A delegálás az a folyamat, amikor a vezetői funkciók egy részét átadják más alkalmazottaknak. Hatáskör átruházása: jellemzők, alapelvek és követelmények

07.12.2021 -

, business coach, coach tanácsadó, a "Személyiség és karrier" tréning műhely vezető partnere

A delegálási folyamat azonnal megkezdődik, miután a vezető döntést hozott a hatáskör-átruházásról, és kijelölte a feladatot elvégző alkalmazottat. Ahhoz, hogy ez a folyamat eredményes legyen, és a végén meghozza a kívánt eredményt, a feladatokat kitűzőknek több szabályt be kell tartaniuk. Melyek a delegálás legfontosabb pontjai, és mi történik, ha ezeket figyelmen kívül hagyják?

Tűzz ki célt, határozd meg az eredményt

Az első szabály a cél minél pontosabb megfogalmazása. A vezetőnek kezdettől fogva egyértelműen el kell magyaráznia a beosztottnak, hogy milyen eredményt és milyen időkeretben vár, meg kell határoznia, hogy mi legyen a munka eredménye (például új ügyfelek vonzása, időben megtartott rendezvény stb.). A feladat megfelelő átruházásának elengedhetetlen feltétele, hogy a munkavállaló világosan tudja, milyen eredményt kell elérni. Az a próbálkozás, hogy csak a folyamatot delegálják, vagyis csak azt jelezzék a beosztottnak, hogy mit kell tenni, teljesen eltávolítja róla az eredményért való felelősséget, és csökkenti a motivációját és a munka hatékonyságát is.

Amikor egy alkalmazott feladat-eljárást kap (például fel kell hívni a partnercégeket és felajánlani, hogy a szervezet szponzora lesz), valójában megmondják neki, mit kell tennie munkaidőben. De a tevékenység eredményei itt nincsenek meghatározva. Másik dolog, ha az eredményre „szemmel” tűzzük ki a feladatot: keressünk három ügyfélcéget, és kössünk velük szerződést. Rendkívül fontos, hogy a vezető tájékoztassa a beosztottat a várható eredményekről, hogy az utóbbinak legyen víziója a cél felé való elmozdulásról. És csak ezután tud a vezető (lehetőleg egy felhatalmazott munkatárssal együtt) tervet-folyamatot kidolgozni a cél elérése érdekében.

Az orosz nyelvben kétféle ige létezik - tökéletes és tökéletlen, és ezek a típusok egyértelműen megkülönböztetik az eredményorientált cselekvést (mit kell tenni?) és a folyamat-akciót (mit kell tenni?). Ebből a szempontból érdemes elemezni a szervezetben kialakított munkaköri leírásokat: gyakran szerepel, hogy ennek vagy annak a munkavállalónak mit kell tennie, de nem azt, hogy mit kell elérnie, és milyen szempontok alapján fogják értékelni a teljesítményét.

A célmeghatározás másik kulcsfontosságú pontja a világosság. A „Menj oda, nem tudom hova, hozz valamit, nem tudom mit” című meséből vett mondathoz hasonló feladatok kölcsönös félreértéshez, sőt olykor konfliktushoz vezetnek a főnök és a beosztott között. A helyesen beállított feladatnak meg kell felelnie a SMART elemzés kritériumainak, azaz specifikusnak (Specific), mérhetőnek (Measurable), elérhetőnek (Achievable), reálisnak (Relevant) és időben korlátozottnak (Timed) kell lennie. A delegált feladat végrehajtásának világos és reális határideje lefordítja a „kívánság” feladatot („Jó lenne ősszel mesterkurzust tartani”) feladatkategóriává – „mesterkurzust tartani az első héten Október".

Így a feladat helyes és világos megfogalmazásával a vezető áthárítja az eredményért az elsődleges funkcionális felelősséget, és kérheti/követelheti annak teljesítését a munkavállalótól. És természetesen a feladatokat és a hatásköröket közvetlenül a vezetőnek kell átruháznia, különben „elromlott telefon” hatást kap.

Szabadság szűk korlátok között

A második szabály a beosztott jogainak és kötelezettségeinek feltüntetése a feladat ellátása során. A munkavállalónak világosan meg kell értenie, hogy milyen előírásokat, normákat kell betartania, milyen erőforrások állnak rendelkezésre a cél eléréséhez, és milyen korlátozásokat szabnak meg.

Ehhez a vezetőnek meg kell határoznia a „játékszabályokat” – azokat a kereteket, amelyeken belül a munkavállaló eljárhat. Ezek a keretek határozzák meg a beosztott kezdeményezésének, önálló döntési jogának és egyéb döntéseinek, cselekedeteinek a vezetéssel való összehangolásának kötelezettségét. A kezdeményezőkészség szintjét általában a munkavállaló kompetenciája határozza meg. Képes-e ő maga elvégezni a munkát? Szüksége van tanácsra és kiigazításra "felülről"? Vagy a beosztott szintje megengedi, hogy csak parancsok végrehajtója legyen? Szükséges-e folyamatosan figyelemmel kísérni a tetteit és egyértelmű utasításokat adni? E kérdések megválaszolásával a vezető dönthet a beosztott cselekvési szabadságának mértékéről, illetve a rábízott feladat előrehaladása feletti ellenőrzésének mértékéről.

Ugyanakkor egy másik dolog is fontos - az átruházott hatáskörök és az elvégzendő feladat megfelelése. Vagyis a munkavállalónak annyi hatalmat, erőforrást, szabadságot és információt kell kapnia a vezetőtől, amennyi a kívánt eredmény eléréséhez szükséges. Ha a vezető nem látja el a beosztottat mindennel, ami szükséges, akkor az eredmény veszélybe kerül, ha teljesen "kioldja a kezét" - a munkavállaló visszaélhet tekintélyével és romboló "hatalmi játszmákkal". Ilyenkor a titkárnő vagy a ruhatáros válik szinte a főszereplővé a szervezetben, hiszen az ő jóindulatán múlhat a rendezővel való találkozás lehetősége vagy a közönség által számukra készített rendezvényen való részvétel (“jegyek eladták, de nincs elég szám”).

A beosztotti feladatokat illetően meg kell határozniuk az ellenőrzési módszereket és a feladatellátásról szóló jelentéstételi módokat. A menedzsernek kerülnie kell a felvigyázó szerepét, ugyanakkor kellő időben és konkrét információkkal kell ellátnia magát „a terepről”. A felelősség körébe tartozhat a biztonsági előírások, a vállalati etikai szabályok betartása, a feladatok elvégzéséről szóló jelentések határideje és formái, bizonyos módszerek és technológiák betartása a cél elérése során stb. A lényeg az, hogy minden „játékszabály”, valamint azt, hogy miért kell betartani, megértették a beosztottak. Ellenkező esetben szabotázs provokálható: a munkavállalók megpróbálják kijátszani vagy megszegni a számukra értelmetlen tilalmakat, miközben a főnök nem látja.

Milyen jutalom vár még rá?

A sikeres delegálás harmadik szabálya a motiváció megteremtése a feladat elvégzéséhez. Lehet „bot” („meg kell tenni, különben megbüntetik”) és „sárgarépa” („ha megtesszük, megérdemelt jutalmat kapunk”). A gyakorlat azt mutatja, hogy az alkalmazottak akkor dolgoznak jobban, ha megértik a feladat elvégzésének következményeit: milyen nyeremény és milyen feltételek mellett vár rájuk, hogyan hat a megoldott feladat a csapat és a szervezet egészének eredményeire, a szolgáltatásokat fogyasztók hozzáállására, ill. kiegészítő bevétel. Vagyis az alkalmazottaknak meg kell érteniük, mi a hasznuk.

Szintén nagyon fontos a feladat sikeres elvégzése és az anyagi jutalmazás, a karrier növekedés, a tanulási és kompetenciafejlesztési lehetőségek, a nem anyagi elismerés és bátorítás kapcsolata. Csak ekkor fogják a delegált feladatot-feladatot nem teherként, hanem lehetőségként és jövedelmező ajánlatként felfogni.

Minden világos a munkavállaló számára?

