Delegacja to proces przeniesienia części funkcji menedżera na innych pracowników. Delegowanie uprawnień: cechy, zasady i wymagania

07.12.2021 -

, trener biznesu, konsultant coach, partner zarządzający warsztatu szkoleniowego „Osobowość i kariera”

Proces delegowania rozpoczyna się natychmiast po podjęciu przez kierownika decyzji o delegowaniu uprawnień i wskazaniu pracownika, który będzie wykonywał zadanie. Aby proces ten był skuteczny, a na końcu przyniósł pożądany rezultat, ci, którzy wyznaczają zadania, powinni przestrzegać kilku zasad. Jakie są kluczowe punkty delegowania i co się stanie, jeśli zostaną zaniedbane?

Wyznacz cel, ustal wynik

Pierwszą zasadą jest jak najdokładniejsze sformułowanie celu. Od samego początku kierownik musi jasno wytłumaczyć podwładnemu, jakiego rezultatu iw jakich ramach czasowych oczekuje, określić, jaki powinien być efekt pracy (np. pozyskanie nowych klientów, terminowe wydarzenie itp.). Jasne zrozumienie przez pracownika, jaki wynik należy osiągnąć, jest niezbędnym warunkiem prawidłowego delegowania zadania. Próba delegowania samego procesu, czyli wskazania podwładnemu tylko tego, co należy zrobić, całkowicie zdejmuje z niego odpowiedzialność za wynik, a także zmniejsza jego motywację i wydajność pracy.

Kiedy pracownik otrzymuje proces zadaniowy (na przykład, aby zadzwonić do firm partnerskich i zaproponować zostanie sponsorem organizacji), w rzeczywistości mówi się mu, co powinien robić w godzinach pracy. Ale wyniki działania nie są tutaj zdefiniowane. Inna sprawa, że zadanie jest ustawione „pod kątem” wyniku: znaleźć trzy firmy klienta i zawrzeć z nimi umowy. Niezwykle ważne jest, aby lider informował podwładnego o oczekiwanych rezultatach, aby ten miał wizję dążenia do celu. I dopiero wtedy menedżer może opracować (najlepiej wspólnie z upoważnionym pracownikiem) plan-proces do osiągnięcia celu.

W języku rosyjskim istnieją dwa rodzaje czasowników - doskonałe i niedoskonałe, które wyraźnie rozróżniają działanie zorientowane na wynik (co robić?) i działanie na proces (co robić?). Z tego punktu widzenia warto przeanalizować opracowane w organizacji opisy stanowisk pracy: często podają, co ten lub inny pracownik powinien robić, a nie co powinien osiągnąć i według jakich kryteriów będzie oceniany jego wydajność.

Kolejnym kluczowym punktem w ustalaniu celów jest jasność. Zadania podobne do frazy z bajki „Idź tam, nie wiem gdzie, przynieś coś, nie wiem co” prowadzą do wzajemnego nieporozumienia, a czasem nawet do konfliktu między szefem a podwładnym. Prawidłowo ustawione zadanie musi spełniać kryteria analizy SMART, czyli być konkretne (konkretne), mierzalne (mierzalne), osiągalne (osiągalne), realistyczne (istotne) i ograniczone w czasie (czasowe). Jasny i realistyczny termin realizacji oddelegowanego zadania przekłada zadanie „życzenie” („fajnie byłoby odbyć lekcję mistrzowską jesienią”) na kategorię zadań – „odbyć lekcję mistrzowską w pierwszym tygodniu Październik".

W ten sposób, dzięki prawidłowemu i jasnemu określeniu zadania, kierownik przenosi podstawową odpowiedzialność funkcjonalną za wynik i może prosić / żądać jego wykonania od pracownika. I oczywiście konieczne jest przekazanie zadań i uprawnień bezpośrednio samemu menedżerowi, w przeciwnym razie otrzymasz efekt „zepsutego telefonu”.

Wolność w wąskich granicach

Druga zasada to wskazanie praw i obowiązków podwładnego przy wykonywaniu zadania. Pracownik musi jasno zrozumieć, jakich przepisów i norm musi przestrzegać, jakie zasoby są dostępne, aby osiągnąć cel i jakie ograniczenia są nakładane.

Aby to zrobić, menedżer musi ustalić „zasady gry” - ramy, w których pracownik może działać. Ramy te powinny określać granice inicjatywy podwładnego, jego prawo do podejmowania samodzielnych decyzji oraz obowiązek koordynowania innych jego decyzji i działań z kierownictwem. Poziom inicjatywy jest zwykle określany przez kompetencje pracownika. Czy jest w stanie sam wykonać tę pracę? Czy potrzebuje rady i dostosowania „z góry”? A może poziom podwładnego pozwala mu być tylko wykonawcą poleceń? Czy istnieje potrzeba ciągłego monitorowania jego działań i wydawania jasnych instrukcji? Odpowiadając na te pytania, lider może decydować o stopniu swobody działania podwładnego i stopniu jego kontroli nad postępem zadania.

Jednocześnie ważna jest też inna rzecz – zgodność delegowanych uprawnień z wykonywanym zadaniem. Innymi słowy, pracownik musi otrzymać od lidera tyle władzy, zasobów, wolności i informacji, ile jest potrzebne do osiągnięcia pożądanego rezultatu. Jeśli kierownik nie zapewni podwładnemu wszystkiego, co niezbędne, wynik będzie zagrożony, jeśli całkowicie „rozwiąże ręce” – pracownik może nadużywać władzy i niszczycielskich „gry o władzę”. W takich przypadkach sekretarka czy szatniarz okazują się niemal głównymi osobami w organizacji, gdyż od ich dobrej woli może zależeć możliwość spotkania z dyrektorem lub uczestniczenia w przygotowanym dla nich przez publiczność wydarzeniu („bilety są sprzedane, ale nie ma wystarczającej liczby”).

W odniesieniu do obowiązków podwładnego muszą określić metody kontroli i sposoby raportowania z wykonania zadania. Kierownik musi unikać roli nadzorcy, a jednocześnie dostarczać sobie aktualnych i konkretnych informacji „z pola”. Obowiązki mogą obejmować przestrzeganie standardów bezpieczeństwa, korporacyjnych zasad etyki, terminów i formularzy raportów z wykonania zadań, przestrzeganie określonych metod i technologii przy osiąganiu celu itp. Najważniejsze jest to, aby wszystkie „zasady gry”, a także dlaczego muszą być przestrzegane, zrozumieli podwładni. W przeciwnym razie można sprowokować sabotaż: pracownicy będą próbowali ominąć lub złamać zakazy, które z ich punktu widzenia są bezsensowne, a szef nie widzi.

Jaka nagroda czeka?

Trzecią zasadą udanej delegacji jest stworzenie motywacji do wykonania zadania. Może to być „kij” („to trzeba zrobić, bo inaczej zostaną ukarani”) i „marchewka” („jeśli to zrobimy, otrzymamy zasłużoną nagrodę”). Praktyka pokazuje, że pracownicy pracują lepiej, jeśli rozumieją konsekwencje wykonania zadania: jaka nagroda ich czeka i na jakich warunkach, jak rozwiązane zadanie wpłynie na wyniki zespołu i organizacji jako całości, nastawienie konsumentów usług i dodatkowy dochód. Oznacza to, że pracownicy muszą zrozumieć, jakie są ich korzyści.

Bardzo ważny jest również związek między pomyślnym wykonaniem zadania a nagrodami finansowymi, rozwojem kariery, możliwościami uczenia się i podnoszenia swoich kompetencji, niematerialnym uznaniem i zachętą. Tylko wtedy delegowane zadanie-zadanie będzie postrzegane nie jako obciążenie, ale jako szansa i korzystna oferta.

Czy wszystko jest jasne dla pracownika?

Czwarta zasada: konieczne jest sprawdzenie zrozumienia przez pracownika przydzielonego mu zadania, jego uprawnień i warunków motywacji. Po perfekcyjnym opanowaniu trzech poprzednich zasad menedżerowie często zapominają o konieczności „synchronizowania zegarków”, uzyskiwania informacji zwrotnej od podwładnego i upewniania się, że wszystko dobrze zrozumiał. Ale nawet jeśli nie zapominają, uważają, że „konkretne” pytanie „Czy wszystko jest jasne?” a kolejne potwierdzające skinienie pracownika wystarczy. Chociaż jaką inną odpowiedź może udzielić zdecydowana większość podwładnych?

