Personāla vajadzību prognozēšana. Personāla vajadzību prognozēšanas metodes Personāla vajadzību prognozēšana

Sīkāk aplūkosim personāla prasību plānošanu.

Organizācijas personāla politika ir uzņēmuma vadības un ražošanas sistēmas neatņemama sastāvdaļa. Tas koncentrējas uz noteikto mērķu un gala mērķu iznākumu. Tās ietvaros tiek veidoti galvenie darbinieku interešu, rīcības un snieguma ietekmēšanas pamati, metodes, formas un līdzekļi viņu inteliģences, radošo un fizisko spēju plašākai izmantošanai jebkurā individuālā uzņēmumā.

Personāla plānošanai uzņēmumā ir svarīga loma. Personāla vajadzību noteikšana ir galvenā prioritāte. Plānošana ir vesela svarīgu procedūru sistēma, kas tiek veikta noteiktam mērķim - lai darbinieki ar nepieciešamo kvalifikāciju veiktu konkrētu darbu noteiktā vietā un laikā.

Plānošanas uzdevumi

Galvenie plānošanas uzdevumi:

• savlaicīga organizācijas nodrošināšana ar personālu ar minimālām izmaksām;
• radot produktīvu darbu personāla atlasē un apmācībā;
• paaugstināt darba ražīgumu un kvalitāti.

Personāla atlases plānošana jāveic katrā uzņēmuma plānošanas posmā.

Pirmkārt, personāla nepieciešamību nosaka uzņēmuma ilgtermiņa plāni, un tikai tad situācija ar personālu ietekmē organizācijas plānu izstrādi.

Personāla plānošanas veidi un faktori

Kādi personāla plānošanas veidi pastāv?

1. Stratēģisks. Tā ir ilgtermiņa plānošana. Tas ir paredzēts ilgu laiku (no 3 līdz 10 gadiem). Stratēģiskā personāla plānošana balstās uz uzņēmuma ilgtermiņa stratēģiju, ņemot vērā ārējo un iekšējo faktoru ietekmi.
2. Taktiskais. Paredzēts īsākam periodam (1-3 gadi). Plānots apzināt problēmas, kas kavē darbinieku vadības stratēģijas īstenošanu, un organizēt pasākumus šīs problēmas risināšanai. Šāda plānošana izvirza precīzus mērķus un ietver noteiktas aktivitātes, ar kurām mērķi var sasniegt.
3. Darbības. Plānošana mēnesim, ceturksnim (līdz gadam). Mērķis ir dažu darbības mērķu īstenošana (pieņemt darbā darbiniekus, apmācīt, palīdzēt pielāgoties un sertificēt).

Plānojot un prognozējot personāla vajadzības, tiek ņemti vērā arī tādi faktori kā:

1. Paziņojumu lapa.
2. Personāla politika.
3. Uzņēmuma personāla stratēģija.
4. Personāla mainība.
5. Algas summa.

Plānošanas principi

Personāla plānošanas principi ir tie, uz kuriem balstās personāla plānošana.

Apsvērsim vairākus principus:

• uzņēmuma darbinieku iesaistīšana;
• nepārtrauktība, jo plānošana ir nepārtraukts process ar atkārtotiem cikliem;
• elastība (manevrusspēja), t.i. pielāgojumu veikšana apstākļu maiņas dēļ;
• organizācijas kopsakarības un vienotības plānu saskaņošana;
• rentabilitāte - minimālās izmaksas ar maksimālu efektu;
• radot komfortablus apstākļus plāna izpildei.

Visi šie principi ir universāli un piemēroti dažādiem vadības līmeņiem.

Personāla vajadzību analīze

Katrā uzņēmumā tiek veikta uzņēmuma personāla nodrošinājuma analīze. Reālais noteiktas kategorijas un profesijas darbinieku skaits tiek salīdzināts ar plānoto. Ir svarīgi analizēt darbinieku kvalitatīvo sastāvu pēc viņu prasmju līmeņa.

Tā ražošanas apjoms, kā arī darbu izpildes termiņš ir atkarīgs no tā, cik labi uzņēmums ir nodrošināts ar personālu.

Papildu personāla vajadzības rodas gandrīz katrā organizācijā. Personāla vajadzību novērtēšanai ir kvalitatīvs un kvantitatīvs raksturs, tāpēc to iedala 2 veidos. Apskatīsim tos sīkāk:

1. Nepieciešams kvalitatīvs personāls. Tā ir vajadzība, kurā tiek ņemta vērā darbinieku kategorija, profesija, specialitāte un prasību līmenis.
2. Kvantitatīvās personāla prasības. Tā ir nepieciešamība pēc noteikta darbinieku skaita uzņēmumam un tā nodaļām.

Personāla kvantitatīvās nepieciešamības noteikšana tiek veikta, salīdzinot paredzamo darbinieku skaitu un faktisko piedāvājumu kārtējā periodā.

Kādas personāla plānošanas metodes pastāv?

Nosakot organizācijas personālu, jāizmanto dažādas metodes. Tās ir ļoti dažādas: gan vienkāršas, gan ļoti sarežģītas. Izvēloties personāla plānošanas metodes, jāpaļaujas uz nepieciešamo finanšu, informācijas un citu resursu apjomu, uzņēmuma darbības specifiku, kā arī plānošanu veicošo darbinieku prasmju līmeni.

Prognozēšanas metodes:

1. Darba intensitātes metode. Darbiniekiem tiek sastādīts darbību un uzdevumu saraksts, un tiek reģistrēts izpildes laiks un pēc tam aprēķināts vidējais rādītājs. Tiek uzskatīts, ka šī analīze palīdz iegūt darbaspēka izmaksu standartus un aprēķināt darbinieku skaitu, kas nepieciešams noteiktu uzdevumu veikšanai. Šīs metodes rezultāts ir veikto operāciju lietderība un nozīme.
2. Aprēķina metode, pamatojoties uz pakalpojumu standartiem. Līdzīgi kā iepriekšējā metodē. Tas ļauj viegli noteikt personāla vajadzības. Jāņem vērā ražošanas apjoms un plānotās produkcijas apjoms. Piemēram, konditorejas cehā, kur ražo kūkas, strādā konditori. Ir nepieciešams aprēķināt nepieciešamo vidējo darbinieku skaitu. Ņemot vērā ražošanas apjomu (3000 kūkas mēnesī, gatavošanas laiks 1 gabalam ir 3 stundas) un 8 stundu darba dienu ar 5 dienu darba nedēļu, varam aprēķināt nepieciešamo konditoru skaitu konditorejas cehā: (3 stundas * 3000 kūkas)/(8 stundas * 22 dienas) = ​​51 konditors. Pirmās 2 metodes ir noderīgas aprēķiniem ražošanas un pakalpojumu nozarēs.
3. Ekspertu novērtējuma metode. Šī metode balstās uz ekspertu (parasti organizāciju vadītāju) viedokli, viņu intuīciju un pieredzi.
4. Ekstrapolācijas metode. Tas sastāv no uzņēmuma esošās situācijas pārvietošanas uz plānoto periodu, ņemot vērā tirgus specifiku un finanšu situācijas izmaiņas. Piemērots īsam laika periodam un finansiāli stabilos uzņēmumos. Piemēram, organizācijai, kas pārdod pārtikas produktus, ir 6 tirdzniecības aģenti, pārdošanas apjoms ir 6000 USD. Nākamajam gadam organizācija plāno 8000 ASV dolāru apjomu. No tā izriet, ka organizācijai būs nepieciešami 8 aģenti, jo 1 aģenta pārdošanas apjoms ir 1000 USD.
5. Delfu metode. Personāla darbinieki un eksperti apmainās viedokļiem rakstiski. Tālāk tiek veidota aptauja lielam skaitam neatkarīgu ekspertu, un pēc tam tās rezultātus analizē cilvēkresursu darbinieki, kas pieņem galīgo lēmumu.
6. Grupas novērtējums. Šīs metodes izmantošanas paņēmiens ir izveidot grupas, kurās tiek identificētas problēmas un uzdevumi, un kopīgi tiek izvēlētas risināšanas metodes.
7. Datorplānošanas modelis. Šāda modeļa izmantošana ļauj apvienot dažādas prognozēšanas metodes, kas palielina to precizitāti.

Plānojot personāla prasības, ir jāņem vērā personāla mainība. Lai noskaidrotu apgrozījuma rādītājus, jāņem vērā visas uzņēmuma raksturīgās iezīmes, to cilvēku skaits, kuri nav nokārtojuši atestāciju, ir arī pensionējušies vai atrodas grūtniecības un dzemdību atvaļinājumā, un sezonalitāte. Statistika liecina, ka kopējais apgrozījuma rādītājs apstrādes rūpniecībā ir vidēji 10%, un viesnīcu sektorā šis rādītājs var būt aptuveni 80%, kas ir norma šim biznesam.

Uzņēmumi meklē avotus un veidus, kā segt personāla vajadzības, pamatojoties uz plānotajām vajadzībām. Ļoti bieži organizācijas izmanto proaktīvu pieeju.

Tātad, kādi ir pasīvie un aktīvie veidi, kā segt personāla vajadzības?

Aktīvs:

• strādnieku vervēšana universitātēs, tehniskajās skolās utt.;
• vakanču pieteikumu iesniegšana darba biržā;
• tādu konsultantu pakalpojumu izmantošana, kuri profesionāli pieņem darbā darbiniekus, un īpašas personāla atlases starpniecības firmas;
• jaunu darbinieku pieņemšana darbā.

Pasīvs:

• ziņa par darba vakanci medijos;
• vietējo sludinājumu izvietošana.

Personāla prasību plānošana ir viena no svarīgākajām personāla plānošanas jomām, kas ļauj noteikt personāla kvalitatīvo un kvantitatīvo sastāvu noteiktam laika periodam.

Kā redzams no definīcijas, nepieciešams nošķirt kvalitatīvās un kvantitatīvās personāla vajadzības. Šāda veida vajadzības iedzīvotāju plānošanas praksē tiek aprēķinātas vienotībā un kopsakarībā.

Personāla prasību plānošana ietver šādas darbības:

Dažādu veidu organizatorisku plānu, kas ietekmē personāla komplektēšanu, vispārināta analīze (piemēram, ražošanas un pārdošanas plāni, investīciju plāni utt.);

Personāla statistikas analīze, tostarp informācija par viņu uzņēmējdarbības novērtēšanu un veicināšanu;

Faktiskā stāvokļa noteikšana personāla kvantitātes un kvalitātes ziņā plānotajam periodam;

Kvalitatīvo un kvantitatīvo personāla prasību aprēķins tam pašam plānotajam periodam;

Divos iepriekšējos plānošanas posmos iegūto datu salīdzinājums;

Pasākumu plānošana personāla vajadzību segšanai.

Kvalitatīva nepieciešamība, t.i. kategoriju, profesiju, specialitāšu nepieciešamību, personāla kvalifikācijas prasību līmeni aprēķina, pamatojoties uz vispārējo organizatorisko struktūru, kā arī nodaļu organizatoriskajām struktūrām; ražošanas un tehnoloģiskajā dokumentācijā fiksēto darbu profesionālā un kvalificētā sadale darba procesā; prasības amatu aprakstos vai amatu aprakstos noteiktajiem amatiem un amatiem; organizācijas un tās nodaļu štatu tabula, kurā fiksēts amatu sastāvs; dokumentācija, kas regulē dažādus organizatoriskos un vadības procesus, izceļot prasības izpildītāju profesionālajam un kvalifikācijas sastāvam.

Kvalitātes vajadzību aprēķins pēc profesijas, specialitātes u.c. kopā ar vienlaicīgu personāla skaita aprēķinu katram kvalitātes nepieciešamības kritērijam. Kopējo vajadzību pēc personāla nosaka, summējot kvantitatīvās vajadzības pēc individuāliem kvalitatīviem kritērijiem.

Kvantitatīvā nepieciešamība pēc personāla tiek plānota, nosakot tā paredzamo skaitu un salīdzinot ar faktisko piedāvājumu konkrētam plānošanas periodam. Ir vairākas galvenās metodes personāla kvantitatīvo prasību aprēķināšanai.

Metode, kuras pamatā ir datu izmantošana par darba procesa laiku. Procesa laika dati ļauj aprēķināt ražošanas personāla skaitu, kas ir tieši atkarīgs no izstrādājuma darbietilpības. Aprēķiniem jāizmanto šāda tipiskā atkarība:

kur n ir produktu vienību skaits ražošanas programmā; Ni ir i-tās preces produktu skaits; Ti ir procesa (procesa daļas) izpildes laiks i-tās preces produkta izgatavošanai; Kv - laika standartu izpildes koeficients (ārzemju literatūrā - produktivitātes līmenis, laika izmantošanas līmenis) tiek aprēķināts šādi:

Darbu skaitu var noteikt diferencēti pa profesionāliem darba veidiem, pēc darba kvalifikācijas sarežģītības, atbilstoši izdalot sākotnējos datus par preces izgatavošanas laiku. Piemērs ražošanas personāla skaita aprēķināšanai, izmantojot aplūkojamo metodi, ir parādīts tabulā. 5.7.