A negyedik szabály: ellenőrizni kell, hogy a munkavállaló érti-e a rábízott feladatot, hatáskörét és motivációs feltételeit. Miután tökéletesen elsajátították az előző három szabályt, a vezetők gyakran elfelejtik az „órák szinkronizálásának” szükségességét, visszajelzést kapnak egy beosztotttól, és megbizonyosodnak arról, hogy mindent helyesen értett. De még ha nem is felejtik el, úgy gondolják, hogy a „specifikus” kérdés: „Minden világos?” és elég a munkavállaló ezt követő igenlő bólogatása. Bár milyen más választ tud adni a beosztottak túlnyomó többsége?

Illusztráljuk ezt a helyzetet egy példával. Egyszer, amikor egy szervezet igazgatójának tanácsot adott az alkalmazottak hatékony feladatmeghatározásában, a cikk írója a következőket ajánlotta neki. A beosztottakkal folytatott tárgyalások után az utóbbiak írják le feladataikat és kulcskérdéseit, és a munka megkezdése előtt a feljegyzések alapján újra beszéljenek a vezetővel. Egy ilyen gyakorlat elég volt ahhoz, hogy megdöbbentse az igazgatót: végre tisztán látta a különbséget aközött, amit az értekezleten mond, és aközött, amit az alkalmazottai ezután elmennek csinálni.

Valójában minden ember másképp érzékeli és érti az információkat. Ha a vezető összehangoltan kíván tárgyalni és cselekedni, visszajelzést kell kapnia a beosztottaitól. Ez a feladat az ő kezében van! Talán a munkavállaló nem mer tisztázó kérdéseket feltenni, fél, hogy hülyének néz, vagy siet a munkába. Lehetséges, hogy a beosztott biztos abban, hogy csak a főnök kérdezhet.

Ezért a vezetőnek kell megkérdeznie a munkavállalót, hogyan értette meg a feladatot. Ez a lépés lehetővé teszi a cselekvések időben történő kijavítását, megegyezésre és valódi megállapodásokra jutását, nem pedig a megértés illúzióit. Ezzel szemben delegált visszajelzés nélkül nagyon nagy az esélye a hiba késői felfedezésének, a hibás munka kijavításának magas árat és a kölcsönös csalódást.

Támogatás és ellenőrzés

Végül az ötödik szabály a megfelelő támogatás és felügyelet biztosítása a feladat végrehajtása során. Mivel a felelősség a beosztott döntéseiért, a hibákért és a végeredményért továbbra is a vezetőt terheli, neki kell végigkísérnie a feladat elvégzését, „a pulzuson tartva”. Ehhez szükség van a delegált alkalmazottakkal való találkozásra, a munkafázisok előrehaladásának ellenőrzésére, valamint információkkal és egyéb erőforrásokkal való ellátásra. Fontos, hogy a beosztottak tisztában legyenek azzal a lehetőséggel, hogy a vezetőhöz fordulhatnak tanácsért, segítségért, visszajelzésért. A főnök és a beosztott között a kommunikációt akadálymentesen kell kiépíteni, lehetővé téve az operatív információk szabad cseréjét, egységes információs mezőt kialakítva a delegáló és jogosultak számára.

A támogatási szakaszban történik a munkavállaló képzése és fejlesztése - tanácsokat, tippeket vagy jóváhagyást kaphat a vezetőtől, felajánlhatja és megvitathatja a problémamegoldásról alkotott elképzeléseit, új cselekvési módszereket, ötleteket és lehetőségeket. A vezetőnek viszont konstruktívan és helyesen kell reagálnia a beosztott cselekedeteire, különösen, ha hibák és hiányosságok fordulnak elő a részéről. A minőségi visszajelzés fő kritériuma, hogy a hatóság reakciója inspirálja a beosztottakat, és ne állítsa le a munkát, mert a hiba csak ürügy arra, hogy valami újat tanuljanak.

Felhatalmazást és feladatot vállalva a munkavállaló (ha kompetenciája és kezdeményezőkészsége ezt lehetővé teszi) az adott keretek között jogosultságot kap a kiszámított kockázatvállalásra, hibázásra. Csak annak nincs joga hibázni, aki nem tesz semmit. A biztos azonban főszabály szerint nemcsak döntéseiért és tetteiért felelős, hanem a tétlenségért és annak következményeiért is. Ez különösen extrém helyzetekben fontos: amikor nincs időnk tanácsért futni a hatóságokhoz, különösen fontos a dolgozók hozzáértése és kezdeményezőkészsége.

Ami az irányítást illeti, annak formáját, időzítését és módszereit a feladatfelállítás szakaszában kell meghatározni, hogy a későbbiekben ne keletkezzen felesleges feszültség a kapcsolatokban. A kisgondnokság vagy a felügyelő beosztása csak árt a munkának. Ezért a vezetőnek először meg kell határoznia, hogy a munkavállaló hogyan értesíti őt a munka előrehaladásáról, milyen információkra támaszkodik ő, a vezető a közbenső eredmények összegzésekor. Fontos, hogy a munkavállaló megértse az ellenőrzés szükségességét, és ehhez objektív tájékoztatást adjon. A vezető egyúttal köteles haladéktalanul tájékoztatni beosztottját az ellenőrzés eredményéről. Ha rendkívül világosak az eredmények értékelésének kritériumai, az nagyban hozzájárul a biztosok tevékenységének és eredményeinek termelékenységéhez.

Így a megállapodások betartásán és a közbenső eredményekről való információszerzésen alapuló minőségellenőrzés lehetővé teszi a mozgás irányának időben történő korrigálását és a hibák kijavítását.

Feladatot választottál? Válaszolj a kérdésre!

A jogkörök és feladatok beosztottakra való hatékony átruházása érdekében a vezetőnek először magának kell válaszolnia néhány kérdésre az átadásra választott feladattal kapcsolatban:

Mit meg kell majd csinálni? Mi az elérendő végeredmény? Mi lehet az akadály az úton, és mit érdemes figyelembe venni? Mi lesz a jutalom az eredmény eléréséért?
WHO a legalkalmasabb jelölt erre a feladatra? Ki fog segíteni? Ki a felelős és pontosan miért?
Miért el kell érni a célt? Miért nem lehet elérni? Mi történik, ha a probléma részben vagy teljesen megoldatlan marad?
hogyan meg kell közelíteni a feladat elvégzéséhez? Milyen módszereket és módszereket kell alkalmazni? Milyen szabályokra, előírásokra érdemes odafigyelni? Hogyan fogom irányítani a folyamatot? Hogyan fogom támogatni és elkísérni a munkavállalót?
Mit használ meglesz a végeredmény Milyen erőforrásokra, információkra, hatáskörre lesz szükség a feladat elvégzéséhez?
Mikor Kezdjem el a feladatot? Mikorra kell elkészülnie? Mik legyenek a köztes feltételek és eredmények? Mikor kell a munkavállalónak tájékoztatnia a dolgok aktuális állásáról? Mikor kell ellenőrizni a munka előrehaladását?

A delegáció az európai vezetési koncepció alapja, ismertebb nevén a harzburgi irányítási modell. Több mint 30 éve sikeresen alkalmazzák ezt a vezetési módszert különböző cégeknél és szervezeteknél. A sikeres delegáció több cél elérését teszi lehetővé egyszerre: a munkafolyamat optimalizálása, a költségek csökkentése, a képzettség javítása és az alkalmazottak képzése, a szervezet személyzeti tartalékának fejlesztése, a vezetői készségek és magának a vezetőnek a fejlesztése. A legfontosabb azonban az, hogy a delegáció segíti a magas eredmények elérését a munkavállalók által a rájuk bízott feladatok magas színvonalú elvégzése miatt.

A téma gyakorlati fejlesztéséhez edzést javasolunk , beleértve a delegálás témáját is

A felhatalmazás átruházása hatékony eszköz a felsővezetők kezében. Úgy érti feladat- és hatáskör átadása beosztottaknak, a szervezet egésze hatékonyságának javítása érdekében.
Sajnos hazánkban kevés a sikeres delegáció. A vezetők fele teljesen felhagy ezzel a módszerrel, mások válogatás nélkül a beosztottakra „hárítják a feladatokat”. A delegációhoz való ilyen perverz hozzáállás akadályozza a vállalat fejlődését, mivel a megfelelő delegáció lehetővé teszi a vezető számára, hogy időt szabadítson fel a stratégiai problémák megoldására.

Mikor kell hatáskört átruházni?