Zilustrujmy tę sytuację przykładem. Kiedyś, doradzając dyrektorowi organizacji efektywne ustalanie zadań dla pracowników, autor artykułu polecił mu, co następuje. Ci ostatni po negocjacjach z podwładnymi powinni spisać swoje zadania i kluczowe pytania, a przed rozpoczęciem pracy ponownie porozmawiać z liderem na podstawie zrobionych notatek. Jeden dzień takiej praktyki wystarczył, by zaszokować reżysera: w końcu wyraźnie dostrzegł różnicę między tym, co mówi na spotkaniach, a tym, co potem robią jego pracownicy.

Rzeczywiście, wszyscy ludzie inaczej postrzegają i rozumieją informacje. Jeśli lider zamierza negocjować i działać wspólnie, musi otrzymać informację zwrotną od swoich podwładnych. To zadanie spoczywa na nim! Być może pracownik nie ma odwagi zadawać pytań wyjaśniających, bojąc się wyglądać głupio lub spieszyć się do pracy. Możliwe, że podwładny ma pewność, że tylko szef może zadawać pytania.

Dlatego to menedżer powinien zapytać pracownika, jak rozumiał zadanie. Ten krok pozwoli ci skorygować działania w czasie, dojść do porozumienia i prawdziwych ustaleń, a nie złudzeń zrozumienia. I odwrotnie, bez przekazywania informacji zwrotnej istnieje bardzo duże prawdopodobieństwo późnego wykrycia błędu, wysoka cena za naprawienie niewłaściwej pracy i wzajemne rozczarowanie.

Wsparcie i kontrola

Wreszcie piąta zasada to zapewnienie odpowiedniego wsparcia i nadzoru podczas realizacji zadania. Ponieważ odpowiedzialność za podjęte przez podwładnego decyzje, błędy i efekt końcowy nadal spoczywa na kierowniku, będzie musiał towarzyszyć w procesie realizacji zadania, „trzymać rękę na pulsie”. W tym celu należy spotykać się z oddelegowanymi pracownikami, kontrolować przebieg etapów pracy oraz dostarczać im informacji i innych zasobów. Ważne jest, aby podwładni byli świadomi możliwości zwrócenia się do lidera o radę, pomoc i informację zwrotną. Pomiędzy szefem a podwładnym komunikacja powinna być budowana bez przeszkód, umożliwiając swobodną wymianę informacji operacyjnych oraz stworzenie jednego pola informacyjnego dla delegującego i upoważnionego.

To na etapie wsparcia pracownik jest szkolony i rozwijany – może uzyskać porady, wskazówki czy aprobatę od przełożonego, zaproponować i omówić swoją wizję rozwiązywania problemów, nowe metody działania, pomysły i możliwości. Z kolei lider musi konstruktywnie i poprawnie reagować na działania podwładnego, zwłaszcza jeśli z jego strony wystąpią błędy i niedociągnięcia. Głównym kryterium wysokiej jakości informacji zwrotnej jest to, aby reakcja władz inspirowała podwładnych, a nie przerywała ich pracy, ponieważ błąd jest tylko pretekstem do nauczenia się czegoś nowego.

Przejmując władzę i zadanie, pracownik (o ile jego poziom kompetencji i inicjatywy na to pozwala) otrzymuje również prawo, w określonych ramach, do podejmowania skalkulowanego ryzyka i popełniania błędów. Tylko ci, którzy nic nie robią, nie mają prawa popełnić błędu. Jednak komisarz z reguły odpowiada nie tylko za swoje decyzje i działania, ale także za bezczynność i jej konsekwencje. Jest to szczególnie ważne w sytuacjach ekstremalnych: gdy nie ma czasu, aby pobiec do władz po radę, kompetencja i inicjatywa pracowników nabierają szczególnego znaczenia.

Jeśli chodzi o kontrolę, jej formę, czas i metody należy określić na etapie ustalania zadania, tak aby później w relacjach nie powstało niepotrzebne napięcie. Drobna opieka lub stanowisko nadzorcy tylko szkodzi pracy. Dlatego kierownik powinien wstępnie ustalić, w jaki sposób pracownik będzie go informował o postępach pracy, na jakich informacjach on jako kierownik będzie się opierał przy podsumowaniu wyników pośrednich. Ważne jest, aby pracownik rozumiał potrzebę kontroli i dostarczał w tym celu obiektywne informacje. Jednocześnie kierownik musi niezwłocznie poinformować swojego podwładnego o wynikach kontroli. Kiedy kryteria oceny wyników są jak najbardziej przejrzyste, w znacznym stopniu przyczynia się to do produktywności działań i osiągnięć komisarzy.

Tym samym kontrola jakości, oparta na przestrzeganiu umów i uzyskaniu informacji o wynikach pośrednich, pozwala korygować kierunek ruchu w czasie i korygować błędy.

Wybrałeś zadanie? Odpowiedz na pytanie!

Aby skutecznie delegować uprawnienia i zadania podwładnym, kierownik powinien najpierw sam odpowiedzieć na kilka pytań dotyczących zadania wybranego do przekazania:

Co trzeba będzie zrobić? Jaki efekt końcowy należy osiągnąć? Co może być przeszkodą na drodze i co należy wziąć pod uwagę? Jaka będzie nagroda za osiągnięcie wyniku?
Kto najbardziej odpowiedniego kandydata do tego zadania? Kto pomoże? Kto jest odpowiedzialny i za co dokładnie?
Czemu czy cel powinien zostać osiągnięty? Dlaczego nie można tego osiągnąć? Co się stanie, jeśli problem pozostanie częściowo lub całkowicie nierozwiązany?
Jak należy podejść do wykonania zadania? Jakie metody i metody należy zastosować? Na jakie zasady i przepisy należy zwrócić uwagę? Jak będę kontrolować proces? Jak będę wspierać i towarzyszyć pracownikowi?
Z użyciem czego czy uzyskany zostanie efekt końcowy Jakie zasoby, informacje, uprawnienia będą potrzebne do wykonania zadania?
Kiedy Czy powinienem zacząć wykonywać zadanie? O której godzinie powinno być ukończone? Jakie powinny być terminy pośrednie i wyniki? Kiedy pracownik powinien poinformować mnie o aktualnym stanie rzeczy? Kiedy powinienem sprawdzić postęp prac?

Delegacja jest podstawą europejskiej koncepcji przywództwa, lepiej znany jako model zarządzania Harzburg. Od ponad 30 lat ta metoda zarządzania jest z powodzeniem stosowana w różnych firmach i organizacjach. Udana delegacja pozwala na osiągnięcie kilku celów jednocześnie: optymalizację procesu pracy, redukcję kosztów, podniesienie kwalifikacji i przeszkolenie pracowników, rozwój rezerwy kadrowej organizacji, doskonalenie umiejętności menedżerskich oraz umiejętności samego lidera. Ale najważniejsze jest to, że delegowanie pomaga uzyskać wysokie wyniki dzięki wysokiej jakości wykonywaniu przez pracowników przydzielonych im zadań.

Dla praktycznego rozwinięcia tego tematu polecamy szkolenie , w tym temat delegacji

Delegowanie władzy to potężne narzędzie w rękach najwyższego menedżera. On ma na myśli przekazanie zadań i uprawnień podwładnym w celu poprawy efektywności organizacji jako całości.
Niestety, w naszym kraju jest niewiele przykładów udanych delegacji. Połowa liderów całkowicie rezygnuje z tej metody, inni bezkrytycznie „obwiniają zadania” na podwładnych. Takie wypaczone podejście do delegacji jest przeszkodą w rozwoju firmy, ponieważ prawidłowa delegacja pozwoli menedżerowi uwolnić czas na rozwiązywanie strategicznych problemów.

Kiedy należy przekazać uprawnienia?

