2 tervezés, mint a vállalatirányítás függvénye. A tervezés, mint a legfontosabb irányítási funkció

Bevezetés
1. A tervezés lényege: a tervezés alapfogalmai, tárgya és feladatai
2. A tervezés elvei és módszerei
3. A vállalattervezési szolgáltatások tervezési funkciói és felépítése
Következtetés
A felhasznált források listája

Bevezetés

A bemutatott esszé témája „A tervezés a vállalatirányítás függvényében”.

A téma jelenleg is aktuális, hiszen a piacgazdaságban bármely gazdálkodó szervezet stabilitását és sikerességét csak a gazdasági tevékenységének hatékony tervezése tudja biztosítani. A tervezés, mint a gazdálkodás központi láncszeme, a piaci mechanizmus szabályozásának elveinek, módszereinek, formáinak és technikáinak rendszerét takarja a korlátozott erőforrások felhasználása terén a gazdálkodó szervezet versenyképességének növelése érdekében.

Ma a verseny fokozódik. Az új piacok megjelenése, a hazánkban végrehajtott pénzügyi stabilizációs intézkedések oda vezetnek, hogy a vállalkozások versenyképes stratégiák és tervek kidolgozására kényszerülnek.

A témakör keretében a következő főbb feladatokat oldjuk meg:

• a tervezés lényegének, azaz a tervezés alapfogalmainak, tárgyának és feladatainak tanulmányozása;
• a tervezés elveinek és módszereinek tanulmányozása;
• a vállalkozás tervezési funkcióinak és tervezett szolgáltatásainak szerkezetének tanulmányozása.

1. A tervezés lényege: a tervezés alapfogalmai, tárgya és feladatai

A piacgazdaságban a tervezés lényege, hogy a vállalkozásoknál tudományosan alátámasztják fejlesztésük közelgő gazdasági céljait és gazdasági tevékenységi formáit, a megvalósításukra a legjobb módszereket választják, a típusok, mennyiségek és mennyiségek legteljesebb azonosítása alapján. a piac által megkívánt áruk kibocsátásának, a munkavégzésnek és a szolgáltatásnyújtásnak az időzítése, valamint azok előállításának, elosztásának és fogyasztásának olyan mutatóinak megállapítása, amelyek a korlátozott termelési erőforrások teljes kihasználásával a minőségi és mennyiségi eredményeket jósolnak a jövőben. A legtöbb orosz vállalkozás jelenlegi fejlődési szakaszában a tervezés fő célja a profit maximalizálása. A tervezés segítségével a vállalatvezetők biztosítják, hogy a termelési és gazdasági tevékenységben részt vevő valamennyi munkavállaló erőfeszítése a kitűzött célok elérésére irányuljon.

A vállalatnál a piactervezés a modern marketing, termelésirányítás és általában az egész gazdasági irányítási rendszer alapja.

A terv olyan dokumentum, amely a kívánt eredmény elérését célzó, egymással összefüggő döntések rendszerét tükrözi. A terv olyan szakaszokat tartalmaz, mint: célok és célkitűzések; végrehajtásuk módjai és eszközei; a feladatok elvégzéséhez szükséges erőforrásokat; arányok, azaz az arányosság fenntartása az egyes termelési elemek között; a terv végrehajtásának és ellenőrzésének megszervezése.

A belső termelési tevékenységek tervezése a termelésirányítás fontos funkciója a vállalatnál. Az általános irányítási funkciók közvetlenül kapcsolódnak a vállalkozások tervezett tevékenységéhez, és ezek szolgálnak alapul. A vállalkozás fő gazdasági, szervezeti, irányítási és társadalmi funkcióinak szorosan kapcsolódniuk kell a választott gazdasági tevékenységhez a fejlesztés tervezése során, és teljes mértékben tükröződniük kell mind a rövid, mind a hosszú távú tervekben.

A vállalati piactervezésnek a termelés megszervezésének és irányításának alapjául kell szolgálnia, a racionális szervezeti és vezetési döntések kidolgozásának és elfogadásának szabályozási kereteként kell szolgálnia. A termelésen belüli tervben, mint minden másban, az egyes részeket vagy funkciókat a vállalat társadalmi-gazdasági fejlesztésének egyetlen integrált rendszerévé egyesítik.

A tervezés egy vállalkozásnál az emberek egymással összefüggő tudományos és gyakorlati tevékenysége, amelynek tárgya a munkaerő és a tőke közötti szabadpiaci viszonyok rendszere az anyagi és szellemi értékek termelése, elosztása és fogyasztása során. A modern hazai termelésben a vállalkozások tervezési funkciói nemcsak a tervezés és a gazdasági tevékenység fő tárgyát határozzák meg, hanem főként ennek a tervezésnek a tárgyát is.

A vállalati tervezési módszertan elméleti következtetések, általános minták, tudományos elvek, gazdasági feltételek, modern piaci követelmények és a tervek kidolgozásának legjobb gyakorlati módszereiből áll. A tervezési módszertan jellemzi az adott vállalkozásnál alkalmazott módszerek, módszerek és technikák összetételét a konkrét tervezett mutatók igazolására, valamint a terv kidolgozásának tartalmát, formáját, szerkezetét és eljárását. Az átfogó társadalmi-gazdasági fejlesztési terv kidolgozásának folyamata vállalkozásonként igen összetett és időigényes tevékenység, ezért azt az elfogadott tervezési technológiával összhangban kell végrehajtani. Szabályozza az általánosan elismert eljárást, a megállapított határidőket, a szükséges tartalmat, a terv egyes szakaszainak elkészítéséhez szükséges eljárások sorrendjét és mutatóinak indoklását, valamint szabályozza a termelési egységek, a funkcionális szervek és a kölcsönhatások mechanizmusát. tervezési szolgáltatások és közös napi tevékenységek.

A vállalkozásoknál a tervezett tevékenységek módszertana, módszertana és technológiája határozza meg a legteljesebb mértékben a tervezés tárgyát. A vállalkozásoknál a tervezett tevékenység általános vagy záró tárgya a tervek tervezete, amelyeknek többféle neve van: átfogó terv, munkarend, üzleti terv és mások.

A tervezés, mint gyakorlati tevékenység folyamatának feladatai a következők:

- a felmerülő tervezett problémák összetételének megfogalmazása, a várható veszélyek rendszerének meghatározása vagy a vállalkozás fejlődésének várható lehetőségei;

- a vállalkozás által a következő időszakban megvalósítani tervezett stratégiák, célok és célkitűzések megalapozása, a szervezet kívánt jövőjének kialakítása;

- a célok és célkitűzések megvalósításának fő eszközeinek megtervezése, a kívánt jövő megközelítéséhez szükséges eszközök kiválasztása vagy létrehozása;

- a forrásigény megállapítása, a szükséges források mennyiségének, szerkezetének, beérkezésének időpontjának tervezése;

- a kidolgozott tervek megvalósításának megtervezése és végrehajtásuk nyomon követése.

A vállalkozások tervezési technológiát alkalmaznak, amely a gyakorlati tevékenység három fő szakaszát tartalmazza:

1) tervek kidolgozása, döntések meghozatala a szervezet jövőbeni céljairól és azok elérésének módjairól;

2) a tervezett döntések végrehajtásának megszervezése, a vállalkozás tényleges teljesítményének felmérése;

3) a végeredmény ellenőrzése és elemzése, a tényleges mutatók kiigazítása és a vállalkozás fejlesztése.

A vállalkozásoknál az üzemi tervezés típusának, tartalmának és technológiájának helyes megválasztása nemcsak a célok és tervek megalapozásához, hanem a termelés hatékonyságának, a megtermelt áruk és szolgáltatások minőségének javításához, a külpiacra kerüléshez is elengedhetetlen.

A tervezés végeredménye a várható gazdasági hatás, amely általánosságban meghatározza az adott tervezett mutatók, társadalmi-gazdasági és egyéb célok megvalósulásának mértékét. A tervezett és a tényleges hatás összehasonlítása az elért végeredmény értékelésének alapja, de egyben a vállalkozásban alkalmazott tervezési módszerek tudományos fejlettségi foka is.

2. A tervezés elvei és módszerei

A tevékenységtervezés minden vállalkozásban a termelésirányítás legfontosabb funkciója. A tervek tükrözik az összes meghozott vezetői döntést, ésszerű számításokat tartalmaznak a termelés és a termékek értékesítésének volumenéről, a költségek és az erőforrások gazdasági értékelését, valamint a termelés végeredményét. A tervek elkészítése során a vezetés minden szintjének vezetői felvázolják cselekvéseik közös programját, meghatározzák a közös munka fő célját és eredményét, meghatározzák az egyes osztályok vagy alkalmazottak részvételét a közös tevékenységekben, kombinálják a terv egyes részeit. egységes gazdasági rendszerbe, koordinálja az összes tervező munkáját, és az elfogadott tervek végrehajtása során döntést hozzon egy munkaügyi magatartásról.

A tervezés általános elveit először A. Fayol fogalmazta meg. A vállalkozási cselekvési program vagy tervek kidolgozásának fő követelményeként öt alapelvet fogalmazott meg:

1. A tervezés szükségességének elve a tervek széles körű és kötelező alkalmazását jelenti bármilyen típusú munkavégzés során. Ez az elv különösen fontos a szabadpiaci viszonyok körülményei között, mivel betartása megfelel a korlátozott erőforrások ésszerű felhasználásának modern gazdasági követelményeinek minden vállalkozásnál.
2. A tervek egységének elve előírja a vállalkozás társadalmi-gazdasági fejlesztésének általános vagy összevont tervének kidolgozását, vagyis az éves terv minden szakaszát szorosan egyetlen átfogó tervbe kell kapcsolni. A tervek egysége magában foglalja a gazdasági célok közösségét és a vállalat különböző részlegeinek interakcióját a tervezés és irányítás horizontális és vertikális szintjén.
3. A tervek folytonosságának elve abban rejlik, hogy minden vállalkozásnál a termelés tervezési, szervezési és irányítási folyamatai, valamint a munkatevékenység összefüggenek, és folyamatosan és megállás nélkül kell végrehajtani.
4. A tervek rugalmasságának elve szorosan összefügg a tervezés folytonosságával, és magában foglalja a megállapított mutatók kiigazításának, valamint a vállalkozás tervezési és gazdasági tevékenységeinek összehangolásának lehetőségét.
5. A tervek pontosságának elvét számos külső és belső tényező határozza meg. A piacgazdaságban azonban nehéz fenntartani a tervek pontosságát. Ezért minden tervet olyan pontossággal készítenek, amelyet a vállalkozás maga akar elérni, figyelembe véve pénzügyi helyzetét, piaci helyzetét és egyéb tényezőket.

A modern tervezési gyakorlatban a figyelembe vett klasszikus elvek mellett széles körben ismertek az általános közgazdasági elvek.

1. A komplexitás elve. Minden egyes vállalkozásnál a különböző részlegek gazdasági tevékenységének eredménye nagymértékben függ a technológia, a technológia fejlettségi szintjétől, a termelés megszervezésétől, a munkaerő-források felhasználásától, a munkaerő-motivációtól, a jövedelmezőségtől és egyéb tényezőktől. Mindegyik a tervezett mutatók integrált komplex rendszerét alkotja, így legalább az egyikben bármilyen mennyiségi vagy minőségi változás rendszerint sok más gazdasági mutató megfelelő változásához vezet. Ezért szükséges, hogy a meghozott tervezési és irányítási döntések átfogóak legyenek, biztosítva a változások figyelembevételét mind az egyes objektumokban, mind a teljes vállalkozás végeredményében.
2. A hatékonyság elve megköveteli az áruk és szolgáltatások előállításának olyan lehetőségének kialakítását, amely a felhasznált erőforrások jelenlegi korlátai mellett a legnagyobb gazdasági hatást biztosítja. Ismeretes, hogy minden hatás végső soron abban áll, hogy különböző erőforrásokat takarítanak meg egy egységnyi kibocsátás előállításához. A tervezett hatás első mutatója az eredmény többletköltsége lehet.
3. Az optimalitás elve azt jelenti, hogy a tervezés minden szakaszában több lehetséges alternatíva közül a legjobb megoldást kell kiválasztani.
4. Az arányosság elve, vagyis a vállalkozás erőforrásainak és képességeinek kiegyensúlyozott elszámolása.
5. A tudományos jelleg elve, vagyis a tudomány és a technika legújabb vívmányainak figyelembevétele.
6. A részletesség elve, vagyis a tervezés mélységének mértéke.
7. Az egyszerűség és áttekinthetőség elve, vagyis a terv fejlesztői és felhasználói megértési szintjének való megfelelés.

Ebből következően a tervezés alapelvei a legjobb gazdasági teljesítmény elérésére orientálják a vállalkozást. Sok elv szorosan összefügg egymással és összefonódik. Némelyikük ugyanabban az irányban működik, például a hatékonyság és az optimalitás. Mások, mint például a rugalmasság és a precizitás, különböző irányúak.

A felhasznált információk fő céljaitól vagy fő megközelítéseitől, a szabályozási kerettől, az egyes végleges tervezett mutatók megszerzéséhez és egyeztetéséhez használt módszerektől függően a következő tervezési módszereket szokás megkülönböztetni:

A) Kísérleti - ez a szabványok, szabványok és tervek modelljei a mérések és kísérletek elvégzése és tanulmányozása alapján, valamint a vezetők, tervezők és más szakemberek tapasztalatainak figyelembevételével.

B) Normatív - a pénzügyi mutatók tervezésének normatív módszerének lényege, hogy előre meghatározott normák és műszaki-gazdasági szabványok alapján számítják ki a gazdálkodó szervezet erőforrás-szükségletét és azok forrásait. Ilyen szabványok az adókulcsok, a tarifadíjak és -terhek, az amortizációs kulcsok, a működőtőke-követelmények stb.

C) Kiegyensúlyozottság - abban rejlik, hogy az egyensúlyok kialakításával a rendelkezésre álló pénzügyi források és az azok tényleges szükséglete közötti kapcsolat megvalósul.

D) Program-célzott - egy program tervezésének és irányításának módszerrendszere, amely magában foglalja: azon problémák felmérését és kiválasztását, amelyek megoldására programokat fejlesztenek ki; programok kialakítása és optimalizálása; a szükséges források meghatározása és programelemek közötti felosztása; programirányítási rendszer megszervezése és a szervezeti hatás biztosítása; programokkal kapcsolatos munka koordinálása és ellenőrzése.

