დელეგირება არის მენეჯერის ფუნქციების ნაწილის სხვა თანამშრომლებისთვის გადაცემის პროცესი. უფლებამოსილების დელეგირება: მახასიათებლები, პრინციპები და მოთხოვნები

, ბიზნეს ქოუჩი, ქოუჩის კონსულტანტი, ტრენინგ-ვორქშოფის მმართველი პარტნიორი „პიროვნება და კარიერა“

დელეგირების პროცესი იწყება მაშინვე მას შემდეგ, რაც მენეჯერი მიიღებს გადაწყვეტილებას უფლებამოსილების დელეგირებაზე და გამოავლენს თანამშრომელს, რომელიც შეასრულებს დავალებას. იმისათვის, რომ ეს პროცესი ეფექტური გახდეს და მის დასასრულს მივიღოთ სასურველი შედეგი, მათ, ვინც დასახავს ამოცანებს, უნდა დაიცვან რამდენიმე წესი. რა არის დელეგაციის ძირითადი პუნქტები და რა ხდება მათი უგულებელყოფის შემთხვევაში?

დაისახეთ მიზანი, განსაზღვრეთ შედეგი

პირველი წესი არის მიზნის რაც შეიძლება კონკრეტულად ჩამოყალიბება. მენეჯერმა თავიდანვე მკაფიოდ უნდა აუხსნას ქვეშევრდომს რა შედეგს და რა ვადებში ელის, დაადგინოს რა შედეგი უნდა მოჰყვეს სამუშაოს (მაგალითად, ახალი მომხმარებლების მოზიდვა, დროულად გამართული ღონისძიება და ა.შ.). დასაქმებულის მკაფიო გაგება იმის შესახებ, თუ რა შედეგის მიღწევაა საჭირო, აუცილებელი წინაპირობაა დავალების სწორი დელეგირებისთვის. მხოლოდ პროცესის დელეგირების მცდელობა, ანუ დაქვემდებარებულს მიუთითოს მხოლოდ ის, რაც უნდა გაკეთდეს, მთლიანად აშორებს მას შედეგზე პასუხისმგებლობას, ასევე ამცირებს მის მოტივაციას და მუშაობის ეფექტურობას.

როდესაც თანამშრომელს ეძლევა სამუშაო პროცესი (მაგალითად, დაურეკოს პარტნიორ კომპანიებს და შესთავაზოს გახდეს ორგანიზაციის სპონსორი), ფაქტობრივად, მას ეუბნებიან, რა უნდა გააკეთონ სამუშაო საათებში. მაგრამ აქ საქმიანობის შედეგები არ არის განსაზღვრული. სხვა საქმეა, თუ ამოცანა დასახულია შედეგზე „თვალით“: მოიძიოს სამი კლიენტი კომპანია და დადო მათთან ხელშეკრულებები. უაღრესად მნიშვნელოვანია, რომ ლიდერმა აცნობოს ქვეშევრდომს მოსალოდნელი შედეგების შესახებ, რათა ამ უკანასკნელს ჰქონდეს მიზნისკენ სვლის ხედვა. და მხოლოდ ამის შემდეგ მენეჯერს შეუძლია შეიმუშაოს (სასურველია უფლებამოსილ თანამშრომელთან ერთად) გეგმა-პროცესი მიზნის მისაღწევად.

რუსულში არსებობს ზმნების ორი ტიპი - სრულყოფილი და არასრულყოფილი, და ეს ტიპები აშკარად განასხვავებენ შედეგზე ორიენტირებულ მოქმედებას (რა უნდა გააკეთოს?) და პროცეს-მოქმედებას (რა უნდა გააკეთოს?). ამ თვალსაზრისით, ღირს ორგანიზაციაში შემუშავებული სამუშაო აღწერილობების ანალიზი: ხშირად წერენ, რა უნდა გააკეთოს ამა თუ იმ თანამშრომელმა, მაგრამ არა ის, თუ რა უნდა მიაღწიოს და რა კრიტერიუმებით შეფასდება მისი შესრულება.

მიზნების დასახვის კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი წერტილი არის სიცხადე. ზღაპრიდან გამოტანილი ფრაზის მსგავსი ამოცანები "წადი, არ ვიცი სად, მოიყვანე რამე, არ ვიცი რა" იწვევს ურთიერთგაგებას, ზოგჯერ კი კონფლიქტს უფროსსა და ქვეშევრდომს შორის. სწორად დასახული დავალება უნდა აკმაყოფილებდეს SMART ანალიზის კრიტერიუმებს, ანუ იყოს სპეციფიკური (სპეციფიკური), გაზომვადი (Measurable), მიღწევადი (Achievable), რეალისტური (Relevant) და შეზღუდული დროში (Timed). დელეგირებული დავალების შესრულების მკაფიო და რეალისტური ვადა თარგმნის „სურვილის“ დავალებას („კარგი იქნებოდა მასტერკლასის ჩატარება შემოდგომაზე“) დავალების კატეგორიაში – „მასტერკლასის ჩატარება პირველ კვირაში. Ოქტომბერი".

ამრიგად, დავალების სწორი და მკაფიო განცხადებით, მენეჯერი გადასცემს პირველ ფუნქციურ პასუხისმგებლობას შედეგზე და შეუძლია მოითხოვოს / მოითხოვოს მისი მიღწევა თანამშრომლისგან. და, რა თქმა უნდა, აუცილებელია დავალებებისა და უფლებამოსილებების უშუალოდ გადაცემა თავად მენეჯერისთვის, წინააღმდეგ შემთხვევაში თქვენ მოგეწოდებათ „გატეხილი ტელეფონის“ ეფექტი.

თავისუფლება მჭიდრო საზღვრებში

მეორე წესი არის დავალების შესრულებისას დაქვემდებარებულის უფლება-მოვალეობების მითითება. თანამშრომელმა მკაფიოდ უნდა გაიაზროს რა რეგულაციები და ნორმები უნდა დაიცვას, რა რესურსები აქვს მიზნის მისაღწევად და რა შეზღუდვებია დაწესებული.

ამისათვის მენეჯერმა უნდა დაადგინოს „თამაშის წესები“ – ჩარჩო, რომლის ფარგლებშიც თანამშრომელს შეუძლია მოქმედება. ამ ჩარჩოებში უნდა განისაზღვროს დაქვემდებარებულის ინიციატივის საზღვრები, დამოუკიდებელი გადაწყვეტილებების მიღების უფლება და სხვა გადაწყვეტილებებისა და ქმედებების ხელმძღვანელობასთან კოორდინაციის ვალდებულება. ინიციატივის დონე ჩვეულებრივ განისაზღვრება თანამშრომლის კომპეტენციით. შეუძლია თუ არა მას თავად შეასრულოს სამუშაო? სჭირდება მას რჩევა და შესწორება „ზემოდან“? ან დაქვემდებარებულის დონე საშუალებას აძლევს მას იყოს მხოლოდ ბრძანებების შემსრულებელი? საჭიროა თუ არა მისი ქმედებების მუდმივი მონიტორინგი და მკაფიო მითითებების მიცემა? ამ კითხვებზე პასუხის გაცემით ლიდერს შეუძლია გადაწყვიტოს დაქვემდებარებულის მოქმედების თავისუფლების ხარისხი და მისი კონტროლის ხარისხი დაკისრებული დავალების წინსვლაზე.

ამასთან, მნიშვნელოვანია კიდევ ერთი რამ - დელეგირებული უფლებამოსილების შესაბამისობა შესრულებულ ამოცანასთან. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, თანამშრომელმა ლიდერისგან უნდა მიიღოს იმდენი ძალა, რესურსი, თავისუფლება და ინფორმაცია, რამდენიც საჭიროა სასურველი შედეგის მისაღწევად. თუ მენეჯერი ხელქვეითს არ მიაწვდის ყველაფერს, რაც საჭიროა, შედეგი საფრთხის ქვეშ დადგება, თუ ის მთლიანად „ხელს გაიხსნის“ – თანამშრომელმა შეიძლება ბოროტად გამოიყენოს ავტორიტეტი და დესტრუქციული „ძალაუფლების თამაშები“. სწორედ ასეთ შემთხვევებში აღმოჩნდება მდივანი ან გარდერობის მომსახურე ორგანიზაციის თითქმის მთავარი ადამიანები, რადგან დირექტორთან შეხვედრის ან აუდიტორიის მიერ მათთვის მომზადებულ ღონისძიებაზე დასწრების შესაძლებლობა შეიძლება დამოკიდებული იყოს მათ კეთილგანწყობაზე („ბილეთები იყიდება, მაგრამ არ არის საკმარისი რაოდენობა“).

დაქვემდებარებულის მოვალეობებთან დაკავშირებით, მათ უნდა ჩამოაყალიბონ კონტროლის მეთოდები და ამოცანის შესრულების შესახებ მოხსენების გზები. მენეჯერი უნდა მოერიდოს ზედამხედველის როლს და ამავდროულად მიაწოდოს საკუთარ თავს დროული და კონკრეტული ინფორმაცია „ველიდან“. პასუხისმგებლობა შეიძლება შეიცავდეს უსაფრთხოების სტანდარტებს, კორპორატიული ეთიკის წესებს, დავალების შესრულების ვადებსა და ანგარიშების ფორმებს, მიზნის მიღწევისას გარკვეული მეთოდებისა და ტექნოლოგიების დაცვას და ა.შ. მთავარია, რომ ყველა "თამაშის წესი" ასევე, თუ რატომ არის საჭირო მათი დაკვირვება, გაიგეს ქვეშევრდომებმა. წინააღმდეგ შემთხვევაში, შესაძლებელია დივერსიის პროვოცირება: თანამშრომლები შეეცდებიან გვერდი აუარონ ან დაარღვიონ აკრძალვები, რომლებიც მათი თვალსაზრისით უაზროა, მაშინ როცა ბოსი ვერ ხედავს.

რა ჯილდო ელის წინ?

წარმატებული დელეგირების მესამე წესი არის დავალების შესასრულებლად მოტივაციის შექმნა. ეს შეიძლება იყოს "ჯოხი" ("ეს უნდა გაკეთდეს, წინააღმდეგ შემთხვევაში ისინი დაისჯებიან") და "სტაფილო" ("თუ ამას გავაკეთებთ, მივიღებთ დამსახურებულ ჯილდოს"). პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ თანამშრომლები უკეთ მუშაობენ, თუ ესმით დავალების შესრულების შედეგები: რა პრიზი ელის მათ და რა პირობებში, როგორ იმოქმედებს ამოხსნილი ამოცანა გუნდის და მთლიანად ორგანიზაციის შედეგებზე, სერვისების მომხმარებლების დამოკიდებულებაზე და დამატებითი შემოსავალი. ანუ, თანამშრომლებმა უნდა გაიგონ, რა არის მათი სარგებელი.

ასევე ძალიან მნიშვნელოვანია დავალების წარმატებით შესრულებასა და ფინანსურ ჯილდოს, კარიერულ ზრდას, სწავლისა და კომპეტენციების გაუმჯობესების შესაძლებლობებს შორის, არამატერიალურ აღიარებასა და წახალისებას შორის. მხოლოდ მაშინ იქნება დელეგირებული ამოცანა-ამოცანა აღქმული არა ტვირთად, არამედ შესაძლებლობად და მომგებიან შეთავაზებად.

თანამშრომლისთვის ყველაფერი გასაგებია?

მეოთხე წესი: აუცილებელია თანამშრომლის მიერ დაკისრებული დავალების, მისი უფლებამოსილების და მოტივაციის პირობების გაგების შემოწმება. წინა სამი წესის შესანიშნავად ათვისების შემდეგ, მენეჯერები ხშირად ივიწყებენ „საათების სინქრონიზაციის“ აუცილებლობას, იღებენ უკუკავშირს დაქვემდებარებულისგან და დარწმუნდებიან, რომ მან ყველაფერი სწორად გაიგო. მაგრამ თუნდაც არ დაივიწყონ, მიაჩნიათ, რომ "სპეციფიკური" კითხვა "ყველაფერი გასაგებია?" და თანამშრომლის შემდგომი დამადასტურებელი ქნევა საკმარისია. თუმცა სხვა რა პასუხის გაცემა შეუძლია ქვეშევრდომთა დიდ უმრავლესობას?