Za pracę całego podległego działu odpowiada kierownik najwyższego szczebla. Ważne jest, aby zrozumieć, że nawet przy delegowaniu uprawnień odpowiedzialność za jakość wykonania pracy pozostaje na nim.
Lider musi przekazać swoje uprawnienia w trzech przypadkach. Po pierwsze, gdy podwładny wykonuje lepszą pracę niż on. Skoro to czas wąskich specjalistów, nie bój się przyznać przed sobą i innymi, że zwykli pracownicy rozumieją coś lepszego od Ciebie. Najważniejsze jest właściwe wykorzystanie potencjału pracowników.
Po drugie, gdy zajętość menedżera nie pozwala mu uporać się z zaistniałym problemem. Zarządzasz określonym działem firmy, ale nikt nie oczekuje, że wykonasz całą pracę sam.
Po trzecie, gdy delegowanie pozwala liderowi na uwolnienie czasu na wykonanie ważnych zadań, które wymagają natychmiastowej realizacji.

Czego boją się liderzy?

Niektórzy menedżerowie niechętnie przekazują swoje uprawnienia podwładnym z następujących powodów:
1) Myślą, że mogą zrobić to lepiej. Bardzo powszechne nieporozumienie wśród menedżerów najwyższego szczebla. Jest to jednak niebezpieczne, bo utoniesz w drobnych sprawach, zapominając o swoich doraźnych obowiązkach.
2) Brak przywództwa. Menedżerowie bez umiejętności zarządczych rozwiązują chwilowe, bieżące zadania, odkładając na bok rozwiązania zadań strategicznych. Z takim liderem firma z reguły zaczyna „umrzeć”.
3) Nieufność. Pracownicy w swojej pracy kierują się działaniami swojego lidera. Brak zaufania z jego strony doprowadzi do utraty zaufania ze strony pracowników.
4) Strach przed podjęciem ryzyka. Niektórzy menedżerowie są przekonani, że wykonując powierzone zadania pracownicy nie będą czuli pełnej odpowiedzialności za wynik, a w efekcie wydajność pracy będzie minimalna.
5) Brak mechanizmu kontrolnego niezbędne do terminowego powiadomienia kierownika o wynikach pracy.

Dlaczego pracownicy nie chcą wykonywać pracy szefa?

Wraz z niechęcią menedżerów do delegowania uprawnień, pracownicy niechętnie biorą na siebie odpowiedzialność. W większości przypadków unikają odpowiedzialności, a nawet wysuwają argumenty, by ją ograniczyć. Dzieje się tak, ponieważ:
1. podwładni wolą uczyć się od przełożonego, jak rozwiązać konkretny problem, niż samodzielnie podejmować decyzje;
2. pracownicy boją się krytyki i kary za swoje błędy;
3. brak niezbędnych informacji i zasobów wśród pracowników;
4. duży nakład pracy, pracownik nie może wykonywać dodatkowych zadań;
5. niewystarczające kwalifikacje do skutecznego wykonywania poleceń;
6. brak dodatkowej motywacji za dodatkowe praca.

Dodatkową motywacją może być podwyżka pensji, awans, nietypowe tytuły, dyplomy i dzięki.

7 zasad skutecznej delegacji

Dla liderów, którzy chcą skutecznie delegować swój autorytet, sformułowałem kilka zasad:

Zasada nr 1 Deleguj podwładnym poziom uprawnień niezbędny i wystarczający do wykonywania powierzonych zadań.

Zasada 2 Nie wykonuj pracy za wykonawcę, a jedynie w razie potrzeby pomagaj.

Zasada 3 Upewnij się, że pracownicy dokładnie rozumieją zadanie.

Zasada 4 Ustaw daty rozpoczęcia i zakończenia pracy. Podziel duże zadania na etapy.

Zasada 5 Szkolić podwładnych do nowych obowiązków.

Zasada 6 Nie zezwalaj na nieautoryzowane zadania, muszą być zgodne z hierarchią kontroli.

Zasada 7. Zachęcaj podwładnych do efektywnego wykonywania powierzonych im zadań.

Typowe błędy w delegowaniu uprawnień

Przestrzegaj zasad delegowania, a wtedy będziesz mógł uniknąć typowych błędów:
Brak wyjaśnienia przypisania. Tymczasem trafność i kompletność opisu problemu oraz umiejętność sformułowania zadania wpływają na jakość wykonania.
Odmowa od używania informacja zwrotna. Nawet przy przekazywaniu zadań innemu pracownikowi nadal monitoruj jego realizację. Poproś na przykład o pokazanie pośrednich wyników badania itp.
Niezadowolenie z pracy podwładnego. Można wyrazić konstruktywną krytykę i przydatne zalecenia. Ale nigdy nie wyrażaj swojego niezadowolenia z sytuacji, chyba że masz konkretne sugestie, jak ją poprawić.
Strach przed utratą autorytetu. Rozpoznanie kompetencji pracowników w niektórych obszarach jest bardzo ważne. A następnym razem, gdy powiesz, że znasz jedyne właściwe rozwiązanie, uwierzą ci znacznie łatwiej.

Czy znasz jakieś udane przykłady delegowania władzy?

Ta akcja menedżerska jest często uważana przez wielu menedżerów za tajemnicę. Ci, którzy wiedzą, jak go wdrożyć, częściej niż inni osiągają sukcesy w działaniach menedżerskich. Menedżer, który jest jej właścicielem, ma wszelkie powody, by nazywać się dobrym organizatorem: nie prosi o stanowiska – są mu oferowane. Posiadacze „tajnej broni” w dużej mierze zrozumieli tajemnicę kariery. Omawiane działanie zarządzania nazywa się delegowaniem.

Delegacja to taka organizacja pracy, w której kierownik rozdziela określone zadania między podwładnych. Można też powiedzieć inaczej: delegacja to przekazanie podwładnemu zadania lub działania, które lider musi wykonać, wraz z niezbędnym do tego upoważnieniem.

Delegacja jest absolutnie koniecznym działaniem. Niezależnie od tego, czy menedżer chce, czy nie chce, czy mu się to podoba, czy nie, czy wie jak, czy nie, życie zmusza go do delegowania zadań. Można powiedzieć, że jest to obiektywna konieczność. Jeśli przywódca wie, jak rozdzielać określone zadania swoim podwładnym, to znaczy, że opanował jedno z głównych przykazań kierownika: „To nie ja mam być posłuszna pracy, ale praca musi być posłuszna mnie”. Dlaczego delegacja jest konieczna? Z co najmniej dwóch powodów:

Dzienny nakład pracy do wykonania przez lidera zawsze przekracza jego fizyczne i tymczasowe możliwości: każdego dnia musi robić więcej, niż może, i to jest normalne. A przydzielanie spraw, zadań podwładnym pozwala liderowi na wykonanie większej ilości pracy.

Oczywiście podwładny jest w stanie wykonać jakąś pracę lub poradzić sobie z każdym zadaniem lepiej niż szef. Nie należy się tego obawiać, ale należy do tego zachęcać i pielęgnować. Dobry menedżer to nie ten, który potrafi zrobić coś lepiej niż jego podwładni, ale taki, który zarządza tak, aby każdy podwładny wykonywał swoją pracę jak najlepiej.

Delegowanie to jedno z kluczowych zadań w zarządzaniu. Ale mimo to są menedżerowie, którzy starają się unikać delegowania, gdy tylko jest to możliwe. Czemu? Stanowisko to opiera się na przyczynach czysto psychologicznych, stereotypach świadomości, a czasem obawach. Czym oni są?

1. Delegacja- To pozbycie się niepotrzebnej, nieciekawej pracy. Poza tym szkoda narzucać innym pracę, którą sam mogę wykonać.

To oczywiście złudzenie. Jeśli lider wie, jak wyznaczać cele i planować, pojęcie „pracy dodatkowej” całkowicie przestaje istnieć. Narzucanie pracy jest złe, ale jeśli kierownik opanował metody, metody motywowania pracowników do pracy, to narzucanie nie wchodzi w rachubę.

