Permintaan Kebutuhan Staf. Metode peramalan kebutuhan staf Peramalan kebutuhan staf

Mari kita lihat lebih dekat perencanaan kebutuhan personel.

Kebijakan personalia suatu organisasi merupakan bagian integral dari sistem manajemen dan produksi suatu perusahaan. Ini berfokus pada hasil dari tujuan yang ditetapkan dan tujuan akhir. Dalam kerangkanya, landasan utama, metode, bentuk dan sarana untuk mempengaruhi kepentingan, tindakan dan kinerja karyawan dibentuk untuk lebih memanfaatkan kecerdasan, kreativitas dan kemampuan fisik mereka di setiap perusahaan.

Perencanaan personalia dalam suatu perusahaan memegang peranan penting. Menentukan kebutuhan staf adalah prioritas utama. Perencanaan adalah keseluruhan sistem prosedur penting yang dilakukan untuk tujuan tertentu - untuk memiliki pekerja dengan kualifikasi yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tertentu di tempat yang ditentukan dan pada waktu tertentu.

Tugas perencanaan

Tugas perencanaan utama:

• menyediakan personel bagi organisasi tepat waktu dengan biaya minimal;
• menciptakan pekerjaan produktif dalam perekrutan dan pelatihan personel;
• meningkatkan produktivitas dan kualitas kerja.

Perencanaan rekrutmen personel harus dilakukan pada setiap tahapan perencanaan perusahaan.

Pertama, kebutuhan personel ditentukan oleh rencana jangka panjang perusahaan, dan baru kemudian situasi personel mempengaruhi perkembangan rencana organisasi.

Jenis dan faktor perencanaan personalia

Jenis perencanaan personalia apa yang ada?

1. Strategis. Ini adalah perencanaan jangka panjang. Ini dirancang untuk jangka waktu yang lama (dari 3 hingga 10 tahun). Perencanaan personel strategis didasarkan pada strategi jangka panjang perusahaan, dengan mempertimbangkan dampak faktor eksternal dan internal.
2. Taktis. Dirancang untuk jangka waktu yang lebih pendek (1-3 tahun). Direncanakan untuk mengidentifikasi masalah-masalah yang menghambat implementasi strategi manajemen pegawai dan mengatur langkah-langkah untuk memecahkan masalah ini. Perencanaan seperti itu menetapkan tujuan yang tepat dan melibatkan aktivitas tertentu yang dapat mencapai tujuan tersebut.
3. Operasional. Perencanaan untuk sebulan, triwulan (sampai satu tahun). Ditujukan untuk implementasi beberapa tujuan operasional (merekrut karyawan, melatih, membantu beradaptasi dan mensertifikasi).

Perencanaan dan perkiraan kebutuhan staf juga mempertimbangkan faktor-faktor seperti:

1. Lembar pernyataan.
2. Kebijakan personalia.
3. Strategi SDM perusahaan.
4. Pergantian staf.
5. Jumlah gaji.

Prinsip perencanaan

Prinsip-prinsip perencanaan personalia adalah dasar dari perencanaan personalia.

Mari kita pertimbangkan sejumlah prinsip:

• keterlibatan karyawan perusahaan;
• kontinuitas, karena perencanaan adalah proses yang berkesinambungan dengan siklus yang berulang;
• fleksibilitas (kemampuan manuver), yaitu melakukan penyesuaian karena perubahan keadaan;
• koordinasi rencana interkoneksi dan kesatuan organisasi secara keseluruhan;
• profitabilitas - biaya minimum dengan efek maksimal;
• menciptakan kondisi yang nyaman untuk pelaksanaan rencana.

Semua prinsip ini bersifat universal dan cocok untuk berbagai tingkat manajemen.

Analisis kebutuhan personel

Analisis pasokan personel suatu perusahaan dilakukan di setiap perusahaan. Jumlah aktual pegawai pada kategori dan profesi tertentu dibandingkan dengan yang direncanakan. Penting untuk menganalisis komposisi kualitatif karyawan berdasarkan tingkat keahliannya.

Volume produksinya, serta batas waktu penyelesaian pekerjaan, bergantung pada seberapa baik perusahaan dilengkapi dengan personel.

Kebutuhan staf tambahan muncul di hampir setiap organisasi. Penilaian kebutuhan personel bersifat kualitatif dan kuantitatif sehingga dibagi menjadi 2 jenis. Mari kita lihat lebih detail:

1. Kebutuhan staf yang berkualitas. Ini adalah kebutuhan yang mempertimbangkan kategori, profesi, spesialisasi dan tingkat kebutuhan karyawan.
2. Persyaratan staf kuantitatif. Hal ini merupakan kebutuhan akan jumlah karyawan tertentu bagi perusahaan dan divisi-divisinya.

Penentuan kebutuhan kuantitatif personel dilakukan dengan membandingkan perkiraan jumlah pegawai dengan ketersediaan aktual pada periode berjalan.

Metode perencanaan personalia apa yang ada?

Saat menentukan staf suatu organisasi, berbagai metode harus digunakan. Ada banyak variasinya: sederhana dan sangat kompleks. Saat memilih metode perencanaan personalia, seseorang harus mengandalkan jumlah sumber daya keuangan, informasi dan sumber daya lainnya yang diperlukan, aktivitas spesifik perusahaan, serta tingkat keterampilan karyawan yang melakukan perencanaan.

Metode peramalan:

