Պատվիրակումը կառավարչի գործառույթների մի մասը այլ աշխատակիցներին փոխանցելու գործընթացն է: Լիազորությունների պատվիրակում. հատկանիշներ, սկզբունքներ և պահանջներ

, բիզնես քոուչ, քոուչի խորհրդատու, «Անհատականություն և կարիերա» թրեյնինգային աշխատաժողովի ղեկավար գործընկեր

Պատվիրակության գործընթացը սկսվում է անմիջապես այն բանից հետո, երբ ղեկավարը որոշում է կայացնում լիազորությունները պատվիրակելու մասին և նույնականացնում է աշխատողին, ով կկատարի առաջադրանքը: Որպեսզի այս գործընթացն արդյունավետ դառնա, իսկ վերջում ստանալ ցանկալի արդյունք, նրանք, ովքեր առաջադրանքներ են դնում, պետք է պահպանեն մի քանի կանոններ։ Որո՞նք են պատվիրակության առանցքային կետերը և ի՞նչ է տեղի ունենում, եթե դրանք անտեսվեն:

Նպատակ դրեք, որոշեք արդյունքը

Առաջին կանոնը նպատակը հնարավորինս կոնկրետ ձևակերպելն է։ Ղեկավարը հենց սկզբից պետք է ստորադասին հստակ բացատրի, թե ինչ արդյունք և ինչ ժամկետներում է ակնկալում, որոշի, թե ինչ արդյունք պետք է ունենա աշխատանքի արդյունքում (օրինակ՝ նոր հաճախորդների ներգրավում, ժամանակին անցկացված միջոցառում և այլն): Աշխատողի հստակ պատկերացումն այն մասին, թե ինչ արդյունքի պետք է հասնել, անհրաժեշտ նախապայման է առաջադրանքը ճիշտ պատվիրակելու համար: Միայն գործընթացը պատվիրակելու փորձը, այսինքն՝ ստորադասին ցույց տալ միայն այն, ինչ պետք է անել, նրանից լիովին հանում է արդյունքի պատասխանատվությունը, ինչպես նաև նվազեցնում է նրա մոտիվացիան և աշխատանքի արդյունավետությունը։

Երբ աշխատակցին առաջադրանք է տրվում (օրինակ՝ զանգահարել գործընկեր ընկերություններին և առաջարկել դառնալ կազմակերպության հովանավոր), իրականում նրան ասում են, թե ինչ պետք է անեն աշխատանքային ժամին։ Բայց այստեղ գործունեության արդյունքները սահմանված չեն։ Ուրիշ բան, եթե խնդիր է դրված «աչքով» արդյունքի վրա՝ գտնել երեք հաճախորդ ընկերություններ և պայմանագրեր կնքել նրանց հետ։ Չափազանց կարևոր է, որ ղեկավարը ստորադասին տեղեկացնի ակնկալվող արդյունքների մասին, որպեսզի վերջինս ունենա նպատակին շարժվելու տեսլական։ Եվ միայն դրանից հետո ղեկավարը կարող է (ցանկալի է լիազորված աշխատակցի հետ միասին) մշակել նպատակին հասնելու պլան-գործընթաց։

Ռուսերենում կան երկու տեսակի բայեր՝ կատարյալ և անկատար, և այս տեսակները հստակորեն տարբերում են արդյունքին ուղղված գործողությունը (ինչ անել) և գործընթաց-գործողությունը (ինչ անել): Այս տեսանկյունից արժե վերլուծել կազմակերպությունում մշակված աշխատանքի նկարագրությունները. հաճախ նշվում է, թե ինչ պետք է անի այս կամ այն ​​աշխատողը, բայց ոչ թե ինչ պետք է հասնի և ինչ չափանիշներով է գնահատվելու նրա գործունեությունը։

Նպատակ դնելու մեկ այլ կարևոր կետ պարզությունն է: Հեքիաթի «Գնա այնտեղ, չգիտեմ որտեղ, ինչ-որ բան բեր, չգիտեմ ինչ» արտահայտության նման առաջադրանքները հանգեցնում են փոխադարձ թյուրիմացության, իսկ երբեմն նույնիսկ կոնֆլիկտի շեֆի և ենթակայի միջև: Ճիշտ դրված առաջադրանքը պետք է համապատասխանի SMART վերլուծության չափանիշներին, այսինքն՝ լինի կոնկրետ (Specific), չափելի (Measurable), հասանելի (Achievable), իրատեսական (Relevant) և սահմանափակ ժամանակով (Timed): Պատվիրակված առաջադրանքի կատարման հստակ և իրատեսական վերջնաժամկետը «ցանկություն» առաջադրանքը («Աշնանը լավ կլիներ վարպետության դաս անցկացնել») վերափոխում է առաջադրանքների կատեգորիա՝ «վարպետության դաս անցկացնել առաջին շաբաթվա ընթացքում»: հոկտեմբեր»։

Այսպիսով, առաջադրանքի ճիշտ և հստակ ձևակերպմամբ կառավարիչը փոխանցում է արդյունքի առաջնային ֆունկցիոնալ պատասխանատվությունը և կարող է աշխատակցից խնդրել/պահանջել դրա ձեռքբերումը: Եվ, իհարկե, անհրաժեշտ է առաջադրանքներն ու լիազորությունները փոխանցել անմիջապես հենց մենեջերին, հակառակ դեպքում ձեզ կտրամադրվի «փչացած հեռախոսի» էֆեկտ։

Ազատություն խիստ սահմաններում

Երկրորդ կանոնը առաջադրանքի կատարման ժամանակ ենթակայի իրավունքներն ու պարտականությունները նշելն է: Աշխատակիցը պետք է հստակ հասկանա, թե ինչ կանոնակարգերի և նորմերի պետք է համապատասխանի, ինչ ռեսուրսներ կան նպատակին հասնելու համար և ինչ սահմանափակումներ են դրված։

Դա անելու համար մենեջերը պետք է սահմանի «խաղի կանոնները»՝ այն շրջանակը, որի շրջանակներում աշխատողը կարող է գործել: Այս շրջանակները պետք է սահմանեն ենթակայի նախաձեռնության սահմանները, անկախ որոշումներ կայացնելու նրա իրավունքը և ղեկավարության հետ իր մյուս որոշումներն ու գործողությունները համակարգելու պարտավորությունը: Նախաձեռնության մակարդակը սովորաբար որոշվում է աշխատողի իրավասությամբ: Արդյո՞ք նա ի վիճակի է ինքնուրույն կատարել այդ աշխատանքը: Արդյո՞ք նրան «վերևից» խորհուրդներ ու ճշգրտումներ են պետք։ Թե՞ ենթակայի մակարդակը թույլ է տալիս նրան լինել միայն պատվեր կատարող։ Կարիք կա՞ անընդհատ վերահսկելու նրա գործողությունները, հստակ ցուցումներ տալու։ Պատասխանելով այս հարցերին, ղեկավարը կարող է որոշել ենթակայի գործելու ազատության աստիճանը և հանձնարարված առաջադրանքի առաջընթացի նկատմամբ նրա վերահսկողության աստիճանը։

Միաժամանակ կարևոր է նաև մեկ այլ բան՝ պատվիրակված լիազորությունների համապատասխանությունը կատարվող առաջադրանքին։ Այսինքն՝ աշխատողը պետք է ղեկավարից ստանա այնքան ուժ, ռեսուրսներ, ազատություն և տեղեկատվություն, որքան պահանջվում է ցանկալի արդյունքի հասնելու համար։ Եթե ​​ղեկավարը ենթակային չտրամադրի անհրաժեշտ ամեն ինչ, արդյունքը կվտանգի, եթե նա ամբողջությամբ «արձակի ձեռքերը»՝ աշխատողը կարող է չարաշահել իշխանությունը և կործանարար «իշխանության խաղերը»։ Հենց նման դեպքերում է, որ քարտուղարը կամ հանդերձարանի սպասավորը դառնում են կազմակերպության գրեթե հիմնական մարդիկ, քանի որ տնօրենի հետ հանդիպման կամ հանդիսատեսի կողմից իրենց համար նախապատրաստված միջոցառմանը ներկա գտնվելու հնարավորությունը կարող է կախված լինել նրանց բարի կամքից («տոմսեր. վաճառվում են, բայց համարները բավարար չեն»):

Ինչ վերաբերում է ենթակաների պարտականություններին, ապա նրանք պետք է սահմանեն հսկողության մեթոդներ և առաջադրանքի կատարման վերաբերյալ հաշվետվություն ներկայացնելու եղանակներ: Կառավարիչը պետք է խուսափի վերահսկիչի դերից և միևնույն ժամանակ իրեն տրամադրի ժամանակին և կոնկրետ տեղեկատվություն «ոլորտից»: Պարտականությունները կարող են ներառել անվտանգության չափանիշներին համապատասխանելը, կորպորատիվ էթիկայի կանոնները, առաջադրանքների կատարման ժամկետները և հաշվետվությունների ձևերը, նպատակին հասնելու ժամանակ որոշակի մեթոդների և տեխնոլոգիաների համապատասխանությունը և այլն: Հիմնական բանը այն է, որ բոլոր «խաղի կանոնները». ինչպես նաև, թե ինչու են դրանք պետք դիտարկել, հասկացել են ենթակաները: Հակառակ դեպքում դիվերսիա կարող է հրահրվել՝ աշխատակիցները կփորձեն շրջանցել կամ խախտել իրենց տեսանկյունից անիմաստ արգելքները, մինչդեռ շեֆը չի տեսնում։

Ի՞նչ պարգև է սպասվում առջևում:

Հաջող պատվիրակության երրորդ կանոնը խնդիրն ավարտելու մոտիվացիա ստեղծելն է: Դա կարող է լինել «փայտ» («դա պետք է արվի, այլապես կպատժվեն») և «գազար» («եթե դա անենք, մենք արժանի վարձատրություն կստանանք»): Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ աշխատակիցներն ավելի լավ են աշխատում, եթե հասկանում են առաջադրանքի կատարման հետևանքները. ինչ մրցանակ է սպասում իրենց և ինչ պայմաններում, ինչպես լուծված առաջադրանքը կազդի թիմի և ամբողջ կազմակերպության արդյունքների վրա, ծառայությունների սպառողների վերաբերմունքի և լրացուցիչ եկամուտ. Այսինքն՝ աշխատակիցները պետք է հասկանան, թե որն է իրենց օգուտը։

Շատ կարևոր է նաև առաջադրանքի հաջող ավարտի և ֆինանսական պարգևների, կարիերայի աճի, իրենց կարողությունները սովորելու և բարելավելու հնարավորությունների, ոչ նյութական ճանաչման և խրախուսման միջև կապը: Միայն այդ դեպքում պատվիրակված խնդիր-առաջադրանքը կընկալվի ոչ թե որպես բեռ, այլ որպես հնարավորություն ու շահավետ առաջարկ։

Արդյո՞ք ամեն ինչ պարզ է աշխատողի համար:

Չորրորդ կանոնը. անհրաժեշտ է ստուգել աշխատողի ըմբռնումը իրեն հանձնարարված առաջադրանքի, նրա լիազորությունների և մոտիվացիայի պայմանների վերաբերյալ: Հիանալի տիրապետելով նախորդ երեք կանոններին՝ ղեկավարները հաճախ մոռանում են «ժամացույցները համաժամեցնելու» անհրաժեշտության մասին, ստորադասից հետադարձ կապ ստանալու և համոզվելու, որ նա ամեն ինչ ճիշտ է հասկացել: Բայց եթե անգամ չմոռանան, ապա համարում են, որ «կոնկրետ» հարցը՝ «Ամեն ինչ պարզ է». և աշխատողի հետագա հաստատական ​​գլխի շարժումը բավական է։ Թեեւ ուրիշ ի՞նչ պատասխան կարող է տալ ենթակաների ճնշող մեծամասնությունը։

