Deleģēšana ir process, kurā daļa no vadītāja funkcijām tiek nodota citiem darbiniekiem. Pilnvaras deleģēšana: pazīmes, principi un prasības

, biznesa koučs, kouču konsultants, apmācību darbnīcas "Personība un karjera" vadošais partneris

Deleģēšanas process sākas uzreiz pēc tam, kad vadītājs ir pieņēmis lēmumu par pilnvaru deleģēšanu un ir identificējis darbinieku, kurš veiks uzdevumu. Lai šis process kļūtu efektīvs un tā beigās iegūtu vēlamo rezultātu, tiem, kas nosaka uzdevumus, jāievēro vairāki noteikumi. Kādi ir galvenie deleģēšanas punkti un kas notiek, ja tos neievēro?

Uzstādiet mērķi, nosakiet rezultātu

Pirmais noteikums ir noformulēt mērķi pēc iespējas konkrētāk. Jau pašā sākumā vadītājam ir skaidri jāpaskaidro padotajam, kādu rezultātu un kādā termiņā viņš sagaida, jānosaka, kādam jābūt darba rezultātam (piemēram, jaunu klientu piesaiste, laicīgi rīkots pasākums utt.). Skaidra darbinieka izpratne par to, kāds rezultāts jāsasniedz, ir nepieciešams priekšnoteikums pareizai uzdevuma deleģēšanai. Mēģinājums deleģēt tikai procesu, tas ir, norādīt padotajam tikai darāmo, pilnībā noņem no viņa atbildību par rezultātu, kā arī samazina viņa motivāciju un darba efektivitāti.

Kad darbiniekam tiek dots uzdevums-process (piemēram, piezvanīt partneruzņēmumiem un piedāvāt kļūt par organizācijas sponsoru), patiesībā viņam tiek pateikts, kas viņam jādara darba laikā. Bet aktivitātes rezultāti šeit nav noteikti. Cita lieta, ja uzdevums tiek izvirzīts "ar aci" uz rezultātu: atrast trīs klientu uzņēmumus un noslēgt ar tiem līgumus. Ir ārkārtīgi svarīgi, lai vadītājs informētu padoto par sagaidāmajiem rezultātiem, lai pēdējam būtu vīzija par virzību uz mērķi. Un tikai tad vadītājs var izstrādāt (vēlams kopā ar pilnvarotu darbinieku) plānu-procesu mērķa sasniegšanai.

Krievu valodā ir divu veidu darbības vārdi - ideāls un nepilnīgs, un šie veidi skaidri nošķir uz rezultātu orientētu darbību (ko darīt?) un procesu-darbību (ko darīt?). No šī viedokļa ir vērts analizēt organizācijā izstrādātos amatu aprakstus: tajos bieži ir norādīts, kas tam vai citam darbiniekam jādara, bet ne tas, kas viņam jāsasniedz un pēc kādiem kritērijiem tiks vērtēta viņa darbība.

Vēl viens svarīgs punkts mērķu noteikšanā ir skaidrība. Uzdevumi, kas līdzīgi pasakas frāzei “Ej tur, es nezinu kur, atnes kaut ko, nezinu ko” noved pie savstarpējas nesaprašanās un dažkārt pat konflikta starp priekšnieku un padoto. Pareizi iestatītam uzdevumam ir jāatbilst SMART analīzes kritērijiem, tas ir, jābūt konkrētam (Specific), izmērāmam (Measurable), sasniedzamam (Achievable), reālistiskam (Relevant) un ierobežotam laikā (Timed). Skaidrs un reālistisks deleģētā uzdevuma izpildes termiņš pārvērš “vēlēšanās” uzdevumu (“Būtu jauki noturēt meistarklasi rudenī”) uzdevumu kategorijā – “noturēt meistarklasi pirmajā nedēļā oktobris”.

Tādējādi ar pareizu un skaidru uzdevuma formulējumu vadītājs nodod primāro funkcionālo atbildību par rezultātu un var prasīt/prasīt no darbinieka tā sasniegšanu. Un, protams, uzdevumi un pilnvaras ir jānodod tieši pašam vadītājam, pretējā gadījumā jums tiks nodrošināts “salauzta telefona” efekts.

Brīvība šaurās robežās

Otrs noteikums ir norādīt padotā tiesības un pienākumus uzdevuma izpildē. Darbiniekam ir skaidri jāsaprot, kādi noteikumi un normas viņam jāievēro, kādi resursi ir pieejami mērķa sasniegšanai un kādi ierobežojumi ir noteikti.

Lai to izdarītu, vadītājam ir jānosaka "spēles noteikumi" - ietvars, kurā darbinieks var rīkoties. Šajos rāmjos būtu jānosaka padotā iniciatīvas robežas, viņa tiesības pieņemt patstāvīgus lēmumus un pienākums saskaņot citus savus lēmumus un darbības ar vadību. Iniciatīvas līmeni parasti nosaka darbinieka kompetence. Vai viņš pats spēj paveikt darbu? Vai viņam vajag padomu un pielāgošanos "no augšas"? Vai arī padotā līmenis viņam ļauj būt tikai pavēles izpildītājam? Vai ir nepieciešams pastāvīgi uzraudzīt viņa darbības un dot skaidrus norādījumus? Atbildot uz šiem jautājumiem, vadītājs var izlemt par padotā rīcības brīvības pakāpi un viņa kontroles pakāpi pār uzdotā uzdevuma izpildes gaitu.

Vienlaikus svarīga ir arī cita lieta - deleģēto pilnvaru atbilstība veicamajam uzdevumam. Citiem vārdiem sakot, darbiniekam jāsaņem no vadītāja tik daudz spēka, resursu, brīvības un informācijas, cik nepieciešams, lai sasniegtu vēlamo rezultātu. Ja vadītājs nenodrošina padoto ar visu nepieciešamo, rezultāts būs apdraudēts, ja viņš pilnībā "atraisīs rokas" - darbinieks var ļaunprātīgi izmantot autoritāti un destruktīvas "varas spēles". Tieši šādos gadījumos sekretāre vai garderobes dežurants izrādās teju vai galvenie organizācijas darbinieki, jo iespēja tikties ar direktoru vai apmeklēt skatītāju sagatavoto pasākumu var būt atkarīga no viņu labvēlības (“biļetes tiek pārdoti, bet nav pietiekami daudz numuru”).

Attiecībā uz padotā pienākumiem viņiem ir jānosaka kontroles metodes un veidi, kā ziņot par uzdevuma izpildi. Vadītājam ir jāizvairās no pārrauga lomas un tajā pašā laikā jāsniedz savlaicīga un konkrēta informācija “no lauka”. Pienākumos var ietilpt drošības standartu ievērošana, korporatīvās ētikas noteikumi, atskaišu termiņi un formas par uzdevumu izpildi, noteiktu metožu un tehnoloģiju ievērošana mērķa sasniegšanā utt. Galvenais, lai visi “spēles noteikumi”, kā arī to, kāpēc tie jāievēro, saprata padotie. Pretējā gadījumā var tikt provocēta sabotāža: darbinieki mēģinās apiet vai pārkāpt aizliegumus, kas no viņu viedokļa ir bezjēdzīgi, kamēr priekšnieks to neredz.

Kāda atlīdzība ir priekšā?

Trešais veiksmīgas deleģēšanas noteikums ir radīt motivāciju veikt uzdevumu. Tas var būt “nūja” (“jādara, citādi tiks sodīts”) un “burkāns” (“ja tā izdarīsim, saņemsim pelnītu atlīdzību”). Prakse liecina, ka darbinieki strādā labāk, ja viņi saprot uzdevuma izpildes sekas: kāda balva viņus sagaida un ar kādiem nosacījumiem, kā atrisinātais uzdevums ietekmēs komandas un organizācijas rezultātus kopumā, pakalpojumu patērētāju attieksmi un papildu ienākumi. Tas nozīmē, ka darbiniekiem ir jāsaprot, kāds ir viņu ieguvums.

Ļoti svarīgas ir arī attiecības starp sekmīgu uzdevuma izpildi un finansiālo atlīdzību, karjeras izaugsmi, iespējām mācīties un pilnveidot savas kompetences, nemateriālo atzinību un iedrošinājumu. Tikai tad deleģētais uzdevums-uzdevums tiks uztverts nevis kā apgrūtinājums, bet gan kā iespēja un izdevīgs piedāvājums.

Vai darbiniekam viss ir skaidrs?

