Budžeta veidošanas pamatprincipi. Efektīvas budžeta veidošanas principi

Finanšu direktors
2002. gada nr.5

Budžeta plānošana ir viens no galvenajiem uzņēmuma vadības instrumentiem. “Attīstītākie” Krievijas uzņēmumi savas darbības plānošanai jau veiksmīgi izmanto budžeta veidošanas procedūru. Taču, kā redzams no mūsu žurnāla rīkotā apaļā galda rezultātiem, praktiķiem ar budžeta veidošanas pieredzi ir jautājumi, kas jāprecizē. Ko lai saka par tiem pašmāju uzņēmumiem, kuri tikai tagad sāk īstenot budžeta procesus. Tāpēc mūsu žurnāls sāk publicēt šai tēmai veltītu rakstu sēriju. Tajās, balstoties uz personīgo pieredzi, autori stāstīs par savu redzējumu par budžeta veidošanas problēmu. Vienlaikus redaktori centīsies dot iespēju izteikties tiem, kuru viedoklis atšķiras no autora domām. Atklājam rakstu sēriju ar materiālu par vispārējiem budžeta veidošanas principiem.

Uzņēmumam, kurš vēlas gūt panākumus konkursā, ir jābūt stratēģiskam attīstības plānam. Veiksmīgi uzņēmumi šādu plānu veido nevis pamatojoties uz statistikas datiem un to prognozi nākotnei, bet gan uz vīziju par to, kādam uzņēmumam vajadzētu kļūt pēc noteikta laika. Un tikai pēc tam viņi izlemj, kas šodien jādara, lai rīt būtu paredzētajā punktā.

Nosprausto mērķu sasniegšanas procesā iespējamas novirzes no dotā maršruta, tāpēc katrā “pagriezienā” uzņēmumam ir jāaprēķina dažādas iespējas tālākai rīcībai. Šādu aprēķinu rīks ir budžeta plānošana.

Daudzās mācību grāmatās, kas veltītas šai tēmai, var atrast dažādas jēdzienu “budžets” un “budžets” definīcijas. Šī raksta ietvaros autore ierosina lietot šādu terminoloģiju.

Budžets ir plāns noteiktam periodam kvantitatīvā (parasti naudas) izteiksmē, kas sastādīts ar mērķi efektīvi sasniegt stratēģiskos mērķus.

Budžeta plānošana– Tā ir nepārtraukta budžeta sastādīšanas un izpildes procedūra.

Apskatīsim pamatprincipus, kuriem jums jāpievērš uzmanība

uzņēmums, kas paļaujas uz veiksmīgu budžeta plānošanas ieviešanu.

Trīs panākumu sastāvdaļas

Tāpat kā jebkura procedūra, budžeta veidošana jāveic saskaņā ar iepriekš apstiprinātiem noteikumiem. Tāpēc, pirmkārt, ir jāizstrādā un jāapstiprina vienoti noteikumi, uz kuru pamata tiks veidota budžeta veidošanas sistēma: metodika, tabulu formu dizains, finanšu struktūra utt. Ir jānodrošina, lai šie noteikumi darbotos. Un šeit liela nozīme ir “cilvēciskajam faktoram”.

Vadītāji bieži sveic budžeta plānošanu ar naidīgumu. Vieni to uztver vienkārši kā papildu darbu, ko cenšas uzspiest, citi baidās, ka budžeta sastādīšana atklās nepilnības viņu nodaļu darbā, trešie var pat nesaprast, kas no viņiem tiek prasīts. Lai piespiestu vadītājus veikt budžeta procedūras, jums jāizmanto bēdīgi slavenais “administratīvais resurss”.

Budžeta sastādīšanas noteikumi, pats budžets, motivācijas sistēma - tas viss jāapstiprina ar uzņēmuma iekšējiem rīkojumiem, par kuru neievērošanu darbinieki ir jāsoda. Tādējādi otrā budžeta veidošanas sastāvdaļa ir organizatoriskās procedūras. Trešā veiksmes atslēga ir visa budžeta veidošanas procesa automatizācija. Lielajos uzņēmumos informācijas apjoms ir milzīgs, taču, lai cik nozīmīgs tas būtu, tā ir jāapstrādā savlaicīgi. Mūsdienu biznesā vakardienas dati nevienam nav vajadzīgi. Ir jāanalizē šodienas rādītāji un jāprognozē rītdienai, parītdienai, mēnesim uz priekšu utt. Budžeta sastādīšanas automatizācija, pirmkārt, ir plānošanas automatizācija. Pēc būtības tā ir to procedūru automatizācija, kuras ir aprakstītas budžeta veidošanas noteikumos.

Galīgā budžeta veidlapas

Visa budžeta veidošanas procedūra jāorganizē tā, lai pēdējā posmā vadība saņemtu trīs galvenās budžeta formas:

• ienākumu un izdevumu budžets;
• naudas plūsmas budžets;
• prognoze bilance.

Daži uzņēmumi uzskata, ka ir pietiekami izveidot tikai vienu budžetu: ienākumus un izdevumus vai naudas plūsmu. Taču efektīvai uzņēmuma darbības plānošanai vēlams iznākumā saņemt visas trīs budžeta veidlapas. Ienākumu un izdevumu budžets nosaka uzņēmuma ekonomisko efektivitāti, naudas plūsmas budžets tieši plāno finanšu plūsmas, un prognozētā bilance atspoguļo uzņēmuma ekonomisko potenciālu un finansiālo stāvokli. Maz ticams, ka finanšu direktoriem būs jāpaskaidro, ka bez vismaz viena no trim budžetiem plānošanas aina būs nepilnīga.

Personīgā pieredze

Igors Govjadkins, Maskavas Galvenā informācijas skaitļošanas centra ekonomikas un finanšu direktors

Mēs sastādām ienākumu un izdevumu budžetu un naudas plūsmas budžetu. Bet mūs neinteresē prognozes bilance, jo mums nav problēmu ar finansiālo stabilitāti vai neatkarību.

Visas galīgās veidlapas tiek aizpildītas, pamatojoties uz darbības budžetu (pārdošanas budžets, ražošanas budžets utt.). Vispārējo shēmu galīgo budžetu veidošanai, pamatojoties uz darbības budžetiem, var atrast jebkurā budžeta veidošanas vai vadības grāmatvedības mācību grāmatā, tāpēc mēs to neiesniegsim šī raksta ietvaros. Tomēr vienā no nākamajiem rakstiem mēs detalizēti analizēsim visu budžetu veidošanas procesu, izmantojot Krievijas kontrolakciju sabiedrības piemēru.

Jāpiebilst, ka pēc ienākumu un izdevumu budžeta, naudas plūsmas budžeta un prognozes bilances sastādīšanas plānošanas darbs nebeidzas. Pirmkārt, iegūtie dati ir vadības analīzes avots, piemēram, koeficientu aprēķināšanai. Un, otrkārt, sākas problemātisko jautājumu labošanas, apstiprināšanas un risināšanas posms. Viss budžeta veidošanas process nonāk otrajā kārtā, un rezultātā viena daļa no kvantitatīvās informācijas pārceļas kategorijā "obligāti", bet otra - nekavējoties atjaunināto plānu kategorijā.

Efektivitāte ir principu ievērošana

Efektīvas budžeta veidošanas principi ir veselais saprāts un diezgan vienkārši. Lai salīdzinātu un analizētu dažādu periodu datus, budžeta veidošanas procesam ir jābūt nemainīgam un nepārtrauktam. Pašiem periodiem jābūt vienādiem un iepriekš apstiprinātiem: nedēļa, desmitgade, mēnesis, ceturksnis, gads. Apskatīsim pamatnoteikumus, kas jāievēro jebkuram budžeta uzņēmumam.

"Slīdēšanas" princips

Budžeta sastādīšanas nepārtrauktība izpaužas tā sauktajā “slīdošā”. Ir stratēģiskās plānošanas periods, piemēram, pieci gadi. Šim periodam tiek sastādīts tā sauktais attīstības budžets, ko nevajadzētu jaukt ar biznesa plānu. Biznesa plānā jāiekļauj ne tikai kvantitatīvā informācija, bet arī biznesa ideja, mārketinga pētījumi, ražošanas organizācijas plāns utt. Principā biznesa plāna finansiālā daļa ir attīstības budžets.

Piecu gadu stratēģiskās plānošanas periods ietver vēl vienu četru ceturkšņu periodu. Turklāt šāds plānošanas periods vienmēr tiek saglabāts: pēc pirmā ceturkšņa ceturtajam tiek pievienots vēl viens un atkal tiek sastādīts budžets četriem ceturkšņiem. Tas ir "slīdēšanas" princips. Kam tas paredzēts?

Pirmkārt, izmantojot “ritošo” budžetu, uzņēmums var regulāri ņemt vērā ārējās izmaiņas (piemēram, inflāciju, produktu pieprasījumu, tirgus apstākļus), mērķu izmaiņas, kā arī pielāgot plānus atkarībā no jau sasniegtajiem rezultātiem. Rezultātā ienākumu un izdevumu prognozes kļūst precīzākas nekā ar statisko budžetu. Regulāri plānojot, vietējie darbinieki pierod pie prasībām un saskaņo savas ikdienas darbības ar uzņēmuma stratēģiskajiem mērķiem.

Otrkārt, ar statisku budžetu plānošanas horizonts līdz gada beigām tiek ievērojami samazināts, kas nenotiek ar “ritošo” budžetu. Piemēram, uzņēmumam, kurš gadu iepriekš apstiprina budžetu reizi gadā novembrī, oktobrī ir plāni tikai nākamajiem diviem mēnešiem. Un, kad parādīsies janvāra budžets, var izrādīties, ka jau ir par vēlu pasūtīt kādus resursus, kuriem pieteikums bija jāievieto trīs mēnešus pirms piegādes, tas ir, oktobrī.

Personīgā pieredze

Igors Govjadkins

Mēs izmantojam statisku budžetu, jo mūsu galvenais klients - Maskavas valdība - strādā gada budžeta ietvaros. Bet nākamā gada provizorisko budžetu mēs sastādām septembrī.

Apstiprināts - izpildīt!

Apstiprinātie budžeti ir jāizpilda – tas ir viens no pamatnoteikumiem. Pretējā gadījumā visa ideja par plānošanu un mērķu sasniegšanu ir spēkā neesoša. Par neievērošanu nepieciešams sodīt, par izpildi - motivēt (jautājums par motivāciju budžeta veidošanas procesa ietvaros tiks sīkāk aplūkots kādā no nākamajiem šīs sērijas rakstiem).

Personīgā pieredze

Aleksandrs Lopatins, Svjazinvest ģenerāldirektora vietnieks

Ja solis pa kreisi vai pa labi no budžeta tiek uzskatīts par noziegumu - tas ir ekstrēmi. Nav jābaidās pārskatīt budžetu – tas ir normāls process. Jums tikai skaidri jādefinē izmaiņu iemesli, izmaiņu veikšanas procedūra utt. Ja visiem viss ir skaidrs, ir normatīvi, tad problēmām un jautājumiem nevajadzētu rasties.

Teijo Pankko, Alfa-Bank finanšu direktors

Budžets praktiski ir likums. Tā kā mēs to apstiprinājām, tas nozīmē, ka mēs vēlamies šādi strādāt. Un gala rezultāts ir jāsasniedz. Ja notiek kas neplānots, jāsaprot, kāpēc tā notika, kāpēc netika sasniegti izvirzītie mērķi, un jāpieņem atbilstoši operatīvie lēmumi.

Tajā pašā laikā, kā minēts iepriekš, budžeta veidošana galvenokārt balstās uz veselo saprātu. Jebkurš uzņēmums var saskarties ar nepārvaramas varas apstākļiem, tāpēc noteikumos ir jāparedz kārtība gan plānotajām, gan ārkārtas budžeta korekcijām. Ideālā gadījumā budžetā būtu jāiekļauj jebkura notikuma iespējamība. Šim nolūkam varat izmantot, piemēram, elastīgu budžetu.

Elastīgs budžets tiek sagatavots, pamatojoties uz “ja-tad” principu. Tas nozīmē, ka elastīgs budžets ir “stingru” budžetu sērija, kuras pamatā ir dažādas prognozes. Nākotnē, lai arī kādi notikumi notiktu (militāri konflikti, globālā ekonomiskā krīze, jauni OPEC lēmumi), budžets nebūs jāpārskata vai jākoriģē. Būs stingri jāizpilda budžets, kas balstīts uz izpildīto prognozi.

Royal Dutch/Shell grupa 80. gados veiksmīgi izmantoja elastīgu budžeta plānošanu. Tajā laikā daudzas naftas kompānijas uzskatīja, ka līdz 1990. gadam naftas cenas pieaugs līdz 60-80 USD par barelu, un, pamatojoties uz to, viņi plānoja savu attīstības stratēģiju. Royal Dutch/Shell Group ir izstrādājusi trīs iespējamos scenārijus, vienā no tiem ņemot vērā zemās naftas cenas. Reālā cena 1990. gadā bija 25 USD par barelu. "Elastīgās" plānošanas izmantošana ļāva Royal Dutch/Shell grupai attīstīties labāk nekā citiem uzņēmumiem pašreizējos apstākļos. Elastīgu budžetu ieteicams sastādīt gadījumā, ja ir parametri, kas nav atkarīgi no uzņēmuma, bet būtiski ietekmē tā darbības rezultātus. Šādi parametri var būt pārdošanas cena, pieprasījuma apjoms, resursu cena (piemēram, ja galvenais resurss ir nafta) un citi ārēji faktori, kas ietekmē uzņēmuma darbību.