A felsővezető felelős a teljes alárendelt osztály munkájáért. Fontos megérteni, hogy még a hatáskör átruházásával is a munka minőségi elvégzéséért való felelősség megmarad.
A vezetőnek három esetben kell átruháznia hatáskörét. Először is, amikor egy beosztott jobb munkát végez, mint ő. Mivel ez a szűk szakértők ideje, ne félj bevallani magadnak és másoknak, hogy a hétköznapi alkalmazottak jobban értenek valamit, mint te. A legfontosabb az alkalmazottak potenciáljának megfelelő kihasználása.
Másodszor, amikor a menedzser elfoglaltsága nem teszi lehetővé, hogy a felmerült problémával foglalkozzon. Ön irányítja a cég egy bizonyos részlegét, de senki sem várja el tőle, hogy minden munkát maga végezzen.
Harmadszor, amikor a delegáció lehetővé teszi a vezető számára, hogy időt szabadítson fel fontos, azonnali végrehajtást igénylő feladatok elvégzésére.

Mitől félnek a vezetők?

Egyes vezetők a következő okok miatt nem hajlandók hatáskörüket átruházni a beosztottakra:
1) Azt hiszik, hogy jobban tudnak csinálni. Nagyon gyakori tévhit a felsővezetők körében. Veszélyes azonban, mert apró dolgokba fullad, megfeledkezve közvetlen kötelezettségeiről.
2) A vezetés hiánya. A vezetői képességekkel nem rendelkező vezetők pillanatnyi, aktuális feladatokat oldanak meg, a stratégiai feladatok megoldását pedig félreteszik. Egy ilyen vezetővel a vállalat általában „halni” kezd.
3) Bizalmatlanság. Az alkalmazottakat munkájuk során vezetőjük tettei vezérlik. A bizalom hiánya az alkalmazottak bizalmának elvesztéséhez vezet.
4) A kockázatvállalástól való félelem. Egyes vezetők meg vannak győződve arról, hogy a kijelölt feladatok elvégzése során az alkalmazottak nem éreznek majd teljes felelősséget az eredményért, és ennek eredményeként a munka hatékonysága minimális lesz.
5) A kontrollmechanizmus hiánya szükséges a vezető időben történő értesítéséhez a munka eredményéről.

Miért nem akarják az alkalmazottak a főnök munkáját végezni?

Azzal együtt, hogy a vezetők nem hajlandók hatáskört átruházni, az alkalmazottak nem hajlandók felelősséget vállalni. A legtöbb esetben kerülik a felelősséget, sőt érveket is felhoznak annak korlátozására. Ez azért történik, mert:
1. a beosztottak szívesebben tanulnak a vezetőtől, hogyan oldjanak meg egy adott problémát, mint hogy önállóan döntsenek;
2. az alkalmazottak félnek a kritikától és a hibáikért kapott büntetéstől;
3. a szükséges információk és erőforrások hiánya a munkavállalók körében;
4. nagy mennyiségű munka, a munkavállaló nem tud további feladatokat ellátni;
5. elégtelen képzettség az utasítások hatékony végrehajtásához;
6. a további motiváció hiánya továbbiért munka.

További motivációként jöhet a fizetésemelés, előléptetés, szokatlan címek, oklevelek és köszönöm.

7 A hatékony delegálás szabályai

Azon vezetők számára, akik hatékonyan szeretnék átruházni hatáskörüket, megfogalmaztam néhány szabályt:

1. szabály A rábízott feladatok ellátásához szükséges és elegendő jogkör átruházása a beosztottakra.

2. szabály Ne végezze el a munkát az előadó helyett, hanem csak szükség esetén segítsen.

3. szabály Győződjön meg arról, hogy az alkalmazottak pontosan megértették a feladatot.

4. szabályÁllítsa be a munka kezdési és befejezési dátumát. A nagy feladatokat szakaszokra bontja.

5. szabály A beosztottakat képezze új feladatokra.

6. szabály Ne engedjen jogosulatlan feladatokat, azoknak meg kell felelniük az irányítási hierarchiának.

7. szabály: Ösztönözze beosztottjait a rájuk bízott feladatok hatékony elvégzésére.

Tipikus hibák a hatáskör-átruházásban

Kövesse a delegálás szabályait, és elkerülheti a gyakori hibákat:
A feladat magyarázatának elmulasztása. Eközben a probléma leírásának pontossága, teljessége, valamint a feladat megfogalmazásának kapacitása befolyásolja a teljesítmény minőségét.
Elutasítás használatától Visszacsatolás. Még akkor is, ha a feladatokat egy másik alkalmazottra ruházza át, továbbra is kövesse nyomon a végrehajtását. Kérje meg például, hogy mutassa meg a vizsgálat közbenső eredményeit stb.
Elégedetlenség a beosztott munkájával.Építő jellegű kritika és hasznos ajánlások fogalmazhatók meg. De soha ne fejezze ki elégedetlenségét a helyzettel kapcsolatban, hacsak nincs konkrét javaslata a helyzet javítására.
Félelem a tekintély elvesztésétől. Egyes területeken nagyon fontos az alkalmazottak kompetenciájának elismerése. És ha legközelebb azt mondod, hogy tudod az egyetlen helyes megoldást, sokkal könnyebben hisznek neked.

Tud-e sikeres példát a felhatalmazás átruházására?

Ezt a vezetői tevékenységet sok vezető gyakran titoknak tekinti. Azok, akik tudják, hogyan kell megvalósítani, gyakrabban érnek el sikereket vezetői tevékenységben, mint mások. A tulajdonosnak minden oka megvan arra, hogy jó szervezőnek nevezzék: nem kér pozíciókat – felajánlják neki. A "titkos fegyver" birtokosai nagyrészt megértették a karrier titkát. A kérdéses irányítási műveletet delegálásnak nevezik.

A delegálás olyan munkaszervezés, amelyben a vezető meghatározott feladatokat oszt el a beosztottak között. Mondhatjuk másként is: a delegálás egy olyan feladat vagy cselekvés beosztottra való átruházása, amelyet a vezetőnek végre kell hajtania, az ehhez szükséges jogosultságokkal együtt.

A delegálás feltétlenül szükséges intézkedés. Akár akarja, akár nem akarja a menedzser, akár tetszik, akár nem, akár tudja, akár nem, az élet delegálásra kényszeríti. Elmondhatjuk, hogy ez objektív szükségszerűség. Ha egy vezető tudja, hogyan kell elosztani az adott feladatokat beosztottai között, akkor elsajátította a vezető egyik fő parancsolatát: "Nem a munkának kell engedelmeskednem, de a munkának engedelmeskednie kell nekem." Miért van szükség delegálásra? Legalább két okból:

A vezető napi munkamennyisége mindig meghaladja fizikai és átmeneti képességeit: minden nap többet kell tennie, mint amennyit tud, és ez normális. Az esetek, feladatok beosztottaik részére történő kiosztása pedig lehetővé teszi a vezető számára, hogy nagyobb mennyiségű munkát végezzen.

A beosztott természetesen jobban tud bizonyos munkát végezni vagy bármilyen feladattal megbirkózni, mint a főnök. Ettől nem kell félni, hanem bátorítani és művelni kell. Nem az a jó vezető, aki minden üzletet jobban tud intézni, mint a beosztottjai, hanem az, aki úgy irányítja, hogy minden beosztott a legjobban végezze a munkáját.

A delegálás a menedzsment egyik legfontosabb feladata. De ennek ellenére vannak olyan menedzserek, akik lehetőség szerint kerülik a delegálást. Miért? Ez az álláspont tisztán pszichológiai okokon, tudati sztereotípiákon és néha félelmeken alapul. Kik ők?

1. Delegáció- Ezzel megszabadulunk a felesleges érdektelen munkától. Különben is kár ráerőltetni a másikra azt a munkát, amit én is el tudok végezni.

Ez persze tévedés. Ha a vezető tudja, hogyan kell célokat kitűzni és tervezni, akkor a „többletmunka” fogalma teljesen megszűnik. Az erőltetett munka rossz, de ha a vezető elsajátította azokat a módszereket, módszereket, amelyekkel a dolgozókat munkára motiválja, akkor az erőltetés szóba sem jöhet.