Viena darbinieka lietderīgā laika fonds (Tpol) un koeficients apmeklētības pārvēršanai darba samaksā tiek noteikts no viena darbinieka darba laika atlikuma.

Bilances struktūra ir parādīta tabulā. 5.8.

Kā aplūkojamās metodes variantu var piedāvāt pieeju vadības personāla skaita noteikšanai, izmantojot Rozenkrancas formulu, kurai kopumā ir šāda forma:

(5.2)

Personāla skaita aprēķins, pamatojoties uz datiem par darba procesa darbietilpību

kur H ir noteiktas profesijas, specialitātes, nodaļas utt. vadošā personāla skaits; n ir funkciju skaits, kas nosaka šīs kategorijas speciālistu darba slodzi; mi ir vidējais noteiktu darbību skaits (norēķini, pasūtījumu apstrāde, sarunas utt.) i-tajā funkcijā noteiktā laika periodā (piemēram,

5.8. tabula. Viena darbinieka darba laika bilances struktūra

gadā); ti ir laiks, kas nepieciešams, lai izpildītu vienību t i-tajā funkcijā; T - speciālista darba laiks saskaņā ar darba līgumu par atbilstošo aprēķinos pieņemto laika periodu; Knrv - nepieciešamā laika sadalījuma koeficients; Kfrv - faktiskā laika sadalījuma koeficients; tp - laiks dažādām funkcijām, kuras nevar ņemt vērā provizoriskajos (plānotajos) aprēķinos.

Nepieciešamo laika sadalījuma koeficientu (Knrv) aprēķina šādi:

Knrv = Kdr * Ko * Kp, (5.3)

kur Kdr ir koeficients, kas ņem vērā iepriekš neņemtās papildu funkciju izmaksas noteiktam procesam nepieciešamajā laikā (?m t); parasti ir 1,2 robežās. Faktiskā laika sadalījuma koeficientu (Kfrv) nosaka jebkuras nodaļas kopējā darba laika attiecība pret laiku, kas aprēķināts kā

Jāņem vērā, ka kopumā Rozena Kranca formula kalpo, lai pārbaudītu faktiskā skaita (piemēram, vienības) atbilstību vajadzīgajam, ko nosaka šīs vienības slodze.

Lai plānošanas aprēķinos izmantotu Rozenkrancas formulu, tai jābūt šādai formai:

(5.4)

jo tp un Kfrp vērtības šajā gadījumā nav zināmas.

Piemērs vadošā personāla skaita aprēķināšanai, izmantojot Rosenkrantz formulu, ir sniegts zemāk, pamatojoties uz tabulā norādītajiem sākotnējiem datiem. 5.9.

Kopējais vadības funkciju veikšanas laiks tiek noteikts kā

(500 1) + (3000 0,5) + (300 3) = 2900

Nepieciešamais laika sadales koeficients:

Knrv = 1,3 1,12 1,1 = 1,6

Faktiskais laika sadalījuma koeficients:

Nepieciešamā vienību skaita aprēķins tiek veikts, izmantojot Rosencrantz formulu šādi:

Kā norādīts izejas datos (5.9. tabula), faktiskais vienību skaits ir 30 cilvēki. Tādējādi nepieciešamā skaita aprēķins uzrādīja zināmu pārpalikumu (? 1 cilvēks) no faktiskā darbinieku skaita.

Aprēķina metode, pamatojoties uz pakalpojumu standartiem. Šo metodi izmanto, ja personāla skaits ir atkarīgs no apkalpojamo vienību, ierīču un citu objektu skaita.

Strādnieku vai darbinieku skaitu saskaņā ar pakalpojumu standartiem aprēķina, izmantojot šādu formulu:

Savukārt apkalpošanas standartus nosaka pēc formulas

(5.6)

kur n ir objekta uzturēšanas darbu veidu skaits; tеdi ir laiks, kas nepieciešams, lai izpildītu i-tā veida darba apjoma vienību; npi - i-tā darba veida apjoma vienību skaits; Tpol - darbinieka lietderīgais laiks dienā (maiņa); Td - laiks, kas nepieciešams darbiniekam papildu funkciju veikšanai, kas neietilpst ted.

Personāla skaita aprēķins, izmantojot apkalpošanas standartus, tiek veikts saskaņā ar tabulā norādītajiem sākotnējiem datiem. 5.10.

5.10. tabula. Sākotnējie dati personāla skaita aprēķināšanai vienību kompleksa apkalpošanai

Pirmais solis ir noteikt pakalpojuma standartu:

Tātad personāla skaits:

Aprēķina metode, kuras pamatā ir darba vietas un darbinieku skaita standarti.

Šī metode ir jāuzskata par īpašu pakalpojumu standartu metodes izmantošanas gadījumu, jo gan nepieciešamais darbinieku skaits atbilstoši darba vietu skaitam, gan skaita standarti tiek noteikti, pamatojoties uz pakalpojumu standartiem.

Darbinieku skaitu pa darba vietām nosaka pēc formulas

Skaitļu standarti tiek noteikti šādi:

(5.8)

Aprēķinos izmantotais koeficients visām darbinieku skaita noteikšanas metodēm ir pārrēķina koeficients no apmeklētības uz algu skaitu, kas ļauj ņemt vērā iespējamo darbinieku prombūtni no darba vietas plānotajā laika periodā slimības dēļ; regulārs vai papildu atvaļinājums; mācību atvaļinājums; citi pamatoti iemesli.

Norādīto pārrēķina koeficientu var noteikt, pamatojoties uz viena darbinieka darba laika atlikumu plānotajā kalendārajā laika periodā, izmantojot kopējo kalendāro darba dienu skaita attiecību pret faktisko darba dienu skaitu.

Dažas statistikas metodes var izmantot arī darbinieku skaita aprēķināšanai. Tos nosacīti iedala divās galvenajās grupās: stohastiskās metodes; ekspertu novērtējuma metodes.

Stohastisko aprēķinu metodes balstās uz personāla prasību un citu mainīgo attiecību analīzi

daudzumus (piemēram, ražošanas apjomu). Šajā gadījumā tiek ņemti vērā dati par iepriekšējo periodu un pieņemts, ka nepieciešamība nākotnē veidosies saskaņā ar līdzīgu atkarību. Parasti aprēķiniem tiek izmantoti faktori, kas neprasa sarežģītas matemātiskas darbības, bet dod diezgan pieņemamus rezultātus.

Visbiežāk izmantotās stohastiskās metodes ir: skaitlisko raksturlielumu aprēķināšana; regresijas analīze; korelācijas analīze.