Ceturtais noteikums: ir jāpārbauda darbinieka izpratne par viņam uzticēto uzdevumu, viņa pilnvarām un motivācijas nosacījumiem. Lieliski apguvuši trīs iepriekšējos noteikumus, vadītāji bieži aizmirst par nepieciešamību “sinhronizēt pulksteņus”, saņemt atsauksmes no padotā un pārliecināties, ka viņš visu ir sapratis pareizi. Bet pat ja viņi neaizmirst, viņi uzskata, ka "konkrēts" jautājums "Vai viss ir skaidrs?" un pietiek ar sekojošu darbinieka apstiprinošu mājienu. Lai gan kādu citu atbildi var sniegt lielais vairums padoto?

Ilustrēsim šo situāciju ar piemēru. Reiz, konsultējot organizācijas direktoru par efektīvu uzdevumu noteikšanu darbiniekiem, raksta autors viņam ieteica sekojošo. Pēc sarunām ar padotajiem pēdējiem jāpieraksta savi uzdevumi un galvenie jautājumi un pirms darba uzsākšanas vēlreiz jārunā ar vadītāju, pamatojoties uz veiktajām piezīmēm. Ar vienu šādas prakses dienu pietika, lai direktoru šokētu: viņš beidzot skaidri redzēja atšķirību starp sapulcēs teikto un to, ko pēc tam dara viņa darbinieki.

Patiešām, visi cilvēki informāciju uztver un saprot atšķirīgi. Ja vadītājs plāno risināt sarunas un rīkoties saskaņoti, viņam ir jāsaņem atsauksmes no saviem padotajiem. Šis uzdevums ir viņam! Iespējams, darbinieks neuzdrošinās uzdot precizējošus jautājumus, baidoties izskatīties stulbi vai steidzoties sākt darbu. Iespējams, ka padotais ir pārliecināts, ka jautājumus var uzdot tikai priekšnieks.

Tāpēc vadītājam ir jājautā darbiniekam, kā viņš saprata uzdevumu. Šis solis ļaus laikus labot darbības, vienoties un reālas vienošanās, nevis saprašanās ilūzijas. Un otrādi, bez deleģētām atsauksmēm pastāv ļoti liela iespēja, ka kļūda tiks atklāta novēloti, ir liela cena, kas jāmaksā par nepareiza darba labošanu, un savstarpēja vilšanās.

Atbalsts un kontrole

Visbeidzot, piektais noteikums ir nodrošināt atbilstošu atbalstu un uzraudzību uzdevuma izpildes laikā. Tā kā atbildība par padotā pieņemtajiem lēmumiem, kļūdām un gala rezultātu joprojām gulstas uz vadītāju, viņam būs jāpavada uzdevuma izpildes process, “tur pirkstu uz pulsa”. Lai to izdarītu, nepieciešams tikties ar deleģētajiem darbiniekiem, kontrolēt darba posmu norisi, nodrošināt viņus ar informāciju un citiem resursiem. Svarīgi, lai padotie apzinās iespēju vērsties pie vadītāja pēc padoma, palīdzības un atgriezeniskās saites. Starp priekšnieku un padoto komunikācija jāveido bez šķēršļiem, ļaujot brīvi apmainīties ar operatīvo informāciju un veidojot vienotu informācijas lauku deleģētajam un pilnvarotajam.

Tieši atbalsta posmā darbinieks tiek apmācīts un attīstīts – viņš var saņemt padomu, mājienus vai apstiprinājumu no vadītāja, piedāvāt un apspriest savu redzējumu par problēmu risināšanu, jaunas rīcības metodes, idejas un iespējas. Savukārt vadītājam konstruktīvi un pareizi jāreaģē uz padotā rīcību, īpaši, ja no viņa puses rodas kļūdas un nepilnības. Kvalitatīvas atgriezeniskās saites galvenais kritērijs ir tas, ka varas iestāžu reakcijai ir jāiedvesmo padotie, nevis jāpārtrauc viņu darbs, jo kļūda ir tikai attaisnojums, lai uzzinātu ko jaunu.

Uzņemoties pilnvaras un uzdevumu, darbinieks (ja viņa kompetences un iniciatīvas līmenis to atļauj) arī iegūst tiesības dotajā ietvaros uzņemties aprēķinātu risku un kļūdīties. Tikai tiem, kas neko nedara, nav tiesību kļūdīties. Taču komisārs, kā likums, ir atbildīgs ne tikai par saviem lēmumiem un rīcību, bet arī par bezdarbību un tās sekām. Īpaši svarīgi tas ir ekstremālās situācijās: kad nav laika skriet pēc padoma varas iestādēm, īpaši svarīga ir darbinieku kompetence un iniciatīva.

Kas attiecas uz kontroli, tad uzdevuma izvirzīšanas stadijā būtu jānosaka tās forma, laiks un metodes, lai vēlāk attiecībās nerastos lieka spriedze. Sīkā aizbildnība vai pārrauga amats tikai kaitē darbam. Tāpēc vadītājam sākotnēji vajadzētu noteikt, kā darbinieks viņam paziņos par darba gaitu, uz kādu informāciju viņš, vadītājs, paļausies, summējot starprezultātus. Svarīgi, lai darbinieks saprastu kontroles nepieciešamību un šim nolūkam sniegtu objektīvu informāciju. Vienlaikus vadītājam nekavējoties jāinformē padotais par kontroles rezultātiem. Ja rezultātu vērtēšanas kritērijos ir vislielākā skaidrība, tas lielā mērā veicina komisāru darbības un sasniegumu produktivitāti.

Tādējādi kvalitātes kontrole, pamatojoties uz līgumu ievērošanu un informācijas iegūšanu par starprezultātiem, ļauj savlaicīgi koriģēt kustības virzienu un labot kļūdas.

Vai esat izvēlējies uzdevumu? Atbildi uz jautājumu!

Lai efektīvi deleģētu pilnvaras un uzdevumus padotajiem, vadītājam vispirms pašam jāatbild uz dažiem jautājumiem par nodošanai izvēlēto uzdevumu:

• Kas būs jādara? Kāds gala rezultāts jāsasniedz? Kas var būt šķērslis ceļā un kas ir svarīgi ņemt vērā? Kāda būs atlīdzība par rezultāta sasniegšanu?
• PVO piemērotākais kandidāts šim uzdevumam? Kurš palīdzēs? Kurš ir atbildīgs un par ko tieši?
• Kāpēc vai mērķis ir jāsasniedz? Kāpēc to nevar panākt? Kas notiek, ja problēma tiek daļēji vai pilnībā neatrisināta?
• kā būtu jāvēršas, lai izpildītu uzdevumu? Kādas metodes un metodes būtu jāizmanto? Kādiem noteikumiem un noteikumiem vajadzētu pievērst uzmanību? Kā es kontrolēšu procesu? Kā es atbalstīšu un pavadīšu darbinieku?
• Izmantojot ko vai tiks iegūts gala rezultāts Kādi resursi, informācija, pilnvaras būs nepieciešamas uzdevuma izpildei?
• Kad Vai man vajadzētu sākt pildīt uzdevumu? Līdz kuram laikam tas jāpabeidz? Kādiem jābūt starptermiņiem un rezultātiem? Kad darbiniekam jāinformē mani par pašreizējo situāciju? Kad man jāpārbauda darba gaita?

Deleģēšana ir Eiropas vadības koncepcijas pamatā, labāk pazīstams kā Harcburgas vadības modelis. Jau vairāk nekā 30 gadus šī vadības metode ir veiksmīgi izmantota dažādos uzņēmumos un organizācijās. Veiksmīga deleģēšana ļauj sasniegt vairākus mērķus vienlaikus: optimizēt darba procesu, samazināt izmaksas, paaugstināt kvalifikāciju un apmācīt darbiniekus, attīstīt organizācijas personāla rezervi, noslīpēt vadības prasmes un paša vadītāja prasmes. Bet galvenais ir tas, ka deleģēšana palīdz sasniegt augstus rezultātus, jo darbinieki kvalitatīvi izpilda viņiem uzticētos uzdevumus.

Šīs tēmas praktiskai attīstībai mēs iesakām apmācīt , ieskaitot deleģēšanas tēmu

Pilnvaru deleģēšana ir spēcīgs instruments augstākā līmeņa vadītāja rokās. Viņš nozīmē uzdevumu un pilnvaru nodošana padotajiem, lai uzlabotu organizācijas efektivitāti kopumā.
Diemžēl veiksmīgu deleģēšanas piemēru mūsu valstī ir maz. Puse vadītāju pilnībā atsakās no šīs metodes, citi bez izšķirības "vaino uzdevumus" uz padotajiem. Šāda perversa attieksme pret deleģēšanu ir šķērslis uzņēmuma attīstībai, jo pareiza deleģēšana ļaus vadītājam izbrīvēt laiku stratēģisku problēmu risināšanai.

Kad jums vajadzētu deleģēt pilnvaras?

