تفویض اختیار فرآیند انتقال بخشی از وظایف مدیر به سایر کارکنان است. تفویض اختیار: ویژگی ها، اصول و الزامات

, مربی کسب و کار، مشاور کوچ، همکار مدیر کارگاه آموزشی "شخصیت و شغل"

فرآیند تفویض اختیار بلافاصله پس از تصمیم مدیر برای تفویض اختیار و شناسایی کارمندی که وظیفه را انجام خواهد داد آغاز می شود. برای اینکه این فرآیند مؤثر واقع شود و در پایان آن به نتیجه مطلوب برسد، کسانی که وظایف را تعیین می کنند باید چندین قانون را رعایت کنند. نکات کلیدی تفویض چیست و در صورت غفلت از آنها چه اتفاقی می افتد؟

یک هدف تعیین کنید، نتیجه را مشخص کنید

اولین قانون این است که هدف را تا حد امکان به طور خاص تنظیم کنید. از همان ابتدا، مدیر باید به طور واضح به زیردستان توضیح دهد که چه نتیجه ای و در چه بازه زمانی انتظار دارد، تعیین کند که نتیجه کار (مثلاً جذب مشتریان جدید، رویدادی که به موقع برگزار می شود و غیره) چه چیزی باید باشد. درک روشن کارمند در مورد اینکه چه نتیجه ای باید به دست آید، پیش نیاز لازم برای تفویض صحیح کار است. تلاش برای واگذاری تنها فرآیند، یعنی نشان دادن تنها کاری که باید انجام شود به زیردستان، مسئولیت نتیجه را به طور کامل از او سلب می کند و همچنین انگیزه و بازده کاری او را کاهش می دهد.

زمانی که به یک کارمند فرآیندی داده می شود (مثلاً با شرکت های شریک تماس بگیرد و پیشنهاد کند که حامی سازمان شود)، در واقع به آنها گفته می شود که در ساعات کاری چه کاری باید انجام دهند. اما نتایج فعالیت در اینجا تعریف نشده است. نکته دیگر این است که اگر کار "با چشم" بر روی نتیجه تنظیم شود: پیدا کردن سه شرکت مشتری و انعقاد قرارداد با آنها. بسیار مهم است که رهبر نتایج مورد انتظار را به زیردستان اطلاع دهد، به طوری که دومی چشم اندازی از حرکت به سمت هدف داشته باشد. و تنها در این صورت است که مدیر می تواند (ترجیحاً همراه با یک کارمند مجاز) یک برنامه-فرآیند برای رسیدن به هدف ایجاد کند.

دو نوع فعل در روسی وجود دارد - کامل و ناقص، و این انواع به وضوح بین عمل نتیجه گرا (چه باید کرد؟) و عمل-عمل (چه باید کرد؟) تمایز قائل می شوند. از این منظر، ارزش تجزیه و تحلیل شرح وظایف ایجاد شده در سازمان را دارد: آنها اغلب بیان می کنند که این یا آن کارمند چه کاری باید انجام دهد، اما نه آنچه باید به دست آورد و با چه معیارهایی عملکرد او ارزیابی می شود.

یکی دیگر از نکات کلیدی در تعیین هدف، وضوح است. وظایف مشابه عبارت از افسانه "برو آنجا، نمی دانم کجا، چیزی بیاور، نمی دانم چیست" منجر به سوء تفاهم متقابل و حتی گاهی اوقات به درگیری بین رئیس و زیردست می شود. یک کار به درستی تنظیم شده باید معیارهای تجزیه و تحلیل SMART را داشته باشد، یعنی خاص (Specific)، قابل اندازه گیری (Measurable)، قابل دستیابی (Achievable)، واقع بینانه (Relevant) و محدود در زمان (Timed) باشد. یک مهلت روشن و واقعی برای اجرای تکلیف واگذار شده، وظیفه "آرزو" ("خیلی خوب است که یک کلاس کارشناسی ارشد در پاییز برگزار شود") به دسته وظایف - "برگزاری یک کلاس کارشناسی ارشد در هفته اول اکتبر".

بنابراین، با بیان صحیح و روشن کار، مدیر مسئولیت عملکردی اولیه نتیجه را منتقل می کند و می تواند دستاورد آن را از کارمند بخواهد / بخواهد. و البته لازم است وظایف و اختیارات را مستقیماً به خود مدیر منتقل کنید ، در غیر این صورت با اثر "تلفن خراب" روبرو خواهید شد.

آزادی در حدود محدود

قاعده دوم، نشان دادن حقوق و تعهدات مرئوس در انجام وظیفه است. کارمند باید به وضوح درک کند که باید از چه مقررات و هنجارهایی پیروی کند، چه منابعی برای رسیدن به هدف در دسترس است و چه محدودیت هایی در نظر گرفته شده است.

برای انجام این کار، مدیر باید "قوانین بازی" را تنظیم کند - چارچوبی که کارمند می تواند در آن عمل کند. این چارچوب ها باید مرزهای ابتکار زیردستان، حق او برای تصمیم گیری مستقل و تعهد به هماهنگی سایر تصمیمات و اقدامات خود را با رهبری مشخص کند. سطح ابتکار معمولاً توسط شایستگی کارمند تعیین می شود. آیا او خودش قادر به انجام کار است؟ آیا او به مشاوره و تنظیم "از بالا" نیاز دارد؟ یا سطح زیردست به او اجازه می دهد که فقط مجری دستور باشد؟ آیا نیازی به نظارت مداوم بر اعمال او و دادن دستورالعمل های روشن وجود دارد؟ با پاسخ به این سؤالات، رهبر می تواند در مورد میزان آزادی عمل زیردستان و میزان کنترل او بر پیشرفت تکلیف تصمیم گیری کند.

در عین حال، چیز دیگری نیز مهم است - مطابقت اختیارات تفویض شده با وظیفه در حال انجام. به عبارت دیگر، کارمند باید به همان اندازه قدرت، منابع، آزادی و اطلاعات لازم را از رهبر دریافت کند تا به نتیجه مطلوب برسد. اگر مدیر همه چیز لازم را در اختیار زیردستان قرار ندهد، اگر او کاملاً "دست های خود را باز کند" نتیجه به خطر می افتد - کارمند ممکن است از قدرت و "بازی های قدرت" مخرب سوء استفاده کند. در چنین مواردی است که منشی یا متصدی رخت‌کن تقریباً افراد اصلی سازمان هستند، زیرا امکان ملاقات با مدیر یا شرکت در رویدادی که مخاطب برای آنها تدارک دیده شده ممکن است به حسن نیت آنها بستگی داشته باشد. فروخته می شوند، اما تعداد کافی وجود ندارد.)

با توجه به وظایف یک زیردستان، آنها باید روش های کنترل و روش های گزارش در مورد عملکرد کار را تعیین کنند. مدیر باید از نقش ناظر دوری کند و در عین حال اطلاعات به موقع و مشخص «از میدان» را برای خود فراهم کند. مسئولیت ها ممکن است شامل رعایت استانداردهای ایمنی، قوانین اخلاقی شرکت، مهلت ها و فرم های گزارش در مورد تکمیل وظایف، رعایت روش ها و فن آوری های خاص در هنگام دستیابی به یک هدف و غیره باشد. نکته اصلی این است که تمام "قوانین بازی" و همچنین چرایی نیاز به رعایت آنها توسط زیردستان درک شد. در غیر این صورت ، خرابکاری می تواند تحریک شود: کارمندان سعی می کنند ممنوعیت هایی را که از نظر آنها بی معنی است دور بزنند یا نقض کنند ، در حالی که رئیس نمی بیند.

چه پاداشی در پیش است؟

سومین قانون تفویض اختیار، ایجاد انگیزه برای تکمیل کار است. این می تواند یک "چوب" ("این کار باید انجام شود، در غیر این صورت آنها مجازات می شوند") و یک "هویج" ("اگر این کار را انجام دهیم، پاداش شایسته ای دریافت خواهیم کرد") باشد. تمرین نشان می دهد که کارمندان اگر عواقب تکمیل کار را درک کنند بهتر کار می کنند: چه جایزه ای در انتظار آنها است و در چه شرایطی، چگونه کار حل شده بر نتایج تیم و سازمان در کل تأثیر می گذارد، نگرش مصرف کنندگان خدمات و درآمد اضافی یعنی کارمندان باید بفهمند که سودشان چیست.

همچنین رابطه بین انجام موفقیت‌آمیز کار و پاداش‌های مالی، رشد شغلی، فرصت‌های یادگیری و ارتقای شایستگی‌های خود، شناخت غیر مادی و تشویق بسیار مهم است. تنها در این صورت است که وظیفه واگذار شده نه به عنوان یک بار، بلکه به عنوان یک فرصت و یک پیشنهاد سودآور تلقی می شود.

