Bütçelemenin temel ilkeleri. Etkin Bütçelemenin İlkeleri

Mali yönetmen
Sayı 5, 2002

Bütçeleme şirket yönetiminin ana araçlarından biridir. En "gelişmiş" Rus işletmeleri, faaliyetlerini planlamak için bütçeleme prosedürünü zaten başarıyla kullanıyor. Ancak dergimizin düzenlediği yuvarlak masa toplantısının sonuçlarından da anlaşılacağı üzere bütçeleme tecrübesi olan uygulayıcıların açıklığa kavuşturulması gereken soruları bulunmaktadır. Bütçe süreçlerini yeni uygulamaya başlayan yerli şirketler hakkında ne söyleyebiliriz? Bu nedenle dergimiz bu konuyla ilgili bir dizi makale yayınlamaya başlıyor. Bunlarda, yazarlar kişisel deneyimlerine dayanarak bütçeleme sorununa ilişkin vizyonları hakkında konuşacaklar. Aynı zamanda editörler, yazarın düşüncesinden farklı görüşe sahip olanlara da düşüncelerini açıkça ifade etme fırsatı vermeye çalışacaktır. Bütçelemenin genel ilkelerine ilişkin materyal içeren makale dizisini açıyoruz.

Rekabette başarılı olmak isteyen bir şirketin stratejik bir gelişim planına sahip olması gerekir. Başarılı şirketler böyle bir planı istatistiksel verilere ve geleceğe yönelik projeksiyonlara dayanarak değil, şirketin belirli bir süre sonra ne olması gerektiğine dair bir vizyona dayanarak oluştururlar. Ve ancak bundan sonra yarın istenilen noktada olabilmek için bugün ne yapılması gerektiğine karar verirler.

Belirlenen hedeflere ulaşma sürecinde, verilen rotadan sapmalar mümkündür, bu nedenle her "dönüşte" işletmenin sonraki eylemleri için çeşitli seçenekleri hesaplaması gerekir. Bu tür hesaplamaların aracı bütçelemedir.

Bu konuya ayrılmış çok sayıda ders kitabında “bütçe” ve “bütçeleme” kavramlarının çeşitli tanımlarını bulmak mümkündür. Bu makale çerçevesinde yazar aşağıdaki terminolojiyi kullanmayı önermektedir.

Bütçe Stratejik hedeflere etkili bir şekilde ulaşmak amacıyla hazırlanan, niceliksel (genellikle parasal) açıdan belirli bir döneme yönelik bir plandır.

Bütçeleme- Bu, bütçelerin hazırlanması ve uygulanmasına yönelik sürekli bir prosedürdür.

Dikkat etmeniz gereken temel ilkelere bakalım

bütçelemenin başarılı bir şekilde uygulanmasına güvenen bir şirket.

Başarının üç bileşeni

Her prosedür gibi bütçelemenin de önceden onaylanmış kurallara göre yapılması gerekir. Bu nedenle, her şeyden önce, bütçeleme sisteminin temel alınacağı tek tip kuralların geliştirilmesi ve onaylanması gerekir: metodoloji, tablo formlarının tasarımı, mali yapı vb. Bu kuralların işleyişinin sağlanması gerekir. Ve burada “insan faktörü” önemli bir rol oynuyor.

Yöneticiler genellikle bütçelemeyi düşmanlıkla karşılarlar. Bazıları bunu basitçe kendilerine empoze etmeye çalıştıkları ek iş olarak algılıyor, diğerleri bütçelemenin kendi bölümlerinin çalışmalarındaki eksiklikleri ortaya çıkaracağından korkuyor ve bazıları da kendilerinden ne istendiğini bile anlamayabilir. Yöneticileri bütçe prosedürlerini uygulamaya zorlamak için kötü şöhretli "idari kaynağı" kullanmanız gerekir.

Bütçe düzenlemeleri, bütçenin kendisi, motivasyon sistemi - tüm bunların, hangi çalışanların cezalandırılması gerektiğine uyulmaması durumunda şirket içi emirlerle onaylanması gerekir. Dolayısıyla bütçelemenin ikinci bileşeni organizasyonel prosedürlerdir. Başarının üçüncü anahtarı tüm bütçeleme sürecinin otomatikleştirilmesidir. Büyük işletmelerde bilgi hacmi çok büyüktür, ancak ne kadar önemli olursa olsun zamanında işlenmesi gerekir. Modern iş dünyasında hiç kimsenin dünün verilerine ihtiyacı yoktur. Bugünün göstergelerini ve yarın, yarından sonraki gün, bir ay önceden vb. İçin tahminleri analiz etmek gerekir. Bütçelemenin otomasyonu, her şeyden önce planlamanın otomasyonudur. Özünde bu, bütçeleme düzenlemelerinde açıklanan prosedürlerin otomasyonudur.

Nihai bütçe formları

Bütçeleme prosedürünün tamamı, son aşamada yönetimin üç ana bütçe formunu alacağı şekilde organize edilmelidir:

• gelir ve gider bütçesi;
• nakit akışı bütçesi;
• bakiye tahmini.