E) Költségvetési módszer (költségvetés). A piaci feltételeknek megfelelő vállalati cash flow-tervezés elemző rendszer megszervezéséhez javasolt egy korszerű pénzügyi irányítási rendszer létrehozása, amely a vállalati költségvetések hierarchikus rendszerének kialakításán és végrehajtásának ellenőrzésén alapul. A költségvetések rendszere lehetővé teszi a források beérkezésének és kiadásának szigorú folyó és működési ellenőrzését, valós feltételeket teremt a hatékony pénzügyi stratégia kialakításához.

E) A számítási és elemzési módszer az elvégzett munka megosztásán és a felhasznált erőforrások elemek, összefüggések szerinti csoportosításán, azok leghatékonyabb kölcsönhatásának feltételeinek elemzésén és ez alapján a tervek kidolgozásán alapul.

G) A beszámolási és statisztikai módszer a vállalkozás valós állapotát, jellemzőiben bekövetkezett változásokat jellemző jelentések, statisztikák és egyéb információk alapján tervtervezetek kidolgozásából áll.

3. A vállalattervezési szolgáltatások tervezési funkciói és felépítése

A hatékony tervezés a vállalatnál szisztematikus megközelítésen alapul, amely a vállalkozás állapotának, belső és külső környezetének átfogó és következetes tanulmányozásán alapul. A rendszerelemzés célja, hogy a következő kérdésekre keresse a választ a vállalkozás működésével kapcsolatban: hogyan lehet azonosítani azt a rendszert, amelynek tevékenységét tervezzük? milyen területen és milyen feltételekkel működik a cég? Hogyan épül fel a vállalkozás és hogyan működik valójában? Milyen politikák és gyakorlatok vannak jelenleg a vállalatnál? Melyek a cégvezetés fő prioritásai? hogyan működött a cég korábban és hogyan működik most? milyen az alaptőke szerkezete? melyek a cég versenytársai, mekkora a piaci részesedésük és hogyan változik ez? milyen törvények, kormányrendeletek befolyásolják a vállalkozás működését és milyen módon?

Az ilyen kérdésekre a rendszerelemzés során kapott válaszok lehetővé teszik az összes olyan fő tényező azonosítását, amely korlátozza a vállalkozás növekedését és zavarja a tervezett fejlesztését.

A gazdasági tevékenységek tervezése és irányítása szorosan összefügg a termelésirányítás olyan funkcióival, mint a célkiválasztás, az erőforrások meghatározása, a folyamatszervezés, a végrehajtás ellenőrzése, a munkakoordináció, a feladatkiigazítás, a személyzet motiválása stb. Megvalósításukban sokféle személyzet vesz részt – minden vezetői szint vezetői, közgazdászok-vezetők, tervezők-végrehajtók stb. A vállalat felső vezetésének fő feladata az egységes fejlesztési stratégia kialakítása vagy a tervezési cél igazolása. , az eléréséhez vezető főbb módok kiválasztása, módszerek és technológiák meghatározása, fejlesztési tervek. A többi vezetési szint vezetői, valamint a tervezési szolgáltatások szakemberei dolgoznak ki minden aktuális és taktikai tervet. Feladataik közé tartozik még a vállalkozás külső és belső környezetének elemzése, egységeik fejlődésére vonatkozó előrejelzések készítése, a szükséges erőforrások számítása és értékelése, tervezett mutatók stb.

A vállalkozások tervezési és gazdasági szolgáltatásainak irányítása általános, tudományos, módszertani és egyéb fő funkciókat lát el minden jelenlegi és jövőbeni tervezett tevékenység irányításában. A tervezési szolgálat munkatársai a felső vezetéssel együtt részt vesznek a vállalkozás stratégiájának kialakításában, a gazdasági célok kiválasztásában és indokolásában, a szükséges szabályozási keretek kialakításában, a tervezett és tényleges eredmények elemzésében és értékelésében. végső tevékenység.

A vállalkozás minden szolgáltatása, mind a termelési, mind a funkcionális, részt vesz tevékenységének tervezésében. Az üzletekben, részlegekben tervező és gazdasági irodák vagy szakmai csoportok szerveződnek. A vállalkozás tervezési és gazdasági szolgáltatásainak felépítése elsősorban a termelés nagyságától, a termékjellemzőktől, a piaci pozíciótól, a tulajdonosi formától stb. függ. A nem üzletvezetési struktúrával a tervezett funkciókat felső szintű közgazdász-vezetők látják el. Minden vállalkozás önállóan választja meg tervező és gazdasági szerveinek felépítését.

A vállalati szervezeti struktúrák megválasztásának alapja általában a hosszú távú fejlesztési tervek, a termelési mennyiségek, a különböző kategóriájú személyzet számának és arányának szabványai, valamint sok más tényező. A nagyvállalatoknál a gazdasági szolgáltatások lineáris alárendeltségének példája az egymást követő strukturális kapcsolatok: főigazgató → vezető közgazdász → gazdasági tervezési osztály → tervezési és pénzügyi osztály → tervezési és számítási iroda. Funkcionális alárendeltség esetén a döntéshozatal és az útmutatás joga meghatározott funkciókkal kapcsolatban biztosított, függetlenül attól, hogy ki látja el azokat.

Lineáris-funkcionális irányítási struktúrával minden szinten olyan szolgáltatások összetétele alakul ki, amely „fentről lefelé” áthatja az egész vállalkozást.

A piacgazdaságban sokféle szervezeti struktúra létezik, amelyekbe a menetrend szerinti szolgáltatásokat szervesen be kell építeni. Ezek a divízió, termék, mátrix, projekt stb., amelyek kiválasztását a vállalkozás stratégiai céljai határozzák meg.

Következtetés

A tervezés tartalma a termelés fejlesztésének fő irányainak és arányainak ésszerű meghatározása, figyelembe véve a támogatás anyagi forrásait és a piaci keresletet. A tervezés lényege a teljes szervezet és az egyes egységek fejlesztési céljainak meghatározott időszakra külön-külön történő pontosításában, a gazdasági feladatok meghatározásában, az ezek elérését szolgáló eszközökben, a megvalósítás időzítésében és sorrendjében, az anyagiak azonosításában nyilvánul meg. a feladatok megoldásához szükséges munkaerő- és anyagi erőforrásokat.

A tervezés célja tehát, hogy lehetőség szerint minden olyan belső és külső tényező előzetes figyelembevételére törekedjen, amely kedvező feltételeket biztosít a vállalkozások normális működéséhez és fejlődéséhez. Olyan intézkedéscsomag kidolgozását írja elő, amely meghatározza a konkrét célok elérésének sorrendjét, figyelembe véve az erőforrások leghatékonyabb felhasználásának lehetőségeit az egyes termelőegységek és az egész vállalkozás számára. Ezért a tervezés célja, hogy biztosítsa a szervezet egyes strukturális részlegei közötti összekapcsolódást, beleértve a teljes technológiai láncot: a kutatás-fejlesztést, a termelést és a marketinget. Ez a tevékenység a fogyasztói igények azonosításán és előrejelzésén, a rendelkezésre álló erőforrások és a gazdasági helyzet alakulásának kilátásainak elemzésén és felmérésén alapul. Ezért szükséges a tervezést összekapcsolni a marketinggel és az ellenőrzéssel annak érdekében, hogy a termelési és értékesítési adatokat folyamatosan módosítani lehessen a piaci kereslet változásait követően. Minél magasabb a piac monopolizáltsága, a vállalatok annál pontosabban tudják meghatározni a piac méretét és befolyásolni a fejlődését.

A tapasztalatok azt mutatják, hogy a tevékenységüket tervező szervezetek sikeresebben működnek, mint azok, amelyek nem tervezik tevékenységüket. A tervezést alkalmazó szervezetben növekszik a nyereség és az értékesítés volumen aránya, bővül a tevékenységi kör, nő a szakemberek és a dolgozók munkájával való elégedettség mértéke.

Ma a verseny fokozódik. Az új piacok megjelenése, a hazánkban végrehajtott pénzügyi stabilizációs intézkedések oda vezetnek, hogy a vállalkozások versenyképes stratégiák és tervek kidolgozására kényszerülnek. A tervezés a gazdaságirányítási módszerek egyike, a gazdálkodási folyamatban a gazdasági törvényszerűségek alkalmazásának fő eszköze, a döntéshozatal előkészítését szolgálja.

A felhasznált források listája

1. Babich T. N. Tervezés a vállalkozásnál: Proc. település – M.: KNORUS, 2005.
2. Bukhalkov M.I. Vállalaton belüli tervezés. Tankönyv. 2. kiadás - M .: Infra - M, 2000.
3. Gnezdilova L.I., Leonov A.E., Starodubtseva O.A. A tervezés alapjai. Proc. juttatás. - Novoszibirszk, 2000.
4. Iljin A.I. Tervezés a vállalkozásnál: Proc. település – M.: Nauka, 2003.
5. Pereverzev M.P., Shaidenko N.A., Basovsky L.E. Menedzsment: Tankönyv / Az általános alatt. szerk. prof. M.P. Pereverzeva. – M.: INFRA-M, 2002.
6. Platonova N.A., Kharitonova T.V. Vállalati tervezés: Proc. település - M .: "Üzlet és szolgáltatás", 2005.
7. Starodubtseva O.A., Tishkova R.G. Tervezés a vállalkozásnál: Uch. település - Novoszibirszk, 2006.
8. Utkin E.A. Menedzsment tanfolyam: Tankönyv középiskolák számára. - M .: "Zertsalo" kiadó, 1998.

Absztrakt a „Tervezés mint a vállalatirányítás függvénye” témában frissítette: 2017. november 18-án: Tudományos cikkek.Ru

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http://www.allbest.ru/

NÁL NÉLvezető

előrejelzési menedzsment tervezése

A tervezés a menedzsment egyik funkciója, amely a szervezet céljainak és azok elérésének módjainak megválasztásának folyamata. A tervezés minden vezetői döntés alapját képezi, a szervezési, motivációs és ellenőrzési funkciók a stratégiai tervek kidolgozására összpontosulnak. A tervezési folyamat biztosítja a keretet a szervezet tagjainak irányításához.

A tervezés segít a cégnek abban, hogy jobban megbirkózzon a működési környezet bizonytalanságával, segít a vezetőknek három kulcskérdés megválaszolásában

Hol található jelenleg a cég? (Az üzlet jelenlegi állása).

Hova megy? (Kívánt állapot).

Hogyan és milyen erőforrásokkal érhetők el a kitűzött célok? (A leghatékonyabb módszer).

Ennek megfelelően a tervezés a vezetés elemző funkcióján alapul, és megelőzi a kidolgozott tervek végrehajtását szervező funkciót: elemzés - tervezés - szervezés és ellenőrzés.

A tervezés a vezetés által meghozott cselekvések és döntések összessége, amelyek konkrét stratégiák kidolgozásához vezetnek, amelyek célja a szervezet céljainak elérésében. A tervezési folyamat a vezetői döntések meghozatalát segítő eszköz. Feladata, hogy kellő mértékben biztosítson újításokat, változásokat a szervezetben.

A tervezési folyamat sajátossága, hogy számos gazdasági jelenség leírása vagy magyarázata egy pontatlan probléma szubjektív értékeléseken alapuló megoldási folyamata. Valójában, ha a termelési folyamat bizonyos közelítéssel leírható matematikai képletekkel, időnként módosítva azokat, akkor például egy vállalkozás gazdasági tevékenységének tervezésekor a matematikai módszerek már nem biztosítják a szükséges pontosságot. Például lehetetlen (vagy mindenképpen nagyon kockázatos) a következő időszakra is kiszámolni a termékek eladását, pusztán a matematikai apparátusra támaszkodva (67.-8.o.)

Ennek a tanfolyami munkának a fő célja a vállalkozás tervezésével kapcsolatos valamennyi szempont nyilvánosságra hozatala.

Ennek a kurzusnak a célja a menedzsment tervezési funkciójának és a szervezet vezetésének hatékonyságára gyakorolt ​​hatásának részletes tanulmányozása. Ezzel kapcsolatban a következő feladatokat tűzték ki:

Tanulmányozni a "tervezés" mint vezetési funkció fogalmának lényegét (elvek, fogalmak) és a szervezetirányítás hatékonyságát.

Ismerkedjen meg a tervezési rendszerrel (a tervezés típusaival és módszereivel);

Egy konkrét példán ismertettük a tervezési funkciót a szervezetben, valamint annak hatását a szervezeti menedzsment hatékonyságára.

A dolgozat írásának tanulmányi tárgya a "TORGSERVISSNAB" cég lesz. A szakdolgozat megírásának tárgya a tervezés, mint vezetési funkció egy szervezetben.

1. Tervezésmintfő-funkciómenedzsment

1.1 Fajtákésformáktervezés

I. A kötelező tervezési feladatok - direktíva és indikatív tervezés - szempontjából.

Az irányelv tervezés egy döntéshozatali folyamat, amely kötelező a tervezési objektumokra. Az irányelv tervek általában célirányosak, és túlzott részletesség jellemzi.

Az indikatív tervezés az irányelves tervezés ellentéte, mivel az indikatív terv nem kötelező érvényű. Az indikatív terv részeként lehetnek kötelező feladatok, de ezek száma igen korlátozott. Általában iránymutató, ajánló jellegű. Menedzsment eszközként az indikatív tervezést leggyakrabban makroszinten alkalmazzák. Az indikatív terv feladatait indikátoroknak nevezzük. Ezek olyan paraméterek, amelyek a gazdasági fejlődés állapotát és irányait jellemzik. Ezeket a kormányzati szervek a társadalmi-gazdasági politika alakítása során dolgozzák ki. Az indikatív tervezést mikroszinten is alkalmazzák. Ezen túlmenően a hosszú távú tervek készítésekor indikatív tervezést, a jelenlegi tervezésben pedig az irányelves tervezést alkalmazzák. Az indikatív és az irányadó tervezésnek ki kell egészítenie egymást, és szervesen össze kell kapcsolódnia.

II. A terv elkészítésének időszakától és a tervezett számítások részletezettségétől függően szokás különbséget tenni hosszú távú (előremutató), középtávú és rövid távú (jelenlegi) tervezés között.

Jelenleg jelentős figyelmet fordítanak a hosszú távú tervezésre, mint a központosított irányítás eszközére. Az ilyen tervezés 10-20 éves (általában 10-12 éves) időszakot ölel fel. Előírja a vállalat jövőorientációjának általános elveinek kidolgozását (fejlesztési koncepció); meghatározza a stratégiai irányt és fejlesztési programot, a cél elérését biztosító legfontosabb tevékenységek végrehajtásának tartalmát és sorrendjét.