Augstākais vadītājs ir atbildīgs par visas padotības nodaļas darbu. Svarīgi saprast, ka arī ar pilnvaru deleģēšanu atbildība par kvalitatīvu darba veikšanu paliek viņam.
Līderim savas pilnvaras jādeleģē trīs gadījumos. Pirmkārt, kad padotais dara labāku darbu nekā viņš. Tā kā šis ir šauru speciālistu laiks, nebaidieties atzīt sev un citiem, ka parastie darbinieki kaut ko saprot labāk nekā jūs. Galvenais ir pareizi izmantot darbinieku potenciālu.
Otrkārt, kad vadītāja aizņemtība neļauj viņam tikt galā ar radušos problēmu. Tu vadi noteiktu uzņēmuma nodaļu, taču neviens negaida, ka visu darbu darīsi pats.
Treškārt, kad deleģēšana ļauj vadītājam izbrīvēt laiku svarīgu uzdevumu veikšanai, kas prasa tūlītēju izpildi.

No kā vadītāji baidās?

Daži vadītāji nevēlas deleģēt savas pilnvaras padotajiem šādu iemeslu dēļ:
1) Viņi domā, ka var labāk.Ļoti izplatīts nepareizs priekšstats augstākā līmeņa vadītāju vidū. Tomēr tas ir bīstami, jo noslīksi sīkumos, aizmirstot par saviem tuvākajiem pienākumiem.
2) Līderības trūkums. Vadītāji bez vadības prasmēm risina mirkļa, aktuālus uzdevumus, bet stratēģisko uzdevumu risināšanu noliek malā. Ar šādu vadītāju uzņēmums, kā likums, sāk “mirt”.
3) neuzticēšanās. Darbinieki savā darbā vadās pēc sava vadītāja rīcības. Uzticības trūkums no viņa puses novedīs pie darbinieku uzticības zaudēšanas.
4) Bailes riskēt. Daļa vadītāju ir pārliecināti, ka, veicot uzdotos uzdevumus, darbinieki neizjutīs pilnu atbildību par rezultātu, un rezultātā darba efektivitāte būs minimāla.
5) Kontroles mehānisma trūkums nepieciešams, lai savlaicīgi informētu vadītāju par darba rezultātiem.

Kāpēc darbinieki nevēlas darīt priekšnieka darbu?

Līdz ar vadītāju nevēlēšanos deleģēt pilnvaras, darbinieki nevēlas uzņemties pienākumus. Vairumā gadījumu viņi izvairās no atbildības un pat izvirza argumentus, lai to ierobežotu. Tas notiek tāpēc, ka:
1. padotie dod priekšroku mācīties no vadītāja, kā atrisināt konkrēto problēmu, nevis pieņemt lēmumu pašiem;
2. darbinieki baidās no kritikas un soda par savām kļūdām;
3. nepieciešamās informācijas un resursu trūkums darbinieku vidū;
4. liels darba apjoms, darbinieks nevar veikt papildu uzdevumus;
5. nepietiekama kvalifikācija efektīvai norādījumu izpildei;
6. papildu motivācijas trūkums par papildus strādāt.

Kā papildus motivācija var būt algas paaugstināšana, paaugstinājums amatā, neparasti nosaukumi, diplomi un paldies.

7 efektīvas deleģēšanas noteikumi

Līderiem, kuri vēlas efektīvi deleģēt savas pilnvaras, esmu formulējis dažus noteikumus:

1. noteikums Deleģēt padotajiem tādu pilnvaru līmeni, kāds ir nepieciešams un pietiekams uzticēto uzdevumu veikšanai.

2. noteikums Neveiciet darbu izpildītāja vietā, bet tikai, ja nepieciešams, palīdziet.

3. noteikums Pārliecinieties, ka darbinieki precīzi saprot uzdevumu.

4. noteikums Iestatiet darba sākuma un beigu datumus. Sadaliet lielus uzdevumus posmos.

5. noteikums Apmācīt padotos jauniem pienākumiem.

6. noteikums Nepieļaujiet nesankcionētus uzdevumus, tiem ir jāatbilst kontroles hierarhijai.

7. noteikums. Iedrošiniet savus padotos efektīvi veikt viņiem uzticētos uzdevumus.

Tipiskas kļūdas pilnvaru deleģēšanā

Ievērojiet deleģēšanas noteikumus, un tad varēsiet izvairīties no bieži pieļautām kļūdām:
Nespēja izskaidrot uzdevumu. Tikmēr problēmas apraksta precizitāte un pilnīgums, kā arī uzdevuma formulēšanas kapacitāte ietekmē izpildes kvalitāti.
Atteikums no lietošanas atsauksmes. Pat nododot uzdevumus citam darbiniekam, turpiniet uzraudzīt tā izpildi. Lūdziet, piemēram, parādīt pētījuma starprezultātus utt.
Neapmierinātība ar padotā darbu. Var izteikt konstruktīvu kritiku un noderīgus ieteikumus. Taču nekad neizsaki savu neapmierinātību ar situāciju, ja vien tev nav konkrētu ieteikumu tās uzlabošanai.
Bailes zaudēt autoritāti. Darbinieku kompetences atzīšana dažās jomās ir ļoti svarīga. Un nākamreiz, kad teiksiet, ka zināt vienīgo pareizo risinājumu, viņi jums noticēs daudz vieglāk.

Vai jūs zināt kādus veiksmīgus pilnvaru deleģēšanas piemērus?

Šo vadības darbību daudzi vadītāji bieži uzskata par noslēpumu. Tie, kas prot to īstenot, biežāk nekā citi gūst panākumus vadības darbībās. Pārvaldniekam, kuram tas pieder, ir pilnīgs pamats saukties par labu organizatoru: viņš neprasa amatus – tos viņam piedāvā. "Slepenā ieroča" turētāji lielā mērā ir sapratuši karjeras noslēpumu. Attiecīgo vadības darbību sauc par deleģēšanu.

Deleģēšana ir tāda darba organizācija, kurā vadītājs sadala konkrētus uzdevumus starp padotajiem. Var teikt arī citādi: deleģēšana ir tāda uzdevuma vai darbības nodošana padotajam, kas vadītājam jāveic, kopā ar tam nepieciešamajām pilnvarām.

Deleģēšana ir absolūti nepieciešama darbība. Neatkarīgi no tā, vai vadītājs vēlas vai negrib, vai viņam tas patīk vai nē, vai viņš prot vai ne, dzīve viņu piespiež deleģēt. Var teikt, ka tā ir objektīva nepieciešamība. Ja vadītājs zina, kā sadalīt konkrētus uzdevumus starp saviem padotajiem, tas nozīmē, ka viņš ir apguvis vienu no galvenajiem vadītāja baušļiem: “Ne jau man ir jāpakļaujas darbam, bet gan darbam jāpakļaujas man.” Kāpēc ir nepieciešama deleģēšana? Vismaz divu iemeslu dēļ:

Ikdienas darba apjoms, kas jāveic vadītājam, vienmēr pārsniedz viņa fiziskās un pagaidu iespējas: katru dienu viņam ir jādara vairāk, nekā viņš var, un tas ir normāli. Un lietu, uzdevumu piešķiršana saviem padotajiem ļauj vadītājam veikt lielāku darba apjomu.

Dabiski, ka padotais kādu darbu vai ar jebkuru uzdevumu tiek galā labāk nekā priekšnieks. No tā nav jābaidās, bet tas ir jāveicina un jākopj. Labs vadītājs ir nevis tas, kurš jebkuru biznesu var veikt labāk par saviem padotajiem, bet gan tas, kurš saimnieko tā, lai katrs padotais savu darbu veiktu vislabākajā veidā.

Deleģēšana ir viens no galvenajiem vadības uzdevumiem. Bet, neskatoties uz to, ir vadītāji, kuri cenšas izvairīties no deleģēšanas, kad vien iespējams. Kāpēc? Šīs nostājas pamatā ir tīri psiholoģiski iemesli, apziņas stereotipi un dažreiz bailes. Kas viņi ir?

1. Deleģēšana– Tā ir atbrīvošanās no nevajadzīga neinteresanta darba. Turklāt ir kauns uzspiest otram to darbu, ko varu izdarīt pats.

Tas, protams, ir maldi. Ja vadītājs zina, kā izvirzīt mērķus un plānot, tad jēdziens “papildu darbs” pārstāj pastāvēt vispār. Uzspiest darbu ir slikti, bet, ja vadītājs ir apguvis metodes, metodes, kā motivēt darbiniekus strādāt, tad uzspiešana nav runa.