آیا همه چیز برای کارمند روشن است؟

قانون چهارم: لازم است درک کارمند از وظیفه محول شده، قدرت و شرایط انگیزه وی بررسی شود. با تسلط کامل بر سه قانون قبلی، مدیران اغلب نیاز به "همگام سازی ساعت ها" را فراموش می کنند، از یک زیردست بازخورد دریافت می کنند و مطمئن می شوند که او همه چیز را به درستی درک کرده است. اما حتی اگر فراموش نکنند، این سؤال "خاص" را در نظر می گیرند که "همه چیز روشن است؟" و تکان مثبت بعدی کارمند کافی است. اگرچه چه پاسخ دیگری می تواند به اکثریت قریب به اتفاق زیردستان بدهد؟

اجازه دهید این وضعیت را با یک مثال توضیح دهیم. یک بار نویسنده مقاله هنگام توصیه به مدیر یک سازمان در تعیین وظایف موثر برای کارکنان، موارد زیر را به او توصیه کرد. پس از مذاکره با زیردستان، آنها باید وظایف و سوالات کلیدی خود را یادداشت کنند و قبل از شروع کار، بر اساس یادداشت های انجام شده، دوباره با رهبر صحبت کنند. یک روز از چنین تمرینی کافی بود تا مدیر را شوکه کند: او سرانجام به وضوح تفاوت بین آنچه در جلسات می گوید و کاری که کارمندانش سپس انجام می دهند را دید.

در واقع، همه مردم اطلاعات را متفاوت درک و درک می کنند. اگر رهبر قصد مذاکره و اقدام هماهنگ را داشته باشد، نیاز به دریافت بازخورد از زیردستان خود دارد. این وظیفه با اوست! شاید کارمند جرات ندارد سؤالات روشنگری بپرسد، از ترس احمق به نظر رسیدن یا عجله برای شروع کار. این امکان وجود دارد که زیردستان مطمئن باشد که فقط رئیس می تواند سؤال بپرسد.

بنابراین، این مدیر است که باید از کارمند بپرسد که چگونه وظیفه را درک کرده است. این مرحله به شما امکان می دهد اقدامات را به موقع اصلاح کنید، به توافق و توافقات واقعی برسید و نه توهمات درک. برعکس، بدون بازخورد تفویض شده، احتمال بسیار زیادی برای کشف دیرهنگام یک باگ، هزینه بالایی برای تصحیح کار اشتباه و ناامیدی متقابل وجود دارد.

پشتیبانی و کنترل

در نهایت، قانون پنجم، ارائه پشتیبانی و نظارت کافی در طول اجرای کار است. از آنجایی که مسئولیت تصمیمات گرفته شده توسط زیردستان، اشتباهات و نتیجه نهایی هنوز بر عهده مدیر است، او باید روند تکمیل کار را همراهی کند، "انگشت خود را روی نبض نگه دارد". برای این کار لازم است با کارکنان تفویض شده ملاقات کرد، پیشرفت مراحل کار را کنترل کرد و اطلاعات و سایر منابع را در اختیار آنها قرار داد. مهم است که زیردستان از فرصت مراجعه به رهبر برای مشاوره، کمک و بازخورد آگاه باشند. بین رئیس و زیردستان، ارتباط باید بدون مانع ایجاد شود و امکان تبادل آزاد اطلاعات عملیاتی و ایجاد یک میدان اطلاعاتی واحد برای تفویض اختیار و مجاز فراهم شود.

در مرحله پشتیبانی است که کارمند آموزش می بیند و توسعه می یابد - او می تواند از مدیر مشاوره، راهنمایی یا تایید دریافت کند، دیدگاه خود را برای حل مشکلات، روش های جدید اقدام، ایده ها و فرصت ها پیشنهاد دهد و بحث کند. به نوبه خود، رهبر باید به اقدامات زیردستان به طور سازنده و درست پاسخ دهد، به ویژه اگر خطاها و کاستی هایی از سوی او رخ دهد. ملاک اصلی بازخورد با کیفیت بالا این است که واکنش مقامات باید به زیردستان الهام بخشد و کار آنها را متوقف نکند، زیرا یک اشتباه فقط بهانه ای برای یادگیری چیزهای جدید است.

با بر عهده گرفتن اختیار و وظیفه، کارمند (در صورتی که سطح شایستگی و ابتکار او اجازه دهد) نیز در چارچوب داده شده این حق را دریافت می کند که ریسک های حساب شده و مرتکب اشتباه شود. فقط کسانی که هیچ کاری نمی کنند حق ندارند اشتباه کنند. با این حال، کمیسیونر، به عنوان یک قاعده، نه تنها در قبال تصمیمات و اقدامات خود، بلکه در قبال عدم اقدام و پیامدهای آن نیز مسئول است. این امر به ویژه در شرایط شدید مهم است: وقتی زمانی برای مشاوره نزد مقامات وجود ندارد، شایستگی و ابتکار کار کارکنان از اهمیت ویژه ای برخوردار است.

در مورد کنترل، شکل، زمان و روش های آن باید در مرحله تعیین تکلیف تعیین شود تا بعداً تنش غیر ضروری در روابط ایجاد نشود. صغیر ولایت یا سمت ناظر فقط به کار ضرر می زند. بنابراین، مدیر ابتدا باید مشخص کند که چگونه کارمند او را در مورد پیشرفت کار مطلع می کند، او، مدیر، هنگام جمع بندی نتایج میانی به چه اطلاعاتی اعتماد می کند. مهم است که کارمند نیاز به کنترل را درک کند و اطلاعات عینی را برای این منظور ارائه دهد. در عین حال، مدیر باید بلافاصله نتایج کنترل را به زیردستان خود اطلاع دهد. هنگامی که در معیارهای ارزیابی نتایج شفافیت کامل وجود داشته باشد، این امر به بهره‌وری اقدامات و دستاوردهای کمیسیون‌ها کمک زیادی می‌کند.

بنابراین، کنترل کیفیت، بر اساس رعایت توافقات و به دست آوردن اطلاعات در مورد نتایج میانی، به شما امکان می دهد جهت حرکت را به موقع اصلاح کنید و خطاها را اصلاح کنید.

آیا وظیفه ای را انتخاب کرده اید؟ به سوال پاسخ دهید!

به منظور تفویض مؤثر اختیارات و وظایف به زیردستان، مدیر ابتدا باید به چند سؤال در مورد وظیفه انتخاب شده برای انتقال پاسخ دهد:

• چی نیاز به انجام خواهد داشت؟ نتیجه نهایی که باید حاصل شود چیست؟ چه چیزی می تواند مانعی بر سر راه باشد و چه مواردی را باید در نظر گرفت؟ پاداش دستیابی به نتیجه چه خواهد بود؟
• سازمان بهداشت جهانی مناسب ترین نامزد برای این کار؟ چه کسی کمک خواهد کرد؟ چه کسی و دقیقاً چه چیزی مسئول است؟
• چرا آیا باید به هدف رسید؟ چرا نمی توان به آن دست یافت؟ اگر مشکل تا حدی یا به طور کامل حل نشده بماند چه اتفاقی می‌افتد؟
• چگونه باید به نزدیک شدن برای تکمیل کار؟ از چه روش ها و روش هایی باید استفاده کرد؟ به چه قوانین و مقرراتی باید توجه کرد؟ چگونه فرآیند را کنترل کنم؟ چگونه کارمند را حمایت و همراهی خواهم کرد؟
• با استفاده از چه آیا نتیجه نهایی به دست می آید؟چه منابع، اطلاعات، قدرت هایی برای تکمیل کار مورد نیاز است؟
• چه زمانی آیا باید شروع به انجام کار کنم؟ تا چه زمانی باید تکمیل شود؟ شرایط و نتایج میانی باید چگونه باشد؟ چه زمانی یک کارمند باید من را از وضعیت فعلی مطلع کند؟ چه زمانی باید پیشرفت کار را بررسی کنم؟

تفویض اختیار اساس مفهوم اروپایی رهبری است،بیشتر به عنوان مدل مدیریت هارتزبورگ شناخته می شود. بیش از 30 سال است که این روش مدیریت با موفقیت در شرکت ها و سازمان های مختلف مورد استفاده قرار می گیرد. تفویض اختیار موفقیت آمیز به شما امکان می دهد همزمان به چندین هدف دست یابید: بهینه سازی روند کار، کاهش هزینه ها، بهبود صلاحیت ها و آموزش کارکنان، توسعه ذخیره پرسنل سازمان، تقویت مهارت های مدیریتی و مهارت های خود رهبر. اما نکته اصلی این است که تفویض اختیار به دلیل عملکرد با کیفیت بالا توسط کارمندان در انجام وظایف محول شده به آنها کمک می کند تا نتایج بالایی کسب کنند.

برای توسعه عملی این موضوعما آموزش را توصیه می کنیم , از جمله موضوع هیئت

تفویض اختیار ابزاری قدرتمند در دست یک مدیر ارشد است. منظورش اینه کهانتقال وظایف و اختیارات به زیردستان، برای بهبود کارایی سازمان در کل.
متأسفانه نمونه های موفق هیئت در کشور ما کم است. نیمی از رهبران این روش را به طور کامل کنار می گذارند، برخی دیگر بی رویه وظایف را به گردن زیردستان می اندازند. چنین نگرش انحرافی به تفویض اختیار مانعی در راه توسعه شرکت است، زیرا تفویض اختیار به مدیر این امکان را می دهد که زمان خود را برای حل مشکلات استراتژیک آزاد کند.