No indikatīvās plānošanas līdz direktīvas plānošanai

Cik bieži jums vajadzētu pārskatīt savu budžetu? Atbilde uz šo jautājumu būtu jāiekļauj noteikumos. Budžeta pārskatīšana ir tāda pati reglamentētā procedūra kā budžeta sagatavošana vai izpilde. Lai to izdarītu, visi plāni ir jāsadala divās kategorijās: provizoriskie (orientējoši) un obligātie (direktīva).

Plāna pārvietošanas procesam no kategorijas “provizorisks” uz kategoriju “obligāts” jāietver noteikti posmi: pielāgošana, saskaņošana un apstiprināšana. Visu posmu ilgums ir noteikts budžeta veidošanas noteikumos. Tas viss nepieciešams, lai budžets nebūtu tikai plāns, bet gan plāns, ko var īstenot. Jūs varat panākt, lai vadītāji izpilda nereālu budžetu tikai vienu reizi, bet, ja jūs to pastāvīgi pieprasīsit, vadītājs vienkārši pamet uzņēmumu.

Personīgā pieredze

Igors Govjadkins

Gadu un ceturksni esam pieņēmuši kā indikatīvu plānošanas periodu, bet mēneša budžets ietilpst direktīvu plānu kategorijā.

Jeļena Korņejeva, uzņēmuma "I.S.P.A.-Engineering" finanšu direktore

Mēs neizstrādājam direktīvu plānus, tikai orientējošus. Pat nedēļas budžeta ietvaros. Situācija mainās ļoti strauji, un tāpēc mēs cenšamies ātri reaģēt uz visām izmaiņām. Budžets nevar būt monumentāls, tam ir jāatspoguļo uzņēmuma reālā dzīve.

Ceļā uz kopīgiem standartiem

Visām budžeta veidlapām (tabulām) jābūt vienādām visiem grāmatvedības centriem. Tas jo īpaši attiecas uz saimniecībām, kurās ietilpst dažādi uzņēmumi. Ja katra rūpnīca izmanto savas formas, tad pārvaldības sabiedrības finanšu dienests lielāko daļu laika veltīs datu konsolidēšanai, nevis rezultātu plānošanai un analīzei.

Budžetu aizpildīšanas kārtībai dažādos saimniecības uzņēmumos, kā arī uzņēmumu finansiālās atbildības centru līmeņos jābūt vienādam standartam un balstītai uz vienotu metodoloģiju. Attiecīgi termiņiem, kuros līdzdalības struktūrvienību budžeti jāiesniedz pārvaldības sabiedrībai, jābūt vienotiem.

Izdevumu detalizācijas princips

Lai taupītu resursus un kontrolētu līdzekļu izlietojumu, būtu jādetalizē visi būtiskie izdevumi. Autore iesaka detalizēt visus izdevumus, kas veido vairāk nekā 1% no kopējiem izdevumiem, lai gan jāņem vērā arī uzņēmuma lielums. Detalizētības mērķis ir neļaut dārgu nodaļu vadītājiem gūt peļņu uz uzņēmuma rēķina.

Budžeta direktīvas daļai jābūt daudz detalizētākai nekā indikatīvajai daļai, un tai jābūt pēc iespējas detalizētākai.

Uzskaites periods var būt arī detalizēts. Piemēram, ienākumu un izdevumu budžetu var detalizēt pa mēnešiem, bet naudas plūsmas budžetu pēc nedēļas vai pat bankas darba dienām, jo ​​finanšu plūsmu kontrolei ir nepieciešama lielāka rūpība un efektivitāte.

"Finanšu struktūras" princips

Pirms budžeta veidošanas uzņēmumam ir jāizveido finanšu struktūra, kuru var veidot pēc citiem principiem, nevis organizatoriskā struktūra. Dažas nodaļas var apvienot vienā finanšu grāmatvedības centrā. Un otrādi, vienas nodaļas ietvaros var izdalīt dažādus grāmatvedības centrus (piemēram, pēc produkta veida vai darbības jomas).

Atkarībā no grāmatvedības centra kategorijas (vai tas ir peļņas centrs vai izmaksu avots), ir jāizstrādā dažādas kritēriju sistēmas, lai novērtētu šo struktūrvienību darbību.

Izstrādājot finanšu struktūru, uzņēmums noteiks budžeta informācijas vākšanas līmeņu skaitu un atkarībā no tā varēs izveidot budžetu sastādīšanas grafiku katram grāmatvedības centram.

Informācijas "caurredzamība".

Lai novērstu informācijas sagrozīšanas iespēju un pastiprinātu budžeta izpildes kontroli, speciālistam, kurš analizē datus no galīgajām budžeta veidlapām, ir nepieciešama piekļuve katra grāmatvedības centra budžetiem, kā arī pašu grāmatvedības centru darbības budžetiem līdz mazākajam. līmenī. Turklāt viņam ir jābūt informācijai par budžeta veidošanas posmu visos zemākajos līmeņos. Un, ja kāda nodaļa budžetu iesniedz vēlāk nekā nepieciešams, tad par budžeta veidošanu atbildīgajam finansistam ir operatīvi jāsaņem informācija par iemesliem, kāpēc tas noticis. Tāpēc ir nepieciešama pastāvīga budžeta veidošanas procesa uzraudzība visos līmeņos. Automatizētajās budžeta plānošanas programmās šādu uzraudzību ir viegli veikt, to ir daudz grūtāk izdarīt, ja budžetus veido parastās izklājlapās.

Ceļā uz efektīvu budžeta plānošanu

Visas iepriekš aprakstītās procedūras un principi ir jāatspoguļo “Budžeta noteikumos”, kas ir vienoti visam uzņēmumam. Šajā dokumentā būtu jānosaka budžetu apstiprināšanas un to konsolidācijas procedūra, dokumentu formas, darbplūsmas shēmas, kā arī izskatīšanas un lēmumu pieņemšanas laiks visos budžeta informācijas vākšanas līmeņos.

Jāatceras, ka budžeta veidošana ir liels sistēmisks uzdevums. Bet, neskatoties uz grūtībām, kas rodas tās risināšanas gaitā, mums jācenšas ievērot iepriekš aprakstītos principus.

Galvenais ir saprast, kāpēc ir vajadzīga budžeta plānošana.

Intervija ar korporācijas Econika finanšu direktoru Vladimiru Borukajevu

Cik ilgi jūsu uzņēmums izmanto budžeta plānošanu?

Kad sākām nodarboties ar uzņēmējdarbību, mēs, tāpat kā daudzi citi uzņēmumi, pat nedomājām par budžeta plānošanas ieviešanu. Tad 1993.-1994.gadā sākām veikt plānošanu klasiskajā formā, kādā tas ir domāts. Budžeta plānošana tika ieviesta pakāpeniski. Dažas jomas tika īstenotas intensīvi, citas pakāpeniski.

Kam vispirms jāpievērš uzmanība finanšu direktoriem, kuri plāno ieviest budžeta plānošanu savos uzņēmumos, ar ko sākt?

Manuprāt, īstenojot budžeta veidošanu, galvenais ir saprast procesa būtību. Ja cilvēks nesaprot procesu, tie būs tikai skaitļi. Vadībai ir jāuzrauga katra budžeta pozīcijas veiktspēja. Ja tie ir mainījušies, jums ir jāsaprot, kāpēc tas notika.

Vai jūsu uzņēmumā ir motivācijas sistēma un vadības atbildība par budžeta izpildi? Kādi naudas sodi, prēmijas?

Un naudas sodi un prēmijas, protams, pastāv. Bet nav tiešas, skaidri noteiktas atkarības no budžeta izpildes. Pie mums katrs vadītājs ir atbildīgs par savu nodaļu un gala rezultātu, ko viņš saņem. Nevar apbalvot vai sodīt par vienas budžeta pozīcijas izpildi vai neizpildīšanu, īpaši īstermiņā, neizprotot procesu kopumā. Ir jāsaprot iemesli, kas ne vienmēr ir atkarīgi no atbildīgās personas par budžeta pozīciju.

Pārdošanas budžetu bieži sauc par vienu no visgrūtākajiem budžetiem gan plānot, gan izpildīt. Kā tas tiek apkopots jūsu uzņēmumā?

Pārdošanas budžets tiek veidots, pamatojoties uz katrai nodaļai izvirzītajiem mērķiem. Katram ienākumu avotam tiek sastādīts mārketinga plāns, uz kura pamata tiek prognozēts pārdošanas apjoms.

Uz kāda pamata šie plāni tiek veidoti? Vai tos no augšas nolaiž vadība vai arī pašas vienības iniciējušas?

Pārvaldības sabiedrība nosaka holdinga stratēģiskos mērķus un attīstības virzienus kopumā, un saskaņā ar tiem meitas uzņēmumi patstāvīgi veido savas produktu un mārketinga stratēģijas un plānus, kurus pēc tam apstiprina Direktoru padome.

Mūsu žurnāla rīkotajā budžeta veidošanas apaļā galda laikā, cita starpā, tika uzdoti jautājumi: kā finansistam jākontrolē tehniskie dienesti, kā pārbaudīt budžeta pieprasījumos norādīto skaitļu realitāti? Ko jūs domājat par to?

Apstiprinot norakstīšanas standartus, vispirms skatāmies uz esošo statistiku par izmaksām, kuras vēlamies standartizēt. Turklāt standartu izstrādē parasti piedalās vairāki cilvēki, piemēram, transporta pakalpojumu un loģistikas nodaļas vadītāji. Turklāt šajā procesā tiek iesaistīts arī auditors vai neatkarīgs konsultants, kurš sniedz atzinumu. Standartu apstiprina īpaša komisija.

Kurā brīdī uzņēmumam jāievieš budžeta plānošana? Nav noslēpums, ka daudzi uzņēmumi joprojām iztiek bez tā?

Ja tas nav vienreizējs darījums, tad plānošana jau ir nepieciešama, vismaz lieliem rādītājiem. Ja biznesam ir sena vēsture, tad viss ir jāaprēķina precīzāk un nopietnāk. Lai gan daži organizāciju vadītāji uzskata, ka "nauda iet un iet, kāpēc mums ir vajadzīga plānošana un budžeta plānošana." Parasti šādai pieejai ir negatīva ietekme uz biznesu.

Budžeta plānošana ir viens no vadītāju vadības paneļiem. Bet kāpēc? Galu galā ar šīm "tālvadības pultīm" vadītāju rokās jau ir pilnīgi pietiekami, kāpēc biznesa efektivitātei tika izgudrota cita uzņēmuma finanšu pārvaldības metode? Apskatīsim kādu teoriju.

Sāksim ar globālo sistēmu, proti, ar jautājumu, kas ir “finanšu vadība”.

Pats termins "vadība" nozīmē vadību. Taču finanšu sektorā vārds “menedžments” netiek lietots, jo varenajā krievu valodā termins “menedžments” tiek attēlots kā fiziska darbība, piemēram, mašīnas vadīšana.

Droši vien domāsiet, kāda starpība, vai pārvaldāt automašīnu vai finanses? Šeit mums jāskatās dziļāk.

Finanšu vadība nav tikai uzņēmuma finanšu resursu un finanšu darbību pārvaldība. Tās ir organizācijas smadzenes, kas vāc informāciju par uzņēmuma finanšu resursiem un finanšu aktivitātēm; šīs ir smadzenes, kas veic saņemto datu aprēķinus par uzņēmuma finanšu resursiem un finansiālo darbību; Šīs ir smadzenes, kas analizē katru izglītības detaļu, finanšu resursu kustību, kā arī analizē īstenotos vadības lēmumus uzņēmuma finanšu politikā.

Līdz noteiktiem laikiem finanšu vadība tika īstenota jau pieņemto lēmumu jomā. Taču mūsdienās ir kļuvis vitāli svarīgi veikt finanšu darbības īstermiņa un ilgtermiņa plānošanu, skaitļos raugoties uz uzņēmuma dzīves nākotni.

Šeit radās budžeta veidošanas sistēma. Tādējādi budžeta veidošana ir pastāvīga budžeta (finanšu plānu) sastādīšanas, uzturēšanas un izpildes procedūra.

Finanšu plānošana ir finanšu plānu (budžetu), rādītāju sistēmas izstrādes process, lai nodrošinātu uzņēmuma attīstību ar nepieciešamajiem finanšu resursiem un palielinātu tā darbības efektivitāti nākamajā periodā.

Nepieciešamība sastādīt budžetu ir daudzu iemeslu dēļ. Šeit ir daži no tiem piemēri:

Nākotnes nenoteiktība;

Neskaidrība par nākotni;

Koordinēt dažādas uzņēmuma struktūras to finanšu un materiālo resursu izmantošanā, ierobežoto resursu u.c.

Budžeta veidošanas galvenais mērķis ir palielināt uzņēmuma efektivitāti, tā finansiālo stabilitāti un attīstību.

