشاره شد، یک سازمان مدرن یک سیستم پیچیده است که شامل انواع تخصصی ویژه فعالیت های مدیریتی - عملکردهای مدیریتی است. طبق گفته Korotkov E.M، یک کارکرد «کاری است که نه تنها برای به دست آوردن یک نتیجه، بلکه برای حرکت مداوم از یک نتیجه به نتیجه دیگر، برای حرکت به سمت یک هدف انجام می شود» Korotkov, E.M. مدیریت: کتاب درسی برای کارشناسی / E.M. کوروتکوف - م.: یورایت، 2012. - S.6-8. تفسیر مشابهی توسط Razu M.L. به اشتراک گذاشته شده است: یک عملکرد یک وظیفه است، مجموعه ای از فعالیت ها، یک انتصاب، یک نقش ... مدیریت را باید به عنوان یک فرآیند چرخه ای متشکل از انواع خاصی از کار مدیریتی در نظر گرفت - کارکردهای مدیریت مدیریت: کتاب درسی / جمع کردن ویرایش؛ ویرایش M.L. یک بار. - چاپ سوم، پاک شد. - M.: Knorus، 2011. - P.112.

تیلور اف در اثر خود "سازمان علمی کار" می نویسد که "فعالیت معنادار و هدفمند هر تیم، خواه یک جامعه مردسالار باشد یا یک شرکت مدرن، مستلزم مقررات مدیریتی در چهار شکل اصلی آن است: برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری، کنترل" Zhemchugov A. M.، Zhemchugov M.K. پارادایم مدیریت مدرن و اساس آن // مسائل اقتصاد و مدیریت. - 2016. - شماره 6 (58). - S. 4-30. .

تمام وظایف مدیریت را می توان به دو دسته تقسیم کرد:

• در مورد محتوای فرآیند مدیریت (کارکردهای اصلی)؛
• · در جهت ضربه بر اشیاء کنترلی (عملکردهای خاص یا خاص).

5 عملکرد مدیریتی وجود دارد:

• · برنامه ریزی، پیش بینی و آماده سازی برای آینده است. عدم برنامه ریزی به معنای بی کفایتی مدیر است.
• سازمان عبارت است از تامین هر آنچه که برای کارکرد لازم است (تجهیزات، مواد، تامین مالی، افراد) و مهمترین عنصر در اینجا آموزش مدیر است.
• · انگیزه - وسیله ای برای انجام کار سازمانی. در ماهیت محدود خود، مدیریت زیردستان است.
• · هماهنگی – هماهنگ سازی فعالیت ها برای رسیدن به موفقیت.
• · کنترل - بررسی و نظارت بر اینکه کارها طبق برنامه پیش می رود.

فرآیند مدیریت مطابق با مفهوم ارائه شده با تشکیل سیستمی از اهداف و مقاصد سازمان برای یک دوره زمانی معین آغاز می شود. بنابراین، فرآیند مدیریت با اطلاعات ارائه شده در مورد نتایج رویه های کنترلی برای اتخاذ تصمیمات مدیریتی آغاز می شود و با مرحله کنترل که موفقیت اجرای تصمیم را تعیین می کند، پایان می یابد.

برنامه ریزی تابعی مستقل از مدیریت و مرحله اولیه فرآیند مدیریت است (شکل 1).

برنج. یکی - برنامه ریزی به عنوان تابعی از مدیریت Brusov P.N. مدیریت مالی. مبانی ریاضی سیاست مالی کوتاه مدت: کتاب درسی / پ.ن. بروسف، تی.وی. فیلاتوف. - M.: KnoRus، 2013. - P.31

برنامه ریزی به عنوان تابعی از مدیریت، تعریف اهداف فعالیت و همچنین تهیه و تثبیت فهرستی از اقداماتی است که برای دستیابی به آنها مشمول اجرای اجباری هستند. از دیدگاه رویکرد هدف، مدیریت به عنوان یک سیستم متمرکز بر دستیابی به اهداف معین در نظر گرفته می شود. این اهداف پیش روی سیستم مدیریت است که نقطه شروع برنامه ریزی و اجرای فعالیت های شرکت می باشد.

برای کمک واقعی به موفقیت سازمان، اهداف باید دارای تعدادی ویژگی Brusov P.N. مدیریت مالی. مبانی ریاضی سیاست مالی کوتاه مدت: کتاب درسی / پ.ن. بروسف، تی.وی. فیلاتوف. - M.: KnoRus، 2013. - P.35:

• اهداف مشخص و قابل اندازه گیری مدیریت با بیان اهداف خود با عبارات خاص و قابل اندازه گیری، یک خط پایه روشن برای تصمیم گیری ها و پیشرفت های آتی ایجاد می کند.
• مدارهای قابل دسترس و واقعی تعیین هدفی فراتر از ظرفیت سازمان، چه به دلیل منابع ناکافی و چه به دلیل عوامل بیرونی، می تواند عواقب فاجعه باری به دنبال داشته باشد.
• اهداف باید دارای ضرب الاجل باشند.
• · اهداف باید فراتر از استانداردها باشد. استانداردها - سطح عملکردی که برای سازمان قابل قبول است. اهداف، نتیجه مطلوب هستند.
• · اهداف باید انعطاف پذیر باشند تا در صورت تغییرات غیرقابل پیش بینی بتوان آنها را اصلاح کرد.