Bazı işletmeler yalnızca tek bir bütçe hazırlamanın yeterli olduğunu düşünüyor: gelir ve giderler veya nakit akışı. Ancak şirket faaliyetlerinin etkin bir şekilde planlanması için çıktıda üç bütçe formunun da alınması tavsiye edilir. Gelir ve gider bütçesi işletmenin ekonomik verimliliğini belirler, nakit akışı bütçesi doğrudan finansal akışları planlar ve tahmin dengesi işletmenin ekonomik potansiyelini ve finansal durumunu yansıtır. Mali direktörlerin, üç bütçeden en az biri olmadan planlama resminin eksik olacağını açıklama ihtiyacı duymaları pek olası değildir.

Kişisel deneyim

Igor Govyadkin, Moskova Ana Bilgi İşlem Merkezi Ekonomi ve Finans Direktörü

Gelir-gider bütçesi ve nakit akışı bütçesi hazırlıyoruz. Ancak finansal istikrar veya bağımsızlık konusunda herhangi bir sorunumuz olmadığı için tahmin dengesiyle ilgilenmiyoruz.

Tüm nihai formlar işletme bütçelerine (satış bütçesi, üretim bütçesi vb.) göre doldurulur. İşletme bütçelerine dayalı nihai bütçelerin oluşturulmasına ilişkin genel şema, bütçeleme veya yönetim muhasebesi ile ilgili herhangi bir ders kitabında bulunabilir, bu nedenle bunu bu makale çerçevesinde sunmayacağız. Ancak aşağıdaki makalelerden birinde, bir Rus holding şirketi örneğini kullanarak tüm bütçelerin oluşturulması sürecini ayrıntılı olarak analiz edeceğiz.

Gelir ve gider bütçesi, nakit akışı bütçesi ve tahmin dengesi oluşturulduktan sonra planlama çalışmasının bitmediğine dikkat edilmelidir. İlk olarak, elde edilen veriler, örneğin oranların hesaplanması için yönetim analizinin kaynağıdır. İkinci olarak sorunlu konuların düzeltilmesi, onaylanması ve çözüme kavuşturulması aşaması başlıyor. Bütçeleme sürecinin tamamı ikinci tura girer ve sonuç olarak niceliksel bilgilerin bir kısmı “zorunlu” kategorisine, diğeri ise anında güncellenen planlar kategorisine girer.

Verimlilik ilkelere uymaktır

Etkin bütçelemenin ilkeleri sağduyulu ve oldukça basittir. Farklı dönemlere ait verileri karşılaştırmak ve analiz etmek için bütçeleme sürecinin sabit ve sürekli olması gerekir. Dönemlerin kendileri aynı olmalı ve önceden onaylanmalıdır: hafta, on yıl, ay, çeyrek, yıl. Herhangi bir bütçeleme şirketinin uyması gereken temel kurallara bakalım.

"Kayma" ilkesi

Bütçelemenin sürekliliği sözde "kayma" ile ifade edilir. Beş yıl gibi bir stratejik planlama dönemi var. Bu dönem için iş planıyla karıştırılmaması gereken sözde kalkınma bütçesi hazırlanır. İş planı yalnızca niceliksel bilgileri değil aynı zamanda iş fikrini, pazarlama araştırmasını, üretim organizasyon planını vb. de içermelidir. Prensip olarak iş planının mali kısmı geliştirme bütçesidir.

Beş yıllık stratejik planlama dönemi dört çeyreklik bir dönemi daha içermektedir. Üstelik böyle bir planlama dönemi her zaman sürdürülür: İlk çeyrekten sonra dördüncü çeyreğe bir tane daha eklenir ve yeniden dört çeyreklik bütçe hazırlanır. Bu "kayma" ilkesidir. Bu ne için?

İlk olarak, bir "dönen" bütçe kullanarak bir işletme, dış değişiklikleri (örneğin enflasyon, ürün talebi, piyasa koşulları), hedeflerindeki değişiklikleri düzenli olarak hesaba katabilir ve ayrıca halihazırda elde edilen sonuçlara göre planları ayarlayabilir. Sonuç olarak, gelir ve gider tahminleri statik bütçelemeye göre daha doğru hale gelir. Düzenli planlamayla yerel çalışanlar gereksinimlere alışır ve günlük faaliyetlerini şirketin stratejik hedefleriyle uyumlu hale getirir.

İkinci olarak, statik bütçelemede, planlama ufku yıl sonuna kadar önemli ölçüde kısalır; bu, "dönen" bütçede gerçekleşmez. Örneğin yılda bir kez kasım ayında, ekim ayında yılın bütçesini önceden onaylayan bir firmanın yalnızca önümüzdeki iki aya ilişkin planları vardır. Ve Ocak ayı bütçesi göründüğünde, başvurunun teslimattan üç ay önce, yani Ekim ayında yapılması gereken bazı kaynakları sipariş etmek için zaten çok geç olduğu ortaya çıkabilir.

Kişisel deneyim

İgor Govyadkin

Ana müşterimiz Moskova Hükümeti yıllık bütçeler çerçevesinde çalıştığı için statik bir bütçe kullanıyoruz. Ama gelecek yılın ön bütçesini eylül ayında hazırlıyoruz.