چه زمانی باید اختیارات را تفویض کنید؟

مدیر ارشد مسئول کار کل بخش زیرمجموعه است. درک این نکته حائز اهمیت است که حتی با تفویض اختیار، مسئولیت اجرای کیفی کار بر عهده اوست.
رهبر باید در سه مورد اختیارات خود را تفویض کند. اول اینکه وقتی یکی از زیردستان کارش را بهتر از او انجام می دهد. از آنجایی که اکنون زمان متخصصان باریک است، از این که به خود و دیگران اعتراف کنید که کارمندان عادی چیزی را بهتر از شما درک می کنند، نترسید. نکته اصلی استفاده صحیح از پتانسیل کارکنان است.
ثانیاً وقتی مشغله کاری مدیر اجازه نمی دهد با مشکل پیش آمده کنار بیاید. شما بخش خاصی از شرکت را مدیریت می کنید، اما هیچکس از شما انتظار ندارد که همه کارها را خودتان انجام دهید.
ثالثاً، زمانی که تفویض اختیار به رهبر اجازه می دهد تا برای انجام وظایف مهمی که نیاز به اجرای فوری دارند، زمان آزاد کند.

رهبران از چه می ترسند؟

برخی از مدیران به دلایل زیر تمایلی به تفویض اختیارات خود به زیردستان ندارند:
1) فکر می کنند می توانند بهتر عمل کنند.یک تصور غلط بسیار رایج در بین مدیران ارشد. با این حال، خطرناک است زیرا در مسائل کوچک غرق می شوید و مسئولیت های فوری خود را فراموش می کنید.
2) فقدان رهبریمدیران بدون مهارت مدیریت، وظایف لحظه ای و جاری را حل می کنند و حل وظایف استراتژیک را کنار می گذارند. با چنین رهبر، شرکت، به عنوان یک قاعده، شروع به "مردن" می کند.
3) بی اعتمادیکارمندان در کار خود توسط اقدامات رهبر خود هدایت می شوند. عدم اعتماد از سوی او منجر به از دست دادن اعتماد از سوی کارکنان خواهد شد.
4) ترس از ریسک کردنبرخی از مدیران متقاعد شده اند که هنگام انجام وظایف محوله، کارکنان مسئولیت کامل نتیجه را احساس نخواهند کرد و در نتیجه راندمان کاری به حداقل می رسد.
5) عدم وجود مکانیزم کنترلبرای اطلاع رسانی به موقع به رئیس از نتایج کار ضروری است.

چرا کارمندان نمی خواهند کار رئیس را انجام دهند؟

در کنار عدم تمایل مدیران به تفویض اختیار، کارکنان نیز تمایلی به قبول مسئولیت ندارند. در بیشتر موارد از مسئولیت دوری می‌کنند و حتی برای محدود کردن آن استدلال می‌کنند. این اتفاق می افتد زیرا:
1. زیردستان ترجیح می دهند از مدیر یاد بگیرند که چگونه یک مشکل خاص را حل کنند تا اینکه خودشان تصمیم بگیرند.
2. کارکنان از انتقاد و تنبیه اشتباهات خود می ترسند.
3. کمبود اطلاعات و منابع لازم در بین کارکنان.
4. مقدار زیادی کار، کارمند نمی تواند وظایف اضافی را انجام دهد.
5. صلاحیت های ناکافی برای اجرای مؤثر دستورالعمل ها.
6. فقدان انگیزه اضافی برای اضافیکار

به عنوان یک انگیزه اضافی، ممکن است افزایش حقوق، ارتقاء، عناوین غیر معمول، دیپلم وجود داشته باشد و تشکر

7 قانون برای تفویض اختیار موثر

برای رهبرانی که می‌خواهند اختیارات خود را به طور مؤثر تفویض کنند، چند قانون را تنظیم کرده‌ام:

قانون 1میزان اختیارات لازم و کافی برای انجام وظایف محوله را به زیردستان تفویض کنید.

قانون 2کار را برای مجری انجام ندهید، بلکه فقط در صورت لزوم کمک کنید.

قانون 3اطمینان حاصل کنید که کارکنان وظیفه را به درستی درک می کنند.

قانون 4تاریخ شروع و پایان کار را تعیین کنید. وظایف بزرگ را به مراحل تقسیم کنید.

قانون 5زیردستان را برای مسئولیت های جدید آموزش دهید.

قانون 6به کارهای غیرمجاز اجازه ندهید، آنها باید مطابق با سلسله مراتب کنترل باشند.

قانون 7. زیردستان خود را برای انجام مؤثر وظایف محول شده تشویق کنید.

اشتباهات معمول در تفویض اختیار

قوانین تفویض اختیار را دنبال کنید و سپس می توانید از اشتباهات رایج جلوگیری کنید:
عدم توضیح تکلیفدر این میان دقت و کامل بودن شرح مسئله و همچنین ظرفیت فرمول بندی تکلیف بر کیفیت اجرا تأثیر می گذارد.
امتناع از استفادهبازخورد.حتی هنگام انتقال وظایف به کارمند دیگر، همچنان بر اجرای آن نظارت داشته باشید. به عنوان مثال، بخواهید نتایج متوسط ​​مطالعه و غیره را نشان دهد.
نارضایتی از کار زیردستان.انتقاد سازنده و توصیه های مفید قابل بیان است. اما هرگز نارضایتی خود را از وضعیت موجود ابراز نکنید، مگر اینکه پیشنهادات خاصی برای بهبود آن داشته باشید.
ترس از دست دادن قدرتشناخت شایستگی کارکنان در برخی زمینه ها بسیار مهم است. و دفعه بعد که می گویید تنها راه حل صحیح را می دانید، خیلی راحت تر شما را باور خواهند کرد.

آیا نمونه های موفقی از تفویض اختیار می شناسید؟

این اقدام مدیریتی اغلب توسط بسیاری از مدیران یک راز تلقی می شود. کسانی که می دانند چگونه آن را اجرا کنند، بیشتر از دیگران در فعالیت های مدیریتی به موفقیت می رسند. مدیری که صاحب آن است دلایل زیادی دارد که به او یک سازمان دهنده خوب خطاب شود: او پست هایی را درخواست نمی کند - آنها به او پیشنهاد می شوند. دارندگان "سلاح مخفی" تا حد زیادی راز یک حرفه را درک کرده اند. اقدام مدیریتی مورد نظر تفویض اختیار نام دارد.

تفویض اختیار سازمانی از کار است که در آن مدیر وظایف خاصی را بین زیردستان تقسیم می کند. به گونه‌ای دیگر نیز می‌توان گفت: تفویض عبارت است از انتقال به زیردستان یک کار یا عملی که رهبر باید به همراه اختیارات لازم برای آن انجام دهد.

تفویض اختیار یک اقدام کاملا ضروری است. مدیر چه بخواهد چه نخواهد، چه بخواهد چه نخواهد، چه بداند و چه نداند، زندگی او را مجبور به تفویض اختیار می کند. می توان گفت که این یک ضرورت عینی است. اگر یک رهبر بداند که چگونه وظایف خاص را بین زیردستان خود تقسیم کند، به این معنی است که او به یکی از دستورات اصلی یک مدیر تسلط یافته است: "این من نیستم که باید از کار اطاعت کنم، بلکه کار باید از من اطاعت کند." چرا تفویض اختیار لازم است؟ حداقل به دو دلیل:

میزان کاری که باید روزانه توسط رهبر انجام شود همیشه از توانایی های فیزیکی و موقت او فراتر می رود: او باید هر روز بیش از آنچه می تواند انجام دهد و این طبیعی است. و واگذاری موارد، وظایف به زیردستان به رهبر اجازه می دهد تا حجم بیشتری از کار را انجام دهد.

به طور طبیعی، یک زیردست بهتر از رئیس می تواند برخی کارها را انجام دهد یا از عهده هر کاری برآید. این را نباید ترسید، بلکه باید تشویق و پرورش داد. مدیر خوب کسی نیست که بتواند هر کاری را بهتر از زیردستانش انجام دهد، بلکه کسی است که مدیریت کند تا هر زیردستی کارش را به بهترین شکل انجام دهد.

تفویض اختیار یکی از وظایف کلیدی در مدیریت است. اما با وجود این، مدیرانی هستند که سعی می کنند تا حد امکان از تفویض اختیار اجتناب کنند. چرا؟ این موضع مبتنی بر دلایل صرفاً روانشناختی، کلیشه های آگاهی و گاهی ترس است. آنها چه هستند؟

1. تفویض اختیار- این خلاص شدن از شر کارهای غیر ضروری غیر ضروری است. علاوه بر این، شرم آور است که کاری را که خودم می توانم انجام دهم، به دیگری تحمیل کنم.

این البته یک توهم است. اگر رهبر بداند که چگونه اهداف و برنامه ریزی را تعیین کند، مفهوم "کار اضافی" به کلی وجود نخواهد داشت. تحمیل کار بد است، اما اگر مدیر بر روش ها، روش های ایجاد انگیزه در کارمندان تسلط داشته باشد، تحمیل کردن مطرح نیست.