მოდით ავხსნათ ეს სიტუაცია მაგალითით. ერთხელ, როდესაც ორგანიზაციის დირექტორს თანამშრომლებისთვის ამოცანების ეფექტური დასახვის შესახებ რჩევებს აძლევდა, სტატიის ავტორმა მას შემდეგი რეკომენდაცია გაუწია. ქვეშევრდომებთან მოლაპარაკების შემდეგ, ამ უკანასკნელებმა უნდა ჩამოწერონ თავიანთი ამოცანები და ძირითადი კითხვები და მუშაობის დაწყებამდე კვლავ ისაუბრონ ლიდერთან გაკეთებული ჩანაწერების საფუძველზე. ასეთი პრაქტიკის ერთი დღე საკმარისი იყო დირექტორისთვის შოკისთვის: მან საბოლოოდ ნათლად დაინახა განსხვავება იმას შორის, რასაც ამბობს შეხვედრებზე და რის გასაკეთებლად მიდიან მისი თანამშრომლები.

მართლაც, ყველა ადამიანი განსხვავებულად აღიქვამს და ესმის ინფორმაციას. თუ ლიდერი აპირებს მოლაპარაკებას და იმოქმედოს ერთობლივად, მან უნდა მიიღოს უკუკავშირი ქვეშევრდომებისგან. ეს ამოცანა მას ეკისრება! შესაძლოა თანამშრომელი ვერ ბედავს დამაზუსტებელი კითხვების დასმას, ეშინია სულელურად გამოიყურებოდეს ან ჩქარობს მუშაობის დაწყებას. შესაძლებელია, ქვეშევრდომი დარწმუნებული იყოს, რომ მხოლოდ უფროსს შეუძლია კითხვების დასმა.

ამიტომ, მენეჯერმა უნდა ჰკითხოს თანამშრომელს, როგორ ესმოდა დავალებას. ეს ნაბიჯი საშუალებას მოგცემთ დროულად გამოასწოროთ ქმედებები, მიხვიდეთ შეთანხმებაზე და რეალურ შეთანხმებებზე და არა გაგების ილუზიებზე. პირიქით, დელეგირებული გამოხმაურების გარეშე, არის ხარვეზის გვიან აღმოჩენის ძალიან დიდი შანსი, არასწორი სამუშაოს გამოსწორებისთვის გადასახდელი მაღალი ფასი და ურთიერთიმედგაცრუება.

მხარდაჭერა და კონტროლი

და ბოლოს, მეხუთე წესი არის ადეკვატური მხარდაჭერა და ზედამხედველობა დავალების შესრულებისას. ვინაიდან დაქვემდებარებულის მიერ მიღებულ გადაწყვეტილებებზე, შეცდომებზე და საბოლოო შედეგზე პასუხისმგებლობა კვლავ მენეჯერს ეკისრება, მას მოუწევს თან ახლდეს დავალების შესრულების პროცესს, „თითი პულსზე დაიჭიროს“. ამისათვის აუცილებელია დელეგირებული თანამშრომლების შეხვედრა, სამუშაო ეტაპების მიმდინარეობის კონტროლი, მათთვის ინფორმაციისა და სხვა რესურსების მიწოდება. მნიშვნელოვანია, რომ ქვეშევრდომებმა იცოდნენ შესაძლებლობა მიმართონ ლიდერს რჩევის, დახმარებისა და გამოხმაურებისთვის. უფროსსა და დაქვემდებარებულს შორის კომუნიკაცია უნდა აშენდეს დაბრკოლებების გარეშე, რაც საშუალებას მისცემს ოპერატიული ინფორმაციის თავისუფალ გაცვლას და შექმნას ერთიანი საინფორმაციო ველი დელეგირებისა და უფლებამოსილისთვის.

სწორედ მხარდაჭერის ეტაპზე ხდება თანამშრომელი ტრენინგი და განვითარება - მას შეუძლია მიიღოს რჩევები, მინიშნებები ან მოწონება მენეჯერისგან, შესთავაზოს და განიხილოს პრობლემების გადაჭრის მისი ხედვა, მოქმედების ახალი მეთოდები, იდეები და შესაძლებლობები. თავის მხრივ, ლიდერმა უნდა უპასუხოს კონსტრუქციულად და სწორად დაქვემდებარებულის ქმედებებს, განსაკუთრებით მაშინ, თუ მისი მხრიდან ხდება შეცდომები და ხარვეზები. მაღალი ხარისხის უკუკავშირის მთავარი კრიტერიუმია, რომ ხელისუფლების რეაქციამ უნდა შთააგონოს ქვეშევრდომები და არ შეწყვიტოს მათი მუშაობა, რადგან შეცდომა მხოლოდ საბაბია რაიმე ახლის შესასწავლად.

უფლებამოსილების და ამოცანის აღებისას თანამშრომელი (თუ მისი კომპეტენციის და ინიციატივის დონე ამის საშუალებას იძლევა) ასევე იღებს უფლებას მოცემულ ჩარჩოებში გათვლილი რისკების და შეცდომების დაშვების უფლებას. მხოლოდ მათ, ვინც არაფერს აკეთებს, არ აქვს შეცდომის უფლება. თუმცა, კომისარი, როგორც წესი, პასუხისმგებელია არა მხოლოდ თავის გადაწყვეტილებებზე და ქმედებებზე, არამედ უმოქმედობაზე და მის შედეგებზე. ეს განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ექსტრემალურ სიტუაციებში: როდესაც არ არის დრო, რომ მივმართო ხელისუფლებას რჩევისთვის, განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს თანამშრომლების კომპეტენციას და ინიციატივას.

რაც შეეხება კონტროლს, მისი ფორმა, დრო და მეთოდები უნდა განისაზღვროს ამოცანის დასახვის ეტაპზე, რათა შემდგომ ურთიერთობებში ზედმეტი დაძაბულობა არ წარმოიშვას. წვრილმანი მეურვეობა ან ზედამხედველის თანამდებობა მხოლოდ ზიანს აყენებს სამუშაოს. ამიტომ, მენეჯერმა თავდაპირველად უნდა დაადგინოს, თუ როგორ აცნობებს თანამშრომელი მას სამუშაოს მიმდინარეობის შესახებ, რა ინფორმაციას დაეყრდნობა ის, მენეჯერი შუალედური შედეგების შეჯამებისას. მნიშვნელოვანია, რომ თანამშრომელმა გააცნობიეროს კონტროლის საჭიროება და მიაწოდოს ობიექტური ინფორმაცია ამ მიზნით. ამავდროულად, მენეჯერმა დაუყოვნებლივ უნდა აცნობოს თავის ქვეშევრდომს კონტროლის შედეგების შესახებ. როდესაც შედეგების შეფასების კრიტერიუმებში უკიდურესი სიცხადეა, ეს დიდად უწყობს ხელს კომისრების ქმედებებისა და მიღწევების პროდუქტიულობას.

ამრიგად, ხარისხის კონტროლი, შეთანხმებების დაცვაზე და შუალედური შედეგების შესახებ ინფორმაციის მოპოვების საფუძველზე, საშუალებას გაძლევთ დროულად შეასწოროთ მოძრაობის მიმართულება და გამოასწოროთ შეცდომები.

აირჩიე დავალება? Უპასუხეთ კითხვას!

იმისათვის, რომ ეფექტურად გადასცეს უფლებამოსილებები და დავალებები დაქვემდებარებულებს, მენეჯერმა ჯერ თავად უნდა უპასუხოს რამდენიმე კითხვას გადასაცემად არჩეულ დავალებასთან დაკავშირებით:

• Რა უნდა გაკეთდეს? რა არის საბოლოო შედეგის მიღწევა? რა შეიძლება იყოს დაბრკოლება გზაზე და რა არის მნიშვნელოვანი გასათვალისწინებელი? რა იქნება ჯილდო შედეგის მიღწევისთვის?
• Ჯანმო ყველაზე შესაფერისი კანდიდატი ამ ამოცანისთვის? ვინ დაეხმარება? ვინ არის პასუხისმგებელი და კონკრეტულად რაზე?
• რატომ მიზანს უნდა მიაღწიოს? რატომ ვერ მიიღწევა? რა მოხდება, თუ პრობლემა ნაწილობრივ ან მთლიანად გადაუჭრელი დარჩა?
• როგორ უნდა მივუდგეთ დავალების შესასრულებლად? რა მეთოდები და მეთოდები უნდა იქნას გამოყენებული? რა წესებსა და წესებს უნდა მიაქციოთ ყურადღება? როგორ გავაკონტროლო პროცესი? როგორ დავეხმარო და გავაყოლო თანამშრომელი?
• გამოყენებით რა მიიღება თუ არა საბოლოო შედეგი რა რესურსები, ინფორმაცია, უფლებამოსილებები იქნება საჭირო დავალების შესასრულებლად?
• Როდესაც დავიწყო დავალების შესრულება? რომელ საათზე უნდა დასრულდეს? როგორი უნდა იყოს შუალედური ვადები და შედეგები? როდის უნდა მაცნობოს თანამშრომელმა არსებული მდგომარეობის შესახებ? როდის უნდა შევამოწმო სამუშაოს მიმდინარეობა?

დელეგაცია არის ლიდერობის ევროპული კონცეფციის საფუძველი,უფრო ცნობილია, როგორც ჰარცბურგის მართვის მოდელი. 30 წელზე მეტია მენეჯმენტის ეს მეთოდი წარმატებით გამოიყენება სხვადასხვა კომპანიებსა და ორგანიზაციებში. წარმატებული დელეგირება საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ რამდენიმე მიზანს ერთდროულად: სამუშაო პროცესის ოპტიმიზაცია, ხარჯების შემცირება, კვალიფიკაციის ამაღლება და თანამშრომლების მომზადება, ორგანიზაციის პერსონალის რეზერვის განვითარება, მენეჯერული უნარების დახვეწა და თავად ლიდერის უნარები. მაგრამ მთავარი ის არის, რომ დელეგირება ხელს უწყობს მაღალი შედეგების მიღებას თანამშრომლების მიერ მათთვის დაკისრებული ამოცანების მაღალი ხარისხის შესრულების გამო.

ამ თემის პრაქტიკული განვითარებისთვისჩვენ გირჩევთ ტრენინგს , მათ შორის დელეგაციის თემა

უფლებამოსილების დელეგირება არის ძლიერი ინსტრუმენტი ტოპ მენეჯერის ხელში. Ის გულისხმობსდავალებებისა და უფლებამოსილების გადაცემა ქვეშევრდომებზე, მთლიანად ორგანიზაციის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად.
სამწუხაროდ, ჩვენს ქვეყანაში დელეგაციის წარმატებული მაგალითი ცოტაა. ლიდერების ნახევარი მთლიანად ტოვებს ამ მეთოდს, სხვები განურჩევლად "აბრალებენ დავალებებს" ქვეშევრდომებს. დელეგაციისადმი ასეთი გაუკუღმართებული დამოკიდებულება წარმოადგენს კომპანიის განვითარების დაბრკოლებას, რადგან სათანადო დელეგირება საშუალებას მისცემს მენეჯერს გაათავისუფლოს დრო სტრატეგიული პრობლემების გადასაჭრელად.

როდის უნდა გადასცეთ უფლებამოსილება?