Եկեք այս իրավիճակը բացատրենք օրինակով. Մի անգամ, երբ կազմակերպության տնօրենին խորհուրդներ էր տալիս աշխատակիցների համար արդյունավետ առաջադրանքների սահմանման վերաբերյալ, հոդվածի հեղինակը նրան խորհուրդ տվեց հետևյալը. Ենթակաների հետ բանակցություններից հետո վերջիններս պետք է գրեն իրենց առաջադրանքները և հիմնական հարցերը և մինչ աշխատանքը սկսելը նորից խոսեն ղեկավարի հետ՝ արված գրառումների հիման վրա։ Նման պրակտիկայի մեկ օրը բավական էր տնօրենին ցնցելու համար. նա վերջապես հստակ տեսավ, թե ինչ է նա ասում ժողովների ժամանակ, և ինչ է պատրաստվում անել իր աշխատակիցները:

Իրոք, բոլոր մարդիկ տարբեր կերպ են ընկալում և հասկանում տեղեկատվությունը: Եթե ​​ղեկավարը մտադիր է բանակցել և գործել համաձայնեցված, նա պետք է արձագանք ստանա իր ենթականերից: Այս խնդիրը նրա վրա է: Միգուցե աշխատողը չի համարձակվում պարզաբանող հարցեր տալ՝ վախենալով հիմար երևալուց կամ շտապելով սկսել աշխատանքը։ Հնարավոր է, որ ենթական վստահ է, որ հարցեր կարող է տալ միայն շեֆը։

Հետևաբար, մենեջերն է, ով պետք է աշխատակցին հարցնի, թե ինչպես է նա հասկացել առաջադրանքը: Այս քայլը թույլ կտա ժամանակին շտկել գործողությունները, համաձայնության գալ և իրական պայմանավորվածություններ, այլ ոչ թե ըմբռնման պատրանքներ։ Ընդհակառակը, առանց պատվիրակված հետադարձ կապի, վրիպակի ուշ հայտնաբերման շատ մեծ հավանականություն կա, սխալ աշխատանքը ուղղելու համար վճարելու բարձր գին և փոխադարձ հիասթափություն:

Աջակցություն և վերահսկում

Վերջապես, հինգերորդ կանոնն է՝ ապահովել համապատասխան աջակցություն և վերահսկողություն առաջադրանքի կատարման ընթացքում: Քանի որ ենթակայի կողմից ընդունված որոշումների, սխալների և վերջնական արդյունքի պատասխանատվությունը դեռևս ընկած է մենեջերի վրա, նա պետք է ուղեկցի առաջադրանքի կատարման գործընթացին, «մատը զարկերակի վրա պահի»: Դրա համար անհրաժեշտ է հանդիպել պատվիրակված աշխատակիցների հետ, վերահսկել աշխատանքային փուլերի ընթացքը, նրանց տրամադրել տեղեկատվական և այլ ռեսուրսներ: Կարևոր է, որ ենթակաները տեղյակ լինեն առաջնորդին խորհուրդների, օգնության և հետադարձ կապի համար դիմելու հնարավորության մասին: Շեֆի և ենթակաների միջև հաղորդակցությունը պետք է կառուցվի առանց խոչընդոտների՝ թույլ տալով օպերատիվ տեղեկատվության ազատ փոխանակումը և ստեղծելով մեկ տեղեկատվական դաշտ պատվիրատուի և լիազորվածի համար:

Հենց աջակցության փուլում է, որ աշխատողը վերապատրաստվում և զարգանում է. նա կարող է խորհուրդներ, ակնարկներ կամ հավանություն ստանալ ղեկավարից, առաջարկել և քննարկել խնդիրների լուծման իր տեսլականը, գործողության նոր մեթոդները, գաղափարներն ու հնարավորությունները: Իր հերթին, ղեկավարը պետք է կառուցողական և ճիշտ արձագանքի ենթակաների գործողություններին, հատկապես, եթե նրա կողմից սխալներ և թերություններ են առաջանում: Որակյալ արձագանքների հիմնական չափանիշն այն է, որ իշխանությունների արձագանքը պետք է ոգեշնչի ենթականերին, այլ ոչ թե դադարեցնի նրանց աշխատանքը, քանի որ սխալն ընդամենը պատրվակ է նոր բան սովորելու համար։

Իր վրա վերցնելով լիազորություններն ու առաջադրանքը, աշխատողը (եթե դա թույլ է տալիս իր կոմպետենտության և նախաձեռնողականության մակարդակը) նաև իրավունք է ստանում տվյալ շրջանակում դիմել հաշվարկված ռիսկի և սխալվել։ Միայն նրանք, ովքեր ոչինչ չեն անում, սխալվելու իրավունք չունեն։ Սակայն հանձնակատարը, որպես կանոն, պատասխանատու է ոչ միայն իր որոշումների ու գործողությունների, այլեւ անգործության ու դրա հետեւանքների համար։ Սա հատկապես կարևոր է ծայրահեղ իրավիճակներում. երբ ժամանակ չի մնում իշխանություններին խորհրդատվության համար դիմելու, աշխատողների իրավասությունն ու նախաձեռնողականությունը առանձնահատուկ նշանակություն ունեն։

Ինչ վերաբերում է վերահսկողությանը, ապա դրա ձևը, ժամկետները և մեթոդները պետք է որոշվեն խնդիրը դնելու փուլում, որպեսզի հետագայում անհարկի լարվածություն չառաջանա հարաբերություններում։ Մանր խնամակալությունը կամ վերակացուի պաշտոնը միայն վնասում է աշխատանքին։ Հետևաբար, ղեկավարը պետք է ի սկզբանե սահմանի, թե ինչպես է աշխատողը ծանուցելու նրան աշխատանքի առաջընթացի մասին, ինչ տեղեկատվության վրա նա՝ ղեկավարը, հիմնվելու է միջանկյալ արդյունքներն ամփոփելիս: Կարևոր է, որ աշխատողը հասկանա վերահսկողության անհրաժեշտությունը և այդ նպատակով տրամադրի օբյեկտիվ տեղեկատվություն: Միևնույն ժամանակ ղեկավարը պետք է անհապաղ տեղեկացնի իր ենթակային վերահսկողության արդյունքների մասին: Երբ արդյունքների գնահատման չափանիշներում կա առավելագույն հստակություն, դա մեծապես նպաստում է հանձնակատարների գործողությունների և ձեռքբերումների արդյունավետությանը:

Այսպիսով, որակի վերահսկումը, պայմանավորվածությունների պահպանման և միջանկյալ արդյունքների մասին տեղեկություններ ստանալու հիման վրա, թույլ է տալիս ժամանակին շտկել շարժման ուղղությունը և ուղղել սխալները:

Դուք առաջադրանք ընտրե՞լ եք: Պատասխանիր հարցին!

Լիազորություններն ու առաջադրանքները ենթականերին արդյունավետ կերպով փոխանցելու համար ղեկավարը նախ պետք է ինքն իրեն պատասխանի մի քանի հարցերի՝ փոխանցման համար ընտրված առաջադրանքի վերաբերյալ.

• Ինչ պետք է արվի? Ո՞րն է վերջնական արդյունքը, որին պետք է հասնել: Ի՞նչը կարող է խոչընդոտ հանդիսանալ ճանապարհին և ի՞նչն է կարևոր հաշվի առնել։ Ո՞րն է լինելու արդյունքի հասնելու պարգևը:
• ԱՀԿ այս առաջադրանքի համար ամենահարմար թեկնածուն? Ո՞վ կօգնի։ Ո՞վ է պատասխանատու և կոնկրետ ինչի համար։
• Ինչո՞ւ պետք է հասնել նպատակին. Ինչու՞ չի կարելի դրան հասնել: Ի՞նչ կլինի, եթե խնդիրը մասամբ կամ ամբողջությամբ չլուծված մնա:
• ինչպես պետք է մոտենալ առաջադրանքն ավարտելու համար: Ինչ մեթոդներ և մեթոդներ պետք է օգտագործվեն: Ի՞նչ կանոնների և կանոնակարգերի վրա պետք է ուշադրություն դարձնել: Ինչպե՞ս եմ ես վերահսկելու գործընթացը: Ինչպե՞ս եմ ես աջակցելու և ուղեկցելու աշխատակցին:
• Ինչի օգտագործմամբ կստացվի՞ վերջնական արդյունքը, ի՞նչ ռեսուրսներ, տեղեկատվություն, լիազորություններ կպահանջվեն առաջադրանքը կատարելու համար։
• Երբ Պետք է սկսե՞մ կատարել առաջադրանքը: Որքա՞ն ժամանակ պետք է այն ավարտվի: Ինչպիսի՞ն պետք է լինեն միջանկյալ պայմանները և արդյունքները: Ե՞րբ պետք է աշխատողը տեղեկացնի ինձ գործերի ներկա վիճակի մասին: Ե՞րբ պետք է ստուգեմ աշխատանքի առաջընթացը:

Պատվիրակությունը առաջնորդության եվրոպական հայեցակարգի հիմքն է,ավելի հայտնի է որպես Հարցբուրգի կառավարման մոդել: Ավելի քան 30 տարի կառավարման այս մեթոդը հաջողությամբ կիրառվում է տարբեր ընկերություններում և կազմակերպություններում։ Հաջողակ պատվիրակությունը թույլ է տալիս միանգամից հասնել մի քանի նպատակների՝ օպտիմալացնել աշխատանքային գործընթացը, նվազեցնել ծախսերը, բարելավել որակավորումները և վերապատրաստել աշխատակիցներին, զարգացնել կազմակերպության կադրերի ռեզերվը, կատարելագործել կառավարչական հմտությունները և անձամբ ղեկավարի հմտությունները: Բայց գլխավորն այն է, որ պատվիրակությունն օգնում է բարձր արդյունքների հասնել աշխատակիցների կողմից իրենց հանձնարարված առաջադրանքների բարձր որակի կատարման շնորհիվ։

Այս թեմայի գործնական զարգացման համարխորհուրդ ենք տալիս մարզվել , ներառյալ պատվիրակության թեման

Լիազորությունների պատվիրակումը հզոր գործիք է թոփ մենեջերի ձեռքում: Նա նկատի ունիառաջադրանքների և լիազորությունների փոխանցում ենթականերին, բարելավելու ամբողջ կազմակերպության արդյունավետությունը:
Ցավոք սրտի, մեր երկրում պատվիրակության հաջողված օրինակները քիչ են։ Ղեկավարների կեսը լիովին հրաժարվում է այս մեթոդից, մյուսներն անխտիր «մեղադրում են առաջադրանքները» ենթականերին: Պատվիրակության նկատմամբ նման այլասերված վերաբերմունքը խոչընդոտ է ընկերության զարգացմանը, քանի որ ճիշտ պատվիրակումը թույլ կտա ղեկավարին ժամանակ ազատել ռազմավարական խնդիրների լուծման համար:

Ե՞րբ պետք է լիազորություններ փոխանցեք:

Բարձրագույն ղեկավարը պատասխանատու է ամբողջ ենթակայության ստորաբաժանման աշխատանքի համար: Կարևոր է հասկանալ, որ նույնիսկ լիազորությունների պատվիրակման դեպքում աշխատանքի որակյալ կատարման պատասխանատվությունը մնում է նրա վրա։
Առաջնորդը պետք է իր լիազորությունները փոխանցի երեք դեպքում. Նախ, երբ ենթական իրենից լավ գործ է անում։ Քանի որ սա նեղ մասնագետների ժամանակն է, մի վախեցեք խոստովանել ինքներդ ձեզ և ուրիշներին, որ սովորական աշխատակիցները ձեզնից լավ բան են հասկանում։ Գլխավորը աշխատակիցների ներուժը ճիշտ օգտագործելն է։
Երկրորդ, երբ մենեջերի զբաղվածությունը թույլ չի տալիս նրան զբաղվել ծագած խնդրի հետ։ Դուք ղեկավարում եք ընկերության որոշակի ստորաբաժանումը, բայց ոչ ոք չի սպասում, որ դուք ինքներդ կատարեք ամբողջ աշխատանքը:
Երրորդ, երբ պատվիրակությունը ղեկավարին թույլ է տալիս ժամանակ ազատել կարևոր առաջադրանքները կատարելու համար, որոնք պահանջում են անհապաղ կատարում:

Ինչի՞ց են վախենում առաջնորդները.