2. Delegacja- delegowanie spraw, to sposób na uniknięcie odpowiedzialności, zrzucenie jej na podwładnego .

To nie jest prawda! Delegowanie jest formą podziału pracy, a co za tym idzie podziału odpowiedzialności, i to nie zawsze w kierunku redukcji. Pomyśl sam: w każdym razie kierownik odpowiada za stan rzeczy w jednostce, a delegując swoją odpowiedzialność, nie zmniejsza się ona, ale rośnie. W końcu teraz jest odpowiedzialny nie tylko za rozwiązanie problemu, ale także za osobę (a raczej za poprawność swojego wyboru), której powierzono zadanie. Delegacja nie zmniejsza więc odpowiedzialności i jej nie zwalnia, a wręcz przeciwnie, zwiększa odpowiedzialność zarówno kierownika, jak i pracowników. Nawiasem mówiąc, jest to jeden z powodów sprzeciwu obu stronom wobec delegowania.

3. Delegacja wiąże się z przejęciem nowych obowiązków. Muszę dobrać odpowiedniego pracownika, stymulować i kontrolować jego działania, udzielać niezbędnych instrukcji, wyjaśnień itp. i bez żadnej gwarancji, że praca zostanie wykonana. Dużo szybsze i bardziej niezawodne jest zrobienie tego samemu.

Oczywiście delegowanie wymaga czasu. Ale jeśli jest prowadzony skutecznie, to menedżer wygrywa więcej czasu, niż poświęca. Zatem powyższy strach jest konsekwencją niemożności delegowania i niczym więcej. Przecież skutecznie zorganizowana delegacja daje wiele. Sędzia dla siebie:

Delegacja to sposób na motywowanie pracowników.

Delegacja daje menedżerowi możliwość poznania umiejętności pracowników, ich poziomu kwalifikacji oraz określenia ich potencjału.

I wreszcie delegacja pozwala znaleźć czas na rozwiązywanie strategicznych zadań i zadań grupy A, nie tracąc z oczu reszty. Innymi słowy, nie byłoby przesadą stwierdzenie, że umiejętność delegowania tego jest umiejętnością robienia czegoś rękami innych, czyli przewodzenia.

Psychologiczne warunki udanej delegacji

Najpierw zastanówmy się, co można delegować, a czego nie. W każdym razie musisz delegować:

rutynowa praca;

czynności specjalistyczne (czyli takie, które Twoi pracownicy mogą wykonywać lepiej niż Ty);

rozwiązanie problemów prywatnych;

prace przygotowawcze (projekty itp.).

Ogólnie rzecz biorąc, w każdym konkretnym przypadku sprawdź każdą z nadchodzących spraw pod kątem możliwości delegowania. Kieruj się niezwykle prostą zasadą: wszystko, co pracownicy mogą zrobić, pracownicy powinni robić. Na początek spróbuj ocenić możliwość delegowania takich rodzajów pracy, jak:

a) wstępne sformułowanie (ale nie ostateczne zatwierdzenie!) celów, planów, programów i projektów, co do których musisz podjąć decyzje;

b) udział za Ciebie w spotkaniach, na których prezentowane są Twoje projekty i propozycje.

Nigdy nie podlega delegacji:

Takie funkcje kierownicze jak wyznaczanie celów, ostateczna decyzja w kwestiach strategicznych; kontrola wyników.

Motywacja pracowników.

zadania o szczególnym znaczeniu.

Zadania wysokiego ryzyka.

Niezwykłe, wyjątkowe przypadki.

Sprawy bieżące, pilne, nie pozostawiające czasu na wyjaśnienia lub ponowne sprawdzenie.

Zadania poufne.

Tak więc, gdy zaczynasz dzień, rozważ delegowanie każdego zadania, które masz, zidentyfikuj te, które należy delegować, i ruszaj.

Kiedy delegować? W codziennych sytuacjach pracy – zawsze, tak często i tak często, jak pozwala na to środowisko pracy. Ponadto z delegowania należy korzystać, gdy sytuacja w pracy uległa znacznej zmianie i zachodzi potrzeba redystrybucji funkcji i uprawnień. Zdarza się:

przy zmianie struktury personelu (nowe powołanie, awans, zwolnienie itp.);

przy reorganizacji lub restrukturyzacji działu (firmy, oddziału);

w sytuacjach kryzysowych;

w przypadku pojawienia się nowych obszarów działalności lub zmiany kompetencji.

Nie trzeba dodawać, że delegowanie nie jest prostym przypisaniem lub ponownym przypisaniem zadania, ale takim przypisaniem zadania, które jest skorelowane z możliwościami i zdolnościami (a także obciążeniem pracą!) podwładnych. Obciążenie pracowników jest najważniejszym regulatorem Twojej aktywności podczas delegowania.

Zasady delegowania

Przekaż swoje uprawnienia nie ze względu na prestiż, ale wyłącznie dla dobra sprawy. Przyczyna, jej użyteczność, a nie ambicja, są kryteriami delegacji.

Wykorzystaj delegację jako sposób na zwiększenie pewności siebie podwładnych. Jest to nie mniej, jeśli nie ważniejsze, niż samo zadanie.

Bądź gotów wesprzeć osobę, której zleciłeś zadanie. Nawet najbardziej samodzielny i kompetentny pracownik potrzebuje wsparcia szefa, choćby po to, by mieć pewność, że szef nadal uważa go za niezależnego i kompetentnego.

Pamiętaj, że po otrzymaniu zadania podwładny może nie podejmować najtrafniejszych, a czasem błędnych decyzji. Oczywiście są zadania, które należy rozwiązać bezbłędnie, ale nie należy ich powierzać innym.

Deleguj bezpośrednio, bez korzystania z łączy przekaźnikowych, aby uniknąć efektu „zepsutego telefonu”. Pamiętaj o prawie „podziału” i zniekształcaniu znaczenia informacji zarządczych, co może wyrządzić krzywdę.

W przypadkach, w których pracownicy popełniają błędy w wykonywaniu delegowanych funkcji, należy obiektywnie przeanalizować istotę sprawy, istotę błędu, a nie cechy osobiste, braki i przeliczenia podwładnego. W końcu to Ty wybierasz go do rozwiązania tego problemu. Krytykuj więc uważnie, nie żądaj przeprosin, ale wyjaśnienia przyczyn, które doprowadziły do błędu i konstruktywnych sugestii naprawienia sytuacji.

Po przekazaniu zadania i odpowiadającego mu uprawnienia podwładnemu, nie ingeruj w przebieg jego rozwiązania bez dość ważnego powodu, to znaczy, dopóki nie zobaczysz, że mogą pojawić się poważne komplikacje.

Bierz odpowiedzialność za wszystkie decyzje podejmowane przez Twoich podwładnych, którzy otrzymali od Ciebie niezbędne upoważnienie. W przypadku sukcesu przekaż go podwładnemu - bezpośredniemu wykonawcy zadania, w przypadku niepowodzenia weź odpowiedzialność. Możesz być pewien, że zostanie doceniony.

I ostatnia rzecz: jeśli nie chcesz popełnić błędu przy wyborze komu delegować zadanie, postępuj zgodnie z zasadą: „Powinno się delegować zadanie nie komuś, kto chce, ale komuś, kto może i potrafi rozwiązać go”.

Jak widać, zalecenia te, mimo swojej wagi, są nadal dość ogólne. Sięgnijmy zatem do znanych w psychologii zarządzania reguł skutecznej delegacji, które formułują zachodni badacze.

Dwadzieścia kryteriów skutecznej delegacji

Deleguj wcześnie. Decyzję o tym, co i komu chcesz lub powinieneś powierzyć, podejmij od razu po sporządzeniu planu pracy na dany dzień.

Deleguj zgodnie z umiejętnościami i zdolnościami swoich pracowników.

Pamiętaj - delegacja bez motywacji i stymulacji jest niemożliwa! Motywuj pracowników podczas delegacji.

Deleguj zadanie lub pracuj tak całkowicie, jak to możliwe, a nie w częściowych izolowanych zadaniach.

Za każdym razem, gdy delegujesz, wyjaśnij, czy mówisz o pojedynczej sprawie, czy o stałej delegacji.

Lepiej powierzyć rozwiązanie jednorodnych zadań temu samemu pracownikowi.

Upewnij się, że pracownik jest w stanie i chce podjąć pracę.

Strzeż się, że tak powiem, „za rzetelność”, aby tę samą pracę powierzyć dwóm pracownikom, którzy o tym nie wiedzą.