هر بنگاه وضعیت خود را در آینده در قالب اهداف کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت تعیین می کند. بر این اساس برنامه های کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت ایجاد می شود. اهداف کوتاه مدت اهدافی با دوره اجرا تا یک سال در نظر گرفته می شوند. اهداف میان مدت اهدافی هستند که می توان در مدت یک تا سه سال به آنها دست یافت. اهدافی که برای دستیابی به آنها به یک دوره زمانی بیش از سه سال نیاز است، اهداف بلند مدت تلقی می شوند. حداکثر دوره برای دستیابی به اهداف بلند مدت معمولاً بین پنج تا پانزده سال است.

رساندن اهداف به هر سطح از مدیریت و ارزیابی جامع آنها مستلزم ایجاد درختی از اهداف است. درخت اهداف نمایشی ساختاری از توزیع اهداف بر اساس سطوح مدیریت سازمان در روابط آنهاست. در مدیریت، درخت هدف همان نقش را ایفا می کند و همان عملکردهای الگوریتم برنامه در سایبرنتیک را انجام می دهد. اگر یک مدیر با یک سازمان کوچک سرو کار دارد که فعالیت های ساده ای را انجام می دهد ، در هنگام ترسیم برنامه ها می توان درختی از اهداف را حذف کرد. با این حال، برنامه ریزی فعالیت های شرکت های بزرگ، به ویژه شرکت های فراملیتی با شبکه گسترده ای از شرکت های تابعه، شعب و دفاتر نمایندگی، ترسیم درخت اهداف از نظر عینی ضروری است.

بسته به اهمیت در فعالیت های سازمان، برنامه ریزی استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی متمایز می شود (شکل 2).

شکل 2 - انواع برنامه ریزی Repina E.A. مبانی مدیریت: کتاب درسی / E.A. رپین. - م.: Akademtsentr, 2013. - P.72

نتیجه برنامه ریزی استراتژیک، تدوین یک برنامه استراتژیک است که می تواند در قالب یک طرح تجاری رسمیت یابد. برنامه های تاکتیکی برنامه استراتژیک را مشخص می کند. اگر برنامه ریزی استراتژیک بر آنچه سازمان می خواهد به آن دست یابد تمرکز می کند، برنامه ریزی تاکتیکی بر چگونگی دستیابی سازمان به این وضعیت تمرکز می کند. برنامه ریزی عملیاتی - برنامه ریزی عملیات فردی در جریان کلی اقتصادی: برنامه ریزی تولید، بازاریابی، بودجه و غیره.

بسته به هدف برنامه ریزی، Repina E.A. مبانی مدیریت: کتاب درسی / E.A. رپین. - M.: Akademtsentr, 2013. - P.105:

• برنامه های شرکت؛
• بخش های تولید؛
• طرح های محل کار (موقعیت).

بر اساس نوع فعالیت درون شرکتی:

• طرح تولید؛
• مالی و غیره

یک اصل، موقعیت غالب یا نقطه شروع در توسعه یک برنامه است. اصول برنامه ریزی زیر وجود دارد:

• · برنامه ریزی «از آنچه به دست آمده است» - مدیر وظیفه اصلی خود را این می داند که در سال جاری هر آنچه که مشخصه سازمان در سال گذشته بوده با در نظر گرفتن تغییراتی که رخ داده یا مورد انتظار بوده است را تکرار کند. این انتقال نتایج به دست آمده به دوره بعدی با تعدیل های خاص است.
• · برنامه ریزی بر اساس اهداف. هنگام رجوع به این اصل، مدیر از تجربیات گذشته انتزاع می کند، نتیجه برنامه ریزی شده را به نتیجه واقعی دست یافته گره نمی زند و آن را مبنایی برای اقدامات بعدی خود قرار نمی دهد. پایه اولیه در این مورد، هدفی است که توسط او تدوین شده است - یعنی نتیجه مطلوب و واقعیت دستیابی به آن.

روش برنامه ریزی مجموعه ای از تکنیک ها و روش های عملی است که توسط مدیر در اجرای رویه توسعه و اجرای برنامه استفاده می شود. روش های اصلی برنامه ریزی عبارتند از:

• · روش تعادل همه کاره ترین و گسترده ترین است. این بر اساس مقایسه بخش های درآمد و هزینه (هزینه ها با نتایج) است. ماهیت روش ایجاد توازن (مادی، مالی، نیروی کار و غیره) در قالب جداول حاوی منابع موجود و جهت هزینه های آنها است.
• · روش هنجاری برنامه ریزی شامل انجام محاسبات برنامه ریزی شده با استفاده از هنجارها و استانداردهای مبتنی بر علمی است. در برنامه ریزی هزینه، شدت نیروی کار، تعداد کارکنان، دستمزد استفاده می شود.

هنجار اقتصادی حداکثر مصرف مجاز منابع خاص برای تولید یک واحد خروجی (کارها، خدمات) با کیفیت تعیین شده تحت شرایط و یک دوره زمانی معین است. استاندارد یک شاخص نسبی است.

· روش برنامه-هدف. در برنامه‌ریزی مدرن، روش‌های برنامه‌ریزی اقتصادی و ریاضی به طور فزاینده‌ای مورد استفاده قرار می‌گیرند که امکان یافتن ترکیب بهینه استفاده از منابع را تحت محدودیت‌های داده شده فراهم می‌کند.

روش های برنامه ریزی عمودی و افقی نیز وجود دارد. روش های برنامه ریزی عمودی شامل روش های برنامه ریزی از بالا به پایین و از پایین به بالا می باشد. برنامه ریزی از بالا به پایین زمانی مورد استفاده قرار می گیرد که اهداف و مقاصد سازمان و تمامی بخش های ساختاری آن توسط مدیریت عالی تدوین شود. وظایف برنامه ریزی شده از بالا پایین می آیند.