2. تفویض اختیار- تفویض پرونده ها، این راهی برای اجتناب از مسئولیت است، آن را به زیردست رها کنید .

این درست نیست! تفویض نوعی تقسیم کار و بر این اساس تقسیم مسئولیت است و نه همیشه در جهت کاهش. خودتان فکر کنید: در هر صورت مدیر مسئول وضعیت امور واحد است و در تفویض مسئولیت او کاهش نمی یابد، بلکه افزایش می یابد. از این گذشته ، اکنون او نه تنها مسئول حل مشکل ، بلکه مسئول شخصی (یا بهتر است بگوییم ، صحت انتخاب او) است که این کار به او سپرده شده است. پس تفویض مسئولیت باعث کاهش مسئولیت و رفع آن نمی شود، بلکه برعکس مسئولیت مدیر و کارکنان را افزایش می دهد. اتفاقاً این یکی از دلایل مقاومت در برابر تفویض اختیارات از سوی دو طرف است.

3. تفویض اختیار شامل بر عهده گرفتن مسئولیت های جدید است.من باید کارمند مناسب را انتخاب کنم، اقدامات او را تحریک و کنترل کنم، راهنمایی ها، توضیحات و ... لازم را بدهم و بدون هیچ تضمینی برای انجام کار. انجام آن توسط خودتان بسیار سریعتر و قابل اعتمادتر است.

البته تفویض اختیار زمان می برد. اما اگر به طور مؤثر انجام شود، مدیر بیشتر از زمانی که صرف می کند، برنده می شود. پس ترس فوق نتیجه عدم توانایی در تفویض است و نه بیشتر. از این گذشته، هیئت اعزامی به طور مؤثر سازماندهی شده است. خودتان قضاوت کنید:

تفویض اختیار راهی برای ایجاد انگیزه در کارکنان است.

تفویض اختیار به مدیر این فرصت را می دهد تا توانایی های کارکنان، سطح صلاحیت آنها را بیابد و پتانسیل آنها را مشخص کند.

و در نهایت، تفویض اختیار به شما امکان می دهد بدون از دست دادن بقیه، زمانی را برای حل وظایف استراتژیک و وظایف گروه A بیابید. به عبارت دیگر، اغراق نیست اگر بگوییم توانایی تفویض این توانایی انجام کاری با دست دیگران، یعنی رهبری است.

شرایط روانی برای تفویض اختیارات موفق

ابتدا بیایید بفهمیم چه چیزی را می توان تفویض کرد و چه چیزی را نمی توان. در هر صورت، باید تفویض اختیار کنید:

کار روزمره؛

فعالیت های تخصصی (یعنی فعالیت هایی که کارکنان شما می توانند بهتر از شما انجام دهند).

حل مسائل خصوصی؛

کارهای مقدماتی (پروژه ها و غیره).

به طور کلی، در هر مورد خاص، هر یک از موارد آینده خود را برای امکان تفویض بررسی کنید. با این اصل بسیار ساده هدایت شوید: هر کاری که کارمندان می توانند انجام دهند، کارمندان باید انجام دهند. برای شروع، سعی کنید امکان واگذاری این نوع کارها را به شرح زیر ارزیابی کنید:

الف) فرمول بندی اولیه (اما نه تایید نهایی!) اهداف، طرح ها، برنامه ها و پروژه هایی که باید در مورد آنها تصمیم بگیرید.

ب) شرکت به جای شما در جلساتی که در آن پروژه ها و پیشنهادات شما ارائه می شود.

هرگزمشمول تفویض نیست:

عملکردهای مدیریتی مانند تعیین هدف، تصمیم گیری نهایی در مورد مسائل استراتژیک. کنترل نتایج

انگیزه کارکنان

وظایف دارای اهمیت ویژه

وظایف پرخطر

موارد غیر معمول و استثنایی

مسائل واقعی و فوری که هیچ زمانی برای توضیح یا بررسی مجدد باقی نمی گذارد.

وظایف محرمانه

بنابراین، همانطور که روز خود را شروع می‌کنید، به تفویض هر کاری که دارید فکر کنید، آن‌هایی را که باید تفویض شوند، شناسایی کنید و شروع کنید.

کی تفویض اختیار کنیم؟ در موقعیت های کاری روزانه - همیشه، به دفعات و تا جایی که محیط کار اجازه می دهد. علاوه بر این، زمانی باید از تفویض اختیار استفاده کرد که وضعیت کاری به طور قابل توجهی تغییر کرده است و نیاز به توزیع مجدد وظایف و اختیارات وجود دارد. اتفاق می افتد:

هنگام تغییر ساختار پرسنل (انتصاب جدید، ارتقاء، اخراج و غیره)؛

هنگام سازماندهی مجدد یا بازسازی یک بخش (شرکت، بخش)؛

در شرایط بحرانی؛

در صورت ظهور زمینه های جدید فعالیت یا تغییر در صلاحیت.

ناگفته نماند که تفویض یک تکلیف ساده یا واگذاری مجدد یک کار نیست، بلکه چنین واگذاری وظیفه ای است که با قابلیت ها و توانایی ها (و همچنین حجم کار!) زیردستان همبستگی دارد. حجم کار کارکنان مهمترین تنظیم کننده فعالیت شما در هنگام تفویض اختیار است.

قوانین تفویض اختیار

قدرت های خود را نه به دلایل اعتبار، بلکه صرفاً به خاطر اهداف خود منتقل کنید. علت، سودمندی آن، نه جاه طلبی، ملاک تفویض است.

از تفویض اختیار به عنوان وسیله ای برای افزایش اعتماد به نفس زیردستان استفاده کنید. این مهم کمتر از خود وظیفه نیست، بلکه بیشتر نیست.

آماده حمایت از کسی باشید که وظیفه را به او محول کرده اید. حتی مستقل ترین و شایسته ترین کارمند نیز به حمایت رئیس نیاز دارد، اگر فقط مطمئن شود که رئیس هنوز او را مستقل و شایسته می داند.

به خاطر داشته باشید که پس از دریافت کار، زیردستان ممکن است دقیق ترین و گاهی اوقات تصمیمات اشتباه را نگیرد. البته کارهایی هستند که باید بدون خطا حل شوند، اما نباید آنها را به دیگران سپرد.

برای جلوگیری از تأثیر "تلفن شکسته"، مستقیماً بدون استفاده از پیوندهای رله واگذار کنید. قانون «تقسیم» و تحریف معنای اطلاعات مدیریتی را به خاطر بسپارید که می تواند ضرر کند.

در مواردی که کارمندان در انجام وظایف محول شده اشتباه می کنند ، به طور عینی ماهیت موضوع ، اصل خطا را تجزیه و تحلیل کنید و نه ویژگی های شخصی ، کاستی ها و محاسبات اشتباه زیردستان. به هر حال، در نهایت این شما هستید که او را برای حل این مشکل انتخاب می کنید. پس با دقت انتقاد کنید، خواستار عذرخواهی نباشید، بلکه توضیح دلایلی که منجر به خطا شده است و پیشنهادهای سازنده برای اصلاح وضعیت بخواهید.

پس از واگذاری کار و اختیار مربوطه به زیردست، بدون دلیل نسبتاً موجه در روند حل آن دخالت نکنید، یعنی تا زمانی که نبینید که ممکن است عوارض جدی ایجاد شود.

مسئولیت تمامی تصمیمات گرفته شده توسط زیردستان خود را که اختیارات لازم را از شما دریافت کرده اند به عهده بگیرید. در صورت موفقیت، آن را به زیردستان - مجری مستقیم کار، بدهید؛ در صورت شکست، مسئولیت را بر عهده بگیرید. مطمئن باشید که مورد قدردانی قرار خواهد گرفت.

و نکته آخر: اگر نمی‌خواهید در انتخاب کار به چه کسی اشتباه کنید، طبق این اصل عمل کنید: «باید کار را نه به کسی که می‌خواهد، بلکه به کسی که می‌تواند و قادر است محول کنید. برای حل آن.»

همانطور که می بینید، این توصیه ها، علیرغم اهمیتشان، هنوز کاملاً کلی هستند. بنابراین، اجازه دهید به قواعد تفویض کارآمد شناخته شده در روانشناسی مدیریت که توسط محققان غربی تدوین شده است، بپردازیم.

بیست معیار برای تفویض اختیارات موفق

زودتر تفویض کنید تصمیم در مورد اینکه چه چیزی و به چه کسی می خواهید یا باید بسپارید، بلافاصله پس از تهیه برنامه کاری آن روز بگیرید.

با توجه به توانایی ها و توانایی های کارمندان خود تفویض اختیار کنید.

به یاد داشته باشید - تفویض اختیار بدون انگیزه و تحریک غیرممکن است! ایجاد انگیزه در کارکنان در حین تفویض اختیار.

یک کار یا کار را تا حد امکان کاملاً محول کنید، به جای کارهای جزئی جدا شده.

هر بار که تفویض اختیار می کنید، توضیح دهید که آیا در مورد یک پرونده واحد صحبت می کنید یا یک هیئت دائمی.

بهتر است حل وظایف همگن را به همان کارمند بسپارید.

