پیش بینی نیاز کارکنان روش‌های پیش‌بینی نیازهای کارکنان پیش‌بینی نیازهای کارکنان

بیایید نگاهی دقیق تر به برنامه ریزی نیازهای پرسنل بیندازیم.

خط مشی پرسنلی یک سازمان بخشی جدایی ناپذیر از سیستم مدیریت و تولید سازمان است. بر نتیجه اهداف تعیین شده و اهداف نهایی تمرکز دارد. در چارچوب آن، پایه‌ها، روش‌ها، اشکال و ابزارهای اصلی تأثیرگذاری بر منافع، اقدامات و عملکرد کارکنان برای استفاده بیشتر از هوش، توانایی‌های خلاقانه و فیزیکی آنها در هر بنگاه فردی شکل می‌گیرد.

برنامه ریزی پرسنل در یک شرکت نقش مهمی ایفا می کند.تعیین نیازهای پرسنل اولویت اصلی است. برنامه ریزی یک سیستم کامل از رویه های مهم است که با یک هدف خاص انجام می شود - داشتن کارگرانی با صلاحیت های لازم برای انجام یک کار خاص در یک مکان تعیین شده و در زمان معین.

وظایف برنامه ریزی

وظایف اصلی برنامه ریزی:

• تامین به موقع پرسنل سازمان با حداقل هزینه؛
• ایجاد کار سازنده برای جذب و آموزش پرسنل؛
• افزایش بهره وری و کیفیت کار

برنامه ریزی جذب پرسنل باید در هر مرحله از برنامه ریزی شرکت انجام شود.

ابتدا نیاز به پرسنل توسط برنامه های بلند مدت شرکت تعیین می شود و تنها در این صورت وضعیت پرسنل بر توسعه برنامه های سازمان تأثیر می گذارد.

انواع و عوامل برنامه ریزی پرسنل

چه نوع برنامه ریزی پرسنلی وجود دارد؟

1. راهبردی. این یک برنامه ریزی بلند مدت است. برای مدت طولانی (از 3 تا 10 سال) طراحی شده است. برنامه ریزی استراتژیک پرسنل بر اساس استراتژی بلندمدت شرکت و با در نظر گرفتن تاثیر عوامل خارجی و داخلی انجام می شود.
2. تاکتیکی. طراحی شده برای یک دوره کوتاه تر (1-3 سال). برنامه ریزی شده است تا مشکلاتی که در اجرای استراتژی مدیریت کارکنان اختلال ایجاد می کنند شناسایی و اقداماتی برای حل این مشکل سازماندهی شود. چنین برنامه ریزی اهداف دقیقی را تعیین می کند و شامل فعالیت های خاصی است که با کمک آنها می توان به هدف دست یافت.
3. عملیاتی. برنامه ریزی برای یک ماه، سه ماهه (تا یک سال). با هدف اجرای برخی از اهداف عملیاتی (استخدام کارمندان، آموزش، کمک به انطباق و صدور گواهینامه).

برنامه‌ریزی و پیش‌بینی نیازهای کارکنان نیز عواملی مانند موارد زیر را در نظر می‌گیرد:

1. برگه بیانیه.
2. خط مشی پرسنلی
3. استراتژی منابع انسانی شرکت
4. گردش مالی کارکنان.
5. مقدار حقوق.

اصول برنامه ریزی

اصول برنامه ریزی پرسنلی همان چیزی است که برنامه ریزی پرسنل بر آن استوار است.

بیایید تعدادی از اصول را در نظر بگیریم:

• مشارکت کارکنان شرکت؛
• تداوم، زیرا برنامه ریزی یک فرآیند پیوسته با چرخه های تکراری است.
• انعطاف پذیری (مانورپذیری)، یعنی. انجام تنظیمات به دلیل تغییر شرایط؛
• هماهنگی برنامه ها برای اتصال و وحدت سازمان به عنوان یک کل؛
• سودآوری - حداقل هزینه با حداکثر اثر؛
• ایجاد شرایط راحت برای اجرای طرح.

همه این اصول جهانی و مناسب برای سطوح مختلف مدیریت هستند.

تجزیه و تحلیل نیازهای پرسنل

تجزیه و تحلیل تامین پرسنل شرکت در هر شرکت انجام می شود. تعداد واقعی کارمندان یک دسته و حرفه خاص با برنامه ریزی شده مقایسه می شود. تجزیه و تحلیل ترکیب کیفی کارکنان بر اساس سطح مهارت آنها بسیار مهم است.

حجم تولید آن و همچنین مهلت تکمیل کار به میزان تامین پرسنل شرکت بستگی دارد.

تقریباً در هر سازمانی نیازهای پرسنلی اضافی وجود دارد. نیازسنجی پرسنل ماهیت کیفی و کمی دارد و از این رو به دو نوع تقسیم می شود. بیایید با جزئیات بیشتری به آنها نگاه کنیم:

1. نیاز به پرسنل با کیفیت این نیازی است که رده، حرفه، تخصص و سطح الزامات کارکنان را در نظر می گیرد.
2. الزامات کمی برای نیروی انسانی این نیاز به تعداد مشخصی کارمند برای شرکت و بخش های آن است.

تعیین نیاز کمی به پرسنل با مقایسه تعداد برآورد شده کارکنان و عرضه واقعی در دوره جاری انجام می شود.

چه روش هایی برای برنامه ریزی پرسنل وجود دارد؟

هنگام تعیین نیروی انسانی یک سازمان باید از روش های مختلفی استفاده کرد. تنوع زیادی از آنها وجود دارد: هم ساده و هم بسیار پیچیده. هنگام انتخاب روش های برنامه ریزی پرسنل، باید به میزان منابع مالی، اطلاعات و سایر منابع لازم، ویژگی های فعالیت های شرکت و همچنین سطح مهارت کارکنانی که برنامه ریزی را انجام می دهند، تکیه کنید.

روش های پیش بینی:

1. روش شدت کار لیستی از اقدامات و وظایف برای کارکنان تهیه می شود و زمان تکمیل ثبت می شود و سپس میانگین می شود. اعتقاد بر این است که این تجزیه و تحلیل به به دست آوردن استانداردهای هزینه نیروی کار و محاسبه تعداد کارکنان مورد نیاز برای انجام وظایف خاص کمک می کند. نتیجه این روش سودمندی و اهمیت عملیات انجام شده است.
2. روش محاسبه بر اساس استانداردهای خدمات. مشابه روش قبلی. شناسایی نیازهای کارکنان را آسان می کند. باید میزان تولید و حجم تولید برنامه ریزی شده را در نظر گرفت. مثلاً در یک قنادی که کیک تولید می شود، قنادی کار می کند. لازم است میانگین تعداد کارکنان مورد نیاز محاسبه شود. با در نظر گرفتن حجم تولید (ماهانه 3000 کیک، زمان پخت برای 1 عدد 3 ساعت) و یک روز کاری 8 ساعته با هفته کاری 5 روزه، می توان تعداد قنادی های مورد نیاز یک قنادی را محاسبه کرد: (3 ساعت * 3000 کیک)/( 8 ساعت * 22 روز) = 51 قنادی. 2 روش اول برای محاسبات در صنایع تولیدی و خدماتی مفید است.
3. روش ارزیابی کارشناسان. این روش به نظر کارشناسان (معمولاً رهبران سازمانی)، شهود و تجربه آنها متکی است.
4. روش برون یابی. این شامل تغییر وضعیت فعلی شرکت به دوره برنامه ریزی شده با در نظر گرفتن ویژگی های بازار و تغییرات در وضعیت مالی است. مناسب برای مدت کوتاه و در شرکت های با ثبات مالی. به عنوان مثال، سازمانی که محصولات غذایی می فروشد دارای 6 نماینده تجاری است که حجم فروش آن 6000 دلار است. برای سال آینده، این سازمان حجمی معادل 8000 دلار در نظر گرفته است. از این نتیجه می شود که سازمان به 8 عامل نیاز دارد، زیرا 1 نماینده دارای حجم فروش 1000 دلار است.
5. روش دلفی کارکنان و کارشناسان به صورت مکتوب به تبادل نظر می پردازند. در مرحله بعد، یک نظرسنجی برای تعداد زیادی از کارشناسان مستقل ایجاد می شود و سپس نتایج آن توسط کارکنان منابع انسانی مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد و تصمیم نهایی را می گیرند.
6. ارزیابی گروهی تکنیک استفاده از این روش، گردآوری گروه هایی است که در آنها مشکلات و وظایف شناسایی شده و روش های حل به طور مشترک انتخاب می شوند.
7. مدل برنامه ریزی کامپیوتری استفاده از چنین مدلی ترکیب روش های مختلف پیش بینی را ممکن می سازد که دقت آنها را افزایش می دهد.

هنگام برنامه ریزی نیازهای پرسنل باید جابجایی کارکنان را در نظر گرفت. برای اطلاع از میزان گردش مالی، باید تمام ویژگی های مشخصه شرکت، تعداد افرادی که گواهینامه را گذرانده اند، بازنشسته شده اند یا در مرخصی زایمان هستند و فصلی بودن در نظر گرفته شود. آمارها نشان می دهد که نرخ کل گردش مالی در بخش تولید به طور متوسط ​​10 درصد است و در بخش هتلداری این رقم می تواند حدود 80 درصد باشد که برای این تجارت عادی است.

شرکت ها به دنبال منابع و راه هایی برای پوشش نیازهای پرسنلی بر اساس نیازهای برنامه ریزی شده هستند. اغلب سازمان ها رویکردی پیشگیرانه دارند.

بنابراین، راه های غیرفعال و فعال برای پوشش نیازهای کارکنان چیست؟

فعال:

• جذب نیروی کار در دانشگاه ها، دانشکده های فنی و غیره؛
• ارسال درخواست برای مشاغل خالی به بورس کار؛
• استفاده از خدمات مشاورانی که به طور حرفه ای کارمندان و شرکت های استخدام واسطه ویژه را جذب می کنند.
• استخدام کارمندان جدید

منفعل:

• پیام در مورد یک فرصت شغلی در رسانه ها;
• قرار دادن تبلیغات محلی

برنامه ریزی برای نیازهای پرسنل یکی از مهمترین زمینه های برنامه ریزی پرسنل است که به شما امکان می دهد ترکیب کیفی و کمی پرسنل را برای یک دوره زمانی معین ایجاد کنید.

همانطور که از تعریف مشخص است، لازم است بین نیازهای پرسنلی کیفی و کمی تمایز قائل شد. این نوع نیازها در عمل برنامه ریزی جمعیت به صورت وحدت و پیوستگی محاسبه می شوند.

برنامه ریزی نیاز پرسنل شامل مراحل زیر است:

تجزیه و تحلیل کلی انواع مختلف برنامه های سازمانی که بر کارکنان تأثیر می گذارد (به عنوان مثال، برنامه های تولید و فروش، برنامه های سرمایه گذاری و غیره).

تجزیه و تحلیل آمار پرسنل، از جمله اطلاعات در مورد ارزیابی و ارتقاء کسب و کار آنها؛

تعیین وضعیت واقعی از نظر کمیت و کیفیت پرسنل برای دوره برنامه ریزی شده.

محاسبه نیازهای پرسنل کیفی و کمی برای همان دوره برنامه ریزی شده؛

مقایسه داده های به دست آمده در دو مرحله برنامه ریزی قبلی؛

برنامه ریزی اقدامات برای پوشش نیازهای کارکنان.

نیاز کیفی، یعنی نیاز به دسته ها، حرفه ها، تخصص ها، سطح الزامات صلاحیت برای پرسنل، بر اساس ساختار سازمانی کلی و همچنین ساختار سازمانی بخش ها محاسبه می شود. تقسیم حرفه ای و صلاحیتی کار ثبت شده در مستندات تولیدی و فناوری به فرآیند کار؛ الزامات موقعیت ها و مشاغل مشخص شده در شرح شغل یا شرح شغل؛ جدول کارکنان سازمان و بخش های آن، که در آن ترکیب پست ها ثبت شده است. اسنادی که فرآیندهای مختلف سازمانی و مدیریتی را تنظیم می کند و الزامات ترکیب حرفه ای و صلاحیت مجریان را برجسته می کند.

محاسبه نیازهای کیفی بر اساس حرفه، تخصص و ... همراه با محاسبه همزمان تعداد پرسنل برای هر معیار نیاز کیفی. کل نیاز به پرسنل با جمع کردن نیازهای کمی بر اساس معیارهای کیفی فردی به دست می آید.

نیاز کمی به پرسنل با تعیین تعداد تخمینی آن و مقایسه آن با عرضه واقعی برای یک دوره برنامه ریزی مشخص برنامه ریزی می شود. چندین روش اصلی برای محاسبه نیازهای کمی پرسنل وجود دارد.

روشی مبتنی بر استفاده از داده های مربوط به زمان فرآیند زایمان. داده های زمان فرآیند محاسبه تعداد پرسنل تولید را امکان پذیر می کند که مستقیماً به شدت کار محصول بستگی دارد. برای محاسبات، باید از وابستگی معمولی زیر استفاده کنید:

که در آن n تعداد اقلام محصول در برنامه تولید است. Ni تعداد محصولات مورد i-ام است. Ti زمان اجرای فرآیند (بخشی از فرآیند) برای ساخت محصول مورد i-ام است. Kv - ضریب تحقق استانداردهای زمانی (در ادبیات خارجی - سطح بهره وری، سطح استفاده از زمان) به شرح زیر محاسبه می شود:

تعداد مشاغل را می توان بر اساس انواع حرفه ای کار، با پیچیدگی صلاحیت کار، با تخصیص مناسب داده های اولیه در مورد زمان تولید محصول، متمایز کرد. نمونه ای از محاسبه تعداد پرسنل تولید با استفاده از روش مورد بررسی در جدول نشان داده شده است. 5.7.

