اصول اولیه بودجه بندی اصول بودجه ریزی موثر

مدیر مالی
شماره 5، 2002

بودجه بندی یکی از ابزارهای اصلی مدیریت شرکت است. "پیشرفته ترین" شرکت های روسی در حال حاضر با موفقیت از روش بودجه بندی برای برنامه ریزی فعالیت های خود استفاده می کنند. اما، همانطور که از نتایج میزگرد برگزار شده توسط مجله ما مشاهده می شود، متخصصان با تجربه بودجه بندی سوالاتی دارند که نیاز به توضیح دارد. چه می توان گفت در مورد آن دسته از شرکت های داخلی که به تازگی شروع به اجرای فرآیندهای بودجه کرده اند. به همین دلیل است که مجله ما شروع به انتشار مجموعه ای از مقالات اختصاص داده شده به این موضوع کرده است. در آنها، بر اساس تجربه شخصی، نویسندگان در مورد دیدگاه خود از مشکل بودجه صحبت خواهند کرد. در عین حال، ویراستاران تلاش خواهند کرد تا فرصتی برای صحبت با کسانی که نظری متفاوت از نویسنده دارند، بدهند. ما مجموعه مقالات را با مطالبی در مورد اصول کلی بودجه بندی باز می کنیم.

شرکتی که می خواهد در رقابت موفق شود باید برنامه توسعه استراتژیک داشته باشد. شرکت‌های موفق چنین طرحی را نه بر اساس داده‌های آماری و پیش‌بینی‌شان برای آینده، بلکه بر اساس چشم‌اندازی از اینکه شرکت پس از یک زمان معین باید به چه چیزی تبدیل شود، ایجاد می‌کنند. و تنها پس از آن تصمیم می گیرند امروز چه کاری انجام دهند تا فردا در نقطه مورد نظر قرار گیرند.

در فرآیند دستیابی به اهداف تعیین شده ، انحراف از مسیر داده شده امکان پذیر است ، بنابراین در هر "نوبت" شرکت باید گزینه های مختلفی را برای اقدامات بعدی خود محاسبه کند. ابزار چنین محاسباتی بودجه بندی است.

در کتاب های درسی متعددی که به این موضوع اختصاص داده شده است، می توان تعاریف مختلفی از مفاهیم «بودجه» و «بودجه» یافت. در چارچوب این مقاله، نویسنده پیشنهاد می کند از اصطلاحات زیر استفاده شود.

بودجهبرنامه ای است برای یک دوره معین از نظر کمی (معمولاً پولی) که با هدف دستیابی مؤثر به اهداف استراتژیک تهیه می شود.

بودجه بندی- این یک روند مستمر برای تنظیم و اجرای بودجه است.

بیایید به اصول اولیه ای که باید به آنها توجه کنید نگاه کنیم

شرکتی که روی اجرای موفقیت آمیز بودجه حساب می کند.

سه مولفه موفقیت

مانند هر رویه ای، بودجه بندی باید طبق قوانین از پیش تصویب شده انجام شود. بنابراین، اول از همه، لازم است قوانین یکسانی تدوین و تصویب شود که بر اساس آنها سیستم بودجه ریزی ساخته شود: روش شناسی، طراحی فرم های جدولی، ساختار مالی و غیره. لازم است اطمینان حاصل شود که این قوانین کار می کنند. و در اینجا "عامل انسانی" نقش مهمی ایفا می کند.

مدیران اغلب از بودجه بندی با خصومت استقبال می کنند. برخی این را صرفاً به عنوان کار اضافی می دانند که می خواهند به آنها تحمیل کنند، برخی دیگر می ترسند که بودجه بندی کاستی هایی را در کار بخش های آنها آشکار کند، و برخی دیگر حتی ممکن است متوجه نباشند که چه چیزی از آنها خواسته می شود. برای وادار کردن مدیران به اجرای رویه های بودجه، باید از "منبع اداری" بدنام استفاده کنید.

مقررات بودجه، خود بودجه، سیستم انگیزه - همه اینها باید توسط دستورات داخلی شرکت تأیید شود، زیرا عدم رعایت آنها باید مجازات شود. بنابراین دومین مؤلفه بودجه ریزی رویه های سازمانی است. سومین کلید موفقیت، خودکار کردن کل فرآیند بودجه ریزی است. در شرکت های بزرگ، حجم اطلاعات بسیار زیاد است، اما مهم نیست که چقدر قابل توجه است، باید به موقع پردازش شود. در تجارت مدرن، هیچ کس به داده های دیروز نیاز ندارد. تجزیه و تحلیل شاخص های امروز و پیش بینی فردا، پس فردا، یک ماه قبل و غیره ضروری است. اتوماسیون بودجه قبل از هر چیز، اتوماسیون برنامه ریزی است. در اصل، این اتوماسیون رویه هایی است که در مقررات بودجه توضیح داده شده است.

فرم های بودجه نهایی

کل فرآیند بودجه ریزی باید به گونه ای سازماندهی شود که در مرحله آخر مدیریت سه شکل اصلی بودجه را دریافت کند:

• بودجه درآمد و هزینه؛
• بودجه جریان نقدی؛
• تراز پیش بینی

برخی از کسب و کارها فقط یک بودجه را تهیه می کنند: درآمد و هزینه یا جریان نقدی. با این حال، برای برنامه ریزی موثر فعالیت های شرکت، دریافت هر سه فرم بودجه در خروجی توصیه می شود. بودجه درآمد و هزینه کارایی اقتصادی شرکت را تعیین می کند، بودجه جریان نقدی مستقیماً جریان های مالی را برنامه ریزی می کند و تراز پیش بینی پتانسیل اقتصادی و وضعیت مالی شرکت را منعکس می کند. بعید است که مدیران مالی نیاز به توضیح داشته باشند که بدون حداقل یکی از سه بودجه، تصویر برنامه ریزی ناقص خواهد بود.

تجربه شخصی

ایگور گوویادکین، مدیر اقتصاد و دارایی مرکز اصلی محاسبات اطلاعات مسکو

ما یک بودجه درآمد و هزینه و یک بودجه جریان نقدی تهیه می کنیم. اما ما علاقه ای به تعادل پیش بینی نداریم، زیرا هیچ مشکلی با ثبات مالی یا استقلال نداریم.

کلیه فرم های نهایی بر اساس بودجه عملیاتی (بودجه فروش، بودجه تولید و ...) پر می شوند. طرح کلی برای تشکیل بودجه های نهایی بر اساس بودجه های عملیاتی را می توان در هر کتاب درسی بودجه بندی یا حسابداری مدیریت یافت، بنابراین ما آن را در چارچوب این مقاله ارائه نمی کنیم. با این حال، در یکی از مقالات بعدی به طور مفصل فرآیند تشکیل کلیه بودجه ها را با استفاده از نمونه یک هلدینگ روسی تجزیه و تحلیل خواهیم کرد.

لازم به ذکر است که پس از تنظیم بودجه درآمد و هزینه، بودجه جریان نقدی و تراز پیش بینی، کار برنامه ریزی به پایان نمی رسد. اولاً، داده های به دست آمده منبعی برای تجزیه و تحلیل مدیریت است، به عنوان مثال، برای محاسبه نسبت ها. و ثانیاً مرحله تصحیح و تصویب و حل مسائل مشکل زا آغاز می شود. کل فرآیند بودجه‌ریزی وارد دور دوم می‌شود و در نتیجه یک بخش از اطلاعات کمی به دسته «اجباری» و دیگری به دسته برنامه‌های به‌روز فوری منتقل می‌شود.

کارایی در رعایت اصول است

اصول بودجه ریزی موثر عقل سلیم و کاملاً ساده است. برای مقایسه و تجزیه و تحلیل داده های دوره های مختلف، فرآیند بودجه ریزی باید ثابت و مستمر باشد. خود دوره ها باید یکسان باشند و از قبل تأیید شده باشند: هفته، دهه، ماه، سه ماهه، سال. بیایید به قوانین اساسی که هر شرکت بودجه بندی باید از آنها پیروی کند نگاه کنیم.

اصل "لغزش"

تداوم بودجه ریزی به اصطلاح "لغزشی" بیان می شود. یک دوره برنامه ریزی استراتژیک مانند پنج سال وجود دارد. برای این دوره به اصطلاح بودجه عمرانی تهیه می شود که نباید با طرح تجاری اشتباه گرفته شود. طرح کسب و کار نه تنها باید حاوی اطلاعات کمی باشد، بلکه باید شامل ایده کسب و کار، تحقیقات بازاریابی، طرح سازمان تولید و ... نیز باشد. اصولاً قسمت مالی طرح کسب و کار، بودجه توسعه است.

دوره برنامه ریزی استراتژیک پنج ساله شامل یک دوره چهار فصلی دیگر است. علاوه بر این، چنین دوره برنامه ریزی همیشه حفظ می شود: پس از سه ماهه اول، یکی دیگر به چهارمین دوره اضافه می شود و دوباره بودجه ای برای چهار فصل تنظیم می شود. این اصل "لغزش" است. این برای چیست؟

اولاً، با استفاده از یک بودجه "در حال چرخش"، یک شرکت می تواند به طور منظم تغییرات خارجی (به عنوان مثال، تورم، تقاضا برای محصولات، شرایط بازار)، تغییرات در اهداف خود را در نظر بگیرد، و همچنین برنامه ها را بسته به نتایج بدست آمده تنظیم کند. در نتیجه، پیش‌بینی درآمد و هزینه‌ها نسبت به بودجه‌بندی ثابت دقیق‌تر می‌شود. با برنامه ریزی منظم، کارکنان محلی به الزامات عادت کرده و فعالیت های روزانه خود را با اهداف استراتژیک شرکت هماهنگ می کنند.

ثانیاً، با بودجه ریزی ایستا، افق برنامه ریزی تا پایان سال به طور قابل توجهی کاهش می یابد، که با بودجه "غلتان" اتفاق نمی افتد. به عنوان مثال، شرکتی که سالی یک بار در ماه نوامبر بودجه سال را از قبل تصویب می کند، در ماه اکتبر فقط برای دو ماه آینده برنامه دارد. و هنگامی که بودجه ژانویه ظاهر می شود، ممکن است معلوم شود که برای سفارش برخی از منابع بسیار دیر شده است، درخواستی که باید سه ماه قبل از تحویل، یعنی در ماه اکتبر ارائه می شد.

تجربه شخصی

ایگور گوویادکین

ما از یک بودجه ثابت استفاده می کنیم، زیرا مشتری اصلی ما - دولت مسکو - در چارچوب بودجه سالانه کار می کند. اما ما در شهریور ماه بودجه اولیه سال آینده را تنظیم می کنیم.

تایید شد - اجرا کنید!

بودجه های مصوب باید اجرا شوند - این یکی از قوانین اساسی است. در غیر این صورت، کل ایده برنامه ریزی و دستیابی به اهداف شما پوچ و پوچ است. برای عدم رعایت، مجازات، برای اجرا - برای ایجاد انگیزه لازم است (مساله انگیزه در چارچوب فرآیند بودجه ریزی در یکی از مقالات بعدی این مجموعه به تفصیل مورد بحث قرار خواهد گرفت).

تجربه شخصی

الکساندر لوپاتین، معاون مدیر کل Svyazinvest

وقتی یک قدم به چپ یا یک قدم به سمت راست بودجه جرم تلقی می شود - این افراطی است. نیازی به ترس از تجدید نظر در بودجه نیست - این یک روند عادی است. فقط باید دلایل تغییر، روش ایجاد تغییرات و غیره را به وضوح تعریف کنید. اگر همه چیز برای همه روشن است، مقرراتی وجود دارد، پس نباید مشکل و سؤال ایجاد شود.

Teiyo Pankko، مدیر مالی آلفا بانک

بودجه عملا یک قانون است. از آنجایی که ما آن را تایید کردیم، به این معنی است که ما می خواهیم اینگونه کار کنیم. و باید به نتیجه نهایی رسید. اگر اتفاقی بی‌برنامه بیفتد، باید بفهمیم که چرا اتفاق افتاده، چرا اهداف تعیین‌شده محقق نشده‌اند و تصمیمات عملیاتی مناسبی اتخاذ کنیم.

در عین حال، همانطور که در بالا ذکر شد، بودجه بندی در درجه اول بر اساس عقل سلیم است. هر شرکتی ممکن است با شرایط فورس ماژور مواجه شود، بنابراین مقررات باید رویه ای را برای تعدیل بودجه برنامه ریزی شده و اضطراری پیش بینی کند. در حالت ایده آل، بودجه باید شامل احتمال وقوع هر رویدادی باشد. برای این می توانید به عنوان مثال از یک بودجه انعطاف پذیر استفاده کنید.

یک بودجه منعطف بر اساس «اگر-پس» تهیه می شود. به این معنا که یک بودجه انعطاف پذیر مجموعه ای از بودجه های "سخت" است که بر اساس پیش بینی های مختلف انجام می شود. در آینده، مهم نیست که چه رویدادی رخ دهد (درگیری های نظامی، بحران اقتصادی جهانی، تصمیمات جدید اوپک)، بودجه نیازی به بازنگری یا تعدیل نخواهد داشت. اجرای دقیق بودجه که بر اساس پیش بینی انجام شده است، ضروری خواهد بود.

گروه رویال داچ/شل با موفقیت از بودجه بندی انعطاف پذیر در دهه 1980 استفاده کرد. در آن زمان بسیاری از شرکت های نفتی معتقد بودند که تا سال 1990 قیمت نفت به 60 تا 80 دلار در هر بشکه افزایش خواهد یافت و بر این اساس استراتژی توسعه خود را برنامه ریزی کردند. رویال داچ/شل گروه سه سناریو ممکن را ایجاد کرده است که یکی از آنها قیمت پایین نفت را در نظر می گیرد. قیمت واقعی در سال 1990 25 دلار در هر بشکه بود. استفاده از برنامه ریزی "انعطاف پذیر" به گروه رویال داچ/شل اجازه داد تا در شرایط فعلی بهتر از سایر شرکت ها توسعه یابد. توصیه می شود در مواردی که پارامترهایی وجود دارد که به شرکت بستگی ندارد، اما تأثیر قابل توجهی بر نتایج فعالیت های آن دارد، یک بودجه انعطاف پذیر تهیه کنید. چنین پارامترهایی ممکن است قیمت فروش، حجم تقاضا، قیمت منابع (مثلاً زمانی که منبع اصلی نفت است) و سایر عوامل خارجی مؤثر بر عملکرد شرکت باشد.