Tas tiek panākts, risinot šādus uzdevumus:

· iespējamo naudas plūsmu apjoma noteikšana (no visiem naudas plūsmu avotiem);

· preču, darbu, pakalpojumu pārdošanas iespēju (to daudzuma un izmaksu) noteikšana, pamatojoties uz noslēgto līgumu rezultātiem un konkurenci;

· visu iespējamo izdevumu pamatojums budžetu sastādīšanas periodam;

· optimālu proporciju noteikšana finanšu līdzekļu sadalē;

· uzņēmuma darbības efektivitātes analīze, pamatojoties uz sagatavoto budžetu rezultātiem, uzņēmuma finanšu rādītāju analīze;

· risku identificēšana, to izmantošanas nepieciešamības analīze un samazināšana.

Budžeta veidošanas sistēmas principi

Tāpat kā jebkurai sistēmai, uzņēmuma budžeta veidošanas sistēmai ir vairāki principi, kas radās šīs tēmas izpētes rezultātā:

1. Vienotības princips.

Šis princips nozīmē, ka budžeta plānošana visā uzņēmumā jāveic vienādi. Citiem vārdiem sakot, visas organizācijas nodaļas ir vienotas, savstarpēji saistītas un tām ir vienādi ekonomiskie mērķi; Komunikācija starp nodaļām notiek, saskaņojot visu nodaļu budžetus.

2. Līdzdalības princips.

Šis princips nozīmē, ka katra uzņēmuma struktūra piedalās finanšu plānošanā: sniedz datus par savas nodaļas finanšu rādītājiem, veic korekcijas; visu struktūrvienību vadītāji piedalās vadības lēmumu pieņemšanā, analizējot budžeta izpildes rezultātus.

3. Nepārtrauktības princips.

Lai nodrošinātu efektīvu budžeta plānošanu, plānotās darbības uzņēmumā jāveic regulāri un nepārtraukti.

Pastāvīgi gatavojot un koriģējot budžetus, to efektivitāte ir augstā līmenī. Tāpat, lai nepārtraukti sagatavotu pašreizējos budžetus, ir jāveic plāna-faktu analīzes procedūra, jo uz tās pamata tiek apkopotas nākotnes budžetu vērtības.

4. Elastības princips.

Šis princips ir raksturīga budžeta veidošanas iezīme. Tas slēpjas tajā, ka finanšu vadītājam ir tiesības koriģēt budžetu un, sastādot, ieķīlāt nedaudz vairāk vai mazāk līdzekļu, tādējādi veidojot rezervi nodrošinājumam, piemēram, liekam “kredītpotenciālam”, ko var aizņemties. ja ir nepieciešami līdzekļi.

5. Efektivitātes princips.

Saskaņā ar šo principu budžeta veidošanas izmaksas nedrīkst būt lielākas par tā piemērošanas izmaksām. Tas ir, finanšu plānošanai vajadzētu palielināt uzņēmuma efektivitāti, nevis otrādi.

Budžeta sistēma mūsu valstī sāka attīstīties vēlāk nekā ārvalstīs. Parasti šī sistēma ir raksturīga lielām korporācijām un uzņēmumiem, sabiedrības ar ierobežotu atbildību dzīvo pieticīgi, taču, neskatoties uz nelielo līdzekļu apgrozījumu, budžeta plānošana varētu veicināt to attīstību.

Balstoties uz ārvalstu pieredzi, ir iespējams identificēt ievērojamu skaitu priekšrocību, izmantojot budžeta plānošanu uzņēmumā.

Tie ietver:

Budžeta plānošana palīdz kontrolēt ražošanas darbības un pamatoti ar tām manipulēt. Bez ražošanas budžeta uzņēmuma vadītājs redz tikai gala rezultātu, vai tas būtu pozitīvs vai negatīvs, un ir grūti novērtēt iegūtā rezultāta iemeslus;

Budžeta plānošana ievērojami palielina uzņēmuma resursu sadales un izmantošanas efektivitāti, kā arī ļauj identificēt vājās vietas.

Ja uzņēmumam nav budžeta veidošanas sistēmas, tad būtībā, lai analizētu uzņēmuma darbību, kārtējā perioda rādītāji tiek salīdzināti ar iepriekšējo. Bet tas var novest pie nepareiziem secinājumiem, vai arī situācija var neizpausties pilnībā.

Ja darba rezultāti ir mainījušies uz labo pusi, tas ir labi, taču netiek ņemtas vērā jaunas iespējas, kuras iepriekš nebija un kuras var arī neizmantot jauniem un labākiem rezultātiem.

Finansiālās atbildības centri

Kā jau minējām iepriekš, budžeta veidošana nav tikai budžeta sastādīšanas process. Šis ir ilgs cikls: plānošana - izstrāde - izpilde - analīze. Tas ir kolosāls darbs, kas jāveic nevis vienam cilvēkam, bet gan nodaļai. Finanšu atbildības centri palīdz finanšu vadītājiem šajā jautājumā.

Finansiālās atbildības centrs (FRC) ir tā uzņēmuma finanšu struktūras daļa, kas veic uzņēmējdarbību atbilstoši savam budžetam un kurai ir visi nepieciešamie resursi un pilnvaras. Finansiālās atbildības centri tiek sadalīti atbilstoši atbildībai par mērķu sasniegšanu konkrētiem budžetiem.

Var izdalīt šādus centrālos finanšu rajonus:

· izmaksu centrs - struktūrvienība (vai struktūrvienību grupa), kuras vadītājs ir atbildīgs par noteikta izmaksu apjoma uzturēšanu (piemēram, ražošanas cehs, iepirkumu nodaļa). Lai izmaksu centrs darbotos efektīvi, tiek sastādīts izmaksu budžets un tas ir jāievēro; ir dots mērķa uzstādījums izmaksu minimizēšanai, taču tajā pašā laikā jāņem vērā, ka, samazinot izmaksas, var pasliktināties produkcijas kvalitāte, iegādājoties nekvalitatīvākas izejvielas vai pieņemot darbā nekvalificētus darbiniekus;

· ienākumu centrs - struktūrvienība (vai struktūrvienību grupa), kuras vadītājs ir atbildīgs par noteikta ienākumu apjoma uzturēšanu; šis sadalījums ir saistīts ar pamatdarbību un var ietekmēt šīs darbības ienākumus (piemēram, pārdošanas nodaļa);

· peļņas centrs - struktūrvienība (vai struktūrvienību grupa), kuras vadītājs ir atbildīgs par noteikta peļņas apjoma (ieņēmumi - tiešās izmaksas - netiešās izmaksas) uzturēšanu;

· investīciju centrs ir uzņēmuma struktūrvienība (vai struktūrvienību grupa), kuras vadība ir atbildīga ne tikai par ieņēmumiem un izmaksām, bet arī par investīcijām un to izmantošanas efektivitāti (piemēram, tālākizglītības nodaļa, kas izstrādā jaunus izglītības programmas).

Pamatojoties uz to, sastādīsim 1.1. tabulu, kurā atspoguļoti Finansiālās atbildības centru ieviešanas rezultāti: pozitīvās iezīmes un grūtības, ar kurām var saskarties.

1.1. tabula Finansiālās atbildības centru ieviešanas rezultāts

Pozitīvas īpašības
Panākt caurspīdīgu uzņēmuma darbību	Nepieciešamība izpaust konfidenciālu informāciju lielam skaitam darbinieku (Centrālā federālā apgabala vadītāji ir informēti par vadības grāmatvedības sarežģījumiem, kas ne vienmēr ir labi)
Finansiālās atbildības centru vadītāju pilnvarošana un atbildība veicina personāla attīstību un palielina viņu motivāciju	Konflikti, kas saistīti ar netiešo izmaksu sadali starp centrālo finanšu departamentu un cenu noteikšanu
Darbinieku tiesību un kompetenču (jo īpaši finansiālo) paplašināšana	Nepareizu lēmumu pieņemšana otrā līmeņa vadības nepietiekamas kompetences dēļ
Palieliniet pareizu lēmumu pieņemšanas ātrumu zemā līmenī	Vienotu standartu trūkums dažādu centrālo federālo apgabalu darbībā
līmeņos, jo CFD pārvaldnieks ir “šaurs” speciālists, bet tajā pašā laikā ļoti labs	Neizdarība, vienaldzība, pretestība no darbiniekiem, kuri var nebūt ieinteresēti caurspīdīguma un efektivitātes panākšanā
Iespēja motivēt darbiniekus viņu darbības finansiālajiem rezultātiem	Pretestība no darbiniekiem, kuri nevēlas pieņemt patstāvīgus lēmumus un uzņemties atbildību, kā arī veic grāmatvedības darbus
Precīzāki aprēķini, jo tiek izmantotas vairākas netiešo izmaksu sadales bāzes (ja ir vairāki izmaksu centri)	Palielināts laiks un citas izmaksas resursi vadības grāmatvedībai
Pozitīvas īpašības	Negatīvās īpašības, grūtības
Izmaksu samazināšanas stimulēšana (darbs apstiprinātā budžeta ietvaros un individuāla plāna-faktu analīze katram finanšu atbildības centram)	Neveselīgas konkurences rašanās starp atsevišķiem centrālajiem federālajiem apgabaliem

Vērtējot finanšu atbildības centru plānu izpildi, par pamatu tiek ņemta budžeta veidošana, un Centrālā federālā apgabala vadītāju darbs tiek vērtēts, pamatojoties uz pārskatiem par budžeta izpildi, kas motivē vadītājus uzņemties atbildību. Ja plāni netiek izpildīti, uzmanība jāpievērš centrālajam federālajam apgabalam, kas ir atbildīgs par šiem plāniem.

Budžeta sistēmas funkcijas

Budžeta sistēma ļauj pieņemt lēmumus attiecībā uz ražošanas optimāluma analīzi, produkcijas ražošanas un pārdošanas plānošanu un investīciju veikšanu.

Iestatot budžeta plānošanu organizācijā, jāņem vērā šādi jautājumi:

1) kura nodaļa vai darbinieks (atkarībā no uzņēmuma lieluma) tiks iesaistīts budžeta veidošanā;

2) turpmākās budžeta veidošanas metodes izvēle;

3) kā tiks veikta budžeta izpildes kontrole;

4) metožu un metožu izvēle noviržu no plānotās vērtības analīzei.

Balstoties uz mazo uzņēmumu pieredzi, varam secināt, ka budžeta sastādīšanu veic ekonomikas nodaļa, kurā ietilpst finanšu vadītāji, ekonomisti un vadītājs.

Ekonomisti sadarbībā ar grāmatvedības nodaļām prezentē faktiskās un standarta budžeta izmaksas un rezultātus, bet finanšu vadītāji izstrādā ieteikumus savu rezultātu optimizēšanai.

Ekonomisti aprēķina sagaidāmo darbības rezultātu dažādās jomās un novērtē, cik reāli to sasniegt. Tāpat viņiem, analizējot dažādu budžetu izpildi, ir jāparedz organizācijas ekonomiskā situācija pēc noteikta laika.

Lai izskatītu šādus jautājumus, mēs analizēsim budžeta veidošanas sistēmas funkcijas.

Budžeta plānošana ir paredzēta, lai veiktu trīs galvenās funkcijas:

Plānošana;

Kontrole.

1. Plānošana.

Šī funkcija ir vissvarīgākā, jo budžeta veidošana ir tās pamats, budžeta veidošanas procesa cikla sākums. Budžeti tiek sastādīti, pamatojoties uz organizācijas stratēģiskajiem plāniem, kas nodrošina uzņēmuma finanšu resursu racionālu sadali.

Veidojot budžetus, ir kvantitatīva pārliecība par uzņēmuma darbības perspektīvām, visi rezultāti, nākotnes efektivitāte un izmaksas iegūst naudas izteiksmi.

Turklāt budžeta veidošanas sistēma veicina skaidru un pareizu mērķu izvēli, biznesa stratēģijas izstrādi un pareizu stratēģiskās vadības funkcijas izpildi.

Cita starpā budžeta veidošana ir vadības grāmatvedības pamats. Visai uzskaites sistēmai ir jāuzrāda precīzi fakti pēc produkta veida, strukturālā iedalījuma, tirdzniecības jomas vai visiem šiem rādītājiem vienlaikus.

Budžeta sistēma organizācijā ļauj iegūt precīzu informāciju un salīdzināt izvirzītos mērķus ar tās darbības rezultātiem (plāns-faktu analīze).

3. Kontrole.

Protams, šī funkcija ir arī ļoti svarīga, jo neatkarīgi no tā, cik labs ir plāns, tas paliks bezjēdzīgs, ja nebūs skaidras kontroles pār tā īstenošanu.

Tāpat, lai īstenotu kontroli budžeta veidošanas jomā, nepieciešams regulāri pārskatīt budžetus un nepieciešamības gadījumā veikt korekcijas.

Budžeta izstrādes metodes

Pat tā normatīvā regulējuma izstrādes stadijā, kas regulēs budžeta procesu, ir jālemj par budžetu izstrādes metodi.

Tiek uzskatīts, ka ir trīs galvenās budžeta sastādīšanas metodes, kuras var izmantot visos budžeta cikla posmos, tas ir, plānošanas, saskaņošanas un apstiprināšanas laikā. Šīs ir šādas metodes:

- "lejā augšā";

- "no augšas uz leju";

Iteratīvs.

Izmantojot “no apakšas uz augšu” metodi, budžeti tiek sastādīti no zemākām struktūrām uz augstākām, tas ir, pamatojoties uz nodaļu darbības plāniem un projektiem, kurus pēc tam pārceļ augstāk, lai noteiktu gala rezultātus un rādītājus. viss uzņēmums.