Որոշ մենեջերներ չեն ցանկանում իրենց լիազորությունները փոխանցել ենթականերին հետևյալ պատճառներով.
1) Նրանք կարծում են, որ կարող են ավելի լավ անել:Թոփ մենեջերների շրջանում շատ տարածված թյուր կարծիք. Սակայն դա վտանգավոր է, քանի որ կխեղդվեք մանր գործերի մեջ՝ մոռանալով ձեր անմիջական պարտականությունների մասին։
2) ղեկավարության բացակայություն.Կառավարման հմտություններ չունեցող մենեջերները լուծում են ակնթարթային, ընթացիկ խնդիրներ, իսկ ռազմավարական խնդիրների լուծումը մի կողմ են դնում։ Նման առաջնորդի դեպքում ընկերությունը, որպես կանոն, սկսում է «մեռնել»:
3) անվստահություն.Աշխատակիցներն իրենց աշխատանքում առաջնորդվում են իրենց ղեկավարի գործողություններով։ Նրա կողմից վստահության բացակայությունը կհանգեցնի աշխատակիցների վստահության կորստի:
4) ռիսկի դիմելու վախ.Որոշ մենեջերներ համոզված են, որ հանձնարարված առաջադրանքները կատարելիս աշխատակիցները լիարժեք պատասխանատվություն չեն զգա արդյունքի համար, և արդյունքում աշխատանքի արդյունավետությունը կլինի նվազագույն։
5) վերահսկման մեխանիզմի բացակայությունանհրաժեշտ է աշխատանքի արդյունքների մասին ղեկավարին ժամանակին ծանուցելու համար:

Ինչու՞ աշխատակիցները չեն ցանկանում կատարել պետի աշխատանքը.

Ղեկավարների լիազորությունները պատվիրակելու ցանկության հետ մեկտեղ աշխատակիցները չեն ցանկանում ստանձնել պարտականություններ: Շատ դեպքերում նրանք խուսափում են պատասխանատվությունից և նույնիսկ այն սահմանափակելու փաստարկներ են առաջ բերում։ Դա տեղի է ունենում, քանի որ.
1. ենթակաները գերադասում են ղեկավարից սովորել, թե ինչպես լուծել որոշակի խնդիր, քան ինքնուրույն որոշում կայացնել.
2. աշխատակիցները վախենում են քննադատությունից և իրենց սխալների համար պատժից.
3. աշխատողների շրջանում անհրաժեշտ տեղեկատվության և ռեսուրսների բացակայություն.
4. մեծ ծավալի աշխատանք, աշխատողը չի կարող կատարել լրացուցիչ առաջադրանքներ.
5. հանձնարարականների արդյունավետ կատարման համար ոչ բավարար որակավորում.
6. լրացուցիչ մոտիվացիայի բացակայություն հավելյալի համարաշխատանք։

Որպես լրացուցիչ մոտիվացիա՝ կարող են լինել աշխատավարձի բարձրացում, առաջխաղացում, արտասովոր կոչումներ, դիպլոմներ և շնորհակալություն։

Արդյունավետ պատվիրակության 7 կանոն

Առաջնորդների համար, ովքեր ցանկանում են արդյունավետ կերպով փոխանցել իրենց լիազորությունները, ես ձևակերպել եմ մի քանի կանոն.

Կանոն 1Պատվիրակել ենթականերին լիազորությունների այն մակարդակը, որն անհրաժեշտ և բավարար է հանձնարարված առաջադրանքները կատարելու համար:

Կանոն 2Գործը մի արեք կատարողի համար, այլ միայն անհրաժեշտության դեպքում օգնեք։

Կանոն 3Համոզվեք, որ աշխատակիցները ճիշտ են հասկանում առաջադրանքը:

Կանոն 4Սահմանեք աշխատանքի մեկնարկի և ավարտի ամսաթվերը: Խոշոր առաջադրանքները բաժանեք փուլերի:

Կանոն 5Վերապատրաստեք ենթականերին նոր պարտականությունների համար:

Կանոն 6Թույլ մի տվեք չարտոնված առաջադրանքներ, դրանք պետք է համապատասխանեն հսկողության հիերարխիային:

Կանոն 7. Խրախուսեք ձեր ենթականերին իրենց հանձնարարված առաջադրանքների արդյունավետ կատարման համար:

Տիպիկ սխալներ լիազորությունների պատվիրակման ժամանակ

Հետևեք պատվիրակության կանոններին, այնուհետև դուք կկարողանաք խուսափել սովորական սխալներից.
Առաջադրանքը բացատրելու ձախողում:Մինչդեռ խնդրի նկարագրության ճշգրտությունն ու ամբողջականությունը, ինչպես նաև առաջադրանքի ձևակերպման կարողությունը ազդում են կատարման որակի վրա։
Մերժում օգտագործելուցհետադարձ կապ.Նույնիսկ առաջադրանքները մեկ այլ աշխատակցի փոխանցելիս, շարունակեք վերահսկել դրա կատարումը: Խնդրեք, օրինակ, ցույց տալ ուսումնասիրության միջանկյալ արդյունքները և այլն:
Դժգոհություն ենթակայի աշխատանքից.Կարելի է արտահայտել կառուցողական քննադատություն և օգտակար առաջարկություններ։ Բայց երբեք մի արտահայտեք ձեր դժգոհությունը իրավիճակի վերաբերյալ, եթե չունեք կոնկրետ առաջարկներ այն բարելավելու համար:
Իշխանությունը կորցնելու վախ.Որոշ ոլորտներում աշխատողների իրավասությունների ճանաչումը շատ կարևոր է: Իսկ հաջորդ անգամ, երբ ասես, որ գիտես միակ ճիշտ լուծումը, քեզ շատ ավելի հեշտ կհավատան։

Դուք գիտե՞ք լիազորությունների փոխանցման հաջողված օրինակներ:

Կառավարչական այս գործողությունը շատ մենեջերների կողմից հաճախ համարվում է գաղտնիք: Նրանք, ովքեր գիտեն, թե ինչպես դա իրականացնել, ավելի հաճախ, քան մյուսները, հաջողության են հասնում կառավարչական գործունեության մեջ: Այն տնօրինողը բոլոր հիմքերն ունի լավ կազմակերպիչ կոչվելու համար. նա պաշտոններ չի խնդրում, նրան առաջարկվում են։ «Գաղտնի զենքի» կրողները մեծ մասամբ հասկացել են կարիերայի գաղտնիքը։ Կառավարման խնդրո առարկա գործողությունը կոչվում է պատվիրակություն:

Պատվիրակությունը աշխատանքի այնպիսի կազմակերպություն է, որտեղ ղեկավարը կոնկրետ առաջադրանքներ է բաշխում ենթակաների միջև: Կարելի է նաև այլ կերպ ասել. պատվիրակությունը ստորադասին հանձնելն է առաջադրանքի կամ գործողության, որը ղեկավարը պետք է իրականացնի՝ դրա համար անհրաժեշտ լիազորությունների հետ մեկտեղ:

Պատվիրակությունը միանգամայն անհրաժեշտ գործողություն է։ Ուզում է մենեջերը, ուզում է, թե չի ուզում, ուզած-չուզած, գիտի թե ոնց, կյանքը ստիպում է նրան պատվիրակել։ Կարելի է ասել, որ սա օբյեկտիվ անհրաժեշտություն է։ Եթե ​​ղեկավարը գիտի, թե ինչպես բաշխել կոնկրետ առաջադրանքները իր ենթակաների միջև, դա նշանակում է, որ նա տիրապետել է ղեկավարի գլխավոր պատվիրաններից մեկին. Ինչու՞ է անհրաժեշտ պատվիրակությունը: Առնվազն երկու պատճառով.

Առաջնորդի կողմից կատարվող ամենօրյա աշխատանքի ծավալը միշտ գերազանցում է նրա ֆիզիկական և ժամանակավոր հնարավորությունները. ամեն օր նա պետք է անի ավելին, քան կարող է, և դա նորմալ է։ Իսկ գործերի, առաջադրանքների հանձնարարումը նրանց ենթականերին թույլ է տալիս ղեկավարին ավելի մեծ ծավալի աշխատանք կատարել։

Բնականաբար, ենթական ավելի լավ է կարողանում ինչ-որ աշխատանք կատարել կամ գլուխ հանել ցանկացած առաջադրանքից, քան ղեկավարը: Սրանից պետք չէ վախենալ, այլ պետք է խրախուսել ու մշակել: Լավ մենեջերը նա չէ, ով կարող է որևէ գործ ավելի լավ անել, քան իր ենթակաները, այլ նա, ով կարողանում է այնպես, որ յուրաքանչյուր ենթակա իր գործն անի լավագույն ձևով։

Պատվիրակությունը կառավարման առանցքային խնդիրներից է։ Բայց չնայած դրան, կան մենեջերներ, ովքեր հնարավորության դեպքում փորձում են խուսափել պատվիրակությունից: Ինչո՞ւ։ Այս դիրքորոշումը հիմնված է զուտ հոգեբանական պատճառների, գիտակցության կարծրատիպերի, երբեմն էլ վախերի վրա։ Ինչ են նրանք?

1. Պատվիրակություն-Սա ավելորդ անհետաքրքիր աշխատանքից ազատվելն է։ Բացի այդ, ամոթ է ուրիշին պարտադրել այն գործը, որը ես ինքս կարող եմ անել։

Սա, իհարկե, մոլորություն է։ Եթե ​​ղեկավարը գիտի, թե ինչպես պետք է նպատակներ դնել և պլանավորել, ապա «լրացուցիչ աշխատանք» հասկացությունն ընդհանրապես դադարում է գոյություն ունենալ: Աշխատանք պարտադրելը վատ է, բայց եթե ղեկավարը տիրապետում է աշխատողներին աշխատելու դրդելու մեթոդներին, մեթոդներին, ապա պարտադրելը բացառվում է։

2. Պատվիրակություն- Գործերը պատվիրակել, սա պատասխանատվությունից խուսափելու միջոց է, թափեք ենթակայի վրա .