2. Deleģēšana- lietu deleģēšana, tas ir veids, kā izvairīties no atbildības, izgāzt to uz padotajiem .

Tā nav taisnība! Deleģēšana ir darba un attiecīgi atbildības dalīšanas veids, un ne vienmēr samazināšanas virzienā. Padomājiet paši: jebkurā gadījumā vadītājs ir atbildīgs par lietu stāvokli struktūrvienībā, un, deleģējot savu atbildību, tā nevis samazinās, bet palielinās. Galu galā tagad viņš ir atbildīgs ne tikai par problēmas risināšanu, bet arī par personu (vai drīzāk, par viņa izvēles pareizību), kurai ir uzticēts uzdevums. Tātad deleģēšana nevis samazina atbildību un neatbrīvo to, bet, gluži pretēji, palielina gan vadītāja, gan darbinieku atbildību. Starp citu, tas ir viens no iemesliem abu pušu pretestībai deleģēšanai.

3. Deleģēšana ir saistīta ar jaunu pienākumu uzņemšanos. Man ir jāizvēlas pareizais darbinieks, jāstimulē un jākontrolē viņa rīcība, jādod nepieciešamie norādījumi, paskaidrojumi utt., turklāt bez jebkādas garantijas, ka darbs tiks paveikts. Daudz ātrāk un uzticamāk to izdarīt pats.

Protams, deleģēšana prasa laiku. Bet, ja tas tiek veikts efektīvi, vadītājs uzvar vairāk laika, nekā viņš pavada. Tātad iepriekš minētās bailes ir sekas nespējai deleģēt, un nekas vairāk. Galu galā efektīvi organizēta deleģēšana dod daudz. Spriediet paši:

Deleģēšana ir veids, kā motivēt darbiniekus.

Deleģēšana sniedz vadītājam iespēju noskaidrot darbinieku spējas, kvalifikācijas līmeni, noteikt viņu potenciālu.

Un, visbeidzot, deleģēšana ļauj atrast laiku stratēģisko uzdevumu un A grupas uzdevumu risināšanai, neaizmirstot arī pārējo. Citiem vārdiem sakot, nebūtu pārspīlēts teikt, ka spēja to deleģēt ir spēja kaut ko darīt ar citu rokām, tas ir, vadīt.

Psiholoģiskie apstākļi veiksmīgai delegācijai

Vispirms izdomāsim, ko var deleģēt un ko nevar. Jebkurā gadījumā jums ir jādeleģē:

rutīnas darbs;

specializētas darbības (tas ir, tās, kuras jūsu darbinieki var veikt labāk nekā jūs);

privāto jautājumu risināšana;

sagatavošanas darbi (projekti utt.).

Kopumā katrā konkrētajā gadījumā pārbaudiet kādu no saviem gaidāmajiem gadījumiem, lai noskaidrotu deleģēšanas iespēju. Vadieties pēc ārkārtīgi vienkāršā principa: viss, ko darbinieki var, darbiniekiem jādara. Lai sāktu, mēģiniet izvērtēt iespēju deleģēt šādus darba veidus:

a) to mērķu, plānu, programmu un projektu iepriekšēja formulēšana (bet ne galīga apstiprināšana!), par kuriem jums jāpieņem lēmumi;

b) dalība jūsu vietā sanāksmēs, kurās tiek prezentēti jūsu projekti un priekšlikumi.

Nekad nav deleģējams:

Tādas vadības funkcijas kā mērķu noteikšana, galīgā lēmuma pieņemšana par stratēģiskiem jautājumiem; rezultātu kontrole.

Darbinieku motivācija.

īpaši svarīgi uzdevumi.

Augsta riska uzdevumi.

Neparasti, izņēmuma gadījumi.

Aktuāli, steidzami jautājumi, neatliekot laika skaidrojumiem vai dubultpārbaudēm.

Konfidenciāli uzdevumi.

Tāpēc, uzsākot savu dienu, apsveriet iespēju deleģēt visus savus uzdevumus, identificējiet tos, kas jādeleģē, un sāciet darbu.

Kad deleģēt? Ikdienas darba situācijās - vienmēr, tik bieži un cik vien darba vide atļauj. Turklāt deleģēšana būtu jāizmanto, ja darba situācija ir būtiski mainījusies un ir nepieciešams pārdalīt funkcijas un pilnvaras. Tas notiek:

mainot personāla struktūru (jauna iecelšana, paaugstināšana amatā, atlaišana utt.);

reorganizējot vai pārstrukturējot nodaļu (uzņēmējsabiedrību, nodaļu);

krīzes situācijās;

jaunu darbības jomu rašanās vai kompetences maiņas gadījumā.

Pats par sevi saprotams, ka deleģēšana nav vienkārša uzdevuma piešķiršana vai pārdalīšana, bet gan tāda uzdevuma piešķiršana, kas korelē ar padoto spējām un spējām (kā arī darba slodzi!). Darbinieku slodze ir vissvarīgākais jūsu darbības regulators, deleģējot.

Deleģēšanas noteikumi

Nododiet savas pilnvaras nevis prestiža dēļ, bet tikai lietas labā. Deleģēšanas kritēriji ir iemesls, tā lietderība, nevis ambīcijas.

Izmantojiet deleģēšanu kā līdzekli, lai vairotu padoto pašapziņu. Tas ir ne mazāk, ja ne svarīgāk, par pašu uzdevumu.

Esiet gatavs atbalstīt to, kuram esat deleģējis uzdevumu. Pat visneatkarīgākajam un kompetentākajam darbiniekam ir nepieciešams priekšnieka atbalsts, kaut vai tāpēc, lai pārliecinātos, ka priekšnieks joprojām uzskata viņu par neatkarīgu un kompetentu.

Paturiet prātā, ka, saņemot uzdevumu, padotais var nepieņemt visprecīzākos un dažreiz kļūdainos lēmumus. Protams, ir uzdevumi, kas jāatrisina bez kļūdām, taču tos nevajadzētu uzticēt citiem.

Deleģējiet tieši, neizmantojot releju saites, lai izvairītos no “sabojāta tālruņa” efekta. Atcerieties likumu par vadības informācijas "sadalīšanu" un jēgas sagrozīšanu, kas var nodarīt sliktu pakalpojumu.

Gadījumos, kad darbinieki pieļauj kļūdas deleģēto funkciju veikšanā, objektīvi analizējiet lietas būtību, kļūdas būtību, nevis padotā personiskās īpašības, nepilnības un aprēķinus. Galu galā, galu galā jūs izvēlaties viņu, lai atrisinātu šo problēmu. Tāpēc rūpīgi kritizējiet, nepieprasiet atvainošanos, bet gan skaidrojumu par iemesliem, kas noveda pie kļūdas, un konstruktīvus ieteikumus situācijas labošanai.

Nododot uzdevumu un atbilstošās pilnvaras padotajam, neiejaucieties tā risināšanā bez diezgan pamatota iemesla, tas ir, kamēr neredzat, ka var rasties nopietnas komplikācijas.

Uzņemieties atbildību par visiem jūsu padoto pieņemtajiem lēmumiem, kuri ir saņēmuši no jums nepieciešamās pilnvaras. Veiksmes gadījumā atdot padotajam - tiešajam uzdevuma izpildītājam, neveiksmes gadījumā uzņemties atbildību. Varat būt pārliecināti, ka tas tiks novērtēts.

Un pēdējā lieta: ja nevēlaties kļūdīties, izvēloties, kam deleģēt uzdevumu, rīkojieties pēc principa: “Uzdevums ir jādeleģē nevis tam, kurš vēlas, bet tam, kurš var un spēj. lai to atrisinātu."

Kā redzat, šie ieteikumi, neskatoties uz to nozīmīgumu, joprojām ir diezgan vispārīgi. Tāpēc pievērsīsimies Rietumu pētnieku formulētajiem vadības psiholoģijā zināmajiem efektīvas deleģēšanas noteikumiem.

Divdesmit kritēriji veiksmīgai deleģēšanai

Deleģēt agri. Lēmumu par to, ko un kam vēlies vai vajadzētu uzticēt, pieņem uzreiz pēc dienas darba plāna sastādīšanas.

Deleģējiet atbilstoši savu darbinieku spējām un spējām.

Atcerieties – deleģēšana bez motivācijas un stimulēšanas nav iespējama! Motivēt darbiniekus deleģēšanas laikā.

Deleģējiet uzdevumu vai darbu pēc iespējas pilnībā, nevis veiciet daļējus atsevišķus uzdevumus.

Katru reizi, kad deleģējat, paskaidrojiet, vai runa ir par vienu lietu vai pastāvīgu delegāciju.

Viendabīgu uzdevumu risināšanu labāk uzticēt vienam un tam pašam darbiniekam.

Pārliecinieties, vai darbinieks spēj un vēlas uzņemties darbu.

Uzmanieties, tā sakot, "uz uzticamību" vienu un to pašu darbu uzticēt diviem darbiniekiem, kuri par to nezina.

Pilnvaras un kompetences nodošana kopā ar uzdevumu (līdz pat tiesībām parakstīt dokumentus, ja nepieciešams).