2. Delegáció- ügyek delegálása, ez egy módja annak, hogy elkerülje a felelősséget, a beosztottra rakja .

Ez nem igaz! A delegálás a munkamegosztás és ennek megfelelően a felelősségmegosztás egy formája, és nem mindig a csökkentés irányába. Gondolja csak meg: minden esetben a vezető felelős az egység állapotáért, és felelősségének átruházásakor az nem csökken, hanem nő. Hiszen most már nemcsak a probléma megoldásáért felelős, hanem azért is (vagy inkább választása helyességéért), akit a feladattal bíztak meg. A delegálás tehát nem csökkenti és nem mentesíti a felelősséget, hanem éppen ellenkezőleg, növeli mind a vezető, mind a munkavállalók felelősségét. Egyébként ez az egyik oka annak, hogy mindkét fél ellenáll a delegálásnak.

3. A delegálás új felelősségek vállalását jelenti. Ki kell választanom a megfelelő alkalmazottat, serkentenem és irányítanom kell cselekedeteit, megadnom a szükséges utasításokat, magyarázatokat stb., mindenféle garancia nélkül a munka elvégzésére. Sokkal gyorsabb és megbízhatóbb saját kezűleg elkészíteni.

Természetesen a delegálás időbe telik. De ha hatékonyan hajtják végre, akkor a menedzser több időt nyer, mint amennyit elkölt. Tehát a fenti félelem a delegálási képtelenség következménye, és semmi több. Hiszen a hatékonyan szervezett delegáció sokat ad. Ítéld meg magad:

A delegáció az alkalmazottak motiválásának egyik módja.

A delegáció lehetőséget ad a vezetőnek arra, hogy megismerje az alkalmazottak képességeit, képzettségi szintjét, meghatározza potenciálját.

És végül a delegáció lehetővé teszi, hogy időt szakítson az A csoport stratégiai és feladatainak megoldására, anélkül, hogy szem elől tévesztené a többit. Vagyis nem túlzás azt állítani, hogy ennek átruházásának képessége azt jelenti, hogy mások kezével valamit meg lehet tenni, vagyis vezetni.

A sikeres delegáció pszichológiai feltételei

Először is nézzük meg, mi delegálható és mi nem. Mindenesetre a következőket kell delegálnia:

rutinmunka;

speciális tevékenységek (azaz az, amelyet alkalmazottai jobban tudnak teljesíteni, mint Ön);

magánügyek megoldása;

előkészítő munkák (projektek stb.).

Általánosságban elmondható, hogy minden egyes konkrét esetben ellenőrizze bármelyik közelgő ügyét a delegálás lehetőségét illetően. Vezessen a rendkívül egyszerű alapelv szerint: mindent, amit az alkalmazottak megtehetnek, a munkavállalóknak meg kell tenniük. A kezdéshez próbálja meg felmérni az ilyen típusú munkák átruházásának lehetőségét a következők szerint:

a) olyan célok, tervek, programok és projektek előzetes megfogalmazása (de nem végleges jóváhagyása!), amelyekről döntést kell hoznia;

b) Ön helyett részvétel azokon a találkozókon, amelyeken projektjeit és javaslatait bemutatják.

Soha nem delegálható:

Olyan vezetői funkciók, mint a célok kitűzése, a végső döntés a stratégiai kérdésekben; eredmények ellenőrzése.

Munkavállalói motiváció.

különösen fontos feladatokat.

Magas kockázatú feladatok.

Szokatlan, kivételes esetek.

Aktuális, sürgős ügyek, nem hagyva időt a magyarázatokra vagy a kettős ellenőrzésre.

Bizalmas feladatok.

Tehát, ahogy elkezdi a napot, fontolja meg minden feladat átruházását, azonosítsa azokat, amelyeket át kell ruházni, és kezdje el.

Mikor kell delegálni? A mindennapi munkahelyi helyzetekben - mindig, annyiszor és amennyire a munkakörnyezet engedi. Ezenkívül a delegálást akkor kell alkalmazni, ha a munkakörülmények jelentősen megváltoztak, és szükség van a funkciók és hatáskörök újraelosztására. Megtörténik:

a személyzet szerkezetének megváltoztatásakor (új kinevezés, előléptetés, elbocsátás stb.);

osztály (vállalat, részleg) átszervezése vagy szerkezetátalakítása során;

válsághelyzetekben;

új tevékenységi területek megjelenése vagy kompetenciaváltozás esetén.

Magától értetődik, hogy a delegálás nem egy egyszerű feladat- vagy átcsoportosítás, hanem egy olyan feladatkiosztás, amely összefügg a beosztottak képességeivel, képességeivel (valamint leterheltségével!). Az alkalmazottak leterheltsége az Ön tevékenységének legfontosabb szabályozója a delegálás során.

Delegálási szabályok

Ne presztízs okokból adja át hatalmát, hanem kizárólag az ügy érdekében. Az ügy, annak hasznossága, nem pedig az ambíció, a delegálás kritériuma.

Használja a delegálást a beosztottak önbizalmának növelésére. Ez nem kevésbé, ha nem fontosabb, mint maga a feladat.

Légy kész arra, hogy támogassa azt, akire a feladatot átruházta. Még a legfüggetlenebb és legkompetensebb alkalmazottnak is szüksége van a főnök támogatására, már csak azért is, hogy biztos legyen abban, hogy a főnök továbbra is függetlennek és hozzáértőnek tartja.

Ne feledje, hogy a beosztott a feladat megszerzése után nem feltétlenül a legpontosabb, és néha hibás döntéseket hoz. Természetesen vannak olyan feladatok, amelyeket hiba nélkül kell megoldani, de ezeket nem szabad másokra bízni.

Közvetlenül delegáljon közvetítő hivatkozások használata nélkül, hogy elkerülje a „törött telefon” hatást. Emlékezzen a "felosztás" törvényére és a vezetői információk jelentésének eltorzítására, ami rossz szolgálatot tehet.

Azokban az esetekben, amikor az alkalmazottak hibáznak az átruházott feladatok ellátása során, objektíven elemezze a dolog lényegét, a hiba lényegét, és ne a beosztott személyi tulajdonságait, hiányosságait, téves számításait. Végül is te választod őt a probléma megoldására. Tehát körültekintően kritizálj, ne bocsánatkérést követelj, hanem a hibához vezető okok magyarázatát, és építő jellegű javaslatokat a helyzet javítására.

Miután a feladatot és a hozzá tartozó jogkört átadta a beosztottnak, ne avatkozzon bele annak megoldásába meglehetősen alapos indok nélkül, azaz addig, amíg nem látja, hogy súlyos szövődmények léphetnek fel.

Vállaljon felelősséget minden olyan döntésért, amelyet a beosztottjai hozzák meg, akik megkapták a szükséges felhatalmazást Öntől. Siker esetén adja át egy beosztottnak - a feladat közvetlen végrehajtójának, kudarc esetén vállalja a felelősséget. Biztos lehet benne, hogy értékelni fogják.

És a legutolsó: ha nem akarsz hibázni, amikor kiválasztod, hogy kire ruházd át a feladatot, akkor a következő elv szerint járj el: „Nem annak kell átruházni a feladatot, aki akarja, hanem annak, aki teheti. képes megoldani."

Amint láthatja, ezek az ajánlások fontosságuk ellenére még mindig meglehetősen általánosak. Ezért térjünk rá a hatékony delegálásnak a vezetéspszichológiában ismert szabályaira, amelyeket nyugati kutatók fogalmaznak meg.

A sikeres delegálás húsz feltétele

Korai delegálás. Az aznapi munkaterv elkészítése után azonnal hozza meg a döntést arról, hogy mit és kire szeretne vagy bízzon meg.

Delegáljon alkalmazottai képességeinek és képességeinek megfelelően.

Ne feledje – a delegálás motiváció és ösztönzés nélkül lehetetlen! Motiválja az alkalmazottakat a delegálás során.

A lehető legteljesebb mértékben delegáljon egy feladatot vagy munkát, ne részlegesen elszigetelt feladatokban.

Minden alkalommal, amikor delegál, magyarázza el, hogy egyetlen ügyről vagy állandó delegációról van-e szó.

A homogén feladatok megoldását érdemesebb ugyanarra a munkatársra bízni.

Győződjön meg arról, hogy a munkavállaló képes és hajlandó elvállalni a munkát.

Ügyeljen arra, hogy úgymond a "megbízhatóság érdekében" ugyanazt a munkát bízza két olyan alkalmazottra, akik nem tudnak róla.

Jogosultság és kompetencia átadása a feladattal együtt (szükség esetén az iratok aláírási jogáig).