ტოპ მენეჯერი პასუხისმგებელია მთელი დაქვემდებარებული განყოფილების მუშაობაზე. მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ უფლებამოსილების დელეგირების შემთხვევაშიც კი, პასუხისმგებლობა სამუშაოს ხარისხიან შესრულებაზე რჩება მასზე.
ლიდერმა უნდა გადასცეს თავისი უფლებამოსილება სამ შემთხვევაში. პირველი, როცა ქვეშევრდომი მასზე უკეთ აკეთებს საქმეს. ვინაიდან ეს არის ვიწრო სპეციალისტების დრო, ნუ შეგეშინდებათ საკუთარი თავისთვის და სხვებისთვის აღიარების, რომ ჩვეულებრივ თანამშრომლებს თქვენზე უკეთესად ესმით. მთავარია თანამშრომლების პოტენციალის სწორად გამოყენება.
მეორეც, როცა მენეჯერის დაკავება არ აძლევს საშუალებას გაუმკლავდეს წარმოქმნილ პრობლემას. თქვენ მართავთ კომპანიის გარკვეულ განყოფილებას, მაგრამ არავინ მოელის, რომ თქვენ თვითონ შეასრულებთ ყველა სამუშაოს.
მესამე, როდესაც დელეგაცია საშუალებას აძლევს ლიდერს გამოათავისუფლოს დრო მნიშვნელოვანი ამოცანების შესასრულებლად, რომლებიც საჭიროებენ დაუყოვნებლივ შესრულებას.

რისი ეშინიათ ლიდერებს?

ზოგიერთ მენეჯერს არ სურს თავისი უფლებამოსილების დელეგირება დაქვემდებარებულებზე შემდეგი მიზეზების გამო:
1) ფიქრობენ, რომ უკეთესად შეუძლიათ.ძალიან გავრცელებული მცდარი წარმოდგენა ტოპ მენეჯერებს შორის. თუმცა სახიფათოა, რადგან წვრილმან საქმეებში დაიხრჩობთ, დაივიწყებთ უშუალო პასუხისმგებლობებს.
2) ლიდერობის ნაკლებობა.მენეჯერები მენეჯმენტის უნარების გარეშე წყვეტენ მომენტალურ, მიმდინარე ამოცანებს და სტრატეგიული ამოცანების გადაწყვეტას გვერდზე დებენ. ასეთ ლიდერთან კომპანია, როგორც წესი, იწყებს "კვდებას".
3) უნდობლობა.თანამშრომლები თავიანთ საქმიანობაში ხელმძღვანელობენ ლიდერის ქმედებებით. მისი მხრიდან ნდობის ნაკლებობა გამოიწვევს თანამშრომლების ნდობის დაკარგვას.
4) რისკების აღების შიში.ზოგიერთი მენეჯერი დარწმუნებულია, რომ დაკისრებული ამოცანების შესრულებისას თანამშრომლები არ იგრძნობენ სრულ პასუხისმგებლობას შედეგზე და შედეგად, მუშაობის ეფექტურობა მინიმალური იქნება.
5) კონტროლის მექანიზმის არარსებობააუცილებელია სამუშაოს შედეგების ხელმძღვანელის დროული შეტყობინებისთვის.

რატომ არ სურთ თანამშრომლებს უფროსის საქმის კეთება?

მენეჯერების მხრიდან უფლებამოსილების დელეგირების უქონლობასთან ერთად, თანამშრომლებს არ სურთ პასუხისმგებლობის აღება. უმეტეს შემთხვევაში პასუხისმგებლობას თავს არიდებენ და მის შესაზღუდად არგუმენტებსაც კი აყენებენ. ეს ხდება იმიტომ, რომ:
1. დაქვემდებარებულებს ურჩევნიათ ისწავლონ მენეჯერისგან კონკრეტული პრობლემის გადაჭრა, ვიდრე დამოუკიდებლად მიიღონ გადაწყვეტილება;
2. თანამშრომლებს ეშინიათ კრიტიკისა და შეცდომის გამო დასჯის;
3. თანამშრომლებს შორის საჭირო ინფორმაციისა და რესურსების ნაკლებობა;
4. სამუშაოს დიდი მოცულობა, თანამშრომელი ვერ ასრულებს დამატებით დავალებებს;
5. არასაკმარისი კვალიფიკაცია ინსტრუქციების ეფექტური შესრულებისთვის;
6. დამატებითი მოტივაციის ნაკლებობა დამატებითმუშაობა.

დამატებით მოტივად შეიძლება იყოს ხელფასის მატება, დაწინაურება, უჩვეულო წოდებები, დიპლომები და მადლობა.

ეფექტური დელეგაციის 7 წესი

ლიდერებისთვის, რომლებსაც სურთ თავიანთი უფლებამოსილების ეფექტურად დელეგირება, მე ჩამოვაყალიბე რამდენიმე წესი:

წესი 1დაქვემდებარებულებს გადაანაწილეთ უფლებამოსილების დონე, რომელიც აუცილებელია და საკმარისია დაკისრებული ამოცანების შესასრულებლად.

წესი 2ნუ გააკეთებთ სამუშაოს შემსრულებელს, მაგრამ მხოლოდ საჭიროების შემთხვევაში დაეხმარეთ.

წესი 3დარწმუნდით, რომ თანამშრომლებმა ზუსტად გაიგეს დავალება.

წესი 4დააყენეთ სამუშაოს დაწყების და დასრულების თარიღები. დაყავით დიდი ამოცანები ეტაპებად.

წესი 5მოამზადეთ ხელქვეითები ახალი პასუხისმგებლობებისთვის.

წესი 6არ დაუშვათ არაავტორიზებული დავალებები, ისინი უნდა შეესაბამებოდეს კონტროლის იერარქიას.

წესი 7. წაახალისეთ ქვეშევრდომები მათთვის დაკისრებული ამოცანების ეფექტურად შესრულებისთვის.

ტიპიური შეცდომები უფლებამოსილების დელეგირებაში

დაიცავით დელეგირების წესები და შემდეგ შეძლებთ თავიდან აიცილოთ გავრცელებული შეცდომები:
დავალების ვერ ახსნა.იმავდროულად, პრობლემის აღწერის სიზუსტე და სისრულე, ისევე როგორც დავალების ფორმულირების მოცულობა გავლენას ახდენს შესრულების ხარისხზე.
უარი გამოყენებისგანუკუკავშირი.დავალებების სხვა თანამშრომელზე გადაცემის დროსაც კი, განაგრძეთ მისი შესრულების მონიტორინგი. სთხოვეთ, მაგალითად, აჩვენოთ კვლევის შუალედური შედეგები და ა.შ.
უკმაყოფილება ქვეშევრდომის მუშაობით.შეიძლება გამოითქვას კონსტრუქციული კრიტიკა და სასარგებლო რეკომენდაციები. მაგრამ არასოდეს გამოხატოთ თქვენი უკმაყოფილება სიტუაციის გამო, თუ არ გაქვთ კონკრეტული წინადადებები მის გასაუმჯობესებლად.
ავტორიტეტის დაკარგვის შიში.ზოგიერთ სფეროში თანამშრომლების კომპეტენციის აღიარება ძალიან მნიშვნელოვანია. და შემდეგ ჯერზე, როდესაც იტყვით, რომ იცით ერთადერთი სწორი გამოსავალი, ისინი უფრო ადვილად დაგიჯერებენ.

იცით თუ არა უფლებამოსილების დელეგირების წარმატებული მაგალითები?

ამ მენეჯერულ ქმედებას ბევრი მენეჯერი ხშირად საიდუმლოდ მიიჩნევს. ვინც იცის როგორ განახორციელოს ის, სხვებზე ხშირად აღწევს წარმატებას მენეჯერულ საქმიანობაში. მენეჯერს, რომელიც მას ფლობს, ყველა მიზეზი აქვს, რომ კარგი ორგანიზატორი ეწოდოს: თანამდებობებს არ ითხოვს – მას სთავაზობენ. „საიდუმლო იარაღის“ მფლობელებმა დიდწილად გაიაზრეს კარიერის საიდუმლო. მენეჯმენტის განსახილველ მოქმედებას ეწოდება დელეგირება.

დელეგირება არის სამუშაოს ისეთი ორგანიზაცია, რომელშიც მენეჯერი ანაწილებს კონკრეტულ დავალებებს ქვეშევრდომებს შორის. სხვაგვარადაც შეიძლება ითქვას: დელეგირება არის დაქვემდებარებული დავალების ან მოქმედების გადაცემა, რომელიც ლიდერმა უნდა განახორციელოს ამისთვის აუცილებელ უფლებამოსილებასთან ერთად.

დელეგირება აბსოლუტურად აუცილებელი ქმედებაა. მენეჯერს უნდა თუ არ უნდა, მოსწონს თუ არა, იცის თუ არა, ცხოვრება აიძულებს დელეგირებას. შეიძლება ითქვას, რომ ეს ობიექტური აუცილებლობაა. თუ ლიდერმა იცის, როგორ გაანაწილოს კონკრეტული ამოცანები თავის ქვეშევრდომებს შორის, მაშინ მან აითვისა მენეჯერის ერთ-ერთი მთავარი მცნება: „მე არ უნდა დავემორჩილო საქმეს, მაგრამ სამუშაო უნდა მემორჩილებოდეს“. რატომ არის საჭირო დელეგირება? მინიმუმ ორი მიზეზის გამო:

ლიდერის მიერ შესასრულებელი სამუშაოს ყოველდღიური მოცულობა ყოველთვის აღემატება მის ფიზიკურ და დროებით შესაძლებლობებს: ყოველდღე მან უნდა გააკეთოს იმაზე მეტი, ვიდრე შეუძლია და ეს ნორმალურია. ხოლო საქმეების, დავალებების მინიჭება მათ ქვეშევრდომებს საშუალებას აძლევს ლიდერს შეასრულოს უფრო მეტი სამუშაო.

ბუნებრივია, დაქვემდებარებულს უფროსზე უკეთ შეუძლია რაიმე სამუშაოს შესრულება ან რაიმე ამოცანის შესრულება. ამის არ უნდა გვეშინოდეს, არამედ უნდა წახალისდეს და განვითარდეს. კარგი მენეჯერი ის კი არ არის, ვისაც შეუძლია რაიმე ბიზნესის კეთება თავის ქვეშევრდომებზე უკეთესად, არამედ ის, ვინც ახერხებს ისე, რომ თითოეულმა დაქვემდებარებულმა თავისი საქმე საუკეთესოდ გააკეთოს.

დელეგირება მენეჯმენტის ერთ-ერთი მთავარი ამოცანაა. მაგრამ ამის მიუხედავად, არიან მენეჯერები, რომლებიც შეძლებისდაგვარად ცდილობენ თავი აარიდონ დელეგირებას. რატომ? ეს პოზიცია ეფუძნება წმინდა ფსიქოლოგიურ მიზეზებს, ცნობიერების სტერეოტიპებს და ზოგჯერ შიშებს. Რა არიან ისინი?

1. დელეგაცია- ეს არის ზედმეტი უინტერესო სამუშაოსგან თავის დაღწევა. თანაც, სირცხვილია სხვას დავაკისრო ის საქმე, რაც მე თვითონ შემიძლია.

ეს, რა თქმა უნდა, ილუზიაა. თუ ლიდერმა იცის როგორ დასახოს მიზნები და დაგეგმოს, მაშინ "დამატებითი სამუშაოს" კონცეფცია საერთოდ წყვეტს არსებობას. სამუშაოს დაკისრება ცუდია, მაგრამ თუ მენეჯერი დაეუფლა თანამშრომლების სამუშაოზე მოტივაციის მეთოდებს, მეთოდებს, მაშინ დაკისრება გამორიცხულია.

2. დელეგაცია- საქმეების დელეგირება, ეს პასუხისმგებლობის თავიდან აცილების საშუალებაა, ხელქვეითს გადააგდე .

Ეს არ არის სიმართლე! დელეგირება არის შრომის და, შესაბამისად, პასუხისმგებლობის განაწილების ფორმა და არა ყოველთვის შემცირების მიმართულებით. დაფიქრდით: ნებისმიერ შემთხვევაში, მენეჯერი პასუხისმგებელია განყოფილებაში არსებულ მდგომარეობაზე და მისი პასუხისმგებლობის დელეგირებისას ის არ მცირდება, არამედ იზრდება. ყოველივე ამის შემდეგ, ახლა ის პასუხისმგებელია არა მხოლოდ პრობლემის გადაჭრაზე, არამედ იმ ადამიანზე (უფრო სწორად, მისი არჩევანის სისწორეზე), რომელსაც დაევალა დავალება. ასე რომ, დელეგირება არ ამცირებს პასუხისმგებლობას და არ ათავისუფლებს მას, არამედ, პირიქით, ზრდის როგორც მენეჯერს, ასევე თანამშრომლებს. სხვათა შორის, ეს არის ორივე მხარის დელეგაციის წინააღმდეგ წინააღმდეგობის ერთ-ერთი მიზეზი.