صندوق زمان مفید یک کارمند (Tpol) و ضریب تبدیل حضور و غیاب به حقوق و دستمزد از مانده زمان کار یک کارمند تعیین می شود.

ساختار ترازنامه در جدول نشان داده شده است. 5.8.

به عنوان یک تغییر از روش مورد بررسی، می توان رویکردی برای تعیین تعداد پرسنل مدیریت با استفاده از فرمول روزنکرانتز ارائه کرد که به طور کلی به شکل زیر است:

(5.2)

محاسبه تعداد پرسنل بر اساس داده های مربوط به شدت کار فرآیند کار

که در آن H تعداد پرسنل مدیریت یک حرفه، تخصص، بخش و غیره است. n تعداد عملکردهایی است که حجم کار این دسته از متخصصان را تعیین می کند. mi میانگین تعداد اقدامات خاص (تسویه حساب، پردازش سفارش، مذاکرات و غیره) در تابع i-ام برای یک دوره زمانی مشخص است (به عنوان مثال،

جدول 5.8. ساختار تراز زمان کاری یک کارمند

در یک سال)؛ ti زمان مورد نیاز برای انجام واحد t در تابع iام است. T - زمان کار یک متخصص مطابق با قرارداد کار برای مدت زمان مربوطه پذیرفته شده در محاسبات. Knrv - ضریب توزیع زمان لازم; Kfrv - ضریب توزیع زمان واقعی. tp - زمان برای توابع مختلف که نمی توان در محاسبات اولیه (برنامه ریزی شده) در نظر گرفت.

ضریب تخصیص زمان مورد نیاز (Knrv) به صورت زیر محاسبه می شود:

Knrv = Kdr * Ko * Kp, (5.3)

که در آن Kdr ضریبی است که هزینه های توابع اضافی را در نظر می گیرد که از قبل در زمان مورد نیاز برای یک فرآیند خاص (?m t) در نظر گرفته نشده اند. به عنوان یک قاعده، در محدوده 1.2 است. ضریب توزیع زمان واقعی (Kfrv) با نسبت کل زمان کار هر بخش به زمان محاسبه شده به عنوان تعیین می شود.

لازم به ذکر است که به طور کلی فرمول روزن کرانز برای بررسی انطباق عدد واقعی (مثلاً یک واحد) با عدد مورد نیاز است که با بارگذاری این واحد مشخص می شود.

برای استفاده از فرمول روزنکرانتز در محاسبات برنامه ریزی باید به شکل زیر ارائه شود:

(5.4)

از آنجایی که مقادیر tp و Kfrp در این مورد ناشناخته هستند.

نمونه ای از محاسبه تعداد پرسنل مدیریت با استفاده از فرمول روزنکرانتز بر اساس داده های اولیه نشان داده شده در جدول در زیر آورده شده است. 5.9.

کل زمان برای انجام وظایف مدیریت به صورت تعیین می شود

(500 1) + (3000 0,5) + (300 3) = 2900

ضریب تخصیص زمان مورد نیاز:

Knrv = 1.3 1.12 1.1 = 1.6

نسبت توزیع زمانی واقعی:

محاسبه تعداد واحدهای مورد نیاز با استفاده از فرمول روزنکرانتز به صورت زیر انجام می شود:

همانطور که در داده های منبع نشان داده شده است (جدول 5.9)، تعداد واقعی واحدها 30 نفر است. بنابراین، محاسبه تعداد مورد نیاز، مقداری مازاد (? 1 نفر) از تعداد واقعی کارکنان را نشان داد.

روش محاسبه بر اساس استانداردهای خدمات. این روش در صورتی استفاده می شود که تعداد پرسنل به تعداد واحدها، دستگاه ها و سایر اشیاء در حال سرویس دهی بستگی داشته باشد.

تعداد کارگران یا کارمندان طبق استانداردهای خدماتی با استفاده از فرمول زیر محاسبه می شود:

به نوبه خود، استانداردهای خدمات با فرمول تعیین می شود

(5.6)

که در آن n تعداد انواع کار برای نگهداری تاسیسات است. tеdi زمان مورد نیاز برای تکمیل یک واحد حجم از نوع i-ام کار است. npi - تعداد واحدهای حجمی نوع i-ام کار؛ Tpol - زمان مفید کارمند در روز (شیفت)؛ Td - زمان مورد نیاز برای کارمند برای انجام وظایف اضافی که در ted درج نشده است.

محاسبه تعداد پرسنل با استفاده از استانداردهای خدمات با توجه به داده های اولیه نشان داده شده در جدول انجام می شود. 5.10.

جدول 5.10. داده های اولیه برای محاسبه تعداد پرسنل برای خدمات مجموعه ای از واحدها

اولین قدم تعیین استاندارد خدمات است:

بنابراین تعداد پرسنل:

روش محاسبه بر اساس مشاغل و استانداردهای تعداد کارمندان.

این روش باید به عنوان یک مورد خاص در استفاده از روش استانداردهای خدماتی مورد توجه قرار گیرد، زیرا هم تعداد نیروی مورد نیاز بر حسب تعداد مشاغل و هم استانداردهای تعداد بر اساس استانداردهای خدماتی ایجاد می شود.

تعداد کارمندان بر اساس محل کار با فرمول تعیین می شود

استانداردهای شماره به شرح زیر تعیین می شود:

(5.8)

ضریب مورد استفاده در محاسبات برای همه روش‌های تعیین تعداد کار، ضریب تبدیل از شماره حضور و غیاب به شماره حقوق و دستمزد است که امکان در نظر گرفتن غیبت احتمالی پرسنل از محل کار را در یک دوره زمانی برنامه‌ریزی شده به دلیل بیماری فراهم می‌کند. مرخصی منظم یا اضافی؛ مرخصی تحصیلی؛ دلایل معتبر دیگر

ضریب تبدیل مشخص شده را می توان بر اساس مانده زمان کار یک کارمند برای دوره زمانی برنامه ریزی شده تقویم از طریق نسبت تعداد کل روزهای کاری تقویم به تعداد روزهای کاری واقعی تعیین کرد.

همچنین می توان از برخی روش های آماری برای محاسبه تعداد کارکنان استفاده کرد. آنها به طور معمول به دو گروه اصلی تقسیم می شوند: روش های تصادفی. روش های ارزیابی کارشناسان

روش های محاسبه تصادفی بر اساس تجزیه و تحلیل رابطه بین نیازهای پرسنل و سایر متغیرها است

مقادیر (به عنوان مثال، حجم تولید). در این مورد، داده های دوره قبل در نظر گرفته می شود و فرض می شود که نیاز در آینده مطابق با وابستگی مشابه ایجاد می شود. به عنوان یک قاعده، برای محاسبات، از عواملی استفاده می شود که به عملیات پیچیده ریاضی نیاز ندارند، اما نتایج کاملا قابل قبولی را ارائه می دهند.