A delegálás során a lehető legpontosabban és legteljesebb mértékben utasítsa az alkalmazottakat. Győződjön meg arról, hogy a kiosztott feladatot helyesen értelmezte. Ne feledje, hogy egy beosztott csak azt teheti, amit mond neki, és nem azt, amit elképzelt vagy gondolt a feladat meghatározásakor (a „válasz bizonytalanságának törvénye”).

Az instrukció során nem csak a feladat lényegét fontos elmagyarázni, hanem annak jelentését, célját is.

Ha a feladat összetett és új, akkor a hozzárendeléskor az ötlépéses módszert kell alkalmazni. Ennek a módszernek a lépései bizonyos pszichológiai jelentéssel bírnak:

munkavállalót készít fel (motiváció);

magyarázza el a feladatot (részletes utasítások);

mutasd meg a munkavégzés módját (adj mintát);

megbízza a munkavállalót felügyelet melletti munkavégzéssel és korrigálja cselekedeteit;

a teljes munkát átruházza a munkavállalóra, csak az irányítást hagyva hátra.

Lehetőséget adni a beosztottnak a szakmai továbbképzésre, akár a karrier növekedésre a rábízott feladatok jobb ellátása érdekében.

Biztosítson hozzáférést minden szükséges információhoz. Az alkalmazottak egy feladat fontosságát nagyrészt az alapján ítélik meg, hogy milyen teljes körűen és időben kapják meg az információkat.

Kerülje el, hogy alapos ok nélkül zavarja a munkafolyamatot.

Ugyanakkor keltsen bizalmat a beosztottban, hogy nehézségek, problémák esetén mindig tud tőled tanácsot, támogatást kérni.

Egyezzen meg a munkavállalóval arról, hogy mikor, milyen gyakran és milyen formában fog beszámolni Önnek az ügy előrehaladásáról.

Ellenőrizze a kiosztott feladat végeredményét, és azonnal tájékoztassa a munkavállalót az ellenőrzés eredményéről.

Konstruktívan dicsérje meg a sikereket és kritizálja az elvégzett munka hiányosságait.

Ezek a sikeres delegálás kritériumai (elvei). Betartásuk lehetővé teszi sok baj elkerülését. A hatékony delegálás kritériumait azonban nem olyan egyszerű alkalmazni a vezetési gyakorlatban. A feladat megkönnyítése érdekében a szakértők egy listát kínálnak a kérdésekről, amelyekre adott válaszok segítenek a vezetőnek konkrét utasításokat adni a beosztottaknak. Válaszoljon ezekre a kérdésekre is, és akkor a munkavállalói megbízás kvalifikáltabbá válik.

Mit?Általában mit kell tenni? Mely részfeladatokat kell külön elvégezni? Mi legyen a végeredmény? Milyen eltérések vehetők figyelembe? Milyen nehézségekre kell számítani?

WHO? Ki a legalkalmasabb személy erre a feladatra? Kinek kell segítenie a megvalósításban?

Miért? Miért végezzük ezt a feladatot vagy tevékenységet? Milyen célt szolgál? Mi történik, ha a munkát részben vagy egészben nem végzik el?

Hogyan? Hogyan kell megközelíteni a feladatot? Milyen módszerek és módszerek alkalmazhatók? Milyen szabályozó dokumentumokra (előírások, utasítások) kell figyelnem? Mely hatóságokat és osztályokat kell tájékoztatni? Mik lehetnek a költségek?

Mi használatával? Milyen segédeszközöket lehet és kell használni? Milyen dokumentumokra lehet szükség?

Mikor? Mikor kell elkezdeni a munkát? Mikor kell befejezni? Milyen időközi határidőket kell betartani? Mikor kell a munkavállalónak tájékoztatnia a helyzetről? Mikor kell ellenőriznem egy feladat előrehaladását?

Delegálási hibák

Befejezésül a delegálás néhány tipikus hibájának elemzésénél szeretnénk elidőzni. Ezek ismerete segíthet kialakítani saját delegálási stílusát, és azt, hogy hogyan fejlesztheti azt.

Az utasítás elmulasztása. Az, hogy a beosztott hogyan értette meg az utasítást, attól függ, hogy megbirkózik-e a feladatával. Utasítás:

megmutatja a rábízott ügy jelentőségét, fontosságát, felelősségét, és ezzel minőségi megoldásra, az ügyhöz való komoly hozzáállásra készteti a munkavállalót;

elkerüli a kísértést, hogy a kudarcot a "rosszul instruáltam"-nak tulajdonítsa.

Hamis delegáció. Ez az a helyzet, amikor átruházzák azokat a feladatokat, funkciókat, hatásköröket, amelyek a beosztottaknak hivatali feladataikból eredően rendelkeznek. Annak érdekében, hogy ez ne fordulhasson elő, és tetteivel ne hiteltelenítse magát, az átruházás előtt ismerkedjen meg az alkalmazottak munkaköri feladataival. És ha nincsenek, fejlessze őket. Ez sok szempontból hasznos, sőt szükséges is. Meglepő, de igaz: sok alkalmazott nem ismeri jól (vagy csak általánosságban ismeri) munkaköri feladatait. Egy ilyen csapatban aligha lehet komolyan beszélni a munkaszervezésről.

Hiba a delegált kiválasztásában. Ettől a hibától senki sem mentes, azonban a delegálás szabályainak betartása minimálisra csökkenti ennek a hibának a lehetőségét és következményeit.

A hangsúly nem az üzleten van, hanem az egyénen. A mogorvaság, a mértéktelenség, a túlzott érzelmesség egy ilyen kényes ügyben, mint a delegálás, elfogadhatatlan. A higgadtság és a beosztottakkal való egyenlő viszonyok pedig szükségesek.

Funkciók és hatáskörök átruházása egy alkalmazotti csoportra az egyéni felelősség meghatározása nélkül.

Félelem a tekintély „eldobásától”. Ha nem tud valamit, akkor jobb, ha szakemberhez fordul. Ami az alkalmazottakat illeti, őszintén bevallhatja nekik, hogy nem tudja, hogyan oldja meg ezt a problémát. Ez nem fog erős csapást mérni a hitelességére.

A delegálás legveszélyesebb hibája az egységesítő irányítási funkció beosztottakra való delegálása. A vezető a beosztottak tevékenységének fő koordinátora.

A delegálás tehát nem a felelősség kikerülésének módja, hanem a vezetői munkamegosztás egy formája, amely lehetővé teszi annak hatékonyságának növelését. A delegálás megkönnyíti a vezető munkáját, de nem mentesíti a végső döntés meghozatalának kötelezettsége alól, ez a kötelezettség teszi a munkavállalót vezetővé.

Nyikolaj Veresov

Forrás: dakozlov.ru

Vezetés és menedzsment

Kulcsszavak:

1 -1

Üdvözlet! Biztosan mindenki hallott már a felhatalmazás átruházásáról. Mindenki tudja, hogy az illetékes delegáció lehetővé teszi a cég hatékonyságának jelentős növelését. Több tucat könyv és több száz képzési szeminárium tanítja meg, hogyan kell helyesen delegálni.

Valamilyen oknál fogva azonban a mai napig a „hatalom átruházása” Oroszországban egzotikusnak és „elgondolatlannak” és opcionálisnak számított.

Ma ismét arról lesz szó, hogy mi is az a hatáskör-átruházás, annak előnyeivel és hátrányaival, miért van rá szükség, és milyen hibákat követnek el gyakrabban a vezetők, mint mások.

Még a leghatékonyabb vezető, üzletember vagy családfő sem tudja személyesen intézni az összes ügyet. Mindannyiunknak csak 24 órája van egy napban. A munkaidő fordítható a „forgalomra” és a rutinra, vagy fordíthat fontos és jelentős feladatokra.

Innen a logikus következtetés: a jogkörök nagy részét át lehet és kell (!) másokra ruházni végrehajtás céljából. A feladatok megfelelő elosztását az alkalmazottak között delegálásnak nevezzük. A delegálás másik meghatározása egy olyan feladat beosztottra való átruházása, amelyet a vezetőnek kellett volna elvégeznie.

Bebizonyosodott, hogy az, aki tudja, hogyan kell helyesen delegálni, gyakrabban és gyorsabban ér el sikereket a vezetői tevékenységben, mint mások.

Jegyzet! Itt nem az alkalmazottak közvetlen feladatairól van szó! A delegálás további feladatok és hatáskörök (leggyakrabban egyszeri).

Miért delegálni?