از برنامه ریزی شاخص تا برنامه ریزی دستوری

هر چند وقت یکبار باید بودجه خود را بررسی کنید؟ پاسخ این سوال باید در آیین نامه آمده باشد. بازنگری بودجه همان رویه تنظیم شده تنظیم یا اجرای بودجه است. برای این کار، تمامی طرح ها باید به دو دسته مقدماتی (نشان دهنده) و اجباری (بخشنامه ای) تقسیم شوند.

فرآیند انتقال یک طرح از دسته "مقدمه ای" به دسته "اجباری" باید شامل مراحل خاصی باشد: تنظیم، هماهنگی و تصویب. مدت تمام مراحل در آیین نامه بودجه مشخص شده است. همه اینها لازم است تا اطمینان حاصل شود که بودجه فقط یک برنامه نیست، بلکه یک برنامه قابل اجرا است. شما فقط یک بار می توانید مدیران را وادار کنید که یک بودجه غیر واقعی را برآورده کنند، اما اگر دائماً این را بخواهید، مدیر به سادگی شرکت را ترک می کند.

تجربه شخصی

ایگور گوویادکین

ما یک سال و یک ربع را به عنوان دوره برنامه ریزی شاخص در نظر گرفته ایم، اما بودجه ماهانه در دسته برنامه های بخشنامه قرار می گیرد.

النا کورنیوا، مدیر مالی شرکت "I.S.P.A.-Engineering"

ما برنامه های بخشنامه ای تهیه نمی کنیم، فقط برنامه های شاخصی را تدوین می کنیم. حتی با بودجه هفتگی. شرایط به سرعت در حال تغییر است و بنابراین ما سعی می کنیم به سرعت به همه تغییرات پاسخ دهیم. بودجه نمی تواند چشمگیر باشد، بلکه باید زندگی واقعی شرکت را منعکس کند.

به سوی استانداردهای مشترک

کلیه فرم های بودجه (جدول) باید برای کلیه مراکز حسابداری یکسان باشد. این امر به ویژه در مورد هلدینگ هایی که شامل شرکت های مختلف هستند صادق است. اگر هر کارخانه از اشکال خاص خود استفاده کند، خدمات مالی شرکت مدیریت بخش عمده ای از زمان خود را به جای برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل نتایج صرف ادغام داده ها می کند.

روال تکمیل بودجه در شرکت های مختلف هلدینگ و همچنین در سطوح مراکز مسئولیت مالی درون بنگاه ها باید استاندارد یکسان و بر اساس روش شناسی واحد باشد. بر این اساس، مهلت‌های ارسال بودجه توسط بخش‌های هلدینگ به شرکت مدیریت باید یکسان باشد.

اصل جزئیات هزینه ها

به منظور صرفه جویی در منابع و کنترل استفاده از وجوه، تمام هزینه های قابل توجه باید به تفصیل بیان شود. نویسنده توصیه می‌کند تمام هزینه‌هایی که بیش از 1٪ از کل هزینه‌ها را تشکیل می‌دهند، با جزئیات توضیح دهید، اگرچه اندازه شرکت نیز باید در نظر گرفته شود. هدف از تفصیل، جلوگیری از سودجویی مدیران بخش های پرهزینه به هزینه شرکت است.

بخش بخشنامه بودجه باید بسیار جزئی تر از بخش شاخص باشد و دارای بالاترین سطح جزئیات ممکن باشد.

دوره حسابداری نیز می تواند به تفصیل بیان شود. به عنوان مثال، بودجه درآمد و هزینه را می توان بر اساس ماه و بودجه جریان نقدی را به صورت هفته یا حتی روز بانکی مشخص کرد، زیرا کنترل جریان های مالی نیاز به دقت و کارایی بیشتری دارد.

اصل "ساختار مالی"

قبل از اجرای بودجه، یک شرکت نیاز به ایجاد یک ساختار مالی دارد که می تواند بر اساس اصولی غیر از ساختار سازمانی ساخته شود. برخی از بخش ها را می توان در یک مرکز حسابداری مالی واحد ترکیب کرد. برعکس، در یک بخش، مراکز حسابداری مختلف را می توان متمایز کرد (به عنوان مثال، بر اساس نوع محصول یا حوزه فعالیت).

بسته به دسته بندی مرکز حسابداری (اعم از اینکه مرکز سود باشد یا منبع هزینه)، باید سیستم های معیارهای مختلفی برای ارزیابی عملکرد این واحدها ایجاد شود.

با ایجاد ساختار مالی ، شرکت تعداد سطوح جمع آوری اطلاعات بودجه را شناسایی می کند و بسته به این می تواند برنامه ای برای تهیه بودجه برای هر مرکز حسابداری ایجاد کند.

"شفافیت" اطلاعات

برای از بین بردن امکان تحریف اطلاعات و تقویت کنترل بر اجرای بودجه، یک متخصص تجزیه و تحلیل داده های فرم های بودجه نهایی نیاز به دسترسی به بودجه هر مرکز حسابداری و همچنین به بودجه های عملیاتی در خود مراکز حسابداری تا پایین ترین حد دارد. مرحله. علاوه بر این، او باید اطلاعاتی در مورد مرحله تشکیل بودجه در تمام سطوح پایین داشته باشد. و اگر برخی از بخش‌ها بودجه‌ای را دیرتر از زمان لازم ارائه کردند، سرمایه‌دار مسئول بودجه باید فوراً اطلاعاتی در مورد دلایل این اتفاق دریافت کند. بنابراین نظارت مستمر بر فرآیند بودجه ریزی در تمامی سطوح ضروری است. در برنامه‌های بودجه‌بندی خودکار، انجام چنین نظارتی آسان است؛ اگر بودجه‌ها در صفحات گسترده معمولی تشکیل شوند، انجام این کار بسیار دشوارتر است.

به سوی بودجه ریزی موثر

تمام رویه ها و اصولی که در بالا توضیح داده شد باید در "مقررات بودجه" که برای کل شرکت یکسان است منعکس شود. این سند باید رویه تصویب بودجه و تلفیق آنها، اشکال اسناد، طرح های گردش کار و همچنین زمان بررسی و تصمیم گیری در تمام سطوح جمع آوری اطلاعات بودجه را مشخص کند.

باید به خاطر داشت که بودجه بندی یک وظیفه سیستمی بزرگ است. اما، علیرغم مشکلاتی که در مسیر حل آن به وجود می آید، باید سعی کنیم به اصولی که در بالا توضیح داده شد، پایبند باشیم.

نکته اصلی این است که بفهمیم چرا بودجه بندی مورد نیاز است.

مصاحبه با مدیر مالی شرکت Econika ولادیمیر بوروکایف

چه مدت است که شرکت شما از بودجه بندی استفاده می کند؟

زمانی که شروع به کسب و کار کردیم، مانند بسیاری از شرکت های دیگر، حتی به معرفی بودجه فکر نکردیم. سپس در سال 1993-1994 شروع به اجرای برنامه ریزی به شکل کلاسیکی که در نظر گرفته شده است، کردیم. بودجه بندی به صورت مرحله ای معرفی شد. برخی از مناطق به شدت اجرا شد، برخی دیگر به تدریج.

مدیران مالی که در حال برنامه ریزی برای معرفی بودجه در بنگاه های اقتصادی خود هستند ابتدا باید به چه نکاتی توجه کنند، از کجا شروع کنند؟

به نظر من هنگام اجرای بودجه، نکته اصلی درک ماهیت فرآیند است. اگر فردی فرآیند را درک نکند، فقط اعداد خواهد بود. مدیریت باید بر عملکرد هر بند بودجه نظارت کند. اگر آنها تغییر کرده اند، باید بدانید که چرا این اتفاق افتاده است.

آیا شرکت شما دارای سیستم انگیزشی و مسئولیت مدیریتی برای اجرای بودجه است؟ چه نوع جریمه، پاداش؟

و جریمه و پاداش، البته، وجود دارد. اما هیچ وابستگی مستقیم و مشخصی به اجرای بودجه وجود ندارد. با ما، هر مدیر مسئول بخش خود و نتیجه نهایی است که دریافت می کند. شما نمی توانید برای انجام یا عدم انجام یک مورد بودجه، به ویژه در کوتاه مدت، بدون درک کل فرآیند، پاداش یا تنبیه کنید. درک دلایلی که همیشه به مسئول اقلام بودجه بستگی ندارد، ضروری است.

بودجه فروش اغلب یکی از سخت ترین بودجه ها برای برنامه ریزی و اجرا نامیده می شود. چگونه در شرکت شما کامپایل شده است؟

بودجه فروش بر اساس اهداف تعیین شده برای هر بخش شکل می گیرد. برای هر منبع درآمد، یک برنامه بازاریابی تهیه می شود که بر اساس آن حجم فروش پیش بینی می شود.

این طرح ها بر چه اساسی شکل می گیرد؟ آیا آنها توسط مدیریت از بالا پایین آورده شده اند یا توسط خود واحدها آغاز شده اند؟

شرکت مدیریت اهداف استراتژیک و جهت گیری های توسعه هلدینگ را به طور کلی تعیین می کند و شرکت های تابعه مطابق با آنها به طور مستقل محصول و استراتژی ها و برنامه های بازاریابی خود را تشکیل می دهند که سپس توسط هیئت مدیره تصویب می شود.

در طول میزگرد بودجه ریزی که توسط مجله ما برگزار شد، از جمله سوالاتی مطرح شد: یک سرمایه گذار چگونه باید خدمات فنی را کنترل کند، چگونه واقعیت اعداد را در درخواست های بودجه خود بررسی کند؟ تو در مورد آن چه فکر می کنی؟

هنگام تصویب استانداردهای حذف، ابتدا به آمار موجود از هزینه هایی که می خواهیم استانداردسازی کنیم، نگاه می کنیم. علاوه بر این، معمولاً چندین نفر در توسعه استانداردها شرکت می کنند، به عنوان مثال، روسای بخش خدمات حمل و نقل و لجستیک. علاوه بر این، یک حسابرس یا یک مشاور مستقل نیز در این فرآیند دخیل است و نظر می دهد. این استاندارد توسط یک کمیسیون ویژه تایید شده است.

یک شرکت در چه مرحله ای نیاز به معرفی بودجه دارد؟ این راز نیست که بسیاری از شرکت ها هنوز بدون آن مدیریت می کنند؟

اگر این یک معامله یکباره نیست، حداقل برای شاخص های بزرگ، از قبل برنامه ریزی لازم است. اگر کسب و کار سابقه طولانی دارد، پس همه چیز باید دقیق تر و جدی تر محاسبه شود. اگرچه برخی از روسای سازمان ها معتقدند که "پول ها می رود و می رود، چرا ما به برنامه ریزی و بودجه نیاز داریم." به طور معمول، این رویکرد منجر به تأثیر منفی بر تجارت می شود.

بودجه بندی یکی از کنترل پنل های مدیران است. اما چرا؟ از این گذشته ، این "کنترل های از راه دور" در دست مدیران در حال حاضر کاملاً کافی است ، چرا روش دیگری برای مدیریت امور مالی یک شرکت برای کارایی تجاری ابداع شد؟ بیایید به یک نظریه نگاه کنیم.

بیایید با سیستم جهانی شروع کنیم، یعنی با این سوال که "مدیریت مالی" چیست.

خود اصطلاح "مدیریت" به معنای مدیریت است. با این حال، کلمه "مدیریت" در بخش مالی استفاده نمی شود، زیرا زبان قدرتمند روسی عبارت "مدیریت" را به عنوان یک عمل فیزیکی، به عنوان مثال، رانندگی با ماشین نشان می دهد.

احتمالاً فکر خواهید کرد که چه فرقی می کند که یک ماشین را مدیریت کنید یا مالی؟ در اینجا باید عمیق تر نگاه کنیم.

مدیریت مالی فقط مدیریت منابع مالی و فعالیت های مالی یک بنگاه اقتصادی نیست. این مغز سازمان است که اطلاعات مربوط به منابع مالی و فعالیت های مالی شرکت را جمع آوری می کند. این مغزی است که داده های دریافتی را در مورد منابع مالی و فعالیت های مالی شرکت محاسبه می کند. این مغزی است که تمام جزئیات آموزش، حرکت منابع مالی را تجزیه و تحلیل می کند و همچنین تصمیمات مدیریتی اجرا شده در سیاست مالی شرکت را تجزیه و تحلیل می کند.

تا زمان های معینی مدیریت مالی در حوزه تصمیمات از قبل اتخاذ شده اجرا می شد. اما در زمان ما، انجام برنامه ریزی کوتاه مدت و بلندمدت فعالیت های مالی، با نگاهی به آینده زندگی شرکت به تعداد، حیاتی شده است.

اینجا بود که سیستم بودجه بندی شکل گرفت. بنابراین، بودجه ریزی یک رویه ثابت برای تنظیم، نگهداری و اجرای بودجه (برنامه های مالی) است.

برنامه ریزی مالی فرآیند توسعه سیستمی از برنامه های مالی (بودجه ها)، شاخص هایی برای اطمینان از توسعه یک بنگاه اقتصادی با منابع مالی لازم و افزایش کارایی فعالیت های آن در دوره آینده است.

نیاز به تهیه بودجه به دلایل زیادی است. در اینجا نمونه هایی از برخی از آنها آورده شده است:

عدم اطمینان از آینده؛

عدم اطمینان در مورد آینده؛

هماهنگی ساختارهای مختلف بنگاه در استفاده از منابع مالی و مادی، منابع محدود و غیره.

هدف اصلی بودجه ریزی افزایش کارایی بنگاه اقتصادی، ثبات مالی و توسعه آن است.