Սա ճիշտ չէ! Պատվիրակությունը աշխատանքի բաժանման և, համապատասխանաբար, պատասխանատվության բաժանման ձև է, և ոչ միշտ՝ կրճատման ուղղությամբ։ Ինքներդ մտածեք՝ ամեն դեպքում մենեջերը պատասխանատու է ստորաբաժանման գործերի վիճակի համար, և իր պատասխանատվությունը հանձնելիս այն ոչ թե նվազում է, այլ մեծանում։ Չէ՞ որ հիմա նա պատասխանատու է ոչ միայն խնդրի լուծման, այլեւ այն մարդու (ավելի ճիշտ՝ իր ընտրության ճիշտության) համար, ում վստահված է խնդիրը։ Ուրեմն պատվիրակությունը ոչ թե նվազեցնում է պատասխանատվությունը և չի ազատում այն, այլ, ընդհակառակը, մեծացնում է և՛ ղեկավարի, և՛ աշխատակիցների պատասխանատվությունը։ Ի դեպ, սա երկու կողմերի պատվիրակության դիմադրության պատճառներից մեկն է։

3. Պատվիրակությունը ներառում է նոր պարտականությունների ստանձնում:Ես պետք է ընտրեմ ճիշտ աշխատողին, խթանեմ և վերահսկեմ նրա գործողությունները, տամ անհրաժեշտ ցուցումներ, բացատրություններ և այլն, և առանց որևէ երաշխիքի, որ աշխատանքը կկատարվի։ Շատ ավելի արագ և հուսալի է դա անել ինքներդ:

Իհարկե, պատվիրակությունը ժամանակ է պահանջում։ Բայց եթե դա արդյունավետ է իրականացվում, ապա մենեջերը շահում է ավելի շատ ժամանակ, քան ծախսում է։ Այսպիսով, վերը նշված վախը պատվիրակելու անկարողության հետևանք է, և ոչ ավելին: Ի վերջո, արդյունավետ կազմակերպված պատվիրակությունը շատ բան է տալիս։ Դատեք ինքներդ.

Պատվիրակությունը աշխատակիցներին մոտիվացնելու միջոց է։

Պատվիրակությունը ղեկավարին հնարավորություն է տալիս պարզել աշխատակիցների կարողությունները, նրանց որակավորման մակարդակը և որոշել նրանց ներուժը:

Եվ, վերջապես, պատվիրակությունը թույլ է տալիս ժամանակ գտնել ռազմավարական առաջադրանքների և A խմբի առաջադրանքները լուծելու համար՝ չկորցնելով մնացածը: Այսինքն՝ չափազանցություն չի լինի, եթե ասենք, որ սա պատվիրակելու ունակությունը ուրիշի ձեռքով ինչ-որ բան անելու, այսինքն՝ ղեկավարելու կարողությունն է։

Հաջողակ պատվիրակության հոգեբանական պայմանները

Նախ, եկեք պարզենք, թե ինչ կարելի է պատվիրակել, ինչը՝ ոչ: Ամեն դեպքում, դուք պետք է պատվիրակեք.

սովորական աշխատանք;

մասնագիտացված գործունեություն (այսինքն, այն, որը ձեր աշխատակիցները կարող են ավելի լավ կատարել, քան դուք);

մասնավոր հարցերի լուծում;

նախապատրաստական ​​աշխատանքներ (նախագծեր և այլն):

Ընդհանուր առմամբ, յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպքում ստուգեք ձեր առաջիկա գործերից որևէ մեկը պատվիրակության հնարավորության համար: Առաջնորդվեք չափազանց պարզ սկզբունքով. այն ամենը, ինչ կարող են անել աշխատակիցները, պետք է անեն աշխատակիցները: Սկսելու համար փորձեք գնահատել նման տեսակի աշխատանքների պատվիրակման հնարավորությունը հետևյալ կերպ.

ա) նպատակների, պլանների, ծրագրերի և նախագծերի նախնական ձևակերպում (բայց ոչ վերջնական հաստատում), որոնց վերաբերյալ դուք պետք է որոշումներ կայացնեք.

բ) ձեր փոխարեն մասնակցություն հանդիպումներին, որոնցում ներկայացվում են ձեր նախագծերն ու առաջարկները:

Երբեքպատվիրակության ենթակա չէ.

Կառավարչական այնպիսի գործառույթներ, ինչպիսիք են նպատակների սահմանումը, ռազմավարական հարցերի վերաբերյալ վերջնական որոշումը. արդյունքների վերահսկում.

Աշխատակիցների մոտիվացիան.

առանձնահատուկ կարևորություն ունեցող առաջադրանքներ։

Բարձր ռիսկային առաջադրանքներ.

Անսովոր, բացառիկ դեպքեր.

Իրական, հրատապ գործեր, որոնք ժամանակ չեն թողնում բացատրությունների կամ կրկնակի ստուգումների համար:

Գաղտնի առաջադրանքներ.

Այսպիսով, երբ սկսում եք ձեր օրը, մտածեք պատվիրակելու ձեր յուրաքանչյուր առաջադրանքը, բացահայտեք նրանց, որոնք պետք է պատվիրակվեն և սկսեք առաջ գնալ:

Ե՞րբ պատվիրակել: Առօրյա աշխատանքային իրավիճակներում՝ միշտ, այնքան հաճախ և այնքան, որքան թույլ է տալիս աշխատանքային միջավայրը։ Բացի այդ, պատվիրակությունը պետք է օգտագործվի, երբ աշխատանքային իրավիճակը էապես փոխվել է, և անհրաժեշտություն կա վերաբաշխել գործառույթներն ու լիազորությունները։ Պատահում է:

անձնակազմի կառուցվածքը փոխելիս (նոր նշանակում, առաջխաղացում, աշխատանքից ազատում և այլն);

բաժին (ընկերություն, բաժին) վերակազմակերպելիս կամ վերակազմավորելիս.

ճգնաժամային իրավիճակներում;

գործունեության նոր ոլորտների առաջացման կամ իրավասության փոփոխության դեպքում.

Անշուշտ պետք է ասել, որ պատվիրակությունը ոչ թե առաջադրանքի պարզ հանձնարարություն կամ վերահանձնարարում է, այլ առաջադրանքի այնպիսի հանձնարարություն, որը փոխկապակցված է ենթակաների կարողությունների և կարողությունների (նաև ծանրաբեռնվածության) հետ: Աշխատակիցների ծանրաբեռնվածությունը ձեր գործունեության ամենակարեւոր կարգավորիչն է պատվիրակելիս:

Պատվիրակության կանոններ

Փոխանցեք ձեր լիազորությունները ոչ թե հեղինակության նկատառումներով, այլ բացառապես գործի բարօրության համար: Պատվիրակության չափորոշիչներն են պատճառը, դրա օգտակարությունը, ոչ թե փառասիրությունը։

Օգտագործեք պատվիրակությունը որպես ենթակաների ինքնավստահությունը բարձրացնելու միջոց: Սա ոչ պակաս, եթե ոչ ավելի կարևոր է, քան բուն առաջադրանքը։

Պատրաստ եղեք աջակցել նրան, ում հանձնարարել եք առաջադրանքը։ Նույնիսկ ամենաանկախ և իրավասու աշխատողը պետի աջակցության կարիքն ունի, եթե միայն համոզված լինի, որ ղեկավարը դեռ իրեն անկախ և իրավասու է համարում։

Հիշեք, որ առաջադրանքը ստանալուց հետո ենթական կարող է չընդունել ամենաճիշտ, իսկ երբեմն էլ սխալ որոշումները: Իհարկե, կան խնդիրներ, որոնք պետք է լուծել առանց սխալի, բայց դրանք չպետք է վստահել ուրիշներին։

Պատվիրեք ուղղակիորեն՝ առանց ռելեի հղումներ օգտագործելու՝ «կոտրված հեռախոսի» էֆեկտից խուսափելու համար: Հիշեք կառավարման տեղեկատվության «պառակտման» և խեղաթյուրման օրենքը, որը կարող է արջի ծառայություն մատուցել։

Այն դեպքերում, երբ աշխատակիցները սխալներ են թույլ տալիս պատվիրակված գործառույթների կատարման մեջ, օբյեկտիվորեն վերլուծեք հարցի էությունը, սխալի էությունը, այլ ոչ թե ենթակաների անձնական հատկությունները, թերությունները և սխալ հաշվարկները: Ի վերջո, ի վերջո հենց դուք եք ընտրում նրան այս խնդիրը լուծելու համար։ Ուստի զգույշ քննադատեք, ոչ թե ներողություն պահանջեք, այլ սխալի հանգեցրած պատճառների բացատրություն և իրավիճակը շտկելու կառուցողական առաջարկներ:

Առաջադրանքն ու համապատասխան իրավասությունը ստորադասին փոխանցելով՝ մի միջամտեք դրա լուծման ընթացքին առանց բավական հիմնավոր պատճառի, այսինքն՝ մինչև չտեսնեք, որ կարող են լուրջ բարդություններ առաջանալ։

Պատասխանատվություն ստանձնեք ձեր ենթակաների կողմից ընդունված բոլոր որոշումների համար, ովքեր ստացել են ձեզանից անհրաժեշտ լիազորություն: Հաջողության դեպքում այն ​​հանձնեք ենթակային՝ առաջադրանքի անմիջական կատարողին, ձախողման դեպքում՝ ստանձնեք պատասխանատվությունը։ Վստահ եղեք, որ դա կգնահատվի։

Եվ վերջինը՝ եթե չես ուզում սխալվել՝ ընտրելով, թե ում հանձնարարել առաջադրանքը, գործիր սկզբունքով. կարողանում է լուծել»։

Ինչպես տեսնում եք, այս առաջարկությունները, չնայած իրենց կարևորությանը, դեռևս բավականին ընդհանուր են: Ուստի անդրադառնանք կառավարման հոգեբանության մեջ հայտնի արդյունավետ պատվիրակության կանոններին, որոնք ձեւակերպված են արեւմտյան հետազոտողների կողմից։

Հաջող պատվիրակության քսան չափանիշ

Վաղ պատվիրակեք: Որոշումն այն մասին, թե ինչ և ում եք ցանկանում կամ վստահել, ընդունեք օրվա աշխատանքային պլանը կազմելուց անմիջապես հետո։

Պատվիրակել ըստ ձեր աշխատակիցների կարողությունների և կարողությունների:

Հիշեք, պատվիրակությունն առանց մոտիվացիայի և խթանման անհնար է: Պատվիրակության ընթացքում մոտիվացնել աշխատակիցներին:

Հանձնարարեք առաջադրանքը կամ աշխատեք հնարավորինս ամբողջությամբ, այլ ոչ թե մասնակի մեկուսացված առաջադրանքներում:

Ամեն անգամ, երբ պատվիրակություն եք անում, բացատրեք՝ խոսքը մեկ դեպքի՞ մասին է, թե՞ մշտական ​​պատվիրակության։

Ավելի լավ է միատարր խնդիրների լուծումը վստահել նույն աշխատակցին։

Համոզվեք, որ աշխատողը կարող է և ցանկանում է ստանձնել աշխատանքը:

Զգուշացեք, այսպես ասած, «հուսալիության համար» նույն աշխատանքը վստահել երկու աշխատակցի, ովքեր չգիտեն դրա մասին։

Առաջադրանքի հետ մեկտեղ փոխանցել լիազորություններ և իրավասություններ (անհրաժեշտության դեպքում՝ մինչև փաստաթղթեր ստորագրելու իրավունք):

Հանձնարարել աշխատակիցներին հնարավորինս ճշգրիտ և ամբողջությամբ պատվիրակելիս: Համոզվեք, որ հանձնարարված առաջադրանքը ճիշտ է հասկացված: Հիշեք, որ ենթական կարող է անել միայն այն, ինչ դուք ասում եք նրան, և ոչ այն, ինչ դուք պատկերացրել կամ մտքում եք ունեցել առաջադրանքը դնելիս («պատասխանի անորոշության օրենքը»):

Հանձնարարելիս կարևոր է ոչ միայն բացատրել առաջադրանքի էությունը, այլև դրա իմաստն ու նպատակը:

Եթե ​​առաջադրանքը բարդ է և նոր, ապա այն հանձնարարելիս պետք է կիրառել հինգքայլ մեթոդը։ Այս մեթոդի քայլերն ունեն որոշակի հոգեբանական նշանակություն.