3. დელეგირება გულისხმობს ახალი პასუხისმგებლობის აღებას.მე უნდა შევარჩიო სწორი თანამშრომელი, გავააქტიურო და გავაკონტროლო მისი ქმედებები, მივცე საჭირო მითითებები, ახსნა-განმარტებები და ა.შ. და ყოველგვარი გარანტიის გარეშე, რომ სამუშაო შესრულდება. ბევრად უფრო სწრაფი და საიმედოა ამის გაკეთება საკუთარ თავს.

რა თქმა უნდა, დელეგაციას დრო სჭირდება. მაგრამ თუ ის ეფექტურად განხორციელდება, მაშინ მენეჯერი უფრო მეტ დროს იგებს, ვიდრე ხარჯავს. ასე რომ, ზემოთ მოყვანილი შიში დელეგირების შეუძლებლობის შედეგია და მეტი არაფერი. ბოლოს და ბოლოს, ეფექტურად ორგანიზებული დელეგაცია ბევრს იძლევა. თავად განსაჯეთ:

დელეგირება თანამშრომლების მოტივაციის საშუალებაა.

დელეგაცია აძლევს მენეჯერს შესაძლებლობას გაარკვიოს თანამშრომლების შესაძლებლობები, მათი კვალიფიკაციის დონე და განსაზღვროს მათი პოტენციალი.

და ბოლოს, დელეგირება საშუალებას გაძლევთ იპოვოთ დრო A ჯგუფის სტრატეგიული ამოცანებისა და ამოცანების გადასაჭრელად, დანარჩენების მხედველობის დაკარგვის გარეშე. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, გადაჭარბებული არ იქნება იმის თქმა, რომ ამის დელეგირების უნარი არის სხვისი ხელით რაღაცის გაკეთების, ანუ ხელმძღვანელობის უნარი.

ფსიქოლოგიური პირობები წარმატებული დელეგაციისთვის

პირველ რიგში, მოდით გავარკვიოთ, რისი დელეგირება შეიძლება და რისი არა. ნებისმიერ შემთხვევაში, თქვენ უნდა გადაანაწილოთ:

რუტინული სამუშაო;

სპეციალიზებული საქმიანობა (ანუ ის, რაც თქვენს თანამშრომლებს შეუძლიათ თქვენზე უკეთ შეასრულონ);

კერძო საკითხების გადაწყვეტა;

მოსამზადებელი სამუშაოები (პროექტები და ა.შ.).

ზოგადად, თითოეულ კონკრეტულ შემთხვევაში, შეამოწმეთ ნებისმიერი თქვენი მომავალი საქმე დელეგაციის შესაძლებლობისთვის. იხელმძღვანელეთ უკიდურესად მარტივი პრინციპით: ყველაფერი, რისი გაკეთებაც თანამშრომლებს შეუძლიათ, თანამშრომლებმა უნდა გააკეთონ. დასაწყებად, შეეცადეთ შეაფასოთ ასეთი ტიპის სამუშაოს დელეგირების შესაძლებლობა, როგორც შემდეგში:

ა) წინასწარი ფორმულირება (მაგრამ არა საბოლოო დამტკიცება!) მიზნების, გეგმების, პროგრამებისა და პროექტების შესახებ, რომლებზეც უნდა მიიღოთ გადაწყვეტილებები;

ბ) თქვენს ნაცვლად მონაწილეობა შეხვედრებში, რომლებზეც წარმოდგენილია თქვენი პროექტები და წინადადებები.

არასოდესარ ექვემდებარება დელეგირებას:

ისეთი მენეჯერული ფუნქციები, როგორიცაა მიზნების დასახვა, საბოლოო გადაწყვეტილება სტრატეგიულ საკითხებზე; შედეგების კონტროლი.

თანამშრომლების მოტივაცია.

განსაკუთრებული მნიშვნელობის ამოცანები.

მაღალი რისკის ამოცანები.

არაჩვეულებრივი, გამონაკლისი შემთხვევები.

აქტუალური, გადაუდებელი საკითხები, არ ტოვებს დროს ახსნა-განმარტებისა და გადამოწმებისთვის.

კონფიდენციალური ამოცანები.

ასე რომ, დღის დაწყებისას იფიქრეთ თქვენი ყველა დავალების დელეგირებაზე, დაასახელეთ ის, რაც დელეგირებას საჭიროებს და დაიწყეთ.

როდის დელეგირება? ყოველდღიურ სამუშაო სიტუაციებში – ყოველთვის, იმდენჯერ და რამდენსაც სამუშაო გარემო იძლევა. გარდა ამისა, დელეგირება უნდა იქნას გამოყენებული, როდესაც სამუშაო ვითარება მნიშვნელოვნად შეიცვალა და საჭიროა ფუნქციებისა და უფლებამოსილებების გადანაწილება. Ხდება ხოლმე:

პერსონალის სტრუქტურის შეცვლისას (ახალი დანიშვნა, დაწინაურება, გათავისუფლება და ა.შ.);

დეპარტამენტის (კომპანიის, განყოფილების) რეორგანიზაციის ან რესტრუქტურიზაციისას;

კრიზისულ სიტუაციებში;

საქმიანობის ახალი სფეროების გაჩენის ან კომპეტენციის შეცვლის შემთხვევაში.

თავისთავად ცხადია, რომ დელეგირება არ არის მარტივი დავალება ან დავალების გადანაწილება, არამედ ისეთი დავალება, რომელიც დაკავშირებულია ქვეშევრდომების შესაძლებლობებთან და შესაძლებლობებთან (ისევე როგორც სამუშაო დატვირთვასთან!). თანამშრომლების დატვირთვა არის თქვენი საქმიანობის ყველაზე მნიშვნელოვანი მარეგულირებელი დელეგირების დროს.

დელეგაციის წესები

გადაეცით თქვენი უფლებამოსილებები არა პრესტიჟის, არამედ მხოლოდ საქმის სასიკეთოდ. დელეგირების კრიტერიუმია მიზეზი, მისი სარგებლიანობა და არა ამბიცია.

გამოიყენეთ დელეგირება, როგორც ხელქვეითების თავდაჯერებულობის ამაღლების საშუალება. ეს არანაკლებ, თუ არა მეტი, მნიშვნელოვანია, ვიდრე თავად დავალება.

მზად იყავით მხარი დაუჭიროთ მას, ვისაც დავალება გადაეცით. ყველაზე დამოუკიდებელ და კომპეტენტურ თანამშრომელსაც კი სჭირდება უფროსის მხარდაჭერა, თუ მხოლოდ იმისთვის, რომ დარწმუნდეს, რომ უფროსი მას მაინც დამოუკიდებლად და კომპეტენტურად თვლის.

გაითვალისწინეთ, რომ დავალების მიღების შემდეგ, დაქვემდებარებულმა შეიძლება არ მიიღოს ყველაზე ზუსტი და ზოგჯერ მცდარი გადაწყვეტილებები. რა თქმა უნდა, არის ამოცანები, რომლებიც უშეცდომოდ უნდა გადაწყდეს, მაგრამ ისინი არ უნდა მიანდო სხვებს.

დელეგირება პირდაპირ სარელეო ბმულების გამოყენების გარეშე, რათა თავიდან აიცილოთ „გატეხილი ტელეფონის“ ეფექტი. გაიხსენეთ მენეჯმენტის ინფორმაციის „გაყოფისა“ და დამახინჯების კანონი, რამაც შეიძლება ზიანი მიაყენოს.

იმ შემთხვევებში, როდესაც თანამშრომლები შეცდომებს უშვებენ დელეგირებული ფუნქციების შესრულებაში, ობიექტურად გააანალიზეთ საკითხის არსი, შეცდომის არსი და არა დაქვემდებარებულის პიროვნული თვისებები, ნაკლოვანებები და არასწორი გათვლები. ბოლოს და ბოლოს, თქვენ ირჩევთ მას ამ პრობლემის გადასაჭრელად. ასე რომ, ყურადღებით გააკრიტიკეთ, არ მოითხოვოთ ბოდიშის მოხდა, არამედ იმ მიზეზების ახსნა, რამაც გამოიწვია შეცდომა და კონსტრუქციული წინადადებები სიტუაციის გამოსასწორებლად.

დავალების და შესაბამისი უფლებამოსილების დაქვემდებარებაში გადაცემის შემდეგ, არ ჩაერიოთ მის გადაწყვეტაში საკმაოდ კარგი მიზეზის გარეშე, ანუ სანამ არ დაინახავთ, რომ შეიძლება სერიოზული გართულებები წარმოიშვას.

აიღეთ პასუხისმგებლობა თქვენი ქვეშევრდომების მიერ მიღებულ ყველა გადაწყვეტილებაზე, რომლებმაც მიიღეს თქვენგან საჭირო უფლებამოსილება. წარმატების შემთხვევაში მიეცით იგი დაქვემდებარებულს - დავალების უშუალო შემსრულებელს, წარუმატებლობის შემთხვევაში აიღეთ პასუხისმგებლობა. შეგიძლიათ დარწმუნებული იყოთ, რომ დაფასდება.

და ბოლო: თუ არ გინდათ შეცდომა დაუშვათ არჩევისას, ვის გადასცეთ დავალება, იმოქმედეთ პრინციპით: „დავალება უნდა გადასცეთ არა მსურველს, არამედ მას, ვისაც შეუძლია და. შეუძლია გადაჭრას“.

როგორც ხედავთ, ეს რეკომენდაციები, მიუხედავად მათი მნიშვნელობისა, მაინც საკმაოდ ზოგადია. ამიტომ, მივმართოთ მენეჯმენტის ფსიქოლოგიაში ცნობილ ეფექტური დელეგირების წესებს, რომლებიც ჩამოყალიბებულია დასავლელი მკვლევარების მიერ.

ოცი კრიტერიუმი წარმატებული დელეგაციისთვის

დელეგირება ადრე. გადაწყვეტილება იმის შესახებ, თუ რა და ვის გინდათ ან უნდა მიანდოთ, მიიღეთ დაუყოვნებლივ სამუშაო გეგმის შედგენის შემდეგ.

დელეგირება თქვენი თანამშრომლების შესაძლებლობებისა და შესაძლებლობების მიხედვით.

გახსოვდეთ - დელეგირება მოტივაციისა და სტიმულირების გარეშე შეუძლებელია! დელეგაციის დროს თანამშრომლების მოტივაცია.

დაავალეთ დავალება ან იმუშავეთ რაც შეიძლება სრულად, ვიდრე ნაწილობრივ იზოლირებულ ამოცანებში.

ყოველ ჯერზე, როცა დელეგირებთ, აუხსენით, საუბარია ცალკეულ საქმეზე თუ მუდმივ დელეგირებაზე.

უმჯობესია, ერთგვაროვანი ამოცანების გადაწყვეტა იმავე თანამშრომელს მიანდოთ.

დარწმუნდით, რომ თანამშრომელს შეუძლია და სურს მიიღოს სამუშაო.

უფრთხილდით, ასე ვთქვათ, „სანდოობისთვის“ ერთი და იგივე სამუშაოს მინდობა ორ თანამშრომელს, რომლებმაც ამის შესახებ არ იციან.

უფლებამოსილების და კომპეტენციის გადაცემა დავალებასთან ერთად (საჭიროების შემთხვევაში დოკუმენტების ხელმოწერის უფლებამდე).