این با حل وظایف زیر حاصل می شود:

· تعیین حجم جریان های نقدی احتمالی (از همه منابع جریان های نقدی).

تعیین فرصت برای فروش کالاها، کارها، خدمات (مقدار و هزینه آنها) بر اساس نتایج قراردادهای منعقده و رقابت.

· توجیه کلیه هزینه های ممکن برای دوره تنظیم بودجه.

· ایجاد تناسب بهینه در توزیع منابع مالی.

· تجزیه و تحلیل کارایی شرکت بر اساس نتایج بودجه های تهیه شده، تجزیه و تحلیل شاخص های مالی شرکت.

· شناسایی خطرات، تجزیه و تحلیل نیاز به استفاده از آنها و کاهش آنها.

اصول نظام بودجه ریزی

مانند هر سیستم دیگری، سیستم بودجه ریزی سازمانی دارای تعدادی اصول است که در نتیجه مطالعه این موضوع پدیدار شد:

1. اصل وحدت.

این اصل به این معنی است که بودجه بندی باید به طور یکسان در سراسر شرکت انجام شود. به عبارت دیگر، تمام بخش های سازمان متحد، به هم پیوسته و دارای اهداف اقتصادی یکسانی هستند. ارتباط بین ادارات با هماهنگی بودجه همه بخش ها انجام می شود.

2. اصل مشارکت.

این اصل به این معنی است که هر ساختار شرکت در برنامه ریزی مالی شرکت می کند: داده های مربوط به شاخص های مالی بخش خود را ارائه می دهد، تنظیمات را انجام می دهد. رؤسای تمام بخش ها در تصمیم گیری های مدیریتی هنگام تجزیه و تحلیل نتایج اجرای بودجه مشارکت می کنند.

3. اصل تداوم.

به منظور حصول اطمینان از بودجه بندی موثر، فعالیت های برنامه ریزی شده در شرکت باید به طور منظم و مستمر انجام شود.

با تهیه و تنظیم مداوم بودجه ها، اثربخشی آنها در سطح بالایی قرار دارد. همچنین برای تهیه مستمر بودجه‌های جاری، لازم است رویه تحلیل طرح و واقعیت انجام شود، زیرا بر اساس آن مقادیر بودجه‌های آتی تدوین می‌شود.

4. اصل انعطاف پذیری.

این اصل یکی از ویژگی های مشخص بودجه بندی است. این در این واقعیت نهفته است که مدیر مالی حق دارد بودجه را تنظیم کند و در هنگام تنظیم کمی بیشتر یا کمتر وجوه را متعهد کند و از این طریق ذخیره ای برای امنیت ایجاد کند ، به عنوان مثال "پتانسیل اعتباری" مازاد که می توان وام گرفت. در صورت نیاز به بودجه

5. اصل کارایی.

بر اساس این اصل، هزینه های بودجه بندی نباید بیشتر از هزینه های اعمال آن باشد. یعنی برنامه ریزی مالی باید کارایی بنگاه را افزایش دهد و نه برعکس.

سیستم بودجه ریزی در کشور ما دیرتر از خارج شروع به توسعه کرد. به عنوان یک قاعده، این سیستم در شرکت ها و شرکت های بزرگ ذاتی است؛ شرکت های با مسئولیت محدود زندگی متوسطی دارند، اما، با وجود گردش مالی اندک، بودجه بندی می تواند به توسعه آنها کمک کند.

بر اساس تجربه کشورهای خارجی، می توان تعداد قابل توجهی از مزیت ها را هنگام استفاده از بودجه بندی در یک شرکت شناسایی کرد.

این شامل:

بودجه به کنترل فعالیت های تولیدی و دستکاری آنها به طور موجه کمک می کند. بدون بودجه تولید، رئیس شرکت فقط نتیجه نهایی را می بیند، چه مثبت یا منفی، و ارزیابی دلایل نتیجه به دست آمده دشوار است.

بودجه بندی کارایی توزیع و استفاده از منابع شرکت را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد و همچنین به شما امکان می دهد نقاط ضعف را شناسایی کنید.

اگر بنگاه اقتصادی سیستم بودجه بندی نداشته باشد، اساساً برای تجزیه و تحلیل فعالیت شرکت، شاخص های دوره جاری با دوره قبلی مقایسه می شود. اما این می تواند منجر به نتیجه گیری های نادرست شود یا وضعیت ممکن است به طور کامل خود را نشان ندهد.

اگر نتایج کار به سمت بهتر شدن تغییر کرده باشد، این خوب است، اما این فرصت‌های جدیدی را که قبلاً وجود نداشت، در نظر نمی‌گیرد که ممکن است برای نتایج جدید و بهتر استفاده نشود.

مراکز مسئولیت مالی

همانطور که قبلاً گفتیم، بودجه بندی فقط فرآیند تهیه بودجه نیست. این یک چرخه طولانی است: برنامه ریزی - پیش نویس - اجرا - تجزیه و تحلیل. این یک کار عظیم است که نه یک نفر، بلکه توسط یک بخش باید انجام شود. مراکز مسئولیت مالی در این زمینه به مدیران مالی کمک می کنند.

مرکز مسئولیت مالی (FRC) بخشی از ساختار مالی شرکت است که عملیات تجاری را مطابق با بودجه خود انجام می دهد و تمام منابع و اختیارات لازم برای این امر را دارد. مراکز مسئولیت مالی بر اساس مسئولیت دستیابی به اهداف برای بودجه های خاص تقسیم می شوند.

مناطق مالی مرکزی زیر را می توان متمایز کرد:

· مرکز هزینه - یک واحد ساختاری (یا گروهی از واحدها) که سرپرست آن مسئول حفظ مقدار معینی از هزینه ها است (به عنوان مثال، یک کارگاه تولید، بخش خرید). برای اینکه مرکز هزینه به طور موثر عمل کند، بودجه هزینه ای تنظیم شده است و باید به آن پایبند بود. یک تنظیم هدف برای به حداقل رساندن هزینه ها ارائه شده است، اما در عین حال آنها باید در نظر بگیرند که وقتی هزینه ها کاهش می یابد، ممکن است کیفیت محصولات به دلیل خرید مواد اولیه با کیفیت پایین تر یا استخدام کارمندان فاقد صلاحیت کاهش یابد.

مرکز درآمد - یک واحد ساختاری (یا گروهی از واحدها) که سرپرست آن مسئول حفظ مقدار معینی از درآمد است. این تقسیم بندی مربوط به فعالیت اصلی است و می تواند بر درآمد این فعالیت (مثلاً بخش فروش) تأثیر بگذارد.

· مرکز سود - یک واحد ساختاری (یا گروهی از واحدها) که سرپرست آن مسئول حفظ مقدار معینی از سود (درآمد - هزینه های مستقیم - هزینه های غیر مستقیم) است.

· مرکز سرمایه گذاری یک واحد ساختاری (یا گروهی از واحدها) یک شرکت است که مدیریت آن نه تنها مسئول درآمد و هزینه ها، بلکه همچنین سرمایه گذاری ها و بهره وری استفاده از آنها است (به عنوان مثال، یک بخش آموزش مداوم که جدید را توسعه می دهد. برنامه های آموزشی).

بر این اساس، ما جدول 1.1 را که نتایج معرفی مراکز مسئولیت مالی را نشان می دهد: ویژگی های مثبت و مشکلاتی که ممکن است با آنها روبرو شود را جمع آوری می کنیم.

جدول 1.1 نتیجه معرفی مراکز مسئولیت مالی

ویژگی های مثبت
دستیابی به عملکرد شفاف شرکت	نیاز به افشای اطلاعات محرمانه برای تعداد زیادی از کارمندان (رؤسای ناحیه فدرال مرکزی از پیچیدگی های حسابداری مدیریت آگاه هستند که همیشه خوب نیست)
توانمندسازی مدیران مراکز مسئولیت مالی با اقتدار و مسئولیت به رشد کارکنان و افزایش انگیزه آنها کمک می کند	تضادهای مربوط به توزیع هزینه های غیر مستقیم بین بخش مالی مرکزی و قیمت گذاری
گسترش حقوق و صلاحیت های کارکنان (به ویژه مالی)	اتخاذ تصمیمات نادرست به دلیل صلاحیت ناکافی سطح دوم مدیریت
افزایش سرعت تصمیم گیری صحیح در پایین	فقدان استانداردهای یکسان در فعالیت های مناطق مختلف فدرال مرکزی
سطوح، به دلیل این واقعیت که مدیر CFD "محدود" است یک متخصص، اما در عین حال بسیار خوب	انفعال، بی تفاوتی، مقاومت کارکنانی که ممکن است علاقه ای به دستیابی به شفافیت و کارایی نداشته باشند.
امکان ایجاد انگیزه در کارکنان برای نتایج مالی فعالیت هایشان	مقاومت کارکنانی که نمی خواهند مستقل تصمیم بگیرند و مسئولیت را بر عهده بگیرند و همچنین کار حسابداری انجام دهند
محاسبات دقیق تر به دلیل استفاده از چندین پایگاه توزیع هزینه غیر مستقیم (در صورت وجود چندین مرکز هزینه)	افزایش زمان و سایر هزینه ها منابع برای حسابداری مدیریت
ویژگی های مثبت	ویژگی های منفی، مشکلات
تحریک کاهش هزینه (کار در چارچوب بودجه های مصوب و تجزیه و تحلیل طرح-واقعیت فردی برای هر مرکز مسئولیت مالی)	ظهور رقابت ناسالم بین مناطق مرکزی فدرال منفرد

هنگام ارزیابی اجرای طرح توسط مراکز مسئولیت مالی، بودجه ریزی اساس است و کار مدیران ناحیه فدرال مرکزی بر اساس گزارش های مربوط به اجرای بودجه ارزیابی می شود که مدیران را به مسئولیت برمی انگیزد. در صورت عدم تحقق برنامه ها، باید به ناحیه فدرال مرکزی مسئول این برنامه ها توجه شود.

وظایف سیستم بودجه ریزی

سیستم بودجه بندی به شما این امکان را می دهد که در زمینه تحلیل بهینه تولید، برنامه ریزی تولید و فروش محصولات و سرمایه گذاری تصمیم گیری کنید.

هنگام تنظیم بودجه در یک سازمان، موارد زیر باید در نظر گرفته شود:

1) کدام بخش یا کارمند (بسته به اندازه شرکت) در بودجه ریزی شرکت می کند.

2) انتخاب روشی برای بودجه ریزی آینده.

3) کنترل بر اجرای بودجه چگونه انجام خواهد شد.

4) انتخاب روش ها و روش ها برای تجزیه و تحلیل انحراف از مقدار برنامه ریزی شده.

بر اساس تجربه بنگاه‌های کوچک، می‌توان نتیجه گرفت که بودجه‌بندی توسط بخش اقتصادی انجام می‌شود که شامل مدیران مالی، اقتصاددانان و یک مدیر است.

اقتصاددانان با همکاری بخش های حسابداری هزینه ها و نتایج بودجه واقعی و استاندارد را ارائه می کنند و مدیران مالی توصیه هایی را برای بهینه سازی نتایج خود ارائه می کنند.

اقتصاددانان نتیجه مورد انتظار فعالیت در حوزه های مختلف را محاسبه می کنند و میزان تحقق آن را ارزیابی می کنند. همچنین آنها موظفند در هنگام تحلیل اجرای بودجه های مختلف، وضعیت اقتصادی سازمان را پس از مدت معینی پیش بینی کنند.

برای در نظر گرفتن سؤالات زیر، عملکردهای سیستم بودجه ریزی را تحلیل خواهیم کرد.

بودجه بندی برای انجام سه وظیفه اصلی طراحی شده است:

برنامه ریزی؛

کنترل.

1. برنامه ریزی

این تابع مهم ترین است، زیرا بودجه بندی اساس آن، آغاز چرخه فرآیند بودجه ریزی است. بودجه ها بر اساس برنامه های استراتژیک سازمان تهیه می شوند که توزیع منطقی منابع مالی شرکت را تضمین می کند.

هنگام ایجاد بودجه، اطمینان کمی در مورد چشم انداز فعالیت های شرکت وجود دارد؛ همه نتایج، کارایی آینده و هزینه ها بیان پولی دارند.

علاوه بر این، سیستم بودجه بندی به انتخاب روشن و صحیح اهداف، توسعه استراتژی تجاری و عملکرد مناسب عملکرد مدیریت استراتژیک کمک می کند.

از جمله، بودجه ریزی اساس حسابداری مدیریت است. کل سیستم حسابداری باید حقایق دقیق را بر اساس نوع محصول، بخش ساختاری، حوزه تجارت یا همه این شاخص ها به طور همزمان ارائه دهد.

سیستم بودجه ریزی در یک سازمان به شما این امکان را می دهد که اطلاعات دقیقی داشته باشید و اهداف مورد نظر را با نتایج فعالیت های آن مقایسه کنید (طرح-واقعیت-تحلیل).

3. کنترل.

البته این عملکرد نیز بسیار مهم است، زیرا هر چقدر هم که طرح خوب باشد، اگر کنترل واضحی بر اجرای آن وجود نداشته باشد، بی فایده خواهد ماند.

همچنین برای اعمال کنترل در زمینه بودجه ریزی، بررسی منظم بودجه ها و در صورت لزوم انجام تعدیلات ضروری است.

روش های تدوین بودجه

حتی در مرحله تنظیم چارچوب نظارتی که فرآیند بودجه را تنظیم می کند، باید در مورد روش تدوین بودجه تصمیم گیری کرد.

اعتقاد بر این است که سه روش اصلی در تهیه بودجه وجود دارد که می توان از آنها در تمام مراحل چرخه بودجه یعنی برنامه ریزی، هماهنگی و تصویب استفاده کرد. اینها روشهای زیر هستند:

- "پایین بالا"؛

- "بالا پایین"؛

تکراری.