روش برنامه ریزی از پایین به بالا زمانی استفاده می شود که:

• مدیر تلاش می کند تا به طور فعال زیردستان را در روند برنامه ریزی مشارکت دهد.
• مدیر قادر به تعیین مستقل توانایی های بالقوه هر واحد ساختاری سازمان خود نیست و برای به دست آوردن این نوع اطلاعات از زیردستان خود تلاش می کند.
• · مدیر برنامه ریزی برای شروع اجرای یک پروژه جدید برای سازمان و تلاش برای اطمینان از اینکه هر واحد ساختاری به طور مستقل نقش، قابلیت ها و وظایف خود را تعیین می کند.

روش های برنامه ریزی عمودی با هدف شکل دادن به نتایج سازمان است که باید در دوره برنامه ریزی به دست آید. هدف برنامه ریزی می تواند سود، حجم تولید و فروش باشد. در برنامه‌ریزی افقی، هدف برنامه‌ریزی، خود فرآیند تولید یا بسته‌های کاری فردی (یعنی پروژه‌های خاصی است که سازمان قصد دارد اجرا کند). روشهای اصلی برنامه ریزی افقی عبارتند از:

• برنامه ریزی طرح کلی فرآیند تولید؛
• برنامه ریزی شبکه

بنابراین برنامه ریزی عبارت است از تعریف سیستمی از اهداف برای عملکرد و توسعه یک سازمان و همچنین راه ها و ابزارهای دستیابی به آنها. برنامه ریزی به موقع بودن تصمیمات را تضمین می کند، از تصمیمات عجولانه اجتناب می کند، هدف مشخص و راه روشنی برای دستیابی به آن تعیین می کند و همچنین فرصتی برای کنترل شرایط فراهم می کند.

1. برنامه ریزی به عنوان تابعی از مدیریت سازمانی

تابع برنامه ریزی به عنوان یکی از وظایف اصلی مدیریت، اکنون ویژگی ها و ویژگی های کیفی جدیدی پیدا کرده است. برنامه ریزی اساساً محتوای جدیدی دریافت کرد، زیرا نیاز به آن به دلیل مقیاس اجتماعی شدن تولید است. گسترش افق برنامه ریزی به این معنی است که نه تنها وظایف عملیاتی، بلکه وظایف توسعه بلندمدت را نیز انجام می دهد که جنبه جدیدی از برنامه ریزی است. هدف آن به عنوان یک عملکرد مدیریتی این است که در صورت امکان، تمام عوامل داخلی و خارجی را که شرایط مطلوبی را برای عملکرد عادی و توسعه شرکت فراهم می کند، از قبل در نظر بگیرد.

تا اواسط قرن بیستم، شرکت‌ها عمدتاً در شرایط مازاد پایدار تقاضا نسبت به عرضه و محیط خارجی بدون تغییر فعالیت می‌کردند. این به آنها اجازه داد تا بر اساس برنامه های فعلی بر اساس سفارش های دریافتی کار کنند.

در دهه 1950 سرعت تغییرات در محیط خارجی شروع به افزایش کرد، اما آنها همچنان قابل پیش بینی بودند. در اینجا، در کنار برنامه فعلی، از قبل لازم بود در برنامه ریزی میان مدت و بلندمدت شرکت کنیم، تا برنامه های هدفمند امیدوارکننده را تدوین کنیم.

در دهه 1960-1970 سرعت کلی توسعه شتاب گرفته است و تغییرات در محیط غیرمنتظره شده است. این امر منجر به تبدیل برنامه ریزی بلندمدت به یک برنامه استراتژیک شد که از فرصت های آینده ناشی می شود. برنامه ریزی از آینده تا به امروز بر اساس نظرات متخصصان و مدل های پیچیده ریاضی شروع شد.

از اوایل دهه 1970 تغییرات در محیط خارجی چنان سریع و غیرقابل پیش بینی شروع شد که برنامه های استراتژیک بلند مدت دیگر با نیازهای رویه اقتصادی مطابقت ندارند. علاوه بر آنها، برنامه های استراتژیک نیز برای در نظر گرفتن سریع این تغییرات در تصمیم گیری های فعلی، شروع به طراحی کردند.

برنامه ها منعکس کننده موارد زیر هستند: پیش بینی ها برای توسعه سازمان در آینده. وظایف و اهداف میانی و نهایی پیش روی آن و تقسیمات فردی آن؛ مکانیسم های هماهنگی فعالیت های جاری و تخصیص منابع؛ استراتژی های اضطراری

فرآیند برنامه ریزی خود با تجزیه و تحلیل وضعیت حال و آینده شرکت و محیط آغاز می شود. بر این اساس، اهداف تعیین می‌شوند، استراتژی‌ها تدوین می‌شوند و ترکیبی از ابزارها تعیین می‌شوند که به آنها اجازه می‌دهد تا به بهترین شکل اجرا شوند.

در برخی از سازمان های بزرگ برنامه ریزی انجام می شود کمیته برنامه ریزیکه اعضای آن معمولاً روسای ادارات و همچنین بخش برنامه ریزی و ساختارهای حوزه آن هستند. هماهنگی فعالیت دستگاه های برنامه ریزی توسط شخص اول یا معاون وی انجام می شود.

وظیفه ارگان های برنامه ریزی این است که مشخص کنند کدام واحدها در اجرای اهداف سازمانی معین مشارکت خواهند داشت، این امر به چه شکلی صورت می گیرد و چگونه منابع آن تامین می شود.