დელეგირებისას რაც შეიძლება ზუსტად და სრულად დაავალეთ თანამშრომლებს. დარწმუნდით, რომ დავალებული დავალება სწორად არის გაგებული. დაიმახსოვრე, რომ ქვეშევრდომს შეუძლია გააკეთოს მხოლოდ ის, რასაც თქვენ ეუბნებით, და არა ის, რაც თქვენ წარმოიდგენდით ან გქონდათ მხედველობაში ამოცანის დასახვისას („პასუხის გაურკვევლობის კანონი“).

დავალებების გაცემისას მნიშვნელოვანია არა მხოლოდ ამოცანის არსის ახსნა, არამედ მისი მნიშვნელობა და მიზანი.

თუ დავალება რთული და ახალია, მაშინ მისი მინიჭებისას უნდა გამოიყენოთ ხუთსაფეხურიანი მეთოდი. ამ მეთოდის ნაბიჯებს აქვს გარკვეული ფსიქოლოგიური მნიშვნელობა:

მოამზადოს თანამშრომელი (მოტივაცია);

დავალების ახსნა (დეტალური ინსტრუქციები);

აჩვენე, თუ როგორ უნდა გავაკეთოთ სამუშაო (მიეცით ნიმუში);

დაავალოს თანამშრომელს ზედამხედველობის ქვეშ მყოფი სამუშაოს შესრულება და მისი ქმედებების გამოსწორება;

გადასცეს მთელი სამუშაო დასაქმებულს, დატოვოს მხოლოდ კონტროლი.

მიეცით ხელქვეითს შემდგომი პროფესიული მომზადებისა და თუნდაც კარიერული ზრდის შესაძლებლობა, რათა უკეთ შეასრულოს დაკისრებული ამოცანები.

უზრუნველყოს წვდომა ნებისმიერ საჭირო ინფორმაციაზე. თანამშრომლები აფასებენ ამოცანის მნიშვნელობას ძირითადად იმის მიხედვით, თუ რამდენად სრულად და დროულად იღებენ ინფორმაციას.

მოერიდეთ სამუშაო მიმდინარეობაში ჩარევას საპატიო მიზეზის გარეშე.

ამავდროულად შეუქმენით ხელქვეითს ნდობა, რომ სირთულეების ან პრობლემების შემთხვევაში მას ყოველთვის შეუძლია მოგთხოვოთ რჩევა ან მხარდაჭერა.

დაეთანხმეთ თანამშრომელს, როდის, რამდენად ხშირად და რა ფორმით მოგახსენებთ, თუ როგორ მიდის საქმე.

აკონტროლეთ დაკისრებული დავალების საბოლოო შედეგები და დაუყოვნებლივ აცნობეთ თანამშრომელს კონტროლის შედეგების შესახებ.

კონსტრუქციულად შეაქო წარმატებები და გააკრიტიკე შესრულებული სამუშაოს ხარვეზები.

ეს არის წარმატებული დელეგირების კრიტერიუმები (პრინციპები). მათი დაცვა საშუალებას გაძლევთ თავიდან აიცილოთ მრავალი უსიამოვნება. მაგრამ ეფექტური დელეგირების კრიტერიუმები არც ისე ადვილი გამოსაყენებელია მენეჯმენტის პრაქტიკაში. ამ ამოცანის გასაადვილებლად, ექსპერტები გვთავაზობენ კითხვების ჩამონათვალს, რომლებზედაც პასუხები დაეხმარება ლიდერს დაქვემდებარებულებისთვის კონკრეტული მითითებების მიცემაში. ამ კითხვებზეც უპასუხეთ და შემდეგ თანამშრომლის დავალება უფრო კვალიფიციური გახდება.

Რა?ზოგადად რა უნდა გაკეთდეს? რომელი ნაწილობრივი ამოცანები უნდა შესრულდეს ცალკე? რა უნდა იყოს საბოლოო შედეგი? მისგან რა გადახრები შეიძლება იყოს გათვალისწინებული? რა სირთულეებს უნდა ველოდოთ?

Ჯანმო?ვინ არის ყველაზე შესაფერისი ადამიანი ამ ამოცანის შესასრულებლად? ვინ უნდა დაეხმაროს მის განხორციელებაში?

რატომ?რატომ უნდა გავაკეთოთ ეს დავალება ან აქტივობა? რა მიზანს ემსახურება? რა მოხდება, თუ სამუშაო არ არის შესრულებული მთლიანად ან ნაწილობრივ?

Როგორ?როგორ უნდა მიუდგეთ დავალებას? რა მეთოდები და გზები გამოიყენება? რა მარეგულირებელ დოკუმენტებს (რეცეპტებს, მითითებებს) მივაქციო ყურადღება? რომელი ორგანოები და დეპარტამენტები უნდა იყოს ინფორმირებული? რა შეიძლება იყოს ხარჯები?

რისი გამოყენებით?რა დამხმარე საშუალებები შეიძლება და უნდა იქნას გამოყენებული? რა დოკუმენტები შეიძლება იყოს საჭირო?

Როდესაც?როდის უნდა დაიწყოს მუშაობა? როდის უნდა დასრულდეს? რა შუალედური ვადები უნდა დაიცვან? როდის უნდა მაცნობოს თანამშრომელმა სიტუაციის შესახებ? როდის უნდა შევამოწმო დავალების პროგრესი?

დელეგაციის შეცდომები

დასასრულს გვსურს ვისაუბროთ დელეგირებაში არსებული ზოგიერთი ტიპიური შეცდომის ანალიზზე. მათი ცოდნა დაგეხმარებათ განავითაროთ დელეგაციის საკუთარი სტილი და როგორ გააუმჯობესოთ იგი.

ინსტრუქციის შეუსრულებლობა. როგორ გაიგო დაქვემდებარებულმა ინსტრუქცია დამოკიდებულია იმაზე, გაუმკლავდება თუ არა თავის დავალებას. ინსტრუქცია:

აჩვენებს დავალებული საქმის მნიშვნელობას, მნიშვნელობას და პასუხისმგებლობას და ამით აყენებს თანამშრომელს ხარისხიანი გადაწყვეტისთვის, საქმისადმი სერიოზული დამოკიდებულებისთვის;

გაურბის ცდუნებას მიაწეროს წარუმატებლობა „ცუდად დავალებული მქონდა“.

ყალბი დელეგაცია. ეს არის სიტუაცია, როდესაც დელეგირებულია ის ამოცანები, ფუნქციები და უფლებამოსილებები, რომლებიც დაქვემდებარებულებს აქვთ სამსახურებრივი მოვალეობების შესაბამისად. იმისათვის, რომ ეს არ მოხდეს და არ მოახდინოთ საკუთარი თავის დისკრედიტაცია თქვენი ქმედებებით, დელეგირებამდე გაეცანით თანამშრომლების სამუშაო მოვალეობებს. და თუ არ არსებობს, განავითარეთ ისინი. ეს არის სასარგებლო და აუცილებელიც კი მრავალი თვალსაზრისით. გასაკვირია, მაგრამ მართალია: ბევრმა თანამშრომელმა კარგად არ იცის (ან მხოლოდ ზოგადი თვალსაზრისით) თავისი სამუშაო პასუხისმგებლობა. ასეთ გუნდში შრომის ორგანიზებაზე სერიოზულად საუბარი არ შეიძლება.

შეცდომა დელეგატის არჩევისას. ამ შეცდომისგან არავინაა დაზღვეული, თუმცა დელეგირების წესების დაცვა მინიმუმამდე შეამცირებს ამ შეცდომის შესაძლებლობას და შედეგებს.

აქცენტი კეთდება არა ბიზნესზე, არამედ ინდივიდზე. დაუშვებელია სისულელე, თავშეუკავებლობა, გადაჭარბებული ემოციურობა ისეთ დელიკატურ საქმეში, როგორიცაა დელეგირება. და საჭიროა სიმშვიდე და თანაბარი ურთიერთობა ქვეშევრდომებთან.

ფუნქციებისა და უფლებამოსილების დელეგირება თანამშრომელთა ჯგუფზე ინდივიდუალური პასუხისმგებლობის განსაზღვრის გარეშე.

„ხელისუფლების ჩამოგდების“ შიში. თუ რამე არ იცით, მაშინ სჯობს სპეციალისტს მიმართოთ. რაც შეეხება თანამშრომლებს, შეგიძლიათ გულწრფელად აღიაროთ, რომ არ იცით როგორ მოაგვაროთ ეს პრობლემა. ეს არ მიაყენებს ძლიერ დარტყმას თქვენს სანდოობას.

დელეგირებაში ყველაზე საშიში შეცდომა არის გამაერთიანებელი მართვის ფუნქციის დაქვემდებარებაში გადაცემა. ლიდერი არის ქვეშევრდომთა საქმიანობის მთავარი კოორდინატორი.

ასე რომ, დელეგირება არის არა პასუხისმგებლობის თავიდან აცილების საშუალება, არამედ მენეჯერული შრომის დანაწილების ფორმა, რაც შესაძლებელს ხდის გაზარდოს მისი ეფექტურობა. დელეგაცია ხელს უწყობს მენეჯერის მუშაობას, მაგრამ არ ათავისუფლებს მას საბოლოო გადაწყვეტილების მიღების ვალდებულებისგან და სწორედ ეს ვალდებულება აქცევს თანამშრომელს ლიდერად.

ნიკოლაი ვერესოვი

წყარო: dakozlov.ru

• ლიდერობა და მენეჯმენტი

საკვანძო სიტყვები:

1 -1

სალამი! ყველას სმენია უფლებამოსილების დელეგირების შესახებ. ყველამ იცის, რომ კომპეტენტური დელეგირება საშუალებას გაძლევთ მნიშვნელოვნად გაზარდოთ კომპანიის ეფექტურობა. ათობით წიგნი და ასობით ტრენინგ სემინარი გასწავლით, თუ როგორ სწორად დელეგირება.

მაგრამ რატომღაც, დღემდე, რუსეთში "უფლებამოსილების დელეგირება" ეგზოტიკურად ითვლება და რაღაც "აბსტრუსულად" და არჩევითად ითვლება.

დღეს კიდევ ერთხელ ვისაუბრებთ იმაზე, თუ რა არის უფლებამოსილების დელეგირება, თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეებით, რატომ არის ეს აუცილებელი და რა შეცდომებს უშვებენ ლიდერები სხვებზე ხშირად.

თუნდაც ყველაზე ეფექტური ლიდერი, ბიზნესმენი ან ოჯახის უფროსი ვერ უმკლავდება ყველა საქმეს პირადად. თითოეულ ჩვენგანს დღეში მხოლოდ 24 საათი აქვს. სამუშაო დრო შეიძლება დახარჯოთ „ბრუნვაზე“ და რუტინაზე, ან შეგიძლიათ დახარჯოთ ის მნიშვნელოვან და მნიშვნელოვან ამოცანებზე.

აქედან გამომდინარეობს ლოგიკური დასკვნა: უფლებამოსილების უმეტესობა შეიძლება და უნდა (!) გადაეცეს სხვებს აღსასრულებლად. თანამშრომლებს შორის დავალებების სწორად განაწილებას დელეგირება ეწოდება. დელეგაციის კიდევ ერთი განმარტება არის დაქვემდებარებული დავალების გადაცემა, რომელიც მენეჯერს უნდა შეესრულებინა.

დადასტურებულია, რომ ის, ვინც იცის სწორად დელეგირება, უფრო ხშირად და უფრო სწრაფად აღწევს წარმატებას მენეჯერულ საქმიანობაში, ვიდრე სხვები.

Შენიშვნა! ეს არ ეხება თანამშრომლების უშუალო მოვალეობებს! დელეგირება არის დამატებითი ამოცანები და უფლებამოსილებები (ყველაზე ხშირად ერთჯერადი).

რატომ დელეგირება?

უფლებათა და უფლებამოსილების კომპეტენტური დელეგირება ერთდროულად რამდენიმე პრობლემას წყვეტს.