Az illetékes jog- és hatáskör-átruházás egyszerre több problémát is megold.

Lehetővé teszi a menedzsernek, hogy ne vesztegessen időt apróságokra, hanem a fontos projektekre összpontosítson

A vezetőnek nem szabad beleütnie az orrát vállalkozása minden részletébe. És még inkább, nem szabad belemerülnie az egyes alkalmazottak munkájának legapróbb részleteibe. Feladata a vállalat stratégiai fejlesztése és átfogó ellenőrzése. Ezért minden „forgalmat” (még az összetettet és az atipikust is) lehet és kell másra delegálni.

Növeli a munka általános termelékenységét

Az azonnali feladatokon kívül minden alkalmazottnak van egy „lova” – amit másoknál jobban tud. Bármi lehet „ló”: céges bulik szervezése, konfliktuskezelés vagy elektronikus levelezés az ügyfelekkel.

Ha minden alkalmazott csak „a saját” feladatait látja el, a csapat a lehető leghatékonyabban fog dolgozni.

Egészséges pszichológiai légkört teremt

A személyzeti menedzsmenttel foglalkozó szakemberek a hatáskör-átruházást a személyzet nem anyagi motivációjának egyik eszközének tartják. A vezető fontos és érdekes feladatokat beosztottakra bízva érezteti velük fontosságukat és hozzájárul a közös ügyhöz.

Beosztottakat tesztel a „szakmai alkalmasság” szempontjából

A hatékony delegálás eredményei lehetővé teszik az ígéretes alkalmazottak azonosítását. Előléptetésük és karrier-növekedésük növeli a cég hatékonyságát a jövőben.

Miben különbözik a delegálás a feladatmeghatározástól?

A problémafelvetés szűkebb fogalom. Ami? A vezető jelöli ki a beosztottak feladatát (általában a hivatali feladataik keretein belül) és ennyi...ennyi. Az ő problémájuk, hogy az alkalmazottak hogyan oldják meg.

A delegálás célja, hogy a feladatok egy részét eltávolítsa saját magáról, és másokra ruházza át. A delegálás lényege ugyanakkor a feladat „teljes egészében” átadása: a feladatmeghatározástól és az eligazítástól az eredményjelentésig.

A delegálás előnyei és hátrányai

Természetesen a delegálásnak megvannak az előnyei és hátrányai. De az igazságosság kedvéért megjegyzem, hogy a hátrányok csak helytelen delegálás esetén jelentkeznek.

A delegálás előnyei

Képzi és fejleszti az alkalmazottakat
Hozzájárul a vállalkozás egészének fejlődéséhez
Csapatot alakít ki, és kiválasztja az ígéretes munkatársakat
Megspórolja a vezető munkaidejét, amit fontosabb feladatok megoldására fordíthat
Élesíti a vezetői képességeket
Lehetővé teszi az alkalmazottak "szaktudásának" maximalizálását minden területen
Nem anyagi módon motiválja a személyzetet. A jogkör átruházásával értékes alkalmazottakat tarthat meg anélkül, hogy előléptetné őket
Növeli az alkalmazottak lojalitását a vezetés és a vállalat egésze iránt
Lehetőséget ad a dolgozók képességeinek, képzettségének felmérésére a „terepi” körülmények között
Növeli az alkalmazottak autonómiáját

A delegálás hátrányai

Nem lehet 100%-ig biztos abban, hogy a felhatalmazás átruházása a kívánt eredményhez vezet. Ha a „ha valamit jól akarsz csinálni, csináld magad” formátum menedzseréhez tartozol, akkor nehéz lesz „megosztanod” valakivel.

Fordított helyzet: Félsz, hogy a beosztott sokkal jobban megbirkózik a feladattal, mint te. Az alkalmazottak érzik ezt, és bekapcsolják a "fordított delegálás" módot, amikor a feladat a "nincs ön nélkül" ürügyén visszakerül a vezetőhöz. Így a beosztottak megszabadulnak a „többlet” munkától. A vezető pedig megerősítést kap nélkülözhetetlenségéről
Bíznod kell a beosztottaidban. Valójában a felelősség mellett jogköröket is kapnak (például hozzáférést a bizalmas információkhoz és a dokumentumok aláírásának jogát)

Delegálási célok

A delegációnak három célja van:

Növelje a szervezetben végzett munka hatékonyságát
Csökkentse a menedzsment terheit
Növelje a személyzet elkötelezettségét

A delegálás jelentősége

Miért olyan fontos a delegálás?

Először is, az a munkamennyiség, amelyet egy vezető egy nap alatt „meg tud emészteni”, mindig meghaladja a képességeit. Minden nap többet kell tennie, mint amennyit tud. A hatáskör átruházása lehetővé teszi, hogy „kirakja” a napot a rutinból, és a kiemelt feladatokra összpontosítson.

Másodszor, bármely tapasztalt előadó képes jobban elvégezni bizonyos munkát, mint a vezető. Ez normális, és ösztönözni kell.

Brian Tracy azt mondja: „Ha egy alkalmazott a feladat 70%-át el tudja végezni, akkor a teljes feladatot rá lehet osztani.”

A felhatalmazás típusai és az irányítás központosítása

Mi a tekintély? Jogában áll a vállalat erőforrásait céljai elérése érdekében felhasználni.

A jogosultságoknak két típusa van:

Lineáris. A jogkörök a „láncon” átkerülnek a főnöktől a helyettesig, a helyettestől az osztályvezetőig és le a végső végrehajtóig.
Személyzet. Rendszeren kívüli készülék, amely lehetővé teszi egy lineáris szerkezet működésének irányítását, tanácsait és befolyásolását.

A hatóság típusától függően kétféle irányítást különböztetnek meg.

Központi vezérlőrendszer

Egy központosított rendszerben a felső vezetés hozza meg a legtöbb döntést (még a legkisebb és legrutinosabbat is). Az ilyen építményekben "egy lépés balra, egy lépés jobbra lövöldözéssel büntetendő".

Példa: kemény beszédmodul néhány vállalat call center-kezelői számára. Az ügyfelekkel folytatott beszélgetések felvételeit kötelező meghallgatni. A beszélgetési mintától való legkisebb eltérés esetén a munkavállaló pénzbírságot kap.

Decentralizált vezérlőrendszer

Egy decentralizált rendszerben a menedzser funkciói nincsenek ilyen mereven rögzítve. Van egy fő céljuk, és ennek elérésére javasolt módszerek. Minden mást az előadó dönt.

Ugyanezt a call center példát véve egy decentralizált rendszerben az alkalmazottak tetszés szerint kommunikálhatnak az ügyféllel. De barátságos hangon, udvariasan és köznyelvi kifejezések nélkül. Az illesztési elv benne van. Az alkalmazottak fő feladata a minőségi kiszolgálás és az elégedett ügyfelek. Egy ilyen modellben a döntések „oroszlánrészét” a végrehajtó a helyszínen hozza meg.

Hogyan lehet megfelelően átruházni a jogkört?

Íme a felhatalmazás átruházásának alapvető szabályai:

A feladatnak konkrét eredménnyel kell járnia.

Ha feladatot delegál egy beosztottra, azonnal jelezze egyértelműen a végeredményt. A feladat csak az elérése után tekinthető befejezettnek. Például: „Készítsen jelentést az értékesítési részleg egészének és minden alkalmazottnak a 2017-es eredményeiről (az értékesítés rubelben, a tranzakciók száma és az új ügyfelek száma, az átlagos tranzakciós ár, a terv teljesítésének százalékos aránya).

Meghatározzuk a felelősséget, az időzítést és a delegálás mértékét

A delegálásnak összesen öt szintje van: az „utasítások szigorú betartásától” a „teljes cselekvési szabadságig”.

Beszélgetés a beosztottal

Három szabály a felhatalmazás átruházására a vitában. Győződjön meg arról, hogy a munkavállaló:

Helyesen értette a rábízott feladatot
Készen áll, hogy időben befejezze
Egyetért a probléma javasolt megoldásával, vagy tud alternatívát ajánlani

Helyesen "mérje meg" a tekintély mértékét

A delegálásnál nagyon fontos, hogy a beosztottnak annyi felhatalmazást adjunk, amennyire szüksége van egy konkrét feladat megoldásához. Se több se kevesebb.