1. Metode intensitas tenaga kerja. Daftar tindakan dan tugas karyawan disusun dan waktu penyelesaiannya dicatat dan kemudian dirata-rata. Analisis ini diyakini membantu memperoleh standar biaya tenaga kerja dan menghitung jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas tertentu. Hasil dari metode ini adalah kegunaan dan pentingnya operasi yang dilakukan.
2. Metode perhitungan berdasarkan standar pelayanan. Mirip dengan metode sebelumnya. Ini memudahkan untuk mengidentifikasi kebutuhan staf. Tingkat produksi dan volume produksi yang direncanakan perlu diperhitungkan. Misalnya, di toko kembang gula tempat pembuatan kue, ada pembuat manisan yang bekerja. Penting untuk menghitung jumlah rata-rata karyawan yang dibutuhkan. Dengan memperhitungkan volume produksi (3000 kue per bulan, waktu memasak 1 potong adalah 3 jam) dan hari kerja 8 jam dengan hari kerja 5 hari seminggu, kita dapat menghitung jumlah confectioner yang dibutuhkan di sebuah toko confectionery: (3 jam * 3000 kue)/( 8 jam * 22 hari) = 51 koki pastry. 2 metode pertama berguna untuk perhitungan di industri produksi dan jasa.
3. Metode penilaian ahli. Metode ini mengandalkan pendapat para ahli (biasanya pimpinan organisasi), intuisi dan pengalaman mereka.
4. Metode ekstrapolasi. Ini terdiri dari pergeseran situasi perusahaan saat ini ke periode yang direncanakan, dengan mempertimbangkan kekhususan pasar dan perubahan situasi keuangan. Cocok untuk jangka waktu singkat dan di perusahaan yang stabil secara finansial. Misalnya, sebuah organisasi yang menjual produk makanan memiliki 6 agen komersial, volume penjualannya adalah $6.000. Untuk tahun depan, organisasi merencanakan volume sebesar $8.000. Oleh karena itu organisasi memerlukan 8 agen, karena 1 agen menyumbang volume penjualan sebesar $1.000.
5. metode Delphi. Pekerja personalia dan pakar bertukar pendapat secara tertulis. Selanjutnya, survei dibuat untuk sejumlah besar pakar independen, dan kemudian hasilnya dianalisis oleh staf sumber daya manusia, yang kemudian mengambil keputusan akhir.
6. Penilaian kelompok. Teknik penggunaan metode ini adalah dengan mengumpulkan kelompok-kelompok di mana masalah dan tugas diidentifikasi, dan metode penyelesaiannya dipilih bersama.
7. Model perencanaan komputer. Penggunaan model seperti itu memungkinkan untuk menggabungkan metode peramalan yang berbeda, sehingga meningkatkan akurasinya.

Pergantian staf perlu diperhitungkan ketika merencanakan kebutuhan staf. Untuk mengetahui tingkat turnover, perlu memperhitungkan semua ciri khas perusahaan, jumlah orang yang belum lulus sertifikasi, juga sudah pensiun atau sedang cuti hamil, dan musim. Statistik menunjukkan bahwa tingkat turnover keseluruhan di sektor manufaktur rata-rata 10%, dan di sektor perhotelan angka ini bisa mencapai sekitar 80%, yang merupakan norma dalam bisnis ini.

Perusahaan mencari sumber dan cara untuk memenuhi kebutuhan staf berdasarkan kebutuhan yang direncanakan. Seringkali organisasi mengambil pendekatan proaktif.

Jadi, apa saja cara pasif dan aktif untuk memenuhi kebutuhan staf?

Aktif:

• perekrutan pekerja di universitas, sekolah teknik, dll;
• mengajukan lamaran lowongan ke bursa tenaga kerja;
• penggunaan jasa konsultan yang merekrut karyawan secara profesional dan perusahaan perantara perekrutan khusus;
• merekrut karyawan baru.

Pasif:

• pesan tentang lowongan pekerjaan di media;
• penempatan iklan lokal.

Perencanaan kebutuhan personel adalah salah satu bidang perencanaan personel yang paling penting, yang memungkinkan Anda menetapkan komposisi personel secara kualitatif dan kuantitatif untuk jangka waktu tertentu.

Terlihat dari definisinya, perlu dibedakan antara kebutuhan personel kualitatif dan kuantitatif. Kebutuhan-kebutuhan seperti ini dalam praktek perencanaan kependudukan diperhitungkan dalam kesatuan dan keterkaitan.

Perencanaan kebutuhan personel mencakup langkah-langkah berikut:

Analisis umum dari berbagai jenis rencana organisasi yang berdampak pada kepegawaian (misalnya, rencana produksi dan penjualan, rencana investasi, dll.);

Analisis statistik personel, termasuk informasi mengenai evaluasi dan promosi bisnis mereka;

Penetapan keadaan sebenarnya dari segi kuantitas dan kualitas personel untuk periode yang direncanakan;

Perhitungan kebutuhan personel kualitatif dan kuantitatif untuk periode perencanaan yang sama;

Perbandingan data yang diperoleh pada dua tahap perencanaan sebelumnya;

Merencanakan langkah-langkah untuk memenuhi kebutuhan staf.

Kebutuhan kualitatif, mis. kebutuhan kategori, profesi, spesialisasi, tingkat persyaratan kualifikasi personel, dihitung berdasarkan struktur organisasi umum, serta struktur organisasi departemen; pembagian kerja profesional dan kualifikasi dicatat dalam dokumentasi produksi dan teknologi dalam proses kerja; persyaratan jabatan dan pekerjaan yang tercantum dalam uraian tugas atau uraian tugas; tabel kepegawaian organisasi dan divisinya, tempat pencatatan komposisi jabatan; dokumentasi yang mengatur berbagai proses organisasi dan manajerial, menyoroti persyaratan untuk komposisi profesional dan kualifikasi para pelaku.

Perhitungan kebutuhan kualitas berdasarkan profesi, spesialisasi, dll. disertai perhitungan jumlah personel secara simultan untuk setiap kriteria kebutuhan mutu. Total kebutuhan personel ditentukan dengan menjumlahkan kebutuhan kuantitatif menurut kriteria kualitatif individu.

Kebutuhan personel secara kuantitatif direncanakan dengan menentukan perkiraan jumlah dan membandingkannya dengan persediaan sebenarnya untuk periode perencanaan tertentu. Ada beberapa metode utama untuk menghitung kebutuhan personel kuantitatif.

Suatu metode yang didasarkan pada penggunaan data waktu proses persalinan. Data waktu proses memungkinkan untuk menghitung jumlah personel produksi, yang secara langsung bergantung pada intensitas tenaga kerja produk. Untuk penghitungan, Anda harus menggunakan ketergantungan tipikal berikut:

dimana n adalah jumlah item produk dalam program produksi; Ni adalah banyaknya produk item ke-i; Ti adalah waktu pelaksanaan proses (part of process) pembuatan produk barang ke-i; Kv - koefisien pemenuhan standar waktu (dalam literatur asing - tingkat produktivitas, tingkat penggunaan waktu) dihitung sebagai berikut:

Jumlah pekerjaan dapat ditentukan dengan membedakan jenis pekerjaan profesional, kompleksitas kualifikasi pekerjaan, dengan alokasi data awal yang sesuai pada waktu produksi produk. Contoh penghitungan jumlah personel produksi dengan menggunakan metode yang dipertimbangkan ditunjukkan pada tabel. 5.7.