هنگام استفاده از روش «پایین به بالا»، بودجه‌ها از ساختارهای پایین‌تر به ساختارهای بالاتر، یعنی بر اساس برنامه‌های فعالیت‌های بخش‌ها و پروژه‌ها تهیه می‌شوند، که سپس به بالاتر منتقل می‌شوند تا نتایج و شاخص‌های نهایی مشخص شود. کل شرکت

با روش بعدی - "از بالا به پایین" - همه چیز برعکس اتفاق می افتد: ارقام بخش های پیشرو به بخش های پایین تر نزول می کنند ، یعنی بودجه ها بر اساس شاخص های مورد نظر (هدف) تهیه می شوند. توسط مدیریت شرکت گردآوری شده است.

برای این روش، شاخص های نهایی بر اساس پیش بینی های اقتصادی و همچنین استراتژی شرکت تعیین می شود.

با روش تکراری، فرآیند بودجه ریزی شامل چندین مرحله است.

اول، اطلاعات در مورد نتایج مورد نظر شرکت از مدیریت ارشد به بخش های پایین تر می آید. در مرحله بعد، اطلاعات مربوط به قابلیت ها جمع آوری می شود، سپس از پایین تعمیم داده می شود و از ساختار مدیریت سلسله مراتبی پشتیبانی می شود، و چنین طرحی می تواند چندین بار بسته به موقعیت انجام شود.

در طول فرآیند برنامه ریزی، برای تصمیم گیری صحیح و منطقی، مدیریت شرکت باید اطلاعات تعمیم یافته و فیلتر شده از تمام بخش ها را داشته باشد که در اختیار مدیران سطوح پایین قرار می گیرد.

آنها نیز به نوبه خود، با فرآیند بودجه در مرحله تجزیه و تحلیل، که بر اساس اصل پایین به بالا ساخته شده است، این اطلاعات را دریافت می کنند.

در عین حال، اغلب خود مدیران سطوح پایین‌تر می‌توانند فعالیت‌های خود را منطقی‌تر برنامه‌ریزی کنند، در صورتی که اطلاعات کاملی از مدیریت دریافت کنند، که معمولاً از تصویر کلی درون شرکت آگاه‌تر هستند و درازمدت را می‌دانند. اهداف شرکت بودجه بندی از بالا به پایین در این زمینه بسیار مفید است.

با قضاوت در عمل، می‌توانیم ببینیم که روش‌های بودجه‌ریزی تکراری بیشتر مورد استفاده قرار می‌گیرند که شامل ویژگی‌های یکی و گزینه‌های دیگر است - سؤال این است که کدام رویکرد غالب است.

بودجه‌های تهیه‌شده «از پایین به بالا» شامل جمع‌آوری و فیلتر کردن اطلاعات لازم از مدیران سطوح پایین‌تر تا مدیریت شرکت است.

مدیرانی که مسئولیت اجرای شاخص های بودجه را بر عهده دارند برای حوزه هایی از فعالیت که در آن مسئولیت دارند بودجه تهیه می کنند.

این رویکرد بسیار هوشمندانه است، زیرا در فرآیند تهیه بودجه، مدیران از تجربیات انباشته شده، دانش خود در مورد اهمیت و مشکلات یک منطقه خاص استفاده می کنند.

این امر احتمال تعیین اهداف صحیح و اتخاذ بودجه های مناسب را افزایش می دهد که برای اجرای آن بخش برای دستیابی به اهداف برنامه ریزی شده تلاش می کند.

اما چنین فرآیند دشواری جنبه منفی خود را نیز دارد: تلاش و زمان زیادی صرف هماهنگی بودجه واحدهای مختلف ساختاری خواهد شد.

علاوه بر این، اغلب شاخص های منتقل شده "از پایین" می تواند توسط مدیران در طول روند تصویب بودجه تغییر زیادی کند، که در صورت تصمیم غیر منطقی برای تغییر یا با استدلال ضعیف، ممکن است واکنش منفی زیردستان رخ دهد. و هر چه بیشتر چنین وضعیتی رخ دهد، احتمال کاهش اعتماد به مدیریت و همچنین توجه به فرآیند بودجه از سوی مدیران سطوح پایین بیشتر می شود.

در آینده، این ممکن است بر دقت و مراقبت از آماده سازی داده ها تأثیر بگذارد یا حتی ارقام عمداً نادرست در نسخه های اولیه بودجه ها را نشان دهد.

روش بودجه ریزی از پایین به بالا در روسیه بسیار رایج است، هم به دلیل وضعیت نامشخص بازار و هم به دلیل عدم تمایل مدیریت به شرکت در برنامه ریزی.

بودجه‌هایی که بر اساس بالا به پایین تنظیم می‌شوند، مستلزم آن است که مدیریت یک شرکت درک روشنی از پیچیدگی‌های اساسی سازمان و توانایی ایجاد یک پیش‌بینی شفاف و واقع بینانه برای حداقل یک دوره کوتاه داشته باشد.

این روش ثبات بودجه بین بخش های مختلف را تضمین می کند و همچنین به شما امکان می دهد اهدافی را برای فروش، هزینه ها و غیره تعیین کنید. ارزیابی عملکرد مراکز مسئولیت مالی

منطقی ترین روش یک سیستم بودجه ریزی تکراری است که در آن ابتدا ارقام مالی کنترلی از بالا به پایین ارائه می شود و پس از شکل گیری در جهت مخالف، از پایین به بالا در کل سیستم بودجه های سازمانی تا بودجه های مالی اصلی - بودجه درآمد و هزینه (BDR)، بودجه جریان نقدی (CFB) و ترازنامه تلفیقی.

در صورت دستیابی به اهداف تعیین شده، بودجه ها برای تصویب به مدیریت ارائه می شود و پس از آن تبدیل به بخشنامه پروژه می شود و برای اجرا و نظارت بر اجرای آنها به کلیه مدیران شرکت ارسال می شود.

اگر بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل، مغایرتی بین شاخص‌های نهایی به‌دست‌آمده و شاخص‌های مورد نظر کشف شود، مدیریت شرکت مأموریتی برای تهیه نسخه متفاوتی از بودجه‌ها دریافت می‌کند. چنین دستکاری هایی تا رسیدن به نسخه مناسب تکرار می شود که به عنوان تایید پذیرفته می شود.

سیستم های بودجه بندی چیست، چرا OLAP برای آنها بسیار مناسب است، چرا کسب و کارهای بزرگ ده ها و حتی صدها میلیون روبل را برای نگهداری آنها هزینه می کنند؟

به دلایلی، مقاله ای در RuNet با موضوع طراحی سیستم های بودجه بندی به زبان رایج نوشته نشده است. این مطالب تلاشی است برای پر کردن این شکاف و بیان ساده در مورد جنبه های کاربردی و فنی چنین سیستم هایی. به منظور حفظ حجم مطالب در محدوده معقول و عدم بازنویسی کتاب های درسی، لازم بود برخی از جزئیات حذف یا ساده شود.

اگر اظهاراتی برای شما جنجالی یا ناکافی به نظر می رسد، خوشحال می شوم انتقاد کنید و در نظرات با شما در میان بگذارم.

بودجه بندی چیست

از نظر مفهومی، بودجه ریزی فرآیند برنامه ریزی عملیات با انواع دارایی ها است. در ساده‌ترین شکل، این به معنای برنامه‌ریزی دریافت‌ها و پرداخت‌های نقدی است.

به طور معمول، بودجه ریزی در یک شرکت در لحظه ای ایجاد می شود که چندین کارمند ظاهر می شوند که حق دارند قراردادها را منعقد کنند و به تشخیص خود تصمیمات مالی بگیرند. این تفویض اختیار به شما این امکان را می‌دهد که معاملات بیشتری را همزمان ببندید و از درآمدتان جلوگیری کند، اما به قیمت از دست دادن کنترل بصری بر کارایی و سودآوری تمام می‌شود. در نتیجه سه مشکل جدید بوجود می آید:

اولاً ، چندین نفر که به طور مستقل از یک گلدان مشترک پول می گیرند و خرج می کنند ، به ابزاری برای هماهنگی اقدامات نیاز دارند: یکی پول به دست می آورد ، دیگری دستمزد می پردازد ، سومی مواد می خرد و چهارمی وام جذب می کند - هماهنگی لازم است.

ثانیاً، مانده حساب جاری دیگر نمی تواند به عنوان ابزاری برای نظارت بر تجارت عمل کند - با تعداد زیادی از تراکنش های نامربوط و موازی، اطلاعاتی ندارد.
به عنوان مثال، مبلغ موجود در حساب جاری، حتی اگر شرکت با زیان کار کند، تا زمانی که رشد حجم فروش هزینه های جاری را پوشش دهد، رشد خواهد کرد.
برعکس، یک خرید بزرگ نابهنگام اگر باعث شود شرکت نتواند به سایر تعهدات خود عمل کند و اعلام ورشکستگی کند، می تواند یک تجارت بسیار سودآور را از بین ببرد.

ثالثاً، فرصت پرداخت با پول شرکت و پذیرش تعهدات در قبال آن، یک وسوسه مقاومت ناپذیر برای کارکنان است. در غیاب کنترل، سوء استفاده اجتناب ناپذیر است.

بنابراین، وظیفه اصلی فرآیند بودجه ریزی حل این سه مشکل است.

روش حل به شرح زیر است:

اولین گام، ساخت یک مدل ریاضی است که درآمد و هزینه‌های آینده را محاسبه، متعادل و هماهنگ می‌کند، و به هر یک از نمایندگان راهنمایی می‌کند که چقدر، در مورد چه چیزی و چه زمانی می‌تواند خرج کند، و چقدر باید درآمد داشته باشد تا این هزینه‌ها را برآورده کند. .

مرحله دوم ایجاد فرآیندی برای توافق قراردادها و تأیید فاکتورها برای مطابقت با قوانین تعیین شده است.

مرحله سوم، در نظر گرفتن تراکنش های مالی واقعی و تنظیم برنامه ها و محدودیت ها به گونه ای است که درآمد و هزینه ها همچنان با یکدیگر مطابقت داشته باشند.

چرا از OLAP برای بودجه بندی استفاده کنید؟

سیستم های بودجه بندی و BI معمولاً با استفاده از OLAP - فناوری پردازش تحلیلی روی خط ساخته می شوند. در واقع، OLAP یکی از نزدیکان پردازنده های صفحه گسترده است: Google.Sheets و MS Excel. در مکعب های OLAP همچنین می توانید داده ها و فرمول ها را در سلول ها وارد کنید، بین آنها ارتباط برقرار کنید، مقادیر را به سرعت محاسبه کنید (جمع ها)، اسکریپت هایی بنویسید که سلول ها و محدوده های زیادی را دستکاری می کند و غیره. تفاوت اصلی این است که یک سلول پردازشگر جدول دارای سه مختصات است - صفحه، ردیف و ستون، در حالی که یک سلول مکعبی OLAP می تواند چند ده مختصات داشته باشد.

به عنوان مثال: Oracle Hyperion دارای شش بعد مورد نیاز است، دو بعد چند ارزی و دوازده مورد تعریف شده توسط کاربر. اکثر مدل های بودجه شامل 9 تا 14 بعد هستند، اما در برخی موارد ممکن است 20 باشد. این تعداد ابعاد برای ذخیره همیشه اعداد مرتبط در سلول های مجاور، صرف نظر از پیچیدگی ساختار آنها ضروری است، در نتیجه اکثر عملیات ها با آنها به حساب کاهش می یابد. و سرعت تولید گزارش را به ثانیه کاهش دهید.

سیستم‌های BI خدمات مهم بسیاری را نیز ارائه می‌کنند: توانایی نوشتن پرس‌و‌جوهای SQL مانند، ایجاد و پر کردن گزارش‌های زیبا با ماوس، ذخیره مرکزی تمام داده‌ها، مدیریت حقوق مشاهده و ویرایش، ادغام برنامه با پایگاه‌های داده دیگر و غیره.

مزایای OLAP حتی با حل یک مشکل حاکمیت شرکتی معمولی به وضوح نشان داده می شود:

مشکل: در پایان سه ماهه بعدی، گزارش ها نشان داد که هزینه ها سریعتر از درآمدها رشد می کند. وظیفه: شناسایی عملیات خاصی که بیشترین تأثیر را بر مشکل داشته است، مدیران مسئول این امر، و به طور مشترک اقداماتی را برای عادی سازی وضعیت برنامه ریزی کنید.

راه حل: از مکعب OLAP به گزارش هزینه و درآمد باز کنید. در مرحله بعد، بخش ها را یکی یکی با ماوس باز کنید: بر اساس محصول، دوره زمانی، کانال فروش، منطقه، بخش، دسته مشتری، نوع هزینه و غیره تا سطح ورودی های حسابداری خاص. انحرافات دقیق در هزینه ها و حجم عملیات را بومی سازی کنید، آنها را بر اساس حجم سازماندهی کنید. برای کار بیشتر با مدیران مسئول، به ترتیب سهم آنها در انحراف کل، حقایق خاص و شاخص های قابل اندازه گیری را به دست آورید.

حالا تصور کنید که برای انجام همین کار در شرکتی با چند دوجین یا بیشتر، به چند صفحه گسترده نیاز دارید که ایجاد و مشاهده کنید؟

اصول کلی برای ساخت سیستم های بودجه ریزی

برای هر سیستمی، درست است که عدم وجود اهداف مشخص و مشخص منجر به ایجاد یک محصول چند منظوره، اما کاملاً بی فایده می شود. اهداف ملاک اولویت بندی الزامات هستند. فقدان اولویت ها باعث می شود که تیم بیشتر منابع خود را صرف اجرای عملکردهای غیر مهم و متناقض کند.

در مورد بودجه بندی، اهداف نهایی عبارتند از:

1. اطمینان از مصلحت و هماهنگی درآمدها، هزینه‌ها، دریافت‌ها و پرداخت‌های شرکت در شرایطی که مبادلات مالی به طور همزمان توسط بسیاری از کارکنان انجام می‌شود.
2. کنترل پرداخت‌ها و دریافت‌های نقدی را سازماندهی کنید تا در هر زمان با در نظر گرفتن درآمد و هزینه‌های واقعی که در گذشته رخ داده است، محدودیت‌های انواع هزینه‌هایی را که شرکت می‌تواند از عهده آن برآید، بدانید. ذخیره کافی وجه نقد برای پوشش هزینه ها و خطرات آتی.