պատրաստել աշխատակցին (մոտիվացիա);

բացատրել առաջադրանքը (մանրամասն հրահանգներ);

ցույց տալ, թե ինչպես պետք է անել աշխատանքը (տվեք նմուշ);

աշխատողին վստահել հսկողության տակ գտնվող աշխատանքի կատարումը և ուղղել նրա գործողությունները.

ամբողջ աշխատանքը փոխանցել աշխատակցին` թողնելով միայն վերահսկողությունը:

Ստորադասին հնարավորություն ընձեռեք հետագա մասնագիտական ​​վերապատրաստման և նույնիսկ կարիերայի աճի համար, որպեսզի ավելի լավ կատարի հանձնարարված խնդիրները:

Ապահովեք ցանկացած անհրաժեշտ տեղեկատվության հասանելիություն: Աշխատակիցները գնահատում են առաջադրանքի կարևորությունը հիմնականում նրանով, թե որքան ամբողջական և ժամանակին են նրանք ստանում տեղեկատվություն:

Խուսափեք առանց հիմնավոր պատճառի աշխատանքի ընթացքին միջամտելուց:

Միաժամանակ վստահություն ստեղծեք ենթակայի մոտ, որ դժվարությունների կամ խնդիրների դեպքում նա միշտ կարող է ձեզնից խորհուրդ կամ աջակցություն խնդրել։

Համաձայնեք աշխատակցի հետ այն մասին, թե երբ, որքան հաճախ և ինչ ձևով նա կզեկուցի ձեզ, թե ինչպես է գործը զարգանում:

Վերահսկել հանձնարարված առաջադրանքի վերջնական արդյունքները և անմիջապես տեղեկացնել աշխատակցին հսկողության արդյունքների մասին:

Կառուցողականորեն գովաբանեք հաջողությունները և քննադատեք կատարվող աշխատանքում առկա թերությունները:

Սրանք են հաջող պատվիրակության չափանիշները (սկզբունքները): Դրանց պահպանումը թույլ է տալիս խուսափել բազմաթիվ անախորժություններից։ Բայց արդյունավետ պատվիրակության չափանիշներն այնքան էլ հեշտ չեն օգտագործել կառավարման պրակտիկայում: Այս խնդիրը հեշտացնելու համար փորձագետները առաջարկում են հարցերի ցանկ, որոնց պատասխանները կօգնեն առաջնորդին կոնկրետ հանձնարարականներ տալ ենթականերին: Պատասխանեք նաև այս հարցերին, և այդ դեպքում աշխատողին տրված հանձնարարությունը կկատարվի ավելի որակավորված։

Ինչ?Ի՞նչ է պետք ընդհանուր առմամբ անել: Ո՞ր մասնակի առաջադրանքները պետք է կատարվեն առանձին: Ինչպիսի՞ն պետք է լինի վերջնական արդյունքը: Դրանից ի՞նչ շեղումներ կարելի է հաշվի առնել։ Ի՞նչ դժվարություններ պետք է սպասել:

ԱՀԿ?Ո՞վ է ամենահարմար մարդը այս առաջադրանքի համար: Ո՞վ պետք է օգնի դրա իրականացմանը:

Ինչո՞ւ։Ինչո՞ւ մենք պետք է անենք այս առաջադրանքը կամ գործունեությունը: Ի՞նչ նպատակի է դա ծառայում։ Ի՞նչ է պատահում, եթե աշխատանքն ամբողջությամբ կամ մասամբ չկատարվի:

Ինչպե՞ս:Ինչպե՞ս պետք է մոտենաք առաջադրանքին: Ինչ մեթոդներ և ուղիներ կիրառել: Ի՞նչ կարգավորող փաստաթղթերի (դեղատոմսեր, հրահանգներ) պետք է ուշադրություն դարձնեմ: Ո՞ր մարմիններն ու գերատեսչությունները պետք է տեղեկացված լինեն: Որո՞նք կարող են լինել ծախսերը:

Ինչի՞ միջոցով:Ի՞նչ օժանդակ միջոցներ կարող են և պետք է օգտագործվեն: Ինչ փաստաթղթեր կարող են անհրաժեշտ լինել:

Երբ?Ե՞րբ պետք է սկսվի աշխատանքը: Ե՞րբ պետք է ավարտվի: Ի՞նչ միջանկյալ ժամկետներ պետք է պահպանվեն: Ե՞րբ պետք է աշխատողը տեղեկացնի ինձ իրավիճակի մասին: Ե՞րբ պետք է ստուգեմ առաջադրանքի առաջընթացը:

Պատվիրակության սխալներ

Եզրափակելով, մենք կցանկանայինք կանգ առնել պատվիրակության որոշ բնորոշ սխալների վերլուծության վրա: Նրանց իմանալը կարող է օգնել ձեզ մշակել պատվիրակության ձեր սեփական ոճը և ինչպես կարող եք բարելավել այն:

Հրահանգ չկատարելը. Թե ինչպես ստորադասը հասկացավ հրահանգը, կախված է նրանից, թե արդյոք նա գլուխ կհանի իր առաջադրանքից: Հրահանգ:

ցույց է տալիս հանձնարարված գործի նշանակությունը, կարևորությունը և պատասխանատվությունը և դրանով իսկ աշխատակցին դնում որակյալ լուծման, գործի նկատմամբ լուրջ վերաբերմունքի.

խուսափում է ձախողումը վերագրելու գայթակղությունից «Ինձ վատ հրահանգել են»:

Կեղծ պատվիրակություն. Սա մի իրավիճակ է, երբ պատվիրակվում են այն խնդիրները, գործառույթներն ու լիազորությունները, որոնք ենթակաները ունեն իրենց ծառայողական պարտականությունների ուժով։ Որպեսզի դա տեղի չունենա և չվարկաբեկեք ձեզ ձեր արարքներով, պատվիրակելուց առաջ ծանոթացեք աշխատողների աշխատանքային պարտականություններին: Իսկ եթե այդպիսիք չկան, զարգացրեք դրանք: Սա օգտակար է և նույնիսկ անհրաժեշտ շատ տեսակետներից: Զարմանալի է, բայց իրական. շատ աշխատակիցներ լավ չգիտեն (կամ գիտեն միայն ընդհանուր տերմիններով) իրենց աշխատանքային պարտականությունները: Հազիվ թե կարելի է լուրջ խոսել նման թիմում աշխատանքի կազմակերպման մասին։

Պատվիրակի ընտրության սխալ: Ոչ ոք զերծ չէ այս սխալից, սակայն պատվիրակության կանոններին հետևելը նվազագույնի կհասցնի այս սխալի հավանականությունն ու հետևանքները։

Ուշադրության կենտրոնում ոչ թե բիզնեսն է, այլ անհատը: Անընդունելի են կռվարարությունը, անզուսպությունը, չափազանց հուզականությունը այնպիսի նուրբ հարցում, ինչպիսին պատվիրակությունն է: Իսկ հանգստություն ու ենթակաների հետ հավասար հարաբերություններ են անհրաժեշտ։

Գործառույթների և լիազորությունների պատվիրակում մի խումբ աշխատողների՝ առանց անհատական ​​պատասխանատվություն սահմանելու։

«Իշխանությունը թողնելու» վախը. Եթե ​​ինչ-որ բան չգիտեք, ապա ավելի լավ է խորհրդակցեք մասնագետի հետ։ Ինչ վերաբերում է աշխատակիցներին, ապա դուք կարող եք անկեղծորեն խոստովանել նրանց, որ չգիտեք, թե ինչպես լուծել այս խնդիրը: Սա ուժեղ հարված չի հասցնի ձեր վստահելիությանը:

Պատվիրակության մեջ ամենավտանգավոր սխալը միավորող կառավարման գործառույթը ենթականերին պատվիրակելն է: Ղեկավարը ենթակաների գործունեության հիմնական համակարգողն է։

Այնպես որ պատվիրակությունը պատասխանատվությունից խուսափելու միջոց չէ, այլ կառավարչական աշխատանքի բաժանման ձեւ, որը հնարավորություն է տալիս բարձրացնել դրա արդյունավետությունը։ Պատվիրակությունը հեշտացնում է ղեկավարի աշխատանքը, բայց չի ազատում նրան վերջնական որոշում կայացնելու պարտականությունից, և հենց այդ պարտավորությունն է աշխատողին դարձնում առաջնորդ։

Նիկոլայ Վերեսով

Աղբյուր՝ dakozlov.ru

• Առաջնորդություն և կառավարում

Բանալի բառեր:

1 -1

Ողջույններ Բոլորը պետք է լսած լինեն լիազորությունների պատվիրակման մասին։ Բոլորը գիտեն, որ իրավասու պատվիրակությունը թույլ է տալիս զգալիորեն բարձրացնել ընկերության արդյունավետությունը: Տասնյակ գրքեր և հարյուրավոր վերապատրաստման սեմինարներ սովորեցնում են ձեզ, թե ինչպես ճիշտ պատվիրակել:

Բայց չգիտես ինչու, մինչ այժմ Ռուսաստանում «լիազորությունների պատվիրակումը» համարվում է էկզոտիկ և ինչ-որ «անհեթեթ» և ընտրովի։

Այսօր մենք ևս մեկ անգամ կխոսենք, թե ինչ է լիազորությունների պատվիրակումը, իր դրական և բացասական կողմերով, ինչու է դա անհրաժեշտ և ինչ սխալներ են թույլ տալիս ղեկավարներն ավելի հաճախ, քան մյուսները:

Նույնիսկ ամենաարդյունավետ ղեկավարը, գործարարը կամ ընտանիքի ղեկավարը չի կարող անձամբ գլուխ հանել բոլոր գործերից։ Մեզանից յուրաքանչյուրն ունի օրական ընդամենը 24 ժամ։ Աշխատանքային ժամանակը կարող է ծախսվել «շրջանառության» և առօրյայի վրա, կամ կարող եք այն ծախսել կարևոր և նշանակալի գործերի վրա։

Այստեղից էլ տրամաբանական եզրակացությունը. լիազորությունների մեծ մասը կարող է և պետք է (!) փոխանցվել ուրիշներին՝ կատարման համար: Աշխատակիցների միջև առաջադրանքների ճիշտ բաշխումը կոչվում է պատվիրակություն: Պատվիրակության մեկ այլ սահմանում այն ​​առաջադրանքի ստորադասին փոխանցումն է, որը ղեկավարը պետք է կատարեր:

Ապացուցված է, որ նա, ով գիտի, թե ինչպես ճիշտ պատվիրակել, հաջողության է հասնում կառավարչական գործունեության մեջ ավելի հաճախ և ավելի արագ, քան մյուսները:

Նշում! Խոսքը աշխատողների անմիջական պարտականությունների մասին չէ։ Պատվիրակությունը լրացուցիչ առաջադրանքներ և լիազորություններ են (առավել հաճախ՝ մեկանգամյա):