Onaylandı - yürütün!

Onaylanan bütçelerin uygulanması gerekir - bu temel kurallardan biridir. Aksi takdirde, hedeflerinize planlama ve ulaşma fikri geçersiz ve geçersizdir. Uyumsuzluk için cezalandırmak, icra için motive etmek gerekir (bütçeleme süreci çerçevesinde motivasyon konusu bu serinin aşağıdaki makalelerinden birinde ayrıntılı olarak tartışılacaktır).

Kişisel deneyim

Alexander Lopatin, Svyazinvest Genel Müdür Yardımcısı

Bütçenin soluna veya sağına doğru bir adımın suç olarak görülmesi aşırı bir durumdur. Bütçeyi revize etmekten korkmanıza gerek yok; bu normal bir süreçtir. Sadece değişikliğin nedenlerini, değişiklik yapma prosedürünü vb. açıkça tanımlamanız gerekir. Herkes için her şey açıksa, düzenlemeler varsa, o zaman sorunlar ve sorular ortaya çıkmamalıdır.

Teijo Pankko, Alfa-Bank Mali İşler Direktörü

Bütçe pratikte bir yasadır. Onayladığımıza göre bu şekilde çalışmak istediğimiz anlamına geliyor. Ve nihai sonuca ulaşılmalıdır. Planlanmamış bir şey olursa bunun neden olduğunu, belirlenen hedeflere neden ulaşılamadığını anlamalı ve uygun operasyonel kararlar almalıyız.

Aynı zamanda yukarıda da belirttiğimiz gibi bütçeleme öncelikle sağduyuya dayanmaktadır. Her şirket mücbir sebep durumlarıyla karşılaşabilir, bu nedenle düzenlemelerin hem planlı hem de acil bütçe ayarlamaları için bir prosedür sağlaması gerekir. İdeal olarak bütçe, herhangi bir olayın meydana gelme olasılığını içermelidir. Bunun için örneğin esnek bir bütçe kullanabilirsiniz.

Esnek bir bütçe “eğer-o zaman” esasına göre hazırlanır. Yani esnek bir bütçe, çeşitli tahminlere dayanan bir dizi "katı" bütçedir. Gelecekte hangi olaylar meydana gelirse gelsin (askeri çatışmalar, küresel ekonomik kriz, yeni OPEC kararları) bütçenin gözden geçirilmesine veya ayarlanmasına gerek kalmayacak. Gerçekleşen tahminlere dayanan bütçenin sıkı bir şekilde uygulanması gerekecektir.

Royal Dutch/Shell Grubu 1980'lerde esnek bütçelemeyi başarıyla kullandı. O dönemde birçok petrol şirketi, 1990 yılına gelindiğinde petrol fiyatlarının varil başına 60-80 dolara çıkacağına inanıyor ve kalkınma stratejilerini buna göre planlıyorlardı. Royal Dutch/Shell Group, biri düşük petrol fiyatlarını dikkate alan üç olası senaryo geliştirdi. 1990 yılında gerçek fiyat varil başına 25 dolardı. "Esnek" planlamanın kullanılması, Royal Dutch/Shell Grubunun mevcut koşullarda diğer şirketlerden daha iyi gelişmesine olanak sağladı. İşletmeye bağlı olmayan ancak faaliyetlerinin sonuçları üzerinde önemli etkisi olan parametrelerin olması durumunda esnek bir bütçe hazırlanması tavsiye edilir. Bu parametreler satış fiyatı, talep hacmi, kaynakların fiyatı (örneğin ana kaynak petrol olduğunda) ve şirketin faaliyetlerini etkileyen diğer dış faktörler olabilir.

Göstergesel planlamadan yönlendirici planlamaya

Bütçenizi ne sıklıkla gözden geçirmelisiniz? Bu sorunun cevabının yönetmelikte yer alması gerekiyor. Bütçe revizyonu, bütçenin hazırlanması veya uygulanmasıyla aynı düzenlenmiş prosedürdür. Bunu yapmak için tüm planların iki kategoriye ayrılması gerekir: ön (gösterge niteliğinde) ve zorunlu (yönerge).

Bir planın “ön” kategoriden “zorunlu” kategoriye taşınması süreci belirli aşamaları içermelidir: ayarlama, koordinasyon ve onay. Tüm aşamaların süresi bütçe düzenlemelerinde belirtilmiştir. Bütün bunlar bütçenin sadece bir plan değil, uygulanabilecek bir plan olmasını sağlamak için gereklidir. Yöneticilerin gerçekçi olmayan bir bütçeyi yerine getirmesini ancak bir kez sağlayabilirsiniz, ancak bunu sürekli talep ederseniz yönetici şirketten ayrılır.

Kişisel deneyim

İgor Govyadkin

Gösterge niteliğinde bir planlama dönemi olarak bir buçuk yılı benimsedik ancak aylık bütçe, yönlendirici planlar kategorisine girmektedir.