A hosszú távú tervezés főbb tárgyai:

szervezeti felépítés, termelési kapacitások, tőkebefektetések, pénzügyi követelmények, kutatás és fejlesztés piaci részesedés és így tovább. A hosszú távú tervezési rendszer az extrapolációs módszert alkalmazza, vagyis az elmúlt időszak mutatóinak eredményeinek felhasználását, valamint a több felfújt mutató elterjedésének optimista céljának meghatározását alapul véve a jövőbeli időszakra, annak reményében, hogy a Jövő jobb lesz, mint a múlt. A hosszú távú tervezést, ezen belül a közép- és rövid távú tervezést széles körben alkalmazzák a világgyakorlatban. A hosszú távú tervet a vállalat vezetése dolgozza ki, és tartalmazza a vállalkozás jövőre vonatkozó fő stratégiai céljait.

A középtávú tervezés leggyakrabban ötéves időszakot ölel fel, mivel ez felel meg leginkább a gyártóberendezés és a termékpaletta megújításának időszakának. Ezek a tervek egy meghatározott időszakra képezik a fő feladatokat, például a vállalat egészének és az egyes divízióknak a termelési stratégiáját (termelési kapacitások rekonstrukciója, bővítése, új termékek fejlesztése és a választék bővítése), értékesítési stratégia; pénzügyi stratégia; személyzeti politika; a szükséges források és anyagi-technikai ellátási formák mennyiségének és szerkezetének meghatározása a vállalaton belüli specializáció és a termelési együttműködés figyelembevételével. A középtávú tervek egy konkrét hosszú távú fejlesztési programban biztosítják a fejlesztést. Egyes vállalkozásoknál a középtávú tervezést kombinálják a jelenlegivel. Ebben az esetben egy úgynevezett gördülő ötéves terv készül, amelyben az első év a mindenkori terv szintjéig részletezett és lényegében rövid távú terv.

A rövid távú tervezés legfeljebb egy éves időszakot ölel fel, beleértve a féléves, negyedéves, havi, heti (tíznapos) és napi tervezést. A rövid távú tervezés szorosan összekapcsolja a különböző partnerek és beszállítók terveit, így ezek a tervek vagy egyeztethetők, vagy a terv egyes pontjai közösek a gyártó cég és partnerei számára. Az aktuális vagy rövid távú tervezés a vállalat egészére és egyes alszakaszaira vonatkozó működési tervek részletes kidolgozásával valósul meg. Például marketing programok, tervek a kutatásból, tervek a termelésből, logisztikából. A jelenlegi termelési terv fő láncszemei ​​a naptári tervek (havi, negyedéves, féléves). Ez a hosszú- és középtávú tervekben megfogalmazott célok és feladatok részletes leírása

A stratégiai tervezés általában hosszú távra összpontosít, és meghatározza a gazdasági egység fejlesztésének fő irányait. A stratégiai tervezés során döntések születnek arról, hogyan lehet bővíteni az üzletet, új üzleti területeket hozni létre, ösztönözni a piaci keresletet, milyen erőfeszítéseket kell tenni a vevői igények kielégítésére, mely piacokon a legjobb működni, milyen termékeket kell előállítani vagy milyen szolgáltatásokat nyújtani. , milyen partnerekkel üzletel stb. A stratégiai tervezés célja, hogy átfogó tudományos indoklást adjon azoknak a problémáknak, amelyekkel a vállalat a jövőben szembesülhet, és ennek alapján a tervezési időszakra a vállalat fejlődésére vonatkozó mutatókat dolgozzon ki.

A taktikai tervezés eredményeként a vállalat gazdasági-társadalmi fejlesztésére olyan terv készül, amely a vállalat termelési, gazdasági és társadalmi tevékenységének átfogó programját jelenti a megfelelő időszakra. A taktikai tervek tükrözik a termelés bővítésére és műszaki színvonalának emelésére, a termékminőség korszerűsítésére és javítására, a tudományos és technológiai vívmányok lehető legteljesebb kihasználására irányuló intézkedéseket stb. A taktikai tervezés általában rövid és középtávra terjed ki, míg a stratégiai tervezés hosszú és középtávon hatékony. Az üzleti tervezés célja, hogy felmérje egy-egy innovatív esemény megvalósításának megvalósíthatóságát, különösen az olyan eseményt, amelynek megvalósítása nagy beruházásokat igényel.

Szerintem a fenti tervezési típusok adják a legjobb hatást. Minden vállalatnak hosszú és rövid távú tervezést kell alkalmaznia. Például amikor egy termék gyártását a piaci stratégia egyik legfontosabb elemeként tervezzük, célszerű a hosszú távú és az operatív tervezést kombinálni, mivel a termék előállításának tervezése megvannak a maga sajátosságai, ill. meghatározza a cél, annak elérésének időzítése, a termék típusa stb.

A tervezés a következő szempontok szerint is osztályozható:

a) lefedettségi szintek:

A probléma minden aspektusát lefedő általános tervezés;

Részleges tervezés, amely csak bizonyos területekre és paraméterekre terjed ki;

Tervezési objektumok:

Tervezési területek:

Értékesítés tervezése (értékesítési célok, akcióprogramok, marketing költségek, értékesítés fejlesztése);

Gyártástervezés (gyártási program, gyártás-előkészítés, gyártás előrehaladása);

Személyzeti tervezés (igények, felvétel, átképzés, elbocsátás);

Felvásárlás tervezése (igények, beszerzések, felesleges készletek selejtezése);

Beruházások, pénzügyek stb. tervezése;

b) tervezési mélység:

Összesített tervezés, adott kontúrokra korlátozva, például egy műhely tervezése a termelési helyek összegeként;

Részletes tervezés, például a tervezett folyamat vagy objektum részletes számításával és leírásával;

Magántervek időbeni egyeztetése:

Szekvenciális tervezés, amelyben a különböző tervek kidolgozásának folyamata egy hosszú, összehangolt, egymást követő, több szakaszból álló folyamat;

Egyidejű tervezés, amelyben az összes terv paramétereit egyidejűleg, egyetlen tervezési aktusban határozzák meg;

Az adatváltozások elszámolása:

Merev tervezés, amely nem biztosítja a tervek kiigazításának lehetőségét;

Rugalmas tervezés, amely ilyen lehetőséget biztosít;

Sorozatok időben:

Rendezett (aktuális) tervezés, amelyben az egyik terv elkészülte után egy másikat dolgoznak ki;

Gördülő tervezés, amelyben egy bizonyos ütemezett időszak után a tervet meghosszabbítják a következő időszakra;

Rendkívüli (esetleges) tervezés, amelyben a tervezést szükség szerint végzik, például egy vállalkozás rekonstrukciója vagy rehabilitációja során.

1.2 Alapelvekésmódtervezés

A tervezés általános elveit először A. Fayol fogalmazta meg. A vállalkozási cselekvési program vagy tervek kidolgozásának fő követelményeként öt alapelvet fogalmazott meg:

A tervezés szükségességének elve a tervek széles körű és kötelező alkalmazását jelenti bármilyen típusú munkavégzés során. Ez az elv különösen fontos a szabadpiaci viszonyok körülményei között, mivel betartása megfelel a korlátozott erőforrások ésszerű felhasználásának modern gazdasági követelményeinek minden vállalkozásban;

A tervek egységének elve előírja a vállalkozás társadalmi-gazdasági fejlesztésének általános vagy összevont tervének kidolgozását, vagyis az éves terv minden szakaszát szorosan egyetlen átfogó tervbe kell kapcsolni. a gazdasági célok közössége és a vállalkozás különböző részlegeinek kölcsönhatása a tervezés és irányítás horizontális és vertikális szintjén;

A tervek folytonosságának elve abban rejlik, hogy minden vállalkozásnál a termelés tervezési, szervezési és irányítási folyamatai, valamint a munkatevékenység összefüggenek, és azokat folyamatosan és megállás nélkül kell végrehajtani;

A tervek rugalmasságának elve szorosan összefügg a tervezés folyamatosságával, és magában foglalja a megállapított mutatók kiigazításának, valamint a vállalkozás tervezési és gazdasági tevékenységeinek összehangolásának lehetőségét;

A tervek pontosságának elvét számos külső és belső tényező határozza meg. A piacgazdaságban azonban nehéz fenntartani a tervek pontosságát. Ezért minden tervet olyan pontossággal készítenek, amelyet a vállalkozás maga akar elérni, figyelembe véve pénzügyi helyzetét, piaci helyzetét és egyéb tényezőket.

A modern tervezési gyakorlatban a figyelembe vett klasszikus elvek mellett széles körben ismertek az általános közgazdasági elvek.

a) A komplexitás elve. Minden egyes vállalkozásnál a különböző részlegek gazdasági tevékenységének eredménye nagymértékben függ a technológia, a technológia fejlettségi szintjétől, a termelés megszervezésétől, a munkaerő-források felhasználásától, a munkaerő-motivációtól, a jövedelmezőségtől és egyéb tényezőktől. Mindegyik a tervezett mutatók integrált komplex rendszerét alkotja, így legalább az egyikben bármilyen mennyiségi vagy minőségi változás rendszerint sok más gazdasági mutató megfelelő változásához vezet. Ezért szükséges, hogy a tervezett és a meghozott vezetői döntések átfogóak legyenek, biztosítva a változásokat mind az egyes objektumokban, mind a teljes vállalkozás végeredményében.

b) A hatékonyság elve megköveteli az áruk és szolgáltatások előállításának olyan lehetőségének kialakítását, amely a felhasznált erőforrások meglévő korlátai mellett a legnagyobb gazdasági hatást biztosítja. Ismeretes, hogy minden hatás végső soron abban áll, hogy különböző erőforrásokat takarítanak meg egy egységnyi kibocsátás előállításához. A tervezett hatás első mutatója az eredmény többletköltsége lehet.

c) Az optimalitás elve azt jelenti, hogy a tervezés minden szakaszában több lehetséges alternatíva közül a legjobb megoldást kell kiválasztani.

d) Az arányosság elve, i.e. a vállalkozás erőforrásainak és képességeinek kiegyensúlyozott elszámolása.

e) A tudományos jelleg elve, i.e. figyelembe véve a tudomány és a technológia legújabb vívmányait.

f) A részletesség elve, i.e. a tervezés mélysége.

g) Az egyszerűség és egyértelműség elve, i.e. a terv fejlesztői és felhasználói megértési szintjének való megfelelés.

Ebből következően a tervezés alapelvei a legjobb gazdasági teljesítmény elérésére orientálják a vállalkozást. Sok elv szorosan összefügg egymással és összefonódik. Némelyikük ugyanabban az irányban működik, például a hatékonyság és az optimalitás. Mások, mint például a rugalmasság és a precizitás, különböző irányúak.

A koordináció megállapítja, hogy a vállalkozás egyetlen részének tevékenysége sem tervezhető hatékonyan, ha azt a többi ilyen szintű objektumtól függetlenül végzik, és a felmerülő problémákat közösen kell megoldani.

Az integráció meghatározza, hogy az egyes szinteken önállóan végzett tervezés nem lehet olyan hatékony, ha a tervek minden szinten összekapcsolódnak. Ezért a megoldásához egy másik szint stratégiáját kell megváltoztatni. A koordináció és az integráció elveinek kombinációja adja a holizmus jól ismert elvét. Szerinte minél több elem és szint van a rendszerben, annál kifizetődőbb az egyidejű és egymásra utalt tervezés. A tervezésnek ez az „egyszerre” koncepciója a felülről lefelé és az alulról felfelé irányuló szekvenciális tervezéssel egyaránt szemben áll. Vannak olyan tervezési elvek is, mint a centralizált, decentralizált és kombinált.

A felhasznált információk fő céljaitól vagy fő megközelítéseitől, a szabályozási keretektől, az egyes végleges tervezett mutatók megszerzéséhez és egyeztetéséhez használt módszerektől függően szokás megkülönböztetni a következő tervezési módszereket: kísérleti, szabályozási, mérleg, számítási és elemző. , programcélzott, jelentési és statisztikai, gazdasági - matematikai és mások.

A számítási-elemzési módszer az elvégzett munka megosztásán és a felhasznált erőforrások elemek, összefüggések szerinti csoportosításán, azok leghatékonyabb kölcsönhatásának feltételeinek elemzésén és ez alapján a tervek kidolgozásán alapul.

A kísérleti módszer a szabványok, szabványok és tervek modellezése mérések és kísérletek elvégzése és tanulmányozása alapján, valamint a vezetők, tervezők és más szakemberek tapasztalatainak figyelembevételével.

A beszámolási és statisztikai módszer a vállalkozás valós állapotát, változó jellemzőit jellemző jelentések, statisztikák és egyéb információk alapján tervtervezetek kidolgozásából áll.

A tervezési folyamatban a figyelembe vett módszerek egyikét sem alkalmazzák tiszta formájában.

A tervezés megszervezésének három fő formája van:

"felülről lefelé";

"le fel";

"célok le - tervek fel."

A felülről lefelé irányuló tervezés azon alapul, hogy a vezetés terveket készít, amelyeket a beosztottak hajtanak végre. Ez a tervezési forma csak akkor hozhat pozitív eredményeket, ha egy merev, tekintélyelvű kényszerrendszer működik.

Az alulról felfelé irányuló tervezés azon alapul, hogy a terveket a beosztottak készítik, és a vezetés hagyja jóvá. Ez egy progresszívebb tervezési forma, de az elmélyülő specializáció és munkamegosztás körülményei között nehéz egységes, egymással összefüggő célrendszert kialakítani.

A „célok lefelé – felfelé tervez” tervezés egyesíti az előző két lehetőség előnyeit és kiküszöböli a hátrányait. A vezető testületek célokat dolgoznak ki és fogalmaznak meg beosztottjaik számára, és ösztönzik a tervek kidolgozását az osztályokon. Ez az űrlap lehetővé teszi az egymással összefüggő tervek egységes rendszerének létrehozását, mivel a közös célok az egész szervezet számára kötelezőek.

A tervezés múltbeli tevékenységi időszakok adatain alapul, de a tervezés célja a vállalkozás jövőbeni tevékenysége és ennek a folyamatnak az ellenőrzése. Ezért a tervezés megbízhatósága a vezetők által kapott információk pontosságától és helyességétől függ. A tervezés minősége nagymértékben függ a vezetők intellektuális kompetenciájától és a helyzet további alakulására vonatkozó előrejelzések pontosságától.

1.3 Dologésrendszertervezésavállalkozás

A tervezett döntések meghozatala mindig az erőforrások felhasználásával jár. A terv a vállalati erőforrások felhasználásának egyik vagy másik lehetősége. Ezért a vállalati erőforrások a vállalati tervezés tárgyát képezik. Az erőforrás-tervezés célja azok felhasználásának optimalizálása.

Az erőforrások besorolása eltérő lehet. A tervezés gyakorlatában azonban leggyakrabban a következő erőforráscsoportokat különböztetik meg:

a) Munkaerőforrások.

Egy vállalkozás munkaerő-erőforrása a személyzet.