متداول‌ترین روش‌های تصادفی مورد استفاده عبارتند از: محاسبه ویژگی‌های عددی. تجزیه و تحلیل رگرسیون؛ تجزیه و تحلیل همبستگی.

محاسبه ویژگی های عددی، به عنوان یک قاعده، در مواردی استفاده می شود که نیاز به پرسنل تا حد زیادی به عاملی مرتبط است و این رابطه کاملاً پایدار است. به عنوان مثال، هنگام محاسبه تعداد پرسنل تعمیر، از داده های زیر استفاده می شود: حجم تولید برای سال گذشته؛ شدت کار تعمیرات در این دوره. بر اساس آنها، شاخصی از شدت کار تعمیرات در واحد خروجی محاسبه می شود که بر اساس آن حجم کار تعمیر برای دوره برنامه ریزی تعیین می شود. روش محاسبه بیشتر طبق طرح روش بر اساس داده های مربوط به زمان فرآیند کار انجام می شود.

تحلیل رگرسیون شامل ایجاد رابطه خطی بین تعداد پرسنل و عوامل موثر بر آن است.

فرمول کلی به شرح زیر است:

Tp = a + b * x, (5.9)

که در آن Tr شدت کار کار است. a یک مقدار ثابت است. ب - ضریب رگرسیون؛ x - عامل تأثیرگذار.

لازم به ذکر است که دستگاه ریاضی تحلیل رگرسیون به تفصیل در ادبیات آموزشی و علمی آمار مطرح شده است، بنابراین در این کتاب درسی ارائه نشده است.

تجزیه و تحلیل همبستگی رابطه نزدیک بین چندین پارامتر را ایجاد می کند. این ممکن است وابستگی باشد که میزان تأثیر هر پارامتر (مثلاً حجم تولید یا خدمات) را مستقیماً بر تعداد پرسنل تعیین می کند. در غیر این صورت، ممکن است وابستگی باشد که رابطه نزدیک یک یا چند پارامتر را با پارامترهای دیگر تعیین می کند که تأثیر قابل توجهی از آنها بر تعداد پرسنل ایجاد شده است.

نزدیکی رابطه بین پارامترها با ضریب همبستگی بیان می شود. هر چه ضریب همبستگی بیشتر باشد، رابطه قوی تر است. برای محاسبه ضریب همبستگی از رابطه زیر استفاده می شود:

(5.10)

که در آن mj، рj مقادیر پارامترها (بین آنها نزدیکی اتصال برقرار می شود) در امتداد بعد i هستند. msr، psr - مقادیر میانگین حسابی پارامترهای مربوطه؛ n تعداد اندازه گیری پارامترهای m و p است (به عنوان مثال، تعداد دوره های زمانی که در طی آن مقادیر پارامتر در نظر گرفته می شود).

دستگاه ریاضی تجزیه و تحلیل همبستگی (و همچنین تحلیل رگرسیون) به طور مفصل در ادبیات آموزشی و علمی در مورد آمار کار شده است.

استفاده از روش های ارزیابی تخصصی با استفاده از تجربه متخصصان و مدیران انجام می شود. این روش ها به دو دسته ارزیابی ساده و گسترده تقسیم می شوند که شامل ارزیابی های تخصصی تک و چندگانه می شود.

در یک ارزیابی ساده نیاز به پرسنل توسط رئیس سرویس مربوطه ارزیابی می شود. این روش به هیچ هزینه قابل توجهی نیاز ندارد، اما نقطه ضعف آن این است که این ارزیابی کاملا ذهنی است. ارزیابی تخصصی گسترده توسط گروهی از کارگران ذیصلاح (کارشناسان) انجام می شود.

روش های فوق به ما امکان می دهد کل نیاز پرسنل را تعیین کنیم. با این حال، کمیت مهمتر برای برنامه ریزی پرسنل، نیاز واقعی به پرسنل است. محاسبه نیازهای واقعی نیاز به پوشش خروج برنامه ریزی شده یا برنامه ریزی نشده پرسنل و همچنین جذب برنامه ریزی شده آنها را در نظر می گیرد. بازگشت کارکنان پس از آموزش، خدمت سربازی، مرخصی طولانی مدت و ... باید به عنوان یک پذیرش برنامه ریزی شده در نظر گرفته شود.

خروج پرسنل برنامه ریزی شده شامل کاهش پرسنل به دلیل سازماندهی مجدد تولید یا خدمات، سازماندهی مجدد ساختار سازمانی است. اعزام کارمندان برای آموزش، کارآموزی و غیره؛ خدمت اجباری به ارتش؛ بازنشستگی.

در این موارد می توان خروج پرسنل را با دقت متفاوتی پیش بینی کرد و اقداماتی را از قبل برای استخدام یا تعیین مجدد کارگران انجام داد.

یک مشکل عمده برای برنامه ریزی، خروج پرسنل به دلایل برنامه ریزی نشده است. اینها عبارتند از اخراج داوطلبانه. اخراج به ابتکار اداره؛ بیماری طولانی مدت یک کارمند؛ تعطیلات اضافی؛ خدمت اجباری بدون برنامه به ارتش؛ بازنشستگی برنامه ریزی نشده و غیره

در این موارد، برنامه ریزی بازنشستگی پرسنل را می توان بر اساس داده های آماری کارکنان به دلایل مشخص شده طی 3-5 سال گذشته انجام داد.

پیش‌بینی نیاز به پرسنل مبتنی بر تحلیل پیش‌بینی‌های عرضه و تقاضا برای تعیین کمبود یا مازاد نیروی انسانی در آینده است. وظیفه اصلی پیش بینی ایجاد تأثیر روند توسعه بازار بر تغییرات نیازهای پرسنل است. حل این مشکل به سازمان این امکان را می دهد که از قبل تصمیماتی اتخاذ و اجرا کند که برای آینده طراحی شده است (مثلاً در مورد انتخاب یا آموزش پرسنل متمرکز بر تغییر محصولات یا خدمات سازمان).

در تئوری پیش بینی، روش های مختلفی توسعه یافته است که می تواند برای پیش بینی نیازهای پرسنل نیز به کار رود. این روش ها عبارتند از: ایجاد درخت پیش بینی از اهداف توسعه سازمان که سطح اهداف آن شامل حل مشکلات پرسنل است. برون یابی، که شامل ایجاد وابستگی ها (نسبت ها) پایدار بین پارامترهای مختلف است که بر نیاز به پرسنل تأثیر می گذارد و این وابستگی ها را به دوره آینده منتقل می کند. ارزیابی های تخصصی؛ تحلیل عاملی با استفاده از عناصر همبستگی و تحلیل رگرسیون.

پیش‌بینی نیاز به پرسنل باید در تماس نزدیک با خدماتی که مستقیماً به مسائل پیش‌بینی توسعه سازمان می‌پردازند، انجام شود. این خدمات شامل بخش های برنامه ریزی، بازاریابی، توسعه سیستم های مدیریت و غیره است.