Skaitlisko raksturlielumu aprēķins parasti tiek izmantots gadījumā, ja personāla nepieciešamība lielā mērā ir saistīta ar kādu faktoru un šīs attiecības ir diezgan stabilas. Piemēram, aprēķinot remontdarbinieku skaitu, tiek izmantoti šādi dati: ražošanas apjomi par pēdējo gadu; remontdarbu darbietilpība šajā periodā. Uz to pamata tiek aprēķināts remontdarbu darbietilpības rādītājs uz izlaides vienību, uz kura pamata tiek noteikts remontdarbu apjoms plānošanas periodam. Turpmākā aprēķina procedūra tiek veikta saskaņā ar metodes shēmu, pamatojoties uz datiem par darba procesa laiku.

Regresijas analīze ietver lineāras attiecības noteikšanu starp personāla skaitu un to ietekmējošiem faktoriem.

Vispārējā formula ir šāda:

Tp = a + b * x, (5.9)

kur Tr ir darba darbietilpība; a ir nemainīga vērtība; b - regresijas koeficients; x - ietekmējošais faktors.

Jāatzīmē, ka regresijas analīzes matemātiskais aparāts ir detalizēti apskatīts statistikas izglītojošā un zinātniskajā literatūrā, tāpēc šajā mācību grāmatā tas nav izklāstīts.

Korelācijas analīze nosaka ciešu saistību starp vairākiem parametriem. Tā var būt atkarība, kas nosaka jebkura parametra (piemēram, ražošanas apjoma vai pakalpojumu) ietekmes pakāpi tieši uz personāla skaitu. Pretējā gadījumā tā var būt atkarība, kas nosaka viena vai vairāku parametru ciešo saistību ar citiem parametriem, kuru būtiskā ietekme uz personāla skaitu ir konstatēta.

Parametru attiecības ciešumu izsaka ar korelācijas koeficientu. Jo augstāks korelācijas koeficients, jo spēcīgāka ir saistība. Lai aprēķinātu korelācijas koeficientu, tiek izmantota šāda sakarība:

(5.10)

kur mj, рj ir parametru vērtības (starp kurām tiek noteikts savienojuma tuvums) i-tajā dimensijā; msr, psr - atbilstošo parametru vidējās aritmētiskās vērtības; n ir parametru m un p mērījumu skaits (piemēram, kalendāro laika periodu skaits, kurā tiek ņemtas vērā parametru vērtības).

Korelācijas analīzes (kā arī regresijas analīzes) matemātiskais aparāts ir detalizēti izstrādāts statistikas izglītības un zinātniskajā literatūrā.

Ekspertu vērtēšanas metožu pielietošana tiek veikta, izmantojot speciālistu un vadītāju pieredzi. Šīs metodes ir sadalītas vienkāršā un paplašinātā novērtējumā, kas ietver gan viena, gan vairāku ekspertu vērtējumus.

Vienkāršā novērtējumā personāla nepieciešamību izvērtē attiecīgā dienesta vadītājs. Metode neprasa būtiskas izmaksas, bet tās trūkums ir tas, ka šis novērtējums ir diezgan subjektīvs. Paplašinātu ekspertu novērtējumu veic kompetentu darbinieku (ekspertu) grupa.

Iepriekš minētās metodes ļauj noteikt kopējo personāla nepieciešamību. Tomēr svarīgāks lielums personāla plānošanai ir faktiskā nepieciešamība pēc personāla. Faktisko vajadzību aprēķinā tiek ņemta vērā nepieciešamība segt personāla plānoto vai neplānoto aizbraukšanu, kā arī plānoto uzņemšanu. Darbinieku atgriešanās pēc mācībām, militārā dienesta, ilga atvaļinājuma u.c. ir jāuzskata par plānoto uzņemšanu.

Plānotā personāla aiziešana ietver personāla samazināšanu sakarā ar ražošanas vai pakalpojumu reorganizāciju, organizatoriskās struktūras reorganizāciju; darbinieku nosūtīšana uz apmācībām, praksi utt.; iesaukšana armijā; pensionēšanās.

Šādos gadījumos personāla aiziešanu var paredzēt ar atšķirīgu precizitāti un jau iepriekš var veikt pasākumus, lai pieņemtu darbā vai pārceltu darbiniekus.

Galvenās grūtības plānošanā ir personāla aiziešana neplānotu iemeslu dēļ. Tie ietver brīvprātīgu atlaišanu; atlaišana pēc administrācijas iniciatīvas; darbinieka ilgstoša slimība; papildu brīvdienas; neplānota iesaukšana armijā; neplānota pensionēšanās utt.

Šādos gadījumos personāla pensionēšanās plānošanu var veikt, pamatojoties uz statistikas datiem par darbiniekiem, kas pēdējo 3-5 gadu laikā atbrīvoti noteiktu iemeslu dēļ.

Personāla nepieciešamības prognozēšana balstās uz piedāvājuma un pieprasījuma prognožu analīzi, lai noteiktu cilvēkresursu trūkumu vai pārpalikumu nākotnē. Prognozēšanas galvenais uzdevums ir noskaidrot tirgus attīstības tendenču ietekmi uz personāla vajadzību izmaiņām. Šīs problēmas risināšana ļauj organizācijai jau iepriekš pieņemt un īstenot lēmumus, kas ir paredzēti nākotnei (piemēram, par personāla atlasi vai apmācību, kas vērsta uz organizācijas produktu vai pakalpojumu maiņu).

Prognozēšanas teorijā ir izstrādātas dažādas metodes, kuras var pielietot arī personāla prasību prognozēšanai. Šīs metodes ietver: organizācijas attīstības mērķu prognožu koka konstruēšanu, kura mērķu līmenis ietver personāla problēmu risināšanu; ekstrapolācija, kas sastāv no stabilu atkarību (proporciju) noteikšanas starp dažādiem parametriem, kas ietekmē nepieciešamību pēc personāla, un šo atkarību pārnešanu uz nākamo periodu; ekspertu vērtējumi; faktoru analīze, izmantojot korelācijas un regresijas analīzes elementus.

Personāla nepieciešamības prognozēšana jāveic ciešā kontaktā ar dienestiem, kas tieši risina organizācijas attīstības prognozēšanas jautājumus. Šādi pakalpojumi ietver plānošanas, mārketinga, vadības sistēmu izstrādes utt.

Nosakot personāla prasības katrā konkrētajā gadījumā, vēlams iesaistīt attiecīgo nodaļu vadītājus.

Galvenais personāla piesaistes plānošanas uzdevums ir ar iekšējiem un ārējiem avotiem apmierināt nākotnes vajadzību pēc darbiniekiem.