A munkaerő-erőforrások tervezése során szükségessé válik a munkavállalók személyes tulajdonságainak, egyéni attitűdjeinek és pszichológiai preferenciáinak figyelembevétele, mindenki mély érdeklődése a munka végeredménye iránt, valamint a munkához való kreatív hozzáállás.

A vállalkozásnál a munkaerő-erőforrás tervezés tárgya a következő mutatók lehetnek: a foglalkoztatottak száma és szerkezete; a munka termelékenysége, az alkalmazottak javadalmazása; munkaerő- és képzési igény; a kézi munka alkalmazásának csökkentése; előléptetéshez szükséges személyi tartalék; az idő normái, a termelés, a gyártási program munkaintenzitása, a gyártási ciklus időtartama stb.

b) Termelő eszközök.

A befektetett termelési eszközök tervezésének tárgyai:

Intenzív és kiterjedt pénzfelhasználás; a tőketermelékenység és a termékek tőkeintenzitásának tőke-munka aránya; az állóeszközök nagyjavítására és korszerűsítésére vonatkozó intézkedések; a géppark mérete és szerkezete; a vállalkozás és részlegeinek termelési kapacitása; termelőkapacitások és tárgyi eszközök üzembe helyezése; berendezések működési módjai stb.

c) Befektetések.

A tervezés tárgya háromféle beruházás:

Real, amelyek alatt az anyagtermelésbe történő hosszú távú befektetéseket értjük;

Pénzügyi - értékpapírok és tulajdonjogok megszerzése;

Szellemi, személyi befektetést biztosító (szakemberképzés, engedélyek, know-how megszerzése, közös tudományos fejlesztések).

A beruházási tevékenység tervezésének tárgyai lehetnek: újonnan létrehozott és korszerűsített tárgyi eszközök, forgóeszköz, értékpapírok, szellemi értékek, tudományos és műszaki termékek. A föld a befektetési tevékenység konkrét tárgyaként működhet.

d) Tájékoztatás.

Az információ mint gazdasági erőforrás tudományos, műszaki, ipari, vezetési, gazdasági, kereskedelmi vagy egyéb természetű formalizált tudásanyag. Van tulajdonosa, feldolgozási technológiája van, munka tárgya és terméke, az illetéktelen hozzáférés elleni védelem tárgya.

Ez a legfontosabb, bár nem vitathatatlan erőforrás, amely a tervezés tárgyát képezi. Az idő, mint erőforrás minden tervezési mutatóban jelen van, és figyelembe veszik a különböző üzleti projektek értékelésekor. A tervezésnél szokás spórolni vagy időveszteséggel beszélni. Az idő mint erőforrás jelen van minden tervezési döntés meghozatalában. Felfogható célnak és korlátnak is.

e) Vállalkozói tehetség.

Ez abban nyilvánul meg, hogy képesek vagyunk a legracionálisabban végezni a termelési és kereskedelmi tevékenységeket, az innováció, a felelősség, a kockázatvállalási hajlandóság és egyéb személyes tulajdonságok alapján.

A vállalkozói készség veleszületett hajlamokon alapuló tehetség. Az ilyen tulajdonságok elsajátítása meglehetősen nehéz, és néha lehetetlen. Ez egy nem megújuló erőforrás, amely egy adott személy identitásához kapcsolódik.

A tervezési rendszer a fő elemek kombinációja:

Tervezett állandó létszám, szervezeti struktúrává alakítva;

tervezési mechanizmus;

A tervezett döntések megalapozásának, elfogadásának és végrehajtásának folyamata (tervezési folyamat);

A tervezési folyamatot támogató eszközök (információs, műszaki, matematikai, szoftveres, szervezési és nyelvi támogatás).

I. Tervezett személyi állomány. Ide tartozik minden olyan szakember, aki valamilyen szinten tervezési feladatokat lát el. A vállalkozásnál a tervezők apparátusa megfelelő szervezeti felépítésben működik, amely meghatározza a szükséges tervezők számát és azok megoszlását a vezetői apparátus részlegei között, meghatározza a tervező testületek összetételét, szabályozza a tervezők és a részlegek közötti kapcsolatot, megállapítja a tervezők jogait, kötelességeit, felelősségét, meghatározza a szakmai színvonalra vonatkozó követelményeket stb.

II. tervezési mechanizmus. Eszközök és módszerek összessége, amellyel a tervezett döntéseket meghozzák és azok végrehajtását biztosítják.

Általában a tervezési mechanizmus a következőket tartalmazza: a vállalkozás céljai és célkitűzései; tervezési funkciók; tervezési módszerek.

Vessünk egy pillantást ezekre az összetevőkre.

a) A vállalkozás működésének céljai és célkitűzései.

A végső célok sikeres megvalósítása attól függ, hogy a tervezés során hogyan bontják le azokat részcélokra és feladatokra. A céltervezési algoritmus általános esetben tartalmazza azok specifikációját a vállalkozás műszaki-gazdasági mutatóiban, valamint a célok elérése érdekében megoldandó főbb problémák megfogalmazását.

b) Tervezési funkciók.

A tervezési funkciók a következőket tartalmazhatják:

Bonyolultság csökkentése. Ez a tervezett objektumok és folyamatok valós komplexitásának leküzdése, a tervezés során ki kell emelni a legjelentősebb összefüggéseket és függőségeket, a tervezési folyamatot külön tervszámításokra kell bontani, valamint egyszerűsíteni kell a terv kidolgozásának és megvalósításának folyamatát, valamint annak nyomon követését. végrehajtás.

Motiváció. A tervezési folyamat segítségével meg kell kezdeni a vállalkozás anyagi és szellemi potenciáljának hatékony kihasználását.

Előrejelzés. A tervezés egyik funkciója a vállalat külső és belső környezetének állapotának legpontosabb előrejelzése az összes tényező szisztematikus elemzésével. Az előrejelzés minősége meghatározza a terv minőségét.

Biztonság. A tervezés során figyelembe kell venni a kockázati tényezőt annak elkerülése vagy csökkentése érdekében.

Optimalizálás. Ennek a funkciónak megfelelően a tervezésnek biztosítania kell a korlátok szempontjából megvalósítható és legjobb erőforrás-felhasználási alternatívák kiválasztását.

Koordinációs és integrációs funkció. A tervezésnek össze kell hangolnia az embereket mind a terv kidolgozása, mind a megvalósítás során, meg kell akadályoznia a konfliktusokat, és figyelembe kell vennie a vállalkozás különböző területeinek integrációját.

Rendelési funkció. A tervezés segítségével egyetlen eljárás jön létre a vállalkozás összes alkalmazottja tevékenységére.

Vezérlő funkció. A tervezés lehetővé teszi a termelés és a gazdasági tevékenységek hatékony ellenőrzési rendszerének létrehozását, a vállalkozás összes részlegének munkájának elemzését.

Dokumentációs funkció. A tervezés dokumentált képet ad a termelés és a gazdasági tevékenység menetéről.

Az oktatás és képzés funkciója. A tervezésnek nevelő hatása van a racionális cselekvési mintákon keresztül, és lehetővé teszi, hogy tanuljon a hibákból.

c) A tervezés módszerei. A tervezés végrehajtásának, vagyis a tervezési ötlet megvalósításának módjaként értendők.

A tervezés során leggyakrabban a tervezési döntések indoklásának hagyományos módszereit (kreativitás, adaptív keresés, számviteli rendszer, határelemzés, a befektetett tőke megtérülési rátája, diszkontálás és kompenzálás, érzékenységelemzés és stabilitásvizsgálat) és különféle közgazdasági és matematikai modelleket (modellek) alkalmaznak. valószínűség-elmélet és matematikai statisztika, matematikai programozási módszerek, szimuláció és gráfelmélet alapján).

III. A tervezési folyamat. A következő lépésekből áll.

A tervezés céljának meghatározása. A tervezés formáinak és módszereinek megválasztásában a tervezési célok meghatározóak. Meghatározzák a tervezett döntések meghozatalának és végrehajtásuk nyomon követésének kritériumait is.

Problémaelemzés. Ebben a szakaszban határozzák meg a terv elkészítésének időpontjában fennálló kiindulási helyzetet és alakítják ki a végső helyzetet.

Alternatívák keresése. A problémahelyzet megoldásának lehetséges módjai között keresik a megfelelő intézkedéseket.

Előrejelzés. Elképzelés alakul ki a tervezett helyzet alakulásáról.

Fokozat. A legjobb alternatíva kiválasztásához optimalizáló számításokat végeznek.

Tervezett döntés meghozatala. Egyetlen tervezett megoldás kerül kiválasztásra és végrehajtásra.

A tervezési folyamatot támogató eszközök. Lehetővé teszik a vállalati terv kidolgozásának technológiai folyamatának automatizálását az információgyűjtéstől a tervezett döntések meghozataláig és végrehajtásáig. Ez magában foglalja a módszertani, technikai, információs, szoftveres, szervezési és nyelvi támogatást. Ezen eszközök integrált használata lehetővé teszi a tervezett számítások automatizált rendszerének létrehozását.

A tervezés lényege abban nyilvánul meg, hogy a teljes vállalat és az egyes alszakaszok fejlesztési céljait meghatározott időszakra külön-külön meghatározzuk; a gazdasági feladatok meghatározása, azok megvalósításának eszközei, a végrehajtás ütemezése és sorrendje; a rábízott feladatok megoldásához szükséges anyagi, munkaerő- és anyagi erőforrások azonosítása.

2. Hatékonyságmenedzsmentszervezet

2.1 koncepcióéslényeghatékonyságmenedzsment

A „menedzsment hatékonysága” fogalma még nem kapott egyértelmű definíciót és értelmezést sem a szakirodalomban, sem a vezetési gyakorlatban. A menedzsmenttel foglalkozó hazai és külföldi tudományos irodalomban vannak kísérletek a „menedzsment eredményessége” és a „menedzsment hatékonysága” fogalmak felosztására. A menedzsment eredményessége alatt értjük annak célorientáltságát, hogy olyan szükséges, hasznos dolgokat hozzanak létre, amelyek bizonyos igényeket kielégítenek, biztosítják a menedzsment céljainak megfelelő végső eredmények elérését. A „menedzsment hatékonysága” fogalmának hasonló értelmezésében az eredmény, az a hatás jellemzi, amelyet a vezetés alanya a vezetés tárgyára gyakorolt ​​befolyása miatt ér el.

A „gazdálkodási hatékonyság” fogalmába némileg más tartalom illeszkedik, amely elsősorban a „hatás” és „hatékonyság” fogalmak elégtelenségéhez kapcsolódik. A hatás a tevékenység eredménye, eredménye, míg a hatékonyságot a hatás és a hatást biztosító erőforrás ráfordítás aránya jellemzi. Ha a gazdálkodás hatását az eredményességgel, a költségeket pedig a gazdálkodás költségeivel azonosítjuk, akkor a következő logikai képlethez jutunk el a gazdálkodás hatékonyságára vonatkozóan.

Ennek a minőségi függőségnek az irányítási hatékonyság kvantitatív értékelésére való felhasználását számos, a „hatékonyság” fogalmával kapcsolatos körülmény gátolja:

Probléma merül fel a társadalmi és termelési-gazdasági eredmények óriási sokféleségének értékelésében, amelyek nem redukálhatók egyetlen mérőszámra;

Az elért eredményeket nehéz egy-egy tantárgynak vagy vezetési típusnak tulajdonítani, szinte lehetetlen különálló vezetési és irányítási alanyokra különíteni;

Figyelembe kell venni az időtényezőt - sok vezetői tevékenység bizonyos idő után meghozza a hatását (toborzás, képzés stb.). A menedzsment az emberek pszichológiájával, viselkedésének változásaival függ össze, és ezt is fokozatosan érik el;

Ennek eredményeként egy képletet kapunk a hatékonyságra, de nem a menedzsmentre, hanem a teljes kezelt objektumra vagy folyamatra:

A vezetési hatékonyság fogalma nagymértékben egybeesik a szervezet termelési tevékenységeinek hatékonyságának fogalmával. A termelésirányításnak azonban megvannak a maga sajátos gazdasági jellemzői. A menedzselt objektum hatékonysági szintje a menedzsment hatékonyságának fő kritériuma. A menedzsment hatékonyságának problémája a menedzsment-gazdaságtan szerves része, amely magában foglalja a következők figyelembe vételét:

Menedzsment potenciál, azaz az összes erőforrás összessége, amellyel az irányítási rendszer rendelkezik és felhasznál. A vezetői potenciál anyagi és szellemi formában jelenik meg;

Menedzsment költségek és ráfordítások, amelyeket a vonatkozó irányítási funkciók megvalósításához szükséges tartalom, szervezet, technológia és munkakör határozza meg;

A vezetői munka jellege;

Menedzsment hatékonyság, vagyis az emberek cselekvésének eredményessége a szervezet tevékenysége során, az érdekek megvalósításának folyamatában, bizonyos célok elérésében.

A hatékonyság a rendszer és az irányítási folyamat működésének eredményessége, mint az irányított és az ellenőrzési rendszerek kölcsönhatása, vagyis az irányítási komponensek interakciójának integrált eredménye. A hatékonyság azt mutatja meg, hogy az irányító szerv milyen mértékben valósítja meg a célokat, éri el a tervezett eredményeket.

A vezető tevékenységének hatékonyságát számos tényező befolyásolja: a munkavállaló potenciálja, bizonyos munkavégzésre való képessége; termelési eszközök; a személyzet és a csapat egészének tevékenységének szociális vonatkozásai; szervezeti kultúra. Mindezek a tényezők együtt hatnak, egy integrációs egységben.

Így a menedzsment eredményessége a gazdálkodás fejlesztésének egyik fő mutatója, amelyet a gazdálkodás eredményeinek és az ezek elérésére fordított erőforrások összehasonlításával határoznak meg. A gazdálkodás eredményességét a befolyt nyereség és a kezelési költségek összehasonlításával lehet értékelni. De egy ilyen egyszerűsített becslés nem mindig helyes, mert:

A gazdálkodás eredménye nem mindig profit;

Az ilyen értékelés közvetlen és közvetett eredményhez vezet, amely elrejti a menedzsment szerepét ennek elérésében. A profit gyakran közvetett eredményként hat;

A gazdálkodás eredménye nemcsak gazdasági, hanem társadalmi, társadalmi-gazdasági is lehet;

Az irányítási költségek nem mindig elég egyértelműek.

2.2 Fogalmakdefiníciókhatékonyságmenedzsment

A vezetők a szervezet minden szintjén magas eredmények elérésére törekednek. A „hatékonyság” kategória tartalmát illetően azonban nincs általános egyetértés. A vezetői hatékonyság definíciójának különbségei elriasztják a különböző szerzőket a szervezeti hatékonyság értékelésének alábbi koncepciói és megközelítési módjai iránt. 1. ábra. A gyakorlatban a helyzettől függően tanácsos az alábbi fogalmak bármelyikét használni.