Elena Korneeva, "I.S.P.A.-Engineering" şirketinin mali direktörü

Yönlendirici planlar hazırlamıyoruz, yalnızca yol gösterici planlar hazırlıyoruz. Haftalık bütçe dahilinde bile. Durum çok hızlı değişiyor ve bu nedenle tüm değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt vermeye çalışıyoruz. Bütçe muazzam olamaz; işletmenin gerçek hayatını yansıtmalıdır.

Ortak standartlara doğru

Tüm bütçe formları (tabloları) tüm muhasebe merkezleri için aynı olmalıdır. Bu özellikle çeşitli işletmeleri içeren holdingler için geçerlidir. Her fabrika kendi formlarını kullanıyorsa, yönetim şirketinin finansal hizmeti, zamanının büyük kısmını sonuçları planlamak ve analiz etmek yerine verileri birleştirmek için harcayacaktır.

Holdingin farklı işletmelerinde ve işletmeler içindeki mali sorumluluk merkezleri düzeyinde bütçe doldurma prosedürü aynı standartta olmalı ve birleşik bir metodolojiye dayanmalıdır. Buna göre, holdingin bölümlerine göre bütçelerin yönetim şirketine sunulması için son tarihler aynı olmalıdır.

Giderlerin detaylandırılması ilkesi

Kaynaklardan tasarruf etmek ve fon kullanımını kontrol etmek için tüm önemli harcamalar ayrıntılı olarak belirtilmelidir. Yazar, toplam giderlerin %1'inden fazlasını oluşturan tüm giderlerin detaylandırılmasını tavsiye ediyor, ancak şirket büyüklüğünün de dikkate alınması gerekiyor. Detaylandırmanın amacı, maliyetli departman yöneticilerinin şirketin zararına kar elde etmesini engellemektir.

Bütçenin yönlendirici kısmı gösterge kısmından çok daha ayrıntılı olmalı ve mümkün olan en yüksek ayrıntı düzeyine sahip olmalıdır.

Muhasebe dönemi de detaylandırılabilir. Örneğin, finansal akışlar üzerindeki kontrol daha fazla özen ve verimlilik gerektirdiğinden, gelir ve gider bütçesi aya göre, nakit akışı bütçesi ise haftaya ve hatta bankacılık gününe göre detaylandırılabilir.

"Finansal yapı" ilkesi

Bütçelemeyi uygulamaya koymadan önce işletmenin organizasyon yapısının dışında ilkeler üzerine inşa edilebilecek bir mali yapı oluşturması gerekmektedir. Bazı bölümler tek bir finansal muhasebe merkezinde birleştirilebilir. Tersine, bir bölüm içinde farklı muhasebe merkezleri ayırt edilebilir (örneğin, ürün türüne veya faaliyet alanına göre).

Muhasebe merkezinin kategorisine göre (kâr merkezi mi yoksa maliyet kaynağı mı olduğu) bu birimlerin performansını değerlendirecek çeşitli kriter sistemleri geliştirilmelidir.

Bir mali yapı geliştiren işletme, bütçe bilgilerinin toplanma düzeylerini belirleyecek ve buna bağlı olarak her muhasebe merkezi için bütçe hazırlamak için bir program oluşturabilecektir.

Bilginin "şeffaflığı"

Bilgilerin çarpıtılması olasılığını ortadan kaldırmak ve bütçenin uygulanması üzerindeki kontrolü güçlendirmek için, nihai bütçe formlarından verileri analiz eden bir uzmanın, her muhasebe merkezinin bütçesine ve ayrıca muhasebe merkezlerinin kendi içindeki işletme bütçelerine en düşük seviyeye kadar erişmesi gerekir. seviye. Ayrıca tüm alt düzeylerde bütçe oluşturma aşaması hakkında bilgi sahibi olmalıdır. Ve eğer bir departman gerekenden daha geç bir bütçe sunmuşsa, bütçelemeden sorumlu finansör bunun nedenleri hakkında derhal bilgi almalıdır. Bu nedenle bütçeleme sürecinin her düzeyde sürekli izlenmesi gereklidir. Otomatik bütçeleme programlarında bu tür izlemenin gerçekleştirilmesi kolaydır; bütçelerin sıradan elektronik tablolar halinde oluşturulması durumunda bunu yapmak çok daha zordur.

Etkili bütçelemeye doğru

Yukarıda açıklanan tüm usul ve esasların şirketin tamamı için aynı olan “Bütçe Düzenlemeleri”ne yansıtılması gerekmektedir. Bu belge, bütçelerin onaylanması ve konsolidasyonu prosedürünü, belge formlarını, iş akışı şemalarını ve ayrıca bütçe bilgilerinin toplanmasının her düzeyinde değerlendirme ve karar alma zamanlamasını tanımlamalıdır.

Bütçelemenin büyük bir sistemik görev olduğu unutulmamalıdır. Ancak çözme sürecinde ortaya çıkan zorluklara rağmen yukarıda açıklanan ilkelere bağlı kalmaya çalışmalıyız.

Önemli olan bütçelemeye neden ihtiyaç duyulduğunu anlamaktır.

Econika şirketinin finans direktörü Vladimir Borukaev ile röportaj

Şirketiniz bütçelemeyi ne zamandan beri kullanıyor?