Deleģējot, sniedziet darbiniekus pēc iespējas precīzāk un pilnīgāk. Pārliecinieties, vai uzticētais uzdevums ir pareizi saprasts. Atcerieties, ka padotais var darīt tikai to, ko jūs viņam sakāt, nevis to, ko jūs iedomājāties vai domājāt, izvirzot uzdevumu ("atbildes nenoteiktības" likums).

Instruējot ir svarīgi ne tikai izskaidrot uzdevuma būtību, bet arī tā nozīmi un mērķi.

Ja uzdevums ir sarežģīts un jauns, tad, piešķirot to, jāpiemēro piecu soļu metode. Šīs metodes soļiem ir noteikta psiholoģiska nozīme:

sagatavot darbinieku (motivācija);

paskaidrojiet uzdevumu (detalizēti norādījumi);

parādīt, kā veikt darbu (dot paraugu);

uzticēt darbiniekam darba veikšanu uzraudzībā un labot viņa darbības;

nodot visu darbu darbiniekam, atstājot tikai kontroli.

Dodiet padotajam iespēju tālākai profesionālai apmācībai un pat karjeras izaugsmei, lai labāk veiktu uzticētos uzdevumus.

Nodrošiniet piekļuvi jebkurai nepieciešamajai informācijai. Darbinieki spriež par uzdevuma svarīgumu lielā mērā pēc tā, cik pilnīgu un savlaicīgu viņi saņem informāciju.

Izvairieties no iejaukšanās darbplūsmā bez pamatota iemesla.

Vienlaikus radiet padotajā pārliecību, ka grūtību vai problēmu gadījumā viņš vienmēr var lūgt jums padomu vai atbalstu.

Vienojieties ar darbinieku, kad, cik bieži un kādā formā viņš jums ziņos par lietas gaitu.

Kontrolēt uzdotā uzdevuma gala rezultātus un nekavējoties informēt darbinieku par kontroles rezultātiem.

Konstruktīvi uzslavēt panākumus un kritizēt nepilnības paveiktajā darbā.

Šie ir veiksmīgas deleģēšanas kritēriji (principi). To ievērošana ļauj izvairīties no daudzām nepatikšanām. Bet efektīvas deleģēšanas kritēriji nav tik vienkārši izmantojami vadības praksē. Lai atvieglotu šo uzdevumu, eksperti piedāvā sarakstu ar jautājumiem, uz kuriem atbildes palīdzēs vadītājam dot padotajiem konkrētus norādījumus. Atbildiet arī uz šiem jautājumiem, un tad norīkojums darbiniekam tiks padarīts kvalificētāks.

Kas? Kas vispār ir jādara? Kuri daļējie uzdevumi jāveic atsevišķi? Kādam jābūt gala rezultātam? Kādas novirzes no tā var ņemt vērā? Ar kādām grūtībām jārēķinās?

PVO? Kurš ir vispiemērotākais šim uzdevumam? Kam būtu jāpalīdz tās ieviešanā?

Kāpēc? Kāpēc mums vajadzētu veikt šo uzdevumu vai darbību? Kādam mērķim tas kalpo? Kas notiek, ja darbs netiek veikts pilnībā vai daļēji?

Kā? Kā jums vajadzētu pievērsties uzdevumam? Kādas metodes un veidus piemērot? Kādiem normatīvajiem dokumentiem (receptēm, instrukcijām) man jāpievērš uzmanība? Kuras iestādes un departamenti būtu jāinformē? Kādas varētu būt izmaksas?

Izmantojot ko? Kādus palīglīdzekļus var un vajadzētu lietot? Kādi dokumenti var būt nepieciešami?

Kad? Kad jāsāk darbs? Kad tas jāpabeidz? Kādi starpposma termiņi ir jāievēro? Kad darbiniekam jāinformē mani par situāciju? Kad man jāpārbauda uzdevuma norise?

Deleģēšanas kļūdas

Noslēgumā mēs vēlamies pakavēties pie dažu tipisku deleģēšanas kļūdu analīzes. To pārzināšana var palīdzēt jums izveidot savu deleģēšanas stilu un to, kā jūs varat to uzlabot.

Nespēja dot norādījumus. Tas, kā padotais saprata instrukciju, ir atkarīgs no tā, vai viņš tiks galā ar savu uzdevumu. Instrukcija:

parāda uzdotā gadījuma nozīmīgumu, svarīgumu un atbildību un tādējādi rosina darbinieku kvalitatīvam risinājumam, nopietnai attieksmei pret lietu;

izvairās no kārdinājuma neveiksmi attiecināt uz "man bija slikti pamācīti".

Viltus delegācija. Tā ir situācija, kad tiek deleģēti tie uzdevumi, funkcijas un pilnvaras, kas padotajiem ir saskaņā ar dienesta pienākumiem. Lai tas nenotiktu un ar savu rīcību nediskreditētu sevi, pirms deleģēšanas iepazīsties ar darbinieku darba pienākumiem. Un, ja tādu nav, attīstiet tos. Tas ir noderīgi un pat nepieciešami no daudziem viedokļiem. Pārsteidzoši, bet patiesi: daudzi darbinieki labi nezina (vai zina tikai vispārīgi) savus darba pienākumus. Diez vai var nopietni runāt par darba organizāciju šādā kolektīvā.

Kļūda delegāta atlasē. No šīs kļūdas nav pasargāts neviens, tomēr, ievērojot deleģēšanas noteikumus, šīs kļūdas iespējamība un sekas tiks samazinātas līdz minimumam.

Uzmanības centrā nav bizness, bet gan indivīds. Īgnums, nesavaldība, pārmērīga emocionalitāte tik delikātā jautājumā kā deleģēšana ir nepieņemami. Un ir vajadzīga nosvērtība un vienlīdzīgas attiecības ar padotajiem.

Funkciju un pilnvaru deleģēšana darbinieku grupai, nedefinējot individuālo atbildību.

Bailes "nomest autoritāti". Ja kaut ko nezināt, tad labāk konsultēties ar speciālistu. Runājot par darbiniekiem, varat viņiem patiesi atzīties, ka nezināt, kā šo problēmu atrisināt. Tas neradīs spēcīgu triecienu jūsu uzticamībai.

Visbīstamākā deleģēšanas kļūda ir vienojošās vadības funkcijas deleģēšana padotajiem. Vadītājs ir galvenais padoto darbības koordinators.

Tātad deleģēšana nav veids, kā izvairīties no atbildības, bet gan vadības darba dalīšanas forma, kas ļauj palielināt tās efektivitāti. Deleģēšana atvieglo vadītāja darbu, bet neatbrīvo viņu no pienākuma pieņemt galīgo lēmumu, un tieši šis pienākums padara darbinieku par vadītāju.

Nikolajs Veresovs

Avots: dakozlov.ru

• Līderība un vadība

Atslēgvārdi:

1 -1

Sveiciens! Ikviens noteikti ir dzirdējis par pilnvaru deleģēšanu. Ikviens zina, ka kompetenta deleģēšana ļauj ievērojami palielināt uzņēmuma efektivitāti. Desmitiem grāmatu un simtiem apmācību semināru māca, kā pareizi deleģēt.

Taču nez kāpēc līdz šim "pilnvaru deleģēšana" Krievijā tiek uzskatīta par eksotisku un kaut ko "abstraktu" un neobligātu.

Šodien atkal runāsim par to, kas ir pilnvaru deleģēšana, ar tās plusiem un mīnusiem, kāpēc tā ir nepieciešama un kādas kļūdas vadītāji pieļauj biežāk nekā citi.

Pat visefektīvākais vadītājs, uzņēmējs vai ģimenes galva nevar personīgi risināt visas lietas. Katram no mums diennaktī ir tikai 24 stundas. Darba laiku var tērēt "apgrozījumam" un rutīnai, vai arī varat to pavadīt svarīgu un nozīmīgu uzdevumu veikšanai.

Līdz ar to loģisks secinājums: lielāko daļu pilnvaru var un vajag (!) deleģēt izpildei citiem. Pareizu uzdevumu sadali starp darbiniekiem sauc par deleģēšanu. Vēl viena deleģēšanas definīcija ir tāda uzdevuma nodošana padotajam, kas vadītājam bija jāpaveic.

Ir pierādīts, ka tas, kurš prot pareizi deleģēt, gūst panākumus vadības darbā biežāk un ātrāk nekā citi.

Piezīme! Šeit nav runa par tiešiem darbinieku pienākumiem! Deleģēšana ir papildu uzdevumi un pilnvaras (visbiežāk vienreizējas).

Kāpēc deleģēt?

Kompetenta tiesību un pilnvaru deleģēšana vienlaikus atrisina vairākas problēmas.