Dana waktu berguna satu pegawai (Tpol) dan koefisien konversi kehadiran menjadi penggajian ditentukan dari sisa waktu kerja satu pegawai.

Struktur neraca ditunjukkan pada tabel. 5.8.

Sebagai variasi dari metode yang dipertimbangkan, dapat disajikan suatu pendekatan untuk menentukan jumlah personel manajemen dengan menggunakan rumus Rosencrantz, yang secara umum berbentuk sebagai berikut:

(5.2)

Perhitungan jumlah personel berdasarkan data intensitas tenaga kerja dalam proses kerja

dimana H adalah jumlah personel manajemen suatu profesi, spesialisasi, departemen, dll; n adalah jumlah fungsi yang menentukan beban kerja kategori spesialis ini; mi adalah jumlah rata-rata tindakan tertentu (penyelesaian, pemrosesan pesanan, negosiasi, dll.) dalam fungsi ke-i untuk jangka waktu tertentu (misalnya,

Tabel 5.8. Struktur keseimbangan waktu kerja satu karyawan

dalam setahun); ti adalah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan unit t dalam fungsi ke-i; T - waktu kerja seorang spesialis sesuai dengan kontrak kerja untuk jangka waktu yang sesuai yang diterima dalam perhitungan; Knrv - koefisien distribusi waktu yang diperlukan; Kfrv - koefisien distribusi waktu aktual; tp - waktu untuk berbagai fungsi yang tidak dapat diperhitungkan dalam perhitungan awal (yang direncanakan).

Koefisien alokasi waktu yang dibutuhkan (Knrv) dihitung sebagai berikut:

Knrv = Kdr * Ko * Kp, (5.3)

dimana Kdr adalah koefisien yang memperhitungkan biaya fungsi tambahan yang tidak diperhitungkan sebelumnya dalam waktu yang diperlukan untuk suatu proses tertentu (?m t); sebagai aturan, berada dalam 1,2 Koefisien distribusi waktu aktual (Kfrv) ditentukan oleh rasio total waktu kerja departemen mana pun dengan waktu yang dihitung sebagai

Perlu diperhatikan bahwa secara umum rumus Rosen Kranz berfungsi untuk memeriksa kesesuaian jumlah sebenarnya (misalnya suatu satuan) dengan jumlah yang disyaratkan, yang ditentukan oleh beban satuan tersebut.

Untuk menggunakan rumus Rosencrantz dalam perhitungan perencanaan, harus diberikan bentuk sebagai berikut:

(5.4)

karena nilai tp dan Kfrp dalam hal ini tidak diketahui.

Contoh penghitungan jumlah personel manajemen menggunakan rumus Rosenkrantz diberikan di bawah ini berdasarkan data awal yang ditunjukkan pada tabel. 5.9.

Total waktu untuk melaksanakan fungsi manajemen ditentukan sebagai

(500 1) + (3000 0,5) + (300 3) = 2900

Faktor alokasi waktu yang diperlukan:

Knrv = 1,3 1,12 1,1 = 1,6

Rasio distribusi waktu aktual:

Perhitungan jumlah unit yang dibutuhkan dilakukan dengan menggunakan rumus Rosencrantz sebagai berikut:

Sebagaimana ditunjukkan pada data awal (Tabel 5.9), jumlah unit sebenarnya adalah 30 orang. Dengan demikian, perhitungan jumlah yang dibutuhkan menunjukkan adanya kelebihan (? 1 orang) dari jumlah pegawai sebenarnya.

Metode perhitungan berdasarkan standar pelayanan. Cara ini digunakan jika jumlah personel tergantung pada jumlah unit, perangkat, dan objek lain yang dilayani.

Jumlah pekerja atau pegawai menurut standar pelayanan dihitung dengan rumus sebagai berikut:

Pada gilirannya, standar pelayanan ditentukan oleh formula

(5.6)

dimana n adalah jumlah jenis pekerjaan pemeliharaan fasilitas; tеdi adalah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan satuan volume jenis pekerjaan ke-i; npi - jumlah satuan volume jenis pekerjaan ke-i; Tpol - waktu berguna karyawan per hari (shift); Td - waktu yang dibutuhkan karyawan untuk melakukan fungsi tambahan tidak termasuk dalam ted.

Perhitungan jumlah personel dengan menggunakan standar pelayanan dilakukan sesuai dengan data awal yang tertera pada tabel. 5.10.

Tabel 5.10. Data awal untuk menghitung jumlah personel untuk melayani suatu unit yang kompleks

Langkah pertama yang dilakukan adalah menentukan standar pelayanan:

Oleh karena itu jumlah personel:

Metode perhitungan berdasarkan standar pekerjaan dan jumlah karyawan.

Cara ini harus dianggap sebagai kasus khusus dalam penggunaan metode standar pelayanan, karena baik jumlah pekerja yang dibutuhkan menurut jumlah pekerjaan maupun standar jumlah ditetapkan berdasarkan standar pelayanan.

Jumlah pegawai menurut tempat kerja ditentukan dengan rumus

Standar angka ditentukan sebagai berikut:

(5.8)

Koefisien yang digunakan dalam perhitungan untuk semua metode penentuan jumlah karyawan adalah faktor konversi dari kehadiran ke jumlah gaji, yang memungkinkan untuk memperhitungkan kemungkinan ketidakhadiran personel dari tempat kerja selama jangka waktu yang direncanakan karena sakit; cuti reguler atau tambahan; cuti belajar; alasan lain yang sah.

Faktor konversi yang ditentukan dapat ditentukan berdasarkan saldo waktu kerja seorang pekerja untuk jangka waktu kalender yang direncanakan melalui perbandingan jumlah hari kerja kalender dengan jumlah hari kerja sebenarnya.

Beberapa metode statistik juga dapat digunakan untuk menghitung jumlah karyawan. Mereka secara kondisional dibagi menjadi dua kelompok utama: metode stokastik; metode penilaian ahli.

Metode perhitungan stokastik didasarkan pada analisis hubungan antara kebutuhan personel dan variabel lainnya

kuantitas (misalnya, volume produksi). Dalam hal ini data periode sebelumnya diperhitungkan dan diasumsikan bahwa kebutuhan di masa depan akan berkembang sesuai dengan ketergantungan yang sama. Biasanya, untuk perhitungan, digunakan faktor-faktor yang tidak memerlukan operasi matematika yang rumit, tetapi memberikan hasil yang cukup dapat diterima.