Ar nākamo metodi - "no augšas uz leju" - viss notiek otrādi: vadošo nodaļu skaitļi tiek nolaisti uz zemākajām nodaļām, tas ir, budžetu sastāda, pamatojoties uz vēlamajiem (mērķa) rādītājiem, kas ir sastādījusi uzņēmuma vadība.

Šai metodei galīgie rādītāji tiek noteikti, pamatojoties uz ekonomiskajām prognozēm, kā arī uzņēmuma stratēģiju.

Izmantojot iteratīvo metodi, budžeta veidošanas process ietver vairākus posmus.

Pirmkārt, informācija par uzņēmuma vēlamajiem rezultātiem nāk no augstākās vadības uz zemākām nodaļām; Tālāk tiek apkopota informācija par iespējām, pēc tam vispārināta no apakšas un ievadīta hierarhiskajai pārvaldības struktūrai, un šādu shēmu atkarībā no situācijas var veikt vairākas reizes.

Plānošanas procedūras laikā, lai pieņemtu pareizus un racionālus lēmumus, uzņēmuma vadībai ir jābūt vispārinātai un filtrētai informācijai no visiem departamentiem, kas ir pieejama zemāka līmeņa vadītājiem.

Savukārt viņiem šī informācija tiek sniegta budžeta procesā analīzes posmā, kas veidots pēc augšupēja principa.

Tajā pašā laikā ļoti bieži zemāka līmeņa vadītāji paši var racionālāk plānot savu darbību, ja viņiem ir pilnīga informācija, kas saņemta no vadības, kas, kā likums, daudz labāk pārzina kopējo ainu uzņēmuma iekšienē un zina ilgtermiņā. uzņēmuma mērķi. Budžeta plānošana no augšas uz leju šajā ziņā ir ļoti noderīga.

Spriežot pēc prakses, redzams, ka biežāk tiek izmantotas iteratīvās budžeta veidošanas metodes, kas satur gan viena, gan otra varianta pazīmes - jautājums ir, kura pieeja dominē.

Budžeti, kas sastādīti “no apakšas uz augšu”, ietver nepieciešamās informācijas vākšanu un filtrēšanu no zemākā līmeņa vadītājiem līdz uzņēmuma vadībai.

Vadītāji, kas ir atbildīgi par budžeta rādītāju izpildi, sastāda budžetus tām darbības jomām, kurās viņi ir atbildīgi.

Šī pieeja ir ļoti gudra, jo Budžeta sastādīšanas procesā vadītāji pielieto savu uzkrāto pieredzi, zināšanas par konkrētas jomas nozīmi un problēmām.

Tas palielina iespēju, ka tiks izvirzīti pareizi mērķi un pieņemti pareizi budžeti, kuru izpildei departaments tieksies sasniegt plānotos mērķus.

Taču tik sarežģītam procesam ir arī savs mīnuss: daudz pūļu un laika tiks veltīts dažādu struktūrvienību budžetu saskaņošanai.

Turklāt diezgan bieži “no apakšas” pārsūtītos rādītājus vadītāji budžetu apstiprināšanas procedūrā var krietni mainīt, kas nepamatota lēmuma grozīšanas gadījumā vai ar vāju argumentāciju var rasties negatīva padoto reakcija. Un jo biežāk šāda situācija notiek, jo lielāka iespējamība, ka samazināsies uzticēšanās vadībai, kā arī zemāka līmeņa vadītāju uzmanība budžeta procesam.

Nākotnē tas var ietekmēt datu sagatavošanas precizitāti un rūpību vai pat norādīt uz apzināti nepatiesiem skaitļiem budžeta sākotnējās versijās.

Budžeta veidošanas metode no apakšas uz augšu Krievijā ir diezgan izplatīta gan neskaidrās tirgus situācijas dēļ, gan vadības nevēlēšanās iesaistīties plānošanā.

Budžeti, kas sastādīti no augšas uz leju, pieprasa uzņēmuma vadībai skaidru izpratni par organizācijas pamata sarežģītībām un spēju veidot pārskatāmu un reālistisku prognozi vismaz īsam laika periodam.

Šī metode nodrošina budžetu konsekvenci starp dažādām nodaļām, kā arī ļauj iestatīt pārdošanas, izdevumu u.c. mērķus. izvērtēt finansiālās atbildības centru darbību.

Racionālākā metode ir iteratīvā budžeta veidošanas sistēma, kurā kontroles finanšu skaitļi vispirms tiek doti no augšas uz leju un pēc formēšanas pretējā virzienā no apakšas uz augšu visā uzņēmumu budžetu sistēmā līdz pat galvenajiem finanšu budžetiem - ieņēmumu un izdevumu budžets (BDR), naudas plūsmas budžets (CFB) un konsolidētā bilance.

Ja izvirzītie mērķi tiek sasniegti, budžeti tiek iesniegti vadībai apstiprināšanai, pēc tam tie kļūst par direktīvām no projekta un tiek nosūtīti visiem uzņēmuma vadītājiem to īstenošanai un izpildes uzraudzībai.

Ja, pamatojoties uz analīzes rezultātiem, tiek atklāta neatbilstība starp iegūtajiem gala rādītājiem un vēlamajiem, tad uzņēmuma vadība saņem uzdevumu sagatavot citu budžetu variantu. Šādas manipulācijas tiek atkārtotas, līdz tiek sasniegta piemērota versija, kas tiks pieņemta kā apstiprināta.

Kas ir budžeta veidošanas sistēmas, kāpēc OLAP tām ir tik piemērota, kāpēc lielie uzņēmumi to uzturēšanai tērē desmitiem un pat simtiem miljonu rubļu?

Kādu iemeslu dēļ vietnē RuNet nav neviena populārā valodā rakstīta raksta par budžeta veidošanas sistēmu izveidi. Šis materiāls ir mēģinājums aizpildīt šo robu un vienkāršiem vārdiem pastāstīt par šādu sistēmu funkcionālo un tehnisko pusi. Lai saglabātu materiāla apjomu saprātīgās robežās un nepārrakstītu mācību grāmatas, bija nepieciešams izlaist vai vienkāršot dažas detaļas.

Ja kādi apgalvojumi jums šķiet pretrunīgi vai nepietiekami, es labprāt kritizēšu un komentāros.

Kas ir budžeta plānošana

Konceptuāli budžeta veidošana ir operāciju plānošanas process ar dažāda veida aktīviem. Vienkāršākajā veidā tas nozīmē skaidras naudas ieņēmumu un maksājumu plānošanu.

Parasti budžeta veidošana uzņēmumā rodas brīdī, kad parādās vairāki darbinieki, kuriem ir tiesības slēgt līgumus un pieņemt finanšu lēmumus pēc saviem ieskatiem. Šī deleģēšana ļauj vienlaikus slēgt daudz vairāk darījumu un samazina ieņēmumus, taču tiek zaudēta intuitīvā kontrole pār efektivitāti un rentabilitāti. Tā rezultātā rodas trīs jaunas problēmas:

Pirmkārt, vairākiem cilvēkiem, patstāvīgi pelnot un tērējot naudu no kopējā katla, nepieciešams rīks darbību koordinēšanai: viens pelna naudu, otrs maksā algu, trešais pērk materiālus, ceturtais piesaista kredītus - nepieciešama saskaņošana.

Otrkārt, norēķinu konta atlikums vairs nevar kalpot kā instruments biznesa pārraudzībai - ar lielu skaitu nesaistītu, paralēlu darījumu tas ir mazinformatīvs.
Piemēram, norēķinu kontā esošā summa pieaugs pat tad, ja uzņēmums strādās ar zaudējumiem, kamēr pārdošanas apjoma pieaugums segs kārtējos izdevumus.
Un otrādi, nelaikā veikts liels pirkums var iznīcināt ļoti ienesīgu biznesu, ja tas noved pie tā, ka uzņēmums nespēj pildīt citas saistības un iesniegt bankrota pieteikumu.

Treškārt, iespēja norēķināties ar uzņēmuma naudu un uzņemties par to saistības ir darbiniekiem neatvairāms kārdinājums. Ja nav kontroles, ļaunprātīga izmantošana ir neizbēgama.

Tādējādi budžeta veidošanas procesa galvenais uzdevums ir atrisināt šīs trīs problēmas.

Risinājuma metode ir šāda:

Pirmais solis ir izveidot matemātisko modeli, kas aprēķinās, līdzsvaros un koordinēs nākotnes ienākumus un izdevumus, sniedzot katram delegātam norādījumus par to, cik daudz, par ko un kad viņš var tērēt un cik daudz viņam jānopelna, lai segtu šos izdevumus. .

Otrais solis ir izveidot līgumu saskaņošanas un rēķinu apstiprināšanas procesu, lai nodrošinātu atbilstību noteiktajiem noteikumiem.

Trešais solis ir ņemt vērā faktiskos finanšu darījumus un pielāgot plānus un limitus, lai ienākumi un izdevumi arī turpmāk atbilstu viens otram.

Kāpēc budžeta veidošanai izmantot OLAP

Budžeta un BI sistēmas parasti tiek veidotas, izmantojot OLAP — tiešsaistes analīzes apstrādes tehnoloģiju. Faktiski OLAP ir tuvs radinieks izklājlapu procesoriem: Google.Sheets un MS Excel. OLAP kubos varat arī ievadīt datus un formulas šūnās, izveidot savienojumus starp tām, ātri aprēķināt summas (agregātus), rakstīt skriptus, kas manipulēs ar daudzām šūnām un diapazoniem utt. Galvenā atšķirība ir tā, ka tabulas procesora šūnai ir trīs koordinātes – lapa, rinda un kolonna, savukārt OLAP kuba šūnai var būt vairāki desmiti koordināšu.

Piemēram: Oracle Hyperion ir sešas nepieciešamās dimensijas, divas vairāku valūtu un divpadsmit lietotāja definētas. Lielākā daļa budžeta modeļu ietver no 9 līdz 14 dimensijām, bet dažos gadījumos var būt 20. Šis izmēru skaits ir nepieciešams, lai vienmēr saglabātu savstarpēji saistītus skaitļus blakus šūnās neatkarīgi no to struktūras sarežģītības, tādējādi samazinot lielāko daļu darbību ar tiem līdz aritmētiskām. un samaziniet pārskatu ģenerēšanas ātrumu līdz sekundēm.

BI sistēmas nodrošina arī daudzus svarīgus pakalpojumus: iespēju rakstīt SQL līdzīgus vaicājumus, ar peli izveidot un aizpildīt skaistas atskaites, centralizēti uzglabāt visus datus, pārvaldīt skatīšanas un rediģēšanas tiesības, programmu integrāciju ar citām datu bāzēm utt.

OLAP priekšrocības vēl skaidrāk parāda, atrisinot tipisku korporatīvās pārvaldības problēmu:

Problēma: nākamā ceturkšņa beigās pārskati liecināja, ka izmaksas pieauga ātrāk nekā ieņēmumi. Uzdevums: Identificēt konkrētas darbības, kas visvairāk ietekmējušas problēmu, par to atbildīgos vadītājus un kopīgi plānot pasākumus situācijas normalizēšanai.

Risinājums: atveriet no OLAP kuba izmaksu un ienākumu pārskatam. Tālāk pa vienam atveriet sadaļas ar peli: pēc produkta, pēc laika perioda, pārdošanas kanāla, reģiona, nodaļas, klientu kategorijas, izmaksu veida utt. līdz konkrētu grāmatvedības ierakstu līmenim. Lokalizēt precīzas novirzes operāciju izmaksās un apjomos, sakārtot tās pēc apjoma. Iegūt konkrētus faktus un izmērāmus rādītājus turpmākajam darbam ar atbildīgajiem vadītājiem, to ieguldījumu kopējā novirzē secībā.

Tagad iedomājieties, cik izklājlapu jums ir jāizveido un jāskata, lai veiktu to pašu uzņēmumā ar pāris desmitiem vai vairāk nodaļu?

Budžeta sistēmu veidošanas vispārīgie principi

Jebkurai sistēmai ir taisnība, ka skaidri formulētu mērķu neesamība noved pie daudzfunkcionāla, bet pilnīgi nederīga produkta radīšanas. Mērķi ir kritērijs, lai noteiktu prioritātes prasībām. Prioritāšu trūkums novedīs pie tā, ka komanda lielāko daļu resursu tērēs nesvarīgu un pretrunīgu funkciju īstenošanai.

Budžeta veidošanas gadījumā galīgie mērķi ir:

1. Nodrošināt uzņēmuma ienākumu, izdevumu, ieņēmumu un maksājumu lietderību un koordināciju apstākļos, kad finanšu darījumus vienlaikus veic daudzi darbinieki.
2. Organizējiet maksājumu un kases ieņēmumu kontroli tā, lai jebkurā brīdī zinātu uzņēmumam atļautos izmaksu veidu ierobežojumus, ņemot vērā faktiskos ienākumus un izdevumus, kas radušies pagātnē, kā arī ņemot vērā nepieciešamību uzturēt pietiekamu skaidras naudas rezervi, lai segtu nākotnes izmaksas un riskus.

Jums vajadzētu pievērst uzmanību vārdam "iespējamība". Dažiem lasītājiem šī frāze var būt neskaidra, citiem liksies, ka tas nozīmē, ka visi ienākumi un izdevumi ir jāpakārto mērķim gūt peļņu, turklāt tie būs aplami.