Ինչու՞ պատվիրակել:

Իրավունքների և լիազորությունների իրավասու պատվիրակումը միանգամից մի քանի խնդիր է լուծում։

• Թույլ է տալիս ղեկավարին ժամանակ չկորցնել մանրուքների վրա, այլ կենտրոնանալ կարևոր նախագծերի վրա

Առաջնորդը չպետք է «քիթը խոթի» իր բիզնեսի բոլոր մանրամասների մեջ։ Եվ առավել եւս, նա չպետք է խորանա յուրաքանչյուր աշխատակցի աշխատանքի ամենափոքր մանրամասների մեջ։ Նրա խնդիրն է ընկերության ռազմավարական զարգացումը և ընդհանուր վերահսկողությունը։ Հետևաբար, ամբողջ «շրջանառությունը» (նույնիսկ բարդ և անտիպ) կարող է և պետք է փոխանցվի մեկ ուրիշին:

• Բարձրացնում է աշխատանքի ընդհանուր արտադրողականությունը

Բացի անմիջական պարտականություններից, յուրաքանչյուր աշխատող ունի «ձի»՝ այն, ինչ նա կարող է անել ավելի լավ, քան մյուսները: Ամեն ինչ կարող է «ձի» լինել՝ կորպորատիվ կողմերի կազմակերպում, կոնֆլիկտների լուծում կամ էլեկտրոնային նամակագրություն հաճախորդների հետ:

Եթե ​​յուրաքանչյուր աշխատակից կատարի միայն «իրենց» խնդիրները, թիմը կաշխատի հնարավորինս արդյունավետ:

• Ստեղծում է առողջ հոգեբանական մթնոլորտ

Անձնակազմի կառավարման մասնագետները լիազորությունների պատվիրակումը համարում են անձնակազմի ոչ նյութական մոտիվացիայի գործիքներից մեկը: Կարևոր և հետաքրքիր գործերը ենթականերին վստահելով՝ ղեկավարը ստիպում է նրանց զգալ իրենց կարևորությունը և նպաստել ընդհանուր գործին:

• Ստուգում է ենթականերին «մասնագիտական ​​համապատասխանության» համար.

Արդյունավետ պատվիրակության արդյունքները թույլ են տալիս բացահայտել խոստումնալից աշխատակիցներին: Նրանց առաջխաղացումը և կարիերայի աճը հետագայում կբարձրացնեն ընկերության արդյունավետությունը:

Ինչպե՞ս է պատվիրակումը տարբերվում առաջադրանքների կարգավորումից:

Խնդրի հայտարարությունը ավելի նեղ հասկացություն է: Ինչ է դա? Ղեկավարը ենթակաների համար խնդիր է դնում (որպես կանոն՝ իրենց ծառայողական պարտականությունների շրջանակներում) և վերջ... վերջ։ Թե ինչպես կլուծեն աշխատակիցները, դա իրենց խնդիրն է։

Պատվիրակության նպատակն է հեռացնել որոշ խնդիրներ իրենից և դրանք փոխանցել ուրիշներին: Միևնույն ժամանակ, պատվիրակության էությունը առաջադրանքը «ամբողջությամբ» փոխանցելն է՝ առաջադրանքը դնելուց և բրիֆինգից մինչև արդյունքների մասին հաշվետվություն ներկայացնելը:

Պատվիրակության առավելություններն ու թերությունները

Իհարկե, պատվիրակությունն ունի իր դրական և բացասական կողմերը։ Բայց հանուն արդարության նշեմ, որ թերություններն ի հայտ են գալիս միայն ոչ ճիշտ պատվիրակման դեպքում։

Պատվիրակության առավելությունները

• Վերապատրաստում և զարգացնում է աշխատակիցներին
• Նպաստում է ձեռնարկության զարգացմանը որպես ամբողջություն
• Կազմում է թիմ և ընտրում խոստումնալից աշխատակիցներ
• Խնայում է ղեկավարի աշխատանքային ժամանակը, որը նա կարող է ծախսել ավելի կարևոր խնդիրների լուծման վրա
• Զարգացնում է առաջնորդության հմտությունները
• Թույլ է տալիս առավելագույնի հասցնել աշխատակիցների «փորձագիտությունը» բոլոր ոլորտներում
• Մոտիվացնում է անձնակազմին ոչ նյութական ձևերով: Իրավասություն փոխանցելով՝ դուք կարող եք պահպանել արժեքավոր աշխատակիցներին՝ առանց նրանց առաջխաղացման
• Բարձրացնում է աշխատակիցների հավատարմությունը ղեկավարությանը և ամբողջ ընկերությանը
• Հնարավորություն է տալիս գնահատելու աշխատակիցների կարողություններն ու որակավորումները «դաշտային» պայմաններում
• Բարձրացնում է աշխատողների ինքնավարությունը

Պատվիրակության դեմ

• Չես կարող 100%-ով վստահ լինել, որ լիազորությունների պատվիրակման գործընթացը կբերի ցանկալի արդյունքի։ Եթե ​​դուք պատկանում եք «եթե ուզում եք ինչ-որ բան լավ անել, ինքներդ արեք» ձևաչափի մենեջերին, ձեզ համար դժվար կլինի «կիսվել» որևէ մեկի հետ։

• Հակադարձ իրավիճակ. Դուք վախենում եք, որ ենթական ձեզանից շատ ավելի լավ կկատարի առաջադրանքը։ Աշխատակիցները դա զգում են և միացնում են «հակառակ պատվիրակության» ռեժիմը, երբ առաջադրանքը «առանց քեզ ոչ մի կերպ» պատրվակով հետ է վերադարձվում մենեջերին։ Այս կերպ ենթակաները ազատվում են «ավելորդ» աշխատանքից։ Իսկ առաջնորդը ստանում է իր անփոխարինելիության հաստատումը
• Դուք պետք է վստահեք ձեր ենթականերին։ Ի վերջո, պատասխանատվության հետ մեկտեղ նրանց կտրվեն նաև լիազորություններ (օրինակ՝ գաղտնի տեղեկատվության հասանելիություն և փաստաթղթեր ստորագրելու իրավունք)

Պատվիրակության նպատակները

Պատվիրակությունն ունի երեք նպատակ.

• Բարձրացնել կազմակերպությունում աշխատանքի արդյունավետությունը
• Նվազեցրեք ղեկավարության բեռը
• Բարձրացնել անձնակազմի ներգրավվածությունը

Պատվիրակության կարևորությունը

Ինչու՞ է պատվիրակությունն այդքան կարևոր:

Նախ, աշխատանքի ծավալը, որը մենեջերը կարող է «մարսել» մեկ օրում, միշտ գերազանցում է նրա հնարավորությունները։ Ամեն օր նա պետք է անի ավելին, քան կարող է։ Լիազորությունների պատվիրակումը թույլ է տալիս օրը «բեռնաթափել» առօրյայից և կենտրոնանալ առաջնահերթ խնդիրների վրա:

Երկրորդ՝ ցանկացած փորձառու կատարող կարողանում է ինչ-որ գործ ավելի լավ կատարել, քան առաջատարը։ Սա նորմալ է և պետք է խրախուսվի:

Բրայան Թրեյսին ասում է. «Եթե աշխատողը կարող է կատարել առաջադրանքի 70%-ը, ապա նրան կարող են հանձնարարել ամբողջ առաջադրանքը»:

Իշխանության տեսակները և կառավարման կենտրոնացումը

Ի՞նչ է իշխանությունը: Դա իր նպատակներին հասնելու համար ընկերության ռեսուրսներն օգտագործելու իրավունքն է:

Թույլտվությունները երկու տեսակի են.

• Գծային. Լիազորությունները «շղթայով» փոխանցվում են պետից տեղակալին, տեղակալից՝ վարչության պետին, իսկ ներքևում՝ վերջնական կատարողին։
• Անձնակազմ. Համակարգից դուրս ապարատ, որը թույլ է տալիս վերահսկել, խորհուրդ տալ և ազդել գծային կառուցվածքի աշխատանքի վրա:

Կախված լիազորությունների տեսակից՝ առանձնանում են կառավարման երկու տեսակ.

Կենտրոնացված կառավարման համակարգ

Կենտրոնացված համակարգում բարձրագույն ղեկավարությունը կայացնում է որոշումների մեծ մասը (նույնիսկ ամենափոքր և սովորական որոշումներ): Նման կառույցներում «քայլ դեպի ձախ, քայլ դեպի աջ պատժվում է կրակոցներով»։

Օրինակ՝ կոշտ խոսքի մոդուլ որոշ ընկերությունների զանգերի կենտրոնի օպերատորների համար: Հաճախորդների հետ զրույցների ձայնագրությունները ենթակա են պարտադիր ունկնդրման: Խոսակցության օրինաչափությունից չնչին շեղման դեպքում աշխատողը տուգանվում է։

Ապակենտրոնացված կառավարման համակարգ

Ապակենտրոնացված համակարգում մենեջերի գործառույթներն այնքան էլ խիստ ամրագրված չեն։ Նրանք ունեն հիմնական նպատակ և դրան հասնելու ուղիներ են առաջարկում։ Մնացած ամեն ինչ կատարողի հայեցողությամբ է:

Հաշվի առնելով նույն զանգերի կենտրոնի օրինակը, ապակենտրոնացված համակարգում աշխատակիցներին թույլատրվում է հաճախորդի հետ շփվել այնպես, ինչպես ցանկանում են: Բայց ընկերական տոնով, քաղաքավարի ու առանց խոսակցական արտահայտությունների։ Համապատասխանության սկզբունքը ներառված է. Աշխատակիցների հիմնական խնդիրը որակյալ սպասարկումն է և գոհ հաճախորդները։ Նման մոդելում որոշումների «առյուծի» բաժինը կատարվում է տեղում կատարողի կողմից։

Ինչպե՞ս ճիշտ պատվիրակել լիազորությունները:

Ահա լիազորությունների փոխանցման հիմնական կանոնները.

• Առաջադրանքը պետք է կոնկրետ արդյունք ունենա։

Երբ հանձնարարում եք ստորադասին, անմիջապես հստակ նշեք վերջնական արդյունքը: Միայն դրան հասնելուց հետո առաջադրանքը կարելի է ավարտված համարել։ Օրինակ. «Պատրաստեք հաշվետվություն վաճառքի բաժնի արդյունքների վերաբերյալ, որպես ամբողջություն, և յուրաքանչյուր աշխատակցի համար 2017 թ.

• Մենք որոշում ենք պատվիրակության պատասխանատվությունը, ժամկետները և մակարդակը

Ընդհանուր առմամբ պատվիրակության հինգ մակարդակ կա՝ «հրահանգների խստիվ պահպանումից» մինչև «գործողության լիակատար ազատություն»:

• Քննարկում ենթակաների հետ

Քննարկման ընթացքում լիազորությունների պատվիրակման երեք կանոն. Դուք պետք է համոզվեք, որ աշխատողը.