Metode stokastik yang paling sering digunakan adalah: perhitungan karakteristik numerik; analisis regresi; analisis korelasi.

Perhitungan karakteristik numerik biasanya digunakan ketika kebutuhan personel sebagian besar disebabkan oleh beberapa faktor dan hubungan ini cukup stabil. Misalnya, ketika menghitung jumlah personel perbaikan, data berikut digunakan: volume produksi selama setahun terakhir; intensitas tenaga kerja perbaikan selama periode ini. Atas dasar mereka, indikator intensitas tenaga kerja perbaikan per unit output dihitung, berdasarkan mana volume pekerjaan perbaikan untuk periode perencanaan ditentukan. Prosedur perhitungan selanjutnya dilakukan sesuai skema metode berdasarkan data waktu proses pekerjaan.

Analisis regresi melibatkan pembentukan hubungan linier antara jumlah personel dan faktor-faktor yang mempengaruhinya.

Rumus umumnya adalah sebagai berikut:

Tp = a+b*x, (5.9)

dimana Tr adalah intensitas tenaga kerja; a adalah nilai konstan; b - koefisien regresi; x - faktor yang mempengaruhi.

Perlu dicatat bahwa peralatan matematika dari analisis regresi dibahas secara rinci dalam literatur pendidikan dan ilmiah tentang statistik, oleh karena itu tidak disajikan dalam buku teks ini.

Analisis korelasi menetapkan hubungan erat antara beberapa parameter. Ini bisa berupa ketergantungan yang menentukan tingkat pengaruh parameter apa pun (misalnya, volume produksi atau layanan) secara langsung terhadap jumlah personel. Jika tidak, mungkin ada ketergantungan yang menentukan hubungan erat satu atau lebih parameter dengan parameter lain, yang pengaruh signifikannya terhadap jumlah personel telah ditetapkan.

Kedekatan hubungan antar parameter dinyatakan dengan koefisien korelasi. Semakin tinggi koefisien korelasi maka semakin kuat hubungannya. Untuk menghitung koefisien korelasi digunakan hubungan sebagai berikut:

(5.10)

di mana mj, j adalah nilai parameter (diantaranya kedekatan hubungan dibuat) sepanjang dimensi ke-i; msr, psr - nilai rata-rata aritmatika dari parameter yang sesuai; n adalah jumlah pengukuran parameter m dan p (misalnya, jumlah periode waktu kalender di mana nilai parameter diperhitungkan).

Peralatan matematika dari analisis korelasi (serta analisis regresi) telah dikembangkan secara rinci dalam literatur pendidikan dan ilmiah tentang statistik.

Penerapan metode penilaian ahli dilakukan dengan menggunakan pengalaman para ahli dan manajer. Metode-metode ini dibagi menjadi penilaian sederhana dan diperluas, termasuk penilaian ahli tunggal dan ganda.

Secara sederhana, penilaian kebutuhan personel dinilai oleh kepala dinas terkait. Metode ini tidak memerlukan biaya yang besar, namun kelemahannya adalah penilaian ini cukup subyektif. Penilaian ahli yang diperluas dilakukan oleh sekelompok pekerja yang berkompeten (ahli).

Metode di atas memungkinkan kita menentukan total kebutuhan personel. Namun kuantitas yang lebih penting dalam perencanaan personalia adalah kebutuhan aktual akan personel. Perhitungan kebutuhan aktual memperhitungkan kebutuhan untuk mencakup keberangkatan personel yang direncanakan atau tidak terjadwal, serta rencana penerimaannya. Kembalinya karyawan setelah pelatihan, dinas militer, cuti panjang, dll. harus dianggap sebagai penerimaan yang direncanakan.

Keberangkatan personel yang direncanakan meliputi pengurangan personel karena reorganisasi produksi atau jasa, reorganisasi struktur organisasi; mengirimkan karyawan untuk pelatihan, magang, dll; wajib militer menjadi tentara; masa pensiun.

Dalam kasus ini, kepergian personel dapat diprediksi dengan akurasi yang bervariasi dan tindakan dapat diambil terlebih dahulu untuk merekrut atau menugaskan kembali pekerja.

Kesulitan utama dalam perencanaan adalah kepergian personel karena alasan yang tidak direncanakan. Hal ini termasuk pemecatan secara sukarela; pemecatan atas inisiatif administrasi; penyakit jangka panjang seorang karyawan; hari libur tambahan; wajib militer yang tidak terjadwal menjadi tentara; pensiun yang tidak direncanakan, dll.

Dalam hal ini, perencanaan pensiun personel dapat dilakukan berdasarkan data statistik pegawai yang diberhentikan karena alasan tertentu selama 3-5 tahun terakhir.

Peramalan kebutuhan personel didasarkan pada analisis prakiraan pasokan dan permintaan untuk mengetahui kekurangan atau kelebihan sumber daya manusia di masa depan. Tugas utama peramalan adalah untuk mengetahui pengaruh tren perkembangan pasar terhadap perubahan kebutuhan personel. Pemecahan masalah ini memungkinkan organisasi untuk membuat dan mengimplementasikan keputusan yang dirancang untuk masa depan terlebih dahulu (misalnya, mengenai pemilihan atau pelatihan personel yang berfokus pada perubahan produk atau layanan organisasi).

Dalam teori peramalan, berbagai metode telah dikembangkan yang juga dapat diterapkan untuk meramalkan kebutuhan personel. Metode-metode ini meliputi: membangun pohon perkiraan tujuan pengembangan organisasi, yang tingkat tujuannya melibatkan pemecahan masalah personel; ekstrapolasi, yaitu menetapkan ketergantungan (proporsi) yang stabil antara berbagai parameter yang mempengaruhi kebutuhan personel, dan mentransfer ketergantungan tersebut ke periode mendatang; penilaian ahli; analisis faktor menggunakan unsur analisis korelasi dan regresi.

Peramalan kebutuhan personel harus dilakukan dalam hubungan dekat dengan layanan yang secara langsung menangani masalah peramalan perkembangan organisasi. Layanan tersebut mencakup departemen perencanaan, pemasaran, pengembangan sistem manajemen, dll.

Saat menentukan kebutuhan personel dalam setiap kasus tertentu, disarankan untuk melibatkan kepala departemen terkait.

Tugas utama perencanaan untuk menarik personel adalah untuk memenuhi kebutuhan karyawan di masa depan melalui sumber internal dan eksternal.