• საშუალებას აძლევს მენეჯერს არ დაკარგოს დრო წვრილმანებზე, არამედ ყურადღება გაამახვილოს მნიშვნელოვან პროექტებზე

ლიდერმა თავისი საქმის ყველა დეტალში „ცხვირი არ უნდა ჩაიძიროს“. და კიდევ უფრო მეტიც, ის არ უნდა ჩაუღრმავდეს თითოეული თანამშრომლის მუშაობის უმცირეს დეტალებს. მისი ამოცანაა კომპანიის სტრატეგიული განვითარება და საერთო კონტროლი. ამიტომ, ყველა „ბრუნვა“ (თუნდაც რთული და ატიპიური) შეიძლება და უნდა გადაეცეს სხვას.

• ზრდის სამუშაოს მთლიან პროდუქტიულობას

გარდა უშუალო მოვალეობებისა, თითოეულ თანამშრომელს ჰყავს „ცხენი“ – რისი გაკეთება შეუძლია სხვებზე უკეთ. ყველაფერი შეიძლება იყოს "ცხენი": კორპორატიული წვეულებების ორგანიზება, კონფლიქტების მოგვარება ან ელექტრონული მიმოწერა კლიენტებთან.

თუ თითოეული თანამშრომელი ასრულებს მხოლოდ „თავის“ დავალებებს, გუნდი იმუშავებს რაც შეიძლება ეფექტურად.

• ქმნის ჯანსაღ ფსიქოლოგიურ კლიმატს

პერსონალის მართვის ექსპერტები უფლებამოსილების დელეგირებას პერსონალის არამატერიალური მოტივაციის ერთ-ერთ ინსტრუმენტად მიიჩნევენ. ქვეშევრდომებისთვის მნიშვნელოვანი და საინტერესო ამოცანების მინდობით, ლიდერი აგრძნობინებს მათ მნიშვნელობას და წვლილი შეიტანს საერთო საქმეში.

• ამოწმებს ქვეშევრდომებს „პროფესიულ ვარგისიანობაზე“

ეფექტური დელეგაციის შედეგები საშუალებას გაძლევთ ამოიცნოთ პერსპექტიული თანამშრომლები. მათი დაწინაურება და კარიერული ზრდა მომავალში კომპანიის ეფექტურობას გაზრდის.

რით განსხვავდება დელეგირება დავალების დაყენებისგან?

პრობლემის განცხადება უფრო ვიწრო ცნებაა. რა არის ეს? მენეჯერი დავალებას უყენებს ქვეშევრდომებს (როგორც წესი, მათი სამსახურებრივი მოვალეობების ფარგლებში) და ესე იგი... ესე იგი. როგორ მოაგვარებენ ამას თანამშრომლები, მათი პრობლემაა.

დელეგირების მიზანია ამოიღოს ზოგიერთი დავალება საკუთარი თავისგან და გადაიტანოს ისინი სხვებზე. ამავდროულად, დელეგაციის არსი არის დავალების „მთლიანობაში“ გადატანა: დავალების დაყენებიდან და ბრიფინგიდან შედეგების მოხსენებამდე.

დელეგაციის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები

რა თქმა უნდა, დელეგაციას აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები. მაგრამ სამართლიანობისთვის მე აღვნიშნავ, რომ ნაკლოვანებები მხოლოდ არასწორი დელეგაციის შემთხვევაში ჩნდება.

დელეგაციის უპირატესობები

• ამზადებს და ავითარებს თანამშრომლებს
• ხელს უწყობს მთლიანად საწარმოს განვითარებას
• აყალიბებს გუნდს და ირჩევს პერსპექტიულ თანამშრომლებს
• ზოგავს მენეჯერის სამუშაო დროს, რომელიც მას შეუძლია დახარჯოს უფრო მნიშვნელოვანი ამოცანების გადაჭრაზე
• აძლიერებს ლიდერობის უნარებს
• საშუალებას გაძლევთ მაქსიმალურად გაზარდოთ თანამშრომლების "ექსპერტიზა" ყველა სფეროში
• ახდენს პერსონალის მოტივაციას არამატერიალური გზებით. უფლებამოსილების დელეგირებით, შეგიძლიათ შეინარჩუნოთ ღირებული თანამშრომლები მათი დაწინაურების გარეშე
• ზრდის თანამშრომლების ლოიალობას მენეჯმენტისა და მთლიანად კომპანიის მიმართ
• იძლევა შესაძლებლობას შეაფასონ თანამშრომელთა შესაძლებლობები და კვალიფიკაცია „საველე“ პირობებში
• ზრდის თანამშრომლის ავტონომიას

დელეგაციის უარყოფითი მხარეები

• ვერ იქნები 100%-ით დარწმუნებული, რომ უფლებამოსილების დელეგირების პროცესი სასურველ შედეგამდე მიგვიყვანს. თუ თქვენ ეკუთვნით ფორმატის მენეჯერს „თუ გინდა რაღაც კარგად გააკეთო, შენ თვითონ გააკეთე“, გაგიჭირდება ვინმესთან „გაზიარება“.

• საპირისპირო სიტუაცია: გეშინიათ, რომ ქვეშევრდომი დავალებას თქვენზე უკეთ გაართმევს თავს. თანამშრომლები ამას გრძნობენ და რთავენ „საპირისპირო დელეგირების“ რეჟიმს, როდესაც დავალება „არაუშავს შენს გარეშე“ საბაბით უბრუნდება მენეჯერს. ამ გზით ქვეშევრდომები თავისუფლდებიან „ზედმეტ“ სამუშაოს. და ლიდერი იღებს დადასტურებას მისი შეუცვლელობის შესახებ
• თქვენ უნდა ენდოთ თქვენს ქვეშევრდომებს. მართლაც, პასუხისმგებლობასთან ერთად, მათ ასევე მიენიჭებათ უფლებამოსილებები (მაგალითად, კონფიდენციალურ ინფორმაციაზე წვდომა და დოკუმენტების ხელმოწერის უფლება)

დელეგაციის მიზნები

დელეგაციას სამი მიზანი აქვს:

• გაზარდეთ ორგანიზაციაში მუშაობის ეფექტურობა
• შეამცირეთ მენეჯმენტის ტვირთი
• გაზარდეთ პერსონალის ჩართულობა

დელეგაციის მნიშვნელობა

რატომ არის დელეგაცია ასე მნიშვნელოვანი?

ჯერ ერთი, სამუშაოს მოცულობა, რომელიც ლიდერს შეუძლია დღეში „მოინელოს“ ყოველთვის აღემატება მის შესაძლებლობებს. ყოველდღე მან უნდა გააკეთოს იმაზე მეტი, ვიდრე შეუძლია. უფლებამოსილების დელეგირება საშუალებას გაძლევთ „განტვირთოთ“ დღე რუტინიდან და ფოკუსირდეთ პრიორიტეტულ ამოცანებზე.

მეორეც, ნებისმიერ გამოცდილ შემსრულებელს შეუძლია გარკვეული სამუშაოს შესრულება უკეთესად, ვიდრე ლიდერი. ეს ნორმალურია და უნდა წახალისდეს.

ბრაიან ტრეისი ამბობს: „თუ თანამშრომელს შეუძლია დაასრულოს დავალების 70%, მას შეიძლება დაევალოს მთელი დავალება“.

უფლებამოსილების სახეები და მენეჯმენტის ცენტრალიზაცია

რა არის ავტორიტეტი? ეს არის უფლება გამოიყენოს კომპანიის რესურსები მიზნების მისაღწევად.

ავტორიზაცია ორი ტიპისაა:

• ხაზოვანი. უფლებამოსილებები გადაეცემა "ჯაჭვის" გასწვრივ უფროსიდან მოადგილემდე, მოადგილედან დეპარტამენტის უფროსამდე და ქვევით საბოლოო შემსრულებლამდე.
• პერსონალი. სისტემური აპარატი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ აკონტროლოთ, ურჩიოთ და გავლენა მოახდინოთ ხაზოვანი სტრუქტურის მუშაობაზე.

უფლებამოსილების ტიპის მიხედვით განასხვავებენ მენეჯმენტის ორ ტიპს.

ცენტრალიზებული კონტროლის სისტემა

ცენტრალიზებულ სისტემაში უმაღლესი მენეჯმენტი იღებს გადაწყვეტილებების უმეტეს ნაწილს (თუნდაც ყველაზე პატარა და ყველაზე რუტინულს). ასეთ სტრუქტურებში „ნაბიჯი მარცხნივ, ნაბიჯი მარჯვნივ ისჯება სროლით“.

მაგალითი: მძიმე მეტყველების მოდული ზოგიერთი კომპანიის სატელეფონო ცენტრის ოპერატორებისთვის. კლიენტებთან საუბრის ჩანაწერები ექვემდებარება სავალდებულო მოსმენას. საუბრის შაბლონიდან ოდნავი გადახრის შემთხვევაში თანამშრომელი ჯარიმდება.

დეცენტრალიზებული კონტროლის სისტემა

დეცენტრალიზებულ სისტემაში მენეჯერის ფუნქციები არც ისე მკაცრად არის დაფიქსირებული. მათ აქვთ მთავარი მიზანი და რეკომენდაცია აქვთ მის მიღწევის გზებს. ყველაფერი დანარჩენი შემსრულებლის შეხედულებისამებრ.

იგივე ქოლ ცენტრის მაგალითით, დეცენტრალიზებულ სისტემაში თანამშრომლებს საშუალება ეძლევათ დაუკავშირდნენ კლიენტს ისე, როგორც მოესურვებათ. ოღონდ მეგობრული ტონით, თავაზიანად და სასაუბრო გამოთქმების გარეშე. თანხვედრის პრინციპი შედის. თანამშრომლების მთავარი ამოცანაა ხარისხიანი მომსახურება და კმაყოფილი მომხმარებლები. ასეთ მოდელში გადაწყვეტილებების „ლომის“ წილს ადგილზე იღებს შემსრულებელი.

როგორ მოვახდინოთ უფლებამოსილების სწორად დელეგირება?

აქ მოცემულია უფლებამოსილების დელეგირების ძირითადი წესები:

• დავალებას უნდა ჰქონდეს კონკრეტული შედეგი.

დაქვემდებარებულისთვის დავალების დელეგირებისას დაუყოვნებლივ ნათლად მიუთითეთ საბოლოო შედეგი. მხოლოდ მისი მიღწევის შემდეგ შეიძლება ჩაითვალოს დავალება დასრულებულად. მაგალითად: ”მოამზადეთ ანგარიში გაყიდვების განყოფილების შედეგების შესახებ მთლიანობაში და თითოეული თანამშრომლისთვის 2017 წლისთვის (გაყიდვები რუბლებში, ტრანზაქციების რაოდენობა და ახალი მომხმარებლები, ტრანზაქციის საშუალო ფასი, დასრულებული გეგმის პროცენტი).

• ჩვენ განვსაზღვრავთ პასუხისმგებლობას, ვადებს და დელეგირების დონეს

სულ დელეგაციის ხუთი დონეა: „ინსტრუქციების მკაცრი დაცვადან“ „მოქმედების სრულ თავისუფლებამდე“.

• მსჯელობა დაქვემდებარებულთან

განხილვისას უფლებამოსილების დელეგირების სამი წესი. თქვენ უნდა დარწმუნდეთ, რომ თანამშრომელი:

1. სწორად გაიაზრა მისთვის დაკისრებული დავალება
2. მზად არის დროულად დაასრულოს
3. დაეთანხმეთ პრობლემის შემოთავაზებულ გადაწყვეტას ან შეგიძლიათ შემოგთავაზოთ ალტერნატივა

• სწორად „გაზომე“ ავტორიტეტის ხარისხი

დელეგირებაში ძალზე მნიშვნელოვანია დაქვემდებარებულს მიენიჭოს იმდენი უფლებამოსილება, რამდენიც მას სჭირდება კონკრეტული ამოცანის გადასაჭრელად. Არც მეტი არც ნაკლები.

თუ თქვენ "გადაჭარბებული მარილი" - თანამშრომელმა შეიძლება ბოროტად გამოიყენოს სამსახურებრივი პოზიცია. თუ "უმარილო" - ის პრობლემას ეფექტურად ვერ გადაჭრის. ეს განსაკუთრებით ეხება მაშინ, როცა ქვეშევრდომს სჭირდება სენსიტიურ ინფორმაციაზე წვდომა.