1. A vezetési hatékonyság célfogalma az a fogalom, amely szerint a szervezet tevékenysége bizonyos célok elérésére irányul, a vezetési hatékonyság pedig a kitűzött célok elérésének mértékét jellemzi.

A célkoncepció szerint a szervezet a pontos célok elérése érdekében létezik. A menedzsment területén az egyik első szakember, C. Bernard kijelentette: „Mit értünk hatékonyságon. a kitűzött feladatok közös erővel való megvalósítása. Megvalósításuk mértéke meghaladja a hatékonyság mértékét. Így a célkoncepció elriasztja a céltudatosságot és a racionalitást – a modern nyugati társadalom létezésének alapelveit.

A tevékenység eredményét tükröző mutatókként a következőket használják:

A termékek értékesítésének volumene (szolgáltatásnyújtás);

A szervezet termékének egy része a piacon;

A nyereség összege;

termékek vagy szolgáltatások köre;

Az értékesítési mennyiség növekedési üteme;

A szervezet termékeinek (szolgáltatásainak) minőségi mutatói és hasonlók.

Számos irányítási módszer alapul a célkoncepción. A célkoncepció alkalmazása azonban nem vonzereje és külső egyszerűsége miatt számos problémával jár, amelyek közül a leggyakoribbak a következők:

A célok elérése nem könnyen mérhető, ha a szervezet nem állít elő tárgyi termékeket (oktatási intézmények, kormányzati szervek céljai stb.);

A szervezetek többnyire több célt is igyekeznek elérni, amelyek egy része tartalmilag ellentmondásos (a profit maximalizálása, a lehető legbiztonságosabb munkakörülmények biztosítása);

A szervezet közös "hivatalos" céljainak megléte (a vezetők közötti megegyezés nehézsége) vitatott.

2. A vezetési hatékonyság rendszerfogalma egy olyan fogalom, amely szerint a belső tényezők és a környezeti tényezők egyaránt befolyásolják a szervezet teljesítményét, a vezetési hatékonyság pedig a szervezet külső környezetéhez való alkalmazkodásának mértékét jellemzi. A rendszerkoncepció megmagyarázza, miért kell az erőforrásokat olyan tevékenységekre használni, amelyek nem kapcsolódnak közvetlenül a szervezet céljának eléréséhez. Vagyis a szervezetnek alkalmazkodnia kell (alkalmazkodnia) a külső környezet követelményeihez. A szervezet rendszerkoncepciója két fontos gondolatra összpontosít:

Egy szervezet túlélése attól függ, hogy képes-e alkalmazkodni a környezet követelményeihez;

E követelmények teljesítése érdekében a „bemenetek – folyamatok – kimenetek” teljes ciklusára kell összpontosítania a menedzsmentnek.

3. Az „érdekegyensúly” elérésén alapuló vezetési hatékonyság fogalma – ez a fogalom, amely szerint a szervezet tevékenysége arra irányul, hogy megfeleljen a szervezetben interakcióba lépő valamennyi egyén és csoport elvárásainak, reményeinek és igényeinek (érdekeinek), ill. a szervezettel .. Az értékelési folyamatban nagy figyelmet fordítanak a menedzsment hatékonyságára az életminőségre, amely alatt a szervezetben dolgozók fontos személyes szükségleteinek kielégítésének mértékét értjük az abban végzett munka során. Ezzel a fogalommal a két előzőt kombinálhatjuk a szervezeti teljesítmény megbízhatóbb mérése érdekében.

4. A vezetési hatékonyság funkcionális fogalma egy olyan fogalom, amely szerint a vezetést a munkaszervezés és a vezetői személyzet működése szempontjából tekintjük, a vezetési hatékonyság pedig magának az irányítási rendszernek az eredményeinek és költségeinek összehasonlítását jellemzi. .

5. A vezetési hatékonyság összetételi fogalma egy olyan fogalom, amely szerint a vezetési hatékonyságot a vezetői munka befolyásának mértéke határozza meg a szervezet egészének eredményeire.

A vezetők tevékenységükkel befolyásolják a termék előállításának munkaintenzitásának csökkentését, a munka ritmusának növelését, a főtermelés logisztikájának és karbantartásának javítását, a műszaki, gazdasági és működési optimalizálást. tervezés. Ez végső soron pozitív hatással van a szervezet termelékenységére.

2.3 Megközelítnak nekértékeléshatékonyságmenedzsment

A menedzsment elméletében és gyakorlatában a fenti fogalmak mellett három leggyakoribb megközelítés létezik a menedzsment hatékonyságának értékelésére: integrál, szint és óra.

A menedzsment eredményességének értékelésének integrált megközelítése egy szintetikus (integrált) mutató felépítésén alapul, amely a vezetési hatékonyság több részleges (nem közvetlenül álmutatóját) fedi le.

A vezetési teljesítménymutatók túlnyomó többsége – amely a sokrétű irányítási hatékonyság egészét nem tükröző – fő hiányosságának elhárításának egyik lehetőségeként jelent meg az integrál szemlélet. Kísérlet a vezetés hatékonyságának értékelésére olyan szintetikus (általánosító) mutatók segítségével, amelyek egy adott szervezet vezetési tevékenységének több legfontosabb szempontját lefedik.

A vezetési hatékonyság szintetikus mutatójának (W) kiszámításának fő képlete a következő:

ahol R1, R2, ...Ri; … P n - a menedzsment hatékonyságának részmutatói.

Megjegyzendő, hogy a piaci viszonyok és a verseny körülményei között a szervezet irányításának eredményességének megítélésének fontos általánosító kritériuma a versenyképessége.

Egy szervezet versenyképességét minősítéssel határozhatjuk meg, vagyis olyan értékeléssel, amely jellemzi a helyét a piacra hasonló termékeket szállító szervezetek között. A magas minősítés (annak növekedése) a szervezet vezetési hatékonyságának magas szintjét (növekedését) tükrözi.

A menedzsment hatékonyságának értékelésének többszintű megközelítése három hatékonysági szintet azonosít az értékelési folyamatban: egyéni, csoportos, szervezeti és releváns tényezőket, amelyek befolyásolják ezeket.

Az alapszinten az egyéni hatékonyság, amely az egyes alkalmazottak feladatellátási szintjét tükrözi. A menedzserek hagyományosan az egyéni teljesítményt olyan teljesítménymérőkkel mérik, amelyek a béremelések, előléptetések és egyéb szervezeti ösztönzők alapját képezik.

A szervezet alkalmazottai általában csoportokban dolgoznak, ami szükségessé teszi még egy koncepció - a csoporthatékonyság - figyelembevételét. Egyes esetekben a csoporthatékonyság egy csoport összes tagjának hozzájárulásának egyszerű összegét jelenti (például nem kapcsolódó projekteken dolgozó szakemberek egy csoportja).

A harmadik típus a szervezeti hatékonyság. A szervezetek alkalmazottakból és csoportokból állnak; így a szervezeti hatékonyság magában foglalja az egyéni és a csoportos hatékonyságot, valójában a szervezetek létének alapja az, hogy több munkát végeznek, mint amennyi egyéni erőfeszítéssel lehetséges.

A menedzsment feladata, hogy feltárja a lehetőségeket a szervezeti, csoportos és egyéni hatékonyság javítására. A hatékonyság egyes szintjei (fajtái), amint az az 1. ábrán látható. A hatékonyság típusai és a szintjüket befolyásoló tényezők kapcsolatának modelljét bizonyos tényezők befolyásolják. Ennek megfelelően a menedzsment lényege az egyének, csoportok és szervezetek tevékenységének összehangolása a tervezés, a szervező, a motiválás és az ellenőrzés négy funkciójának ellátásával.

A vezetési hatékonyság értékelésének óránkénti megközelítése az értékelési folyamatban rövid-, közép- és hosszú távú periódusokat határoz meg, amelyek mindegyikére meghatározhatóak a vezetési hatékonyság értékelésének konkrét kritériumai A vezetési hatékonyság értékelésének óránkénti megközelítése rendszerkoncepción alapul és egy további tényező (időparaméter). Ebből kiderül, hogy:

A szervezeti hatékonyság egy általános kategória, amely komponensként számos részkategóriát tartalmaz;

a menedzsment feladata ezen összetevők közötti optimális egyensúly fenntartása.

3. Tervezéséshatékonyságmenedzsmentban bencégekOOO"TORGSERVISSNAB"

3.1 Tábornokintelligenciaról rőlcégekLLC "TORGSERVISSNAB"

Az LLC "TORGSERVISSNAB" céget 2010-ben alapították, és azóta Vologda város piacán, Vologda régióban működik. Az OOO "TORGSERVISSNAB" vezető szerepet tölt be a nagykereskedelmi értékesítésben a Vologda régióban. A cég tevékenységi köre feldolgozott termékek (liszt, takarmány), húskészítmények, kenyér, gabonafélék, kristálycukor nagykereskedelme, i.e. társadalmilag jelentős termékek, ügyfélszolgálati rendszer szervezése. Így a szó szoros értelmében a "TORGSERVISSNAB" LLC küldetése, hogy segítse a különböző cégeket, szervezeteket igényeik kielégítésében; abban, hogy a lakosságot minőségi termékekkel látják el, amelyek megfelelnek minden szabványnak és állami szabványnak. Tágabb értelemben a küldetés az, hogy segítse a cégeket és szervezeteket üzleti tevékenységük kialakításában és fejlesztésében.

A vállalkozás tevékenységét az Orosz Föderáció Alapokmányának, alapító okiratainak és jogszabályainak megfelelően végzi.

A fejlesztés szakaszai LLC "TORGSERVISSNAB"

Én - a vállalkozás gyermekkora.

1. a vállalkozás raktárainak, részlegeinek száma, kapacitása a meghatározott termékbeszerzést biztosító méretekben;

2. az egyes raktárak területeit kiszámítják, területi elrendezésüket a vállalkozás főtervében határozzák meg;

3. körvonalazódnak a munkatárgyak gyártási folyamat során történő mozgásának legrövidebb útvonalai.

II - a vállalkozás fiatalsága.

Külföldi és hazai befektetések világméretű vonzása tárgyi eszközök korszerűsítése, gazdasági és műszaki berendezések korszerűsítése érdekében.

II - a vállalkozás lejárata.

1. a fogyasztók fizetőképes keresletének maximális kielégítése;

2. a vállalkozás hosszú távú piaci stabilitása;

3. termékeinek versenyképessége;

4. pozitív imázs kialakítása a piacon és a közvélemény elismerése.

A vállalkozás tevékenységét önállóan végzi, termékeit, nyereségét az adók és egyéb kötelező befizetések megfizetése után a rendelkezésére bocsátja.

A vállalkozás dolgozóinak létszáma 81 fő. A "TORGSERVISSNAB" LLC cégnél a legtöbb alkalmazott felsőfokú végzettséggel rendelkezik. Az állomány társadalmi szerkezetét a (3. számú melléklet) mutatja be. Emellett meg kell jegyezni a középfokú szakirányú végzettséggel rendelkező szakemberek jelenlétét is, amelyek aránya szintén meglehetősen nagy (40%).

A vállalatvezetés szervezeti felépítésének típusa lineáris-funkcionális. (4. kb.). Egy ilyen struktúra pozitív oldala a speciális kérdések kompetens megoldása, az igazgató felmentése azon kérdések megoldása alól, amelyekben kevésbé kompetens. Az ilyen szervezeti irányítási struktúra negatív oldala a parancsegység elvének megsértése, a funkcionális egységek közötti gyenge horizontális kapcsolat.

3.2 PtervezéséshatékonyságmenedzsmentapéldaLLC "TORGSERVISSNAB"

A teljes tervezési folyamat egy szervezetben két szintre oszlik: stratégiai és operatív szintre.

A stratégiai tervezés a szervezet hosszú távú céljainak és eljárásainak meghatározása.

Vagyis a TORGSERVISSNAB LLC stratégiai tervezése magában foglalja:

Éves költségvetés (évi értékesítési tervezés hónaponként és nómenklatúránként);

3 hónapos költségvetés (értékesítési tervezés 3 hónapra tételenként és partnerenként);

Tervezési költségek az évre (azaz fizetések, írószerek, termékek beszerzése stb.).

Az operatív tervezés egy olyan rendszer, amely a szervezetet az aktuális időszakra irányítja.

A TORGSERVISSNAB LLC működési tervezése a következőket tartalmazza:

Havi értékesítési terv (értékesítés tervezés hetekre, termékkörre, pénztárbizonylatokra és szerződő felek szerint);

Működési eredmények (naponta összesítve, összehasonlítják a tárgyhavi értékesítési tervet és a tárgyhavi értékesítés tényét, pénztárbizonylatokat, követeléseket és vevőkört);

Napi fizetések ütemezése (egy nappal a fizetés előtt ütemezve).

Az operatív és stratégiai terveket a vezetővel egyeztetjük. Minden tervezési űrlapot a tervezési és gazdasági osztály dolgoz ki az értékesítési szolgálattal egyeztetve. Csak azután hagyják jóvá a tervet, miután az összes szolgálat aláírta. Az értékesítési célokat azonban a menedzsment havonta emeli, hogy növelje az értékesítést, az ügyfélbázist és a cash flow-t. Ebben a tekintetben a vezetők növelik a menedzsment hatékonyságát.

Mivel a szervezet egészének eredményessége jelentősen függ a vezetés eredményességétől, az irányítási rendszer egyik fő feladata a fejlesztési irányok meghatározása. Ide tartoznak különösen:

Karrierépítés;

Elfogadható iskolai végzettség biztosítása;

Gyakorlati tapasztalat megszerzése;

Vezetői alkalmazottak képzettségének emelése;

Időszakos tanúsítás végrehajtása.

Vegyük például az OOO "TORGSERVISSNAB"-t; a cég fluktuációval rendelkezik (kb. havonta egy alkalmazott), ami negatívan befolyásolja a cég munkáját. Gyakoriak az alkalmazottak elbocsátása is, és itt az a lényeg, hogy a cég vezetőinek nincs világos elképzelésük a jelenség természetéről. Ezek a tények azt mutatják, hogy a menedzsment hatékonysága alacsony (a nem megfelelő kiválasztás és a képzett munkaerő vonzásának képtelensége miatt), ezért meg kell találni a módját annak javítására. A termelés csökkenéséhez, ennek alapján a vállalkozás nyereségének csökkenéséhez hozzájáruló személyi fluktuáció csökkentése érdekében a vezetőség a következő intézkedéseket tervezte:

I. Mindenekelőtt meg kell erősíteni a rendszert (azaz az interjú több szakaszát kell elkészíteni) a személyzet kiválasztásában, és ezzel a munkával a teljes spektrumot le kell fedni: a felvételtől a munkavállaló elhagyásáig. Javítani kell a jelölési eljárást: tájékoztatás az üresedésekről, jelöltekről, az ajánlók felelősségéről, a jelöltállítási jog szabályozásáról, a megbeszélésekről, a kinevezésről és a beiktatásról. Ha ezeket az elemeket külön-külön vesszük, akkor nem tűnnek túl jelentősnek. De együttvéve lehetővé teszik, hogy a toborzási munkát új szintre emeljük.