Perencanaan pelepasan pegawai merupakan hal yang penting dalam proses perencanaan tenaga kerja. Hal ini memungkinkan kita untuk menghindari perpindahan personel yang memenuhi syarat ke pasar tenaga kerja eksternal dan terciptanya kesulitan sosial bagi mereka.

Bidang kegiatan ini sampai saat ini hampir tidak mengalami perkembangan di organisasi domestik. Karena pentingnya peristiwa seperti meninggalkan organisasi, tugas utama layanan personalia ketika bekerja dengan karyawan yang mengundurkan diri adalah untuk memitigasi transisi ke situasi produksi, sosial, dan pribadi yang berbeda sebanyak mungkin.

Perencanaan penggunaan personel dilakukan melalui penyusunan rencana pengisian jabatan tetap. Selain memperhatikan karakteristik kualifikasi, dalam menentukan tempat kerja juga perlu memperhatikan tekanan mental dan fisik seseorang serta kemampuan pelamar di bidang tersebut. Perencanaan pelatihan personel mencakup kegiatan pelatihan intra-organisasi, ekstra-organisasi, dan pelatihan mandiri, yang memungkinkan penggunaan sumber daya produksi milik karyawan tanpa mencari personel baru yang berkualifikasi tinggi di pasar tenaga kerja eksternal. Perencanaan seperti itu menciptakan kondisi untuk mobilitas dan motivasi karyawan.

Praktik perencanaan karir bisnis harus mencakup keseimbangan harapan karir pribadi karyawan dengan peluang yang tersedia dalam organisasi. Tingkat manajemen personalia saat ini memerlukan perencanaan karir bagi setiap karyawan manajerial.

Biaya personel adalah dasar untuk mengembangkan indikator produksi dan sosial organisasi. Saat merencanakan biaya personel, Anda harus mengingat item biaya berikut:

• upah pokok dan tambahan; iuran asuransi sosial;
• biaya perjalanan dinas dan perjalanan dinas;
• biaya pelatihan, pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan personel;
• pengeluaran yang terkait dengan pembayaran tambahan untuk katering umum, layanan perumahan dan budaya, perawatan kesehatan dan rekreasi, penyediaan fasilitas penitipan anak, dan pembelian pakaian khusus.

Selain itu, pengeluaran harus direncanakan untuk perlindungan tenaga kerja dan lingkungan, untuk menciptakan kondisi kerja yang lebih menguntungkan dan iklim psikologis yang sehat dalam tim.

Pembentukan sumber daya tenaga kerja sesuai dengan kebijakan personalia organisasi merupakan fungsi manajemen personalia yang kompleks dan multi-tahap. Hal ini dilakukan secara terencana dan mencakup penilaian terhadap personel lembaga, identifikasi kebutuhan staf dalam hal karakteristik kuantitatif dan kualitatif dan pengembangan langkah-langkah khusus untuk menciptakan staf yang optimal.

Proses analisis mengidentifikasi kekurangan personel untuk posisi yang kosong, kebutuhan untuk memperkenalkan posisi tambahan, kelayakan perombakan dan identifikasi spesialisasi karyawan yang tidak diperlukan organisasi.

Faktor-faktor berikut diperhitungkan:

• maksud dan tujuan organisasi, strategi pengembangan dan arah operasional;
• jumlah barang dan jasa yang diproduksi per satuan waktu; struktur organisasi;
• skala dan kemungkinan teknologisasi proses ketenagakerjaan tertentu;
• indikator kinerja individu dan kemungkinan stimulasinya;
• volume dan struktur waktu kerja organisasi.

Perencanaan sumber daya manusia merupakan suatu proses yang integral,

terkait dengan studi pasar tenaga kerja, sertifikasi pekerja dan pekerjaan, adaptasi profesional dan sosial, peningkatan metode stimulasi tenaga kerja, pelatihan lanjutan, dan pembentukan kesadaran perusahaan. Pada saat yang sama, ini adalah bidang kerja mandiri yang memiliki tujuan, metode, dan bentuk pekerjaan tersendiri.

Saat merencanakan kebutuhan personel, parameter spesifik diidentifikasi dan dokumen relevan disiapkan.

Dicatat perlunya penggantian personel berdasarkan tahun, sehubungan dengan pensiun dan pemberhentian, kemungkinan pengurangan jumlah personel karena rasionalisasi, pengurangan volume produksi, pembatasan keuangan, kebutuhan penambahan personel sehubungan dengan perluasan produksi, diversifikasi, pengembangan kegiatan komersial, dll. d.

Untuk menentukan komposisi kuantitatif personel, berbagai metode digunakan - dari metode perbandingan sederhana hingga model komputer yang lebih kompleks.

Metode dasar untuk memperkirakan kebutuhan personel:

1. Metode ekonometrik , dimana kebutuhan personel diperoleh dari perkiraan tingkat permintaan akhir atas barang dan jasa pada tahun tertentu di masa depan.

2. Ekstrapolasi - cara paling sederhana yang sering digunakan. Esensinya terletak pada pengalihan tren masa lalu, perubahan jumlah angkatan kerja dan strukturnya ke masa depan.

Misalnya, jika tahun lalu volume penjualan produk per karyawan adalah 10 ribu hryvnia, maka untuk meningkatkan penjualan sebesar 100 ribu hryvnia perlu mempekerjakan 10 pekerja lagi.

Sisi positif dari metode ini adalah aksesibilitasnya. Sisi negatifnya adalah ketidakmampuan memperhitungkan perubahan perkembangan perusahaan dan lingkungan eksternal. Oleh karena itu, metode ini cocok untuk perencanaan jangka pendek dan untuk perusahaan dengan struktur yang stabil dan lingkungan eksternal yang stabil.

Metode ekstrapolasi yang disesuaikan lebih akurat. Selain memperhitungkan proporsi situasi saat ini, perubahan pada faktor-faktor lain yang mempengaruhi (produktivitas tenaga kerja, perubahan harga, dinamika permintaan, keadaan perkembangan angkatan kerja, dll.) juga diperhitungkan.

3. Metode penilaian ahli adalah metode yang didasarkan pada penggunaan pendapat ahli untuk menentukan kebutuhan personel. Spesialis ini dapat berupa karyawan senior di divisi struktural organisasi dan pakar independen. Dalam praktiknya, sebagai suatu peraturan, departemen SDM mengatur pekerjaan yang pertama. Dalam hal ini, berbagai metode dapat digunakan: diskusi kelompok, laporan tertulis, survei, kuesioner, dll. Survei dilakukan oleh departemen manajemen personalia, dipandu oleh pertanyaan-pertanyaan yang telah dikembangkan sebelumnya dan informasi yang disediakan untuk ini. Penilaian hasil survei dilakukan langsung oleh pegawai departemen atau sekelompok ahli.