اطمینان حاصل کنید که کارمند قادر و مایل به انجام کار است.

مراقب باشید، به اصطلاح، "برای قابلیت اطمینان" سپردن یک کار به دو کارمند که در مورد آن بی اطلاع هستند.

انتقال اختیار و صلاحیت همراه با وظیفه (تا حق امضای اسناد در صورت لزوم).

هنگام تفویض اختیار تا حد امکان به کارمندان دقیق و کامل آموزش دهید. مطمئن شوید که وظیفه محول شده به درستی درک شده است. به یاد داشته باشید که یک زیردستان فقط می تواند آنچه را که شما به او می گویید انجام دهد، نه آنچه را که در هنگام تعیین تکلیف تصور می کردید یا در ذهن داشتید (قانون "عدم قطعیت پاسخ").

هنگام آموزش، نه تنها توضیح ماهیت کار، بلکه همچنین معنی و هدف آن مهم است.

اگر کار پیچیده و جدید است، هنگام تعیین آن، باید از روش پنج مرحله ای استفاده کنید. مراحل این روش معنای روانشناختی خاصی دارد:

آماده سازی یک کارمند (انگیزه)؛

توضیح دادن کار (دستورالعمل های دقیق)؛

نحوه انجام کار را نشان دهید (نمونه ای بدهید).

انجام کار تحت نظارت را به کارمند واگذار کنید و اقدامات او را اصلاح کنید.

کل کار را به کارمند منتقل کنید و فقط کنترل را باقی بگذارید.

برای انجام بهتر وظایف محوله به زیردستان فرصت آموزش حرفه ای بیشتر و حتی رشد شغلی بدهید.

دسترسی به هر گونه اطلاعات لازم را فراهم کنید. کارمندان اهمیت یک کار را عمدتاً بر اساس میزان کامل و به موقع دریافت اطلاعات قضاوت می کنند.

از تداخل در جریان کار بدون دلیل موجه خودداری کنید.

در عین حال در زیردستان این اطمینان ایجاد کنید که در صورت بروز مشکل یا مشکل، همیشه می تواند از شما مشاوره یا حمایت بخواهد.

با کارمند در مورد اینکه چه زمانی، چند وقت یکبار و به چه شکلی به شما گزارش می دهد که پرونده چگونه پیش می رود، توافق کنید.

نتایج نهایی کار محول شده را کنترل کنید و بلافاصله کارمند را از نتایج کنترل مطلع کنید.

موفقیت های سازنده را تحسین کنید و از کاستی ها در کار انجام شده انتقاد کنید.

اینها معیارهای (اصول) تفویض اختیار است. رعایت آنها به شما امکان می دهد از بسیاری از مشکلات جلوگیری کنید. اما معیارهای تفویض اختیار موثر در عمل مدیریت چندان آسان نیست. برای تسهیل این کار، کارشناسان لیستی از سؤالات را ارائه می دهند که پاسخ به آنها به رهبر کمک می کند تا دستورات خاصی را به زیردستان بدهد. به این سوالات نیز پاسخ دهید و سپس تکلیف کارمند واجد شرایط تر خواهد شد.

چی؟به طور کلی چه کاری باید انجام شود؟ کدام وظایف جزئی باید به طور جداگانه انجام شوند؟ نتیجه نهایی چه باید باشد؟ چه انحرافی از آن را می توان در نظر گرفت؟ چه مشکلاتی را باید انتظار داشت؟

سازمان بهداشت جهانی؟مناسب ترین فرد برای این کار کیست؟ چه کسی باید در اجرای آن کمک کند؟

چرا؟چرا باید این کار یا فعالیت را انجام دهیم؟ چه هدفی را دنبال می کند؟ اگر کار به طور کامل یا جزئی انجام نشود چه اتفاقی می افتد؟

چگونه؟چگونه باید به کار نزدیک شوید؟ چه روش ها و راه هایی را اعمال کنیم؟ به چه اسناد نظارتی (نسخه ها، دستورالعمل ها) باید توجه کنم؟ کدام مراجع و ادارات باید مطلع شوند؟ چه هزینه هایی ممکن است باشد؟

با استفاده از چی؟از چه وسایل کمکی می توان و باید استفاده کرد؟ چه مدارکی ممکن است مورد نیاز باشد؟

چه زمانی؟چه زمانی باید کار شروع شود؟ چه زمانی باید تکمیل شود؟ چه مهلت های موقتی باید رعایت شود؟ چه زمانی یک کارمند باید من را از وضعیت مطلع کند؟ چه زمانی باید پیشرفت یک کار را بررسی کنم؟

خطاهای تفویض اختیار

در پایان، مایلیم به تحلیل برخی از خطاهای معمول در تفویض بپردازیم. دانستن آنها می تواند به شما کمک کند تا سبک خود را در تفویض اختیار و چگونگی بهبود آن ایجاد کنید.

دستور ندادن. اینکه زیردستان چگونه دستورالعمل را درک کرده است بستگی به این دارد که آیا او با وظیفه خود کنار می آید یا خیر. دستورالعمل:

اهمیت، اهمیت و مسئولیت پرونده تعیین شده را نشان می دهد و از این طریق کارمند را برای یک راه حل با کیفیت، برای نگرش جدی به پرونده آماده می کند.

از وسوسه انتساب شکست به "من بد آموزش داده شده" اجتناب می کند.

هیئت جعلی این وضعیت زمانی است که آن دسته از وظایف، وظایف و اختیاراتی که زیردستان به موجب وظایف رسمی خود دارند تفویض می شوند. برای اینکه این اتفاق نیفتد و خود را با اعمالتان بدنام نکنید، قبل از تفویض اختیار، با مسئولیت های شغلی کارمندان آشنا شوید. و اگر وجود ندارد، آنها را توسعه دهید. این از بسیاری از منظرها مفید و حتی ضروری است. شگفت آور، اما درست است: بسیاری از کارمندان به خوبی مسئولیت های شغلی خود را نمی دانند (یا فقط به طور کلی می دانند). به سختی می توان در مورد سازماندهی کار در چنین تیمی صحبت جدی کرد.

خطا در انتخاب نماینده هیچکس از این اشتباه مصون نیست، اما رعایت قوانین تفویض، احتمال و عواقب این اشتباه را به حداقل می رساند.

تمرکز بر کسب و کار نیست، بلکه روی فرد است. فحاشی، بی اعتدالی، احساسات بیش از حد در امر ظریفی مانند تفویض اختیار غیرقابل قبول است. و متانت و روابط برابر با زیردستان لازم است.

تفویض وظایف و اختیارات به گروهی از کارکنان بدون تعریف مسئولیت فردی.

ترس از «سقوط اقتدار». اگر چیزی را نمی دانید، پس بهتر است با یک متخصص مشورت کنید. در مورد کارمندان، می توانید صادقانه به آنها اعتراف کنید که نمی دانید چگونه این مشکل را حل کنید. این ضربه محکمی به اعتبار شما وارد نمی کند.

خطرناک ترین خطا در تفویض اختیار، واگذاری عملکرد مدیریت واحد به زیردستان است. رهبر هماهنگ کننده اصلی فعالیت های زیردستان است.

پس تفویض اختیار راهی برای فرار از مسئولیت نیست، بلکه نوعی تقسیم کار مدیریتی است که افزایش کارایی آن را ممکن می سازد. تفویض اختیار، کار مدیر را تسهیل می کند، اما او را از تعهد تصمیم گیری نهایی ساقط نمی کند و همین تعهد است که کارمند را رهبری می کند.

نیکولای ورسوف

منبع: dakozlov.ru

• رهبری و مدیریت

کلید واژه ها:

1 -1

با درود! همه باید درباره تفویض اختیار شنیده باشند. همه می دانند که تفویض اختیار به شما امکان می دهد تا کارایی شرکت را به میزان قابل توجهی افزایش دهید. ده ها کتاب و صدها سمینار آموزشی به شما یاد می دهند که چگونه به درستی تفویض اختیار کنید.

اما به دلایلی، تا به حال، "تفویض اختیار" در روسیه عجیب و غریب و چیزی "مشکوک" و اختیاری تلقی می شود.

امروز بار دیگر در مورد اینکه تفویض اختیار چیست، با مزایا و معایب آن، چرا ضروری است و رهبران بیشتر از دیگران مرتکب چه اشتباهاتی می شوند، صحبت خواهیم کرد.

حتی مؤثرترین رهبر، تاجر یا رئیس خانواده نمی تواند شخصاً به همه امور رسیدگی کند. هر یک از ما فقط 24 ساعت در روز فرصت داریم. زمان کار را می توان صرف «تجارت» و روتین کرد، یا می توانید آن را صرف کارهای مهم و مهم کنید.

از این رو نتیجه منطقی: اکثر اختیارات را می توان و باید (!) برای اجرا به دیگران تفویض کرد. توزیع صحیح وظایف بین کارکنان را تفویض اختیار می گویند. تعریف دیگر تفویض، انتقال به زیردستان کاری است که قرار بود مدیر آن را انجام دهد.

ثابت شده است که کسی که می داند چگونه به درستی تفویض اختیار کند، بیشتر و سریعتر از دیگران در فعالیت های مدیریتی به موفقیت می رسد.