شما باید به کلمه "امکان سنجی" توجه کنید. این عبارت ممکن است برای برخی از خوانندگان نامشخص باشد، برخی دیگر فکر خواهند کرد که به این معنی است که همه درآمدها و هزینه ها باید تابع هدف کسب سود باشد و آنها نیز اشتباه خواهند کرد.

سود یک هدف محبوب برای مدیران است، اما نمی توان آن را معقول ترین هدف نامید، بنابراین بیشتر مدیران حرفه ای نه تنها سود، بلکه افزایش جریان مالی شرکت را می خواهند. جریان مالی شامل نرخ رشد گردش مالی (درآمد)، حاشیه سود و ارزش دارایی است. طراحی سیستم به گونه ای ضروری است که به شما امکان می دهد تعادل مناسبی بین اندازه سود، نرخ رشد گردش مالی کسب و کار و اندازه دارایی ها به گونه ای بیابید که حداکثر سود را هم امروز و هم در آینده به دست آورید. .

از نظر فنی، سیستم بودجه ریزی ساده است - مجموعه ای از مقادیر تراکنش های مالی است که توسط چندین تجزیه و تحلیل، که یکی از آنها همیشه دوره تقویم است، تجزیه می شود. از سوی دیگر، بسیار پیچیده است - از چند دایرکتوری سلسله مراتبی، صدها یا هزاران فرم و گزارش و ده ها اسکریپت تشکیل شده است.

اگر یک مدیر مالی با تجربه هستید و دقیقاً می دانید چه می خواهید، می توانید به راحتی یکی از آنها را برای خود بسازید. با این حال، اگر این اولین اجرای شما است، پس احتمال مشکلات زیادی وجود دارد، به خصوص اگر شما یک سرمایه‌دار هستید و فهمیدندر روش حسابداری مدیریت

یک مدل بودجه کامل و از نظر روش شناختی صحیح که ساختار یک کسب و کار را در نظر می گیرد از نظر عینی پیچیده است. اما تعداد کمی از مردم می توانند به وضوح این همه کار و الزامات را فرموله کنند و در اولین تلاش اولویت ها را تعیین کنند. در نتیجه، به احتمال زیاد به سیستمی دست خواهید یافت که تمام الزامات متدولوژی را اجرا می کند، اما برای حل مشکلات اساسی کاربرد کمی دارد.

برای جلوگیری از این امر، لازم است سیستم را به تدریج پیچیده کنیم و عملکردها را به ترتیب روابط علت و معلولی بین مشکلاتی که آنها حل می کنند، پیاده سازی کنیم.

به نظر من اولویت بین توابع باید به صورت زیر باشد:

1. از هماهنگی اساسی اطمینان حاصل کنید - برنامه ای برای انواع دریافت ها و پرداخت ها بر اساس دوره تهیه کنید.
2. ایجاد مسئولیت و محدودیت های شخصی - تفویض برنامه ریزی به بخش ها، حفظ یک طرح جامع و سازماندهی تصویب قراردادها و حساب ها.
3. حسابداری واقعی و روشهای ارزیابی عملکرد پایه را معرفی کنید.
4. از امکان کنترل عینی اطمینان حاصل کنید - از مقادیر برنامه ریزی به سمت قیمت و شاخص های فیزیکی حرکت کنید.
5. اجرای محاسبات هزینه و قیمت - یک به یک، روش ها و گزارش ها را مطابق با روش های حسابداری مدیریت مورد نیاز خود معرفی کنید.
6. معرفی برنامه ریزی در زمینه اشخاص حقوقی و اجرای بودجه های اصلی، با شروع BDDS و BDR.
7. پیچیده: بخش های اضافی و روش های پیشرفته حسابداری و تجزیه و تحلیل تجاری را معرفی کنید.

توابع برنامه ریزی بودجه ساختمان

اولین وظیفه ای که یک شرکت هنگام برنامه ریزی بودجه حل می کند، هماهنگی و هماهنگی تراکنش های مالی بین کلیه کارکنان مجاز است. برای انجام این کار، حداقل باید جدولی داشته باشید که مقادیر دریافتی ها و هزینه های نقدی را بر اساس انواع (عناصر) و دوره های تقویمی تفکیک شده است.

بدین ترتیب اولین و مهمترین کتاب های مرجع «انواع درآمد و هزینه» و «دوره ها» به دست ما می رسد. سازمان‌های مختلف حجم فعالیت، عادت‌های مالی و اصطلاحات متفاوتی دارند، بنابراین «انواع درآمد و هزینه» اغلب با «حساب‌ها» یا «اقلام» جایگزین می‌شوند.

تصویر 1 - نمونه هایی از بودجه های ساده

گام بعدی تعیین محدودیت های شخصی است، به همین دلیل است که سومین کتاب مرجع مهم «مراکز مسئولیت مالی» (FRC) است.

با داشتن سه بعد با کتاب های مرجع "مقالات"، "دوره ها"، "CFD"، می توانید از قبل حقوق انجام معاملات مالی را به کارمندان تفویض کنید و اقدامات آنها را هماهنگ کنید. اما در عین حال می توانید اعتبار مبالغ وارد شده را فقط به صورت غیررسمی و با برقراری ارتباط با همه افراد کنترل کنید و این یک روش بسیار پر زحمت و زمان بر است که باید به طور مرتب تکرار شود. دومین پیامد ناخوشایند این است که شما نمی توانید به سرعت تصمیمات مالی خوبی بگیرید، به عنوان مثال: به چه قیمتی مواد را خریداری کنید، آیا به یک کارمند جدید حقوق مورد نظر را پرداخت کنید و غیره.

برای تغییر این، شما باید نه مقادیر، بلکه شاخص هایی را بودجه بندی کنید: مقدار مواد خریداری شده، میانگین قیمت خرید، نرخ ساعتی کارمندان، هزینه های نیروی کار، تولید طبیعی و حجم فروش و غیره. در این صورت می توانید داده ها را با استفاده از منابع عینی و بدون برقراری ارتباط با کارمندان دوباره بررسی کنید. علاوه بر این، می توانید به راحتی این کار را به دستیاران محول کنید. برنامه ریزی قیمت ها و حجم های طبیعی همچنین به شما امکان می دهد تا به سرعت تأثیر انحرافات یک شاخص را بر دیگری و مقدار آن تعیین کنید و این به طور قابل توجهی استدلال های شما را در مذاکرات با شرکا تقویت می کند.

بنابراین، به چهار دایرکتوری می رسیم: "مقالات"، "دوره"، "CFD" و "شاخص ها"، در حالی که تعداد عناصر در فهرست "شاخص ها" به تعداد واحدهای اندازه گیری، ضرایب و فرمول های استفاده شده بستگی دارد. در ساده ترین حالت: "قیمت"، "مقدار" و "مقدار".

تصویر 2 - بودجه بندی بر اساس شاخص های طبیعی در زمینه منطقه فدرال مرکزی

راندمان کنترل در حال حاضر بسیار بهتر شده است، اما هنوز نمی توانید هزینه تولید را محاسبه کنید و قیمت های حداقل و بهینه را تعیین کنید. ساده ترین راه برای تعیین هزینه این است که به سادگی تمام هزینه های خود را بر تعداد محصولات تولید شده تقسیم کنید. با این حال، این تنها در صورتی کار می کند که یک محصول تولید کنید، در غیر این صورت بلافاصله سؤالاتی در مورد عادلانه بودن توزیع ایجاد می شود. بنابراین، سرمایه‌داران از رویکردهای پیچیده‌تری مانند هزینه‌یابی نهایی، هزینه‌یابی جذبی، هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت و غیره استفاده می‌کنند.

ساده ترین آنها هزینه نهایی است. با این رویکرد، انواع هزینه ها به دو گروه مستقیم و غیر مستقیم تقسیم می شوند. در مرحله بعد، برای هر محصول، استانداردها بر اساس نوع هزینه محاسبه می شود و محاسبات به گونه ای برنامه ریزی می شوند که وقتی حجم تولید را وارد می کنید، حجم هزینه های مستقیم به طور خودکار محاسبه می شود. بدیهی است در این صورت حداقل قیمت ممکن فروش محصول، هزینه نهایی آن خواهد بود.

با استفاده از روش هزینه‌یابی نهایی به پنج دایرکتوری می‌رسیم: «مقالات»، «دوره»، «CFD» و «شاخص‌ها»، «محصولات» و در فهرست «شاخص‌ها» نیز «استانداردهای هزینه» را اضافه می‌کنیم.

تصویر 3 - بودجه پس از اجرای بهای تمام شده نهایی

سپس مشکل زیر ایجاد می شود: در اکثر سازمان ها معلوم می شود که هزینه های غیرمستقیم بیشتر از هزینه های مستقیم خواهد بود. اگر بیش از یک نوع محصول تولید می‌کنید و آماده تقسیم مستقیم هزینه‌های غیرمستقیم نیستید، باید هزینه‌های جذبی را اعمال کنید و هزینه منصفانه تولید را با در نظر گرفتن تمام هزینه‌ها درک کنید. با این رویکرد، لازم است تمام هزینه ها را به دو دسته تقسیم کنیم: هزینه های مربوط به تولید نوع خاصی از محصول و هزینه های لازم برای عملکرد منطقه فدرال مرکزی به عنوان یک کل.

دسته اول هزینه ها به محصولات خاص اختصاص داده می شود و بر حجم تولید تقسیم می شود تا هزینه های واحد به دست آید، اما چنین هزینه های ساده ای نادر است. توزیع دسته دوم دشوارتر است: هر ناحیه فدرال مرکزی محصولات تولید نمی کند، علاوه بر این، آنها دائماً به یکدیگر خدمات ارائه می دهند، بنابراین هزینه های آنها مختلط است.

برای حل این مشکل، ابتدا باید تمام هزینه‌ها را بین مناطق مالی مرکزی خاص توزیع کنید، و سپس تمام مناطق مالی مرکزی را بر اساس اینکه آیا مستقیماً محصولات تولید می‌کنند یا خیر، به محصولات و خدمات تقسیم کنید. هزینه‌های تمام سرویس‌های CFD باید در یک یا چند بار تکرار بین CFD‌های محصول توزیع شود. کل هزینه های CFD های محصول بین انواع محصولاتی که تولید می کنند توزیع می شود.

در همان زمان، شاخص‌هایی مانند «پایه‌های توزیع» در سیستم ظاهر می‌شوند که به شما این امکان را می‌دهند تا هزینه‌ها را از CFD‌های خدماتی به CFD‌های محصول و بیشتر بر اساس نوع محصول تخصیص دهید.
نمونه هایی از این پایگاه ها: «تعداد ساعت تعمیرات تجهیزات»، «محدوده کارگاه های تمیز شده»، «ساعت کار برای تولید یک نوع محصول» و غیره.

در نتیجه می توان هزینه های تخصیص یافته را بر حجم تولید تقسیم کرد و بهای تمام شده را بدست آورد و همچنین وابستگی ریاضی بهای تمام شده به حجم تولید را بررسی کرد.

بنابراین، در مدل ما، کتاب مرجع "شاخص ها" حتی پیچیده تر می شود و اولین اسکریپت های محاسبه جدی ظاهر می شود.

تصویر 4 - بودجه پس از اجرای هزینه های جذبی

اکنون می توانیم قیمت ها، تخفیف ها و سایر پارامترهای مهم برای انجام تجارت را تعیین کنیم. در صورت اقتضای شرایط، می‌توانیم با معرفی روش‌های حسابداری مدیریت اضافی به پیچیده‌تر کردن مدل ادامه دهیم.

به این ترتیب، به مدل‌های مالی حرفه‌ای نزدیک‌تر می‌شویم که به ما امکان می‌دهند نه تنها هزینه‌ها و درآمدها، بلکه درآمد و هزینه‌ها، دارایی‌های جاری و غیرجاری، سرمایه و بدهی و بسیاری ارقام مهم دیگر را کنترل کنیم.

پیچیدگی مدل و تعداد دایرکتوری ها حتی بیشتر می شود اگر شرکت از چندین شخصیت حقوقی استفاده کند، در چندین منطقه فعالیت کند، از چندین کانال فروش، کارخانه، انواع گردش کار و غیره استفاده کند.

تصویر 5 - مدل بودجه بندی حرفه ای

با این حال، اگر طرح خود را با نتایج واقعی کار مقایسه نکنیم، همه اینها کاملاً بی فایده خواهد بود، بنابراین باید به بخش بعدی برویم.

ساخت توابع ارزیابی عملکرد

کارایی یک شاخص نسبی است که از مقایسه دو شاخص دیگر به دست می آید.

اولین روشی که معمولاً اجرا می شود، مقایسه Plan-Act است. برای این کار، کتاب مرجع «سناریوها» با عناصر «طرح» و «واقعیت» به مدل بودجه معرفی شده است. اکنون می توانیم داده های واقعی را وارد سیستم کنیم و میزان انحرافات را محاسبه کنیم و سپس بقیه طرح را دوباره انجام دهیم. با این حال، اگر اعداد را در عنصر "Plan" تغییر دهیم، آنچه را که در ابتدا وارد شده بود پاک می کنیم و اطلاعات ارزشمند را از دست می دهیم. برای جلوگیری از این امر، عنصر دیگری "Fact-Forecast" در فهرست "Scenarios" معرفی شده است که در آن داده های عنصر "Fact" از گذشته و داده های عنصر "Plan" برای باقیمانده دوره وجود دارد. آپلود می شوند.

پس از این، می توانیم اعداد را در عنصر "Fact-Forecast" تنظیم کنیم و از آنها به عنوان یک طرح جدید استفاده کنیم و در عین حال توانایی مقایسه با اعداد اصلی و ارزیابی دقت برنامه ریزی را حفظ کنیم. به طور معمول، شرکت ها یک بار در سه ماه یا یک بار در ماه برنامه ها را بررسی می کنند؛ برای این منظور، سه یا یازده عنصر از نوع "پیش بینی واقعیت" را در فهرست "سناریوها" ایجاد می کنند.