• ქვედა დონის თანამშრომლებმა უკეთ იციან დეტალები

უშუალო შემსრულებლებმა ყოველთვის უკეთ იციან კონკრეტული პროცესის დახვეწილობა და დეტალები. ამიტომ ჯობია მათ „ვიწრო“ ამოცანები მიანდოთ.

დელეგაციის მაგალითი. თქვენ ხართ პატარა ყავის მაღაზიის მფლობელი. გადავწყვიტეთ გავაფართოვოთ პროდუქციის ასორტიმენტი და გავზარდოთ მაღაზიის კონკურენტუნარიანობა. მომხმარებელთა მოთხოვნების შესახებ ყველაზე ზუსტი და განახლებული ინფორმაცია მოგეწოდებათ ... ბარისტა პუნქტში. ყოველივე ამის შემდეგ, ყოველდღე ის უსმენს მათ ჩივილებსა და სურვილებს.
სხვათა შორის, დელეგირების ეს პრინციპი მუდმივად ირღვევა. პატრონი დავალებას აძლევს მოადგილეს, ის თავის თანაშემწეს „ფეხბურთს უწევს“ და ასე უსასრულოდ. ტიპიური მაგალითია ჯარი ან ნებისმიერი საჯარო სამსახური, სადაც ნებისმიერი დავალება ჯაჭვს ზემოდან ქვევით „ჩადის“.

• დელეგაციის საჯაროობა

ყველამ უნდა იცოდეს, რომ ვინმეს სთხოვეთ გაყიდვების განყოფილების შედეგების სტატისტიკის შეგროვება. ღიაობა აღმოფხვრის გაუგებრობას და გაზრდის დელეგირების ეფექტურობას.

• დელეგირება არა მხოლოდ "ნაგავი"

თქვენ არ შეგიძლიათ მუდმივად გადაანაწილოთ უსიამოვნო ან "ბინძური" სამუშაო სხვებისთვის. დადასტურებულია, რომ ეს მიდგომა მნიშვნელოვნად ამცირებს მთლიანი გუნდის ეფექტურობას. დროდადრო ღირს ქვეშევრდომებს „კარგი“ ამოცანების მინდობა: შემოქმედებითი, საინტერესო და შინაარსიანი.

• "სწორი" მოტივაცია

თანამშრომლებისთვის საკმარისი არ არის მუდმივად „დატვირთონ“ უფრო და უფრო მეტი ახალი დავალება. მათ უნდა ჰქონდეთ მოტივაცია! "სწორი" მოტივაცია ზრდის როგორც მათ ლოიალობას, ასევე მათ შესრულებას.

უფლებამოსილების დელეგირების დონეები და სახეები

დელეგირების „სიღრმე“ და ეტაპები პირდაპირ დამოკიდებულია თანამშრომლის სიმწიფის ხარისხზე.

• სიმწიფის დაბალი დონე. ეს მოიცავს გამოუცდელ თანამშრომლებს და დაუცველ ადამიანებს. თქვენ უნდა გადასცეთ მათ უფლებამოსილება მკაფიო ინსტრუქციებით და რეგულარული მონიტორინგით.
• სიმწიფის საშუალო დონე. თანამშრომელს არ შეუძლია, მაგრამ სურს კარგად იმუშაოს (მას უბრალოდ აკლია საჭირო უნარები და შესაძლებლობები). აქ ასევე მნიშვნელოვანია კონკრეტული ინსტრუქციების მიცემა. და დარწმუნდით, რომ მიაწოდეთ გამოხმაურება და შეინარჩუნეთ ენთუზიაზმი.
• ზომიერად მაღალი დონე. თანამშრომელს საკმაოდ შეუძლია დავალების შესრულება. მაგრამ რატომღაც მას არ სურს ეფექტურად იმუშაოს. ამ დონეზე მნიშვნელოვანია მიზეზის გაგება.

მსგავსი პრობლემის გადასაჭრელად, ერთ-ერთი შემდეგი მეთოდი თითქმის ყოველთვის ეხმარება:

• უზრუნველყოს თავისუფლება პრობლემის გადაჭრის ინსტრუმენტების არჩევაში
• მიეცით საინტერესო და მნიშვნელოვანი უფლებამოსილებები
• ჩართეთ თანამშრომლები გადაწყვეტილების მიღებაში

• სიმწიფის მაღალი დონე. თანამშრომელს შეუძლია და სურს იმუშაოს. აქ ყველაფერი ნათელია. მას შეუძლია უსაფრთხოდ გადასცეს ის უფლებამოსილებები, რომლითაც მას შეუძლია გაუმკლავდეს.

მთავარი შეცდომები უფლებამოსილების გადაცემაში

დელეგაციის ოქროს წესი: "თქვენ უნდა გადასცეთ დავალება არა მას, ვისაც სურს, არამედ მას, ვისაც შეუძლია მისი გადაჭრა."

მენეჯერის ტიპიური შეცდომები:

1. დაეყრდენით იმ ფაქტს, რომ ქვეშევრდომებს შეუძლიათ წაიკითხონ თქვენი აზრები. ეს, სამწუხაროდ, არავის ეძლევა. ამიტომ, როცა ვინმეს დავალებას ანდებთ, რაც შეიძლება ნათლად და კონკრეტულად ჩამოაყალიბეთ იგი.
2. არ შეაფასეთ დრო, რომელიც დასჭირდება შემსრულებელს გადაწყვეტილების მისაღებად. ბევრი მწვრთნელი გვირჩევს ყოველთვის დატოვოს რამდენიმე დღე "რეზერვში" (ფორსმაჟორისთვის, კორექტირებისა და დახვეწისთვის). ვთქვათ, თუ დასკვნა 20 მარტამდეა საჭირო, 15 მარტს გამოაცხადეთ კონტრაქტორს.
3. აკონტროლეთ ყოველი ნაბიჯი. ეს არის შეცდომა, რომელსაც ლიდერების უმეტესობა უშვებს. რატომ არის შეუძლებელია თანამშრომლის მუდმივად „სულზე დგომა“? ჯერ ერთი, ეს არ არის პრაქტიკული. მართლაც, ამ შემთხვევაში, თქვენ დახარჯავთ იმდენ დროს კონტროლზე, რამდენიც დავალებას. მეორეც, მკაცრი კონტროლი მთლიანად აფერხებს ქვეშევრდომებს ეფექტური მუშაობის სურვილისგან.
4. არ გაახმოვანოთ მისი პასუხისმგებლობის "სიღრმე" შემსრულებლის წინაშე. ასეთი შეცდომა ანადგურებს დელეგირების მთელ ეფექტს, თუ დავალება ჯგუფს ეძლევა. თანამშრომლები ნებით გადააქვთ პასუხისმგებლობა ერთმანეთზე.
5. დაქვემდებარებულს გადაეცით საკუთარი სამუშაო პასუხისმგებლობა. უცნაურად საკმარისია, მაგრამ ბევრ თანამშრომელს (ისევე, როგორც მათ ლიდერებს) არ აქვს წარმოდგენა იმაზე, თუ რას მოიცავს ისინი ზოგადად!

რისი დელეგირება შეიძლება?

კვლევები აჩვენებს, რომ მენეჯერის ამოცანების 80%-მდე დელეგირება შესაძლებელია. მოკლედ:

• რუტინული სამუშაო
• სპეციალიზებული საქმიანობა (რომელშიც დაქვემდებარებული ითვლება ექსპერტად)
• მოსამზადებელი სამუშაოები (მაგალითად, კონკურენტების წინასწარი ანალიზი, პროექტის მომზადება)
• პირადი კითხვები (ერთჯერადი)

რისი დელეგირება არ შეიძლება?

ყველა წესიდან არის გამონაკლისი. რა არ უნდა იყოს დელეგირებული ქვეშევრდომებისთვის, მაგრამ ყოველთვის საკუთარი თავის გაკეთება?

• თანამშრომლების დაქირავება და გათავისუფლება

მცირე კომპანიაში პერსონალის ყველა საკითხი უნდა გადაწყვიტოს მხოლოდ ხელმძღვანელმა. დიდში - შესაბამისი განყოფილება და სხვა არავინ.

• სტრატეგიული დაგეგმვა

რა თქმა უნდა, ლიდერი უნდა იყოს დაინტერესებული თავისი თანამშრომლების აზრით და გამოიყენოს ყველაზე წარმატებული აზრები/იდეები/კომენტარები კომპანიის სასარგებლოდ. თუმცა, მხოლოდ ბიზნესის მფლობელს შეუძლია კომპანიის განვითარების სტრატეგიული მიმართულებების დადგენა.

• სერიოზული ამოცანები რისკის მაღალი დონით

დროდადრო გიწევთ პრობლემების გადაჭრა, რამაც შეიძლება სერიოზული გავლენა მოახდინოს კომპანიის შედეგებსა თუ პერსპექტივაზე. ასევე უმჯობესია გააკეთოთ ისინი საკუთარ თავს.

• მადლიერება კომპანიისგან

თუ რომელიმე თანამშრომელი (ან განყოფილება) იმსახურებს მადლიერებას კომპანიის სახელით, ეს უნდა განხორციელდეს პირადად და „მოწმეებთან ერთად“.

დელეგაციის საიდუმლოებები

1. შეეცადეთ გადაანაწილოთ დავალება მთლიანად და არა ნაწილებად. თითოეულ თანამშრომელს (ნებისმიერ თანამდებობაზე) უნდა ჰქონდეს მინიმუმ ერთი „სამუშაო ფრონტი“, რაზეც იგი სრულად არის პასუხისმგებელი.
2. წაახალისეთ დისკუსია. თუ ქვეშევრდომს შეუძლია უშუალოდ დაუკავშირდეს მენეჯმენტს და შესთავაზოს თავისი იდეები, ეს მნიშვნელოვნად ზრდის მის სამუშაოზე ანაზღაურებას.
3. ტყუილად ნუ გაიყვან თანამშრომელს. თუ მას დავალება გადაანაწილეთ, დაელოდეთ დანიშნულ ვადას. მუდმივი კორექტირება, ცვლილებები და შემოწმება ამცირებს მუშაობის ეფექტურობას.

წიგნები დელეგაციის შესახებ

• სერგეი პოტაპოვი „როგორ მივცეთ უფლებამოსილება. 50 გაკვეთილი სტიკერებზე»
• მარია ურბანი ”წარმატება მარიონეტული გზით. უფლებამოსილების ეფექტური დელეგირება»
• ბრაიან ტრეისი "დელეგაცია და მენეჯმენტი"
• ჯული-ენ ამოსის "დელეგაცია"

P.S. Საინტერესო ფაქტი. ევროსეტს ადრე ასეთი წესი ჰქონდა. როგორც კი განყოფილების უფროსმა რეგულარულად დაიწყო სამსახურში დაგვიანება, მას სთხოვეს გადაეხედა განყოფილებაში სამუშაო დატვირთვა და გადაენაწილებინა ხელქვეითებს შორის. თუ ეს არ დაეხმარა, მას ასისტენტი "მიამაგრეს". ნებით თუ უნებლიეთ ლიდერს თავისი უფლებამოსილების დელეგირება მოუწია.

იმისათვის, რომ უფლებამოსილების დელეგირება იყოს მაქსიმალურად ეფექტური და მიგვიყვანოს დასახული ამოცანების გადაწყვეტამდე, მენეჯერი უნდა იხელმძღვანელოს შემდეგი წესებით.

1. უფლებამოსილების დელეგირება უნდა იყავი მიზანდასახული.

გარდა იმისა, რომ დავალების მენეჯერის შედეგის გამოსახულების „სურათი“ და თანამშრომელი-შემსრულებლის „სურათი“ უნდა იყოს იდენტური, მენეჯერმა ნათლად უნდა გაიგოს ამ ნაბიჯის „მეორადი“ ეფექტები ან მიზნები:

• გაათავისუფლოს დრო უფრო მნიშვნელოვანი ამოცანების გადასაჭრელად, რომლებიც საჭიროებენ მის (მენეჯერის) მონაწილეობას;
• თანამშრომლის დიაგნოზის დასმა, მისი კომპეტენციის, შესაძლებლობების შემოწმება გარკვეულ სფეროში;
• განავითაროს თანამშრომელი პროფესიონალურად და პიროვნულად;
• მოამზადოს პერსონალის მართვის რეზერვი;
• მიიღეთ სხვა ეფექტები.