Peļņa ir populārs vadītāju mērķis, taču to nevar saukt par saprātīgāko, tāpēc lielākā daļa profesionālo vadītāju vēlas ne tikai peļņu, bet arī uzņēmuma finanšu plūsmas pieaugumu. Finanšu plūsma sastāv no apgrozījuma (ienākumu) pieauguma tempa, peļņas normas un aktīvu vērtības. Sistēmu nepieciešams veidot tā, lai tā ļautu atrast pareizo līdzsvaru starp peļņas lielumu, biznesa apgrozījuma pieauguma tempu un aktīvu lielumu tā, lai gūtu maksimālu labumu gan šodien, gan nākotnē. .

Tehniski budžeta veidošanas sistēma ir vienkārša – tā ir finanšu darījumu summu masīvs, kas sadalīts pa vairākiem analīzēm, no kurām viena vienmēr ir kalendārais periods. No otras puses, tas ir diezgan sarežģīts - tas sastāv no pāris desmitiem hierarhisku direktoriju, simtiem vai tūkstošiem formu un atskaišu un desmitiem skriptu.

Ja esat pieredzējis finanšu vadītājs un precīzi zināt, ko vēlaties, varat to viegli izveidot sev. Tomēr, ja šī ir jūsu pirmā ieviešana, tad pastāv liela grūtību iespējamība, īpaši, ja esat finansists un saprast vadības grāmatvedības metodoloģijā.

Pilnīgs, metodiski pareizs budžeta modelis, kas ņem vērā uzņēmuma struktūru, ir objektīvi sarežģīts. Taču tikai daži cilvēki spēj skaidri formulēt tik daudz uzdevumu un prasību un noteikt prioritātes pirmajā mēģinājumā. Rezultātā, visticamāk, nonāksiet pie sistēmas, kas realizē visas metodikas prasības, bet maz noder pamatproblēmu risināšanā.

Lai no tā izvairītos, ir nepieciešams pakāpeniski sarežģīt sistēmu, ieviešot funkcijas cēloņu un seku attiecību secībā starp problēmām, kuras tās atrisina.

Manuprāt, prioritātēm starp funkcijām jābūt šādām:

1. Nodrošināt elementāru koordināciju - sastādīt plānu ieņēmumu un maksājumu veidiem, pa periodiem.
2. Nosakiet personīgo atbildību un ierobežojumus - deleģējiet plānošanu nodaļām, uzturiet ģenerālplānu un organizējiet līgumu un kontu apstiprināšanu.
3. Ieviest faktu uzskaiti un pamata darbības novērtēšanas procedūras.
4. Nodrošiniet objektīvas kontroles iespēju – pārejiet no plānošanas summām uz cenu un fiziskajiem rādītājiem.
5. Ieviesiet izmaksu un cenu aprēķinus - pa vienam, ieviešiet procedūras un atskaites atbilstoši Jums nepieciešamajām vadības grāmatvedības metodēm.
6. Ieviest plānošanu juridisko personu kontekstā un ieviest pamatbudžetus, sākot ar BDDS un BDR.
7. Sarežģīt: ieviesiet papildu sadaļas un uzlabotas grāmatvedības un biznesa analīzes metodes.

Ēkas budžeta plānošanas funkcijas

Pirmais uzdevums, ko uzņēmums risina, plānojot budžetu, ir finanšu darījumu saskaņošana un koordinēšana starp visiem pilnvarotajiem darbiniekiem. Lai to izdarītu, ir jābūt vismaz tabulai ar kases ieņēmumu un izdevumu summām, kas sadalītas pa veidiem (elementiem) un kalendāra periodiem.

Līdz ar to mēs saņemam pirmās un svarīgākās uzziņu grāmatas: “Ieņēmumu un izdevumu veidi” un “Periodi”. Dažādām organizācijām ir dažādi darbības apjomi, finanšu paradumi un terminoloģija, tāpēc “ieņēmumu un izdevumu veidi” bieži tiek aizstāti ar “Konti” vai “Preces”.

1. attēls - vienkāršu budžetu piemēri

Nākamais solis ir personīgo ierobežojumu noteikšana, tāpēc trešā nozīmīgākā uzziņu grāmata ir “Finansiālās atbildības centri” (FRC).

Izmantojot trīs dimensijas ar uzziņu grāmatām “Raksti”, “Periodi”, “CFD”, jūs jau varat deleģēt darbiniekiem tiesības veikt finanšu darījumus un koordinēt viņu darbības. Taču tajā pašā laikā ievadīto summu pamatotību var kontrolēt tikai neformāli, sazinoties ar visiem, un šī ir ļoti darbietilpīga un laikietilpīga procedūra, kas regulāri jāatkārto. Otras nepatīkamās sekas ir tādas, ka nevar ātri pieņemt finansiāli pamatotus lēmumus, piemēram: par kādu cenu iegādāties materiālus, vai maksāt jaunajam darbiniekam vēlamo algu utt.

Lai to mainītu, budžetā jāieplāno nevis summas, bet rādītāji: iepirkto materiālu apjoms, vidējās iepirkuma cenas, darbinieku stundu tarifi, darbaspēka izmaksas, dabiskie ražošanas un realizācijas apjomi u.c. Šajā gadījumā jūs varat vēlreiz pārbaudīt datus, izmantojot objektīvus avotus, nesazinoties ar darbiniekiem. Turklāt šo uzdevumu varat ērti deleģēt palīgiem. Cenu un dabisko apjomu plānošana arī ļauj ātri noteikt viena rādītāja noviržu ietekmi uz otru un uz apjomu, un tas būtiski nostiprinās Tavus argumentus sarunās ar partneriem.

Tādējādi nonākam pie četriem direktorijiem: “Raksti”, “Periods”, “CFD” un “Rādītāji”, savukārt elementu skaits direktorijā “Rādītāji” ir atkarīgs no izmantoto mērvienību, koeficientu un formulu skaita. Vienkāršākajā gadījumā: “Cena”, “Daudzums” un “Summa”.

2. attēls - Budžeta sastādīšana, balstoties uz dabiskajiem rādītājiem Centrālā federālā apgabala kontekstā

Kontroles efektivitāte tagad ir kļuvusi daudz labāka, taču joprojām nevar aprēķināt ražošanas izmaksas un noteikt minimālās un optimālās cenas. Vienkāršākais veids, kā noteikt izmaksas, ir vienkārši sadalīt visus izdevumus ar saražoto produktu skaitu. Tomēr tas darbosies tikai tad, ja ražosiet vienu produktu, pretējā gadījumā uzreiz rodas jautājumi par izplatīšanas godīgumu. Tāpēc finansisti izmanto sarežģītākas pieejas, piemēram, robežizmaksu, absorbcijas izmaksu, darbības izmaksu aprēķināšanu utt.

Vienkāršākais no tiem ir robežizmaksas. Izmantojot šo pieeju, visi izmaksu veidi tiek iedalīti divās grupās: tiešās un netiešās. Tālāk katram produktam tiek aprēķināti standarti pēc izmaksu veida, un aprēķini tiek ieprogrammēti tā, lai, ievadot ražošanas apjomu, automātiski tiktu aprēķināts tiešo izmaksu apjoms. Acīmredzot šajā gadījumā minimālā iespējamā produkta pārdošanas cena būs tās robežizmaksas.

Izmantojot robežizmaksu metodi, nonākam pie pieciem direktorijiem: “Raksti”, “Periods”, “CFD” un “Rādītāji”, “Produkti”, direktorijā “Rādītāji” pievienojam arī “izmaksu standartus”.

3. attēls - Budžets pēc robežizmaksu ieviešanas

Tad rodas šāda problēma: lielākajā daļā organizāciju izrādās, ka netiešo izmaksu būs vairāk nekā tiešo. Ja jūs ražojat vairāk nekā viena veida produktus un neesat gatavs intuitīvi sadalīt netiešās izmaksas, jums būs jāpiemēro absorbcijas izmaksas un jāsaprot ražošanas godīgās izmaksas, ņemot vērā visas izmaksas. Izmantojot šo pieeju, visas izmaksas ir jāsadala divās kategorijās: tās, kas saistītas ar noteikta veida produkta ražošanu, un tās, kas nepieciešamas visa Centrālā federālā apgabala darbībai.

Pirmā izmaksu kategorija tiek attiecināta uz konkrētiem produktiem un dalīta ar ražošanas apjomu, lai iegūtu vienības izmaksas, taču šādas vienkāršas izmaksas ir reti sastopamas. Otro kategoriju ir grūtāk izplatīt: ne katrs centrālais federālais apgabals ražo produktus, turklāt tie pastāvīgi sniedz pakalpojumus viens otram, tāpēc to izdevumi ir dažādi.

Lai atrisinātu šo problēmu, vispirms visas izmaksas ir jāsadala konkrētiem centrālajiem finanšu rajoniem un pēc tam jāsadala visi centrālie finanšu apgabali Produktos un Pakalpojumos, pamatojoties uz to, vai tie ražo produktus tieši. Visu pakalpojumu CFD izmaksas ir jāsadala produktu CFD vienā vai vairākās iterācijās. Produktu CFD kopējās izmaksas tiek sadalītas starp to ražoto produktu veidiem.

Tajā pašā laikā sistēmā parādās tādi indikatori kā “Sadales bāzes”, kas ļauj godīgi sadalīt izmaksas no pakalpojumu CFD uz produktu CFD un tālāk pēc produkta veida.
Šādu datu bāzu piemēri: “Stundu skaits iekārtu remontam”, “Iztīrīto darbnīcu platība”, “Darba stundas produkta veida ražošanai” utt.

Rezultātā varam sadalīt piešķirtās izmaksas ar ražošanas apjomu un iegūt pašizmaksu, kā arī varam izpētīt pašizmaksas matemātisko atkarību no ražošanas apjoma.

Tādējādi mūsu modelī “Rādītāju” uzziņu grāmata kļūst vēl sarežģītāka un parādās pirmie nopietnie aprēķinu skripti.

4. attēls - Budžets pēc absorbcijas izmaksu ieviešanas

Tagad mēs varam noteikt cenas, atlaides un citus uzņēmējdarbības veikšanai svarīgus parametrus. Mēs varam turpināt sarežģīt modeli, ieviešot papildu vadības uzskaites metodes, ja situācija to prasa.

Tādā veidā mēs pietuvosimies profesionāliem finanšu modeļiem, kas ļaus kontrolēt ne tikai izmaksas un ieņēmumus, bet ienākumus un izdevumus, apgrozāmos un ilgtermiņa līdzekļus, kapitālu un parādus un daudzus citus svarīgus skaitļus.

Modeļa sarežģītība un direktoriju skaits palielinās vēl vairāk, ja uzņēmums izmanto vairākas juridiskas personas, darbojas vairākos reģionos, izmanto vairākus pārdošanas kanālus, rūpnīcas, darbplūsmas veidus utt.

5. attēlā - Profesionāls budžeta veidošanas modelis

Taču tas viss būs absolūti bezjēdzīgi, ja nesalīdzināsim savu plānu ar reālajiem darba rezultātiem, tāpēc jāpāriet pie nākamās sadaļas.

Darbības novērtēšanas funkciju konstruēšana

Efektivitāte ir relatīvs rādītājs, ko iegūst, salīdzinot divus citus rādītājus.

Pati pirmā metode, kas parasti tiek ieviesta, ir plāna un likuma salīdzinājums. Lai to izdarītu, budžeta modelī tiek ieviesta uzziņu grāmata “Scenāriji” ar elementiem “Plāns” un “Fakts”. Tagad mēs varam ievadīt sistēmā faktiskos datus un aprēķināt noviržu apjomu un pēc tam pārtaisīt pārējo plānu. Tomēr, ja mainīsim skaitļus elementā “Plāns”, mēs izdzēsīsim to, kas sākotnēji tika ievadīts, un zaudēsim vērtīgo informāciju. Lai no tā izvairītos, direktorijā “Scenāriji” tiek ieviests vēl viens elements “Fact-Forecast”, kurā tiek iekļauti elementa “Fakts” dati no pagātnes un elementa “Plāns” dati par perioda atlikušo daļu. ir augšupielādēti.

Pēc tam mēs varam pielāgot skaitļus elementā “Fact-Forecast” un izmantot tos kā jaunu plānu, vienlaikus saglabājot iespēju salīdzināt ar sākotnējiem skaitļiem un novērtēt plānošanas precizitāti. Parasti uzņēmumi plānus pārskata reizi ceturksnī vai mēnesī, šim nolūkam direktorijā “Scenāriji” izveido trīs vai vienpadsmit “faktu prognozes” tipa elementus.

Nākamais uzdevums, kas parasti tiek īstenots, ir darbības rezultātu salīdzināšana ar tādu pašu periodu pagājušajā gadā. Tas ļauj mums saprast, cik daudz labāki vai sliktāki esam kļuvuši. No vienas puses, katru reizi dimensijai “Periods” varam pievienot jaunu gadu ar ceturkšņiem, mēnešiem, dienām un nedēļām, taču daudz ērtāk ir veidot tabulas, izmantojot uzziņu grāmatas, kas atrodas dažādās OLAP kuba dimensijās. Tāpēc labākais risinājums būtu izveidot atsevišķu dimensiju OLAP kubā un ievietot tajā atsauces grāmatu “Fiskālais gads”. Tādā veidā mēs varam viegli izveidot pārskatu, kurā būs periodi kolonnās un finanšu gadi rindās, un līdzīgu periodu rezultātu atšķirība būs ļoti skaidra.