اگر سازمان چند سطحی باشد، برنامه ریزی در تمام سطوح به طور همزمان انجام می شود. دلیل آن این است که هیچ تصمیم برنامه ریزی مستقل از سایرین نیست و درک مشکلات همه حلقه های مرتبط در زنجیره مدیریت لازم است.

با توجه به میزان تمرکز مدیریت سازمان، فرآیند برنامه ریزی را می توان به سه روش انجام داد.

1) اگر بالا باشد، ارگان های برنامه ریزی به تنهایی بیشتر تصمیمات مربوط به سازمان را به عنوان یک کل، بلکه به واحدهای فردی نیز می گیرند.

2) در سطح متوسط، آنها فقط تصمیمات اساسی می گیرند که متعاقباً در واحدها به تفصیل بیان می شود.

3) در سازمان های غیرمتمرکز "از بالا" اهداف، محدودیت های منابع و همچنین شکل واحدی از برنامه ها را تعیین می کند و برنامه ها قبلاً توسط خود واحدها تهیه شده است. در این صورت، ارگان های برنامه ریزی مرکزی آنها را هماهنگ کرده، پیوند داده و در یک برنامه مشترک سازمان قرار می دهند.

بسته به ظرفیت اقتصادی سازمان می توان از سه رویکرد برای برنامه ریزی استفاده کرد. اگر منابع آن محدود است، و ظهور منابع جدید در آینده انتظار نمی رود، آنگاه اهداف، در درجه اول بر اساس آنها تعیین می شوند. در آینده، حتی اگر فرصت های مساعدی وجود داشته باشد، برنامه ها تجدید نظر نمی شوند. برای اجرای آنها ممکن است به سادگی بودجه کافی نباشد. این رویکرد رضایت عمدتاً توسط شرکت های کوچکی که هدف اصلی آنها بقا است استفاده می شود.

سازمان‌های ثروتمندتر می‌توانند برنامه‌های خود را برای تطبیق فرصت‌های جدید تغییر دهند و از سرمایه‌های اضافی که در اختیار دارند برای بهره‌برداری از آنها استفاده کنند. بنابراین، برنامه هایی که پس از طراحی، بسته به موقعیت، قابل تنظیم هستند. این رویکرد به برنامه ریزی تطبیقی ​​نامیده می شود.

و در نهایت، شرکت‌هایی که منابع قابل توجهی دارند، می‌توانند از رویکرد بهینه‌سازی برای برنامه‌ریزی بر اساس اهداف استفاده کنند، بنابراین اگر انتظار می‌رود پروژه سودآور باشد، از هیچ هزینه‌ای دریغ نمی‌شود.

2. مفهوم، اهداف و اهداف برنامه ریزی

برنامه ریزی راهی است برای رسیدن به هدف بر اساس تعادل و توالی عملیات، نوعی ابزار تصمیم گیری مدیریتی است.تصمیمات برنامه ریزی شده را می توان با تعیین اهداف و مقاصد، تدوین استراتژی، تخصیص و توزیع مجدد منابع، تعریف استانداردهای عملکرد در دوره آتی.در اتخاذ چنین تصمیماتی فرآیند برنامه ریزی به معنای وسیع آن است. در معنای محدود، برنامه ریزی است تهیه اسناد - طرح های خاصتعیین گام های خاصی که سازمان برای دستیابی به اهدافش برمی دارد.

مهمترین اهدافی که در برنامه ریزی در شرکت دنبال می شود عبارتند از معمولا عبارتند از: حجم فروش عمده، سود و سهم بازار. در مرحله فعلی توسعه برای اکثر شرکت های روسی، هدف اصلی برنامه ریزی است حداکثر سود. رهبران کسب و کار با کمک برنامه ریزی اطمینان حاصل می کنند که تلاش همه کارکنان درگیر در فرآیند تولید و فعالیت اقتصادی در جهت دستیابی به اهداف تعیین شده است.

وظایف برنامه ریزی به عنوان یک فرآیند فعالیت عملی عبارتند از: فرمولاسیونترکیب مشکلات برنامه ریزی شده آینده، تعریف سیستمی از خطرات مورد انتظار یا فرصت های آینده برای توسعه یک شرکت؛ توجیهارائه راهبردها، اهداف و اهدافی که شرکت در نظر دارد در دوره آتی اجرا کند و آینده مطلوب سازمان را طراحی کند. برنامه ریزیابزار اصلی دستیابی به اهداف و مقاصد تعیین شده، انتخاب یا ایجاد وسایل لازم برای نزدیک شدن به آینده مطلوب. تعریفنیاز به منابع، برنامه ریزی حجم و ساختار منابع لازم و زمان دریافت آنها. طرحاجرای طرح های تدوین شده و کنترل بر اجرای آنها.

3. موضوع، اشیاء و مراحل برنامه ریزی در شرکت

مانند موضوعبرنامه ریزی به عنوان یک علم، روابطی است که بین شرکت کنندگان در فرآیند تولید در خصوص ایجاد و اجرای اولویت ها، نسبت ها و مجموعه اقداماتی برای تضمین دستیابی به آنها ایجاد می شود.

موضوع برنامه ریزیدر شرکت، فعالیت آن است که به عنوان عملکرد وظایف آن درک می شود. و توابع اصلی (انواع فعالیت) عبارتند از: فعالیت اقتصادی(وظیفه اصلی آن کسب سود برای رفع نیازهای اجتماعی و اقتصادی مالک و اعضای نیروی کار است). فعالیت اجتماعی(شرایطی را برای بازتولید کارمند و تحقق منافع او فراهم می کند: پاداش، ایمنی شرایط کار و غیره). فعالیت های زیست محیطی(با هدف کاهش و جبران اثرات منفی تولید آن بر محیط زیست)

4. اصول و روش های اساسی برنامه ریزی

در عمل مدرن برنامه ریزی، علاوه بر موارد کلاسیک در نظر گرفته شده، اصول کلی اقتصادی به طور گسترده ای شناخته شده است.