1. Ճիշտ է հասկացել իրեն հանձնարարված առաջադրանքը
2. Պատրաստ է այն ավարտին հասցնել ժամանակին
3. Համաձայնեք խնդրի առաջարկվող լուծման հետ կամ կարող եք այլընտրանք առաջարկել

• Ճիշտ «չափել» հեղինակության աստիճանը

Պատվիրակության մեջ շատ կարևոր է ստորադասին տալ այնքան լիազորություններ, որքան նրան անհրաժեշտ է կոնկրետ խնդիր լուծելու համար: Ոչ ավել, ոչ պակաս։

Եթե ​​դուք «գերազանցում եք», ապա աշխատողը կարող է չարաշահել իր պաշտոնական դիրքը։ Եթե ​​«թերաղացվի», նա չի կարողանա արդյունավետորեն լուծել խնդիրը: Սա հատկապես ճիշտ է, երբ ենթականերին անհրաժեշտ է զգայուն տեղեկությունների հասանելիություն:

• Ստորին օղակի աշխատակիցներն ավելի լավ գիտեն մանրամասները

Ուղղակի կատարողները միշտ ավելի լավ գիտեն կոնկրետ գործընթացի նրբություններն ու մանրամասները: Ուստի ավելի լավ է նրանց վստահել «նեղ» գործերը։

Պատվիրակության օրինակ. Դուք փոքրիկ սրճարանի սեփականատեր եք: Մենք որոշեցինք ընդլայնել ապրանքների տեսականին և բարձրացնել վաճառակետի մրցունակությունը: Հաճախորդների հարցումների վերաբերյալ ամենաճիշտ և արդի տեղեկատվությունը ձեզ կտրամադրի ... կետի բարիստը: Չէ՞ որ նա ամեն օր լսում է նրանց բողոքներն ու ցանկությունները։
Ի դեպ, պատվիրակության այս սկզբունքը մշտապես խախտվում է։ Շեֆը առաջադրանքը տալիս է պատգամավորին, նա «ֆուտբոլային» է անում իր օգնականին, և այդպես անվերջ։ Տիպիկ օրինակ է բանակը կամ ցանկացած քաղծառայություն, որտեղ ցանկացած առաջադրանք շղթայով «իջնում ​​է» վերևից վար։

• Պատվիրակության հրապարակայնությունը

Բոլորը պետք է իմանան, որ դուք ինչ-որ մեկին խնդրել եք վիճակագրություն հավաքել վաճառքի բաժնի արդյունքների վերաբերյալ: Բաց լինելը կվերացնի թյուրիմացությունները և կբարձրացնի պատվիրակության արդյունավետությունը։

• Պատվիրակել ոչ միայն «աղբը».

Դուք չեք կարող անընդհատ տհաճ կամ «կեղտոտ» աշխատանքը փոխանցել ուրիշներին: Ապացուցված է, որ այս մոտեցումը մեծապես նվազեցնում է ընդհանուր թիմի արդյունավետությունը: Ժամանակ առ ժամանակ արժե ենթականերին վստահել «լավ» գործեր՝ ստեղծագործ, հետաքրքիր և բովանդակալից։

• «ճիշտ» մոտիվացիան

Աշխատակիցների համար բավարար չէ անընդհատ «բեռնել» ավելի ու ավելի շատ նոր առաջադրանքներ։ Նրանք պետք է մոտիվացված լինեն: «Ճիշտ» մոտիվացիան բարձրացնում է և՛ նրանց հավատարմությունը, և՛ նրանց կատարողականը:

Լիազորությունների պատվիրակման մակարդակներն ու տեսակները

Պատվիրակության «խորությունը» և փուլերը ուղղակիորեն կախված են աշխատողի հասունության աստիճանից:

• Հասունության ցածր մակարդակ: Սա ներառում է անփորձ աշխատակիցներին և անապահով մարդկանց: Դուք պետք է նրանց լիազորություններ փոխանցեք հստակ հրահանգներով և կանոնավոր մոնիտորինգով:
• Հասունության միջին մակարդակը. Աշխատակիցը չի կարող, բայց ցանկանում է լավ աշխատել (նրան ուղղակի բացակայում են անհրաժեշտ հմտություններն ու կարողությունները): Այստեղ կարևոր է նաև կոնկրետ հրահանգներ տալ: Եվ համոզվեք, որ տրամադրեք հետադարձ կապ և պահպանեք ոգևորությունը:
• Չափավոր բարձր մակարդակ։ Աշխատակիցը բավականին ունակ է կատարել առաջադրանքը։ Բայց ինչ-ինչ պատճառներով այն չի ցանկանում արդյունավետ աշխատել։ Այս մակարդակում կարևոր է հասկանալ պատճառը:

Նմանատիպ խնդիր լուծելու համար գրեթե միշտ օգնում է հետևյալ մեթոդներից մեկը.

• Տրամադրել ազատություն խնդրի լուծման գործիքների ընտրության հարցում
• Պատվիրեք հետաքրքիր և բովանդակալից լիազորություններ
• Աշխատակիցներին ներգրավել որոշումների կայացման մեջ

• Հասունության բարձր մակարդակ. Աշխատակիցը կարող է և պատրաստ է աշխատել: Այստեղ ամեն ինչ պարզ է. Նրան կարող են ապահով կերպով փոխանցել այն լիազորությունները, որոնցով նա կարող է կառավարել:

Իշխանությունների փոխանցման հիմնական սխալները

Պատվիրակության ոսկե կանոնը. «Դուք պետք է հանձնարարեք առաջադրանքը ոչ թե նրան, ով ցանկանում է, այլ նրան, ով ի վիճակի է լուծել այն»:

Տիպիկ մենեջերի սխալները.

1. Ապավինեք այն փաստին, որ ենթակաները կարող են կարդալ ձեր մտքերը: Սա, ցավոք, ոչ մեկին չի տրվում։ Ուստի, երբ ինչ-որ մեկին հանձնարարություն եք վստահում, այն հնարավորինս հստակ և կոնկրետ ձևակերպեք։
2. Թերագնահատեք այն ժամանակը, որը կպահանջվի կատարողից որոշում կայացնելու համար: Շատ մարզիչներ խորհուրդ են տալիս միշտ մի քանի օր թողնել «պահեստում» (ֆորսմաժորային իրավիճակի, ճշգրտումների և կատարելագործման համար): Ասենք, եթե հաշվետվությունը պետք է մինչև մարտի 20-ը, մարտի 15-ին հայտարարեք կապալառուին։
3. Վերահսկեք յուրաքանչյուր քայլ. Սա առաջնորդների մեծամասնության սխալն է: Ինչու՞ հնարավոր չէ անընդհատ աշխատողի «հոգու վրա կանգնել»: Նախ, դա գործնական չէ: Իսկապես, այս դեպքում դուք այնքան ժամանակ կծախսեք վերահսկողության վրա, որքան առաջադրանքի վրա։ Երկրորդ, խիստ հսկողությունը լիովին հետ է պահում ենթականերին արդյունավետ աշխատելու ցանկությունից:
4. Մի բարձրաձայնեք նրա պատասխանատվության «խորությունը» կատարողի առաջ։ Նման սխալը ոչնչացնում է պատվիրակության ողջ էֆեկտը, եթե առաջադրանքը տրվում է խմբին: Աշխատակիցները պատրաստակամորեն փոխում են պատասխանատվությունը միմյանց վրա:
5. Ստորադասին հանձնիր սեփական աշխատանքային պարտականությունները: Բավականին տարօրինակ է, բայց շատ աշխատակիցներ (ինչպես նաև նրանց ղեկավարները) քիչ են պատկերացնում, թե ինչ են նրանք սովորաբար ներառում:

Ի՞նչ կարելի է պատվիրակել:

Ուսումնասիրությունները ցույց են տալիս, որ ղեկավարի առաջադրանքների մինչև 80%-ը կարելի է պատվիրակել: Համառոտ.

• Սովորական աշխատանք
• Մասնագիտացված գործունեություն (որում ենթական համարվում է փորձագետ)
• Նախապատրաստական ​​աշխատանք (օրինակ՝ մրցակիցների նախնական վերլուծություն, նախագծի պատրաստում)
• Անձնական հարցեր (մեկանգամյա)

Ի՞նչը չի կարելի պատվիրակել:

Կան բացառություններ յուրաքանչյուր կանոնից: Ի՞նչը չի կարելի պատվիրակել ենթականերին, այլ միշտ անել ինքներդ:

• Աշխատողների աշխատանքի ընդունում և աշխատանքից ազատում

Փոքր ընկերությունում կադրային բոլոր հարցերը պետք է որոշի բացառապես ղեկավարը։ Մեծ մեկում՝ համապատասխան բաժին և ուրիշ ոչ ոք։

• Ռազմավարական պլանավորում

Իհարկե, ղեկավարին պետք է հետաքրքրի իր աշխատակիցների կարծիքը և օգտագործի ամենահաջող մտքերը/գաղափարները/մեկնաբանությունները՝ ի շահ ընկերության: Սակայն միայն բիզնեսի սեփականատերը կարող է սահմանել ընկերության զարգացման ռազմավարական ուղղությունները։

• Լուրջ առաջադրանքներ՝ ռիսկի բարձր մակարդակով

Ժամանակ առ ժամանակ դուք պետք է լուծեք խնդիրներ, որոնք կարող են լուրջ ազդեցություն ունենալ ընկերության արդյունքների կամ հեռանկարների վրա։ Ավելի լավ է նաև դրանք ինքներդ անել։

• Երախտագիտություն ընկերության կողմից

Եթե ​​որևէ աշխատակից (կամ բաժին) արժանի է ընկերության անունից երախտագիտության, ապա դա պետք է իրականացվի անձամբ և «վկաների հետ»:

Պատվիրակության գաղտնիքները

1. Փորձեք հանձնարարել առաջադրանքը ամբողջությամբ, ոչ թե մասերի: Յուրաքանչյուր աշխատող (ցանկացած պաշտոնում) պետք է ունենա առնվազն մեկ «աշխատանքի ճակատ», որի համար նա լիովին պատասխանատու է։
2. Խրախուսեք քննարկումը: Եթե ​​ենթական կարող է անմիջականորեն շփվել ղեկավարության հետ և առաջարկել իր գաղափարները, դա մեծապես մեծացնում է նրա աշխատանքի վերադարձը:
3. Աշխատողին իզուր մի քաշեք. Եթե ​​նրան հանձնարարել եք առաջադրանք, սպասեք նշանակված ժամկետին։ Մշտական ​​ճշգրտումները, փոփոխություններն ու ստուգումները նվազեցնում են աշխատանքի արդյունավետությունը։

Պատվիրակության մասին գրքեր

• Սերգեյ Պոտապով «Ինչպես լիազորել. 50 դաս սթիքերների մասին»
• Մարիա Ուրբան «Հաջողություն վստահված անձի կողմից. լիազորությունների արդյունավետ փոխանցում»
• Բրայան Թրեյսի «Պատվիրակություն և կառավարում»
• Ջուլի-Անն Ամոս «Պատվիրակություն»

P.S. Հետաքրքիր փաստ. Եվրոսեթը նախկինում ուներ նման կանոն. Հենց որ վարչության պետը սկսել է պարբերաբար ուշանալ աշխատավայրում, նրան խնդրել են վերանայել գերատեսչության ծանրաբեռնվածությունը և այն վերաբաշխել ենթակաների միջև։ Եթե ​​դա չօգնեց, նրան «կցեցին» օգնական։ Կամա թե ակամա առաջնորդը պետք է փոխանցեր իր լիազորությունները:

Որպեսզի լիազորությունների պատվիրակումը լինի հնարավորինս արդյունավետ և հանգեցնի առաջադրված խնդիրների լուծմանը, ղեկավարը պետք է առաջնորդվի հետևյալ կանոններով.

1. Լիազորությունների պատվիրակումը պետք է լինել նպատակասլաց.

Բացի այն, որ առաջադրանքների ղեկավարի արդյունքի պատկերի «նկարը» և աշխատող-կատարողի «նկարը» պետք է նույնական լինեն, ղեկավարը պետք է հստակ հասկանա այս քայլի «երկրորդական» հետևանքները կամ նպատակները.