توجه داشته باشید! این مربوط به وظایف مستقیم کارمندان نیست! تفویض اختیار وظایف و اختیارات اضافی است (اغلب یک بار).

چرا تفویض اختیار؟

تفویض صالح حقوق و اختیارات چندین مشکل را در یک زمان حل می کند.

• به مدیر این امکان را می دهد که وقت خود را روی چیزهای کوچک تلف نکند، بلکه روی پروژه های مهم تمرکز کند

رهبر نباید "دماغ خود را" در تمام جزئیات کار خود فرو کند. و حتی بیشتر از آن، او نباید در کوچکترین جزئیات کار هر یک از کارمندان غوطه ور شود. وظیفه او توسعه استراتژیک شرکت و کنترل کلی است. بنابراین، تمام "گردش" (حتی موارد پیچیده و غیر معمول) می تواند و باید به شخص دیگری واگذار شود.

• بهره وری کلی کار را افزایش می دهد

علاوه بر وظایف فوری، هر کارمند یک "اسب" دارد - کاری که او می تواند بهتر از دیگران انجام دهد. هر چیزی می تواند یک "اسب" باشد: سازماندهی احزاب شرکتی، حل تعارض یا مکاتبات الکترونیکی با مشتریان.

اگر هر کارمند فقط وظایف "خود" را انجام دهد، تیم تا حد امکان کارآمد خواهد بود.

• یک جو روانی سالم ایجاد می کند

کارشناسان مدیریت پرسنل تفویض اختیار را یکی از ابزارهای انگیزش غیر مادی پرسنل می دانند. با سپردن وظایف مهم و جالب به زیردستان، رهبر باعث می شود آنها اهمیت خود را احساس کنند و در امر مشترک سهیم باشند.

• زیردستان را برای "شایستگی حرفه ای" آزمایش می کند

نتایج تفویض اختیار موثر به شما امکان می دهد تا کارمندان امیدوار کننده را شناسایی کنید. ارتقاء و رشد شغلی آنها باعث افزایش کارایی شرکت در آینده خواهد شد.

تفویض اختیار چه تفاوتی با تنظیم وظایف دارد؟

بیان مسئله مفهومی محدودتر است. چیست؟ مدیر وظیفه را برای زیردستان تعیین می کند (به عنوان یک قاعده، در چارچوب وظایف رسمی آنها) و این ... همین است. کارمندان چگونه آن را حل خواهند کرد، مشکل آنهاست.

مقصود از تفویض این است که برخی از کارها را از خود سلب کند و به دیگران بسپارد. در عین حال، ماهیت تفویض اختیار انتقال کار «به طور کامل» است: از تعیین تکلیف و ارائه گزارش به گزارش نتایج.

مزایا و معایب تفویض اختیار

البته تفویض اختیار موافقان و مخالفانی دارد. اما انصافاً متذکر می شوم که معایب فقط با تفویض نادرست ظاهر می شود.

مزایای تفویض اختیار

• کارکنان را آموزش می دهد و توسعه می دهد
• به توسعه شرکت به عنوان یک کل کمک می کند
• یک تیم تشکیل می دهد و کارمندان امیدوار کننده را انتخاب می کند
• باعث صرفه جویی در زمان کاری مدیر می شود که می تواند برای حل کارهای مهمتر صرف کند
• مهارت های رهبری را تقویت می کند
• به شما امکان می دهد "تخصص" کارمندان را در همه زمینه ها به حداکثر برسانید
• کارکنان را از راه های غیر مادی انگیزه می دهد. با تفویض اختیار، می توانید کارمندان ارزشمند را بدون ارتقاء آنها حفظ کنید
• وفاداری کارکنان را به مدیریت و شرکت در کل افزایش می دهد
• فرصتی برای ارزیابی توانایی ها و صلاحیت های کارکنان در شرایط "میدان" فراهم می کند
• استقلال کارکنان را افزایش می دهد

معایب تفویض اختیار

• شما نمی توانید 100% مطمئن باشید که فرآیند تفویض اختیار به نتیجه مطلوب می رسد. اگر به مدیر قالب "اگر می خواهید کاری را به خوبی انجام دهید، خودتان آن را انجام دهید" تعلق دارید، برای شما دشوار خواهد بود که با کسی "اشتراک گذاری" کنید.

• وضعیت معکوس: می ترسید که زیردستان خیلی بهتر از شما با کار کنار بیاید. کارمندان این را احساس می کنند و هنگامی که کار به بهانه "بدون تو راهی نیست" به مدیر بازگردانده می شود حالت "تخصیص معکوس" را روشن می کنند. به این ترتیب، زیردستان از کار "اضافی" خلاص می شوند. و رهبر تأیید ضروری بودن خود را دریافت می کند
• شما باید به زیردستان خود اعتماد کنید. در واقع، همراه با مسئولیت، اختیاراتی نیز به آنها داده می شود (به عنوان مثال، دسترسی به اطلاعات محرمانه و حق امضای اسناد)

اهداف نمایندگی

تفویض اختیار سه هدف دارد:

• افزایش کارایی کار در سازمان
• بار مدیریت را کاهش دهید
• تعامل کارکنان را افزایش دهید

اهمیت تفویض اختیار

چرا تفویض اختیار اینقدر مهم است؟

اولاً، میزان کاری که یک رهبر می تواند در یک روز "هضم" کند، همیشه از توانایی های او فراتر می رود. هر روز باید بیشتر از آنچه می تواند انجام دهد. تفویض اختیار به شما این امکان را می دهد که روز را از روال عادی "تخلیه" کنید و روی کارهای اولویت دار تمرکز کنید.

ثانیاً، هر مجری باتجربه می تواند برخی کارها را بهتر از رهبر انجام دهد. این طبیعی است و باید تشویق شود.

برایان تریسی می‌گوید: «اگر یک کارمند بتواند 70 درصد از یک کار را انجام دهد، می‌توان کل کار را به او محول کرد.»

انواع اختیارات و تمرکز مدیریت

اختیار چیست؟ این حق استفاده از منابع شرکت برای دستیابی به اهداف آن است.

مجوزها دو نوع هستند:

• خطی. اختیارات در طول "زنجیره" از رئیس به معاون، از معاون به رئیس بخش و به مجری نهایی منتقل می شود.
• کارکنان دستگاهی خارج از سیستم که به شما امکان می دهد کار یک ساختار خطی را کنترل، مشاوره و تحت تاثیر قرار دهید.

بسته به نوع اختیار، دو نوع مدیریت متمایز می شود.

سیستم کنترل متمرکز

در یک سیستم متمرکز، مدیریت ارشد اکثر تصمیمات (حتی کوچکترین و معمولی ترین) را می گیرد. در این گونه ساختارها، «یک قدم به چپ، یک قدم به راست مجازات تیراندازی دارد».

مثال: ماژول گفتار سخت برای اپراتورهای مرکز تماس در برخی شرکت ها. ضبط مکالمات با مشتریان مشروط به گوش دادن اجباری است. در صورت کوچکترین انحراف از الگوی گفتگو، کارمند جریمه می شود.

سیستم کنترل غیر متمرکز

در یک سیستم غیرمتمرکز، وظایف یک مدیر چندان ثابت نیست. آنها یک هدف اصلی دارند و راه های رسیدن به آن را توصیه می کنند. بقیه موارد در اختیار مجری است.

با در نظر گرفتن همین مرکز تماس، در یک سیستم غیرمتمرکز، کارمندان اجازه دارند هر طور که دوست دارند با مشتری ارتباط برقرار کنند. اما با لحنی دوستانه، مودبانه و بدون عبارات محاوره ای. اصل تطبیق گنجانده شده است. وظیفه اصلی کارکنان خدمات با کیفیت و رضایت مشتریان است. در چنین مدلی، سهم «شیر» تصمیمات در محل توسط مجری گرفته می شود.

چگونه به درستی اختیارات را تفویض کنیم؟

در اینجا قوانین اساسی برای تفویض اختیار آمده است:

• کار باید نتیجه خاصی داشته باشد.

هنگام واگذاری یک کار به زیردستان، بلافاصله نتیجه نهایی را به وضوح نشان دهید. تنها پس از رسیدن به آن می توان کار را تکمیل شده در نظر گرفت. به عنوان مثال: "گزارشی از نتایج بخش فروش به طور کلی و برای هر کارمند برای سال 2017 تهیه کنید (فروش به روبل، تعداد معاملات و مشتریان جدید، میانگین قیمت تراکنش، درصد طرح تکمیل شده).

• ما مسئولیت، زمان و سطح تفویض اختیار را تعیین می کنیم

در مجموع پنج سطح تفویض اختیار وجود دارد: از "پایبندی دقیق به دستورالعمل ها" تا "آزادی کامل عمل".

• بحث با یکی از زیردستان

سه قاعده برای تفویض اختیار در بحث. باید مطمئن شوید که کارمند:

1. وظیفه محول شده را به درستی درک کرد
2. آماده برای تکمیل به موقع آن
3. با راه حل پیشنهادی برای مشکل موافقت کنید یا می توانید یک جایگزین ارائه دهید

• درجه اقتدار را به درستی "اندازه گیری" کنید

در تفویض اختیار بسیار مهم است که به مرئوس به اندازه ای که برای حل یک تکلیف خاص نیاز دارد، اختیار داده شود. نه بیشتر نه کمتر.