İş yapmaya başladığımızda, diğer birçok şirket gibi biz de bütçelemeye geçmeyi düşünmedik bile. Daha sonra 1993-1994 yıllarında klasik anlamda planlama yapmaya başladık. Bütçeleme aşamalar halinde uygulamaya konuldu. Bazı alanlar yoğun bir şekilde, bazıları ise kademeli olarak hayata geçirildi.

İşletmelerinde bütçelemeyi uygulamaya koymayı planlayan finans yöneticileri öncelikle nelere dikkat etmeli, nereden başlamalı?

Bana göre bütçelemeyi uygularken asıl önemli olan sürecin özünü anlamaktır. Eğer kişi süreci anlamıyorsa, bu sadece rakamlardan ibaret olacaktır. Yönetim her bütçe kaleminin performansını izlemelidir. Eğer değiştiyse, bunun neden olduğunu anlamalısınız.

İşletmenizin bütçenin uygulanmasına yönelik bir motivasyon ve yönetim sorumluluğu sistemi var mı? Ne tür cezalar, ikramiyeler?

Ve elbette para cezaları ve ikramiyeler de mevcut. Ancak bütçenin uygulanmasına doğrudan ve açıkça tanımlanmış bir bağımlılık yoktur. Bizde her yönetici kendi departmanından ve aldığı nihai sonuçtan sorumludur. Süreci bir bütün olarak anlamadan, özellikle kısa vadede bir bütçe kaleminin yerine getirilmesi veya yerine getirilmemesini ödüllendiremez veya cezalandıramazsınız. Her zaman bütçe kaleminden sorumlu kişiye bağlı olmayan nedenleri anlamak gerekir.

Satış bütçesine genellikle hem planlanması hem de uygulanması en zor bütçelerden biri denir. Şirketinizde nasıl derleniyor?

Satış bütçesi, her departman için belirlenen hedefler doğrultusunda oluşturulur. Her gelir kaynağı için, satış hacminin tahmin edildiği bir pazarlama planı hazırlanır.

Bu planlar neye dayanarak oluşturuldu? Bunlar yönetim tarafından tepeden mi indiriliyor, yoksa birimlerin kendisi tarafından mı başlatılıyor?

Yönetim şirketi, holdingin bir bütün olarak stratejik hedeflerini ve gelişim yönlerini belirler ve bağlı ortaklıklar bunlara uygun olarak bağımsız olarak kendi ürün ve pazarlama stratejilerini ve planlarını oluşturur ve daha sonra Yönetim Kurulu tarafından onaylanır.

Dergimizin bütçeleme konulu yuvarlak masa toplantısında diğerlerinin yanı sıra şu sorular gündeme geldi: Bir finansçı teknik hizmetleri nasıl kontrol etmeli, bütçe taleplerindeki rakamların gerçekliğini nasıl kontrol etmeli? Bu konu hakkında ne düşünüyorsun?

Silinme standartlarını onaylarken öncelikle standartlaştırmak istediğimiz maliyetlerin mevcut istatistiklerine bakıyoruz. Ayrıca, standartların geliştirilmesine genellikle birkaç kişi katılır, örneğin ulaştırma hizmeti ve lojistik departmanı başkanları. Ayrıca bir denetçi veya bağımsız bir danışman da bu sürece dahil olur ve görüş bildirir. Standart özel bir komisyon tarafından onaylanmıştır.

Bir işletmenin hangi noktada bütçelemeyi uygulamaya koyması gerekir? Birçok şirketin hâlâ bütçeleme olmadan idare ettiği bir sır değil mi?

Bu tek seferlik bir işlem değilse, en azından büyük göstergeler için planlama zaten gereklidir. İşletmenin uzun bir geçmişi varsa her şeyin daha doğru ve ciddi bir şekilde hesaplanması gerekir. Her ne kadar bazı kuruluş başkanları "para gider gider, planlama ve bütçelemeye neden ihtiyacımız var" diye düşünüyor olsa da. Genellikle bu yaklaşımın iş üzerinde olumsuz bir etkisi olur.

Bütçeleme yöneticilerin kontrol panellerinden biridir. Ama neden? Sonuçta, yöneticilerin elindeki bu "uzaktan kontroller" zaten oldukça yeterli, iş verimliliği için neden bir işletmenin finansmanını yönetmenin başka bir yöntemi icat edildi? Biraz teoriye bakalım.

Küresel sistemle yani “finansal yönetim” nedir sorusuyla başlayalım.

“Yönetim” teriminin kendisi yönetim anlamına gelir. Bununla birlikte, güçlü Rus dili "yönetim" terimini, örneğin bir makineyi sürmek gibi fiziksel bir eylem olarak temsil ettiğinden, "yönetim" kelimesi finans sektöründe kullanılmamaktadır.

Muhtemelen bir arabayı mı yoksa finansı mı yönettiğinizin ne fark edeceğini düşüneceksiniz? Burada daha derinlere bakmamız gerekiyor.