وظیفه بعدی که معمولاً اجرا می شود مقایسه نتایج عملیاتی با مدت مشابه سال گذشته است. این به ما امکان می دهد بفهمیم که چقدر بهتر یا بدتر شده ایم. از یک طرف، ما می توانیم هر بار یک سال جدید با ربع، ماه، روز و هفته را به بعد "دوره" اضافه کنیم، اما ساخت جداول با استفاده از کتاب های مرجع واقع در ابعاد مختلف مکعب OLAP بسیار راحت تر است. بنابراین بهترین راه حل ایجاد یک بعد جداگانه در مکعب OLAP و قرار دادن کتاب مرجع «سال مالی» در آن است. به این ترتیب به راحتی می‌توانیم گزارشی تهیه کنیم که شامل دوره‌های ستونی و سال‌های مالی در ردیف باشد و تفاوت نتایج دوره‌های مشابه کاملاً مشخص باشد.

علاوه بر این، می‌توانیم بعد «نسخه» را برای ذخیره گزینه‌های مختلف بودجه معرفی کنیم: نسخه‌های کاری، توافقی و تأیید شده و غیره.

تصویر 6 - یک سیستم بودجه بندی کامل

با ایجاد این تغییرات، ما می‌توانیم ویژگی‌ها و رویکردهای پیشرفته‌تری را پیاده‌سازی کنیم، مدیریت و عمق درک وضعیت شرکت را با استفاده از طیف گسترده‌ای از روش‌های توسعه‌یافته توسط حسابداران در طی ۴۰۰ سال توسعه علم خود بهبود بخشیم.

نتیجه

یک سیستم بودجه ریزی هوشمندانه طراحی شده به طور قابل توجهی مدیریت را بهبود می بخشد، به شما امکان می دهد تصمیمات آگاهانه بگیرید و ورودی برای روش های تجاری پیشرفته ارائه می دهد، به عنوان مثال: هزینه یابی استاندارد، تجزیه و تحلیل واریانس، تجزیه و تحلیل سناریو، تجزیه و تحلیل حساسیت، تجزیه و تحلیل عاملی، مدیریت ریسک، پیش بینی تقاضا، تا خطی. بهینه سازی، داده کاوی و سایر ابزارهای ارائه شده توسط ریاضیات و آمار بالاتر.

برای به دست آوردن این مزایا، لازم است اهداف به درستی تدوین شود و الزامات اولویت بندی شود، در صورت لزوم، پیچیدگی روش به نفع اجرای توابع اساسی و حفظ تعادل منطقی بین ریاضیات، ورود اطلاعات پر زحمت و تجسم گزارش ها قربانی شود. .

امیدوارم این مقاله به این موضوع کمک کند.

سیستم بودجه بندی یک مجموعه سازمانی و اقتصادی است که توسط تعدادی از ویژگی های خاص معرفی شده در سیستم مدیریت شرکت نشان داده شده است. مهمترین آنها عبارتند از:

• استفاده از رسانه های ویژه برای اطلاعات مدیریت – بودجه،
• واگذاری وضعیت واحدهای تجاری به بخشهای ساختاری (مراکز مسئولیت مالی - FRC)،
• سطح بالای عدم تمرکز مدیریت شرکت

به طور سنتی، بودجه به عنوان یک برنامه مالی در قالب ترازنامه درک می شد که در آن هزینه ها با درآمد تطبیق داده می شد. با این حال، در سیستم بودجه بندی سازمانی، این مقوله محتوای معنایی گسترده تری پیدا کرده است. اغلب، بودجه به عنوان هر سندی درک می شود که هر جنبه ای از فعالیت را در فرآیند انجام ماموریت یک شرکت منعکس می کند. بودجه جهت فعالیت را تعیین می کند. همچنین نتایج واقعی این فعالیت ها را منعکس می کند. ایده اصلی اجرا شده توسط سیستم بودجه ریزی است ترکیبی از مدیریت استراتژیک متمرکز در سطح شرکت و عدم تمرکز مدیریت عملیاتی در سطح بخش های آن.

تمرکززدایی مدیریت شرکت در هنگام استفاده از سیستم بودجه بندی به این معنی است:

• تفویض اختیارات مدیریتی (و در نتیجه مسئولیت) به واحدهای سطح پایین،
• افزایش استقلال اقتصادی این واحدها،
• ارائه واحدها با اموال معینی که برای حل وظایف پیش روی آنها لازم است،
• تخصیص به پیوندهای هزینه های مرتبط با فعالیت های آنها.<Закрепление>یعنی فراهم کردن فرصتی برای مدیریت گسترده این هزینه ها،
• اختصاص بخشی از درآمدی که دریافت می کنند به بخش ها،
• بیگانگی بخشی از درآمد دریافتی هر بخش برای تأمین مالی فعالیت بخشهایی که امکان دریافت چنین درآمدی از خارج را ندارند.
• تقدم ماموریت شرکت بر اهداف بخش های فردی. میزان و امکان تداخل سطوح بالاتر در فعالیت های پایین تر، میزان تمرکز مدیریت را تعیین می کند. این می تواند از بالاترین (مدیر و اداره اجرایی همه چیز تصمیم می گیرند و مسئول همه چیز هستند) تا پایین ترین (هر بخش یک نهاد قانونی مستقل است) متفاوت باشد.

عناصر اصلی سیستم بودجه ریزی بنگاه ها عبارتند از درآمد، هزینه، نتایج مالی (کسری یا مازاد)، اصول ساختن یک سیستم بودجه.

درآمدهای بودجه - وجوه دریافتی رایگان و غیرقابل برگشت در اختیار منطقه فدرال مرکزی مربوطه - مرکز سود یا درآمد. درآمد تضمین شده درآمدی است که به طور کامل به بودجه مربوطه می رود. درآمدهای نظارتی وجوهی است که از یک بودجه به بودجه دیگر منتقل می شود. آنها می توانند اشکال زیر را داشته باشند:

• یارانه - وجوهی که به صورت بلاعوض و غیرقابل برگشت برای جبران کسری منتقل می شود.
• یارانه ها - وجوهی که به صورت بلاعوض و غیرقابل برگشت برای اجرای برخی هزینه های هدفمند منتقل می شوند.
• یارانه - وجوهی که بر اساس تأمین مالی مشترک هزینه های هدفمند منتقل می شود.

هزینه های بودجه - بودجه تخصیص یافته برای حمایت مالی از وظایف و وظایف نهاد مدیریت.

کسری بودجه - مازاد مخارج بودجه بر درآمدهای آن. توقیف مخارج عبارت است از کاهش منظم تمام اقلام مخارج (به استثنای موارد حمایت شده) زمانی که خطر کسری بودجه وجود دارد.

مازاد بودجه - مازاد درآمدهای بودجه بر هزینه های آن.

طبقه بندی بودجه - گروه بندی اقتصادی نظام مند درآمدها و هزینه های بودجه با توجه به ویژگی های همگن.

سیستم بودجه سازمانی مبتنی بر اصول زیر است:

• وحدت نظام بودجه؛
• تمایز درآمد و هزینه بین سطوح سیستم بودجه؛
• استقلال بودجه؛
• انعکاس کامل درآمدها و هزینه های بودجه؛
• تراز بودجه؛
• بدون کسری بودجه؛
• کارایی و صرفه جویی در استفاده از اعتبارات بودجه؛
• پوشش کلی (کل) هزینه های بودجه؛
• قابلیت اطمینان بودجه

اصل وحدت نظام بودجه به معنای وحدت است

• چارچوب قانونی،
• فرم های اسناد بودجه،
• تحریم ها و مشوق ها،
• روش شناسی تشکیل و استفاده از بودجه بودجه.

اصل تمایز درآمد و هزینه بین بودجه های جداگانه به معنای واگذاری انواع درآمدهای متناظر (کلاً یا جزئی) و اختیار انجام هزینه ها به دستگاه های مدیریت مربوطه است.

اصل استقلال بودجه یعنی:

• حق واحدهای مدیریت فردی برای انجام مستقل فرآیند بودجه؛
• وجود منابع درآمد خود برای بودجه هر نهاد مدیریتی که مطابق با روش تشکیل بودجه شرکت تعیین می شود.
• حق نهادهای مدیریتی به طور مستقل، مطابق با روش فعلی، تعیین مسیرهای هزینه کردن بودجه از بودجه های مربوطه.
• غیرقابل قبول بودن برداشت درآمد اضافی دریافت شده در طول اجرای بودجه، میزان مازاد درآمد بر هزینه های بودجه و میزان صرفه جویی در هزینه های بودجه.
• غیرقابل قبول بودن جبران خسارت به هزینه سایر بودجه ها برای زیان در درآمد و هزینه های اضافی ناشی از اجرای بودجه.

اصل کامل بودن انعکاس درآمدها و هزینه های بودجه به این معناست که کلیه درآمدها و هزینه های موضوع مدیریت مشمول انعکاس در بودجه آن می باشد.

اصل تعادل بودجه به این معناست که حجم هزینه های بودجه بندی شده باید با حجم کل درآمدهای بودجه و درآمدهای حاصل از منابع تامین کسری بودجه مطابقت داشته باشد.

هنگام تنظیم، تصویب و اجرای بودجه باید از آن اقدام کرد اصل کمینه سازی اندازه کسری بودجه

اصل کارایی و استفاده اقتصادی از اعتبارات بودجه به این معناست که در هنگام تنظیم و اجرای بودجه، افراد مدیریت ذیربط باید از نیاز به دستیابی به نتایج مشخص با استفاده از کمترین اعتبار و یا حصول به بهترین نتیجه با استفاده از میزان بودجه معینی از اعتبارات اقدام کنند.

اصل پوشش کلی (کل) هزینه ها به این معنی که هزینه های بودجه تمام مناطق فدرال مرکزی باید توسط کل درآمد شرکت پوشش داده شود.

اصل قابلیت اطمینان بودجه به معنای قابلیت اطمینان شاخص های پیش بینی برای توسعه اجتماعی و اقتصادی شرکت به عنوان یک کل و واحدهای مدیریت فردی، محاسبه واقع بینانه درآمدها و هزینه های بودجه است.

عوامل افزایش کارایی تولید در اجرای سیستم بودجه ریزی

هدف از معرفی سیستم بودجه ریزی افزایش کارایی شرکت است. معیار عملکرد مازاد درآمد یک شرکت نسبت به هزینه های آن در هنگام انجام وظایف محول شده به شرکت (ماموریت آن) است.

کارایی با عوامل زیر افزایش می یابد.

اولاً، کل مجموعه جریان های مالی مرتبط با تشکیل درآمد و هزینه ها در یک ترازنامه واحد آورده می شود. مشکل هماهنگی آنها هم در سطح شرکت و هم در بخش های فردی آن حل می شود. شفافیت کامل در مورد چگونگی ظاهر شدن هر روبل بودجه در شرکت، نحوه حرکت و استفاده از آن ایجاد می شود.

ثانیاً، اختصاص بودجه به ادارات، بخش قابل توجهی از مسئولیت سطح دستمزد کارگران را از مدیر بنگاه به روسای این بخش ها منتقل می کند. مدیران میانی این فرصت را دارند که درآمدها و هزینه های بخش های خود را در چارچوب بودجه کلی شرکت مدیریت کنند.

ثالثاً، اصل منافع مادی همه پرسنل در نتایج کار به عنوان بخش آنها و شرکت به عنوان یک کل اجرا می شود. حقوق و دستمزد واقعی بخش در پایان دوره بودجه به صورت باقیمانده به عنوان قسمت استفاده نشده از حد هزینه تعیین شده برای آن محاسبه می شود. محدودیت با درآمد افزایش می یابد. افزایش درآمد و کاهش هزینه ها سودآور می شود، زیرا در همان زمان دستمزدها افزایش می یابد.

چهارم، فرآیند بودجه، تمام وظایف مدیریت مالی را در شرکت اجرا می کند، یعنی برنامه ریزی، سازماندهی، انگیزش، حسابداری، تجزیه و تحلیل و مقررات. علاوه بر این، مدیریت مالی در زمان واقعی انجام می شود.

پنجم، تمرکز سیاست مالی بر حل مشکلات خاص ممکن می شود. به عنوان مثال، یک شرکت در شرایط مالی دشوار می تواند بودجه خود را بر اساس وجوه لازم و برنامه بازپرداخت حساب های پرداختنی معوق خود قرار دهد.

ششم اینکه مبنای برنامه ریزی مالی، طرح حمایت تولیدی، مادی، فنی و پرسنلی است. سیستم بودجه ریزی مبنایی برای مدیریت همه جانبه همه حوزه های فعالیت شرکت می شود.

سیستم بودجه سازمانی

ساختار بودجه یک شرکت بیانگر اصول سازمانی ایجاد یک سیستم بودجه، ساختار آن و رابطه بودجه های ترکیب شده در آن است.

سیستم بودجه سازمانی - مجموعه ای از بودجه ها بر اساس تولید، روابط اقتصادی و ساختار ساختاری شرکت که توسط اسناد نظارتی داخلی آن تنظیم می شود. بودجه تلفیقی (کل). - خلاصه ای از تمام بودجه های مورد استفاده در سیستم بودجه شرکت. شامل بودجه شرکت به عنوان یک کل و بودجه واحدهای مدیریت فردی در آن است.

ساختار سنتی سیستم بودجه در یک شرکت در شکل 1 نشان داده شده است. این رقم همچنین نشان دهنده روابط بین بودجه های فردی و منطق توسعه بودجه کلی (تلفیقی) شرکت است.