Darbinieku atbrīvošanas plānošana ir būtiska darbaspēka plānošanas procesā. Tas ļauj izvairīties no kvalificēta personāla pārcelšanas uz ārējo darba tirgu un sociālo grūtību radīšanas tiem.

Šī darbības joma vietējās organizācijās vēl nesen praktiski nav attīstījusies. Tā kā tāds notikums kā aiziešana no organizācijas ir svarīgs, personāla dienesta galvenais uzdevums, strādājot ar darbiniekiem, kas aiziet no darba, ir pēc iespējas mazināt pāreju uz citu ražošanas, sociālo un personisko situāciju.

Personāla izmantošanas plānošana tiek veikta, izstrādājot regulāro amatu aizpildīšanas plānu. Līdztekus kvalifikācijas īpašību ņemšanai vērā, nosakot darba vietu, ir jāņem vērā personas garīgais un fiziskais stress un pretendenta spējas šajā jomā. Personāla apmācības plānošana aptver organizācijas iekšējās, ārpusorganizācijas apmācības un pašmācības aktivitātes, kas ļauj izmantot darbinieku pašu ražošanas resursus, nemeklējot jaunu augsti kvalificētu personālu ārējā darba tirgū. Šāda plānošana rada apstākļus darbinieku mobilitātei un motivācijai.

Uzņēmējdarbības karjeras plānošanas praksē jāietver darbinieku personīgo karjeras cerību līdzsvarošana ar organizācijā pieejamajām iespējām. Mūsdienu personāla vadības līmenis prasa karjeras plānošanu katram vadošajam darbiniekam.

Personāla izmaksas ir pamats organizācijas ražošanas un sociālo rādītāju izstrādei. Plānojot personāla izmaksas, jāpatur prātā šādas izmaksu pozīcijas:

• pamatalgas un papildalgas; sociālās apdrošināšanas iemaksas;
• komandējumu un dienesta braucienu izdevumi;
• personāla apmācības, pārkvalifikācijas un kvalifikācijas paaugstināšanas izdevumi;
• izdevumi, kas saistīti ar papildu maksājumiem par sabiedrisko ēdināšanu, mājokli un kultūras pakalpojumiem, veselības aprūpi un atpūtu, bērnu aprūpes iestāžu nodrošināšanu un speciālā apģērba iegādi.

Papildus jāplāno izdevumi darba aizsardzībai un videi, labvēlīgāku darba apstākļu un veselīga psiholoģiskā klimata veidošanai kolektīvā.

Darba resursu veidošana saskaņā ar organizācijas personāla politiku ir sarežģīta un daudzpakāpju personāla vadības funkcija. Tas tiek veikts plānveidīgi un ietver iestādes personāla novērtējumu, personāla vajadzību noteikšanu kvantitatīvo un kvalitatīvo raksturlielumu izteiksmē un konkrētu pasākumu izstrādi optimāla personāla nodrošināšanai.

Analīzes procesā tiek identificēts personāla trūkums vakantajiem amatiem, nepieciešamība ieviest papildu amatus, pārkārtojumu iespējamība un darbinieku specializācijas, kuras organizācijai nav vajadzīgas.

Tiek ņemti vērā šādi faktori:

• organizācijas mērķi un uzdevumi, attīstības stratēģija un darbības virzieni;
• saražoto preču un pakalpojumu skaits laika vienībā; organizācijas struktūra;
• atsevišķu darba procesu technologizācijas mērogs un iespējas;
• individuālie darbības rādītāji un tās stimulēšanas iespējas;
• organizācijas darba laika apjoms un struktūra.

Cilvēkresursu plānošana ir neatņemams process,

saistīta ar darba tirgus izpēti, darbinieku un darba vietu sertifikāciju, profesionālo un sociālo adaptāciju, darbaspēka stimulēšanas metožu pilnveidošanu, padziļinātu apmācību un korporatīvās apziņas veidošanos. Tajā pašā laikā šī ir neatkarīga darba joma, kurai ir savi mērķi, metodes un darba formas.

Plānojot personāla prasības, tiek noteikti konkrēti parametri un sagatavoti attiecīgie dokumenti.

Nepieciešamība nomainīt personālu pa gadiem tiek fiksēta saistībā ar pensionēšanos un atlaišanu, iespēja samazināt personāla skaitu racionalizācijas dēļ, ražošanas apjomu samazinājums, finansiālie ierobežojumi, nepieciešamība paplašināt personālu saistībā ar ražošanas paplašināšanu, dažādošana, komercdarbības attīstība uc d.

Personāla kvantitatīvā sastāva noteikšanai tiek izmantotas dažādas metodes - no vienkāršas salīdzināšanas metodes līdz sarežģītākiem datormodeļiem.

Pamatmetodes personāla prasību prognozēšanai:

1. Ekonometriskā metode , ar kuru personāla prasības tiek iegūtas no paredzamajiem preču un pakalpojumu gala pieprasījuma līmeņiem noteiktā gadā nākotnē.

2. Ekstrapolācija - vienkāršākā metode, ko bieži izmanto. Tās būtība ir pagātnes tendenču, kopējā darbaspēka lieluma un struktūras izmaiņu pārnese uz nākotni.

Piemēram, ja pērn produkcijas pārdošanas apjoms uz vienu darbinieku bija 10 tūkstoši grivnu, tad, lai palielinātu pārdošanas apjomu par 100 tūkstošiem grivnu, nepieciešams algot vēl 10 strādniekus.

Šīs metodes pozitīvā puse ir tās pieejamība. Negatīvā puse ir nespēja ņemt vērā izmaiņas uzņēmuma attīstībā un ārējā vidē. Tāpēc šī metode ir piemērota īstermiņa plānošanai un uzņēmumiem ar stabilu struktūru un stabilu ārējo vidi.

Koriģētā ekstrapolācijas metode ir precīzāka. Līdz ar esošās situācijas proporciju pārnesi tiek ņemtas vērā arī citu ietekmējošo faktoru izmaiņas (darba ražīgums, cenu izmaiņas, pieprasījuma dinamika, darbaspēka attīstības stāvoklis utt.).

3. Ekspertu vērtēšanas metode ir metode, kuras pamatā ir ekspertu atzinuma izmantošana personāla vajadzību noteikšanai. Šie speciālisti var būt gan organizācijas struktūrvienību vecākie darbinieki, gan neatkarīgi eksperti. Praksē, kā likums, personāla nodaļa organizē pirmās. Šajā gadījumā var izmantot dažādas metodes: grupu diskusija, rakstisks ziņojums, aptaujas, anketas uc Aptauju veic personāla vadības nodaļa, vadoties pēc iepriekš izstrādātiem jautājumiem un tam sniegtās informācijas. Aptaujas rezultātu novērtēšanu veic tieši nodaļas darbinieki vai ekspertu grupa.