Przeniesienie uprawnień i kompetencji wraz z zadaniem (aż do prawa do podpisywania dokumentów, jeśli to konieczne).

Poinstruuj pracowników jak najdokładniej i jak najdokładniej podczas delegowania. Upewnij się, że przydzielone zadanie zostało poprawnie zrozumiane. Pamiętaj, że podwładny może zrobić tylko to, co mu powiesz, a nie to, co sobie wyobraziłeś lub miałeś na myśli, wyznaczając zadanie (prawo „niepewności odpowiedzi”).

Podczas instruowania ważne jest nie tylko wyjaśnienie istoty zadania, ale także jego znaczenia i celu.

Jeśli zadanie jest złożone i nowe, przy jego przypisywaniu należy zastosować metodę pięciu kroków. Etapy tej metody mają pewne znaczenie psychologiczne:

przygotować pracownika (motywacja);

wyjaśnić zadanie (szczegółowe instrukcje);

pokaż, jak wykonać pracę (podaj próbkę);

powierzyć pracownikowi wykonywanie pracy pod nadzorem i korygować jego działania;

przenieść całą pracę na pracownika, pozostawiając jedynie kontrolę.

Daj podwładnemu możliwość dalszego szkolenia zawodowego, a nawet rozwoju kariery w celu lepszego wykonywania powierzonych zadań.

Zapewnij dostęp do wszelkich niezbędnych informacji. Pracownicy oceniają wagę zadania głównie na podstawie tego, jak kompletne i terminowe otrzymują informacje.

Unikaj ingerowania w przepływ pracy bez uzasadnionego powodu.

Jednocześnie buduj pewność podwładnego, że w razie trudności lub problemów zawsze może poprosić Cię o radę lub wsparcie.

Uzgodnij z pracownikiem, kiedy, jak często iw jakiej formie będzie on zgłaszał Ci postępy w sprawie.

Kontroluj ostateczne wyniki przydzielonego zadania i niezwłocznie poinformuj pracownika o wynikach kontroli.

Konstruktywnie chwal sukcesy i krytykuj niedociągnięcia w wykonywanej pracy.

Są to kryteria (zasady) udanej delegacji. Ich przestrzeganie pozwala uniknąć wielu kłopotów. Jednak kryteria efektywnej delegacji nie są tak łatwe do zastosowania w praktyce zarządzania. Aby ułatwić to zadanie, eksperci oferują listę pytań, na które odpowiedzi pomogą liderowi udzielić podwładnym konkretnych instrukcji. Odpowiedz również na te pytania, a wtedy przypisanie do pracownika będzie bardziej kwalifikowane.

Co? Co ogólnie należy zrobić? Jakie zadania częściowe należy wykonać osobno? Jaki powinien być efekt końcowy? Jakie odstępstwa od tego można brać pod uwagę? Jakich trudności należy się spodziewać?

Kto? Kto jest najbardziej odpowiednią osobą do tego zadania? Kto powinien pomóc w jego realizacji?

Czemu? Dlaczego powinniśmy wykonać to zadanie lub czynność? Do czego to służy? Co się stanie, jeśli praca nie zostanie wykonana w całości lub w części?

Jak? Jak podejść do zadania? Jakie metody i sposoby aplikowania? Na jakie dokumenty regulacyjne (recepty, instrukcje) należy zwrócić uwagę? Jakie władze i departamenty należy poinformować? Jakie mogą być koszty?

Z użyciem czego? Jakie pomoce można i należy stosować? Jakie dokumenty mogą być potrzebne?

Kiedy? Kiedy powinna rozpocząć się praca? Kiedy należy go zakończyć? Jakie terminy pośrednie należy dotrzymać? Kiedy pracownik powinien poinformować mnie o zaistniałej sytuacji? Kiedy powinienem sprawdzić postępy w realizacji zadania?

Błędy delegowania

Na zakończenie chcielibyśmy zatrzymać się na analizie niektórych typowych błędów w delegowaniu. Znajomość ich może pomóc ci rozwinąć własny styl delegowania i jak możesz go ulepszyć.

Brak instrukcji. To, jak podwładny zrozumiał instrukcję, zależy od tego, czy podoła zadaniu. Instrukcja:

pokazuje wagę, wagę i odpowiedzialność powierzonej sprawy, a tym samym nastawia pracownika na jakościowe rozwiązanie, na poważne podejście do sprawy;

unika pokusy przypisywania porażki „źle pouczono mnie”.

Fałszywa delegacja. Jest to sytuacja, w której te zadania, funkcje i uprawnienia, które podwładni posiadają z tytułu swoich obowiązków służbowych są delegowane. Aby temu zapobiec i nie dyskredytować swoich działań, przed delegowaniem zapoznaj się z obowiązkami pracowniczymi pracowników. A jeśli ich nie ma, rozwiń je. Jest to przydatne, a nawet konieczne z wielu punktów widzenia. Zaskakujące, ale prawdziwe: wielu pracowników nie zna dobrze (lub zna tylko ogólnie) swoje obowiązki zawodowe. Trudno mówić poważnie o organizacji pracy w takim zespole.

Błąd w wyborze delegata. Nikt nie jest odporny na ten błąd, jednak przestrzeganie zasad delegowania ograniczy do minimum możliwość i konsekwencje tego błędu.

Koncentrujemy się nie na biznesie, ale na jednostce. Zrzędliwość, nieumiarkowanie, nadmierna emocjonalność w tak delikatnej sprawie jak delegacja są niedopuszczalne. A opanowanie i równe relacje z podwładnymi są konieczne.

Delegowanie funkcji i uprawnień do grupy pracowników bez określania indywidualnej odpowiedzialności.

Strach przed „porzuceniem autorytetu”. Jeśli czegoś nie wiesz, lepiej skonsultować się ze specjalistą. Jeśli chodzi o pracowników, możesz im zgodnie z prawdą przyznać, że nie wiesz, jak rozwiązać ten problem. To nie zada silnego ciosu twojej wiarygodności.

Najbardziej niebezpiecznym błędem w delegowaniu jest delegowanie ujednoliconej funkcji zarządzania na podwładnych. Lider jest głównym koordynatorem działań podwładnych.

Delegacja nie jest więc sposobem na uniknięcie odpowiedzialności, ale formą podziału pracy kierownictwa, co pozwala na zwiększenie jej efektywności. Delegacja ułatwia pracę kierownikowi, ale nie zwalnia go z obowiązku podjęcia ostatecznej decyzji i to właśnie ten obowiązek czyni pracownika liderem.

Nikołaj Wieriesow

Źródło: dakozlov.ru

Przywództwo i zarządzanie

Słowa kluczowe:

1 -1

Pozdrowienia! Wszyscy musieli słyszeć o przekazaniu władzy. Każdy wie, że kompetentna delegacja pozwala znacząco zwiększyć efektywność firmy. Dziesiątki książek i setki seminariów szkoleniowych uczą prawidłowego delegowania.

Ale z jakiegoś powodu do tej pory „delegowanie władzy” w Rosji jest uważane za egzotyczne i coś „zawiłego” i opcjonalnego.

Dziś jeszcze raz porozmawiamy o tym, czym jest delegowanie władzy, z jego zaletami i wadami, dlaczego jest to konieczne i jakie błędy przywódcy popełniają częściej niż inni.

Nawet najskuteczniejszy przywódca, biznesmen czy głowa rodziny nie może osobiście załatwić wszystkich spraw. Każdy z nas ma tylko 24 godziny na dobę. Czas pracy możesz poświęcić na „obrót” i rutynę lub możesz poświęcić go na ważne i znaczące zadania.

Stąd logiczny wniosek: większość uprawnień można i należy (!) przekazać innym do wykonania. Prawidłowy podział zadań pomiędzy pracowników nazywa się delegowaniem. Inną definicją delegacji jest przekazanie podwładnemu zadania, które kierownik miał wykonać.

Udowodniono, że ten, kto umie poprawnie delegować, osiąga sukcesy w działalności menedżerskiej częściej i szybciej niż inni.

Notatka! Tu nie chodzi o bezpośrednie obowiązki pracowników! Delegacja to dodatkowe zadania i uprawnienia (najczęściej jednorazowe).