Papildus varam ieviest dimensiju “Versija”, lai saglabātu dažādas budžeta iespējas: darba, saskaņotās un apstiprinātās versijas utt.

6. attēls - Pilnīga budžeta veidošanas sistēma

Veicot šīs izmaiņas, mēs varam ieviest progresīvākas funkcijas un pieejas, uzlabojot mūsu vadību un izpratni par uzņēmuma situāciju, izmantojot plašu metožu klāstu, ko grāmatveži ir izstrādājuši vairāk nekā 400 gadu savas zinātnes attīstības laikā.

Secinājums

Gudri izstrādāta budžeta veidošanas sistēma ievērojami uzlabo pārvaldību, ļauj pieņemt pārdomātus lēmumus un sniedz ieguldījumu progresīvām biznesa metodēm, piemēram: standarta izmaksu noteikšana, dispersijas analīze, scenāriju analīze, jutīguma analīze, faktoru analīze, riska pārvaldība, pieprasījuma prognozēšana, līdz pat lineārai. optimizācija, datu ieguve un citi rīki, ko nodrošina augstākā matemātika un statistika.

Lai iegūtu šos ieguvumus, nepieciešams pareizi formulēt mērķus un noteikt prioritātes prasības, nepieciešamības gadījumā upurējot metodikas sarežģītību par labu pamatfunkciju īstenošanai un saprātīga līdzsvara saglabāšanai starp matemātiku, darbietilpīgu informācijas ievadi un atskaišu vizualizāciju. .

Es ceru, ka šis raksts palīdzēs šajā jautājumā.

Budžeta sistēma ir organizatorisks un ekonomisks komplekss, ko pārstāv vairāki īpaši atribūti, kas ieviesti uzņēmuma vadības sistēmā. Vissvarīgākie no tiem ir:

• īpašu mediju izmantošana vadības informācijai – budžeti,
• biznesa struktūrvienību statusa piešķiršana struktūrvienībām (finansiālās atbildības centri - FRC),
• augsts uzņēmuma vadības decentralizācijas līmenis.

Tradicionāli ar budžetu tika saprasts finanšu plāns bilances veidā, kurā izmaksas tiek saskaņotas ar ienākumiem. Taču uzņēmuma budžeta veidošanas sistēmā šī kategorija ir ieguvusi plašāku semantisko saturu. Bieži ar budžetu saprot jebkuru dokumentu, kas atspoguļo jebkuru darbības aspektu uzņēmuma misijas izpildes procesā. Budžets nosaka darbības virzienu. Tas arī atspoguļo šo darbību faktiskos rezultātus. Galvenā budžeta veidošanas sistēmas īstenotā ideja ir centralizētas stratēģiskās vadības apvienošana uzņēmuma līmenī un operatīvās vadības decentralizācija tās nodaļu līmenī.

Uzņēmuma vadības decentralizācija, izmantojot budžeta veidošanas sistēmu, nozīmē:

• vadības pilnvaru (un līdz ar to arī atbildības) deleģēšana zemāka līmeņa vienībām,
• palielināt šo vienību ekonomisko neatkarību,
• nodrošināt vienības ar noteiktu īpašumu, kas nepieciešams to uzdevumu risināšanai,
• izmaksu saitēm, kas saistītas ar viņu darbību.<Закрепление>nozīmē iespēju plaši pārvaldīt šīs izmaksas,
• daļu no saņemtajiem ienākumiem novirzot departamentiem,
• katras nodaļas saņemto ienākumu daļas atsavināšana, lai finansētu to nodaļu darbību, kurām nav iespēju saņemt šādus ienākumus no ārpuses,
• uzņēmuma misijas pārākums pār atsevišķu nodaļu mērķiem. Augstāko līmeņu iejaukšanās pakāpe un iespējamība zemāko aktivitātēs nosaka vadības centralizācijas līmeni. Tas var atšķirties no augstākā (direktors un izpilddirekcija lemj par visu un atbild par visu) līdz zemākajai (katra nodaļa ir juridiski neatkarīga vienība).

Budžeta veidošanas sistēmas galvenie elementi uzņēmumi ir ienākumi, izmaksas, finanšu rezultāti (deficīts vai pārpalikums), budžeta sistēmas veidošanas principi.

Budžeta ieņēmumi – līdzekļi, kas saņemti bez maksas un neatsaucami attiecīgā centrālā federālā apgabala - peļņas vai ienākumu centra rīcībā. Nodrošinātie ienākumi ir ienākumi, kas pilnībā nonāk attiecīgajā budžetā. Normatīvie ieņēmumi ir līdzekļi, kas tiek pārskaitīti no viena budžeta uz citu. Tiem var būt šādas formas:

• subsīdija – līdzekļi, kas bez atlīdzības un neatsaucami pārskaitīti, lai kompensētu deficītu,
• subsīdijas - līdzekļi, kas bez atlīdzības un neatsaucami pārskaitīti noteiktu mērķtiecīgu izdevumu īstenošanai,
• subsīdija - līdzekļi, kas pārskaitīti, pamatojoties uz mērķizdevumu dalītu finansējumu.

Budžeta izdevumi – līdzekļi, kas piešķirti, lai finansiāli atbalstītu pārvaldes struktūras uzdevumus un funkcijas.

Budžeta deficīts - budžeta izdevumu pārsniegums pār ieņēmumiem. Izdevumu sekvestrācija ir visu izdevumu posteņu (izņemot aizsargātās) regulāra samazināšana, kad pastāv budžeta deficīta draudi.

Budžeta pārpalikums - budžeta ieņēmumu pārsniegums pār izdevumiem.

Budžeta klasifikācija – sistematizēta budžeta ieņēmumu un izdevumu ekonomiskā grupēšana pēc viendabīgām pazīmēm.

Uzņēmuma budžeta sistēma balstās uz šādiem principiem:

• budžeta sistēmas vienotība;
• ienākumu un izdevumu diferencēšana starp budžeta sistēmas līmeņiem;
• budžetu neatkarība;
• budžeta ieņēmumu un izdevumu atspoguļošanas pilnīgums;
• budžeta bilance;
• nav budžeta deficīta;
• budžeta līdzekļu izlietošanas efektivitāte un ekonomija;
• vispārējā (kopējā) budžeta izdevumu segšana;
• budžeta uzticamība.

Vienotības princips budžeta sistēma nozīmē vienotību

• normatīvais regulējums,
• budžeta dokumentācijas veidlapas,
• sankcijas un stimuli,
• budžeta līdzekļu veidošanas un izlietošanas metodika.

Diferenciācijas princips Ieņēmumi un izdevumi starp atsevišķiem budžetiem nozīmē atbilstošo ienākumu veidu (pilnībā vai daļēji) un pilnvaru veikt izdevumus piešķiršanu attiecīgajām pārvaldības struktūrām.

Neatkarības princips budžets nozīmē:

• atsevišķu pārvaldes struktūru tiesības patstāvīgi veikt budžeta procesu;
• pašu ienākumu avotu klātbūtne katras pārvaldes struktūras budžetā, kas noteikta saskaņā ar uzņēmuma budžeta veidošanas metodiku;
• pārvaldes subjektu tiesības patstāvīgi saskaņā ar spēkā esošo metodiku noteikt līdzekļu izlietojuma virzienus no atbilstošajiem budžetiem;
• par budžeta izpildes laikā papildus saņemto ienākumu izņemšanas nepieļaujamību, ieņēmumu pārsnieguma apmēru pār budžeta izdevumiem un budžeta izdevumu ietaupījuma apmēru;
• atlīdzības uz citu budžetu rēķina nepieļaujamību par ienākumu zaudējumiem un papildu izdevumiem, kas radušies budžeta izpildes laikā.

Pilnīguma princips budžeta ieņēmumu un izdevumu atspoguļošana nozīmē, ka visi vadības subjekta ieņēmumi un izdevumi tiek atspoguļoti tā budžetā.

Līdzsvara princips budžets nozīmē, ka budžetā paredzēto izdevumu apjomam jāatbilst kopējam budžeta ieņēmumu apjomam un ieņēmumiem no tā deficīta finansēšanas avotiem.

Sastādot, apstiprinot un izpildot budžetu, ir jāvadās no minimizēšanas princips budžeta deficīta lielums.

Efektivitātes princips un ekonomisks budžeta līdzekļu izlietojums nozīmē, ka attiecīgajiem vadības subjektiem, veidojot un izpildot budžetus, ir jāvadās no nepieciešamības sasniegt noteiktus rezultātus, izmantojot vismazāko līdzekļu apjomu vai sasniegt labāko rezultātu, izmantojot noteiktu budžetā paredzēto līdzekļu apjomu.

Izdevumu vispārējā (kopējā) segšanas princips nozīmē, ka visu centrālo federālo apgabalu budžeta izdevumi jāsedz no kopējiem uzņēmuma ienākumiem.

Uzticamības princips budžets nozīmē prognozēto rādītāju ticamību uzņēmuma sociālekonomiskajai attīstībai kopumā un atsevišķiem vadības subjektiem, budžeta ieņēmumu un izdevumu reālu aprēķinu.

Ražošanas efektivitātes paaugstināšanas faktori, ieviešot budžeta veidošanas sistēmu

Budžeta sistēmas ieviešanas mērķis mērķis ir palielināt uzņēmuma efektivitāti. Veiktspējas kritērijs ir uzņēmuma ienākumu pārsniegums pār izmaksām, veicot uzņēmumam (tā misijai) noteiktās funkcijas.

Efektivitāti palielina šādi faktori.

Pirmkārt, viss finanšu plūsmu kopums, kas saistīts ar ienākumu un izmaksu veidošanos, tiek apvienots vienā bilancē. To koordinācijas problēma tiek risināta gan uzņēmuma, gan tā atsevišķu struktūrvienību līmenī. Tiek radīta pilnīga skaidrība par to, kā uzņēmumā parādās katrs budžeta rublis, kā tas pārvietojas un tiek izmantots.

Otrkārt, budžetu piešķiršana departamentiem nodod ievērojamu daļu atbildības par darbinieku algu līmeni no uzņēmuma direktora uz šo departamentu vadītājiem. Vidējā līmeņa vadītājiem ir iespēja pārvaldīt savu nodaļu ienākumus un izdevumus uzņēmuma kopējā budžeta ietvaros.

Treškārt, tiek īstenots princips par visu darbinieku materiālo ieinteresētību kā savas nodaļas un uzņēmuma darba rezultātos. Nodaļas faktiskais algu fonds tiek aprēķināts budžeta perioda beigās uz atlikumu kā tai noteiktā izmaksu limita neizmantotā daļa. Limits palielinās līdz ar ienākumiem. Ir izdevīgi palielināt ienākumus un samazināt izmaksas, jo vienlaikus palielināsies algas.

Ceturtkārt, budžeta process uzņēmumā īsteno visas finanšu vadības funkcijas, proti, plānošanu, organizēšanu, motivēšanu, uzskaiti, analīzi un regulēšanu. Turklāt finanšu vadība tiek veikta reāllaikā.

Piektkārt, kļūst iespējams finanšu politiku koncentrēt uz konkrētu problēmu risināšanu. Piemēram, uzņēmums, kas atrodas sarežģītā finansiālā situācijā, var balstīt savu budžetu uz nepieciešamajiem līdzekļiem un nokavēto kreditoru parādu atmaksas grafiku.

Sestkārt, finanšu plānošanas pamatā ir ražošanas, materiāli tehniskā un personāla atbalsta plāns. Budžeta sistēma kļūst par pamatu visaptverošai visu uzņēmuma darbības jomu pārvaldībai.

Uzņēmuma budžeta sistēma

Uzņēmuma budžeta struktūra atspoguļo budžeta sistēmas veidošanas organizatoriskos principus, tās struktūru un tajā apvienoto budžetu attiecības.

Uzņēmuma budžeta sistēma – uz ražošanu, ekonomiskajām attiecībām un uzņēmuma strukturālo struktūru balstīts budžetu kopums, ko regulē tā iekšējie normatīvie dokumenti. Konsolidētais (kopējais) budžets – visu uzņēmuma budžeta sistēmā izmantoto budžetu kopsavilkums. Ietver uzņēmuma budžetu kopumā un atsevišķu tajā ietilpstošo vadības struktūru budžetus.

Tradicionālā budžeta sistēmas struktūra uzņēmumā ir parādīta 1. attēlā. Šis skaitlis atspoguļo arī attiecības starp atsevišķiem budžetiem un uzņēmuma kopējā (konsolidētā) budžeta veidošanas loģiku.

1. attēlā parādīto sistēmu var papildināt ar šādiem budžeta dokumentu klasifikācijas aspektiem:

1. pēc funkcionālā mērķa:
   • īpašuma budžets,
   • ienākumu un izdevumu budžets,
   • naudas plūsmas budžets,
   • darbības budžets,
2. attiecībā uz vadības informācijas integrācijas līmeni:
   • primārā grāmatvedības centra budžets,
   • konsolidētais budžets,
3. atkarībā no laika intervāla:
   • stratēģiskais budžets,
   • darbības budžets,
4. atkarībā no budžeta procesa posma:
   • plānotais budžets,
   • faktiskais (izpildīts) budžets.