4.Bilances metode plānošana ir izveidot dinamisku līdzsvaru starp darbaspēka resursiem, no vienas puses, un to sadali atbilstoši uzņēmuma vajadzībām, no otras puses. Ja resursi ir nepietiekami salīdzinājumā ar uzņēmuma vajadzībām, tiek meklēti papildu avoti deficīta segšanai. Nepieciešamos resursus var piesaistīt no ārpuses vai atrast uzņēmuma iekšienē. Nespēja viena vai otra iemesla dēļ atrisināt personāla trūkuma problēmu rada nepieciešamību veikt pasākumus, lai samazinātu nepieciešamību pēc personāla, pamatojoties uz personāla struktūras racionalizāciju vai tās samazināšanu. Ja uzņēmumam ir resursu pārpalikums, tad jārisina pretēja problēma - paplašināt to izmantošanu vai atbrīvoties no pārpalikuma. Pēdējais var būt ieteicams noteiktos gadījumos, piemēram, ja uzņēmumam ir jāsamazina algu izmaksas. Plānojot personālu, galvenokārt tiek izmantoti darbaspēka bilances, kas atspoguļo darbaspēka kustību un kalendārā darba laika fonda izlietojumu.

5. Matemātiskās un ekonomiskās metodes , kas sastāv no aprēķinu optimizācijas, pamatojoties uz dažāda veida modeļiem, kas ietver korelācijas modeļus, atspoguļojot attiecības starp diviem mainīgajiem. Piemēram, nosakot vidējo darbinieku mainības koeficientu, jūs varat aprēķināt to skaitu noteiktā datumā.

6. Lineārās programmēšanas metodes ļauj, risinot vienādojumu un nevienādību sistēmu, kas savieno vairākus mainīgos rādītājus, noteikt to optimālās vērtības attiecībās. Tas palīdz, pamatojoties uz doto kritēriju, izvēlēties optimālo variantu apsaimniekošanas objekta attīstībai, darbinieku izvietošanas virzienu, kas ļaus efektīvi apkalpot darba vietas un to izdarīt ar minimālām izmaksām.

7. Datoru modeļi ir matemātisko formulu kopums, kas ļauj vienlaikus izmantot ekstrapolācijas metodes, standartus, ekspertu vērtējumus un informāciju par izmaiņām faktoriem, kas ietekmē personāla kvantitatīvo un kvalitatīvo sastāvu. Modeļi sniedz iespēju pēc iespējas precīzāk prognozēt darbaspēka vajadzības, taču šī ir diezgan dārga metode, kuras lietošanai nepieciešamas īpašas zināšanas un prasmes, tāpēc to vēlams izmantot lielos uzņēmumos.

8. Normatīvā metode ir standartu sistēmas pielietošanas metode, kas nosaka darbinieku skaitu funkcionālā kontekstā, produkcijas vienības ražošanas izmaksas (darba laiks, algu fonds). Šo plānošanas metodi izmanto gan patstāvīgi, gan kā palīglīdzekli bilances metodei.

Darba standarti ietver ražošanas, laika, pakalpojumu un daudzuma standartus. Tie tiek noteikti strādniekiem atbilstoši sasniegtajam aprīkojuma, tehnoloģiju, ražošanas un darba organizācijas attīstības līmenim. Precīzāki skaita aprēķini jāveic atsevišķi personāla kategorijām, pamatojoties uz darbaspēka intensitāti, t.i. pavadītā laika normas, darba laika fonds un normu izpildes līmenis. Izmantojot darbinieku skaita standartus, nosaka aprīkojuma, darba vietu apkalpošanai nepieciešamo darbinieku skaitu un darbaspēka izmaksas pa profesijām, specialitātēm un darbu grupām.

1.4. Personāla vajadzību prognozēšanas metodes.

Organizācijas personāla vajadzību prognozēšanu var veikt, izmantojot vairākas metodes (individuāli un kombinācijā). Ir skaidrs, ka, neskatoties uz izmantoto metodi, prognozes atspoguļo noteiktas tuvinājumus un nav uzskatāmas par absolūti pareizu rezultātu, sava veida “galīgo patiesību”.

Personāla prasību prognozēšanas metodes var būt balstītas vai nu uz ekspertu spriedumiem, vai uz matemātikas izmantošanu. Spriedumos ir iekļauti vadītāju vērtējumi un Delphi tehnika.

1. Izmantojot vadības aplēses metodi, vadītāji sniedz aplēses par nākotnes personāla vajadzībām. Šos novērtējumus var veikt vai nu augstākā vadība, un tos var nodot tālāk, vai zemāka līmeņa vadītāji un nodot tālākai maiņai. Lai gan vislielākie panākumi ir iespējami, apvienojot šīs divas iespējas.

2. Ar Delphi tehniku ​​katrs eksperts veic neatkarīgu novērtējumu, kāds būs nākamais pieprasījums, vadoties pēc visiem pamatpieņēmumiem. Starpnieki iepazīstina pārējos ar katra eksperta prognozi un pieņēmumiem, kā arī ļauj ekspertiem vajadzības gadījumā pārskatīt savas pozīcijas. Šis process turpinās, līdz tiek panākta vienošanās.

Uz matemātiku balstītās metodes ietver dažādas statistikas un modelēšanas metodes. Statistiskās metodes izmanto vēsturiskos datus, lai prognozētu nākotnes stāvokļus. Par vienu no tiem var uzskatīt ekstrapolāciju – visvienkāršāko un biežāk lietoto metodi, kas sastāv no šodienas situācijas (proporciju) pārnešanas uz nākotni. Šīs metodes pievilcība ir tās pieejamība. Ierobežojums slēpjas nespējā ņemt vērā izmaiņas organizācijas attīstībā un ārējā vidē. Tāpēc šī metode ir piemērota īstermiņa plānošanai un organizācijām ar stabilu struktūru, kas darbojas salīdzinoši stabilos ārējos apstākļos.

Modelēšanas metodes parasti sniedz vienkāršotu priekšstatu par organizācijas personāla vajadzībām. Mainoties ievades datiem, personāla piesaistes sekas var pārbaudīt dažādiem personāla pieprasījuma scenārijiem.