هنگام تعیین نیازهای پرسنلی در هر مورد خاص، توصیه می شود که روسای بخش های مربوطه مشارکت داشته باشند.

وظیفه اصلی برنامه ریزی برای جذب پرسنل، ارضای نیاز آتی کارکنان از طریق منابع داخلی و خارجی است.

برنامه ریزی برای آزادی کارکنان در فرآیند برنامه ریزی نیروی کار ضروری است. این امکان را به ما می دهد که از انتقال پرسنل واجد شرایط به بازار کار خارجی و ایجاد مشکلات اجتماعی برای آنها جلوگیری کنیم.

این حوزه فعالیت تا همین اواخر عملاً هیچ پیشرفتی در سازمان های داخلی نداشته است. با توجه به اهمیت چنین رویدادی مانند خروج از یک سازمان، وظیفه اصلی خدمات پرسنلی هنگام کار با کارکنان مستعفی این است که تا حد امکان انتقال به یک موقعیت متفاوت تولیدی، اجتماعی و شخصی را کاهش دهد.

برنامه ریزی برای استفاده از پرسنل از طریق توسعه برنامه ای برای پر کردن موقعیت های منظم انجام می شود. در کنار در نظر گرفتن ویژگی های صلاحیت، هنگام تعیین محل کار، باید استرس روحی و جسمی وارد بر فرد و توانایی های متقاضی در این زمینه را نیز در نظر گرفت. برنامه‌ریزی آموزش پرسنل، فعالیت‌هایی را برای آموزش درون سازمانی، برون سازمانی و خودآموزی پوشش می‌دهد، که امکان استفاده از منابع تولیدی خود کارکنان را بدون جست‌وجوی پرسنل جدید با مهارت بالا در بازار کار خارجی فراهم می‌کند. چنین برنامه ریزی شرایطی را برای تحرک و انگیزه کارکنان ایجاد می کند.

شیوه های برنامه ریزی شغلی تجاری باید شامل ایجاد تعادل بین انتظارات شغلی شخصی کارکنان با فرصت های موجود در سازمان باشد. سطح مدرن مدیریت پرسنل مستلزم برنامه ریزی شغلی برای هر کارمند مدیریتی است.

هزینه های پرسنلی مبنای توسعه شاخص های تولیدی و اجتماعی سازمان است. هنگام برنامه ریزی هزینه های پرسنل، باید موارد زیر را در نظر بگیرید:

• دستمزد پایه و اضافی؛ سهم بیمه اجتماعی؛
• هزینه سفرهای کاری و سفرهای رسمی؛
• هزینه های آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته پرسنل؛
• هزینه های مربوط به پرداخت های اضافی برای پذیرایی عمومی، مسکن و خدمات فرهنگی، مراقبت های بهداشتی و تفریحی، تهیه تسهیلات مراقبت از کودکان و خرید لباس های خاص.

علاوه بر این، باید برای حفاظت از نیروی کار و محیط زیست، برای ایجاد شرایط کاری مطلوب تر و جو روانی سالم در تیم، هزینه ها برنامه ریزی شود.

تشکیل نیروی کار منطبق با خط مشی پرسنلی سازمان از وظایف پیچیده و چند مرحله ای مدیریت پرسنل است. این بر اساس برنامه ریزی انجام می شود و شامل ارزیابی پرسنل موسسه، شناسایی نیازهای کارکنان از نظر ویژگی های کمی و کیفی و توسعه اقدامات خاص برای ایجاد نیروی انسانی بهینه است.

فرآیند تجزیه و تحلیل کمبود پرسنل برای موقعیت های خالی، نیاز به معرفی موقعیت های اضافی، امکان جابجایی و شناسایی تخصص های کارمندانی که سازمان به آنها نیاز ندارد را شناسایی می کند.

عوامل زیر در نظر گرفته می شود:

• اهداف و اهداف سازمان، استراتژی توسعه و جهت گیری های عملیات؛
• تعداد کالاها و خدمات تولید شده در واحد زمان؛ ساختار سازمان؛
• مقیاس و امکانات فن آوری برخی از فرآیندهای کار؛
• شاخص های عملکرد فردی و امکانات برای تحریک آن؛
• حجم و ساختار زمان کار سازمان.

برنامه ریزی منابع انسانی یک فرآیند جدایی ناپذیر است،

مرتبط با مطالعه بازار کار، صدور گواهینامه کارگران و مشاغل، سازگاری حرفه ای و اجتماعی، بهبود روش های تحریک کار، آموزش پیشرفته و شکل گیری آگاهی شرکتی. در عین حال، این یک حوزه مستقل از کار است که اهداف، روش ها و اشکال کار خاص خود را دارد.

هنگام برنامه ریزی نیازهای پرسنل، پارامترهای خاص شناسایی شده و اسناد مربوطه تهیه می شود.

نیاز به جایگزینی پرسنل به تفکیک سال ثبت می شود، در رابطه با بازنشستگی و اخراج، امکان کاهش تعداد پرسنل به دلیل منطقی سازی، کاهش حجم تولید، محدودیت های مالی، نیاز به گسترش پرسنل در ارتباط با گسترش تولید، تنوع، توسعه فعالیت های تجاری و غیره د.

برای تعیین ترکیب کمی پرسنل، روش های مختلفی استفاده می شود - از یک روش مقایسه ساده تا مدل های کامپیوتری پیچیده تر.

روش های اساسی برای پیش بینی نیازهای پرسنل:

1. روش اقتصادسنجی ، که توسط آن نیازهای پرسنلی از سطوح مورد انتظار تقاضای نهایی برای کالاها و خدمات برای یک سال مشخص در آینده استخراج می شود.

2. برون یابی - ساده ترین روشی که اغلب استفاده می شود. ماهیت آن در انتقال روندهای گذشته، تغییر در اندازه کل نیروی کار و ساختار آن به آینده نهفته است.

به عنوان مثال، اگر در سال گذشته حجم فروش محصول به ازای هر کارمند 10 هزار گریونا بود، برای افزایش فروش به میزان 100 هزار گریون، باید 10 کارگر دیگر استخدام کرد.

جنبه مثبت این روش در دسترس بودن آن است. جنبه منفی ناتوانی در در نظر گرفتن تغییرات در توسعه شرکت و محیط خارجی است. بنابراین، این روش برای برنامه ریزی کوتاه مدت و برای شرکت هایی با ساختار پایدار و محیط خارجی پایدار مناسب است.

روش برون یابی تعدیل شده دقیق تر است. همراه با انتقال نسبت های وضعیت فعلی، تغییرات سایر عوامل تأثیرگذار (بهره وری نیروی کار، تغییرات قیمت، پویایی تقاضا، وضعیت توسعه نیروی کار و غیره) را نیز در نظر می گیرد.