II. Darabbér alkalmazása a vállalkozásban. Ennek a fizetési módnak a bevezetése csak a termelési osztályon lehetséges. Azaz az egyes dolgozók fizetése közvetlenül függ majd a kibocsátástól, de van egy kötelező kötelező feladatminimum, amit minden dolgozónak el kell végeznie, és ennek a változatlan bérkulcs szintje is megfelel. Ennek eredményeként a termelési részleg dolgozói nagyobb hatékonyságra törekednek majd, ami pozitív hatással lesz a vállalkozás egészének pénzügyi és gazdasági helyzetére.

III. Személyzetet kell küldeni képzésre vagy továbbképzésre a regionális központba.

A személyzeti fejlesztéssel kapcsolatos tanfolyamok, szemináriumok hozzávetőleges témái:

A személyzeti menedzsment alapjai a vállalatnál;

A szervezet pénzügyi irányítása;

Értékesítési menedzsment a szervezetben;

Üzleti folyamatok optimalizálása és a vállalat szervezeti fejlesztése;

Logisztikai menedzsment.

Ezenkívül a képzési központ oktatási szolgáltatásainak hozzávetőleges köre a következő lehet:

Olyan továbbképzési formák megvalósítása, mint tanfolyamok, szemináriumok, szakmai gyakorlatok.

Minden tanulóval megfelelő szerződést kell kötni, melynek megszegése esetén szankciókat is tartalmaznak;

A munkavállaló szakmai tulajdonságainak, képzettsége szintjének, a meglévő ismeretek és készségek munkaköri leírásnak való megfelelőségének rendszeres felmérése;

Tájékoztatás az újonnan bevezetett technológiákról; információs támogatás az alkalmazottak számára.

Miután megállapodást kötött ezekkel az intézményekkel, több éves tanulmányi idő alatt küldje el a hallgatókat gyakorlatra a TORGSERVISSNAB LLC-hez. Ez nagyon előnyös lesz a cég számára, hiszen a jövőben egy próbaidőszakra kevesebb időre van szükség, nem három hónapig, hanem egy vagy még kevesebb ideig. A személyi állomány képzése és átképzése terén bekövetkezett komoly változások nélkül nehéz minőségi változásokra számítani a vállalkozás munkájában.

Hasonló dokumentumok

A vállalati stratégiai tervezés lényege, szakaszai és funkciói. A stratégiai tervezés a menedzsment egyik funkciója, a szervezet céljainak és azok elérésének módjainak megválasztásának folyamata. Kereskedelmi vállalkozás forgalmazási költségeinek tervezése és besorolása.

teszt, hozzáadva: 2009.03.29


A stratégiai tervezés, mint a menedzsment egyik fő funkciója, amely a szervezet céljainak, illetve azok elérésének módjainak meghatározásának folyamata. A vezetői audit céljai és célkitűzései, valamint a személyzetirányítási rendszer ellenőrzésének koncepciója.

teszt, hozzáadva: 2010.11.27


A stratégiai tervezés lényegének tanulmányozása a szervezetben - a menedzsment egyik funkciója, amely a szervezet céljainak megválasztása és a versenypiacokon való elérésének módjai. Az üzleti terv, mint a stratégiai tervezés eleme.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.05.05


A stratégiai tervezés egy irányítási funkció, amely a szervezet céljainak és azok elérésének módjainak megválasztásának folyamata. Ez adja az alapot minden vezetői döntéshez. A modern szerszámgép-vállalkozás fejlesztése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2009.10.06


A stratégiai menedzsment tervezés elméleti vonatkozásai, lényege, jelentése és szakaszai. A stratégiai tervezési rendszer figyelembevétele az LLC "Service Center"-ben, a szervezet céljainak és azok elérésének módjainak kiválasztásának folyamata, a motiváció és az ellenőrzés lényege.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.10.29


A menedzsment, mint az egymással összefüggő funkciók megvalósításának folyamata. A vezérlési funkciók kapcsolata más vezérlőkkel. Az LLC "Rostiks" szervezet funkcióinak elemzése. Javaslatok a tervezési és motivációs funkciók fejlesztésére a vállalkozásban.

szakdolgozat, hozzáadva: 2013.05.06


ellenőrzési munka, hozzáadva 2016.09.14


Vezetési funkciók megvalósítása a vállalatirányításban. Tervezési és szervezési funkciók alkalmazása a "Continent" utazási társaság példáján. A személyzet motiválása és ellenőrzése, tervezése és szervezése folyamatának jellemzői és fejlesztése.

absztrakt, hozzáadva: 2013.10.11


szakdolgozat, hozzáadva 2015.01.21


A vállalkozás stratégiai tervezésének elméleti és módszertani alapjai, lényege, módszerei és modelljei. A szervezet irányítási céljainak és azok elérésének módjainak megválasztásának folyamata. Útmutató a stratégiai terv kidolgozásához.

Mint megjegyeztük, a modern szervezet egy összetett rendszer, amely speciális speciális típusú irányítási tevékenységeket - irányítási funkciókat - tartalmaz. Korotkov E.M. szerint a funkció „olyan munka, amelyet nemcsak valamilyen eredmény elérése érdekében végeznek, hanem azért is, hogy következetesen egyik eredményről a másikra haladjunk, hogy egy cél felé haladjunk” Korotkov, E.M. Menedzsment: tankönyv agglegényeknek / E.M. Korotkov. - M.: Yurayt, 2012. - S.6-8. Hasonló értelmezést osztja Razu M.L. is: A funkció kötelesség, tevékenységek köre, kinevezés, szerep... A vezetést egy ciklikus folyamatnak kell tekinteni, amely meghatározott típusú vezetői munkákból áll - vezetői funkciók Vezetés: tankönyv / koll. szerk.; szerk. M.L. Egyszer. - 3. kiadás, törölve. - M.: Knorus, 2011. - P.112.

Taylor F. "The Scientific Organization of Labor" című munkájában azt írja, hogy "bármely csapat értelmes és céltudatos tevékenysége, legyen az egy patriarchális közösség vagy egy modern vállalat, megköveteli a menedzsment szabályozását annak négy fő formájában: tervezés, szervezés, vezetés, ellenőrzés" Zhemchugov A. M., Zhemchugov M.K. A modern menedzsment paradigmája és alapjai // A közgazdaságtan és a menedzsment problémái. - 2016. - 6. szám (58). - S. 4-30. .

Minden irányítási funkció két kategóriába sorolható:

• az irányítási folyamat tartalmáról (fő funkciókról);
• · a vezérlési objektumokra (specifikus vagy meghatározott funkciókra) gyakorolt ​​hatás irányában.

5 menedzsment funkciója van:

• · A tervezés előrejelzés és a jövőre való felkészülés. A tervezés elmulasztása a vezető inkompetenciáját jelenti.
• A szervezés az üzlet működéséhez szükséges mindennel (berendezések, anyagok, finanszírozás, emberek) való ellátása, itt a legfontosabb elem a vezető képzése.
• · Motiváció - a szervezési munka elvégzésének eszköze; korlátozott lényegében a beosztottak irányítása.
• · Koordináció – a tevékenységek összehangolása a siker érdekében.
• · Ellenőrzés – Annak ellenőrzése és felügyelete, hogy a dolgok a tervek szerint mennek-e.

A megadott koncepciónak megfelelő irányítási folyamat a szervezet céljainak és célkitűzéseinek rendszerének kialakításával kezdődik egy bizonyos ideig. Így a vezetési folyamat a vezetői döntések meghozatalához szükséges kontrolleljárások eredményeiről szolgáltatott információkkal kezdődik, és a döntés végrehajtásának sikerét meghatározó ellenőrzési fázissal ér véget.

A tervezés a menedzsment önálló funkciója és a vezetési folyamat kezdeti szakasza (1. ábra).

Rizs. egy - Tervezés a menedzsment függvényében Brusov P.N. Pénzügyi menedzsment. Matematikai alapok. Rövid távú pénzügyi politika: Tankönyv / P.N. Brusov, T.V. Filatov. - M.: KnoRus, 2013. - P.31

A tervezés, mint a gazdálkodás függvénye, a tevékenység céljainak meghatározása, valamint azoknak a cselekvéseknek a jegyzékének kialakítása és rögzítése, amelyek megvalósítása érdekében kötelezően végrehajtandó. A célmegközelítés szempontjából a vezetést bizonyos célok elérésére összpontosító rendszernek tekintjük. Az irányítási rendszer előtt álló célok jelentik a kiindulópontot a vállalkozás tevékenységeinek tervezéséhez és megvalósításához.

Ahhoz, hogy valóban hozzájáruljanak a szervezet sikeréhez, a céloknak számos jellemzővel kell rendelkezniük: Brusov P.N. Pénzügyi menedzsment. Matematikai alapok. Rövid távú pénzügyi politika: Tankönyv / P.N. Brusov, T.V. Filatov. - M.: KnoRus, 2013. - P.35:

• konkrét és mérhető célok. Azzal, hogy céljait konkrét, mérhető kifejezésekkel fejezi ki, a menedzsment világos alapot teremt a jövőbeli döntésekhez és előrelépésekhez.
• elérhető és valósághű áramkörök. A szervezet kapacitását meghaladó cél kitűzése akár az elégtelen erőforrások, akár külső tényezők miatt katasztrofális következményekkel járhat.
• A célkitűzéseknek határidőket kell tartalmazniuk;
• · A céloknak a szabványok túllépését kell követelniük. Szabványok - a szervezet számára elfogadható teljesítményszint. A célok a kívánt eredmény.
• · A célkitűzéseknek rugalmasnak kell lenniük, hogy előre nem látható változások esetén felül lehessen őket vizsgálni.

Minden cég a jövőbeni állapotát rövid, közép- és hosszú távú célok formájában rögzíti. Ennek megfelelően rövid-, közép- és hosszú távú tervek születnek. A rövid távú célok olyan céloknak minősülnek, amelyek megvalósítási ideje legfeljebb egy év. A középtávú célok olyan célok, amelyek egy-három éven belül elérhetők. Azok a célok, amelyek eléréséhez három évnél hosszabb időre van szükség, hosszú távú céloknak minősülnek. A hosszú távú célok elérésének maximális időtartama általában öt és tizenöt év között van.

A célok minden vezetési szintre való eljuttatása és átfogó értékelése megköveteli a célok fájának felépítését. A célok fája a célok megoszlásának szerkezeti megjelenítése a kapcsolatukban lévő szervezet vezetési szintjei szerint. A menedzsmentben a célfa ugyanazt a szerepet tölti be, és ugyanazokat a funkciókat látja el, mint a kibernetika programalgoritmusa. Ha egy menedzser egy kis szervezettel foglalkozik, amely egyszerű tevékenységeket végez, akkor a tervek készítésekor a célok fája elhagyható. A nagyvállalatok, különösen a kiterjedt leányvállalatok, fióktelepek és képviseleti irodák hálózatával rendelkező transznacionális vállalatok tevékenységének tervezése, a célfa felállítása azonban objektíven szükséges.

A szervezet tevékenységében betöltött fontosságtól függően stratégiai, taktikai és operatív tervezést különböztetnek meg (2. ábra).

2. ábra - A tervezés típusai Repina E.A. A menedzsment alapjai: Tankönyv / E.A. Repin. - M.: Akademtsentr, 2013. - P.72

A stratégiai tervezés eredménye egy stratégiai terv kidolgozása, amely üzleti terv formájában formalizálható. A taktikai tervek meghatározzák a stratégiai tervet. Ha a stratégiai tervezés arra összpontosít, amit a szervezet el akar érni, akkor a taktikai tervezés arra összpontosít, hogy a szervezet hogyan érje el ezt az állapotot. Működési tervezés - az egyes műveletek tervezése az általános gazdasági folyamatban: termeléstervezés, marketing, költségvetés és egyebek.

A tervezés tárgyától függően Repina E.A. A menedzsment alapjai: Tankönyv / E.A. Repin. - M.: Akademtsentr, 2013. - P.105:

• vállalati tervek;
• termelési osztályok;
• munkahelyek (beosztások) tervei.

Vállalaton belüli tevékenység típusa szerint:

• termelés tervezés;
• pénzügyi és így tovább.

Az elv a domináns helyzet vagy kiindulópont a terv kidolgozásában. A következő tervezési elvek vannak:

• · Tervezés „az elértekből” – a vezető fő feladatának tekinti, hogy idén megismételje mindazt, ami tavaly a szervezetre jellemző volt, figyelembe véve a megtörtént vagy várható változásokat. Ez az elért eredmények áthelyezése a következő időszakra bizonyos kiigazításokkal.
• · Célok szerinti tervezés. Erre az elvre hivatkozva a menedzser elvonatkoztat a múltbeli tapasztalatoktól, nem köti a tervezett eredményt a ténylegesen elérthez, és nem használja azt későbbi cselekvései alapjául. A kiindulási alap ebben az esetben az általa megfogalmazott cél - vagyis a kívánt eredmény és annak realitása.

A tervezési módszer azon technikák és cselekvési módszerek összessége, amelyeket a vezető a terv kidolgozására és végrehajtására vonatkozó eljárás végrehajtása során alkalmaz. A fő tervezési módszerek a következők:

• · A mérlegmódszer a legsokoldalúbb és legelterjedtebb. A bevételi és kiadási részek (költségek és eredmények) összehasonlításán alapul. A módszer lényege az egyenlegek (anyagi, pénzügyi, munkaügyi stb.) kialakítása táblázatok formájában, amelyek tartalmazzák a rendelkezésre álló forrásokat és a ráfordításukra vonatkozó irányokat.
• · A tervezés normatív módszere a tervezett számítások elvégzéséből áll, tudományosan megalapozott normák és szabványok felhasználásával. A költségek, a munkaintenzitás, a létszám, a bérek tervezésénél használják.

A közgazdasági norma a meghatározott erőforrások maximálisan megengedhető felhasználása egy meghatározott minőségű kibocsátási egység (építési beruházás, szolgáltatás) előállításához, meghatározott feltételek mellett és ideig. A szabvány egy relatív mutató.