Finansal yönetim, bir işletmenin yalnızca finansal kaynaklarının ve finansal faaliyetlerinin yönetimi değildir. Bu, işletmenin mali kaynakları ve mali faaliyetleri hakkında bilgi toplayan kuruluşun beynidir; işletmenin finansal kaynaklarına ve finansal faaliyetlerine ilişkin alınan verilerin hesaplamalarını yapan beyindir; Bu, eğitimin her ayrıntısını, finansal kaynakların hareketini analiz eden ve ayrıca işletmenin mali politikasında uygulanan yönetim kararlarını analiz eden beyindir.

Belirli zamanlara kadar finansal yönetim önceden alınmış kararların olduğu alanda uygulanıyordu. Ancak çağımızda finansal faaliyetlerin kısa ve uzun vadeli planlanması, işletme hayatının geleceğine rakamlarla bakılması hayati hale geldi.

Bütçeleme sisteminin ortaya çıktığı yer burasıdır. Dolayısıyla bütçeleme, bütçelerin (finansal planların) hazırlanması, sürdürülmesi ve yürütülmesi için sürekli bir prosedürdür.

Finansal planlama, bir işletmenin gerekli finansal kaynaklarla gelişmesini sağlamak ve önümüzdeki dönemde faaliyetlerinin verimliliğini artırmak için bir finansal planlar (bütçeler), göstergeler sistemi geliştirme sürecidir.

Bütçe hazırlama ihtiyacı birçok nedenden kaynaklanmaktadır. İşte bunlardan bazılarının örnekleri:

Geleceğin belirsizliği;

Geleceğe dair belirsizlik;

İşletmenin çeşitli yapılarını mali ve maddi kaynakların, sınırlı kaynakların vb. kullanımında koordine etmek.

Bütçelemenin temel amacı işletmenin verimliliğini, finansal istikrarını ve gelişimini arttırmaktır.

Bu, aşağıdaki görevleri çözerek elde edilir:

· olası nakit akışlarının hacminin belirlenmesi (tüm nakit akışı kaynaklarından);

· yapılan sözleşmelerin ve rekabetin sonuçlarına göre malların, işlerin, hizmetlerin (miktar ve maliyetleri) satış fırsatlarının belirlenmesi;

· bütçelerin hazırlanması dönemi için olası tüm harcamaların gerekçesi;

· Mali kaynakların dağıtımında optimal oranların belirlenmesi;

· hazırlanan bütçelerin sonuçlarına göre işletmenin verimliliğinin analizi, işletmenin mali göstergelerinin analizi;

· Risklerin tanımlanması, kullanım ihtiyacının analiz edilmesi ve azaltılması.

Bütçeleme sisteminin ilkeleri

Herhangi bir sistem gibi, kurumsal bütçeleme sisteminin de bu konunun incelenmesi sonucunda ortaya çıkan bir takım ilkeleri vardır:

1. Birlik ilkesi.

Bu ilke, bütçelemenin işletme genelinde aynı şekilde yapılması gerektiği anlamına gelir. Başka bir deyişle, organizasyonun tüm bölümleri birleşmiş, birbirine bağlı ve aynı ekonomik hedeflere sahip; Departmanlar arasındaki iletişim, tüm departmanların bütçeleri koordine edilerek gerçekleştirilir.

2. Katılım ilkesi.

Bu ilke, işletmenin her yapısının finansal planlamaya katıldığı anlamına gelir: bölümünün mali göstergeleri hakkında veri sağlar, ayarlamalar yapar; Bütçe yürütme sonuçlarını analiz ederken tüm departmanların başkanları yönetim kararlarının alınmasına katılır.

3. Süreklilik ilkesi.

Etkin bütçelemenin sağlanabilmesi için işletmede planlanan faaliyetlerin düzenli ve sürekli olarak yürütülmesi gerekmektedir.

Bütçelerin sürekli hazırlanması ve ayarlanmasıyla etkinlikleri yüksek düzeydedir. Ayrıca, mevcut bütçelerin sürekli hazırlanması için, gelecekteki bütçelerin temel değerleri derlendiği için plan-gerçek analizi prosedürünün yürütülmesi gerekmektedir.

4. Esneklik ilkesi.

Bu ilke bütçelemenin karakteristik bir özelliğidir. Bu, finans yöneticisinin bütçeyi ayarlama hakkına sahip olması ve hazırlanırken biraz daha fazla veya daha az fon taahhüt etmesi, böylece ödünç alınabilecek aşırı "kredi potansiyeli" gibi bir güvenlik rezervi oluşturması gerçeğinde yatmaktadır. fona ihtiyaç varsa.

5. Verimlilik ilkesi.

Bu prensibe göre bütçelemenin maliyeti, uygulama maliyetinden yüksek olmamalıdır. Yani, finansal planlama işletmenin verimliliğini artırmalı, bunun tersi olmamalıdır.

Ülkemizde bütçeleme sistemi yurt dışına göre daha geç gelişmeye başlamıştır. Kural olarak, bu sistem büyük şirketlerin ve işletmelerin doğasında vardır, limited şirketler mütevazı bir hayat yaşarlar, ancak küçük fon cirolarına rağmen bütçeleme onların gelişimine katkıda bulunabilir.