3. روش ارزیابی تخصصی روشی مبتنی بر استفاده از نظر متخصص برای تعیین نیازهای پرسنل است. این متخصصان می توانند هم کارمندان ارشد بخش های ساختاری سازمان و هم کارشناسان مستقل باشند. در عمل، به عنوان یک قاعده، بخش منابع انسانی کار سابق را سازماندهی می کند. در این مورد می توان از روش های مختلفی استفاده کرد: بحث گروهی، گزارش کتبی، نظرسنجی، پرسشنامه و غیره. این نظرسنجی توسط دپارتمان مدیریت پرسنل انجام می شود که با راهنمایی سوالات از پیش توسعه یافته و اطلاعات ارائه شده برای این امر انجام می شود. ارزیابی نتایج نظرسنجی مستقیماً توسط کارمندان بخش یا گروهی از کارشناسان انجام می شود.

4.روش ترازنامه برنامه ریزی عبارت است از ایجاد تعادل پویا بین منابع نیروی کار از یک سو و توزیع آنها مطابق با نیازهای شرکت از سوی دیگر. اگر منابع در مقایسه با نیازهای شرکت ناکافی باشد، منابع اضافی برای پوشش کسری جستجو می شود. منابع لازم را می توان از خارج جذب کرد یا در داخل شرکت یافت. عدم توانایی، به دلایلی، در حل مشکل کمبود پرسنل، نیاز به اتخاذ تدابیری برای کاهش نیاز به پرسنل بر اساس منطقی‌سازی ساختار پرسنلی یا بر اساس کاهش آن می‌کند. اگر شرکت دارای منابع اضافی باشد، باید مشکل مخالف را حل کرد - استفاده از آنها را گسترش داد یا از شر مازاد خلاص شد. مورد دوم ممکن است در موارد خاصی توصیه شود، به عنوان مثال، اگر شرکت نیاز به کاهش هزینه های دستمزد داشته باشد. هنگام برنامه ریزی پرسنل، ترازهای نیروی کار عمدتاً استفاده می شود که منعکس کننده حرکت نیروی کار و استفاده از صندوق تقویم زمان کار است.

5. روش های ریاضی و اقتصادی که شامل بهینه‌سازی محاسبات بر اساس انواع مدل‌ها می‌شود که شامل مدل‌های همبستگی است که رابطه بین دو متغیر را منعکس می‌کند. به عنوان مثال، با تعیین میانگین نرخ جابجایی کارکنان، می توانید تعداد آنها را در یک تاریخ مشخص محاسبه کنید.

6. روش های برنامه ریزی خطی با حل یک سیستم معادلات و نابرابری که تعدادی از شاخص های متغیر را به هم متصل می کند، اجازه می دهد تا مقادیر بهینه آنها را در رابطه تعیین کنید. این کمک می کند تا بر اساس یک معیار معین، گزینه بهینه برای توسعه یک مرکز مدیریت، جهت استقرار کارگران انتخاب شود، که به طور موثر به محل کار و انجام این کار با حداقل هزینه امکان پذیر می شود.

7. مدل های کامپیوتری مجموعه‌ای از فرمول‌های ریاضی است که امکان استفاده همزمان از روش‌های برون‌یابی، استانداردها، ارزیابی‌های تخصصی و اطلاعات مربوط به تغییرات عوامل مؤثر بر ترکیب کمی و کیفی پرسنل را فراهم می‌کند. مدل‌ها فرصتی را برای پیش‌بینی دقیق‌ترین نیازهای نیروی کار فراهم می‌کنند، اما این روش نسبتاً گرانی است که استفاده از آن به دانش و مهارت‌های خاصی نیاز دارد، بنابراین استفاده از آن در شرکت‌های بزرگ توصیه می‌شود.

8. روش هنجاری روشی برای اعمال سیستم استانداردهایی است که تعداد کارکنان را در یک زمینه عملکردی، هزینه تولید یک واحد خروجی (زمان کار، صندوق دستمزد) را تعیین می کند. این روش برنامه ریزی هم به صورت مستقل و هم به عنوان کمکی برای روش ترازنامه استفاده می شود.

استانداردهای کار شامل استانداردهای تولید، زمان، خدمات و کمیت است. آنها مطابق با سطح توسعه یافته تجهیزات، فناوری، سازمان تولید و نیروی کار برای کارگران ایجاد می شوند. محاسبات دقیق تر تعداد باید به طور جداگانه برای دسته های پرسنل، بر اساس شدت کار، یعنی. هنجارهای زمان صرف شده، صندوق زمان کار و سطح تحقق هنجارها. با استفاده از استانداردهای تعداد کارکنان، تعداد کارگران مورد نیاز برای خدمات تجهیزات، محل کار و هزینه های نیروی کار بر اساس حرفه، تخصص و گروه کار تعیین می شود.

1.4. روش های پیش بینی نیازهای پرسنل

پیش بینی نیازهای پرسنلی سازمان را می توان با استفاده از چند روش (به صورت جداگانه و ترکیبی) انجام داد. واضح است که، صرف نظر از روش مورد استفاده، پیش‌بینی‌ها تقریب‌های خاصی را نشان می‌دهند و نباید به عنوان یک نتیجه کاملاً صحیح، نوعی «حقیقت نهایی» در نظر گرفته شوند.

روش‌های پیش‌بینی نیازمندی‌های پرسنل می‌تواند بر اساس قضاوت متخصص یا بر اساس استفاده از ریاضیات باشد. قضاوت ها شامل ارزیابی های مدیران و تکنیک دلفی است.

1. هنگام استفاده از روش برآورد مدیریتی، مدیران برآوردهایی از نیازهای کارکنان آتی ارائه می دهند. این ارزیابی‌ها را می‌توان یا توسط مدیریت بالا انجام داد و به تصویب رساند، یا توسط مدیران سطوح پایین‌تر و برای تغییر بیشتر از آنها گذشت. اگرچه بیشترین موفقیت با ترکیب این دو گزینه امکان پذیر است.

2. با تکنیک دلفی، هر متخصص ارزیابی مستقلی از اینکه درخواست بعدی چه خواهد بود، انجام می دهد، که بر اساس همه مفروضات اساسی هدایت می شود. واسطه ها پیش بینی ها و مفروضات هر یک از کارشناسان را به دیگران ارائه می کنند و به کارشناسان اجازه می دهند در صورت لزوم در مواضع خود تجدید نظر کنند. این روند تا حصول توافق ادامه دارد.

روش های مبتنی بر ریاضیات شامل تکنیک های مختلف آماری و مدل سازی است. روش های آماری از داده های تاریخی برای پیش بینی وضعیت های آینده استفاده می کنند. یکی از آنها را می توان برون یابی در نظر گرفت - ساده ترین و پرکاربردترین روش، که شامل انتقال وضعیت امروز (نسبت ها) به آینده است. جذابیت این روش در دسترس پذیری آن است. محدودیت در عدم توانایی در در نظر گرفتن تغییرات در توسعه سازمان و محیط خارجی است. بنابراین، این روش برای برنامه ریزی کوتاه مدت و برای سازمان هایی با ساختار پایدار که در شرایط خارجی نسبتاً پایدار فعالیت می کنند، مناسب است.