• Ļauj vadītājam netērēt laiku niekiem, bet pievērsties svarīgiem projektiem

Līderim nevajadzētu "bāzt degunu" visās sava biznesa detaļās. Un vēl jo vairāk, viņam nevajadzētu iedziļināties katra darbinieka darba mazākajās detaļās. Viņa uzdevums ir uzņēmuma stratēģiskā attīstība un kopējā kontrole. Tāpēc visu “apgrozījumu” (pat sarežģīto un netipisko) var un vajag deleģēt kādam citam.

• Paaugstina kopējo darba produktivitāti

Papildus tūlītējiem pienākumiem katram darbiniekam ir "zirgs" - ko viņš var izdarīt labāk par citiem. Par “zirgu” var būt jebkas: korporatīvo ballīšu organizēšana, konfliktu risināšana vai elektroniskā sarakste ar klientiem.

Ja katrs darbinieks veic tikai “savus” uzdevumus, komanda strādās pēc iespējas efektīvāk.

• Rada veselīgu psiholoģisko klimatu

Personālvadības speciālisti pilnvaru deleģēšanu uzskata par vienu no personāla nemateriālās motivācijas instrumentiem. Uzticot padotajiem svarīgus un interesantus uzdevumus, vadītājs liek viņiem izjust savu nozīmi un dot ieguldījumu kopējā lietā.

• Pārbauda padotos "profesionālo piemērotību"

Efektīvas deleģēšanas rezultāti ļauj identificēt perspektīvos darbiniekus. Viņu paaugstināšana un karjeras izaugsme palielinās uzņēmuma efektivitāti nākotnē.

Kā deleģēšana atšķiras no uzdevumu iestatīšanas?

Problēmas izklāsts ir šaurāks jēdziens. Kas tas ir? Vadītājs izvirza uzdevumu padotajiem (parasti viņu dienesta pienākumu ietvaros) un viss... viss. Kā darbinieki to atrisinās, tā ir viņu problēma.

Deleģēšanas mērķis ir noņemt dažus uzdevumus no sevis un nodot tos citiem. Tajā pašā laikā deleģēšanas būtība ir nodot uzdevumu “pilnībā”: no uzdevuma noteikšanas un instruktāžas uz ziņošanu par rezultātiem.

Deleģēšanas priekšrocības un trūkumi

Protams, deleģēšanai ir savi plusi un mīnusi. Bet godīgi, es atzīmēju, ka trūkumi parādās tikai ar nepareizu deleģēšanu.

Deleģēšanas priekšrocības

• Apmāca un attīsta darbiniekus
• Veicina uzņēmuma attīstību kopumā
• Veido komandu un atlasa perspektīvus darbiniekus
• Ietaupa vadītāja darba laiku, ko viņš var veltīt svarīgāku uzdevumu risināšanai
• Asina līdera prasmes
• Ļauj maksimāli palielināt darbinieku "ekspertitāti" visās jomās
• Motivē personālu nemateriālā veidā. Deleģējot pilnvaras, jūs varat saglabāt vērtīgus darbiniekus, tos nepaaugstinot
• Paaugstina darbinieku lojalitāti vadībai un uzņēmumam kopumā
• Sniedz iespēju novērtēt darbinieku spējas un kvalifikāciju "lauka" apstākļos
• Palielina darbinieku autonomiju

Deleģēšanas mīnusi

• Jūs nevarat būt 100% pārliecināts, ka pilnvaru deleģēšanas process novedīs pie vēlamā rezultāta. Ja piederi formāta “ja gribi kaut ko labi izdarīt, dari pats” pārvaldniekam, tev būs grūti ar kādu “dalīties”

• Apgriezta situācija: jūs baidāties, ka padotais tiks galā ar uzdevumu daudz labāk nekā jūs. Darbinieki to jūt un ieslēdz "apgrieztās deleģēšanas" režīmu, kad uzdevums, aizbildinoties ar "bez tevis nekādā gadījumā", tiek atgriezts vadītājam. Tādā veidā padotie atbrīvojas no "papildu" darba. Un vadītājs saņem apstiprinājumu par viņa neaizstājamību
• Ir jāuzticas saviem padotajiem. Galu galā līdzās atbildībai viņiem tiks piešķirtas arī pilnvaras (piemēram, piekļuve konfidenciālai informācijai un tiesības parakstīt dokumentus)

Delegācijas mērķi

Deleģēšanai ir trīs mērķi:

• Paaugstināt darba efektivitāti organizācijā
• Samaziniet vadības slogu
• Palieliniet darbinieku iesaisti

Deleģēšanas nozīme

Kāpēc deleģēšana ir tik svarīga?

Pirmkārt, darba apjoms, ko vadītājs var “sagremot” dienā, vienmēr pārsniedz viņa iespējas. Katru dienu viņam jādara vairāk, nekā viņš spēj. Pilnvaru deleģēšana ļauj “izkraut” dienu no rutīnas un koncentrēties uz prioritārajiem uzdevumiem.

Otrkārt, jebkurš pieredzējis izpildītājs kādu darbu spēj paveikt labāk nekā vadītājs. Tas ir normāli, un tas ir jāveicina.

Braiens Treisijs saka: "Ja darbinieks var paveikt 70% no uzdevuma, viņam var piešķirt visu uzdevumu."

Autoritātes veidi un vadības centralizācija

Kas ir autoritāte? Tās ir tiesības izmantot uzņēmuma resursus savu mērķu sasniegšanai.

Autorizācijas ir divu veidu:

• Lineārs. Pilnvaras tiek nodotas pa "ķēdi" no priekšnieka uz vietnieku, no vietnieka uz nodaļas vadītāju un uz leju uz gala izpildītāju.
• Personāls. Ārpussistēmas aparāts, kas ļauj kontrolēt, konsultēt un ietekmēt lineāras struktūras darbu.

Atkarībā no autoritātes veida izšķir divus vadības veidus.

Centralizēta vadības sistēma

Centralizētā sistēmā augstākā vadība pieņem lielāko daļu lēmumu (pat mazāko un visparastāko). Šādās struktūrās "solis pa kreisi, solis pa labi ir sodāms ar nošaušanu".

Piemērs: cietās runas modulis zvanu centru operatoriem dažos uzņēmumos. Sarunu ar klientiem ierakstiem ir obligāta noklausīšanās. Pie mazākās novirzes no sarunas modeļa darbinieks tiek sodīts.

Decentralizēta kontroles sistēma

Decentralizētā sistēmā vadītāja funkcijas nav tik stingri fiksētas. Viņiem ir galvenais mērķis un ieteicamie veidi, kā to sasniegt. Viss pārējais ir izpildītāja ziņā.

Ņemot to pašu zvanu centra piemēru, decentralizētā sistēmā darbiniekiem ir atļauts sazināties ar klientu, kā viņi vēlas. Bet draudzīgā tonī, pieklājīgi un bez sarunvalodas izteicieniem. Saskaņošanas princips ir iekļauts. Darbinieku galvenais uzdevums ir kvalitatīvs serviss un apmierināti klienti. Šādā modelī "lauvas" daļu lēmumu uz vietas pieņem izpildītājs.

Kā pareizi deleģēt pilnvaras?

Šeit ir sniegti pilnvaru deleģēšanas pamatnoteikumi:

• Uzdevumam ir jābūt konkrētam rezultātam.

Deleģējot uzdevumu padotajam, nekavējoties skaidri norādiet gala rezultātu. Tikai pēc tā sasniegšanas uzdevumu var uzskatīt par pabeigtu. Piemēram: “Sagatavot pārskatu par pārdošanas nodaļas rezultātiem kopumā un par katru darbinieku 2017. gadā (pārdošana rubļos, darījumu un jauno klientu skaits, vidējā darījuma cena, plāna izpildes procentuālais daudzums).

• Mēs nosakām atbildību, laiku un deleģēšanas līmeni

Kopumā ir pieci deleģēšanas līmeņi: no “stingras norādījumu ievērošanas” līdz “pilnīgai rīcības brīvībai”.

• Pārrunāšana ar padoto

Trīs noteikumi par pilnvaru deleģēšanu diskusijā. Jums jāpārliecinās, ka darbinieks:

1. Pareizi saprata viņam uzticēto uzdevumu
2. Gatavs to pabeigt laikā
3. Piekrītiet piedāvātajam problēmas risinājumam vai varat piedāvāt alternatīvu

• Pareizi "izmēriet" autoritātes pakāpi

Deleģēšanā ļoti svarīgi ir piešķirt padotajam tik daudz pilnvaru, cik viņam nepieciešams konkrēta uzdevuma risināšanai. Ne vairāk, ne mazāk.

Ja jūs "pārsālījat" - darbinieks var ļaunprātīgi izmantot dienesta stāvokli. Ja "nepiesālīts" - viņš nespēs efektīvi atrisināt problēmu. Tas jo īpaši attiecas uz gadījumiem, kad padotajam ir nepieciešama piekļuve sensitīvai informācijai.