Ha "túlsózod" - a munkavállaló visszaélhet hivatali helyzetével. Ha "alulsózott" - nem fogja tudni hatékonyan megoldani a problémát. Ez különösen igaz, ha egy beosztottnak hozzá kell férnie érzékeny információkhoz.

Az alacsonyabb szintű alkalmazottak jobban ismerik a részleteket

A közvetlen előadók mindig jobban ismerik egy adott folyamat finomságait és részleteit. Ezért jobb „szűk” feladatokat rájuk bízni.

Delegálási példa. Ön egy kis kávézó tulajdonosa. Úgy döntöttünk, hogy bővítjük a termékpalettát és növeljük az üzlet versenyképességét. A legpontosabb és legfrissebb tájékoztatást az ügyfelek kéréseiről a ... barista a ponton biztosítja. Hiszen minden nap meghallgatja panaszaikat és kívánságaikat.
Egyébként ezt a delegálási elvet folyamatosan sértik. A főnök a helyettesnek adja a feladatot, az asszisztensének „focizik”, és így tovább a végtelenségig. Tipikus példa erre a hadsereg vagy bármely közszolgálat, ahol minden feladat fentről lefelé „lemegy” a láncon.

A delegáció nyilvánossága

Mindenkinek tudnia kell, hogy megkért valakit, hogy gyűjtsön statisztikákat az értékesítési osztály eredményeiről. A nyitottság megszünteti a félreértéseket és növeli a delegálás hatékonyságát.

Nem csak "szemetet" delegál

Nem delegálhatsz állandóan kellemetlen vagy „piszkos” munkát másokra. Bebizonyosodott, hogy ez a megközelítés nagymértékben csökkenti a csapat egészének hatékonyságát. Időnként érdemes „jó” feladatokkal megbízni a beosztottakat: kreatív, érdekes és tartalmas.

A "helyes" motiváció

Nem elég, ha a dolgozók folyamatosan újabb és újabb feladatokat „raknak be”. Motiválni kell őket! A „helyes” motiváció mind hűségüket, mind teljesítményüket növeli.

A hatáskör-átruházás szintjei és típusai

A delegáció „mélysége” és szakaszai közvetlenül függenek a munkavállaló érettségi fokától.

Alacsony érettségi szint. Ide tartoznak a tapasztalatlan alkalmazottak és a bizonytalan emberek. Át kell ruháznia rájuk a jogosultságot egyértelmű utasításokkal és rendszeres ellenőrzéssel.
Átlagos érettségi szint. A munkavállaló nem tud, de szeretne jól dolgozni (egyszerűen hiányoznak a szükséges készségek és képességek). Itt is fontos konkrét utasításokat adni. És mindenképpen adjon visszajelzést, és tartsa fenn a lelkesedést.
Közepesen magas szint. A munkavállaló eléggé képes a feladat elvégzésére. De valamiért nem akar hatékonyan működni. Ezen a szinten fontos megérteni az okot.

Egy hasonló probléma megoldásához szinte mindig az alábbi módszerek egyike segít:

Biztosítson szabadságot a probléma megoldásához szükséges eszközök megválasztásában
Érdekes és értelmes hatáskörök delegálása
Az alkalmazottak bevonása a döntéshozatalba

Magas érettségi szint. A munkavállaló tud és akar dolgozni. Itt minden világos. Nyugodtan átruházhatók rá azok a jogkörök, amiket tud kezelni.

A főbb hibák a felhatalmazás átadásában

A delegálás aranyszabálya: „Nem annak kell átruházni egy feladatot, aki akar, hanem annak, aki meg tudja oldani.”

Tipikus vezetői hibák:

Bízzon abban, hogy a beosztottak elolvashatják a gondolatait. Ez sajnos nem adatik meg senkinek. Ezért amikor megbízunk valakit feladattal, fogalmazzuk meg a lehető legvilágosabban és legpontosabban.
Becsülje alá azt az időt, amelybe az előadónak szüksége van a döntés meghozatalához. Sok edző azt javasolja, hogy mindig hagyjon néhány napot „tartalékban” (vis maior, kiigazítások és finomítások miatt). Mondjuk, ha március 20-ig kell a jelentés, március 15-én jelentse be a vállalkozónak.
Irányítsd minden lépését. Ez az a hiba, amit a legtöbb vezető elkövet. Miért lehetetlen állandóan egy alkalmazott „lelke felett” állni? Először is, nem praktikus. Valójában ebben az esetben annyi időt fog fordítani az irányításra, mint a feladatra. Másodszor, a szigorú ellenőrzés teljesen eltántorítja a beosztottakat a hatékony munkavégzés vágyától.
Ne hangoztassa az előadóval szembeni felelősségének "mélységét". Egy ilyen hiba tönkreteszi a delegálás teljes hatását, ha a feladatot csoportra adják. Az alkalmazottak szívesen áthárítják egymásra a felelősséget.
Átruházni egy beosztottra saját munkaköri feladatait. Furcsa módon, de sok alkalmazottnak (valamint vezetőiknek) alig van fogalma arról, hogy mit is tartalmaznak általában!

Mit lehet delegálni?

Tanulmányok szerint a vezetői feladatok akár 80%-a delegálható. Röviden:

Rutinmunka
Speciális tevékenység (amelyben a beosztott szakértőnek minősül)
Előkészítő munka (például versenytársak előzetes elemzése, projekt előkészítés)
Privát kérdések (egyszeri)

Mit nem lehet delegálni?

Minden szabály alól vannak kivételek. Mit nem szabad a beosztottakra delegálni, hanem mindig saját kezűleg?

Alkalmazottak felvétele és elbocsátása

Egy kis cégnél minden személyi kérdésben kizárólag a vezetőnek kell döntenie. Egy nagyban - a megfelelő osztály és senki más.

Stratégiai tervezés

Természetesen a vezetőnek érdeklődnie kell munkatársai véleményére, és a legsikeresebb gondolatokat/ötleteket/megjegyzéseket a cég javára kell használnia. A cég fejlesztésének stratégiai irányait azonban csak a vállalkozás tulajdonosa tudja meghatározni.

Komoly feladatok magas kockázattal

Időről időre olyan problémákat kell megoldania, amelyek komoly hatással lehetnek a cég eredményére vagy kilátásaira. Az is jobb, ha magad csinálod.

Köszönet a cégtől

Ha bármely alkalmazott (vagy osztály) köszönetet érdemel a cég nevében, azt személyesen és „tanúkkal” kell elvégezni.

A delegáció titkai

Próbáld meg a feladatot egészben delegálni, ne részenként. Minden munkavállalónak (bármilyen pozícióban) rendelkeznie kell legalább egy „munkafronttal”, amelyért teljes mértékben felelős.
Ösztönözze a vitát. Ha egy beosztott közvetlenül tud kommunikálni a vezetéssel, és fel tudja ajánlani ötleteit, az nagymértékben növeli munkájának megtérülését.
Ne húzza hiába az alkalmazottat. Ha feladatot delegált rá, várja meg a kitűzött határidőt. A folyamatos igazítások, változtatások és ellenőrzések csökkentik a munka hatékonyságát.

Könyvek a delegációról

Szergej Potapov „Hogyan ruházzuk át a felhatalmazást. 50 lecke a matricákról»
Maria Urban „Siker meghatalmazott által. Hatékony hatáskör-átruházás»
Brian Tracy "Delegáció és vezetés"
Julie-Ann Amos „küldöttség”

P.S. Érdekes tény. Az Eurosetnek volt ilyen szabálya. Amint az osztályvezető elkezdett rendszeresen késni a munkahelyén, felkérték, hogy vizsgálja felül az osztályon belüli leterheltséget, és ossza szét a beosztottai között. Ha ez nem segített, egy asszisztenst „csatoltak” hozzá. A vezetőnek akarva-akaratlanul át kellett ruháznia a hatáskörét.

Annak érdekében, hogy a hatáskör-átruházás a lehető leghatékonyabb legyen, és a kitűzött feladatok megoldásához vezessen, a vezetőt az alábbi szabályok szerint kell irányítani.

1. A hatáskör átruházása szükséges céltudatos legyen.

Azon túlmenően, hogy a feladatkezelő eredményéről alkotott „képnek” és a munkavállaló-végrehajtó „képének” meg kell egyeznie, a vezetőnek világosan meg kell értenie ennek a lépésnek a „másodlagos” hatásait vagy céljait:

időt szabadít fel fontosabb, az ő (a vezető) közreműködését igénylő feladatok megoldására;
diagnosztizálni egy alkalmazottat, ellenőrizni kompetenciáját, képességeit egy bizonyos területen;
a munkavállaló szakmai és személyes fejlesztése;
személyzeti menedzsment tartalékot készíteni;
más effektusokat érhet el.