4.Metode neraca perencanaan adalah membangun keseimbangan dinamis antara sumber daya tenaga kerja, di satu sisi, dan distribusinya sesuai dengan kebutuhan perusahaan, di sisi lain. Jika sumber daya tidak mencukupi dibandingkan dengan kebutuhan perusahaan, maka dicari sumber tambahan untuk menutupi defisit tersebut. Sumber daya yang diperlukan dapat ditarik dari luar, atau dapat ditemukan di dalam perusahaan. Ketidakmampuan karena satu dan lain hal untuk menyelesaikan masalah kekurangan personel menyebabkan perlunya mengambil tindakan untuk mengurangi kebutuhan personel berdasarkan rasionalisasi struktur personel atau atas dasar pengurangannya. Jika suatu perusahaan memiliki kelebihan sumber daya, maka masalah sebaliknya harus diselesaikan - memperluas penggunaannya atau menghilangkan kelebihannya. Pilihan terakhir mungkin disarankan dalam kasus-kasus tertentu, misalnya, jika perusahaan perlu mengurangi biaya upah. Saat merencanakan personel, saldo tenaga kerja terutama digunakan, yang mencerminkan pergerakan angkatan kerja dan penggunaan dana kalender waktu kerja.

5. Metode matematika dan ekonomi , yang terdiri dari optimalisasi perhitungan berdasarkan berbagai jenis model, termasuk model korelasi, yang mencerminkan hubungan antara dua variabel. Misalnya, dengan menentukan rata-rata tingkat pergantian staf, Anda dapat menghitung jumlah mereka pada tanggal tertentu.

6. Metode pemrograman linier memungkinkan, dengan menyelesaikan sistem persamaan dan pertidaksamaan yang menghubungkan sejumlah indikator variabel, untuk menentukan nilai optimalnya dalam hubungan. Hal ini membantu, berdasarkan kriteria tertentu, untuk memilih opsi terbaik untuk pengembangan fasilitas manajemen, arah penempatan pekerja, yang akan memungkinkan pelayanan tempat kerja secara efektif dan melakukan hal ini dengan biaya minimal.

7. Model komputer adalah seperangkat rumus matematika yang memungkinkan penggunaan metode ekstrapolasi, standar, penilaian ahli, dan informasi secara simultan tentang perubahan faktor-faktor yang mempengaruhi komposisi personel kuantitatif dan kualitatif. Model memberikan peluang untuk mendapatkan perkiraan kebutuhan tenaga kerja yang paling akurat, tetapi ini adalah metode yang agak mahal yang memerlukan pengetahuan dan keterampilan khusus untuk menggunakannya, sehingga disarankan untuk menggunakannya di perusahaan besar.

8. Metode normatif adalah metode penerapan sistem standar yang menentukan jumlah pekerja dalam konteks fungsional, biaya produksi per unit output (waktu kerja, dana upah). Metode perencanaan ini digunakan baik secara mandiri maupun sebagai tambahan terhadap metode neraca.

Standar ketenagakerjaan mencakup standar produksi, waktu, pelayanan, dan kuantitas. Mereka ditetapkan untuk pekerja sesuai dengan tingkat pencapaian perkembangan peralatan, teknologi, organisasi produksi dan tenaga kerja. Perhitungan jumlah yang lebih akurat harus dilakukan secara terpisah untuk kategori personel, berdasarkan intensitas tenaga kerja, yaitu. norma waktu yang dihabiskan, dana waktu kerja dan tingkat pemenuhan norma. Dengan menggunakan standar jumlah karyawan, jumlah pekerja yang dibutuhkan untuk memperbaiki peralatan, tempat kerja, dan biaya tenaga kerja berdasarkan profesi, spesialisasi, dan kelompok pekerjaan ditentukan.

1.4. Metode untuk memperkirakan kebutuhan personel.

Peramalan kebutuhan personel suatu organisasi dapat dilakukan dengan menggunakan beberapa metode (secara individu dan kombinasi). Jelas bahwa, apa pun metode yang digunakan, prakiraan mewakili perkiraan tertentu dan tidak boleh dianggap sebagai hasil yang sepenuhnya benar, semacam “kebenaran tertinggi”.

Metode untuk memperkirakan kebutuhan personel dapat didasarkan pada penilaian ahli atau penggunaan matematika. Penilaian mencakup penilaian manajer dan teknik Delphi.

1. Saat menggunakan metode estimasi manajerial, manajer memberikan perkiraan kebutuhan staf di masa depan. Penilaian ini dapat dilakukan oleh manajemen tingkat atas dan diturunkan, atau oleh manajer tingkat bawah dan diteruskan untuk perubahan lebih lanjut. Meskipun kesuksesan terbesar dapat dicapai dengan kombinasi kedua opsi ini.

2. Dengan teknik Delphi, setiap ahli membuat penilaian independen terhadap permintaan selanjutnya, dengan berpedoman pada semua asumsi dasar. Perantara menyajikan prakiraan dan asumsi masing-masing pakar kepada pakar lainnya, dan mengizinkan para pakar untuk merevisi posisi mereka jika diperlukan. Proses ini berlanjut hingga tercapai kesepakatan.

Metode berbasis matematika mencakup berbagai teknik statistik dan pemodelan. Metode statistik menggunakan data historis untuk memproyeksikan keadaan di masa depan. Salah satunya dapat dianggap ekstrapolasi - metode paling sederhana dan paling sering digunakan, yaitu mentransfer situasi saat ini (proporsi) ke masa depan. Daya tarik metode ini terletak pada aksesibilitasnya. Keterbatasannya terletak pada ketidakmampuan memperhitungkan perubahan perkembangan organisasi dan lingkungan eksternal. Oleh karena itu, metode ini cocok untuk perencanaan jangka pendek dan untuk organisasi dengan struktur stabil yang beroperasi dalam kondisi eksternal yang relatif stabil.

Teknik pemodelan biasanya memberikan gambaran yang disederhanakan tentang kebutuhan staf suatu organisasi. Ketika data masukan berubah, dampak kepegawaian dapat diuji untuk skenario permintaan kepegawaian yang berbeda.