Yabancı ülkelerin deneyimlerine dayanarak, bir işletmede bütçelemeyi kullanmanın önemli sayıda avantajını tespit etmek mümkündür.

Bunlar şunları içerir:

Bütçeleme, üretim faaliyetlerini kontrol etmeye ve bunları haklı bir şekilde manipüle etmeye yardımcı olur. Üretim bütçesi olmadan işletmenin başkanı, ister olumlu ister olumsuz olsun, yalnızca nihai sonucu görür ve elde edilen sonucun nedenlerini değerlendirmek zordur;

Bütçeleme, şirket kaynaklarının dağıtım ve kullanım verimliliğini önemli ölçüde artırır ve aynı zamanda zayıf yönleri belirlemenize de olanak tanır.

İşletmenin bütçeleme sistemi yoksa, temel olarak işletmenin faaliyetlerini analiz etmek için cari dönemin göstergeleri bir öncekiyle karşılaştırılır. Ancak bu ya yanlış sonuçlara yol açabilir ya da durum tam olarak kendini göstermeyebilir.

Çalışmanın sonuçları daha iyiye doğru değiştiyse bu iyidir, ancak bu daha önce orada olmayan, yeni ve daha iyi sonuçlar için kullanılamayabilecek yeni fırsatları hesaba katmaz.

Mali Sorumluluk Merkezleri

Daha önce de söylediğimiz gibi bütçeleme sadece bütçelerin hazırlanması süreci değildir. Bu uzun bir döngüdür: planlama - taslak hazırlama - yürütme - analiz. Bu, tek bir kişinin değil, bir departmanın yapması gereken devasa bir iş. Mali sorumluluk merkezleri finans yöneticilerine bu konuda yardımcı olur.

Mali Sorumluluk Merkezi (FRC), şirketin mali yapısının bütçesine uygun olarak ticari faaliyetlerini yürüten ve bunun için gerekli tüm kaynak ve yetkilere sahip olan kısmıdır. Mali sorumluluk merkezleri, belirli bütçelere yönelik hedeflere ulaşma sorumluluğuna göre bölünmüştür.

Aşağıdaki merkezi finans bölgeleri ayırt edilebilir:

· maliyet merkezi - başkanı belirli bir miktarda maliyetin (örneğin, bir üretim atölyesi, satın alma departmanı) sürdürülmesinden sorumlu olan yapısal bir birim (veya birimler grubu). Maliyet merkezinin etkin bir şekilde çalışabilmesi için bir maliyet bütçesi hazırlanır ve buna uyulması gerekir; maliyetlerin en aza indirilmesine yönelik bir hedef belirleniyor ancak aynı zamanda maliyetler düşürüldüğünde, daha düşük kaliteli hammadde alımı veya vasıfsız çalışanların işe alınması nedeniyle ürünlerin kalitesinin düşebileceğini de dikkate almaları gerekiyor;

· gelir merkezi - başkanı belirli bir miktarda gelirin sürdürülmesinden sorumlu olan yapısal bir birim (veya birimler grubu); bu bölüm ana faaliyetle ilgilidir ve bu faaliyetin (örneğin satış departmanının) gelirini etkileyebilir;

· kâr merkezi - başkanı belirli bir miktarda kârın (gelir - doğrudan maliyetler - dolaylı maliyetler) sürdürülmesinden sorumlu olan yapısal bir birim (veya birimler grubu);

Yatırım merkezi, yönetimi yalnızca gelir ve maliyetlerden değil, aynı zamanda yatırımlardan ve bunların kullanımının verimliliğinden de sorumlu olan bir işletmenin yapısal birimidir (veya birimler grubudur). Eğitim programları).

Buna dayanarak Mali Sorumluluk Merkezlerinin devreye alınmasının sonuçlarını yansıtan Tablo 1.1'i hazırlayacağız: olumlu özellikler ve karşılaşılabilecek zorluklar.

Tablo 1.1 Mali Sorumluluk Merkezlerinin devreye alınmasının sonucu

Olumlu özellikler
İşletmenin şeffaf işleyişinin sağlanması	Gizli bilgilerin çok sayıda çalışana ifşa edilmesi ihtiyacı (Merkezi Federal Bölge başkanları, yönetim muhasebesinin inceliklerini bilir ve bu her zaman iyi değildir)
Mali sorumluluk merkezleri yöneticilerinin yetki ve sorumlulukla donatılması, personelin gelişimini ve motivasyonunu artırır.	Merkezi finans departmanı ile fiyatlandırma arasındaki dolaylı maliyetlerin dağıtımına ilişkin çatışmalar
Çalışanların hak ve yeterliliklerinin genişletilmesi (özellikle finansal olanlar)	İkinci düzey yönetimin yetersiz yetkinliği nedeniyle yanlış kararlar vermek
Düşük hızda doğru karar alma hızının artırılması	Farklı Merkezi Federal Bölgelerin faaliyetlerinde tek tip standartların bulunmaması
CFD yöneticisinin “dar” olması nedeniyle seviyeler bir uzman ama aynı zamanda çok iyi	Şeffaflık ve verimliliğe ulaşmakla ilgilenmeyen çalışanların eylemsizliği, ilgisizliği ve direnişi
Çalışanları faaliyetlerinin finansal sonuçları konusunda motive etme imkanı	Muhasebe işi yapmanın yanı sıra bağımsız karar vermek ve sorumluluk almak istemeyen çalışanların direnci
Birden fazla dolaylı maliyet dağıtım tabanının kullanılması nedeniyle daha doğru hesaplamalar (birden fazla maliyet merkezi varsa)	Artan zaman ve diğer maliyetler yönetim muhasebesi için kaynaklar
Olumlu özellikler	Olumsuz özellikler, zorluklar
Maliyet azaltımını teşvik etmek (onaylanmış bütçeler dahilinde çalışmak ve her mali sorumluluk merkezi için bireysel plan-gerçek analizi)	Bireysel merkezi federal bölgeler arasında sağlıksız rekabetin ortaya çıkışı