Atsevišķi ir metodes nepieciešamā uzņēmuma personāla skaita noteikšanai. Ir nepieciešams atšķirt:

Kopējā personāla nepieciešamība, kas atspoguļo visu personāla skaitu, kas uzņēmumam nepieciešams, lai paveiktu plānoto darba apjomu (bruto personāla nepieciešamība),

Papildu pieprasījums, darbinieku skaits, kas nepieciešams plānošanas periodā papildus esošajam bāzes gada skaitam, ko nosaka uzņēmuma pašreizējās vajadzības (neto personāla nepieciešamība).

Bruto pieprasījumu var noteikt, izmantojot organizācijas personāla grafikus, uzdevumu analīzi un statistikas metodes, izmantojot šādu formulu:

Ja no bruto vērtības kvantitatīvās vērtības atņemam faktiski pieejamo personālu un ņemam vērā turpmākās izmaiņas tajā (atvaļināšanās, pārcelšana, atlaišana), iegūstam neto personāla pieprasījumu. Ja šī vērtība ir pozitīva, tad rodas problēmas darbā pieņemot personālu, ja tā ir negatīva, tad rodas problēmas to pielāgošanā vajadzībām.

1.5. Konkrētu plānu izstrāde.

Kad ir noteiktas personāla prasības, ir jāizstrādā rīcības plāni vēlamo rezultātu sasniegšanai. Ja firmas prasības norāda uz nepieciešamību pēc papildinājumiem, tad ir jāformulē plāni, kā pieņemt darbā, atlasīt, orientēties un apmācīt konkrētu skaitu un veidu nepieciešamo personālu. Ja ir nepieciešams samazināt darbaspēku, ir jāizstrādā plāni nepieciešamo pielāgojumu veikšanai. Ja laiks nav problēma, darba izmaksu samazināšanai var izmantot dabisko nolietojumu. Taču, ja organizācijai nav tādas greznības kā normāls nolietojums, tad skaitu var samazināt vai nu samazinot kopējo darbinieku skaitu, vai arī veicot citas korekcijas, kuru rezultātā darbinieki netiek atlaisti.

Ir četri pamata veidi, kā samazināt kopējo darbinieku skaitu:

1. Ražošanas samazināšana;

2. Derīguma termiņš, pabeigšana;

3) priekšlaicīgas pensionēšanās stimuli;

4. stimuli brīvprātīgi atstāt amatu.

Ražošanas samazinājums, nevis derīguma termiņš, nozīmē, ka, visticamāk, darbinieki tiks atkārtoti pieņemti darbā, bet pēc noteikta datuma. Lielākā daļa priekšlaicīgas pensionēšanās un atkāpšanās plānu sniedz zināmu finansiālu stimulu šiem atkāpšanās gadījumiem.

Pieejas, kas neizraisa darbinieku atkāpšanos, ietver:

1. pārklasificēšana;

2. sūtījums;

3. darbu sadale.

Pārklasificēšana ietver vai nu darbinieka pazemināšanu amatā, vai darba iespēju samazināšanu, vai arī abu šo faktoru kombināciju. Parasti pārklasificēšanu papildina maksājuma samazinājums.

Pārcelšana nozīmē darbinieka pārvietošanu uz citu organizācijas daļu.

Darba sadale ir vienošanās, lai ierobežotu ražošanas samazināšanu un pabeigšanu, proporcionāli samazinot darbinieku darba stundas.

Rīcības plāni būtu jāizstrādā pakāpeniski, kad notiek darbaspēka plānošana. Atsevišķi vadītāji nosaka cilvēkresursus, kas nepieciešami konkrētu mērķu sasniegšanai. Darbaspēka plānošanas nodaļa apkopo šo informāciju un nosaka kopējo personāla pieprasījumu organizācijai.

Tāpat personāla prasību tīkls ir balstīts uz informāciju, kas iesniegta izskatīšanai dažādās organizācijas nodaļās, ņemot vērā pieejamo personālu un paredzamās izmaiņas. Ja tīkla prasības ir pozitīvas, organizatoriskie instrumenti ir personāla atlase, atlase, apmācība un attīstība. Ja pieprasījums ir negatīvs, ir jāveic atbilstošas ​​korekcijas, samazinot ražošanas apjomu, beidzoties termiņam, priekšlaicīgi pensionējoties vai brīvprātīgi atkāpjoties.

1.6. Personāla procesu plānošanas posmi.

Darbaspēka plānošanas process sastāv no četriem pamata plānošanas posmiem:

1. Organizācijas mērķu ietekmes noteikšana uz organizācijas nodaļām;

2. Nākotnes vajadzību noteikšana (nepieciešamā topošā personāla kvalifikācija un kopējais darbinieku skaits, kas nepieciešams šai organizācijai savu mērķu sasniegšanai);

3. Papildu personāla prasību noteikšana, ņemot vērā organizācijas esošo personālu;

4. Konkrēta rīcības plāna izstrāde personāla vajadzību novēršanai.

Pašmāju literatūrā es sastapos ar otru, nedaudz saīsinātu personāla plānošanas posmu interpretāciju:

1. Pieejamā personāla un to potenciāla novērtējums;

2. Nākotnes vajadzību izvērtēšana;

3. Personāla attīstības programmas izstrāde.

Ņemsim par pamatu pirmo iespēju un sīkāk apsvērsim katru personāla plānošanas posmu.

1.7. Organizācijas stratēģisko mērķu ietekmes noteikšana uz atsevišķām tās nodaļām.

Kā jau tika uzsvērts iepriekš, darbaspēka plānošanai jābalstās uz organizācijas stratēģiskajiem plāniem. Faktiski tas nozīmē, ka darbaspēka plānošanas mērķi ir jāatvasina no organizācijas mērķiem. Citiem vārdiem sakot, konkrētas sākotnējās prasības īpašību kopuma veidā, kas darbiniekiem jāpiemīt, ir jānosaka, pamatojoties uz organizācijas mērķiem kopumā.

Mērķis ir konkrēts motīvs, kas atspoguļojas noteiktās vēlamajās īpašībās.

Mērķu noteikšanas process sākas ar globāla stratēģiskā mērķa vai misijas pieņemšanu, kas nosaka organizācijas nākotni. Visi pārējie mērķi ir formulēti uz tā pamata. To izmanto īstermiņa (pašreizējo) mērķu noteikšanai. Īstermiņa mērķiem parasti ir noteikts laika grafiks, un tos var izteikt kvantitatīvi. Nodaļu un departamentu mērķi ir atvasināti no organizācijas īstermiņa mērķiem. Šo metodi sauc par kaskādes pieeju mērķu noteikšanai.