اگر "بیش از حد نمک" کنید - کارمند ممکن است از موقعیت رسمی خود سوء استفاده کند. اگر "کم نمک" - او نمی تواند به طور موثر مشکل را حل کند. این امر به ویژه زمانی صادق است که زیردستان به اطلاعات حساس دسترسی داشته باشد.

• کارمندان سطح پایین جزئیات را بهتر می دانند

اجراکنندگان مستقیم همیشه ظرافت ها و جزئیات یک فرآیند خاص را بهتر می دانند. بنابراین، بهتر است کارهای "محدود" را به آنها بسپارید.

نمونه تفویض اختیار شما صاحب یک کافی شاپ کوچک هستید. ما تصمیم گرفتیم که دامنه محصولات را گسترش دهیم و رقابت پذیری را افزایش دهیم. دقیق ترین و به روزترین اطلاعات در مورد درخواست های مشتریان توسط ... باریستا در این نقطه در اختیار شما قرار می گیرد. از این گذشته او هر روز به شکایات و خواسته های آنها گوش می دهد.
اتفاقاً این اصل تفویض دائم نقض می شود. رئیس وظیفه را به معاون می‌دهد، او آن را به دستیارش «فوتبال» می‌کند و غیره بی‌نهایت. یک مثال معمولی ارتش یا هر خدمات ملکی است، که در آن هر وظیفه ای از بالا به پایین در زنجیره "پایین" می رود.

• تبلیغات هیئت

همه باید بدانند که از شخصی خواسته اید که آماری از نتایج بخش فروش جمع آوری کند. صراحت، سوء تفاهم ها را از بین می برد و کارایی تفویض اختیار را افزایش می دهد.

• نه تنها "آشغال" را نمایندگی کنید

شما نمی توانید دائماً کارهای ناخوشایند یا "کثیف" را به دیگران محول کنید. ثابت شده است که این رویکرد کارایی کل تیم را تا حد زیادی کاهش می دهد. هر از گاهی ارزش دارد که وظایف "خوب" را به زیردستان بسپارید: خلاق، جالب و معنادار.

• انگیزه "درست".

برای کارمندان کافی نیست که به طور مداوم وظایف جدید و بیشتر را "بار" کنند. آنها باید انگیزه داشته باشند! انگیزه "صحیح" هم وفاداری و هم عملکرد آنها را افزایش می دهد.

سطوح و انواع تفویض اختیار

"عمق" و مراحل تفویض مستقیماً به میزان بلوغ کارمند بستگی دارد.

• سطح بلوغ پایین. این شامل کارمندان بی تجربه و افراد ناامن می شود. شما باید با دستورالعمل های روشن و نظارت منظم، اختیارات را به آنها تفویض کنید.
• متوسط ​​سطح بلوغ. کارمند نمی تواند، اما می خواهد خوب کار کند (او به سادگی فاقد مهارت ها و توانایی های لازم است). همچنین ارائه دستورالعمل های خاص در اینجا مهم است. و حتما بازخورد ارائه دهید و اشتیاق خود را حفظ کنید.
• سطح نسبتاً بالا. کارمند کاملاً قادر به انجام کار است. اما به دلایلی نمی خواهد به طور موثر کار کند. در این سطح، درک علت مهم است.

برای حل یک مشکل مشابه، یکی از روش های زیر تقریبا همیشه کمک می کند:

• ایجاد آزادی در انتخاب ابزار برای حل مشکل
• اختیارات جالب و معنادار را به او تفویض کنید
• مشارکت دادن کارکنان در تصمیم گیری

• سطح بلوغ بالا. کارمند قادر و مایل به کار است. اینجا همه چیز روشن است. می‌توان با خیال راحت به او اختیاراتی را که می‌تواند انجام دهد تفویض کرد.

اشتباهات اصلی در انتقال قدرت

قانون طلایی تفویض اختیار: "شما باید یک کار را نه به کسی که می‌خواهد، بلکه به کسی که قادر به حل آن است محول کنید."

اشتباهات معمول مدیران:

1. بر این واقعیت تکیه کنید که زیردستان می توانند افکار شما را بخوانند. این متأسفانه به کسی داده نمی شود. بنابراین، هنگامی که کاری را به کسی سپردید، آن را تا حد امکان واضح و مشخص بیان کنید.
2. زمان تصمیم گیری اجراکننده را دست کم بگیرید. بسیاری از مربیان توصیه می کنند که همیشه چند روز را در "ذخیره" (برای فورس ماژور، تنظیمات و اصلاح) بگذارید. بگید اگر تا 29 اسفند گزارش لازم بود 24 اسفند به پیمانکار اعلام کنید.
3. هر مرحله را کنترل کنید این اشتباهی است که اکثر رهبران مرتکب می شوند. چرا نمی توان دائماً "بر روح" یک کارمند ایستاد؟ اول اینکه عملی نیست. در واقع، در این مورد، به همان اندازه که برای انجام کار وقت صرف خواهید کرد، برای کنترل نیز خواهید بود. ثانیاً، کنترل شدید، زیردستان را کاملاً از تمایل به کار مؤثر منصرف می کند.
4. "عمق" مسئولیت او را در قبال مجری صدا نکنید. اگر کار به گروهی داده شود، چنین اشتباهی کل اثر تفویض را از بین می برد. کارمندان با کمال میل مسئولیت را به یکدیگر واگذار می کنند.
5. مسئولیت های شغلی خود را به زیردستان محول کنید. به اندازه کافی عجیب است، اما بسیاری از کارمندان (و همچنین رهبران آنها) تصور کمی از آنچه که به طور کلی شامل می شوند ندارند!

چه چیزی را می توان تفویض کرد؟

بررسی ها نشان می دهد که تا 80 درصد از وظایف مدیر قابل تفویض است. به طور خلاصه:

• کار روزمره
• فعالیت تخصصی (که در آن زیردستان متخصص در نظر گرفته می شود)
• کار مقدماتی (به عنوان مثال، تجزیه و تحلیل اولیه رقبا، آماده سازی پروژه)
• سوالات خصوصی (یکباره)

چه چیزی را نمی توان تفویض کرد؟

برای هر قاعده ای استثنا وجود دارد. چه چیزی را نباید به زیردستان تفویض کرد، اما همیشه توسط خودتان انجام دهید؟

• استخدام و اخراج کارکنان

در یک شرکت کوچک، تمام مسائل پرسنلی باید منحصراً توسط رئیس تصمیم گیری شود. در یک بزرگ - بخش مربوطه و هیچ کس دیگری.

• برنامه ریزی استراتژیک

البته رهبر باید به نظر کارکنان خود علاقه مند باشد و از موفق ترین افکار / ایده ها / نظرات به نفع شرکت استفاده کند. با این حال، تنها صاحب کسب و کار می تواند جهت گیری های استراتژیک برای توسعه شرکت را تعیین کند.

• وظایف جدی با سطح ریسک بالا

هر از گاهی باید مشکلاتی را حل کنید که می تواند تأثیر جدی بر نتایج یا چشم اندازهای شرکت داشته باشد. همچنین بهتر است خودتان آنها را انجام دهید.

• تشکر از شرکت

اگر برخی از کارمندان (یا بخش) از طرف شرکت مستحق قدردانی هستند، باید شخصا و "با شاهدان" انجام شود.

اسرار تفویض اختیار

1. سعی کنید کار را به طور کلی محول کنید، نه به صورت جزئی. هر کارمند (در هر موقعیتی) باید حداقل یک "جلو کار" داشته باشد که مسئولیت کامل آن بر عهده اوست.
2. بحث را تشویق کنید اگر یک زیردستان بتواند مستقیماً با مدیریت ارتباط برقرار کند و ایده های خود را ارائه دهد، این امر بازده کار او را بسیار افزایش می دهد.
3. کارمند را بیهوده نکشید. اگر کاری را به او محول کردید، منتظر مهلت تعیین شده باشید. تنظیمات، تغییرات و بررسی های مداوم باعث کاهش راندمان کار می شود.

کتاب های نمایندگی

• سرگئی پوتاپوف "نحوه تفویض اختیار. 50 درس در مورد استیکرها»
• ماریا اوربان "موفقیت توسط پروکسی. تفویض اختیارات مؤثر»
• برایان تریسی "هیئت و مدیریت"
• جولی-آن آموس "هیئت"

P.S. حقیقت جالب. یوروست قبلا چنین قانونی داشت. به محض اینکه رئیس بخش شروع به دیر وقت ماندن در محل کار کرد، از او خواسته شد تا حجم کار در بخش را بررسی کرده و آن را بین زیردستان خود توزیع کند. اگر این کمک نمی کرد، یک دستیار به او "ضمیمه" می شد. خواه ناخواه رهبر باید اختیارات خود را تفویض می کرد.