• Zemākā līmeņa darbinieki labāk pārzina detaļas

Tiešie izpildītāji vienmēr labāk pārzina konkrēta procesa smalkumus un detaļas. Tāpēc labāk viņiem uzticēt “šaurus” uzdevumus.

Delegācijas piemērs. Jūs esat nelielas kafejnīcas īpašnieks. Nolēmām paplašināt preču klāstu un palielināt tirdzniecības vietas konkurētspēju. Visprecīzāko un jaunāko informāciju par klientu pieprasījumiem jums sniegs ... punkta barista. Galu galā katru dienu viņš uzklausa viņu sūdzības un vēlmes.
Starp citu, šis deleģēšanas princips tiek pārkāpts visu laiku. Priekšnieks dod uzdevumu deputātam, viņš to “futbolē” savam palīgam un tā tālāk bezgalīgi. Tipisks piemērs ir armija vai jebkurš civildienests, kur jebkurš uzdevums "iet uz leju" pa ķēdi no augšas uz leju.

• Delegācijas publicitāte

Ikvienam ir jāzina, ka jūs kādam lūdzāt apkopot statistiku par pārdošanas nodaļas rezultātiem. Atklātība novērsīs pārpratumus un palielinās deleģēšanas efektivitāti.

• Deleģēt ne tikai "atkritumus"

Jūs nevarat pastāvīgi deleģēt citiem nepatīkamus vai “netīrus” darbus. Ir pierādīts, ka šāda pieeja ievērojami samazina komandas efektivitāti kopumā. Ik pa laikam ir vērts uzticēt padotajiem “labus” uzdevumus: radošus, interesantus un saturīgus.

• "Pareizā" motivācija

Nepietiek ar to, ka darbinieki pastāvīgi “ielādē” arvien jaunus un jaunus uzdevumus. Viņiem ir jābūt motivētiem! “Pareiza” motivācija palielina gan viņu lojalitāti, gan sniegumu.

Pilnvaru deleģēšanas līmeņi un veidi

Deleģēšanas "dziļums" un posmi ir tieši atkarīgi no darbinieka brieduma pakāpes.

• Zems brieduma līmenis. Tas ietver nepieredzējušus darbiniekus un nedrošus cilvēkus. Jums ir jādeleģē viņiem pilnvaras ar skaidriem norādījumiem un regulāru uzraudzību.
• Vidējais brieduma līmenis. Darbinieks nevar, bet vēlas labi strādāt (vienkārši trūkst nepieciešamo prasmju un iemaņu). Šeit ir svarīgi arī sniegt konkrētus norādījumus. Un noteikti sniedziet atsauksmes un saglabājiet entuziasmu.
• Vidēji augsts līmenis. Darbinieks ir diezgan spējīgs paveikt uzdevumu. Bet kāda iemesla dēļ tas nevēlas darboties efektīvi. Šajā līmenī ir svarīgi saprast cēloni.

Lai atrisinātu līdzīgu problēmu, gandrīz vienmēr palīdz kāda no šīm metodēm:

• Nodrošiniet brīvību problēmas risināšanas rīku izvēlē
• Deleģēt interesantas un nozīmīgas pilnvaras
• Iesaistiet darbiniekus lēmumu pieņemšanā

• Augsts brieduma līmenis. Darbinieks ir spējīgs un strādāt gribošs. Šeit viss ir skaidrs. Viņam var droši deleģēt tās pilnvaras, ar kurām viņš var rīkoties.

Galvenās kļūdas pilnvaru nodošanā

Deleģēšanas zelta likums: “Uzdevums ir jādeleģē nevis kādam, kurš to vēlas, bet gan kādam, kurš to spēj atrisināt.”

Tipiskas vadītāju kļūdas:

1. Paļaujieties uz to, ka padotie var lasīt jūsu domas. Tas diemžēl nevienam netiek dots. Tāpēc, uzticot kādam uzdevumu, formulējiet to pēc iespējas skaidrāk un konkrētāk.
2. Par zemu novērtējiet laiku, kas izpildītājam prasīs lēmuma pieņemšanai. Daudzi treneri iesaka vienmēr atstāt dažas dienas "rezervē" (for force majeure, pielāgojumi un uzlabošana). Teiksim, ja atskaite ir nepieciešama līdz 20.martam, paziņojiet to izpildītājam 15.martā.
3. Kontrolējiet katru soli. Tā ir kļūda, ko pieļauj lielākā daļa vadītāju. Kāpēc nav iespējams pastāvīgi “stāvēt pāri darbinieka dvēselei”? Pirmkārt, tas nav praktiski. Patiešām, šajā gadījumā jūs pavadīsit tikpat daudz laika kontrolei, cik uzdevumam. Otrkārt, stingra kontrole pilnībā attur padotos no vēlmes strādāt efektīvi.
4. Neizsakiet viņa atbildības "dziļumu" izpildītājam. Šāda kļūda iznīcina visu deleģēšanas efektu, ja uzdevums tiek dots grupai. Darbinieki labprātīgi nodod atbildību viens otram.
5. Deleģēt padotajam savus darba pienākumus. Savādi, bet daudziem darbiniekiem (kā arī viņu vadītājiem) ir maz priekšstata par to, ko viņi parasti ietver!

Ko var deleģēt?

Pētījumi liecina, ka līdz 80% no vadītāja uzdevumiem var tikt deleģēti. Īsumā:

• Rutīnas darbs
• Specializētā darbība (kurā padotais tiek uzskatīts par ekspertu)
• Sagatavošanas darbi (piemēram, konkurentu iepriekšēja analīze, projekta sagatavošana)
• Privāti jautājumi (vienreizēji)

Ko nevar deleģēt?

Katram noteikumam ir izņēmumi. Ko nevajadzētu deleģēt padotajiem, bet vienmēr darīt pašam?

• Darbinieku pieņemšana darbā un atlaišana

Mazā uzņēmumā visi personāla jautājumi būtu jālemj tikai un vienīgi vadītājam. Lielajā - atbilstošā nodaļa un neviens cits.

• Stratēģiskā plānošana

Protams, vadītājam vajadzētu interesēties par savu darbinieku viedokli un izmantot veiksmīgākās domas/idejas/komentārus uzņēmuma labā. Taču tikai uzņēmuma īpašnieks var noteikt uzņēmuma attīstības stratēģiskos virzienus.

• Nopietni uzdevumi ar augstu riska līmeni

Ik pa laikam nākas risināt problēmas, kas var nopietni ietekmēt uzņēmuma rezultātus vai izredzes. Arī labāk tos darīt pašam.

• Pateicība no uzņēmuma

Ja kāds darbinieks (vai nodaļa) ir pelnījis pateicību uzņēmuma vārdā, tas ir jāveic personīgi un “ar lieciniekiem”.

Delegācijas noslēpumi

1. Centieties deleģēt uzdevumu kopumā, nevis pa daļām. Katram darbiniekam (jebkurā amatā) jābūt vismaz vienai “darba priekšpusei”, par kuru viņš ir pilnībā atbildīgs.
2. Veicināt diskusiju. Ja padotais var tieši sazināties ar vadību un piedāvāt savas idejas, tas ievērojami palielina viņa darba atdevi.
3. Nevelciet darbinieku velti. Ja deleģējāt viņam uzdevumu, gaidiet noteikto termiņu. Pastāvīgas korekcijas, izmaiņas un pārbaudes samazina darba efektivitāti.

Grāmatas par delegāciju

• Sergejs Potapovs “Kā deleģēt pilnvaras. 50 nodarbības uz uzlīmēm»
• Marija Urbana “Panākumi ar pilnvarnieku. Efektīva pilnvaru deleģēšana»
• Braiens Treisijs "Delegācija un vadība"
• Džūlija Anna Amosa "Delegācija"

P.S. Interesants fakts. Euroset agrāk bija šāds noteikums. Tiklīdz nodaļas vadītājs sāka regulāri kavēties darbā, viņam tika lūgts pārskatīt slodzes nodaļā un pārdalīt to starp padotajiem. Ja tas nepalīdzēja, viņam tika “piesaistīts” palīgs. Gribot negribot vadītājam bija jādeleģē savas pilnvaras.

Lai pilnvaru deleģēšana būtu pēc iespējas efektīvāka un novestu pie izvirzīto uzdevumu risināšanas, vadītājam jāvadās pēc šādiem noteikumiem.