· Program-cél módszer. A modern tervezési gyakorlatban egyre elterjedtebbek azok a közgazdasági és matematikai tervezési módszerek, amelyek adott korlátok mellett lehetővé teszik az erőforrás-felhasználás optimális kombinációjának megtalálását.

Vannak vertikális és horizontális tervezési módszerek is. A vertikális tervezési módszerek közé tartoznak a felülről lefelé és az alulról felfelé irányuló tervezési módszerek. A felülről lefelé irányuló tervezést akkor alkalmazzuk, amikor a szervezet és annak összes strukturális részlegének céljait és célkitűzéseit a felső vezetés fogalmazza meg. A tervezett feladatok felülről ereszkednek le.

Az alulról felfelé építkező tervezési módszert akkor alkalmazzuk, ha:

• A vezető törekszik a beosztottak aktív bevonására a tervezési eljárásba;
• A vezető nem képes önállóan meghatározni szervezete egyes szerkezeti egységeinek potenciális képességeit, és nem törekszik arra, hogy beosztottaitól ilyen jellegű információkat szerezzen;
• · a vezető egy új projekt megvalósítását tervezi a szervezet számára, és törekszik arra, hogy minden egyes szervezeti egység önállóan határozza meg szerepét, képességeit és feladatait.

A vertikális tervezési módszerek a szervezet eredményeinek kialakítására irányulnak, amelyeket a tervezési időszakban meg kell szerezni. A tervezés tárgya lehet a profit, a termelés volumene és az értékesítés. A horizontális tervezésnél a tervezés tárgya maga a gyártási folyamat, vagy az egyes munkacsomagok (vagyis konkrét projektek, amelyeket a szervezet megvalósítani kíván). A horizontális tervezés főbb módszerei a következők:

• a gyártási folyamat általános sémájának tervezése;
• hálózattervezés.

A tervezés tehát egy szervezet működését és fejlődését szolgáló célrendszer, valamint ezek elérésének módjai és eszközei meghatározása. A tervezés biztosítja a döntések időszerűségét, elkerüli az elhamarkodott döntéseket, világos célt és annak elérésének egyértelmű útját tűzi ki, és lehetőséget ad a helyzet kontrollálására is.

1. Tervezés, mint a vállalatirányítás függvénye

A tervezési funkció, mint az irányítás egyik fő funkciója, mára minőségileg új jellemzőket és jellemzőket kapott; a tervezés alapvetően új tartalmat kapott, hiszen az igény a termelés társadalmasításának léptékéből adódik. A tervezési horizont bővülése azt jelenti, hogy nem csak operatív feladatokat lát el, hanem hosszú távú fejlesztési feladatokat is ellát, ami a tervezés új szempontja. Vezetői funkcióként célja, hogy lehetőség szerint minden olyan belső és külső tényező előzetes figyelembevételére törekedjen, amely kedvező feltételeket biztosít a vállalkozás normális működéséhez, fejlődéséhez.

A 20. század közepéig a cégek főként a kereslet stabil többlet-kínálata és változatlan külső környezet körülményei között működtek. Ez lehetővé tette számukra, hogy a beérkező rendelések alapján az aktuális tervek alapján dolgozhassanak.

Az 1950-es években a külső környezet változásainak üteme növekedni kezdett, de továbbra is kiszámíthatóak maradtak. Itt a mostanival együtt már közép- és hosszú távú tervezésre, ígéretes célprogramok kidolgozására volt szükség.

Az 1960-1970-es években a fejlődés általános üteme felgyorsult, a környezet változásai váratlanokká váltak. Ez a hosszú távú tervezés stratégiaivá alakításához vezetett, amely a jövőbeli lehetőségekből fakadt. Szakértői vélemények és összetett matematikai modellek alapján elkezdődött a tervezés a jövőtől a jelenig.

Az 1970-es évek eleje óta a külső környezet változásai olyan gyorsan és kiszámíthatatlanul kezdtek lezajlani, hogy a hosszú távú stratégiai tervek már nem felelnek meg a gazdasági gyakorlat igényeinek. Rajtuk kívül megkezdődtek a stratégiai programok kidolgozása annak érdekében, hogy a jelenlegi döntésekben gyorsan figyelembe vegyék ezeket a változásokat.

A tervek tükrözik: a szervezet jövőbeli fejlődésére vonatkozó előrejelzéseket; az előtte álló köztes és záró feladatok és célok, illetve egyes részlegei; a jelenlegi tevékenységek koordinálására és a források elosztására szolgáló mechanizmusok; vészhelyzeti stratégiák.

Maga a tervezési folyamat a vállalkozás és a környezet jelenlegi és jövőbeli állapotának elemzésével kezdődik. Ennek alapján célokat tűznek ki, stratégiákat dolgoznak ki, és meghatározzák az eszközök kombinációját, amely lehetővé teszi azok leghatékonyabb megvalósítását.

Egyes nagy szervezetekben tervezést végeznek tervezési bizottság, melynek tagjai általában osztályvezetők, valamint a tervezési osztály és annak szakterületi struktúrái. A tervező szervek tevékenységét az első személy vagy helyettese koordinálja.

A tervező testületek feladata annak meghatározása, hogy az egyes szervezeti célok megvalósításában mely egységek vesznek részt, ez milyen formában valósul meg, és hogyan lesz erőforrásokkal ellátva.

Ha a szervezet többszintű, a tervezés minden szinten egyszerre történik. Ennek az az oka, hogy egyetlen tervezési döntés sem független a többitől, és az irányítási lánc összes kapcsolódó láncszemének problémáinak megértése szükséges.

Tekintettel a szervezet irányításának centralizáltságára, a tervezési folyamat háromféleképpen valósítható meg.

1) ha magas, akkor a tervező testületek egymaga hozzák meg a legtöbb döntést nemcsak a szervezet egészére, hanem az egyes egységekre is.

2) átlagos szinten csak alapvető döntéseket hoznak, amelyeket utólag az egységekben részleteznek.

3) a decentralizált szervezetekben „felülről” határozzák meg a célokat, az erőforrás-korlátokat, valamint a tervek egységes formáját, és a terveket már maguk az egységek készítik. Ebben az esetben a központi tervező szervek koordinálják, összekapcsolják és a szervezet közös tervébe foglalják.

A szervezet gazdasági kapacitásától függően három tervezési megközelítés alkalmazható. Ha korlátozottak az erőforrásai, és a jövőben nem várható újabbak megjelenése, akkor elsősorban ezek alapján tűznek ki célokat. A jövőben a terveket nem vizsgálják felül, még akkor sem, ha vannak kedvező lehetőségek. Végrehajtásukra egyszerűen nem lesz elég pénz. Ezt az elégedettségi megközelítést túlnyomórészt kis cégek alkalmazzák, amelyek fő célja a túlélés.

A gazdagabb szervezetek megengedhetik maguknak, hogy megváltoztassák terveiket, hogy új lehetőségekhez alkalmazkodjanak, és a többletforrásokat kihasználják ezek kiaknázására. Így az egyszer elkészített tervek a helyzettől függően módosíthatók. Ezt a tervezési megközelítést adaptívnak nevezik.

Végül pedig a jelentős erőforrásokkal rendelkező vállalkozások a célokra épülő optimalizálási megközelítést alkalmazhatják a tervezés során, így ha a projekt várhatóan nyereséges lesz, akkor nem kell megspórolni a költségeket.

2. A tervezés fogalma, céljai és célkitűzései

A tervezés a műveletek egyensúlyán és sorrendjén alapuló cél elérésének módja, egyfajta vezetői döntéshozatali eszköz, A tervezett döntésekhez köthető célok és célkitűzések kitűzése, stratégia kialakítása, erőforrások elosztása és újraelosztása, a következő időszak teljesítménynormáinak meghatározása. Az ilyen döntések meghozatala a tágabb értelemben vett tervezés folyamata. Szűk értelemben a tervezés speciális dokumentumok - tervek elkészítése, a szervezet által a céljai elérése érdekében megtett konkrét lépések meghatározása.

A tervezés során a vállalatnál a legfontosabb célok a következők általában: tömeges értékesítési volumen, nyereség és piaci részesedés. A legtöbb orosz vállalkozás jelenlegi fejlesztési szakaszában a tervezés fő célja az maximális profit. A tervezés segítségével a vállalatvezetők biztosítják, hogy a termelési és gazdasági tevékenységben részt vevő valamennyi munkavállaló erőfeszítése a kitűzött célok elérésére irányuljon.

A tervezés, mint gyakorlati tevékenység folyamatának feladatai a következők: megfogalmazása a közelgő tervezett problémák összetétele, a várható veszélyek rendszerének meghatározása vagy a vállalkozás fejlődésének várható lehetőségei; indokolás olyan stratégiákat, célokat és célkitűzéseket terjeszt elő, amelyeket a vállalat az elkövetkező időszakban tervez megvalósítani, kialakítva a szervezet kívánt jövőjét;- tervezés a kitűzött célok és célkitűzések elérésének fő eszközei, a kívánt jövő megközelítéséhez szükséges eszközök kiválasztása vagy létrehozása; meghatározás forrásigény, a szükséges erőforrások mennyiségének, szerkezetének, beérkezésének ütemezésének tervezése; tervezés a kidolgozott tervek megvalósítása és végrehajtásuk ellenőrzése.

3. A tervezés tárgya, tárgyai és szakaszai a vállalatnál

Mint tantárgy A tervezés, mint tudomány, azok a kapcsolatok, amelyek a termelési folyamatban résztvevők között kialakulnak a prioritások, arányok, valamint az ezek elérését biztosító intézkedéscsomag kialakítása és végrehajtása tekintetében.

Tervezés tárgya a vállalkozásnál a tevékenység, amely alatt a funkcióinak ellátását értjük. A fő funkciók (tevékenységtípusok) pedig a következők: gazdasági aktivitás(melynek fő feladata a tulajdonos és a munkaerő tagjainak társadalmi-gazdasági szükségleteinek kielégítésére szolgáló haszonszerzés); közösségi munka(feltételeket biztosít a munkavállaló reprodukciójához, érdekeinek érvényesüléséhez: díjazás, munkakörülmények biztonsága stb.); környezetvédelmi tevékenységek(Célja, hogy csökkentse és kompenzálja a termelés negatív környezeti hatását)

4. A tervezés alapelvei és módszerei

A modern gyakorlatban tervezés, a figyelembe vett klasszikusok mellett az általános közgazdasági elvek is széles körben ismertek.

1. A komplexitás elve . Minden egyes vállalkozásnál a különböző részlegek gazdasági tevékenységének eredménye nagymértékben függ a technológia, a technológia fejlettségi szintjétől, a termelés megszervezésétől, a munkaerő-források felhasználásától, a munkaerő-motivációtól, a jövedelmezőségtől és egyéb tényezőktől.

Mindegyik a tervezett mutatók integrált komplex rendszerét alkotja, így legalább az egyikben bármilyen mennyiségi vagy minőségi változás rendszerint sok más gazdasági mutató megfelelő változásához vezet.

Ezért szükséges, hogy a tervezett és a meghozott vezetői döntések átfogóak legyenek, biztosítva a változásokat mind az egyes objektumokban, mind a teljes vállalkozás végeredményében.

2. A hatékonyság elve olyan áru- és szolgáltatás-előállítási lehetőség kialakítását igényli, amely a felhasznált erőforrások jelenlegi korlátai mellett a legnagyobb gazdasági hatást biztosítja. Ismeretes, hogy minden hatás végső soron abban áll, hogy különböző erőforrásokat takarítanak meg egy egységnyi kibocsátás előállításához. A tervezett hatás első mutatója az eredmény többletköltsége lehet.

A tervezés kezdeti és fontos, általános (univerzális) funkció a szervezet vezetőinek munkájában, függetlenül a hierarchikus szinttől és a munka sajátosságaitól. Minden cég tevékenységének kezdeti szakasza a tervezési folyamat.

Jelenleg minden szervezet hatékony működése lehetetlen előre gondosan kidolgozott tervrendszer nélkül. A tervrendszer a vállalat egészére, különböző időszakokra vonatkozó dokumentumokat tartalmaz a munka minden fontosabb elemére (operatív, középtávú és stratégiai, termelési, személyi fejlesztési, pénzügyi stb.), különböző szerkezeti elemekre (divíziókra) vonatkozóan. , csoportok és akár egyéni alkalmazottak is).

Oroszország piaci kapcsolatokra való átállása során gyakorlatilag felhagytak a tervezéssel, különösen 1992-1995-ben, abban a hitben, hogy a piac mindent a helyére tesz. De a tervezés minden vállalkozás irányításának fő funkciója. A tervezéssel kezdődik a gazdasági egység létrehozása és működése. Ezt bizonyítják a fejlett piacgazdasággal rendelkező országok tapasztalatai. A tervezés piaci feltételek melletti alulbecslése, minimálisra csökkentése, figyelmen kívül hagyása vagy inkompetens végrehajtása általában nagy gazdasági veszteségekhez, a vállalkozások fizetésképtelenségéhez vezet.

Ahogy fentebb is jeleztük, a tervezés magában foglalja a szervezet működési körülményeinek előzetes előrejelzését, valamint az ezektől az előrejelzésektől és tervektől való, a valóságban előforduló eltérések figyelembevételét. Ezért a tervezés nem egyszeri cselekvés, hanem egy folyamatos folyamat, amely magában foglalja az események valós lefolyásának folyamatos elemzését, a célok és azok elérésének konkrét módjainak felülvizsgálatát, biztosítva a szervezet minden tagjának erőfeszítéseinek összehangolását a célok elérése érdekében. célokat.

A vállalatvezetőknek figyelembe kell venniük, hogy a tervezés olyan gazdaságirányítási funkció, amely a gazdasági törvények alkalmazásának fő eszköze az üzleti folyamatokban. A tervezés gyakran múltbeli adatokon alapul, de arra törekszik, hogy meghatározza és irányítsa a vállalkozás jövőbeli fejlődését. A tervezés, mint irányítási funkció célja tehát az, hogy lehetőség szerint minden olyan belső és külső tényezőt előre figyelembe vegyen, amely kedvező feltételeket biztosít a cég részét képező vállalkozások normális működéséhez és fejlődéséhez. Olyan intézkedéscsomag kidolgozását írja elő, amely meghatározza a konkrét célok elérésének sorrendjét, figyelembe véve az erőforrások hatékony felhasználásának lehetőségeit az egyes termelőegységek és az egész vállalat számára.