Secara terpisah, ada metode untuk menentukan jumlah personel yang dibutuhkan suatu perusahaan. Perlu dibedakan antara:

Total kebutuhan personel, yang mewakili seluruh jumlah personel yang dibutuhkan perusahaan untuk menyelesaikan jumlah pekerjaan yang direncanakan (kebutuhan personel bruto),

Permintaan tambahan, jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan pada periode perencanaan selain jumlah yang ada pada tahun dasar, ditentukan oleh kebutuhan perusahaan saat ini (kebutuhan personel bersih).

Permintaan kotor dapat ditentukan dengan menggunakan tabel kepegawaian organisasi, analisis tugas dan metode statistik menggunakan rumus berikut:

Jika kita mengurangi jumlah personel aktual yang tersedia dari nilai kuantitatif nilai kotor dan memperhitungkan perubahan di masa depan (pensiun, transfer, PHK), kita memperoleh kebutuhan personel bersih. Jika nilainya positif, maka timbul masalah dalam perekrutan personel; jika negatif, maka timbul masalah dalam menyesuaikannya dengan kebutuhan.

1.5. Pengembangan rencana khusus.

Setelah kebutuhan personel ditentukan, rencana tindakan harus dikembangkan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Jika persyaratan perusahaan menunjukkan perlunya penambahan, maka rencana harus dirumuskan untuk merekrut, memilih, mengarahkan, dan melatih jumlah dan jenis personel tertentu yang dibutuhkan. Jika pengurangan tenaga kerja diperlukan, rencana harus dibuat untuk mengakomodasi penyesuaian yang diperlukan. Jika waktu tidak menjadi masalah, maka keausan alami dapat dimanfaatkan untuk mengurangi biaya tenaga kerja. Namun, jika organisasi tidak mempunyai kemewahan untuk mengalami kerusakan yang normal, maka jumlahnya dapat dikurangi baik dengan mengurangi jumlah karyawan atau dengan melakukan penyesuaian lain yang tidak mengakibatkan pengunduran diri karyawan.

Ada empat cara dasar untuk mengurangi jumlah karyawan:

1. Pemotongan produksi;

2. Kedaluwarsa, penyelesaian;

3. insentif pensiun dini;

4. insentif untuk meninggalkan jabatannya secara sukarela.

Pengurangan produksi, bukan kadaluarsa, menyiratkan bahwa kemungkinan besar karyawan akan direkrut kembali dalam jumlah tertentu, namun setelah tanggal tertentu. Sebagian besar rencana pensiun dini dan pengunduran diri memberikan insentif finansial untuk pengunduran diri ini.

Pendekatan yang tidak mengakibatkan pengunduran diri karyawan antara lain:

1. reklasifikasi;

2. pengiriman;

3. pembagian pekerjaan.

Reklasifikasi melibatkan penurunan pangkat seorang karyawan, atau pengurangan kesempatan kerja, atau kombinasi keduanya. Biasanya, reklasifikasi disertai dengan pengurangan pembayaran.

Penugasan ulang melibatkan pemindahan seorang karyawan ke bagian lain dalam organisasi.

Pembagian kerja merupakan pengaturan untuk membatasi pengurangan dan penyelesaian produksi dengan mengurangi jam kerja pekerja secara proporsional.

Rencana aksi harus dikembangkan secara bertahap seiring dengan kemajuan perencanaan ketenagakerjaan. Manajer individu menentukan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan tertentu. Departemen perencanaan tenaga kerja merangkum informasi ini dan menentukan keseluruhan permintaan personel untuk organisasi.

Demikian pula, jaringan kebutuhan personel didasarkan pada informasi yang disampaikan untuk dipertimbangkan oleh berbagai departemen dalam organisasi dengan mempertimbangkan ketersediaan personel dan perubahan yang diharapkan. Jika tuntutan jaringan positif, alat organisasinya adalah rekrutmen, seleksi, pelatihan, dan pengembangan. Jika permintaannya negatif, penyesuaian yang tepat harus dilakukan melalui pengurangan produksi, berakhirnya masa berlaku, pensiun dini, atau pengunduran diri secara sukarela.

1.6. Tahapan perencanaan proses personalia.

Proses perencanaan tenaga kerja terdiri dari empat langkah perencanaan dasar:

1. Menentukan dampak tujuan organisasi terhadap divisi-divisi organisasi;

2. Penentuan kebutuhan masa depan (kualifikasi yang diperlukan personel masa depan dan jumlah total karyawan yang dibutuhkan organisasi ini untuk mencapai tujuannya);

3. Penetapan kebutuhan personel tambahan, dengan mempertimbangkan personel yang ada dalam organisasi;

4. Pengembangan rencana aksi khusus untuk menghilangkan kebutuhan personel.

Dalam literatur domestik saya menemukan interpretasi kedua yang sedikit terpotong tentang tahapan perencanaan personalia:

1. Penilaian terhadap personel yang tersedia dan potensinya;

2. Penilaian kebutuhan masa depan;

3. Penyusunan program pengembangan personel.

Mari kita ambil opsi pertama sebagai dasar dan pertimbangkan secara lebih rinci setiap tahapan perencanaan personalia.

1.7. Menentukan pengaruh tujuan strategis organisasi pada masing-masing divisinya.

Seperti ditekankan sebelumnya, perencanaan tenaga kerja harus didasarkan pada rencana strategis organisasi. Artinya, tujuan perencanaan tenaga kerja harus diturunkan dari tujuan organisasi. Dengan kata lain, persyaratan awal yang spesifik berupa seperangkat karakteristik yang harus dimiliki pegawai harus ditentukan berdasarkan tujuan organisasi secara keseluruhan.

Tujuan adalah motif tertentu yang tercermin dalam ciri-ciri tertentu yang diinginkan.

Proses penetapan tujuan dimulai dengan penerapan tujuan atau misi strategis global yang menentukan masa depan organisasi. Semua tujuan lainnya dirumuskan atas dasar itu. Ini digunakan untuk menetapkan tujuan jangka pendek (saat ini). Tujuan jangka pendek umumnya memiliki jangka waktu dan dapat dinyatakan dalam istilah kuantitatif. Tujuan divisi dan departemen berasal dari tujuan jangka pendek organisasi. Metode ini disebut pendekatan kaskade dalam penetapan tujuan.