• ժամանակ ազատել ավելի կարևոր խնդիրների լուծման համար, որոնք պահանջում են նրա (կառավարչի) մասնակցությունը.
• ախտորոշել աշխատողին, ստուգել նրա իրավասությունը, կարողությունները որոշակի ոլորտում.
• զարգացնել աշխատողին մասնագիտորեն և անձնապես;
• պատրաստել անձնակազմի կառավարման ռեզերվ.
• ստանալ այլ էֆեկտներ:

2. Լիազորությունների պատվիրակումը պետք է նախապես իրականացված.

Որոշումը, թե ինչին և ում վստահել, ղեկավարը պետք է ընդունի կոնկրետ առաջադրանքի, աշխատանքային պլանի թղթի վրա կամ գլխում հայտնվելուց անմիջապես հետո: Մեր ներքին կառավարման մշակույթում այնպես է պատահել, որ այն խնդիրների մեծ մասը, որոնք ղեկավարը դնում է աշխատակցի համար, ունեն «երեկ» վերջնաժամկետ: Իհարկե, ժամանակակից բիզնես իրողություններն այնպիսին են, որ մենեջերը պետք է արագ արձագանքի ի հայտ եկած իրավիճակին, որոշում կայացնի և համապատասխան խնդիրներ դնի աշխատակիցների համար: Իհարկե, որոշ դեպքերում աշխատակիցների շրջանում անհրաժեշտ «աշխատանքային տոնուսը» պահպանելու համար հնարավոր է և նույնիսկ անհրաժեշտ է ժամանակավոր ճնշման միջավայր ստեղծել, այսպես կոչված, «հարմարավետության անհարմարավետություն»: Բայց նման «անհանգստացնող», «աշխուժացնող» իրավիճակը չպետք է լինի կազմակերպչական կյանքի նորմ։

Առաջնորդի կողմից աշխատողների անընդհատ «ցնցումների» արդյունքը կարող է լինել.

• կազմակերպությունից որոշ աշխատակիցների հեռանալը.
• ենթակաների թաքնված կամ բացահայտ դիվերսիա, նրանց կողմից ղեկավարի հրամանները անտեսելը.
• սթրեսներ, կոնֆլիկտներ և կազմակերպչական այլ բացասական իրողություններ, որոնք ղեկավարից կխլեն մեծ քանակությամբ ժամանակ և այլ ռեսուրսներ:

3. Լիազորությունների պատվիրակումն իրականացվում է. ենթակաների կարողություններին և հնարավորություններին համապատասխան.

Յուրաքանչյուր աշխատող (ներառյալ մենեջերը) ունի իր կատարած առաջադրանքների իր դելտան (տիրույթը)՝ անարդյունավետից մինչև բարձր արդյունավետ: Այս միջակայքի ստորին վերջը սկսվում է հեշտ առաջադրանքներից: Սրանք, որպես կանոն, տեխնիկական բնույթի ընթացիկ խնդիրներ են, որոնք շեղում են ղեկավարին (բարձր որակավորում ունեցող մասնագետին) ավելի կարևոր և բարդ առաջադրանքներ կատարելուց։ Վերին սահման - առաջադրանքները բովանդակային են, որոնք պահանջում են մեծ քանակությամբ ժամանակ, անձնական և ինտելեկտուալ ռեսուրսներ դրանց իրականացման համար: Այս երկու ծայրահեղ սահմանների միջև ընկած է մի շարք առաջադրանքներ, որոնք իսկապես պահանջում են անձամբ ղեկավարի ներգրավումն ու գործունեությունը: Միևնույն ժամանակ, առաջադրանքները, որոնք արագ լուծում է մենեջերը կամ բարձր որակավորում ունեցող մասնագետը, սովորական աշխատակիցների համար որոշակի դժվարություն են ներկայացնում: Ընդ որում, այս բարդության աստիճանը տարբեր է յուրաքանչյուր աշխատակցի համար։ Ղեկավարը կարող է առաջադրանքի կատարումը վստահել կոնկրետ աշխատակցի՝ վստահ իմանալով, որ նա կարող է դա անել, որ անպայման կավարտի, քանի որ բազմիցս լուծել է նմանատիպ և ավելի բարձր աստիճանի բարդության առաջադրանքներ։ Բայց նման որոշումից քիչ օգուտ կլինի կամ այս աշխատակցին, կամ ղեկավարին, կամ ողջ կառուցվածքային ստորաբաժանմանը երկարաժամկետ հեռանկարում:

Իդեալական տարբերակն այն է, երբ մենեջերը աշխատողի համար առաջադրանք է դնում «իր մոտակա զարգացման գոտի» մուտքով, այսինքն՝ իր իրական (ներկայիս) հնարավորություններից և կարողություններից մի փոքր ավելի բարձր մակարդակով: Ենթադրվում է, որ աշխատողը պետք է որոշակի ինտելեկտուալ, կամային, ֆիզիկական, հաղորդակցական և այլ ջանքեր գործադրի առաջադրանքը կատարելու համար։ Այսինքն՝ «գերազանցիր քեզ»։ Առանց լարվածության որոշակի մակարդակի, աշխատողի զարգացումը, որակական փոփոխությունն ու աճն անհնար է։ Աշխատակիցների միջև առաջադրանքները բաշխելու համար՝ ըստ նրանց հնարավորությունների և կարողությունների, ղեկավարը պետք է իմանա իր ենթակաների ներկայիս հնարավորություններն ու կարողությունները և հաստատապես կենտրոնացած լինի նրանց մասնագիտական ​​աճի և ամբողջ ստորաբաժանման որակական զարգացման վրա:

Ինչ վերաբերում է բովանդակությամբ ինտենսիվ առաջադրանքներին, որոնք պահանջում են մեծ քանակությամբ ժամանակային ռեսուրսներ դրանց իրականացման համար, ապա խորհուրդ է տրվում, որ մենեջերը դրանք փոխանցի աշխատակիցներին, հնարավոր է նախագծային աշխատանքի տեսքով՝ մի քանի հոգու ներգրավելով այն ավարտելու համար:

4. Աշխատակիցներին լիազորություններ փոխանցելիս հաշվի է առնվում նրանց մոտիվացիան և մասնագիտական ​​զարգացման անհրաժեշտությունը.

Կառավարիչը պետք է համոզվի, որ այս աշխատակիցը կարող է և ցանկանում է ստանձնել այն, ինչ իրեն առաջարկվում է: Որպեսզի հասկանան, թե կոնկրետ ինչն է կարիքավոր-մոտիվացիոն կառուցվածքում կարևոր իրենց աշխատակիցների համար ներկա պահին և կարճաժամկետ հեռանկարում, ղեկավարը պետք է անընդհատ շփվի նրանց հետ, հետաքրքրվի նրանց մասնագիտական ​​և անձնական ծրագրերով: Ելնելով աշխատողների շահերից, դրդապատճառներից, կարիքներից՝ ղեկավարն իր կառուցվածքային ստորաբաժանումում առաջադրանքները բաշխում է այնպես, որ դա առավելագույնս նպաստի նրանց մասնագիտական ​​նկրտումների և կարիերայի պլանների իրականացմանը:

5. Առաջադրանք, առաջադրանք կամ աշխատանք փոխանցելու համար պետք է. հնարավորության դեպքում՝ ամբողջությամբ, և ոչ թե առաջադրանք կատարողի համար մասնակի և մեկուսացված տեսքով.

Աշխատակցին լիազորություններ փոխանցելիս ղեկավարը պետք է նրան փոխանցի ոչ միայն ԻՆՉ պետք է արվի, այլև ԻՆՉՈՒ դա պետք է արվի, ինչ ներդրում կունենա առաջադրանքի կատարումը ամբողջ համակարգի (կազմակերպություն, կառուցվածքային) աշխատանքի մեջ. միավոր): Եթե ​​աշխատողին վերապահված լիազորությունները բազմամակարդակ, բազմակողմ բնույթ են կրում, մենեջերը, առաջին փուլում նրան լուծելու խնդիր դնելով, պետք է նրան տեղեկացնի ամբողջ հարցի վերաբերյալ, որպեսզի նա չհայտնվի. զարմացած աշխատանքի հետագա փուլերից.

Նա, ով լիազորություններ է փոխանցում՝ առանց իմանալու գործի մանրամասները, որը վստահում է ուրիշներին, վտանգի է ենթարկվում անհարկի լինելու։
Ամերիկացի մենեջեր Ջենին (1910–1997 թթ.)

6. Աշխատակիցը պետք է բացատրի, թե կոնկրետ լիազորությունների պատվիրակումն առանձին դեպք է, թե երկար (երկարատև) ընթացակարգ է։

Ժամանակի ընթացքում, կատարման համար աշխատողին հանձնարարված առաջադրանքը կարող է ներառվել նրա ֆունկցիոնալ պարտականությունների ցանկում: Եթե ​​ղեկավարն ունի նման երկարաժամկետ նպատակ, նա պետք է հասկանա, թե որքան հաջողությամբ կարող է այս ենթական հաղթահարել այս խնդիրը: Տրամադրելով նրան օգնություն և աջակցություն առաջադրանքի սկզբնական կատարման ընթացքում, վերլուծելով ենթակայի աշխատանքի դրական կողմերն ու թերությունները, ղեկավարը հասնում է որակի պահանջվող մակարդակին և կարող է այդ առաջադրանքի կատարումը բերել ֆունկցիոնալության (պարտականությունների) մեջ: ենթական.

7. Միատարր գործերը ցանկալի է փոխանցել նույն աշխատակցին.

Այս դրույթը կապված է աշխատողի նախապատրաստման հետ՝ իր ֆունկցիոնալ պարտականություններում այդ առաջադրանքը ստանալու համար։ Այնուամենայնիվ, ղեկավարը պետք է հիշի, որ իր կառուցվածքային ստորաբաժանման կայունությունը ստեղծի աշխատողների փոխանակելիության միջոցով: Հետևաբար, առաջնորդվելով որոշակի աշխատողի վերապատրաստման շահերով, ղեկավարը չպետք է կորցնի իր մյուս ենթականերին:

8. Թյուրըմբռնումներից ու կոնֆլիկտային իրավիճակի առաջացումից խուսափելու համար չպետք է լինի վստահելիության համար նույն աշխատանքը վստահել երկու աշխատակցի։

Յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպքի համար պետք է պատասխանատվություն կրի մեկ մարդ՝ այս գործի կազմակերպիչը, սակայն շատ մենեջերներ նրան նման լիազորություններ չեն տալիս մի շարք պատճառներով։ Գլխավորն այն է, որ մենեջերները վախենում են ամբողջությամբ պատվիրակել իրավունքները իրենց ենթականերից մեկին:

Եթե ​​սխալի համար պատասխանատու են մեկից ավելի անձինք, ոչ ոք մեղավոր չէ:
«Մերֆիի օրենքները»

Երբ մենեջերի կողմից երկու տարբեր աշխատակիցների հանձնարարված առաջադրանքը հետաքրքիր է, բարձր կարգավիճակով, նրանց միջև կարող է պայքար սկսվել և՛ դրա իրականացման համար, և՛ ղեկավարի ուշադրության համար: Եթե ​​առաջադրանքը ոչ գրավիչ է, չափազանց առօրյա, որը պահանջում է աշխատակիցների զգալի ջանքեր, ապա, ամենայն հավանականությամբ, այն ընդհանրապես չի լուծվի։