سیستم ارائه شده در شکل 1 را می توان با جنبه های زیر طبقه بندی اسناد بودجه تکمیل کرد:

1. بر اساس هدف عملکردی:
   • بودجه اموال،
   • بودجه درآمد و هزینه،
   • بودجه جریان نقدی،
   • بودجه عملیاتی،
2. در رابطه با سطح یکپارچگی اطلاعات مدیریت:
   • بودجه مرکز حسابداری اولیه،
   • بودجه تلفیقی،
3. بسته به فاصله زمانی:
   • بودجه استراتژیک،
   • بودجه عملیاتی،
4. بسته به مرحله فرآیند بودجه:
   • بودجه برنامه ریزی شده،
   • بودجه واقعی (اجرا شده)

به طور معمول، در سطح شرکت، اسناد اصلی بودجه در نظر گرفته می شود

• <Бухгалтерский баланс>(بودجه دارایی) - فرم 1 صورتهای مالی شرکت؛
• <Отчет о прибылях и убытках>(بودجه درآمد و هزینه) - فرم 2 صورتهای مالی شرکت؛
• <Отчет о движении денежных средств>(بودجه جریان نقدی) - فرم 4 صورتهای مالی شرکت؛
• بودجه برای تولید و فعالیت های اقتصادی (عملیاتی) یک شرکت سندی است که منعکس کننده تولید و فروش محصولات، سایر نتایج تولید (که در گزارش های رسمی گنجانده نشده است، به هر شکل توسعه یافته است).

در فرآیند بودجه، تجزیه و سپس ادغام اطلاعات از اسناد ذکر شده در بالا، که بودجه شرکت است، وجود دارد. شاخص های بودجه سازمانی از شاخص های بودجه کارگاه ها، خدمات و بخش ها تشکیل شده است. شاخص های بودجه کارگاه - از شاخص های بودجه سایت و غیره. که در آن<Бухгалтерский баланс предприятия трансформируется в систему балансов имущества центров финансовой ответственности. <Отчет о прибылях и убытках>شرکت ها - به سیستم بودجه درآمد و هزینه های منطقه فدرال مرکزی.<Отчет о движении денежных средств>شرکت ها - به سیستم بودجه جریان نقدی منطقه فدرال مرکزی.

بودجه برای تولید و فعالیت های اقتصادی شرکت به سیستم بودجه برای فعالیت های عملیاتی منطقه فدرال مرکزی تبدیل می شود.

4. اجرای نظام بودجه ریزی

سیستمی که مدیریت بودجه سازمانی را پیاده سازی می کند شامل بخش های زیر است:

الف) اقتصادی، ب) سازمانی، ج) اطلاعاتی، د) کامپیوتری.

بخش اقتصادی سیستم پشتیبان با نوعی مکانیسم اقتصادی که در داخل شرکت عمل می کند نشان داده می شود. این مکانیسم فرض می کند:

• واگذاری اموال معین به بخشهای شرکت، واگذاری حقوق برای مدیریت این دارایی، درآمد و هزینه،
• بکارگیری روشهای ویژه توزیع درآمد دریافتی و تشکیل هزینه ها،
• استفاده از روش های تشویق اقتصادی

توسعه بودجه به مقدار قابل توجهی از اطلاعات نظارتی - نرخ مصرف، قیمت ها، تعرفه ها و غیره نیاز دارد. برای به دست آوردن آن، کار تحلیلی مقدماتی قابل توجهی انجام می شود. در فرآیند آن، موجودی کاملی از درآمد و هزینه های شرکت انجام می شود. ذخایر و زیان شناسایی شده است.

پشتیبانی سازمانی شامل اصلاح ساختار سازمانی مدیریت شرکت و تغییرات در جریان اسناد آن است. علاوه بر این، اجرای سیستم معمولاً نیازی به تجدید ساختار بنیادی ساختار سازمانی ندارد. در این زمینه حداقل الزامات به شرح زیر است:

1. به هر بخش وضعیت داده می شود:<центр дохода>, <центр прибыли>, <центр затрат>و غیره.،
2. یک بخش ایجاد می شود که سیستم مدیریت بودجه (مرکز تسویه حساب مالی، خزانه داری و غیره) را اداره می کند.
3. رئیس این بخش دارای اختیارات معاونت شرکت است.

برنج. 1. ساختار سنتی سیستم بودجه.

1. نمودار جریان اسناد شرکت به شرح زیر تغییر می کند:
   • اسناد جدید در حال معرفی هستند - برنامه های درآمد و هزینه اجباری،
   • همه انواع هزینه های واقعی شرکت قبل از اجرا در برابر بودجه تأیید می شود.

بخش کامپیوتری نرم افزار شامل

• کامپیوترهای شخصی،
• یک محیط نرم افزار جهانی (سیستم اکسل خود را به خوبی در حل این مشکلات ثابت کرده است)،
• بسته نرم افزاری تخصصی که توسعه و اجرای اسناد بودجه را پیاده سازی می کند.

نمونه هایی از سیستم های نرم افزاری تخصصی عبارتند از R/3 (SAAP)،<Галактика>(محکم<Галактика>اکثر این مجتمع ها توسط توسعه دهندگان خود به عنوان یک ابزار جهانی مناسب برای استفاده در هر سازمانی قرار می گیرند.

با این حال، تجربه پیاده‌سازی چنین سیستم‌هایی نشان داده است که در هر مورد لازم است سیستم را برای هر شرکت خاص پیکربندی کرد. این تنظیم به در نظر گرفتن ویژگی های شرکت در زمینه برنامه ریزی، حسابداری، سازماندهی جریان اسناد و غیره خلاصه می شود. این تنظیم بسیار کار فشرده است. هزینه آن می تواند یک مرتبه بزرگتر از هزینه خرید یک نرم افزار جهانی باشد. بنابراین، هر تنظیم<универсального>بسته نرم افزاری به توسعه یک سیستم منحصر به فرد می رسد که فقط برای یک شرکت خاص مناسب است.

همانطور که بارها اشاره شده است، سیستم بودجه ریزی کلیه وظایف مدیریت سازمانی از جمله حسابداری را اجرا می کند. در رابطه با سیستم حسابداری شرکت، نسخه های مستقل و اقتباس شده از سیستم بودجه بندی امکان پذیر است.

نسخه اقتباسی مبتنی بر استفاده از اطلاعات حسابداری است. گزینه مستقل شامل ایجاد سیستم حسابداری خود مستقل از حسابداری است.

هر کدام از این گزینه ها دارای مزایا و معایب خاصی هستند.

نسخه اقتباسی متکی بر جریان های اطلاعات حسابداری تثبیت شده است. عاری از تکرار اطلاعات حسابداری است و از این نظر ارزانتر از مستقل است. هنگامی که دارایی، درآمد و هزینه ها توسط بخش های شرکت در نظر گرفته می شود، استفاده از نسخه اقتباس شده با حسابداری تحلیلی به خوبی توسعه یافته بسیار جذاب است. لازم به ذکر است که چنین حسابداری گاهی با بودجه بندی شناسایی می شود.

با این حال، یک مشکل مهم در اینجا برنامه ریزی بودجه است. یک اصل مهم در سیستم مدیریت بودجه، قابل مقایسه بودن اطلاعات برنامه ریزی و حسابداری است. بنابراین در نسخه اقتباس شده باید برنامه ریزی در آن حفظ شود<бухгалтерском>سبک. یعنی اگر حسابداری در چارچوب حساب های حسابداری انجام می شود، برنامه ریزی نیز باید بر این اساس انجام شود. در این مورد، تعدادی از مشکلات روش شناختی پیچیده به وجود می آید که تا به امروز راه حل رضایت بخشی نداشته است. و هرچه حسابداری تحلیلی قوی تر باشد، برنامه ریزی پیچیده تر است.

گزینه مستقل از سیستم حسابداری خود استفاده می کند. این باعث تکرار اطلاعات حسابداری می شود. هزینه های مدیریت در حال افزایش است. با این حال، در عین حال، سیستم بودجه‌ریزی به دلیل استفاده از برنامه‌ریزی و الگوریتم‌های حسابداری پیچیده‌تر، ساده‌تر، توسعه ارزان‌تر و اغلب ارزان‌تر است.

همچنین در مواردی که سیستم حسابداری شرکت در وضعیت نامناسبی قرار دارد (که برای بسیاری از شرکت های روسی معمول است) توصیه می شود از یک گزینه مستقل استفاده کنید. اولاً، سیستم بودجه ریزی نمی تواند بر داده های حسابداری غیر قابل اعتماد تکیه کند. ثانیاً، اغلب معلوم می‌شود که پیاده‌سازی یک سیستم حسابداری تکراری سریع‌تر از انتظار برای بازگرداندن بخش حسابداری به حالت کار است. و در نهایت، نظم بخشیدن به امور در بخش حسابداری با استفاده از روش های سود مادی که توسط سیستم بودجه بندی اجرا می شود، بسیار آسان تر است.

برای شرایط مدرن روسیه، استراتژی زیر برای معرفی یک سیستم مدیریت مبتنی بر بودجه مناسب به نظر می رسد:

• ابتدا یک گزینه مستقل کمتر پیشرفته، اما ساده تر و ارزان تر معرفی شده است،
• پس از تسلط بر سیستم، اشکال زدایی و عادت به کار در شرایط بودجه بندی، منطقی است که یک نسخه اقتباس شده از سیستم، از جمله بلوک های برنامه ریزی و حسابداری بهم پیوسته بسیار کارآمد را معرفی کنیم.

جنبه عملکردی سیستم مدیریت بودجه را می توان در شکل 2 ارائه کرد.

برنج. 2. ترکیب بلوک های عملکردی که سیستم بودجه ریزی را اجرا می کنند

بلوک های عملکردی اصلی سیستم عبارتند از:

• بلوک برنامه ریزی،
• بلوک حسابداری،
• بلوک تحلیل،
• پایه هنجاری

موضوعات برنامه ریزی، حسابداری و تجزیه و تحلیل دارایی شرکت و منابع تامین مالی، جریان نقدی، درآمد و هزینه ها و فعالیت های عملیاتی آن است.

هنگام تدوین بودجه، باید از انطباق کامل با برنامه های فعالیت های تولیدی، درآمد و هزینه ها، جریان نقدی و دارایی شرکت اطمینان حاصل شود. برنامه های شرکت به عنوان یک کل باید در سیستم برنامه های مربوط به بخش های فردی تجزیه شود. در عین حال، ارتباط بین برنامه های جاری (عملیاتی) و میان مدت (فنی و اقتصادی) باید تضمین شود. طرح تولید باید با منابع مادی و دومی با منابع مالی تامین شود.

سیستم بودجه شامل بازسازی نه تنها برنامه ریزی مالی، بلکه برنامه ریزی تولید، تدارکات و برنامه ریزی پرسنل است.

بلوک های حسابداری و تحلیلی سیستم باید کاملاً با بلوک های برنامه ریزی سازگار باشد. ترکیب اطلاعات حسابداری و برنامه ریزی باید کاملاً یکسان باشد.

تجزیه و تحلیل باید اطلاعات برنامه ریزی شده و گزارش شده را با هم مقایسه کرده و علل انحرافات را شناسایی کند.

یک پیش نیاز، استفاده کافی از داده های تحلیلی توسط دولت و توسعه پاسخ های نظارتی است.

اساس نظام بودجه ریزی چارچوب نظارتی است.

این شامل استانداردهای مصرف برای مواد اولیه و لوازم، قیمت ها، تعرفه ها، استانداردهای پرداخت، نرخ ها و غیره است. این اطلاعات توسط واحد حسابداری جمع آوری، بررسی، منطقی و سپس در فرآیند برنامه ریزی اعمال می شود.

بخش مهمی از چارچوب نظارتی استانداردهای توزیع درآمد و تشکیل محدودیت های هزینه است. این اطلاعات در فرآیند برنامه ریزی بودجه به وجود می آید و در اجرای آنها استفاده می شود.

7.2. بودجه به عنوان ابزاری برای کنترل عملیاتی

بودجه بندییک سیستم برنامه ریزی، گزارش و کنترل مبتنی بر سیستم بودجه است. این یک ابزار مدیریت بودجه است.

برنامه ریزی کسب و کار برای درک واضح اینکه شرکت ساختمانی کجا، چه زمانی، چه چیزی و برای چه کسی خدمات تولید، فروش یا ارائه خواهد کرد، چه منابع و در چه حجمی برای این کار مورد نیاز است، ضروری است. و بودجه بندی دقیق ترین بیان همه شاخص ها و منابع برنامه ریزی شده از نظر مالی است. بنابراین یکی از توابع اصلی بودجه ریزیاین است که وضعیت مالی خود را برنامه ریزی کنید.

بودجه بندی به شما امکان می دهد کارایی توزیع و استفاده از منابع را افزایش دهید، مبنایی عینی برای ارزیابی عملکرد سازمان و بخش های آن ایجاد می کند.

لازم است به طور واضح برنامه ریزی، برنامه ریزی و بودجه بندی تفکیک شود. طرح- سیستمی از اهداف و راهبردها برای دستیابی به آنها. برنامه نويسي- مجموعه ای از اقدامات برای اجرای استراتژی ها. بودجه- این بیانی مالی از اهداف، استراتژی ها و فعالیت های برنامه ریزی شده (برآورد هزینه ها و زمان بندی ها، نتایج مالی پیش بینی شده اجرای برنامه) و همچنین منابع لازم برای این است. در فعالیت های عملی یک سازمان ساختمانی، انحراف از پارامترهای مشخص شده برنامه توسعه استراتژیک امکان پذیر است، بنابراین لازم است گزینه های مختلفی برای اقدام محاسبه شود.

اصول اساسی بودجه ریزی (جدول 7.1) بر اساس مقایسه و تجزیه و تحلیل داده های دوره های مختلف است. روند بودجه ریزی باید مستمر باشد و خود دوره ها یکسان باشد و برای یک هفته، ده روز، ماه، سه ماهه، سال تصویب شود.

جدول 7.1

اصول اساسی بودجه ریزی

تعیین سطوح تهیه بودجه های تلفیقی که با سطوح فعالیت مدیریت مطابقت دارد مهم است: بودجه بخش های ساختاری (شرکت های تابعه) و مراکز مسئولیت مالی. هنگام تنظیم بودجه، شاخص های اقتصادی برای هر نوع فعالیت اقتصادی، هر گروه از محصولات ساختمانی و هر واحد ساختاری تعیین می شود. این تنها راه برای ارزیابی اثربخشی و سودآوری انواع مختلف فعالیت های ساختمانی است.

بودجه بندی به تعیین محدودیت در هزینه های منابع و استانداردهای سودآوری یا کارایی برای انواع خاصی از کالاها و خدمات، انواع کسب و کار و بخش های ساختاری سازمان های ISK کمک می کند. اگر از محدودیت های تعیین شده فراتر رفت، لازم است وضعیت در یک منطقه خاص را درک کرد و راه هایی برای حل مشکل پیدا کرد.