1. اصل پیچیدگی . در هر شرکت، نتایج فعالیت های اقتصادی بخش های مختلف تا حد زیادی به سطح توسعه فناوری، فناوری، سازماندهی تولید، استفاده از منابع کار، انگیزه کار، سودآوری و عوامل دیگر بستگی دارد.

همه آنها یک سیستم پیچیده یکپارچه از شاخص های برنامه ریزی شده را تشکیل می دهند، به طوری که هر تغییر کمی یا کیفی در حداقل یکی از آنها، به طور معمول، منجر به تغییرات متناظر در بسیاری از شاخص های اقتصادی دیگر می شود.

بنابراین، ضروری است که تصمیمات برنامه ریزی شده و مدیریتی اتخاذ شده جامع باشد و اطمینان حاصل شود که تغییرات هم در اشیاء فردی و هم در نتایج نهایی کل شرکت در نظر گرفته می شود.

2. اصل کارایی مستلزم توسعه چنین گزینه ای برای تولید کالا و خدمات است که با محدودیت های موجود در منابع مورد استفاده، بیشترین اثر اقتصادی را به همراه داشته باشد. مشخص است که هر اثری در نهایت شامل صرفه جویی در منابع مختلف برای تولید یک واحد خروجی است. اولین شاخص اثر برنامه ریزی شده ممکن است بیش از حد نتایج نسبت به هزینه ها باشد.

برنامه ریزی یک کارکرد اولیه و مهم و کلی (جهانی) در کار مدیران یک سازمان بدون توجه به سطح سلسله مراتبی و ویژگی های کار است. مرحله اولیه فعالیت هر شرکتی فرآیند برنامه ریزی است.

در حال حاضر، عملیات مؤثر هر سازمانی بدون یک سیستم برنامه ریزی دقیق از قبل غیرممکن است. سیستم برنامه ها شامل اسنادی برای شرکت به عنوان یک کل، برای دوره های مختلف برای همه مهم ترین اجزای کار (عملیاتی، میان مدت و استراتژیک، تولید، توسعه پرسنل، مالی و غیره)، برای عناصر ساختاری مختلف (بخش ها) است. ، گروه ها و حتی کارکنان فردی).

در دوران گذار روسیه به روابط بازار، برنامه ریزی عملاً کنار گذاشته شد، به ویژه در سال های 1992-1995، با این باور که بازار همه چیز را در جای خود قرار خواهد داد. اما برنامه ریزی وظیفه اصلی مدیریت هر سازمانی است. با برنامه ریزی است که هم ایجاد و هم عملکرد یک واحد اقتصادی آغاز می شود. این را تجربه کشورهایی با اقتصاد بازار توسعه یافته نشان می دهد. دست کم گرفتن برنامه ریزی در شرایط بازار، کاهش آن به حداقل، نادیده گرفتن یا اجرای ناکارآمد، به عنوان یک قاعده، منجر به زیان های اقتصادی بزرگ، به ورشکستگی شرکت ها می شود.

همانطور که در بالا ذکر شد، برنامه ریزی شامل پیش بینی اولیه شرایطی است که سازمان در آن فعالیت خواهد کرد و در نظر گرفتن انحرافات از این پیش بینی ها و برنامه هایی که ممکن است در واقعیت رخ دهد. بنابراین، برنامه ریزی یک عمل یکباره نیست، بلکه یک فرآیند مستمر است که مستلزم تجزیه و تحلیل مداوم از روند واقعی رویدادها، بازنگری اهداف و راه های مشخص برای دستیابی به آنها، حصول اطمینان از هماهنگی تلاش همه اعضای سازمان برای دستیابی به آن است. اهداف

مدیران شرکت باید در نظر داشته باشند که برنامه ریزی یک عملکرد مدیریت اقتصادی است که به عنوان ابزار اصلی استفاده از قوانین اقتصادی در فرآیند کسب و کار عمل می کند. برنامه ریزی اغلب بر اساس داده های گذشته است، اما به دنبال تعیین و کنترل توسعه شرکت در آینده است. بنابراین، هدف از برنامه ریزی به عنوان یک عملکرد مدیریتی این است که در صورت امکان، همه عوامل داخلی و خارجی را که شرایط مطلوبی را برای عملکرد عادی و توسعه شرکت هایی که بخشی از شرکت هستند، فراهم می کند، از قبل در نظر گرفته شود. توسعه مجموعه ای از اقدامات را فراهم می کند که توالی دستیابی به اهداف خاص را با در نظر گرفتن امکان استفاده کارآمد از منابع توسط هر واحد تولیدی و کل شرکت تعیین می کند.

در ادبیات اقتصادی، تعداد زیادی رویکرد برای درک ماهیت برنامه ریزی وجود دارد. در اینجا چند تعاریف متداول از زمان بندی آورده شده است:

• برنامه ریزیرا می توان به عنوان یک فرآیند تصمیم گیری مرتبط با وضعیت آینده سیستم (کسب و کار) در نظر گرفت. این شامل تعیین اهداف، تهیه اقدامات لازم برای دستیابی به آنها در چارچوب پتانسیل اقتصادی ایجاد شده شرکت است.
• برنامه ریزی -این شکل گیری تصویری از آینده است که بر اساس درک معینی از واقعیت ها است و بنابراین پیش نیازی ضروری برای تحقق اهداف تعیین شده، شرط ضروری برای پیشرفت مثبت در حل مشکلات پیچیده است.
• برنامه ریزی -فرآیندی که شامل تعریف اهداف نهایی و میانی است. وظایفی که حل آنها برای دستیابی به اهداف ضروری است. ابزار و راه حل آنها؛ منابع مورد نیاز، منابع آنها و نحوه توزیع آنها.