2. A hatáskör átruházása szükséges előre végrehajtva.

A döntést, hogy mit és kit bízzon meg, a vezetőnek azonnal meg kell hoznia egy konkrét feladat, munkaterv papíron vagy fejben történő megjelenése után. Hazai vezetési kultúránkban megtörtént, hogy a legtöbb olyan feladat, amelyet a vezető a munkavállalóra szab, „tegnap” határidővel jár. Természetesen a modern üzleti valóság olyan, hogy a vezetőnek gyorsan reagálnia kell egy kialakuló helyzetre, döntést kell hoznia, és megfelelő feladatokat kell kijelölnie az alkalmazottak számára. Természetesen bizonyos esetekben a szükséges „munkatónus” megtartása érdekében a munkavállalók körében lehetséges, sőt szükséges is az átmeneti időnyomás, az úgynevezett „komfort kényelmetlenség” környezetének kialakítása. De egy ilyen "zavaró", "élénkítő" helyzet nem lehet a szervezeti élet norma.

Az alkalmazottak vezető általi folyamatos „rángatásának” az eredménye lehet:

egyes alkalmazottak távozása a szervezetből;
beosztottak rejtett vagy nyílt szabotázsa, figyelmen kívül hagyva a vezető parancsait;
stresszek, konfliktusok és egyéb negatív szervezeti realitások, amelyek sok időt és egyéb erőforrásokat vonnak el a vezetőtől.

3. A hatáskör-átruházás megtörténik, a beosztottak képességeinek és képességeinek megfelelően.

Minden alkalmazottnak (beleértve a vezetőt is) megvan a maga delta (tartománya) az általa elvégzett feladatoknak - a nem hatékonytól a nagyon hatékonyig. Ennek a tartománynak az alsó határa könnyű feladatokkal kezdődik. Ezek főszabályként aktuális technikai jellegű feladatok, amelyek elvonják a vezető (magasan kvalifikált szakember) figyelmét a fontosabb és összetettebb feladatok ellátásáról. A felső határt azok a feladatok jelentik, amelyek értelmesek, megvalósításukhoz nagy idő, személyi és szellemi erőforrások szükségesek. E két szélső határ között húzódik egy sor olyan feladat, amely valóban magának a vezetőnek a bevonását és aktivitását igényli. Ugyanakkor azok a feladatok, amelyeket egy vezető vagy egy magasan kvalifikált szakember gyorsan megold, bizonyos nehézségeket jelent a hétköznapi alkalmazottak számára. Sőt, ennek a bonyolultságnak a mértéke minden alkalmazottnál eltérő. A vezető egy-egy feladat végrehajtását egy adott munkatársra bízhatja, biztos tudatában, hogy meg tudja csinálni, biztosan elvégzi, mert már többször megoldott hasonló és magasabb fokú bonyolultságú feladatokat. De hosszú távon nem sok haszna lesz egy ilyen döntésnek sem ennek a munkavállalónak, sem a vezetőnek, sem az egész szervezeti egységnek.

Az ideális megoldás, ha a menedzser a „proximális fejlődése zónájába” való bejárattal, azaz a tényleges (jelenlegi) képességeinél és képességeinél valamivel magasabb szinten tűzi ki a feladatot a munkavállaló számára. Feltételezhető, hogy a munkavállalónak bizonyos intellektuális, erős akaratú, fizikai, kommunikációs és egyéb erőfeszítéseket kell tennie a feladat elvégzése érdekében. Vagyis „felülmúlni önmagát”. Bizonyos szintű feszültség nélkül lehetetlen a fejlődés, a minőségi változás, a munkavállaló növekedése. Annak érdekében, hogy a feladatokat az alkalmazottak között képességeiknek és képességeiknek megfelelően megosszák, a vezetőnek ismernie kell beosztottjai aktuális képességeit és képességeit, és határozottan a szakmai fejlődésükre és az egész egység minőségi fejlesztésére kell összpontosítania.

Ami a tartalomigényes feladatokat illeti, amelyek megvalósítása nagy időforrást igényel, azt is célszerű a vezetőnek delegálni a munkatársakra, esetleg projektmunka formájában, több ember bevonásával.

4. Hatáskör átruházása az alkalmazottakra motivációjukat és szakmai fejlődési igényüket figyelembe veszik.

A vezetőnek meg kell győződnie arról, hogy ez a munkavállaló fel tudja-e és akarja-e vállalni azt, amit neki kínálnak. Ahhoz, hogy megértsük, pontosan mi a szükséglet-motivációs struktúrában a fontos munkatársai számára jelen pillanatban és rövid távon, a vezetőnek folyamatosan kommunikálnia kell velük, érdeklődnie kell szakmai és személyes terveik iránt. A vezető a munkavállalók érdekei, indítékai, igényei alapján úgy osztja el a feladatokat a szervezeti egységében, hogy az a lehető legnagyobb mértékben hozzájáruljon szakmai törekvéseik, karrierterveik megvalósulásához.

5. Egy feladat, feladat vagy munka átadásához lehetőség szerint teljes egészében, nem pedig részleges és a feladatvégrehajtó számára elkülönített formában.

A vezetőnek a munkavállalóra való átruházáskor nemcsak azt kell közölnie vele, hogy MIT kell tenni, hanem azt is, hogy MIÉRT kell ezt megtenni, a feladat teljesítése milyen hozzájárulást jelent az egész rendszer (szervezeti, szerkezeti) munkájához. Mértékegység). Ha a munkavállalóra ruházott jogkör többszintű, több szempontú, akkor a vezetőnek, első szakaszban megoldandó feladatot szabva neki, az egész ügyről naprakésznek kell lennie, hogy ne meglepődött a munka következő szakaszaiban.

Az, aki anélkül ruház át hatalmat, hogy ismerné az ügy részleteit, amelyeket másokra bíz, fennáll annak a veszélye, hogy szükségtelenné válik.
G. Jenine amerikai menedzser (1910–1997)

6. A munkavállalónak indokolnia kell, hogy a konkrét hatáskör átruházása külön eset-e, vagy hosszadalmas (elhúzódó) eljárás.

Idővel az alkalmazottra delegált feladat bekerülhet a funkcionális feladatai közé. Ha a vezetőnek ilyen hosszú távú célja van, meg kell értenie, hogy ez a beosztott milyen sikeresen tud megbirkózni ezzel a feladattal. Segítséget és támogatást nyújtva neki a feladat kezdeti ellátásában, elemezve a beosztott munkájának pozitív oldalait és hiányosságait, a vezető eléri a szükséges minőségi szintet, és e feladat ellátását be tudja vinni a funkcionalitásba (feladatokba) a beosztott.

7. A homogén eseteket kívánatos ugyanarra a munkavállalóra átvinni.

Ez a rendelkezés a munkavállaló felkészítéséhez kapcsolódik, hogy funkcionális feladataiban ellássa ezt a feladatot. A vezetőnek azonban emlékeznie kell arra, hogy az alkalmazottak felcserélhetőségén keresztül megteremtse szerkezeti egysége stabilitását. Ezért egy adott alkalmazott képzésének érdekeitől vezérelve a vezetőnek nem szabad szem elől tévesztenie többi beosztottját.

8. A félreértések és a konfliktushelyzet kialakulásának elkerülése érdekében nem szabad ugyanazt a munkát két munkatársra bízni a megbízhatóság érdekében.

Minden egyes konkrét esetben egy személynek kell felelnie – az ügy szervezőjének, de sok menedzser több okból nem ad neki ilyen felhatalmazást. A fő az, hogy a vezetők félnek teljes mértékben átruházni a jogokat valamelyik beosztottjukra.

Ha egynél több személy felelős a hibáért, senkit sem lehet hibáztatni.
"Murphy törvényei"

Ha a vezető által két különböző munkatársra kiosztott feladat érdekes, magas státuszú, akkor harc indulhat meg közöttük mind a megvalósításhoz szükséges erőforrásokért, mind a vezető figyelméért. Ha a feladat nem vonzó, túl rutinszerű, jelentős erőfeszítéseket igényel az alkalmazottaktól, akkor valószínűleg egyáltalán nem oldódik meg.