2. უფლებამოსილების დელეგირება უნდა განხორციელდა წინასწარ.

გადაწყვეტილება იმის შესახებ, თუ რა და ვის უნდა მიანდოს, მენეჯერმა უნდა მიიღოს დაუყოვნებლივ მას შემდეგ, რაც გამოჩნდება კონკრეტული დავალება, სამუშაო გეგმა ქაღალდზე ან თავის თავში. ჩვენს საშინაო მენეჯმენტის კულტურაში მოხდა ისე, რომ დავალებების უმეტესობას, რომელსაც მენეჯერი აყენებს თანამშრომლებს, აქვს "გუშინ" ვადა. რა თქმა უნდა, თანამედროვე ბიზნეს რეალობა ისეთია, რომ მენეჯერს სჭირდება სწრაფად რეაგირება შექმნილ ვითარებაზე, მიიღოს გადაწყვეტილება და დაადგინოს შესაბამისი ამოცანები თანამშრომლებისთვის. რა თქმა უნდა, ზოგიერთ შემთხვევაში, თანამშრომლებს შორის აუცილებელი „სამუშაო ტონის“ შესანარჩუნებლად შესაძლებელია და აუცილებელიც კი არის დროებითი ზეწოლის გარემოს შექმნა, ე.წ. „კომფორტში დისკომფორტი“. მაგრამ ასეთი „შემაშფოთებელი“, „გამამხნევებელი“ სიტუაცია არ უნდა იყოს ორგანიზაციული ცხოვრების ნორმა.

ლიდერის მიერ თანამშრომელთა მუდმივი „გაბრუების“ შედეგი შეიძლება იყოს:

• ზოგიერთი თანამშრომლის ორგანიზაციიდან წასვლა;
• ქვეშევრდომების ფარული ან ღია დივერსია, ხელმძღვანელის ბრძანებების უგულებელყოფა;
• სტრესები, კონფლიქტები და სხვა ნეგატიური ორგანიზაციული რეალობები, რომლებიც დიდ დროსა და სხვა რესურსებს წაართმევენ მენეჯერს.

3. უფლებამოსილების დელეგირება ხორციელდება, ქ. ქვეშევრდომთა შესაძლებლობებისა და შესაძლებლობების შესაბამისად.

თითოეულ თანამშრომელს (მენეჯერის ჩათვლით) აქვს მის მიერ შესრულებული დავალებების საკუთარი დელტა (დიაპაზონი) - არაეფექტურიდან მაღალეფექტიანამდე. ამ დიაპაზონის ქვედა ბოლო იწყება მარტივი ამოცანებით. ეს არის, როგორც წესი, ტექნიკური ხასიათის აქტუალური ამოცანები, რომლებიც ხელს უშლის მენეჯერს (მაღალკვალიფიციურ სპეციალისტს) უფრო მნიშვნელოვანი და რთული ამოცანების შესრულებას. ზედა ზღვარი არის ამოცანები, რომლებიც შინაარსიანია და მათი განსახორციელებლად დიდ დროს, პირად და ინტელექტუალურ რესურსს მოითხოვს. ამ ორ უკიდურეს საზღვრებს შორის არის ამოცანების მთელი რიგი, რომელიც ნამდვილად მოითხოვს თავად ლიდერის ჩართვას და აქტიურობას. ამავდროულად, დავალებები, რომლებსაც მენეჯერი ან მაღალკვალიფიციური სპეციალისტი სწრაფად წყვეტს, რიგითი თანამშრომლებისთვის გარკვეულ სირთულეს წარმოადგენს. უფრო მეტიც, ამ სირთულის ხარისხი განსხვავებულია თითოეული თანამშრომლისთვის. მენეჯერს შეუძლია დავალების შესრულება მიანდოს კონკრეტულ თანამშრომელს, დანამდვილებით იცის, რომ შეუძლია ამის გაკეთება, რომ აუცილებლად დაასრულებს, რადგან არაერთხელ გადაჭრა მსგავსი და უფრო მაღალი ხარისხის სირთულის ამოცანები. მაგრამ გრძელვადიან პერსპექტივაში ასეთი გადაწყვეტილების მიღება მცირე სარგებელს მოუტანს არც ამ თანამშრომლისთვის, არც მენეჯერისთვის, ან მთელი სტრუქტურული ერთეულისთვის.

იდეალური ვარიანტია, როდესაც მენეჯერი დასაქმებულს აყენებს დავალებას „მისი პროქსიმალური განვითარების ზონაში“ შესასვლელთან, ანუ მის რეალურ (მიმდინარე) შესაძლებლობებსა და შესაძლებლობებზე გარკვეულ დონეზე. ვარაუდობენ, რომ დასაქმებულმა უნდა გააკეთოს გარკვეული ინტელექტუალური, ძლიერი ნებისყოფის, ფიზიკური, კომუნიკაციური და სხვა ძალისხმევა დავალების შესასრულებლად. ანუ „გააჭარბე საკუთარ თავს“. გარკვეული დონის დაძაბულობის გარეშე შეუძლებელია თანამშრომლის განვითარება, ხარისხობრივი ცვლილება და ზრდა. თანამშრომლებს შორის დავალებების განაწილების მიზნით, მათი შესაძლებლობებისა და შესაძლებლობების შესაბამისად, მენეჯერმა უნდა იცოდეს მისი ქვეშევრდომების ამჟამინდელი შესაძლებლობები და შესაძლებლობები და მტკიცედ იყოს ორიენტირებული მათ პროფესიულ ზრდაზე და მთელი დანაყოფის ხარისხობრივ განვითარებაზე.

რაც შეეხება შინაარსობრივ დავალებებს, რომლებიც მოითხოვს დიდ დროს, რესურსებს მათი განსახორციელებლად, ასევე მიზანშეწონილია მენეჯერმა გადასცეს ისინი თანამშრომლებზე, შესაძლოა საპროექტო სამუშაოს სახით, რომელშიც ჩართული იქნება რამდენიმე ადამიანი მის შესასრულებლად.

4. თანამშრომლებისთვის უფლებამოსილების გადაცემისას გათვალისწინებულია მათი მოტივაცია და პროფესიული განვითარების საჭიროება.

მენეჯერი უნდა დარწმუნდეს, რომ ამ თანამშრომელს შეუძლია და სურს მიიღოს ის, რაც მას სთავაზობენ. იმისათვის, რომ გავიგოთ, რა არის ზუსტად საჭირო მოტივაციის სტრუქტურაში მნიშვნელოვანი მათი თანამშრომლებისთვის მიმდინარე მომენტში და მოკლევადიან პერიოდში, მენეჯერი მუდმივად უნდა დაუკავშირდეს მათ, დაინტერესდეს მათი პროფესიული და პირადი გეგმებით. თანამშრომლების ინტერესებიდან, მოტივებიდან, საჭიროებიდან გამომდინარე, მენეჯერი ანაწილებს დავალებებს თავის სტრუქტურულ ერთეულში ისე, რომ ეს მაქსიმალურად უწყობს ხელს მათი პროფესიული მისწრაფებებისა და კარიერული გეგმების რეალიზებას.

5. დავალების, დავალების ან სამუშაოს გადასატანად უნდა იყოს, თუ შესაძლებელია, მთლიანად და არა ნაწილობრივი და იზოლირებული სახით დავალების შემსრულებლისთვის.

თანამშრომლისთვის უფლებამოსილების დელეგირებისას, მენეჯერმა უნდა გადასცეს მას არა მხოლოდ ის, რაც უნდა გაკეთდეს, არამედ რატომ უნდა გაკეთდეს ეს, რა წვლილი შეიტანს დავალების შესრულებას მთელი სისტემის მუშაობაში (ორგანიზაცია, სტრუქტურული ერთეული). თუ თანამშრომელს დელეგირებული უფლებამოსილება მრავალდონიანი, მრავალასპექტიანი ხასიათისაა, მენეჯერმა, რომელიც მას პირველ ეტაპზე გადაჭრის ამოცანებს უყენებს, უნდა აცნობოს მას მთელ საკითხზე, რათა ის არ იყოს გაოცებული მუშაობის შემდგომ ეტაპებზე.

ის, ვინც უფლებამოსილებას გადასცემს იმ საქმის დეტალების ცოდნის გარეშე, რომელსაც ანდობს სხვებს, ემუქრება ზედმეტი იყოს.
ამერიკელი მენეჯერი G. Jenine (1910–1997)

6. დასაქმებულმა უნდა განმარტოს, არის თუ არა კონკრეტული უფლებამოსილების დელეგირება ცალკე საქმე, თუ არის ხანგრძლივი (გაჭიანურებული) პროცედურა.

დროთა განმავლობაში, თანამშრომლისთვის დელეგირებული დავალება შეიძლება შევიდეს მისი ფუნქციური მოვალეობების ჩამონათვალში. თუ მენეჯერს აქვს ასეთი გრძელვადიანი მიზანი, მან უნდა გაიგოს, რამდენად წარმატებით შეუძლია ამ დავალებას გაუმკლავდეს ამ ქვეშევრდომს. დახმარებისა და მხარდაჭერის მიწოდებით მას ამოცანის საწყის შესრულებაში, დაქვემდებარებულის მუშაობაში დადებითი ასპექტების და ნაკლოვანებების გაანალიზებით, მენეჯერი აღწევს ხარისხის საჭირო დონეს და შეუძლია ამ დავალების შესრულება ფუნქციონირებაში (მოვალეობებში) შეიყვანოს. დაქვემდებარებული.

7. ერთგვაროვანი შემთხვევები სასურველია გადავიდეს იმავე თანამშრომელზე.

ეს დებულება უკავშირდება თანამშრომლის მომზადებას ამ დავალების მისაღებად მის ფუნქციურ მოვალეობებში. თუმცა, მენეჯერს უნდა ახსოვდეს, რომ შექმნას თავისი სტრუქტურული ერთეულის სტაბილურობა თანამშრომლების ურთიერთშემცვლელობით. ამიტომ, კონკრეტული თანამშრომლის მომზადების ინტერესებით ხელმძღვანელობით, ლიდერმა მხედველობიდან არ უნდა დაკარგოს სხვა ქვეშევრდომები.

8. გაუგებრობისა და კონფლიქტური სიტუაციის წარმოშობის თავიდან ასაცილებლად არ უნდა მიანდოთ ერთი და იგივე სამუშაო ორ თანამშრომელს სანდოობისთვის.

თითოეულ კონკრეტულ შემთხვევაზე პასუხისმგებელი უნდა იყოს ერთი ადამიანი – ამ საქმის ორგანიზატორი, თუმცა ბევრი მენეჯერი მას არაერთი მიზეზის გამო არ აძლევს ასეთ უფლებამოსილებას. მთავარი ის არის, რომ მენეჯერებს ეშინიათ უფლებების სრულად დელეგირება ერთ-ერთ ქვეშევრდომზე.

თუ ერთზე მეტი ადამიანია პასუხისმგებელი შეცდომაზე, არავინ არის დამნაშავე.
"მერფის კანონები"

როდესაც მენეჯერის მიერ ორი განსხვავებული თანამშრომლისთვის დაკისრებული დავალება საინტერესო, მაღალი სტატუსის მქონეა, მათ შორის შეიძლება დაიწყოს ბრძოლა როგორც რესურსებისთვის, ასევე მენეჯერის ყურადღებისთვის. თუ ამოცანა არამიმზიდველია, ძალიან რუტინული, რომელიც მოითხოვს თანამშრომლების მნიშვნელოვან ძალისხმევას, მაშინ, სავარაუდოდ, ის საერთოდ არ მოგვარდება.