با جمع بندی تعاریف فوق می توان نتیجه گرفت که اکثر نویسندگان تعریف اهداف سازمان و راه های دستیابی به آنها را به عنوان عناصر ضروری برنامه ریزی معرفی می کنند.

زیر تابع برنامه ریزیباید تعریف اهداف سازمان و راههای دستیابی به آنها را درک کند. این کلی ترین تعریف از مفهوم برنامه ریزی است. مشخصات بیشتر شامل تعریف انواع و اشکال برنامه ریزی در سازمان است.

در شرایط مدرن، موارد زیر قابل تشخیص است اصولبرنامه ریزی.

• وحدت.از آنجایی که سازمان یک سیستم یکپارچه است، اجزای تشکیل دهنده آن باید در یک جهت واحد توسعه یابند. به عبارت دیگر، برنامه های هر بخش باید با برنامه های کل سازمان مرتبط باشد.
• مشارکت.این بدان معناست که هر یک از اعضای سازمان بدون توجه به موقعیت خود در فعالیت های برنامه ریزی شده شرکت می کنند. فرآیند برنامه ریزی باید شامل همه کسانی باشد که تحت تأثیر آن قرار می گیرند. برنامه ریزی مبتنی بر اصل مشارکت را مشارکتی می نامند.
• تداومبه این معنی که فرآیند برنامه ریزی در شرکت ها باید به طور مداوم انجام شود. این امر ضروری است زیرا محیط بیرونی سازمان نامشخص و قابل تغییر است، بنابراین شرکت باید برنامه هایی را برای انعکاس این تغییرات تنظیم و اصلاح کند.
• انعطاف پذیریاین شامل ارائه توانایی تغییر جهت برنامه ها در ارتباط با وقوع شرایط پیش بینی نشده است.
• دقت.به این معنی که هر طرحی باید تا حد امکان با دقت طراحی شود.

تابع برنامه ریزی هنگام کامپایل اجرا می شود وتصویب طرح طرح- اینسند از جمله مجتمعشاخص ها-وظایف، متعادل شده توسط منابعمهلت ها و مجریان مسئول پشتامنیت سیستم های تحقیقاتی،اقدامات (اقدامات) مالی-سرمایه گذاری، تولیدی-تجاری، سازمانی-اقتصادی و سایر اقدامات (اقدامات) با هدف دستیابی به اهداف و مقاصد سازمان (صنعت، اقتصاد ملی).

با صحبت در مورد طبقه بندی طرح ها، می توان به این نکته اشاره کرد که بسته به معیار، کارشناسان اشکال و انواع مختلفی از برنامه ریزی را برای فعالیت های شرکت ها تشخیص می دهند. در زیر تعدادی از آنها آورده شده است.

انواعبرنامه ریزی از چند جهت متفاوت است:

• الف) بسته به مدت دوره برنامه ریزی، انواع برنامه ریزی زیر مشخص می شود: جاری -پوشش یک دوره زمانی از یک ماه تا یک سال از شرکت؛ میان مدت -برای مدت حداکثر پنج سال انجام می شود؛ امیدوار کننده -برای مدت بیش از پنج سال؛
• ب) با توجه به میزان پوشش حوزه های فعالیت، آنها را تشخیص می دهند طرح های کل شرکت، یعنی برنامه ریزی کلیه زمینه های فعالیت شرکت؛ خصوصیطرح ها، یعنی برنامه ریزی زمینه های خاصی از فعالیت؛
• ج) بر اساس اهداف عملکرد (بسته به محتوای فعالیت اقتصادی): برنامه های تولید. حراجی؛ تحقیق و توسعه لجستیک؛ مالی؛ برنامه ریزی پرسنل؛
• د) بسته به منظم بودن برنامه ریزی، موارد زیر وجود دارد: اپیزودیک(نامنظم، از مورد به مورد)؛ تناوبی(به طور مرتب تکرار می شود، فعلی یا استاندارد). برنامه ریزی دوره ای، بسته به ترتیب دوره های زمانی، می تواند: کشویی(با دوره های همپوشانی)؛ استوار;
• ه) از نظر ساختار سازمانی شرکت، انواع زیر متمایز می شود: عمومیبرنامه ریزی شرکت؛ برنامه ریزی فعالیت شرکت های تابعهو شاخه ها; شخصی تقسیمات;
• و) از نظر محتوایی در بعد فعالیت کارآفرینانه می توان برنامه ریزی کرد راهبردی, تاکتیکی, عملیاتی.

برنامه ریزی استراتژیکتعیین اهداف کلی استراتژیک و جهت گیری برای توسعه شرکت، منابع لازم برای این امر و مراحل حل وظایف تعیین شده است. برنامه های تاکتیکی و جاری (عملیاتی) که بر اساس آن تدوین شده است بر دستیابی واقعی به اهداف مورد نظر بر اساس شرایط خاص و شرایط بازار در هر مرحله معین از توسعه متمرکز است. بنابراین، برنامه‌های فعلی با در نظر گرفتن شرایط خاص، جهت‌های امیدوارکننده توسعه را تکمیل، توسعه و اصلاح می‌کنند.