هدف اصلی بودجه بندینوع فعالیت اقتصادی (یا زمینه فعالیت اقتصادی)، به عنوان مثال، تولید محصولات ساختمانی است. در بخش سرمایه گذاری و ساخت و ساز، یک شرکت می تواند به طور همزمان چندین نوع فعالیت اقتصادی را انجام دهد که از نظر فنی، سازمانی و مالی به هم مرتبط هستند.

اهداف اصلیبودجه بندی:

تدوین اهداف اصلی مالی و غیر مالی؛

شناسایی شاخص هایی که می توان از آنها برای نظارت بر دستیابی به این اهداف استفاده کرد.

شناسایی وظایفی که دستیابی به اهداف اصلی را تضمین می کند که می تواند از طریق برنامه ریزی حل شود.

ارائه ماموریت سازمان ساختمانی در شاخص های مشخص قابل محاسبه و سپس نظارت بر روند اجرای آنها.

بودجه بندی برای سازمان ها طبق یک طرح پذیرفته شده عمومی انجام می شود که با تدوین اهداف و مقاصد شروع می شود و با نصب نرم افزار ویژه خاتمه می یابد.

بسته به اهداف اصلی مالی، وظایف اصلی بودجه ریزی یک سازمان ساختمانی نیز تغییر می کند (جدول 7.2). به عنوان مثال، یکی از اهداف مالی بودجه ریزی - افزایش سطح سودآوری - از طریق تجدید ساختار سازمان محقق می شود که قبل از آن تجزیه و تحلیل مقایسه ای سودآوری انجام می شود. اوست که نشان می دهد تولید چه چیزی از نقطه نظر افزایش سودآوری سودآور است.

جدول 7.2

تعامل بودجه با اهداف اصلی سازمان سازندگی

اهداف مالی اصلی	محتمل ترین نام های شاخص	وظایف بودجه ریزی سازمانی
تجارت با رشد سریع	رشد فروش بیش از 20 درصد در سال	کنترل بر حساب های دریافتنی، تعیین اعتبار اندازه و شرایط وام های کوتاه مدت جذب شده، نظارت بر وضعیت نقدینگی سازمان.
تجارت بسیار سودآور	تضمین سود خالص سالانه 25%	تجزیه و تحلیل مقایسه ای سودآوری (بر اساس نرخ سود خالص) انواع خاصی از کسب و کار (محصولات، خدمات)، تعیین حدود هزینه و هنجارهای هزینه با هدف کاهش بیشتر آنها، تعیین نسبت بهینه "قیمت - حجم فروش"
ارزش سازمان به سرعت در حال رشد است	افزایش 100 درصدی ارزش سرمایه در سال	نظارت بر سودآوری کل دارایی های شرکت، تجزیه و تحلیل مقایسه ای پویایی سود انباشته بر اساس نوع کسب و کار

مدیران شرکت که مشغول حل بسیاری از مشکلات فعلی هستند، اغلب نمی دانند که چرا به برنامه های مالی نیاز دارند. علاوه بر این، یک مشکل مهم روش‌شناختی بودجه‌بندی، اختلاف سنتی بین اطلاعات حسابداری و مدیریتی است که توسط مدیریت سازمان اداره می‌شود. توسعه دقیق فرمت های بودجه به حل این مشکل کمک می کند.

مراحل اصلیتنظیمات فرآیند بودجه عبارتند از:

تهیه مفهوم، توسعه حمایت روش شناختی و آموزش کارکنان؛

معرفی فناوری ها، رویه ها و مقررات بودجه ریزی، تهیه مجموعه ای از اسناد سازمانی و اداری.

اتوماسیون (انتخاب یک مدل مالی و برنامه کامپیوتری مطابق با مشخصات شرکت و فناوری بودجه):

تهیه بودجه، ارزیابی اجرا و تعدیل آنها، ایجاد تغییرات در فناوری و رویه ها.

برای حل این مشکلات، لازم است که حمایت های روش شناختی در دسترس کارکنان یک شرکت ساختمانی و آموزش کسانی که درگیر بودجه ریزی هستند، انجام شود. از آنجایی که بودجه ریزی یک عنصر برنامه ریزی است، توصیه می شود یک کارگروه بودجه ریزی متشکل از نمایندگان بخش های حسابداری و مالی بر اساس سرویس برنامه ریزی اقتصادی ایجاد شود. مهمترین مشکلات سازمانی عبارتند از:

عدم درک کارکنان شرکت ساختمانی از لزوم معرفی این سیستم؛

فقدان متخصصان مجرب با تجربه در کاربرد عملی فن آوری های مدرن مدیریت بودجه؛

امتناع بخش محافظه کار کارکنان از اجرای این سیستم؛

تعارضات درون سازمانی؛

نبود پایگاه اطلاع رسانی مدرن

هنگام انجام تکالیف و بودجه، ثبات و امنیت شغلی پرسنل تضمین می شود و با رعایت اصل برنامه ریزی، آنچه به دست آمده است، امکان نمایه سازی به موقع قسمت ثابت حق الزحمه و افزایش آن را در هنگام برآورد نتایج مالی برنامه ریزی شده ایجاد می کند. سازمان حاصل می شود. نرم افزار تمام عیار به حل این مشکلات کمک می کند.

انتخاب نرم افزار برای پشتیبانی اطلاعاتی سیستم بودجه بندی بستگی به پراکندگی شرکت ساختمانی دارد که باید از جنبه های مختلف مورد توجه قرار گیرد.

اولاً، این پراکندگی جغرافیایی است، زمانی که یک شرکت ساختمانی شامل بخش‌های زیادی است که از یکدیگر دور هستند. یک عامل پیچیده ممکن است کانال های ارتباطی ضعیف بین بخش ها و ستادهای مختلف باشد. محصولات نرم افزاری مدرن کلاس هوش تجاری ساخت سیستم های توزیع شده پیچیده (هم از نظر جغرافیایی و هم از نظر فنی) را ممکن می سازد. اگر کانال های ارتباطی خوبی وجود داشته باشد، می توان یک سیستم اطلاعاتی ایجاد کرد که در آن تمام داده ها بدون توجه به موقعیت مکانی آن در یک پایگاه داده متمرکز کاربر ذخیره می شود. اگر کانال‌های ارتباطی ضعیف باشند، می‌توان یک سیستم غیرمتمرکز ایجاد کرد که در آن برخی از کاربران به‌صورت آفلاین کار می‌کنند و داده‌های ادغام در طول جلسات ارتباط کوتاه‌مدت به دفتر مرکزی منتقل می‌شود.

دوم، پراکندگی را می توان از منظر سازمانی نگریست. اگر شرکت ساختمانی یک شرکت هلدینگ است، باید مشکل تلفیق بودجه و گزارش های مدیریتی را که با وجود ورودی های تعدیل کننده زیاد (به ویژه زمانی که ساختار هلدینگ متشکل از شرکت های مختلف با مالکیت متقابل) پیچیده است، حل کرد.

سوم، پراکندگی نقش مهمی از نظر فرآیند تشکیل بازی می کند. اگر فرآیندهای تجاری نسبتاً پیچیده در سیستم مدیریت بودجه ساخته شده باشند، یک سیستم اطلاعاتی تخصصی با عملکردهای گردش کار به شما امکان می دهد چنین فرآیندهایی را کاملاً خودکار و پشتیبانی کنید. در شرایط مدرن، برنامه‌های کلاس گردش کار به شما اجازه می‌دهند:

فرآیندهای تجاری با هر پیچیدگی را شرح دهید.

پیاده سازی قوانین پیچیده کسب و کار و الگوریتم های پردازش اطلاعات؛

ادغام فرآیندها در برنامه (در سیستم اطلاعات بودجه).

سازماندهی عملیات این برنامه مطابق با مراحل فرآیند کسب و کار شرح داده شده؛

نظارت بر وضعیت فرآیند کسب و کار به عنوان یک کل و مراحل جداگانه آن؛

کاربران را از وضعیت فرآیند مطلع کنید.

از نقطه نظر عملی، مدل‌سازی کسب‌وکار یک شرکت هنگام باز کردن مسیر جدید، خرید یک شرکت جدید یا پیش‌بینی‌های پیچیده مهم است. فرآیند شکل‌گیری برنامه‌ها و بودجه‌ها زمانی پیچیده می‌شود که لازم باشد نسخه‌های متفاوتی از برنامه‌ها تهیه شود: بدبینانه، خوش‌بینانه و واقع‌بینانه‌ترین.

تقریباً به طور همزمان، دو حوزه مکمل ظاهر شدند و شروع به توسعه کردند: سیستم‌های اطلاعاتی متمرکز بر پردازش داده‌های عملیاتی (سیستم‌های OLTP) و سیستم‌هایی که عمدتاً برای پشتیبانی از تصمیم‌گیری مدیریت طراحی شده‌اند. DSS – سیستم پشتیبانی تصمیم) (جدول 7.3). در سیستم های اطلاعاتی کلاس ERP مدرن، علاوه بر وظایف پردازش عملیاتی تراکنش های تجاری جاری، وظایف برنامه ریزی دقیق تولید و لجستیک نیز حل می شود. نتایج چنین برنامه ریزی باید هنگام ساخت بودجه برای یک شرکت ساختمانی استفاده شود.

جدول 7.3

ویژگی های مقایسه ای سیستم های اطلاعاتی مورد استفاده در بودجه بندی

مشخصه	سیستم های OLTP	سیستم های DSS
انواع سوالات	چند تا؟ چگونه؟ چه زمانی؟	چرا؟ اگر چه اتفاقی می افتد؟
زمان پاسخ	تنظیم نشده است
عملیات معمولی	گزارش تنظیم شده، نمودار	دنباله ای از گزارش های تعاملی، نمودارها، فرم های صفحه نمایش؛ تغییرات پویا در سطوح تجمع و برش داده ها
انواع درخواست ها	قابل پیش بینی	رایگان
هدف	پردازش تراکنش های تجاری فعلی، ذخیره داده های عملیاتی	تجزیه و تحلیل چند پاس، شبیه سازی

سهامداران و مدیریت ارشد یک سازمان به شاخص های کلیدی فعالیت های آن علاقه مند هستند: بازگشت سرمایه سرمایه گذاری شده، سودآوری دارایی ها، بهره وری نیروی کار. اگر یک سازمان در بخش سرمایه گذاری و ساخت و ساز چندین حوزه فعالیت داشته باشد، طیف گسترده ای از محصولات تولید کند و در مناطق مختلف دارای بخش های خاص خود باشد، این شاخص ها باید برای هر نوع کسب و کار، گروه محصول و تقسیمات سرزمینی تعیین شوند. .

در حال حاضر در روسیه از دو نوع برنامه کامپیوتری برای تنظیم بودجه استفاده می شود:

برنامه هایی که شامل تهیه بودجه بر اساس استانداردهای بین المللی بدون انطباق جدی با شرایط ما است (به عنوان مثال، "Success+"، "SAP/R3"، "Project Expert"، "Altinvest"، "Red Director").

نسخه های مختلف برنامه های حسابداری که به شما امکان می دهد اتوماسیون بودجه بندی را بر اساس فرم های گزارش حسابداری سازماندهی کنید.

معایب برنامه های نوع اول عبارتند از:

تکه تکه شدن اطلاعات استفاده شده؛

دشواری انطباق فرمت های بودجه با ویژگی های یک سازمان خاص و در نظر گرفتن ویژگی های ساختار هزینه محصولات آن؛

ناتوانی در انطباق با ساختار مالی یک سازمان ساختمانی؛

عدم ورود خودکار اطلاعات واقعی.

برنامه های نوع دوم نیز ویژگی های ساختار مالی شرکت را در نظر نمی گیرند.

برای تنظیم موفقیت آمیز بودجه بندی، یک برنامه کامپیوتری باید وظایف زیر را حل کند:

اتوماسیون برنامه ریزی و پیش بینی مالی، تهیه یک تحلیل سناریو از وضعیت مالی آتی سازمان یا انواع خاصی از فعالیت های آن.

جمع آوری، پردازش و تلفیق اطلاعات گزارش.

برنامه های حسابداری اغلب نمی توانند برای نیازهای تحلیل مالی استفاده شوند. نتایج پردازش داده‌ها در برنامه‌های حسابداری ممکن است دارای تحریفاتی باشد که اطلاعات را برای تصمیم‌گیری مدیریت در بخش مالی نامناسب می‌سازد و اطلاعات برنامه‌های حسابداری و صورت‌های مالی اغلب با ساختار مالی سازمان IS مرتبط نیست.

قبل از معرفی برنامه های کامپیوتری، لازم است برنامه ریزی مالی درون شرکتی سازماندهی شود، یعنی بودجه ریزی به عنوان یک فناوری مدیریتی کار شود.

برای اینکه یک برنامه کامپیوتری در یک سازمان به عنوان بخشی از فناوری مدیریت کار کند، باید موارد زیر را داشته باشد:

خود فناوری مدیریت، یعنی یک سیستم به خوبی توسعه یافته برنامه ریزی مالی و بودجه درون شرکتی؛

برای تنظیم موثر بودجه و اطمینان از نسبت بهینه هزینه و فایده، باید برنامه کامپیوتری تخصصی خود را با استفاده از قابلیت‌های Excel (برای خودکارسازی پیش‌بینی مالی) و Access (برای ایجاد پایگاه‌های اطلاعاتی مستندات اولیه، جمع‌آوری و پردازش داده‌های گزارش مدیریت) ایجاد کنید. . این رویکرد نه تنها باعث صرفه جویی زیادی در هزینه و زمان می شود، بلکه اتوماسیون را موثر می کند، زیرا می توان به سرعت و به راحتی تغییرات را در برنامه ایجاد کرد. در برخی از سازمان ها می توان محصول نرم افزاری خود را پیاده سازی کرد که دقیقاً با ساختار و تجارت سازمان ساختمانی مطابقت داشته باشد.

قبلی