Pendekatan air terjun bukanlah suatu bentuk perencanaan “top-down”, dimana tujuan ditransfer “ke bawah” ke tingkat yang lebih rendah dalam organisasi. Idenya adalah bahwa semua tingkat manajemen harus diikutsertakan dalam proses perencanaan. Pendekatan ini mengarah pada arus informasi ke atas dan ke bawah sepanjang proses perencanaan. Hal ini juga memastikan bahwa tujuan dikomunikasikan dan dikoordinasikan di seluruh tingkat organisasi.

Pendekatan air terjun, bila digunakan dengan benar, akan melibatkan manajer menengah dan SDM dalam keseluruhan proses perencanaan.

Pada tahap awal, departemen HR dapat mempengaruhi penetapan tujuan dalam hal memberikan informasi mengenai sumber daya manusia yang tersedia. Berikut adalah beberapa saran untuk mengintegrasikan rencana SDM ke dalam rencana strategis organisasi.

Beberapa pembelajaran di bidang perencanaan tenaga kerja:

1. Pengetahuan tentang strategi bisnis. Tingkat atas perencanaan tenaga kerja harus memahami rencana strategis perusahaan dan harus memastikan bahwa setiap asumsi yang dibuat dalam mengembangkan rencana tenaga kerja konsisten dengan strategi bisnis.

2. Siklus rencana bisnis dan perencanaan tenaga kerja harus terintegrasi. Beberapa perusahaan menemukan bahwa integrasi ini mendorong administrator yang ada untuk memikirkan personel, padahal mereka sering kali hanya memikirkan rencana bisnis.

Perencanaan tenaga kerja harus menjadi tujuan bersama. Sistem perencanaan tenaga kerja memungkinkan manajemen puncak untuk menyadari bahwa pertumbuhan perusahaan yang berkelanjutan didorong oleh kekurangan sumber daya manusia dan bahwa perhatian terhadap masalah ini diperlukan di tingkat puncak organisasi.

Perencanaan personel.

Ketika mempertimbangkan hubungan antara tujuan umum perusahaan dan tujuan manajemen personalia, keputusan struktural yang berkaitan dengan penentuan strategi perusahaan, struktur organisasinya, hubungan eksternal dan internal merupakan hal mendasar dalam bidang manajemen personalia.

Pada tahap inilah kebutuhan personel perusahaan terbentuk.

Dan sebelum sebuah perusahaan menggunakan satu atau beberapa metode untuk menyediakan pekerjanya (memutuskan bentuk perekrutan apa yang akan digunakan, dalam profesi apa dan dalam jumlah berapa untuk melatih pekerjanya sendiri), perusahaan tersebut harus mampu mempengaruhi pembentukan kebutuhan. untuk personel melalui ukuran organisasi yang dapat dibagi menjadi internal dan eksternal.

Kegiatan internal organisasi yang mempengaruhi pembentukan kebutuhan personel antara lain:

Reorganisasi divisi perusahaan;

Perubahan fungsi unit;

Pembentukan tim dengan pendelegasian wewenang tambahan kepada mereka;

Penetapan lamanya hari kerja atau minggu kerja;

Sebagai hasil dari tindakan tersebut, tenaga kerja diperkaya, isi profesi berubah, dan komposisi profesional dan kualifikasi personel yang dibutuhkan berubah.

Peristiwa organisasi eksternal yang mempengaruhi pembentukan kebutuhan personel meliputi:

Menghentikan kegiatan yang tidak efektif;

Penggunaan perusahaan perantara yang terlibat dalam personalia;

Perluasan atau pengurangan hubungan kontrak (perintah outsourcing);

Bentuk pekerjaan yang fleksibel;

Sebagai akibat dari tindakan semacam ini, perusahaan tidak lagi membutuhkan seluruh kelompok pekerja atau melepaskan diri (seluruhnya atau sebagian) biaya dan tanggung jawab atas penggunaannya.

Dari sudut pandang pemilihan opsi strategis untuk berfungsinya dan pengembangan suatu perusahaan, yang tidak diragukan lagi menarik adalah pertumbuhan pesat bentuk-bentuk organisasi bisnis baru di dunia saat ini, yang disebut hollow atau “perusahaan cangkang”.

Di perusahaan cangkang, banyak fungsi tradisional (terutama produksi) dipindahkan ke luar kerangka organisasi internal. Dalam bentuknya yang murni, ini adalah perusahaan manajemen yang mempekerjakan manajer dalam jumlah terbesar yang mengoordinasikan pekerjaan kontraktor pihak ketiga.

Penjelasan teoretis atas munculnya perusahaan-perusahaan semacam ini harus diakui sebagai karya Ronald Coase, yang pada tahun 1930-an mengajukan teori baru yang disebut “teori transaksi perusahaan.” Teori ini didasarkan pada konsep “transaksi”, yang dipahami sebagai transisi dari satu tahap teknologi produksi barang akhir ke tahap teknologi lainnya. Transaksi dapat dilakukan dalam salah satu dari dua bentuk organisasi:

Bentuk pasar (pembelian dan penjualan)

Bentuk birokrasi (di bawah atap perusahaan)

Pilihan satu bentuk atau lainnya ditentukan dengan membandingkan biaya yang diperlukan untuk melaksanakan setiap transaksi tertentu di dalamnya.

Menurut teori transaksi perusahaan, analisisnya mencakup biaya tidak hanya transaksi birokrasi yang dapat dimengerti semua orang (beban birokrasi), tetapi juga transaksi pasar (mencari mitra, produk yang tepat, mengidentifikasi kualitas produk, menyimpulkan dan mempertahankan kontrak pembelian dan pasokan). Hasil dari pendekatan ini adalah pemahaman bahwa tujuan utama keberadaan suatu perusahaan bukan hanya produksi atau maksimalisasi biaya transaksi, tetapi juga:

Penilaian potensi sumber daya tenaga kerja yang tersedia;

Penilaian kebutuhan masa depan;

Pengembangan program pengembangan personel.

Penentuan khusus kebutuhan personel adalah perhitungan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan menurut jumlah, kualifikasi, waktu, pekerjaan dan penempatannya sesuai dengan tujuan pengembangan perusahaan saat ini dan masa depan. Perhitungan tersebut dilakukan berdasarkan perbandingan perkiraan permintaan tenaga kerja dan keadaan pasokan sebenarnya pada tanggal tertentu dan merupakan dasar informasi untuk pengambilan keputusan manajemen di bidang perekrutan personel, pelatihan dan pelatihan ulang mereka.

TABEL 1. Hubungan saat ini dalam perencanaan kebutuhan personel.