پرداخت عملیاتیاز طریق سیستمی از بودجه ها که برای یک سال یا مدت کوتاهتر برای هر بخش - مرکز سود تهیه می شود، اجرا می شود و سپس در یک بودجه واحد یا برنامه مالی شرکت ادغام می شود.

بودجهیک طرح مالی است از دو بخش درآمد و هزینه تشکیل شده است. بخش درآمد بر اساس پیش بینی فروش شکل می گیرد. ایگو برای دستیابی به شاخص های مالی مشخص شده در برنامه (حجم فروش، سود خالص، نرخ بازده سرمایه سرمایه گذاری شده) ضروری است. بخش هزینه نشان دهنده برآورد هزینه و توزیع منابع مالی بین بخش ها است.

از طریق بودجه، برنامه‌های بلندمدت، جاری و عملیاتی و همچنین برنامه‌هایی برای همه حوزه‌های عملکردی به هم مرتبط می‌شوند. بودجه نمایشی از طرح در واحدهای پولی است. بودجه توسط مدیریت ارشد شرکت بررسی و تصویب می شود.

بر اساس پیش بینی فروش، برنامه های زیر تهیه می شود: تولید، عرضه، موجودی، تحقیق و توسعه، سرمایه گذاری، تامین مالی، دریافت نقدی.

هزینه ها طرح هایی را برای هزینه منابع واحدهای تولیدی سازمان تشکیل می دهد. بودجه شرکت تمامی جوانب فعالیت های آن را پوشش می دهد و بر اساس برنامه های عملیاتی بخش ها تنظیم می شود، بنابراین به عنوان وسیله ای برای هماهنگی و یکپارچه سازی کار همه بخش های شرکت عمل می کند.

بودجه بندی از صفر (BON) -روش کنترل موثرتر توزیع هزینه ها مزیت PBM این است که هر هزینه ای باید هر بار که بودجه تنظیم می شود مجدداً تأیید شود، نه اینکه صرفاً در سطوح "سال های گذشته" صرف نظر از بهره وری یا تغییرات در محیط خارجی انجام شود. بودجه‌ریزی مبتنی بر صفر، برنامه‌ریزی را با فرآیند بودجه‌ریزی مرتبط می‌کند و هر مدیر را در هر سطحی مجبور می‌کند تا تمام نیازهای بودجه خود را با جزئیات تأیید کند.

هسته اصلی این سیستم بسته های تصمیم گیری، اطلاعات مربوط به هر جایگزین بودجه است. مدیر توضیحاتی از آنچه می توان از یک فعالیت معین در حداقل سطح عملکرد انتظار داشت ارائه می کند. در بسته راه حل دیگری، مدیر همان کار را توصیف می کند و نشان می دهد که اگر بیش از حداقل بودجه از این بند بودجه دریافت شود، چقدر می توان عملکرد را انتخاب کرد. برای هر بند بودجه، چندین سطح از بودجه در نظر گرفته شده است. این بسته‌های راه‌حل به یک مدیر بالاتر منتقل می‌شود، که شروع به کار بر روی انتخاب یکی که متناسب با اولویت‌های خود است، می‌کند.

مدیری که می خواهد بر فعالیت خاصی تاکید بیشتری داشته باشد، سطح بودجه مورد انتظار بالاتری را برای آن انتخاب می کند. اگر پول نقد او قبل از تمام شدن بسته های راه حل تمام شود، باید برخی از وظایف را حذف یا کاهش داد. به محض اینکه مدیر بسته ها را به ترتیب اولویت خود تنظیم کرد، آنها به مدیر بالاتر منتقل می شوند، که باید آنها را با بسته های سایر بخش هایی که به او گزارش می دهند مقایسه کند.

در هر سطح، BON مدیران را مجبور می‌کند تا به جای تلاش برای «ساخت امپراتوری» با افزودن مستمر تخصیص‌ها و کاهش هیچ‌کدام از آنها، هزینه‌ها را به ترتیب اولویت اولویت‌بندی کنند. این یک سیستم بی خطر نیست، اما در سازمان هایی که به سمت بوروکراسی و توسعه کند می روند، باعث کاهش خدمات و پرسنل بی فایده و غیرمولد می شود. بنابراین، مدیران مجبور می شوند تصمیم بگیرند که کدام فعالیت ها در دستیابی به اهدافی که مسئولیت آن ها را بر عهده دارند، مهم است و چه مقدار می توان برای هر حوزه از فعالیت هزینه کرد بدون اینکه کل کار را به خطر بیندازد.

بسته به انواع طرح ها و اشکال سازماندهی برنامه ریزی، روش های برنامه ریزی نیز متمایز می شوند. روش های برنامه ریزی را می توان به گروه های زیر تقسیم کرد.

توسط درجه تمرکز فرآیند برنامه ریزیروش های متمایز:

• غیرمتمرکز، زمانی که سازمان به طور مستقل نوع فعالیت، حجم تولید، بازارها، سیاست قیمت گذاری و سایر شاخص های بازار را انتخاب می کند.
• متمرکز، زمانی که پرسنل سازمان و سازمان به طور کلی توسط دستورالعمل های دقیق برای اجرای دستورالعمل ها و تصمیمات سازمان های بالاتر هدایت می شوند. استقلال تصمیمات عمدتاً تنها در حل مشکلات داخلی صرفه جویی در منابع و بهبود کیفیت آشکار می شود. سازمان توانایی تأثیرگذاری بر کل طرح را ندارد.
• نشان دهنده، زمانی که توسعه سازمان بر اساس شاخص های توصیه شده توسط سازمان مادر تنظیم می شود، یا بر اساس تاثیر غیرمستقیم و غیرمستقیم، به عنوان مثال، با تنظیم سیستم مالیاتی، اندازه کسورات از سود شرکت مادر تنظیم می شود. سازمان (شرکت مدیریت)؛
• زمانی که شرایط و نتایج دقیق اجرای برنامه های هدف و مراحل فردی مشخص می شود، هدفمند برنامه است. روش‌های هدفمند برنامه، مجموعه‌های مشخصی از اهداف، هدف‌گذاری منابع توزیع‌شده با نشان دادن اینکه کدام واحد در چه حجمی تأمین مالی می‌شود، و روش توزیع منابع در شرایط اجرای برنامه را فراهم می‌کند.