Ūdenskrituma pieeja nav “no augšas uz leju” plānošanas veids, kur mērķi tiek pārnesti “uz leju” uz zemākiem organizācijas līmeņiem. Ideja ir tāda, ka plānošanas procesā jāiekļauj visi vadības līmeņi. Šī pieeja noved pie informācijas plūsmas augšup un lejup visā plānošanas procesā. Tas arī nodrošina, ka mērķi tiek paziņoti un saskaņoti visos organizācijas līmeņos.

Ūdenskrituma pieeja, ja to izmanto pareizi, vispārējā plānošanas procesā ietver gan vidējā līmeņa vadītājus, gan cilvēkresursus.

Sākotnējā posmā personāla nodaļa var ietekmēt mērķu izvirzīšanu, sniedzot informāciju par pieejamajiem cilvēkresursiem. Tālāk ir sniegti daži ieteikumi personāla plānu integrēšanai organizācijas stratēģiskajos plānos.

Dažas no mācībām, kas gūtas darbaspēka plānošanas jomā:

1. Biznesa stratēģijas zināšanas. Darbaspēka plānošanas augstākajam līmenim ir rūpīgi jāpārzina uzņēmuma stratēģiskais plāns un jānodrošina, ka visi pieņēmumi, kas izdarīti, izstrādājot darbaspēka plānus, atbilst biznesa stratēģijai.

2. Jāintegrē biznesa plāna cikls un darbaspēka plānošana. Dažas firmas atklāj, ka šī integrācija mudina esošos administratorus domāt par personālu, ja tie bieži vien ir saistīti tikai ar biznesa plānu.

Darbaspēka plānošanai jābūt kopējam mērķim. Darbaspēka plānošanas sistēma ļāva augstākajai vadībai atzīt, ka uzņēmuma nepārtraukto izaugsmi veicina cilvēkresursu trūkumi un ka šim jautājumam ir jāpievērš uzmanība organizācijas augstākajos līmeņos.

Personāla plānošana.

Apsverot sakarības starp uzņēmuma vispārīgajiem mērķiem un personāla vadības mērķiem, personāla vadības jomā būtiski svarīgi ir strukturālie lēmumi, kas saistīti ar uzņēmuma stratēģijas noteikšanu, organizatorisko struktūru, ārējām un iekšējām attiecībām.

Tieši šajā posmā veidojas uzņēmuma nepieciešamība pēc personāla.

Un pirms uzņēmums ķeras pie vienas vai otras metodes, kā nodrošināt sevi ar darbiniekiem (izlemj, kādu algošanas veidu izmantot, kādās profesijās un kādā daudzumā apmācīt strādniekus patstāvīgi), tam jāspēj ietekmēt vajadzību veidošanos. personālam, izmantojot organizatoriskos pasākumus, kurus var iedalīt iekšējos un ārējos.

Iekšējās organizatoriskās darbības, kas ietekmē personāla prasību veidošanos, ietver:

Uzņēmuma struktūrvienību reorganizācija;

Iekārtas funkciju maiņa;

Komandu izveide ar papildu pilnvaru deleģēšanu tām;

Darba dienas vai darba nedēļas ilguma noteikšana;

Šādu pasākumu rezultātā tiek bagātināts darbaspēks, mainās profesiju saturs, mainās nepieciešamā personāla profesionālais un kvalifikācijas sastāvs.

Ārējie organizatoriski pasākumi, kas ietekmē personāla prasību veidošanos, ir:

Neefektīvu darbību pārtraukšana;

Ar personālu iesaistīto starpnieku uzņēmumu izmantošana;

Līgumattiecību paplašināšana vai samazināšana (ārpakalpojumu pasūtījumi);

Elastīgas nodarbinātības formas;

Šādas darbības rezultātā uzņēmumam vairs nav vajadzīgas veselas darbinieku grupas vai arī tas tiek atbrīvots (pilnībā vai daļēji) no izmaksām un atbildības par to izmantošanu.

No uzņēmuma funkcionēšanas un attīstības stratēģisko iespēju izvēles viedokļa neapšaubāmi interesants rada jaunu uzņēmējdarbības organizācijas formu, ko sauc par dobo jeb “čaulas uzņēmumu”, straujā izaugsme mūsdienu pasaulē.

Čaula uzņēmumā daudzas tradicionālās funkcijas (galvenokārt ražošana) tiek pārvietotas ārpus iekšējās organizatoriskās sistēmas. Tīrā veidā tā ir pārvaldības kompānija, kas pieņem darbā lielāko skaitu vadītāju, kas koordinē trešo pušu darbuzņēmēju darbu.

Teorētiskais skaidrojums šāda veida firmu rašanās ir jāatzīst par Ronalda Koza darbu, kurš 30. gados ierosināja jaunu teoriju, ko sauca par "firmas darījumu teoriju". Teorija balstās uz jēdzienu “darījums”, kas tiek saprasts kā jebkura pāreja no viena gala preces ražošanas tehnoloģiskā posma uz citu. Darījumus var veikt vienā no divām organizatoriskām formām:

Tirgus forma (pirkšana un pārdošana)

Birokrātiskā forma (zem uzņēmuma jumta)

Tādas vai citas formas izvēli nosaka, salīdzinot katra konkrētā darījuma veikšanai tajās nepieciešamās izmaksas.

Saskaņā ar firmas darījumu teoriju, analīzē ir iekļautas ne tikai ikvienam saprotamu birokrātisku darījumu izmaksas (birokrātiskie izdevumi), bet arī tirgus darījumu (partnera, īstā produkta meklēšana, produkta kvalitātes noteikšana, vajadzīgā produkta meklēšana), izmaksas. pirkšanas un piegādes līguma slēgšana un aizstāvēšana). Šīs pieejas rezultāts bija izpratne, ka uzņēmuma pastāvēšanas galvenais mērķis ir ne tikai ražošana vai darījumu izmaksu maksimizēšana, bet arī:

Darba resursu pieejamā potenciāla novērtējums;

Nākotnes vajadzību izvērtēšana;

Personāla attīstības programmu izstrāde.

Konkrēta personāla prasību noteikšana ir nepieciešamā darbinieku skaita aprēķins atbilstoši to skaitam, kvalifikācijai, laikam, nodarbinātībai un iekārtošanai atbilstoši uzņēmuma esošajiem un turpmākajiem attīstības mērķiem. Aprēķins tiek veikts, pamatojoties uz prognozētā darbaspēka pieprasījuma un faktiskā piedāvājuma stāvokļa salīdzinājumu noteiktā datumā, un tas ir informatīvs pamats vadības lēmumu pieņemšanai personāla piesaistes, viņu apmācības un pārkvalifikācijas jomā.

1. TABULA. Pašreizējās attiecības personāla prasību plānošanā.