برای اینکه تفویض اختیار تا حد امکان مؤثر واقع شود و به حل وظایف تعیین شده منجر شود، مدیر باید قوانین زیر را هدایت کند.

1. تفویض اختیار باید هدفمند باشد.

علاوه بر این واقعیت که "تصویر" تصویر نتیجه مدیر وظیفه و "تصویر" کارمند-مجری باید یکسان باشد، مدیر باید اثرات یا اهداف "ثانویه" این مرحله را به وضوح درک کند:

• آزاد کردن زمان برای حل کارهای مهمتر که نیاز به مشارکت او (مدیر) دارد.
• برای تشخیص کارمند، بررسی صلاحیت، توانایی های او در یک زمینه خاص؛
• توسعه یک کارمند به صورت حرفه ای و شخصی؛
• تهیه ذخیره مدیریت پرسنل؛
• اثرات دیگر را دریافت کنید

2. تفویض اختیار باید از قبل انجام شده است.

تصمیم گیری در مورد اینکه چه چیزی و به چه کسی واگذار شود ، مدیر باید بلافاصله پس از ظاهر شدن یک کار خاص ، برنامه کاری روی کاغذ یا در ذهن خود اتخاذ کند. در فرهنگ مدیریت داخلی ما چنین اتفاقی افتاده است که اکثر وظایفی که مدیر برای کارمند تعیین می کند مهلت «دیروز» دارد. البته، واقعیت های تجاری مدرن به گونه ای است که یک مدیر باید به سرعت به یک موقعیت نوظهور واکنش نشان دهد، تصمیم بگیرد و وظایف مناسب را برای کارمندان تعیین کند. البته در برخی موارد، برای حفظ «لحن کاری» لازم در بین کارکنان، می‌توان و حتی لازم است که محیطی با فشار زمانی موقت ایجاد کرد که اصطلاحاً به آن «ناراحتی در آسایش» می‌گویند. اما چنین وضعیت «آزاردهنده»، «نشاط بخشی» نباید هنجار زندگی سازمانی باشد.

نتیجه "انقباض" مداوم کارمندان توسط رهبر می تواند باشد:

• خروج برخی از کارکنان از سازمان؛
• خرابکاری پنهان یا آشکار زیردستان، نادیده گرفتن دستورات رئیس.
• استرس ها، درگیری ها و دیگر واقعیت های منفی سازمانی که زمان و منابع زیادی را از مدیر می گیرد.

3. تفویض اختیارات انجام می شود، مطابق با توانایی ها و توانایی های زیردستان.

هر کارمند (از جمله مدیر) دلتا (محدوده) وظایف خود را دارد - از ناکارآمد تا بسیار مؤثر. انتهای پایین این محدوده با کارهای آسان شروع می شود. اینها معمولاً وظایف فعلی از ماهیت فنی هستند که مدیر (متخصص با مهارت بالا) را از انجام وظایف مهمتر و پیچیده تر منحرف می کند. حد بالایی - وظایف از نظر محتوا گنجایش دارند و برای اجرای آنها به زمان زیادی، منابع شخصی و فکری نیاز دارند. بین این دو مرز افراطی طیفی از وظایف نهفته است که واقعاً مستلزم مشارکت و فعالیت خود رهبر است. در عین حال، وظایفی که یک مدیر یا یک متخصص بسیار ماهر آنها را به سرعت حل می کند، برای کارمندان عادی دشواری خاصی ایجاد می کند. علاوه بر این، میزان این پیچیدگی برای هر کارمند متفاوت است. مدیر می تواند اجرای یک کار را به یک کارمند خاص بسپارد، با اطمینان از اینکه او می تواند آن را انجام دهد، که قطعاً آن را انجام خواهد داد، زیرا او بارها و بارها وظایفی با درجه پیچیدگی مشابه و بالاتر را حل کرده است. اما چنین تصمیمی چه برای این کارمند و چه برای مدیر و یا کل واحد ساختاری در دراز مدت سود چندانی نخواهد داشت.

گزینه ایده آل زمانی است که مدیر وظیفه را برای کارمند با ورود به "منطقه توسعه نزدیک خود" تعیین می کند، یعنی در سطحی بالاتر از توانایی ها و توانایی های واقعی (جاری) او. فرض بر این است که کارمند باید یک تلاش فکری، با اراده قوی، فیزیکی، ارتباطی و غیره برای تکمیل کار انجام دهد. یعنی «از خود پیشی بگیر». بدون سطح معینی از تنش، توسعه، تغییر کیفی و رشد یک کارمند غیرممکن است. مدیر برای توزیع وظایف بین کارکنان، متناسب با توانمندی ها و توانایی های آنها، باید توانایی ها و توانایی های فعلی زیردستان خود را بشناسد و بر رشد حرفه ای آنها و توسعه کیفی کل واحد متمرکز باشد.

در مورد کارهای پرمحتوا که به منابع زمانی زیادی برای اجرای آنها نیاز دارند، همچنین توصیه می شود که مدیر آنها را به کارمندان محول کند، احتمالاً در قالب کار پروژه ای که شامل چندین نفر برای تکمیل آن می شود.

4. هنگام تفویض اختیار به کارکنان انگیزه و نیاز آنها برای توسعه حرفه ای در نظر گرفته شده است.

مدیر باید مطمئن شود که این کارمند می تواند و می خواهد آنچه را که به او پیشنهاد می شود به عهده بگیرد. برای اینکه بفهمند دقیقاً چه چیزی در ساختار نیاز-انگیزه برای کارکنانشان در لحظه فعلی و در کوتاه مدت مهم است، مدیر باید دائماً با آنها ارتباط برقرار کند، به برنامه های حرفه ای و شخصی آنها علاقه مند باشد. مدیر بر اساس علایق، انگیزه ها، نیازهای کارکنان، وظایف را در واحد ساختاری خود به گونه ای تقسیم می کند که حداکثر کمک را به تحقق آرمان های حرفه ای و برنامه های شغلی آنها داشته باشد.

5. برای انتقال یک کار، وظیفه یا کار باید، در صورت امکان به طور کامل و نه به صورت جزئی و مجزا برای مجری وظیفه.

هنگام تفویض اختیار به یک کارمند، مدیر باید نه تنها آنچه را که باید انجام شود، بلکه همچنین چرا باید انجام شود، به او منتقل کند، انجام وظیفه چه کمکی به کار کل سیستم (سازمان، ساختاری) خواهد کرد. واحد). اگر اختیارات تفویض شده به یک کارمند ماهیت چند سطحی و چند جنبه ای داشته باشد، مدیر با تعیین تکلیف برای حل در مرحله اول، باید او را در مورد کل موضوع به روز کند تا از این موضوع مطلع نشود. از مراحل بعدی کار شگفت زده شد.

کسي که بدون اطلاع از جزئيات پرونده اي که به ديگران واگذار مي کند، اختيارات را تفويض مي کند، در خطر غيرضروري قرار مي گيرد.
مدیر آمریکایی G. Jenine (1910–1997)

6. کارمند باید توضیح دهد که آیا تفویض اختیارات خاص یک مورد جداگانه است یا یک رویه طولانی (طولانی) است.

با گذشت زمان، وظیفه واگذار شده به یک کارمند برای اجرا می تواند در لیست وظایف عملکردی وی قرار گیرد. اگر مدیر چنین هدف بلندمدتی داشته باشد، باید بداند که این زیردستان با چه موفقیتی می تواند با این کار کنار بیاید. مدير با كمك و حمايت او در انجام اوليه وظيفه، تحليل جنبه‌هاي مثبت و كاستي‌هاي كار مرئوس، به سطح كيفيت مورد نياز دست مي‌يابد و مي‌تواند انجام اين وظيفه را در كاركرد (وظايف) قرار دهد. تابع

7. موارد همگن برای انتقال به همان کارمند مطلوب است.

این ماده با آمادگی کارمند برای دریافت این وظیفه در وظایف عملکردی خود مرتبط است. با این حال، مدیر باید به خاطر داشته باشد که ثبات واحد ساختاری خود را از طریق قابلیت تعویض کارکنان ایجاد کند. بنابراین، رهبر با هدایت منافع آموزش یک کارمند خاص، نباید سایر زیردستان خود را از دست بدهد.

8. برای جلوگیری از سوء تفاهم و به وجود آمدن وضعیت درگیری، نباید یک کار را برای اطمینان به دو کارمند سپرد.

برای هر مورد خاص، یک نفر باید مسئول باشد - سازمان دهنده این پرونده، اما بسیاری از مدیران به دلایلی چنین اختیاری را به او نمی دهند. نکته اصلی این است که مدیران از واگذاری کامل حقوق به یکی از زیردستان خود می ترسند.

اگر بیش از یک نفر مسئول خطا باشند، هیچ کس مقصر نیست.
"قوانین مورفی"

هنگامی که وظیفه محول شده توسط مدیر به دو کارمند مختلف جالب و با موقعیت بالا باشد، می تواند بین آنها برای منابع برای اجرای آن و توجه مدیر شروع شود. اگر کار غیرجذاب، بیش از حد معمول باشد، و به تلاش قابل توجه کارکنان نیاز دارد، به احتمال زیاد، به هیچ وجه حل نخواهد شد.