Parasti uzņēmuma līmenī tiek izskatīti galvenie budžeta dokumenti

• <Бухгалтерский баланс>(īpašuma budžets) - uzņēmuma finanšu pārskatu 1. veidlapa;
• <Отчет о прибылях и убытках>(ienākumu un izdevumu budžets) – uzņēmuma finanšu pārskatu 2.veidlapa;
• <Отчет о движении денежных средств>(naudas plūsmas budžets) - uzņēmuma finanšu pārskatu 4. veidlapa;
• Uzņēmuma ražošanas un saimnieciskās (operatīvās) darbības budžets ir dokuments, kas atspoguļo produkcijas ražošanu un realizāciju, citus ražošanas rezultātus (oficiālajā pārskatā neietilpst, izstrādāts jebkurā formā).

Budžeta veidošanas procesā notiek informācijas sadalīšana un integrēšana no iepriekš uzskaitītajiem dokumentiem, kas ir uzņēmuma budžets. Uzņēmuma budžeta rādītājus veido darbnīcu, dienestu un nodaļu budžeta rādītāji. Semināra budžeta rādītāji - no vietņu budžetu rādītājiem utt. Kurā<Бухгалтерский баланс предприятия трансформируется в систему балансов имущества центров финансовой ответственности. <Отчет о прибылях и убытках>uzņēmumi - Centrālā federālā apgabala ienākumu un izdevumu budžeta sistēmā.<Отчет о движении денежных средств>uzņēmumiem - Centrālā federālā apgabala naudas plūsmas budžeta sistēmā.

Uzņēmuma ražošanas un saimnieciskās darbības budžets tiek pārveidots par Centrālā federālā apgabala pamatdarbības budžetu sistēmu.

4. Budžeta sistēmas ieviešana

Sistēma, kas ievieš uzņēmuma budžeta pārvaldību, ietver šādas daļas:

a) ekonomiskais, b) organizatoriskais, c) informatīvais, d) dators.

Atbalsta sistēmas ekonomisko daļu pārstāv sava veida ekonomisks mehānisms, kas darbojas uzņēmumā. Šis mehānisms paredz:

• noteiktas mantas nodošana uzņēmuma nodaļām, tiesību iegūšana pārvaldīt šo īpašumu, ienākumus un izdevumus,
• īpašu metožu izmantošana saņemto ienākumu sadalei un izmaksu veidošanai,
• ekonomisko stimulu metožu izmantošana.

Budžeta izstrādei nepieciešams ievērojams daudzums regulējošās informācijas – patēriņa rādītāji, cenas, tarifi utt. Lai to iegūtu, tiek veikts nozīmīgs sagatavošanās analītiskais darbs. Tās gaitā tiek veikta rūpīga uzņēmuma ienākumu un izdevumu inventarizācija. Tiek identificētas rezerves un zaudējumi.

Organizatoriskais atbalsts ietver uzņēmuma vadības organizatoriskās struktūras izmaiņas un izmaiņas tā dokumentu plūsmā. Turklāt sistēmas ieviešanai parasti nav nepieciešama radikāla organizatoriskās struktūras pārstrukturēšana. Minimālās prasības šajā jomā ir šādas:

1. katrai nodaļai tiek piešķirts statuss:<центр дохода>, <центр прибыли>, <центр затрат>un tā tālāk.,
2. tiek izveidota nodaļa, kas pārvalda budžeta vadības sistēmu (finanšu norēķinu centrs, kase u.c.),
3. šīs nodaļas vadītājam ir uzņēmuma direktora vietnieka pilnvaras,

Rīsi. 1. Tradicionālā budžeta sistēmas uzbūve.

1. Uzņēmuma dokumentu plūsmas shēma mainās šādi:
   • tiek ieviesti jauni dokumenti - obligātie ienākumu un izmaksu plāni,
   • Visu veidu uzņēmuma faktiskās izmaksas pirms to izpildes tiek pārbaudītas salīdzinājumā ar budžetu.

Programmatūras datora daļa ietver

• personālie datori,
• universāla programmatūras vide (Excel sistēma ir sevi pierādījusi šo problēmu risināšanā),
• specializēta programmatūras pakotne, kas realizē budžeta dokumentu izstrādi un izpildi.

Specializētu programmatūras sistēmu piemēri ir R/3 (SAAP),<Галактика>(stingrs<Галактика>), (uzņēmums) utt. Lielāko daļu šo kompleksu izstrādātāji pozicionē kā universālu rīku, kas piemērots lietošanai jebkurā uzņēmumā.

Taču šādu sistēmu ieviešanas pieredze liecina, ka katrā gadījumā sistēma ir jākonfigurē individuāli katram konkrētajam uzņēmumam. Šis iestatījums ir saistīts ar uzņēmuma specifikas ievērošanu plānošanas, grāmatvedības, dokumentu plūsmas organizēšanas utt. Šis uzstādījums ir ļoti darbietilpīgs. Tās izmaksas var būt par kārtu augstākas nekā universālas programmatūras iegādes izmaksas. Tāpēc jebkurš uzstādījums<универсального>programmatūras pakotnes mērķis ir izstrādāt unikālu sistēmu, kas piemērota tikai vienam konkrētam uzņēmumam.

Kā jau vairākkārt minēts, budžeta veidošanas sistēma īsteno visas uzņēmuma vadības funkcijas, tajā skaitā grāmatvedību. Saistībā ar uzņēmuma grāmatvedības sistēmu ir iespējamas autonomas un pielāgotas budžeta veidošanas sistēmas versijas.

Pielāgota versija ir balstīta uz grāmatvedības informācijas izmantošanu. Atsevišķs variants ietver savas grāmatvedības sistēmas izveidi neatkarīgi no grāmatvedības.

Katrai no šīm iespējām ir noteiktas priekšrocības un trūkumi.

Pielāgota versija paļaujas uz vispāratzītām grāmatvedības informācijas plūsmām. Tā ir brīva no grāmatvedības informācijas dublēšanas un šajā ziņā ir lētāka nekā atsevišķa. Īpaši pievilcīgi ir izmantot adaptēto versiju ar labi attīstītu analītisko grāmatvedību, kad īpašumu, ienākumus un izmaksas ņem vērā uzņēmuma struktūrvienības. Jāatzīmē, ka šāda grāmatvedība dažkārt tiek identificēta ar budžeta veidošanu.

Tomēr būtiska problēma šeit ir budžeta plānošana. Būtisks budžeta vadības sistēmas princips ir plānošanas un grāmatvedības informācijas salīdzināmība. Tāpēc adaptētajā versijā plānošana ir jāsaglabā<бухгалтерском>stils. Tas ir, ja grāmatvedība tiek veikta grāmatvedības kontu kontekstā, arī plānošana jāveic atbilstoši. Šajā gadījumā rodas vairākas sarežģītas metodoloģiskas problēmas, kurām līdz šim nav bijis apmierinošs risinājums. Un jo spēcīgāka ir analītiskā uzskaite, jo sarežģītāka ir plānošana.

Atsevišķs variants izmanto savu grāmatvedības sistēmu. Tas izraisa grāmatvedības informācijas dublēšanos. Apsaimniekošanas izmaksas pieaug. Taču tajā pašā laikā budžeta veidošanas sistēma ir vienkāršāka, lētāk izstrādājama un bieži vien lētāka ekspluatācijā, jo tiek izmantoti mazāk sarežģīti plānošanas un uzskaites algoritmi.

Ir arī ieteicams izmantot autonomu iespēju gadījumā, ja uzņēmuma grāmatvedības sistēma ir neapmierinošā stāvoklī (kas ir raksturīgi daudziem Krievijas uzņēmumiem). Pirmkārt, budžeta sistēma nevar paļauties uz neuzticamiem grāmatvedības datiem. Otrkārt, nereti ātrāk izrādās ieviest dublētu grāmatvedības sistēmu, nekā gaidīt, kad grāmatvedība tiks atjaunota darba kārtībā. Un visbeidzot, grāmatvedībā ir daudz vieglāk sakārtot lietas, izmantojot budžeta veidošanas sistēmas ieviestās materiālās intereses metodes.

Mūsdienu Krievijas apstākļos šķiet piemērota šāda uz budžetu balstītas pārvaldības sistēmas ieviešanas stratēģija:

• pirmkārt, tiek ieviesta mazāk attīstīta, bet vienkāršāka un lētāka autonoma iespēja,
• pēc tam, kad tā ir apgūta, atkļūdota un uzņēmums ir pieradis strādāt budžeta veidošanas apstākļos, ir jēga ieviest adaptētu sistēmas versiju, kas ietver ļoti efektīvus savstarpēji saistītus plānošanas un uzskaites blokus.

Budžeta vadības sistēmas funkcionālo aspektu var attēlot 2. att.

Rīsi. 2. Funkcionālo bloku sastāvs, kas realizē budžeta veidošanas sistēmu

Sistēmas galvenie funkcionālie bloki ir:

• plānošanas bloks,
• grāmatvedības bloks,
• analīzes bloks,
• normatīvā bāze.

Plānošanas, uzskaites un analīzes objekti ir uzņēmuma īpašums un tā finansēšanas avoti, naudas plūsma, ienākumi un izmaksas un pamatdarbība.

Izstrādājot budžetu, ir jānodrošina pilnīga atbilstība uzņēmuma ražošanas darbības, ienākumu un izmaksu, naudas plūsmas un īpašuma plāniem. Uzņēmuma plāni kopumā ir jāsadala atsevišķu nodaļu atbilstošo plānu sistēmā. Vienlaikus jānodrošina savstarpēja sasaiste starp pašreizējiem (operatīviem) un vidēja termiņa (tehniskajiem un ekonomiskajiem) plāniem. Ražošanas plāns ir jānodrošina ar materiālajiem resursiem, bet pēdējais ar finansēm.

Budžeta veidošanas sistēma ietver ne tikai finanšu, bet arī ražošanas plānošanas, loģistikas un personāla plānošanas rekonstrukciju.

Sistēmas uzskaites un analītiskajiem blokiem jābūt pilnībā savietojamiem ar plānošanas blokiem. Grāmatvedības un plānošanas informācijas sastāvam jābūt pilnīgi identiskam.

Analīzei jāsalīdzina plānotā un ziņošanas informācija un jānosaka noviržu cēloņi.

Priekšnoteikums ir adekvāta analītisko datu izmantošana administrācijā un normatīvo reakciju izstrāde.

Budžeta sistēmas pamatā ir normatīvais regulējums.

Tas ietver izejvielu un izejvielu patēriņa standartus, cenas, tarifus, maksājumu standartus, likmes utt. Šo informāciju vāc grāmatvedības vienība, pārbauda, ​​racionalizē un pēc tam izmanto plānošanas procesā.

Svarīgs normatīvā regulējuma segments ir ienākumu sadales un izmaksu limitu veidošanas standarti. Šī informācija rodas budžetu plānošanas procesā un tiek izmantota to izpildē.

7.2. Budžeta plānošana kā darbības kontroles instruments

Budžeta plānošana ir plānošanas, ziņošanas un kontroles sistēma, kuras pamatā ir budžeta sistēma. Tas ir budžeta pārvaldības rīks.

Biznesa plānošana nepieciešama, lai skaidri saprastu, kur, kad, ko un kam būvfirma ražos, pārdos vai sniegs pakalpojumus, kādi resursi un apjomi tam būs nepieciešami. Un budžeta plānošana ir visprecīzākā visu plānoto rādītāju un resursu izpausme finanšu izteiksmē. Tāpēc viens no galvenās budžeta veidošanas funkcijas ir plānot savu finansiālo stāvokli.

Budžeta plānošana ļauj palielināt resursu sadales un izmantošanas efektivitāti, rada objektīvu pamatu organizācijas un tās nodaļu darbības novērtēšanai.

Ir skaidri jānodala plānošana, programmēšana un budžeta veidošana. Plānot– mērķu un to sasniegšanas stratēģiju sistēma. Programmēšana– pasākumu kopums stratēģiju īstenošanai. Budžets– tā ir mērķu, stratēģiju un plānoto aktivitāšu (izmaksu tāmes un grafiki, prognozējamie programmas īstenošanas finanšu rezultāti), kā arī tam nepieciešamo resursu finansiāla izpausme. Būvniecības organizācijas praktiskajā darbībā iespējamas novirzes no stratēģiskās attīstības plāna noteiktajiem parametriem, tāpēc ir jāaprēķina dažādi rīcības varianti.

Budžeta veidošanas pamatprincipi (7.1. tabula) balstās uz dažādu periodu datu salīdzināšanu un analīzi. Budžeta veidošanas procesam ir jābūt nepārtrauktam, un pašiem periodiem jābūt vienādiem un apstiprinātiem nedēļai, desmit dienām, mēnesim, ceturksnim, gadam.

7.1. tabula

Budžeta veidošanas pamatprincipi

Ir svarīgi noteikt konsolidēto budžetu sagatavošanas līmeņus, kas atbilst vadības darbības līmeņiem: struktūrvienību (meitasuzņēmumu) un finansiālās atbildības centru budžeti. Sastādot budžetus, tiek noteikti ekonomiskie rādītāji katram saimnieciskās darbības veidam, katrai būvizstrādājumu grupai un katrai struktūrvienībai. Tas ir vienīgais veids, kā novērtēt atsevišķu būvniecības darbību veidu efektivitāti un rentabilitāti.