Dlaczego delegować?

Kompetentne delegowanie praw i uprawnień rozwiązuje jednocześnie kilka problemów.

Pozwala menedżerowi nie tracić czasu na drobiazgi, ale skupić się na ważnych projektach

Lider nie powinien „wsadzać nosa” we wszystkie szczegóły swojej działalności. A tym bardziej nie powinien zagłębiać się w najdrobniejsze szczegóły pracy każdego pracownika. Jego zadaniem jest strategiczny rozwój firmy i całościowa kontrola. Dlatego wszelkie „obroty” (nawet te złożone i nietypowe) mogą i powinny być delegowane na kogoś innego.

Zwiększa ogólną wydajność pracy

Oprócz doraźnych obowiązków, każdy pracownik ma „konia” – co potrafi zrobić lepiej niż inni. Wszystko może być „koniem”: organizacja imprez firmowych, rozwiązywanie konfliktów czy korespondencja elektroniczna z klientami.

Jeśli każdy pracownik wykonuje tylko „swoje” zadania, zespół będzie pracował tak wydajnie, jak to tylko możliwe.

Tworzy zdrowy klimat psychologiczny

Eksperci z zakresu zarządzania personelem uznają delegowanie uprawnień za jedno z narzędzi niematerialnej motywacji personelu. Powierzając podwładnym ważne i ciekawe zadania, lider sprawia, że poczują swoją wagę i przyczynią się do wspólnej sprawy.

Testuje podwładnych pod kątem „przydatności zawodowej”

Wyniki skutecznej delegacji pozwalają na identyfikację obiecujących pracowników. Ich awans i rozwój kariery podniosą efektywność firmy w przyszłości.

Czym różni się delegowanie od ustawiania zadań?

Stwierdzenie problemu to węższe pojęcie. Co to jest? Kierownik wyznacza podwładnym zadanie (z reguły w ramach ich obowiązków służbowych) i tyle… tyle. To, jak pracownicy to rozwiążą, to ich problem.

Celem delegowania jest odebranie sobie niektórych zadań i przeniesienie ich na inne. Jednocześnie istotą delegacji jest przeniesienie zadania „w całości”: od ustalenia zadania i odprawy po raportowanie wyników.

Zalety i wady delegowania

Oczywiście delegacja ma swoje plusy i minusy. Ale uczciwie zauważam, że wady pojawiają się tylko w przypadku nieprawidłowej delegacji.

Korzyści z delegacji

Szkoli i rozwija pracowników
Przyczynia się do rozwoju przedsiębiorstwa jako całości
Tworzy zespół i dobiera obiecujących pracowników
Oszczędza czas pracy kierownika, który może przeznaczyć na rozwiązywanie ważniejszych zadań
Wyostrza umiejętności przywódcze
Pozwala zmaksymalizować „kompetencję” pracowników we wszystkich obszarach
Motywuje pracowników w sposób niematerialny. Delegując uprawnienia, możesz zatrzymać wartościowych pracowników bez awansowania ich
Zwiększa lojalność pracowników wobec kierownictwa i firmy jako całości
Daje możliwość oceny umiejętności i kwalifikacji pracowników w warunkach „terenowych”
Zwiększa autonomię pracowników

Wady delegacji

Nie można mieć 100% pewności, że proces delegowania uprawnień doprowadzi do pożądanego rezultatu. Jeśli należysz do managera formatu „jeśli chcesz coś zrobić dobrze, zrób to sam”, trudno będzie Ci „podzielić się” z kimś

Sytuacja odwrotna: Obawiasz się, że podwładny poradzi sobie z zadaniem znacznie lepiej niż Ty. Pracownicy czują to i włączają tryb „odwróconej delegacji”, gdy zadanie pod pretekstem „bez ciebie nie ma mowy” wraca z powrotem do kierownika. W ten sposób podwładni pozbywają się „dodatkowej” pracy. A lider otrzymuje potwierdzenie swojej niezbędności
Musisz ufać swoim podwładnym. Rzeczywiście, wraz z odpowiedzialnością otrzymają również uprawnienia (na przykład dostęp do informacji poufnych i prawo do podpisywania dokumentów)

Cele delegacji

Delegacja ma trzy cele:

Zwiększenie efektywności pracy w organizacji
Zmniejsz obciążenie zarządu
Zwiększ zaangażowanie pracowników

Znaczenie delegowania

Dlaczego delegacja jest tak ważna?

Po pierwsze, ilość pracy, jaką lider może „przetrawić” w ciągu dnia, zawsze przekracza jego możliwości. Każdego dnia musi robić więcej, niż może. Delegowanie uprawnień pozwala „wyładować” dzień z rutyny i skupić się na zadaniach priorytetowych.

Po drugie, każdy doświadczony wykonawca jest w stanie wykonać jakąś pracę lepiej niż lider. Jest to normalne i należy do niego zachęcać.

Brian Tracy mówi: „Jeśli pracownik może wykonać 70% zadania, można mu przypisać całe zadanie”.

Rodzaje władzy i centralizacja zarządzania

Czym jest autorytet? Jest to prawo do wykorzystywania zasobów firmy do realizacji jej celów.

Zezwolenia są dwojakiego rodzaju:

Liniowy. Uprawnienia są przekazywane wzdłuż „łańcucha” od szefa do zastępcy, od zastępcy do szefa departamentu i w dół do końcowego wykonawcy.
Personel. Aparat pozasystemowy, który pozwala kontrolować, doradzać i wpływać na pracę struktury liniowej.

W zależności od rodzaju organu rozróżnia się dwa rodzaje zarządzania.

Scentralizowany system sterowania

W systemie scentralizowanym najwyższe kierownictwo podejmuje większość decyzji (nawet te najmniejsze i najbardziej rutynowe). W takich konstrukcjach „krok w lewo, krok w prawo jest karany plutonem egzekucyjnym”.

Przykład: moduł twardej mowy dla operatorów call center w niektórych firmach. Nagrania rozmów z klientami podlegają obowiązkowemu odsłuchowi. Przy najmniejszym odchyleniu od schematu rozmowy pracownik zostaje ukarany grzywną.

Zdecentralizowany system kontroli

W systemie zdecentralizowanym funkcje menedżera nie są tak sztywno ustalone. Mają główny cel i zalecane sposoby jego osiągnięcia. Wszystko inne jest w gestii wykonawcy.

Biorąc ten sam przykład z call center, w zdecentralizowanym systemie pracownicy mogą komunikować się z klientem w dowolny sposób. Ale tonem przyjaznym, grzecznie i bez potocznych określeń. Uwzględniono zasadę dopasowania. Głównym zadaniem pracowników jest jakość obsługi i zadowoleni klienci. W takim modelu „lwią” część decyzji podejmuje na miejscu wykonawca.

Jak prawidłowo delegować uprawnienia?

Oto podstawowe zasady delegowania uprawnień:

Zadanie musi mieć konkretny wynik.

Delegując zadanie podwładnemu, od razu wyraźnie wskaż efekt końcowy. Dopiero po dotarciu do niego zadanie można uznać za wykonane. Na przykład: „Sporządź raport z wyników działu sprzedaży jako całości i dla każdego pracownika za rok 2017 (sprzedaż w rublach, liczba transakcji i nowi klienci, średnia cena transakcji, procent zrealizowanego planu).

Określamy odpowiedzialność, terminy i poziom delegacji

W sumie istnieje pięć poziomów delegacji: od „ścisłego przestrzegania instrukcji” do „całkowitej swobody działania”.

Rozmowa z podwładnym

Trzy zasady delegowania uprawnień w dyskusji. Musisz upewnić się, że pracownik:

Prawidłowo zrozumiał powierzone mu zadanie
Gotowy do ukończenia na czas
Zgadzam się z proponowanym rozwiązaniem problemu lub może zaoferować alternatywę

Prawidłowo „zmierz” stopień autorytetu

W delegacji bardzo ważne jest, aby dać podwładnemu tyle uprawnień, ile potrzebuje do rozwiązania konkretnego zadania. Nie więcej nie mniej.