توسط میزان تأثیر بر سازمان و افق زمانیروش های برنامه ریزی متمایز می شوند:

• برنامه ریزی استراتژیک - بر کل سازمان تأثیر می گذارد، معمولاً بلندمدت هستند. اگر تصمیمات اتخاذ شده بر توسعه کل سازمان تأثیر بگذارد، به عنوان مثال، ورود به بازار جدید، تغییر مالکان یا مدیران ارشد، آنها می توانند ماهیت کوتاه مدتی نیز داشته باشند. روش های برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر استفاده از اصول یک رویکرد سیستماتیک و توسعه مدل های سیستمی است که شامل روش های برنامه ریزی و پیش بینی سناریوی استراتژیک می باشد.
• برنامه ریزی تاکتیکی - تعیین توسعه کل سازمان در میان مدت و توسعه بخش های آن. آنها شامل روش های مقایسه کمی، تجزیه و تحلیل رگرسیون، مدل سازی ریاضی.
• برنامه ریزی عملیاتی - برای مدیریت سازمان و واحدهای آن در کوتاه مدت طراحی شده است. آنها شامل روش هایی برای حل مشکلات معمولی هستند، به عنوان مثال، روش هایی برای برنامه ریزی تولید، تدارکات، برنامه ریزی منابع نیروی کار و غیره.

توسط درجه حسابداری عدم قطعیت ها در محیط بیرونی و داخلیروش هایی وجود دارد:

• قطعی، زمانی که تغییرات در عوامل محیط خارجی و داخلی در نظر گرفته نمی شود.
• تصادفی، زمانی که مدل هایی اعمال می شوند که تغییرات احتمالی در پارامترهای خاصی از فرآیند کنترل را در نظر می گیرند.
• ریسک، زمانی که معیار اصلی ریسک در ارزیابی پیامدهای اقتصادی گزینه‌ها برای تصمیمات مدیریت است.

توسط ماهیت مدل های اقتصادی-ریاضی کاربردیروش های متمایز:

• بهینه سازی (برنامه نویسی خطی، غیر خطی، پویا)؛
• نظریه بازی؛
• تئوری صف؛
• تعادل؛
• نظارتی؛
• مهندسی و اقتصادی

توسط ماهیت روش های گرافیکی:

• مدل های روند؛
• پسرفت؛
• مدل های برنامه ریزی شبکه؛
• مدل سازی درخت تصمیم

توسط درجه استفاده از تجربه, شهود و تکنیک های غیر استاندارد.

• روش های استاندارد برنامه ریزی با استفاده از روش های آماده؛
• روشهای ارزیابی تخصصی (فردی، گروهی، جمعی)؛
• روش های اکتشافی مبتنی بر به دست آوردن راه حل های غیر استاندارد در شرایطی که روش های تحلیلی قابل استفاده نیست.

توسط ماهیت و وسعت رویکرد سیستمیروش ها را می توان تشخیص داد:

• برنامه ریزی بر اساس اصل جعبه سیاه، بر اساس تجزیه و تحلیل داده های ورودی و خروجی بدون مطالعه الگوهای توسعه اشیا و فرآیندهای برنامه ریزی. این روش اغلب در شرایط کمبود و صرفه جویی در هزینه برای برنامه ریزی استفاده می شود. با توجه به نتایج آن غیر قابل اعتماد، نیاز به تجمع داده های آماری، که در یک محیط پویا دشوار است برای جمع آوری و پردازش.
• شبیه سازی، بر اساس ساخت مدل هایی که منعکس کننده، با درجات مختلف بزرگ شدن، اشیاء و فرآیندهای مدیریتی هستند که تا حدی روابط بین آنها را توصیف می کند.
• مدل سازی سیستم، منعکس کننده تمام پیوندها و عناصر اساسی فرآیندهای برنامه ریزی، توصیف مهم ترین عوامل توسعه و نشان دادن راه هایی برای توسعه موثرترین برنامه ها. اینها پیچیده ترین و در عین حال مؤثرترین روش های برنامه ریزی هستند، زیرا آنها همه روش ها را بر اساس ساخت یک مدل سیستمی حاوی الگوهای توسعه اشیاء کنترلی و عوامل مؤثر بر آنها ترکیب می کنند. توسعه یک مدل سیستمی مستلزم سرمایه گذاری قابل توجهی در زمان و پول است، اما دقیقاً چنین مدل هایی هستند که مزیت های رقابتی واقعی را ارائه می دهند.

• نگاه کنید به: Gerchikova I. N. Management: یک کتاب درسی برای دانشگاه ها. M.: UNITI-DANA، 2004.
• نگاه کنید به: Ivanov V.V., Tsytovich II. I. برنامه ریزی مالی شرکت. SPb. :B AN; نستور-تاریخ، 2010. S. 45.
نگاه کنید به: Malenkov Yu. A. مدیریت استراتژیک: کتاب درسی. صص 146-147.