Budžeta plānošana palīdz noteikt resursu izdevumu ierobežojumus un rentabilitātes vai efektivitātes standartus noteiktiem preču un pakalpojumu veidiem, uzņēmējdarbības veidiem un ISK organizāciju struktūrvienībām. Ja noteiktās robežas tiek pārsniegtas, ir jāizprot situācija konkrētajā jomā un jāatrod veidi, kā problēmu atrisināt.

Galvenais budžeta veidošanas objekts ir saimnieciskās darbības veids (vai saimnieciskās darbības joma), piemēram, būvizstrādājumu ražošana. Investīciju un būvniecības nozarē uzņēmums vienlaikus var veikt vairākus saimnieciskās darbības veidus, kas ir savstarpēji saistīti tehnoloģiski, organizatoriski un finansiāli.

Galvenie mērķi budžeta veidošana:

Formulēt galvenos finansiālos un nefinanšu mērķus;

Identificēt rādītājus, pēc kuriem var uzraudzīt šo mērķu sasniegšanu;

Noteikt uzdevumus, kas nodrošina galveno mērķu sasniegšanu, kurus var atrisināt plānojot;

Norādiet būvniecības organizācijas misiju konkrētos rādītājos, kurus var aprēķināt, un pēc tam uzraugiet to ieviešanas gaitu.

Budžeta plānošana organizācijām tiek veikta saskaņā ar vispārpieņemtu shēmu, sākot ar mērķu un uzdevumu formulēšanu un beidzot ar īpašas programmatūras instalēšanu.

Atkarībā no galvenajiem finanšu mērķiem mainās arī būvniecības organizācijas galvenie budžeta veidošanas uzdevumi (7.2. tabula). Piemēram, viens no budžeta veidošanas finanšu mērķiem - rentabilitātes līmeņa paaugstināšana - tiek sasniegts, pārstrukturējot organizāciju, pirms kuras tiek veikta rentabilitātes salīdzinoša analīze. Tieši viņš parāda, ko ir izdevīgi ražot no rentabilitātes paaugstināšanas viedokļa.

7.2. tabula

Budžeta mijiedarbība ar būvniecības organizācijas galvenajiem mērķiem

Galvenie finanšu mērķi	Visticamāk indikatoru nosaukumi	Organizatoriskā budžeta veidošanas uzdevumi
Strauji augošs bizness	Pārdošanas pieaugums par vairāk nekā 20% gadā	Debitoru parādu kontrole, piesaistīto īstermiņa kredītu lieluma un nosacījumu pamatotības noteikšana, organizācijas likviditātes stāvokļa uzraudzība
Ļoti ienesīgs bizness	Gada neto peļņas nodrošināšana 25% apmērā	Atsevišķu uzņēmējdarbības veidu (produktu, pakalpojumu) rentabilitātes salīdzinošā analīze (pamatojoties uz tīrās peļņas likmi), nosakot izmaksu limitus un izdevumu normas ar mērķi tos vēl vairāk samazināt, nosakot optimālo attiecību “cena – pārdošanas apjoms”
Strauji augoša organizācijas vērtība	Pamatkapitāla vērtības palielināšana par 100% gadā	Uzņēmuma kopējo aktīvu rentabilitātes uzraudzība, nesadalītās peļņas dinamikas salīdzinošā analīze pa darbības veidiem

Uzņēmumu vadītājiem, kas aizņemti ar daudzu aktuālu problēmu risināšanu, bieži vien ir maz ne jausmas, kāpēc viņiem ir nepieciešami finanšu plāni. Turklāt svarīga budžeta veidošanas metodoloģiska problēma ir tradicionālā neatbilstība starp grāmatvedības un vadības informāciju, ko pārvalda organizācijas vadība. Rūpīga budžeta formātu izstrāde palīdz atrisināt šo problēmu.

Galvenie posmi budžeta procesa iestatījumos ietilpst:

Koncepcijas sagatavošana, metodiskā atbalsta izstrāde un darbinieku apmācība;

Tehnoloģiju, procedūru un budžeta veidošanas noteikumu ieviešana, organizatorisko un administratīvo dokumentu komplekta sagatavošana;

Automatizācija (uzņēmuma specifikai un budžeta veidošanas tehnoloģijai atbilstoša finanšu modeļa un datorprogrammas izvēle):

Budžetu sastādīšana, to izpildes un korekciju izvērtēšana, tehnoloģiju un procedūru izmaiņu veikšana.

Lai atrisinātu šīs problēmas, nepieciešams izpētīt būvuzņēmuma darbiniekiem pieejamo metodisko atbalstu un apmācīt tos, kuri būs iesaistīti budžeta veidošanā. Tā kā budžeta veidošana ir plānošanas elements, uz ekonomiskās plānošanas dienesta bāzes vēlams izveidot budžeta veidošanas darba grupu, kurā būtu grāmatvedības un finanšu departamentu pārstāvji. Svarīgākās organizatoriskās problēmas ir:

Būvniecības uzņēmumu darbinieku izpratnes trūkums par šīs sistēmas ieviešanas nepieciešamību;

Augsti kvalificētu speciālistu trūkums ar pieredzi mūsdienu budžeta vadības tehnoloģiju praktiskajā pielietošanā;

Konservatīvās darbinieku daļas atteikšanās ieviest šo sistēmu;

Organizāciju iekšējie konflikti;

Mūsdienīgas informācijas bāzes trūkums.

Pildot budžeta uzdevumus un budžetus, tiek nodrošināta personāla stabilitāte un darba drošība, un, ievērojot plānošanas principu, sasniegtais rada iespēju savlaicīgi indeksēt atalgojuma nemainīgo daļu un to palielināt, sasniedzot plānotos būvniecības finanšu rezultātus. organizācija ir sasniegta. Pilnvērtīga programmatūra palīdz atrisināt šīs problēmas.

Programmatūras izvēle budžeta veidošanas sistēmas informatīvajam atbalstam ir atkarīga no būvuzņēmuma dispersijas, kas jāņem vērā dažādos aspektos.

Pirmkārt, tā ir ģeogrāfiska izkliede, kad būvniecības uzņēmums ietver daudzas nodaļas, kas atrodas tālu viena no otras. Sarežģīts faktors var būt slikti saziņas kanāli starp dažādām nodaļām un štābiem. Mūsdienu biznesa inteliģences klases programmatūras produkti ļauj izveidot sarežģītas (gan ģeogrāfiski, gan tehniski) sadalītas sistēmas. Ja ir labi sakaru kanāli, var uzbūvēt informācijas sistēmu, kurā visi dati tiek glabāti centralizētā lietotāju datu bāzē neatkarīgi no to atrašanās vietas. Ja sakaru kanāli ir slikti, var izveidot decentralizētu sistēmu, kurā daži lietotāji strādā bezsaistē, un dati konsolidācijai tiek pārsūtīti uz galveno biroju īstermiņa sakaru sesiju laikā.

Otrkārt, izkliedi var aplūkot no organizatoriskā viedokļa. Ja būvniecības uzņēmums ir holdinga uzņēmums, ir jāatrisina budžeta un vadības pārskatu konsolidācijas problēma, ko sarežģī daudzi koriģējošie ieraksti (īpaši, ja holdinga struktūru veido dažādi uzņēmumi ar savstarpējām īpašumtiesībām).

Treškārt, dispersijai ir svarīga loma veidošanās procesā. Ja budžeta vadības sistēmā ir iebūvēti diezgan sarežģīti biznesa procesi, tad specializēta informācijas sistēma ar darbplūsmas funkcijām ļauj pilnībā automatizēt un atbalstīt šādus procesus. Mūsdienu apstākļos darbplūsmas klases lietojumprogrammas ļauj:

Aprakstiet jebkuras sarežģītības biznesa procesus;

Ieviest sarežģītus biznesa noteikumus un informācijas apstrādes algoritmus;

Integrēt procesus pieteikumā (budžeta informācijas sistēmā);

Organizēt šīs lietotnes darbību atbilstoši aprakstītajiem biznesa procesa soļiem;

Uzraudzīt biznesa procesa stāvokli kopumā un tā atsevišķus posmus;

Informējiet lietotājus par procesa statusu.

No praktiskā viedokļa ir svarīgi modelēt uzņēmuma biznesu, atverot jaunu virzienu, iegādājoties jaunu uzņēmumu vai veicot sarežģītas prognozes. Plānu un budžetu veidošanas process ir sarežģīts, ja nepieciešams izstrādāt dažādas plānu versijas: pesimistiskas, optimistiskas un reālistiskākās.

Gandrīz vienlaikus parādījās un sāka attīstīties divas savstarpēji papildinošas jomas: informācijas sistēmas, kas vērstas uz operatīvo datu apstrādi (OLTP sistēmas), un sistēmas, kas galvenokārt paredzētas vadības lēmumu pieņemšanas atbalstam ( DSS – lēmumu atbalsta sistēma) (7.3. tabula). Mūsdienīgās ERP klases informācijas sistēmās papildus aktuālo biznesa darījumu operatīvās apstrādes uzdevumiem tiek risināti detalizētas ražošanas plānošanas un loģistikas uzdevumi. Šādas plānošanas rezultāti ir jāizmanto, veidojot būvuzņēmuma budžetus.

7.3. tabula

Budžeta plānošanā izmantoto informācijas sistēmu salīdzinošās īpašības

Raksturīgs	OLTP sistēmas	DSS sistēmas
Jautājumu veidi	Cik daudz? Kā? Kad?	Kāpēc? Kas notiek, ja?
Reakcijas laiks	Nav reglamentēts
Tipiskas operācijas	Regulētais ziņojums, diagramma	Interaktīvo atskaišu, diagrammu, ekrāna formu secība; dinamiskas izmaiņas apkopojuma līmeņos un datu šķēlēs
Pieprasījumu veidi	Paredzams	bezmaksas
Mērķis	Aktuālo biznesa darījumu apstrāde, operatīvo datu uzglabāšana	Daudzkārtu analīze, simulācija

Organizācijas akcionārus un augstāko vadību interesē galvenie tās darbības rādītāji: ieguldītā kapitāla atdeve, aktīvu rentabilitāte, darba ražīgums. Ja organizācija investīciju un būvniecības nozarē veic vairākas darbības jomas, ražo plašu produkcijas klāstu un tai ir savas nodaļas dažādos reģionos, tad šie rādītāji ir jānosaka katram uzņēmējdarbības veidam, preču grupai un teritoriālajai nodaļai. .

Pašlaik Krievijā budžeta veidošanai tiek izmantotas divu veidu datorprogrammas:

Programmas, kas ietver budžetu sastādīšanu atbilstoši starptautiskajiem standartiem bez nopietnas pielāgošanās mūsu apstākļiem (piemēram, “Success+”, SAP/R3, “Project Expert”, “Altinvest”, “Red Director”);

Dažādas grāmatvedības programmu versijas, kas ļauj organizēt budžeta automatizāciju, pamatojoties uz grāmatvedības atskaites formām.

Pirmā veida programmu trūkumi ietver:

Izmantotās informācijas sadrumstalotība;

Grūtības pielāgot budžeta formātus konkrētas organizācijas specifikai un ņemot vērā tās produktu izmaksu struktūras īpatnības;

Nespēja pielāgoties būvniecības organizācijas finanšu struktūrai;

Faktiskās informācijas automātiskas ievades trūkums.

Arī otrā tipa programmās nav ņemtas vērā uzņēmuma finanšu struktūras īpatnības.

Lai veiksmīgi iestatītu budžeta plānošanu, datorprogrammai ir jāatrisina šādi uzdevumi:

Finanšu plānošanas un prognozēšanas automatizācija, organizācijas nākotnes finansiālā stāvokļa vai noteikta veida darbības scenāriju analīzes sastādīšana;

Pārskatu informācijas vākšana, apstrāde un konsolidācija.

Grāmatvedības programmas bieži nevar izmantot finanšu analīzes vajadzībām. Datu apstrādes rezultātos grāmatvedības programmās var būt izkropļojumi, kas padara informāciju nepiemērotu vadības lēmumu pieņemšanai finanšu sektorā, un informācija grāmatvedības programmās un finanšu pārskatos visbiežāk nav saistīta ar IS organizācijas finanšu struktūru.

Pirms datorprogrammu ieviešanas ir nepieciešams organizēt uzņēmuma iekšējo finanšu plānošanu, tas ir, izstrādāt budžeta plānošanu kā vadības tehnoloģiju.

Lai datorprogramma darbotos organizācijā kā vadības tehnoloģijas daļa, tai jābūt:

Pati vadības tehnoloģija, t.i., labi attīstīta uzņēmuma iekšējās finanšu plānošanas un budžeta veidošanas sistēma;

Lai efektīvi iestatītu budžetu un nodrošinātu optimālu izmaksu un ieguvumu attiecību, jums vajadzētu izveidot savu specializēto datorprogrammu, izmantojot Excel (automatizētu finanšu prognozēšanu) un Access (lai izveidotu primārās dokumentācijas datu bāzes, apkopotu un apstrādātu pārvaldības pārskatu datus) iespējas. . Šī pieeja ne tikai ietaupa daudz naudas un laika, bet arī padara automatizāciju efektīvu, jo programmā var ātri un vienkārši veikt izmaiņas. Dažās organizācijās ir iespējams ieviest savu programmatūras produktu, kas precīzi atbilst būvniecības organizācijas struktūrai un biznesam.

Iepriekšējais