Jeśli "przesadzisz" - pracownik może nadużyć swojej oficjalnej pozycji. Jeśli "nie dosolony" - nie będzie w stanie skutecznie rozwiązać problemu. Jest to szczególnie ważne, gdy podwładny potrzebuje dostępu do poufnych informacji.

Pracownicy niższego szczebla lepiej znają szczegóły

Bezpośredni wykonawcy zawsze lepiej znają subtelności i szczegóły konkretnego procesu. Dlatego lepiej powierzyć im „wąskie” zadania.

Przykład delegacji. Jesteś właścicielem małej kawiarni. Postanowiliśmy poszerzyć gamę produktów i zwiększyć konkurencyjność outletu. Najdokładniejsze i najbardziej aktualne informacje na temat żądań klientów przekaże Ci… barista w punkcie. Przecież każdego dnia wysłuchuje ich skarg i życzeń.
Nawiasem mówiąc, ta zasada delegowania jest cały czas łamana. Szef daje zadanie zastępcy, „piłkuje” je swojemu asystentowi i tak w nieskończoność. Typowym przykładem jest armia lub dowolna służba cywilna, gdzie każde zadanie „schodzi” w dół łańcucha od góry do dołu.

Reklama delegacji

Każdy powinien wiedzieć, że poprosiłeś kogoś o zebranie statystyk dotyczących wyników działu sprzedaży. Otwartość wyeliminuje nieporozumienia i zwiększy efektywność delegowania.

Deleguj nie tylko „śmieci”

Nie możesz stale zlecać innym nieprzyjemnej lub „brudnej” pracy. Udowodniono, że takie podejście znacznie obniża efektywność całego zespołu. Od czasu do czasu warto powierzyć podwładnym „dobre” zadania: kreatywne, ciekawe i znaczące.

„Właściwa” motywacja

Nie wystarczy, że pracownicy stale „ładują” coraz więcej nowych zadań. Muszą być zmotywowani! „Właściwa” motywacja zwiększa zarówno ich lojalność, jak i wyniki.

Poziomy i rodzaje delegowania uprawnień

„Głębokość” i etapy delegowania zależą bezpośrednio od stopnia dojrzałości pracownika.

Niski poziom dojrzałości. Obejmuje to niedoświadczonych pracowników i osoby niepewne siebie. Musisz przekazać im uprawnienia z jasnymi instrukcjami i regularnym monitorowaniem.
Średni poziom dojrzałości. Pracownik nie może, ale chce dobrze pracować (po prostu brakuje mu niezbędnych umiejętności i zdolności). Ważne jest również podanie tutaj szczegółowych instrukcji. I pamiętaj o przekazywaniu opinii i podtrzymaniu entuzjazmu.
Poziom średnio wysoki. Pracownik jest w stanie wykonać zadanie. Ale z jakiegoś powodu nie chce działać skutecznie. Na tym poziomie ważne jest zrozumienie przyczyny.

W rozwiązaniu podobnego problemu prawie zawsze pomaga jedna z następujących metod:

Zapewnij swobodę w doborze narzędzi do rozwiązania problemu
Deleguj ciekawe i znaczące uprawnienia
Zaangażuj pracowników w podejmowanie decyzji

Wysoki poziom dojrzałości. Pracownik jest zdolny i chętny do pracy. Tutaj wszystko jest jasne. Można mu bezpiecznie delegować te uprawnienia, z którymi może sobie poradzić.

Główne błędy w przekazywaniu władzy

Złota zasada delegowania: „Trzeba delegować zadanie nie komuś, kto chce, ale komuś, kto potrafi je rozwiązać”.

Typowe błędy menedżera:

Polegaj na tym, że podwładni mogą czytać Twoje myśli. To niestety nikomu nie jest dane. Dlatego powierzając komuś zadanie, sformułuj je tak jasno i konkretnie, jak to tylko możliwe.
Nie doceniaj czasu potrzebnego wykonawcy na podjęcie decyzji. Wielu trenerów zaleca, aby zawsze zostawiać kilka dni „w rezerwie” (na wypadek siły wyższej, korekt i udoskonaleń). Powiedzmy, że jeśli raport będzie potrzebny do 20 marca, ogłoś go wykonawcy 15 marca.
Kontroluj każdy krok. To błąd, który popełnia większość przywódców. Dlaczego nie można stale „stać nad duszą” pracownika? Po pierwsze, nie jest to praktyczne. Rzeczywiście, w tym przypadku spędzisz tyle samo czasu na kontroli, co na zadaniu. Po drugie, ścisła kontrola całkowicie zniechęca podwładnych do chęci efektywnej pracy.
Nie wyrażaj wykonawcy „głębokości” jego odpowiedzialności. Taki błąd niszczy cały efekt delegacji, jeśli zadanie zostanie powierzone grupie. Pracownicy chętnie przenoszą na siebie odpowiedzialność.
Deleguj podwładnemu jego własne obowiązki służbowe. Co dziwne, ale wielu pracowników (a także ich liderów) ma niewielkie pojęcie o tym, co generalnie zawierają!

Co można delegować?

Badania pokazują, że można delegować do 80% zadań menedżera. Krótko:

Rutynowa praca
Działalność specjalistyczna (w której podwładny uważany jest za eksperta)
Prace przygotowawcze (np. wstępna analiza konkurencji, przygotowanie projektu)
Pytania prywatne (jednorazowe)

Czego nie można delegować?

Od każdej reguły są wyjątki. Czego nie powinno się delegować na podwładnych, ale zawsze robić samemu?

Zatrudnianie i zwalnianie pracowników

W małej firmie o wszystkich sprawach personalnych powinien decydować wyłącznie kierownik. W dużym - odpowiedni dział i nikt inny.

Planowanie strategiczne

Oczywiście lider powinien interesować się opinią swoich pracowników i wykorzystywać najbardziej udane przemyślenia/pomysły/komentarz z korzyścią dla firmy. Jednak tylko właściciel firmy może wyznaczać strategiczne kierunki rozwoju firmy.

Poważne zadania o wysokim poziomie ryzyka

Od czasu do czasu musisz rozwiązać problemy, które mogą mieć poważny wpływ na wyniki lub perspektywy firmy. Lepiej też zrobić je samemu.

Wdzięczność od firmy

Jeśli jakikolwiek pracownik (lub dział) zasługuje na wdzięczność w imieniu firmy, musi to być wykonane osobiście i „ze świadkami”.

Sekrety delegacji

Staraj się delegować zadanie w całości, a nie w częściach. Każdy pracownik (na dowolnym stanowisku) musi mieć przynajmniej jeden „front pracy”, za który jest w pełni odpowiedzialny.
Zachęcaj do dyskusji. Jeśli podwładny może komunikować się bezpośrednio z kierownictwem i oferować swoje pomysły, znacznie zwiększa to zwrot z jego pracy.
Nie ciągnij pracownika na próżno. Jeśli zleciłeś mu zadanie, poczekaj na wyznaczony termin. Ciągłe korekty, zmiany i kontrole zmniejszają wydajność pracy.

Książki o delegacji

Sergey Potapov „Jak przekazać władzę. 50 lekcji na naklejkach»
Maria Urban „Sukces przez pełnomocnika. Skuteczne przekazanie uprawnień»
Brian Tracy „Delegacja i zarządzanie”
Julie-Ann Amos „Delegacja”

PS Interesujący fakt. Euroset miał kiedyś taką zasadę. Gdy tylko kierownik działu zaczął regularnie spóźniać się w pracy, został poproszony o sprawdzenie obciążenia pracą w dziale i rozdzielenie go między swoich podwładnych. Jeśli to nie pomogło, „dołączono” do niego asystenta. Przywódca, chcąc nie chcąc, musiał przekazać swoje uprawnienia.

Aby przekazanie uprawnień było jak najbardziej efektywne i prowadziło do rozwiązania postawionych zadań, kierownik musi kierować się następującymi zasadami.

1. Przekazanie uprawnień powinno: być celowym.

Oprócz tego, że „obraz” obrazu wyniku kierownika zadania i „obraz” pracownika-wykonawcy muszą być identyczne, kierownik musi jasno rozumieć „drugorzędne” efekty lub cele tego kroku:

zwolnić czas na rozwiązywanie ważniejszych zadań, które wymagają jego (kierownika) udziału;
zdiagnozować pracownika, sprawdzić jego kompetencje, umiejętności w określonym obszarze;
rozwijać zawodowo i osobiście pracownika;
przygotować rezerwę zarządzania personelem;
uzyskać inne efekty.