A közgazdasági irodalomban számos megközelítés létezik a tervezés természetének megértésére. Íme néhány általános definíció az ütemezésre:

• tervezés a rendszer (üzleti) jövőbeni állapotával kapcsolatos döntéshozatali folyamatként fogható fel. Magában foglalja a célok kitűzését, az ezek eléréséhez szükséges intézkedések előkészítését a vállalkozás megteremtett gazdasági potenciálja keretein belül;
• tervezés - ez a jövőkép kialakítása, amely a realitások bizonyos ismeretén alapul, és ezért elengedhetetlen előfeltétele a kitűzött célok megvalósításának, elengedhetetlen feltétele az összetett problémák megoldásában való pozitív előrelépésnek;
• tervezés - olyan folyamat, amely magában foglalja a végső és a közbenső célok meghatározását; feladatok, amelyek megoldása a célok eléréséhez szükséges; megoldásuk eszközei és módjai; a szükséges erőforrások, azok forrásai és elosztásuk módja.

A fenti definíciókat összefoglalva megállapítható, hogy a legtöbb szerző a tervezés szükséges elemeként azonosítja a szervezet céljainak meghatározását és azok elérésének módjait.

Alatt tervezési funkció meg kell értenie a szervezet céljainak meghatározását és azok elérésének módjait. Ez a tervezés fogalmának legáltalánosabb meghatározása. A további specifikáció magában foglalja a tervezés típusainak és formáinak meghatározását a szervezetben.

Modern körülmények között a következők különböztethetők meg elveket tervezés.

• egység. Mivel a szervezet egy integrált rendszer, alkotórészeinek egyetlen irányba kell fejlődniük. Vagyis az egyes részlegek terveit össze kell kapcsolni az egész szervezet terveivel;
• részvétel. Ez azt jelenti, hogy a szervezet minden tagja beosztásától függetlenül részt vesz a tervezett tevékenységekben, pl. a tervezési folyamatba minden érintettet be kell vonni. A részvétel elvén alapuló tervezést participatívnak nevezzük;
• folytonosság. Ez azt jelenti, hogy a tervezési folyamatot a vállalkozásokban folyamatosan végezni kell. Erre azért van szükség, mert a szervezet külső környezete bizonytalan és változékony, ezért a cégnek módosítania és finomítania kell a terveket, hogy tükrözze ezeket a változásokat;
• rugalmasság. Abból áll, hogy lehetőséget biztosítunk a tervek irányának megváltoztatására előre nem látható körülmények bekövetkezte esetén;
• pontosság. Azt jelenti, hogy minden tervet a lehető legnagyobb pontossággal kell elkészíteni.

A tervezési funkció a fordításkor valósul meg és terv jóváhagyása. Terv- Ez dokumentumot beleértve összetett mutatók-feladatok, kiegyenlítve erőforrások határidők és felelős végrehajtók mögött Biztonság kutatási rendszerek, a szervezet (ipar, nemzetgazdaság) céljainak, célkitűzéseinek megvalósítását célzó pénzügyi-befektetési, termelési-kereskedelmi, szervezeti-gazdasági és egyéb intézkedések (akciók).

A tervek osztályozásáról szólva megjegyezhető, hogy a szakértők a kritériumtól függően különféle tervezési formákat és típusokat különböztetnek meg a vállalkozások tevékenységére vonatkozóan. Az alábbiakban ezek közül mutatunk be néhányat.

Fajták a tervezés több szempontból is különbözik:

• a) a tervezési időszak időtartamától függően a következő tervezési típusokat különböztetjük meg: jelenlegi - a vállalkozás egy hónaptól egy évig terjedő időszakára vonatkozik; középtávú - legfeljebb öt évig kell végrehajtani; ígéretes -öt évnél hosszabb időtartamra;
• b) a tevékenységi területek lefedettségi foka szerint megkülönböztetik vállalati szintű terveket, azaz a vállalkozás összes tevékenységi körének tervezése; magán tervek, i.e. egyes tevékenységi területek tervezése;
• c) működési objektumok szerint (a gazdasági tevékenység tartalmától függően): termelési tervek; értékesítés; K+F; logisztika; pénzügyi; személyzeti tervezés;
• d) a tervezés szabályszerűségétől függően vannak: epizódszerű(szabálytalan, esetről esetre); időszakos(rendszeresen ismétlődő, aktuális vagy szabványos). Az időszakos tervezés az időszakok sorrendjétől függően lehet: csúszó(átfedő időszakokkal); következetes;
• e) a vállalkozás szervezeti felépítése szempontjából a következő típusokat különböztetjük meg: Tábornok cégtervezés; tevékenység tervezése leányvállalatokés ágak; Egyedi hadosztályok;
• f) tartalmilag a vállalkozói tevékenység szempontjából a tervezés lehet stratégiai, taktikai, működőképes.

Stratégiai tervezés Meg kell határozni a vállalat általános stratégiai céljait, fejlesztési irányait, az ehhez szükséges erőforrásokat és a kitűzött feladatok megoldásának szakaszait. Az ennek alapján kidolgozott taktikai és aktuális (operatív) tervek a konkrét feltételek és piaci feltételek alapján a kitűzött célok tényleges elérésére irányulnak az egyes fejlesztési szakaszokban. Ezért a jelenlegi tervek kiegészítik, fejlesztik, korrigálják az ígéretes fejlesztési irányokat a konkrét helyzet figyelembevételével.

Operatív fizetés olyan költségvetési rendszeren keresztül valósulnak meg, amelyet egy évre vagy rövidebb időszakra állítanak össze minden részleghez - profitközponthoz, majd konszolidálják a vállalat egyetlen költségvetésébe vagy pénzügyi tervébe.

Költségvetés egy pénzügyi terv. Két részből áll - bevételből és kiadásból. A bevételi rész értékesítési előrejelzések alapján kerül kialakításra. Az ego szükséges a tervben felvázolt pénzügyi mutatók (értékesítési volumen, nettó nyereség, befektetett tőke megtérülési ráta) eléréséhez. A kiadási rész a költségbecsléseket és a pénzügyi források osztályok közötti elosztását tartalmazza.

A költségvetésen keresztül összekapcsolódnak a hosszú távú, aktuális és operatív tervek, valamint az összes funkcionális területre vonatkozó tervek. A költségvetés a tervet pénzegységben ábrázolja. A költségvetést a cég felső vezetése vizsgálja felül és hagyja jóvá.

Az értékesítési előrejelzés alapján a következő tervek készülnek: termelés, ellátás, készletek, K+F, beruházás, finanszírozás, pénzbevétel.

A költségek a szervezet termelési egységeinek erőforrás-felhasználására vonatkozó terveket alkotnak. A társaság költségvetése tevékenységének minden területére kiterjed, és az osztályok működési tervein alapul, így a vállalat minden részének munkáját összehangolja, integrálja.

Költségvetés nulláról (BON) - a költségelosztás hatékonyabb ellenőrzésének módszere. A PBM előnye, hogy minden kiadást újra meg kell erősíteni a költségvetés összeállításakor, nem pedig egyszerűen az „utolsó évek” szintjén, függetlenül a termelékenységtől vagy a külső környezet változásaitól. A nulla alapú költségvetés összekapcsolja a tervezést a költségvetési folyamattal, és minden szinten minden vezetőt arra kényszerít, hogy részletesen megerősítse az összes költségvetési követelményét.

Ennek a rendszernek a magja a döntési csomagok, információk az egyes költségvetési alternatívákról. A menedzser leírást ad arról, hogy mi várható el egy adott tevékenységtől egy minimális teljesítményszint mellett. Egy másik megoldási csomagban a vezető leírja ugyanazt a feladatot, és megmutatja, hogy mennyit lehet teljesítményben választani, ha ebből a költségvetési tételből a minimálisnál több forrás érkezik. Minden költségvetési tételhez több finanszírozási szint tartozik. Ezeket a megoldási csomagokat továbbadják egy magasabb vezetőnek, aki elkezdi kiválasztani a saját prioritásainak megfelelőt.

Az a menedzser, aki nagyobb hangsúlyt szeretne fektetni egy bizonyos tevékenységre, magasabb elvárt finanszírozási szintet választ ehhez. Ha elfogy a készpénze, mielőtt a megoldási csomagok kifogynak, akkor bizonyos feladatokat meg kell szüntetni vagy csökkenteni kell. Amint a menedzser a saját preferencia szerinti sorrendbe állítja a csomagokat, azokat átadják a felsőbb menedzsernek, akinek össze kell vetnie azokat a neki beszámolt összes többi részleg csomagjával.

A BON minden szinten arra kényszeríti a menedzsereket, hogy bizonyos preferencia sorrendben rangsorolják a költségeket, ahelyett, hogy megpróbálnának „birodalomépítést” folytatni az allokációk folyamatos hozzáadásával, és soha nem csökkenteni azokat. Ez nem egy hibabiztos rendszer, hanem a bürokráciába és a lassú fejlődésbe hajló szervezetekben a haszontalan és improduktív szolgáltatások és személyzet csökkentését kényszeríti ki. Így a vezetők kénytelenek eldönteni, hogy mely tevékenységek fontosak az általuk felelős célok elérésében, és mennyit lehet költeni az egyes tevékenységi területekre a feladat egészének veszélyeztetése nélkül.

A tervek típusaitól és a tervezés szervezésének formáitól függően tervezési módszereket is megkülönböztetünk. A tervezési módszerek a következő csoportokra oszthatók.

Által a tervezési folyamat centralizáltsága megkülönböztetett módszerek:

• decentralizált, amikor a szervezet önállóan választja meg a tevékenység típusát, a termelési mennyiségeket, a piacokat, az árpolitikát és egyéb piaci mutatókat;
• központosított, amikor a szervezet személyi állományát és a szervezet egészét pontos utasítások vezérlik a magasabb szintű szervezetek utasításainak és döntéseinek végrehajtására. A döntések függetlensége elsősorban az erőforrás-megtakarítás és a minőség javítása belső problémáinak megoldásában nyilvánul meg. A szervezetnek nincs lehetősége a tervet mint egészet befolyásolni;
• indikatív, amikor a szervezet fejlődését az anyaszervezet által javasolt mutatók alapján, vagy közvetett, közvetett hatás alapján szabályozzák, például az adórendszer szabályozásával, az anyavállalat nyereségéből történő levonások nagyságrendjével. szervezet (kezelő társaság);
• programcélú, amikor meghatározzák a célprogramok és az egyes szakaszok megvalósításának pontos feltételeit és eredményeit. A programcélú módszerek világosan meghatározott célrendszert, az elosztott források megcélzását, annak feltüntetésével, hogy melyik egység milyen volumenben finanszírozzák, valamint a források elosztásának eljárási rendjét biztosítják a program megvalósításának feltételei között.

Által a szervezetre gyakorolt ​​hatás mértéke és az időhorizont tervezési módszerek különböztethetők meg:

• stratégiai tervezés – az egész szervezetet érintik, általában hosszú távúak. Rövid távúak is lehetnek, ha a meghozott döntések a szervezet egészének fejlődését érintik, például új piacra lépés, tulajdonos vagy felsővezető váltás. A stratégiai tervezés módszerei a szisztematikus megközelítés elveinek alkalmazásán és a rendszermodellek kidolgozásán alapulnak, tartalmazzák a stratégiai forgatókönyv-tervezés és előrejelzés módszereit;
• taktikai tervezés - meghatározza az egész szervezet középtávú fejlődését és részlegeinek fejlesztését. Ide tartoznak a mennyiségi összehasonlítások, a regresszióanalízis, a matematikai modellezés módszerei;
• operatív tervezés – a szervezet és egységei rövid távú irányítására szolgál. Ide tartoznak a tipikus problémák megoldásának módszerei, például a termelés, a logisztika, a munkaerő-források tervezésének módszerei stb.

Által a külső és belső környezet bizonytalanságainak elszámolásának mértéke vannak módszerek:

• determinisztikus, amikor a külső és belső környezet tényezőiben bekövetkező változásokat nem veszik figyelembe;
• sztochasztikus, amikor olyan modelleket alkalmaznak, amelyek figyelembe veszik a szabályozási folyamat bizonyos paramétereinek valószínűségi változásait;
• kockázat, amikor a fő kritérium a kockázat a vezetői döntésekre vonatkozó opciók gazdasági következményeinek felmérésében.

Által az alkalmazott gazdasági-matematikai modellek jellege megkülönböztetett módszerek:

• optimalizálás (lineáris, nemlineáris, dinamikus programozás);
• játékelmélet;
• sorban állás elmélet;
• egyensúly;
• szabályozó;
• mérnöki és gazdasági.

Által a grafikus módszerek természete:

• trendmodellek;
• regresszió;
• hálózattervezési modellek;
• döntési fa modellezés.

Által tapasztalat felhasználás foka, intuíció és nem szabványos technikák.

• szabványos tervezési módszerek kész módszerekkel;
• szakértői értékelés módszerei (egyéni, csoportos, kollektív);
• olyan heurisztikus módszerek, amelyek nem szabványos megoldások előállításán alapulnak olyan körülmények között, ahol az analitikai módszerek nem alkalmazhatók.

Által a rendszerszemlélet jellege és mértéke módszereket lehet megkülönböztetni:

• tervezés a fekete doboz elvén, a bemeneti és kimeneti adatok elemzésén alapul, az objektumok fejlődési mintáinak és tervezési folyamatainak tanulmányozása nélkül. Ezt a módszert gyakran alkalmazzák szűkös és költségmegtakarítási körülmények között a tervezéshez. Eredményei szerint megbízhatatlanok, statisztikai adatok felhalmozását igénylik, melyek dinamikus környezetben nehezen gyűjthetők és feldolgozhatók;
• szimuláció, amely modellek felépítésén alapul, amelyek különböző nagyítási fokokkal tükrözik az objektumokat és a menedzsment folyamatokat, részben leírva a köztük lévő kapcsolatokat;
• rendszermodellezés, amely tükrözi a tervezési folyamatok összes lényeges láncszemét és elemét, leírja a legfontosabb fejlesztési tényezőket és megmutatja a leghatékonyabb tervek kidolgozásának módjait. Ezek a legbonyolultabb és egyben a leghatékonyabb tervezési módszerek, hiszen az összes módszert szintetizálják a vezérlőobjektumok fejlődési mintázatait és az azokat befolyásoló tényezőket tartalmazó rendszermodell felépítése alapján. Egy rendszermodell kidolgozása jelentős idő- és pénzbefektetést igényel, de éppen az ilyen modellek biztosítanak valódi versenyelőnyt.

• Lásd: Gerchikova I. N. Menedzsment: tankönyv egyetemeknek. M.: UNITI-DANA, 2004.
• Lásd: Ivanov V.V., Citovics II. I. Vállalati pénzügyi tervezés. SPb. :TILALOM; Nestor-History, 2010. S. 45.
Lásd: Malenkov Yu. A. Stratégiai menedzsment: tankönyv. 146-147.