تکنیک‌های مدل‌سازی معمولاً یک دید ساده از نیازهای کارکنان یک سازمان ارائه می‌دهند. همانطور که داده های ورودی تغییر می کند، پیامدهای پرسنل را می توان برای سناریوهای مختلف تقاضای کارکنان آزمایش کرد.

به طور جداگانه، روش هایی برای تعیین تعداد پرسنل مورد نیاز یک شرکت وجود دارد. لازم است بین:

کل نیاز پرسنل، که نشان دهنده کل پرسنلی است که شرکت برای تکمیل مقدار کار برنامه ریزی شده نیاز دارد (نیاز به پرسنل ناخالص)،

تقاضای اضافی، تعداد کارکنان مورد نیاز در دوره برنامه ریزی علاوه بر تعداد موجود سال پایه، تعیین شده توسط نیازهای فعلی شرکت (نیاز خالص پرسنل).

تقاضای ناخالص را می توان با استفاده از برنامه های کارکنان سازمان، تجزیه و تحلیل وظایف و روش های آماری با استفاده از فرمول زیر تعیین کرد:

اگر پرسنل موجود واقعی را از ارزش کمی ارزش ناخالص کم کنیم و تغییرات آتی آن (بازنشستگی، نقل و انتقالات، اخراج) را در نظر بگیریم، نیاز خالص پرسنل را به دست می آوریم. اگر این مقدار مثبت باشد، در استخدام پرسنل مشکلاتی ایجاد می شود و اگر منفی باشد، در تطبیق آنها با نیازها مشکل ایجاد می شود.

1.5. توسعه طرح های خاص

پس از تعیین نیازهای پرسنل، برنامه های عملیاتی باید برای دستیابی به نتایج مطلوب تدوین شود. اگر الزامات شرکت نشان دهنده نیاز به اضافه شدن باشد، باید برنامه هایی برای جذب، انتخاب، جهت دهی و آموزش تعداد و انواع پرسنل خاص مورد نیاز تدوین شود. اگر کاهش نیروی کار ضروری باشد، باید برنامه‌ریزی شود تا تعدیل‌های لازم را انجام دهد. اگر زمان مشکلی نیست، می توان از سایش طبیعی برای کاهش هزینه های نیروی کار استفاده کرد. اما اگر سازمان از تجملات فرسودگی و فرسودگی معمولی برخوردار نباشد، می توان تعداد را یا با کاهش تعداد کل کارکنان و یا با انجام سایر تنظیماتی که منجر به استعفای کارکنان نمی شود کاهش داد.

چهار راه اساسی برای کاهش تعداد کل کارکنان وجود دارد:

1. کاهش تولید؛

2. انقضا، اتمام;

3. مشوق های بازنشستگی پیش از موعد.

4. مشوق هایی برای ترک داوطلبانه موقعیت.

کاهش تولید، بر خلاف انقضا، حاکی از آن است که احتمال دارد کارمندان مجدداً در تعداد معینی استخدام شوند، اما پس از یک تاریخ معین. اکثر برنامه های بازنشستگی و استعفای پیش از موعد انگیزه مالی برای این استعفاها فراهم می کنند.

رویکردهایی که منجر به استعفای کارکنان نمی شود عبارتند از:

1. طبقه بندی مجدد;

2. حمل و نقل؛

3. توزیع کار.

طبقه بندی مجدد شامل تنزل رتبه یک کارمند یا کاهش فرصت های شغلی یا ترکیبی از این دو است. به طور معمول، طبقه بندی مجدد با کاهش پرداخت همراه است.

جابجایی شامل انتقال یک کارمند به بخش دیگری از سازمان است.

توزیع کار ترتیبی است برای محدود کردن کاهش تولید و تکمیل با کاهش متناسب ساعات کار کارکنان.

برنامه های اقدام باید به تدریج و با پیشرفت برنامه ریزی نیروی کار تدوین شوند. مدیران فردی منابع انسانی مورد نیاز برای دستیابی به اهداف خاص را تعیین می کنند. بخش برنامه ریزی نیروی کار این اطلاعات را خلاصه می کند و تقاضای کلی پرسنل را برای سازمان تعیین می کند.

به طور مشابه، شبکه نیازهای پرسنلی بر اساس اطلاعات ارائه شده برای بررسی توسط بخش های مختلف سازمان در پرتو پرسنل موجود و تغییرات مورد انتظار است. اگر تقاضاهای شبکه مثبت باشد، ابزارهای سازمانی استخدام، انتخاب، آموزش و توسعه هستند. اگر تقاضا منفی باشد، باید از طریق کاهش تولید، انقضا، بازنشستگی پیش از موعد یا استعفای داوطلبانه، تعدیل‌های مناسب انجام شود.

1.6. مراحل برنامه ریزی فرآیند پرسنل.

فرآیند برنامه ریزی نیروی کار شامل چهار مرحله برنامه ریزی اساسی است:

1. تعیین تأثیر اهداف سازمانی بر بخشهای سازمان.

2. تعیین نیازهای آتی (شرایط لازم پرسنل آینده و تعداد کل کارکنانی که این سازمان برای دستیابی به اهداف مورد نیاز است).

3. تعیین نیازهای پرسنلی اضافی با در نظر گرفتن پرسنل موجود سازمان.

4. توسعه یک برنامه اقدام خاص برای رفع نیازهای پرسنلی.

در ادبیات داخلی به تفسیر دوم و کمی کوتاه‌شده از مراحل برنامه‌ریزی پرسنل برخوردم:

1. ارزیابی پرسنل موجود و پتانسیل آنها.

2. ارزیابی نیازهای آینده;

3. توسعه برنامه توسعه پرسنل.

بیایید گزینه اول را به عنوان پایه در نظر بگیریم و هر یک از مراحل برنامه ریزی پرسنل را با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم.

1.7. تعیین تأثیر اهداف استراتژیک سازمان بر تقسیمات فردی آن.

همانطور که قبلا تاکید شد، برنامه ریزی نیروی کار باید بر اساس برنامه های استراتژیک سازمان باشد. در واقع این بدان معناست که اهداف برنامه ریزی نیروی کار باید از اهداف سازمان نشات گرفته شود. به عبارت دیگر، الزامات اولیه خاص در قالب مجموعه ای از ویژگی هایی که کارکنان باید از آن برخوردار باشند، باید بر اساس اهداف کل سازمان تعیین شوند.

هدف، انگیزه خاصی است که در ویژگی های خاص مورد نظر منعکس می شود.

فرآیند تعیین هدف با اتخاذ یک هدف یا مأموریت استراتژیک جهانی که آینده سازمان را مشخص می کند، آغاز می شود. تمام اهداف دیگر بر اساس آن تدوین شده است. برای تعیین اهداف کوتاه مدت (جاری) استفاده می شود. اهداف کوتاه مدت به طور کلی دارای یک جدول زمانی هستند و می توانند به صورت کمی بیان شوند. اهداف بخشي و بخشي از اهداف كوتاه مدت سازمان به دست مي آيد. این روش را رویکرد آبشاری به هدف گذاری می نامند.