1. Pilnvaras deleģēšana būtu jāveic esi mērķtiecīgs.

Papildus tam, ka uzdevuma vadītāja rezultāta attēla “attēlam” un darbinieka-izpildītāja “attēlam” ir jābūt identiskiem, vadītājam skaidri jāsaprot šī soļa “sekundārie” efekti vai mērķi:

• izbrīvē laiku svarīgāku uzdevumu risināšanai, kuros nepieciešama viņa (vadītāja) līdzdalība;
• veikt darbinieka diagnozi, pārbaudīt viņa kompetenci, spējas noteiktā jomā;
• profesionāli un personīgi attīstīt darbinieku;
• sagatavot personāla vadības rezervi;
• iegūt citus efektus.

2. Pilnvaras deleģēšana būtu jāveic veikta iepriekš.

Lēmums par to, ko un kam uzticēt, vadītājam jāpieņem uzreiz pēc konkrēta uzdevuma, darba plāna parādīšanās uz papīra vai galvā. Mūsu pašmāju vadības kultūrā ir noticis tā, ka lielākajai daļai uzdevumu, ko vadītājs izvirza darbiniekam, termiņš ir “vakar”. Protams, mūsdienu biznesa realitāte ir tāda, ka vadītājam ātri jāreaģē uz radušos situāciju, jāpieņem lēmums un jāizvirza atbilstoši uzdevumi, kas darbiniekiem jāveic. Protams, atsevišķos gadījumos, lai uzturētu nepieciešamo “darba tonusu” darbinieku vidū, ir iespējams un pat nepieciešams radīt īslaicīga laika spiediena vidi, tā saukto “komforta diskomfortu”. Bet šādai "satraucošai", "uzmundrinošai" situācijai nevajadzētu būt organizācijas dzīves normai.

Vadītāja pastāvīgās darbinieku “raustīšanās” rezultāts var būt:

• dažu darbinieku aiziešana no organizācijas;
• slēpta vai atklāta pakļauto sabotāža, viņu ignorēšana vadītāja pavēlēs;
• stress, konflikti un citas negatīvas organizatoriskas realitātes, kas no vadītāja prasīs daudz laika un citu resursu.

3. tiek veikta pilnvaru deleģēšana, atbilstoši padoto spējām un iespējām.

Katram darbiniekam (arī vadītājam) ir sava viņa veikto uzdevumu delta (diapazons) - no neefektīva līdz ļoti efektīvam. Šī diapazona apakšējā daļa sākas ar viegliem uzdevumiem. Tie, kā likums, ir aktuāli tehniska rakstura uzdevumi, kas novērš vadītāja (augsti kvalificēta speciālista) uzmanību no svarīgāku un sarežģītāku uzdevumu veikšanas. Augšējā robeža - uzdevumi ir saturiski ietilpīgi, to īstenošanai ir nepieciešams liels laika, personīgo un intelektuālo resursu apjoms. Starp šīm divām galējām robežām atrodas virkne uzdevumu, kas patiešām prasa paša vadītāja iekļaušanu un aktivitāti. Tajā pašā laikā uzdevumi, kurus vadītājs vai augsti kvalificēts speciālists ātri risina, parastajiem darbiniekiem sagādā zināmas grūtības. Turklāt šīs sarežģītības pakāpe katram darbiniekam ir atšķirīga. Uzdevuma izpildi vadītājs var uzticēt konkrētam darbiniekam, droši zinot, ka viņš to var paveikt, ka noteikti paveiks, jo vairākkārt risinājis līdzīgas un augstākas sarežģītības pakāpes uzdevumus. Bet no šāda lēmuma maz labuma būs ne šim darbiniekam, ne vadītājam, ne visai struktūrvienībai ilgtermiņā.

Ideāls variants ir tad, kad vadītājs darbiniekam izvirza uzdevumu ar ieeju "viņa proksimālās attīstības zonā", t.i., līmenī, kas ir nedaudz augstāks par viņa faktiskajām (pašreizējām) spējām un spējām. Tiek pieņemts, ka darbiniekam ir jāpieliek noteiktas intelektuālas, spēcīgas gribas, fiziskas, komunikatīvas un cita veida pūles, lai izpildītu uzdevumu. Tas ir, "pārspēj sevi". Bez noteikta spriedzes līmeņa nav iespējama attīstība, kvalitatīvas pārmaiņas, darbinieka izaugsme. Lai sadalītu uzdevumus starp darbiniekiem, atbilstoši viņu iespējām un spējām, vadītājam ir jāzina savu padoto pašreizējās spējas un spējas un stingri jākoncentrējas uz viņu profesionālo izaugsmi un visas struktūrvienības kvalitatīvu attīstību.

Kas attiecas uz saturiski ietilpīgiem uzdevumiem, kuru īstenošanai nepieciešams liels laika resurss, tad arī vadītājam vēlams tos deleģēt darbiniekiem, iespējams, projektu darba veidā, tā veikšanai iesaistot vairākus cilvēkus.

4. Deleģējot darbiniekiem pilnvaras tiek ņemta vērā viņu motivācija un nepieciešamība pēc profesionālās pilnveides.

Vadītājam būtu jāpārliecinās, ka šis darbinieks var un vēlas uzņemties viņam piedāvāto. Lai saprastu, kas tieši vajadzību-motivācijas struktūrā ir svarīgi viņu darbiniekiem pašreizējā brīdī un īstermiņā, vadītājam ar viņiem pastāvīgi jākomunicē, jāinteresējas par viņu profesionālajiem un personīgajiem plāniem. Pamatojoties uz darbinieku interesēm, motīviem, vajadzībām, vadītājs sadala uzdevumus savā struktūrvienībā tā, lai tas maksimāli veicinātu viņu profesionālo vēlmju un karjeras plānu īstenošanu.

5. Lai pārsūtītu uzdevumu, uzdevumam vai darbam jābūt ja iespējams, pilnībā, nevis kā daļēja un izolēta uzdevuma izpildītājam.

Deleģējot pilnvaras darbiniekam, vadītājam viņam jāpaziņo ne tikai KAS ir jādara, bet arī KĀPĒC tas jādara, kādu pienesumu uzdevuma izpilde dos visas sistēmas (organizācijas, strukturālās) darbā. vienība). Ja darbiniekam deleģētās pilnvaras ir daudzlīmeņu, daudzpusīga rakstura, vadītājam, pirmajā posmā izvirzot viņam risināmu uzdevumu, ir jāinformē viņš par visu lietu, lai viņš netiktu pārsteigts par turpmākajiem darba posmiem.

Tas, kurš deleģē pilnvaras, nezinot lietas detaļas, kuras viņš uztic citiem, riskē kļūt nevajadzīgs.
Amerikāņu menedžeris G. Dženīna (1910–1997)

6. Darbiniekam jāpaskaidro, vai konkrētu pilnvaru deleģēšana ir atsevišķs gadījums vai arī tā ir ilgstoša (ieilgusi) procedūra.

Laika gaitā darbiniekam izpildei deleģētais uzdevums var nonākt viņa funkcionālo pienākumu sarakstā. Ja vadītājam ir šāds ilgtermiņa mērķis, viņam ir jāsaprot, cik veiksmīgi šis padotais var tikt galā ar šo uzdevumu. Sniedzot viņam palīdzību un atbalstu sākotnējās uzdevuma izpildes laikā, analizējot padotā darba pozitīvos aspektus un trūkumus, vadītājs sasniedz nepieciešamo kvalitātes līmeni un var šī uzdevuma izpildi iekļaut funkcionalitātē (pienākumos). padotais.

7. Viendabīgus gadījumus vēlams nodot vienam un tam pašam darbiniekam.

Šis noteikums ir saistīts ar darbinieka sagatavošanu šī uzdevuma veikšanai viņa funkcionālajos pienākumos. Taču vadītājam ir jāatceras savas struktūrvienības stabilitāti radīt caur darbinieku savstarpēju aizstājamību. Tāpēc, vadoties pēc konkrētā darbinieka apmācības interesēm, vadītājam nevajadzētu aizmirst par citiem saviem padotajiem.

8. Lai izvairītos no pārpratumiem un konfliktsituācijas rašanās, nevajadzētu uzticēt vienu un to pašu darbu diviem darbiniekiem uzticamības labad.

Par katru konkrēto gadījumu būtu jāatbild vienai personai - šīs lietas organizatoram, taču daudzi vadītāji viņam šādas pilnvaras nedod vairāku iemeslu dēļ. Galvenais ir tas, ka vadītāji baidās pilnībā deleģēt tiesības kādam no saviem padotajiem.

Ja par kļūdu ir atbildīgas vairākas personas, neviens nav vainojams.
"Mērfija likumi"

Kad vadītāja uzdotais uzdevums diviem dažādiem darbiniekiem ir interesants, augsta statusa, starp viņiem var sākties cīņa gan par resursiem tā īstenošanai, gan par vadītāja uzmanību. Ja uzdevums ir nepievilcīgs, pārāk ikdienišķs, prasot ievērojamas darbinieku pūles, tad, visticamāk, tas nemaz netiks atrisināts.