2. Przekazanie uprawnień powinno: przeprowadzone z wyprzedzeniem.

Decyzję o tym, co i komu powierzyć, menedżer musi podjąć natychmiast po pojawieniu się konkretnego zadania, planu pracy na papierze lub w głowie. Tak się złożyło w naszej rodzimej kulturze zarządzania, że większość zadań, jakie kierownik wyznacza pracownikowi, ma termin „wczoraj”. Oczywiście współczesne realia biznesowe są takie, że menedżer musi szybko reagować na zaistniałą sytuację, podejmować decyzję i wyznaczać pracownikom odpowiednie zadania do wykonania. Oczywiście w niektórych przypadkach, dla utrzymania niezbędnego „tonu pracy” wśród pracowników, możliwe jest, a nawet konieczne stworzenie środowiska chwilowej presji czasu, tzw. „dyskomfortu w komforcie”. Ale taka „niepokojąca”, „ożywcza” sytuacja nie powinna być normą życia organizacyjnego.

Skutkiem ciągłego „drgania” pracowników przez lidera może być:

odejście niektórych pracowników z organizacji;
ukryty lub otwarty sabotaż podwładnych, ignorowanie przez nich rozkazów szefa;
stresy, konflikty i inne negatywne realia organizacyjne, które zabierają menedżerowi dużo czasu i innych zasobów.

3. Przekazanie uprawnień jest przeprowadzane, zgodnie z umiejętnościami i możliwościami podwładnych.

Każdy pracownik (w tym kierownik) ma swoją deltę (zakres) wykonywanych przez siebie zadań - od nieefektywnych do wysoce efektywnych. Dolna granica tego zakresu zaczyna się od łatwych zadań. Są to z reguły bieżące zadania o charakterze technicznym, odwracające uwagę kierownika (wysoce wykwalifikowanego specjalisty) od wykonywania ważniejszych i bardziej skomplikowanych zadań. Górna granica to zadania, które są znaczące, a ich realizacja wymaga dużej ilości czasu, zasobów osobistych i intelektualnych. Pomiędzy tymi dwiema skrajnymi granicami znajduje się szereg zadań, które naprawdę wymagają włączenia i aktywności samego lidera. Jednocześnie zadania, które menedżer lub wysoko wykwalifikowany specjalista szybko rozwiązuje, stanowią pewną trudność w wykonaniu zwykłych pracowników. Co więcej, stopień tej złożoności jest różny dla każdego pracownika. Kierownik może powierzyć wykonanie zadania konkretnemu pracownikowi, wiedząc na pewno, że może to zrobić, że na pewno je wykona, ponieważ wielokrotnie rozwiązywał zadania o podobnym i wyższym stopniu złożoności. Ale na dłuższą metę taka decyzja nie przyniesie korzyści ani dla tego pracownika, ani dla kierownika, ani dla całej jednostki strukturalnej.

Idealną opcją jest wtedy, gdy menedżer wyznacza pracownikowi zadanie z wejściem do „strefy jego najbliższego rozwoju”, czyli na poziomie nieco wyższym niż jego rzeczywiste (obecne) możliwości i umiejętności. Zakłada się, że pracownik musi wykonać pewien wysiłek intelektualny, o silnej woli, fizyczny, komunikacyjny i inny, aby wykonać zadanie. To znaczy „przewyższyć siebie”. Bez pewnego napięcia rozwój, zmiana jakościowa i wzrost pracownika są niemożliwe. Aby rozdzielić zadania pomiędzy pracowników, zgodnie z ich możliwościami i umiejętnościami, kierownik musi znać aktualne możliwości i zdolności swoich podwładnych oraz być mocno nastawionym na ich rozwój zawodowy i jakościowy rozwój całej jednostki.

Jeśli chodzi o zadania merytoryczne, które wymagają dużej ilości czasu na ich realizację, wskazane jest również, aby kierownik oddelegował je pracownikom, ewentualnie w formie pracy projektowej, angażując do jej wykonania kilka osób.

4. Przy przekazywaniu uprawnień pracownikom brana jest pod uwagę ich motywacja i potrzeba rozwoju zawodowego.

Menedżer powinien upewnić się, że ten pracownik może i chce przyjąć to, co jest mu oferowane. Aby zrozumieć, co dokładnie w strukturze potrzebowo-motywacyjnej jest ważne dla ich pracowników w chwili obecnej iw krótkim okresie, menedżer musi stale się z nimi komunikować, interesować się ich planami zawodowymi i osobistymi. Kierując się zainteresowaniami, motywami, potrzebami pracowników, kierownik rozdziela zadania w swojej jednostce strukturalnej w taki sposób, aby maksymalnie przyczyniać się do realizacji ich aspiracji zawodowych i planów zawodowych.

5. Aby przekazać zadanie, zadanie lub pracę należy: w miarę możliwości w całości, a nie w formie częściowej i wyizolowanej dla wykonawcy zadania.

Przekazując uprawnienia pracownikowi, menedżer musi przekazać mu nie tylko CO należy zrobić, ale także DLACZEGO należy to zrobić, jaki wkład wniesie wykonanie zadania do pracy całego systemu (organizacyjnego, strukturalnego jednostka). Jeżeli delegowane na pracownika uprawnienia mają charakter wielopoziomowy, wieloaspektowy, kierownik, wyznaczając mu zadanie do rozwiązania w pierwszym etapie, musi go na bieżąco informować w całej sprawie, aby nie był zaskoczony kolejnymi etapami pracy.

Ten, kto przekazuje władzę, nie znając szczegółów sprawy, którą powierza innym, ryzykuje, że będzie niepotrzebny.
Amerykański menedżer G. Jenine (1910-1997)

6. Pracownik musi wyjaśnić, czy przekazanie określonych uprawnień jest osobną sprawą, czy też jest to przewlekła (przedłużająca się) procedura.

Z czasem zadanie oddelegowane pracownikowi do wykonania może trafić na listę jego obowiązków funkcjonalnych. Jeśli kierownik ma tak długoterminowy cel, musi zrozumieć, jak skutecznie ten podwładny może poradzić sobie z tym zadaniem. Udzielając mu pomocy i wsparcia we wstępnym wykonaniu zadania, analizując pozytywy i niedociągnięcia w pracy podwładnego, kierownik osiąga wymagany poziom jakości i potrafi sprowadzić wykonanie tego zadania do funkcjonalności (obowiązków) podwładny.

7. Jednorodne przypadki są pożądane, aby przekazać je temu samemu pracownikowi.

Zapis ten wiąże się z przygotowaniem pracownika do przyjęcia tego zadania w jego obowiązkach funkcjonalnych. Menedżer musi jednak pamiętać o stworzeniu stabilności swojej jednostki strukturalnej poprzez wymienność pracowników. Dlatego kierując się interesami przeszkolenia konkretnego pracownika, lider nie powinien tracić z oczu innych swoich podwładnych.

8. Nie powinno być, aby w celu uniknięcia nieporozumień i powstania sytuacji konfliktowej, powierzać tę samą pracę dwóm pracownikom ze względu na rzetelność.

Za każdą konkretną sprawę powinna odpowiadać jedna osoba – organizator tej sprawy, ale wielu menedżerów z wielu powodów nie przyznaje mu takiego upoważnienia. Głównym jest to, że menedżerowie boją się w pełni delegować uprawnienia jednemu ze swoich podwładnych.

Jeśli za błąd odpowiada więcej niż jedna osoba, nikt nie jest winny.
„Prawa Murphy'ego”

Gdy zadanie przydzielone przez kierownika dwóm różnym pracownikom jest ciekawe, o wysokim statusie, może rozpocząć się między nimi walka zarówno o środki na jego realizację, jak io uwagę kierownika. Jeśli zadanie jest nieatrakcyjne, zbyt rutynowe, wymagające znacznych wysiłków pracowników, najprawdopodobniej w ogóle nie zostanie rozwiązane.