رویکرد آبشار شکلی از برنامه‌ریزی «از بالا به پایین» نیست، که در آن اهداف «پایین» به سطوح پایین‌تر سازمان منتقل می‌شوند. ایده این است که تمام سطوح مدیریت باید در فرآیند برنامه ریزی گنجانده شود. این رویکرد منجر به جریان های صعودی و نزولی اطلاعات در طول فرآیند برنامه ریزی می شود. همچنین تضمین می کند که اهداف در تمام سطوح سازمان ارتباط و هماهنگ می شوند.

رویکرد آبشار، زمانی که به درستی مورد استفاده قرار گیرد، هم مدیران میانی و هم منابع انسانی را در فرآیند برنامه ریزی کلی شامل می شود.

در مراحل اولیه، بخش منابع انسانی می تواند بر تعیین هدف از نظر ارائه اطلاعات در مورد منابع انسانی موجود تأثیر بگذارد. در زیر چند پیشنهاد برای ادغام برنامه های منابع انسانی در برنامه های استراتژیک سازمان آورده شده است.

برخی از درس های آموخته شده در زمینه برنامه ریزی نیروی کار:

1. آگاهی از استراتژی کسب و کار. سطح بالای برنامه ریزی نیروی کار باید از نزدیک با برنامه استراتژیک شرکت آشنا باشد و باید اطمینان حاصل کند که هر گونه فرضی که در توسعه برنامه های نیروی کار ایجاد می شود با استراتژی تجاری سازگار است.

2. چرخه طرح کسب و کار و برنامه ریزی نیروی کار باید یکپارچه باشد. برخی از شرکت ها متوجه می شوند که این ادغام مدیران موجود را تشویق می کند تا در مورد پرسنل فکر کنند، در حالی که آنها اغلب فقط به طرح کسب و کار توجه دارند.

برنامه ریزی نیروی کار باید یک هدف مشترک باشد. سیستم برنامه ریزی نیروی کار به مدیریت ارشد این امکان را می دهد که تشخیص دهد که رشد مداوم شرکت ناشی از کمبود منابع انسانی است و توجه به این موضوع در سطوح بالای سازمان مورد نیاز است.

برنامه ریزی پرسنل.

هنگام در نظر گرفتن ارتباط بین اهداف کلی شرکت و اهداف مدیریت پرسنل، تصمیمات ساختاری مربوط به تعیین استراتژی شرکت، ساختار سازمانی آن، روابط بیرونی و داخلی در حوزه مدیریت پرسنل اساسی است.

در این مرحله است که نیاز شرکت به پرسنل شکل می گیرد.

و قبل از اینکه یک شرکت به روشی برای تأمین کارگران خود متوسل شود (تصمیم می گیرد که از چه شکلی از استخدام استفاده کند، در چه حرفه ای و در چه مقداری به تنهایی کارگران را آموزش دهد)، باید بتواند بر شکل گیری نیاز تأثیر بگذارد. برای پرسنل از طریق اقدامات سازمانی که می تواند به داخلی و خارجی تقسیم شود.

فعالیت های سازمانی داخلی که بر شکل گیری نیازهای پرسنلی تأثیر می گذارد عبارتند از:

سازماندهی مجدد بخش های شرکت؛

تغییر عملکرد واحد؛

ایجاد تیم هایی با تفویض اختیارات اضافی به آنها.

تعیین طول روز کاری یا هفته کاری؛

در نتیجه چنین اقداماتی، نیروی کار غنی می شود، محتوای حرفه ها تغییر می کند و ترکیب حرفه ای و صلاحیت پرسنل مورد نیاز تغییر می کند.

رویدادهای سازمانی خارجی که بر شکل گیری نیازهای پرسنلی تأثیر می گذارند عبارتند از:

قطع فعالیت های ناکارآمد؛

استفاده از شرکت های واسطه درگیر در پرسنل؛

گسترش یا کاهش روابط قراردادی (سفارشات برون سپاری)؛

اشکال منعطف اشتغال؛

در نتیجه این نوع اقدام، شرکت دیگر نیازی به کل گروه کارگران ندارد یا خود را (کلاً یا جزئی) از هزینه ها و مسئولیت استفاده از آنها رها می کند.

از نقطه نظر انتخاب گزینه‌های استراتژیک برای عملکرد و توسعه یک شرکت، رشد سریع اشکال جدید سازمان‌دهی تجاری در دنیای امروزی که شرکت توخالی یا "شرکت پوسته" نامیده می‌شوند، بدون شک مورد توجه است.

در یک شرکت پوسته، بسیاری از عملکردهای سنتی (عمدتاً تولید) به خارج از چارچوب سازمانی داخلی منتقل می شوند. در شکل خالص خود، یک شرکت مدیریتی است که بیشترین تعداد مدیرانی را استخدام می کند که کار پیمانکاران شخص ثالث را هماهنگ می کنند.

توضیح نظری برای ظهور این نوع شرکت ها را باید کار رونالد کوز دانست که در دهه 30 نظریه جدیدی به نام "نظریه معاملات شرکت" را ارائه کرد. این تئوری مبتنی بر مفهوم "معامله" است که به عنوان هرگونه انتقال از یک مرحله تکنولوژیکی تولید کالای نهایی به مرحله دیگر درک می شود. معاملات را می توان به یکی از دو شکل سازمانی انجام داد:

فرم بازار (خرید و فروش)

فرم بوروکراسی (زیر سقف شرکت)

انتخاب یک یا شکل دیگر با مقایسه هزینه های لازم برای انجام هر معامله خاص در آنها تعیین می شود.

با توجه به تئوری معاملات شرکت، تجزیه و تحلیل نه تنها شامل هزینه های معاملات بوروکراتیک است که برای همه قابل درک است (هزینه های بوروکراتیک)، بلکه معاملات بازار (جستجو برای شریک، محصول مناسب، شناسایی کیفیت محصول، انعقاد و دفاع از قرارداد خرید و عرضه). نتیجه این رویکرد درک این نکته بود که هدف اصلی از وجود یک شرکت تنها تولید یا حداکثر کردن هزینه های مبادله نیست، بلکه:

ارزیابی پتانسیل موجود منابع کار؛

ارزیابی نیازهای آینده؛

توسعه برنامه های توسعه پرسنل.

تعیین خاص نیازهای پرسنل، محاسبه تعداد مورد نیاز کارکنان با توجه به تعداد، صلاحیت ها، زمان، اشتغال و محل کار مطابق با اهداف توسعه فعلی و آتی شرکت است. این محاسبه بر اساس مقایسه تقاضای نیروی کار برآورد شده و وضعیت واقعی عرضه در یک تاریخ مشخص انجام می شود و مبنای اطلاعاتی برای تصمیم گیری مدیریت در زمینه جذب پرسنل، آموزش و بازآموزی آنها را نشان می دهد.

جدول 1. روابط فعلی در برنامه ریزی مورد نیاز پرسنل.