Planın mali sorumluluk merkezleri tarafından uygulanmasını değerlendirirken bütçeleme esastır ve Merkezi Federal Bölge yöneticilerinin çalışmaları, yöneticileri sorumluluk almaya motive eden bütçe uygulama raporlarına göre değerlendirilir. Planların yerine getirilmemesi durumunda bu planlardan sorumlu olan Merkezi Federal Bölgeye dikkat edilmelidir.

Bütçeleme sisteminin işlevleri

Bütçeleme sistemi, üretimin optimalliğini analiz etme, ürünlerin üretimini ve satışını planlama ve yatırım yapma açısından kararlar vermenizi sağlar.

Bir kuruluşta bütçelemeyi ayarlarken aşağıdaki hususların dikkate alınması gerekir:

1) bütçelemeye hangi departman veya çalışanın (işletmenin büyüklüğüne bağlı olarak) dahil olacağı;

2) gelecekteki bütçeleme için bir yöntem seçmek;

3) bütçenin uygulanması üzerindeki kontrolün nasıl gerçekleştirileceği;

4) planlanan değerden sapmaları analiz etmek için yöntem ve yöntemlerin seçimi.

Küçük işletmelerin deneyimlerine dayanarak bütçelemenin finans yöneticileri, ekonomistler ve bir yöneticiden oluşan ekonomi departmanı tarafından yapıldığı sonucuna varabiliriz.

Ekonomistler, muhasebe departmanlarıyla işbirliği içinde, fiili ve standart bütçe maliyetlerini ve sonuçlarını sunar ve finans yöneticileri, sonuçları optimize etmek için öneriler geliştirir.

Ekonomistler çeşitli alanlardaki faaliyetlerin beklenen sonucunu hesaplar ve bunu başarmanın ne kadar gerçekçi olduğunu değerlendirir. Ayrıca çeşitli bütçelerin uygulanmasını analiz ederken kuruluşun belirli bir süre sonraki ekonomik durumunu da öngörmeleri gerekmektedir.

Aşağıdaki soruları dikkate almak için bütçeleme sisteminin işlevlerini analiz edeceğiz.

Bütçeleme üç ana işlevi yerine getirmek üzere tasarlanmıştır:

Planlama;

Kontrol.

1. Planlama.

Bu işlev en önemlisidir, çünkü bütçeleme onun temelidir, bütçeleme süreci döngüsünün başlangıcıdır. Bütçeler, işletmenin finansal kaynaklarının rasyonel dağılımını sağlayan kuruluşun stratejik planları temelinde hazırlanır.

Bütçe oluştururken şirketin faaliyetlerine ilişkin beklentiler niceliksel olarak kesindir; tüm sonuçlar, gelecekteki verimlilik ve maliyetler parasal ifade kazanır.

Ayrıca bütçeleme sistemi, hedeflerin açık ve doğru seçimine, iş stratejisinin geliştirilmesine ve stratejik yönetim fonksiyonunun doğru performansına katkıda bulunur.

Diğer şeylerin yanı sıra bütçeleme, yönetim muhasebesinin temelidir. Muhasebe sisteminin tamamı, ürün türüne, yapısal bölüme, ticaret alanına veya bu göstergelerin tümüne göre doğru gerçekleri aynı anda sunmalıdır.

Bir kuruluştaki bütçeleme sistemi, doğru bilgiye sahip olmanızı ve amaçlanan hedefleri, faaliyetlerinin sonuçlarıyla karşılaştırmanızı (plan-gerçeklik-analizi) sağlar.

3. Kontrol.

Elbette bu işlev de çok önemlidir, çünkü plan ne kadar iyi olursa olsun, uygulanması üzerinde net bir kontrol olmadığı takdirde faydasız kalacaktır.

Ayrıca bütçeleme alanında kontrolün sağlanabilmesi için bütçelerin düzenli olarak gözden geçirilmesi ve gerekiyorsa düzeltmelerin yapılması gerekmektedir.

Bütçe geliştirme yöntemleri

Bütçe sürecini düzenleyecek düzenleyici çerçevenin oluşturulması aşamasında bile bütçelerin geliştirilme yöntemine karar verilmesi gerekmektedir.

Bütçe döngüsünün tüm aşamalarında, yani planlama, koordinasyon ve onay sırasında kullanılabilecek bütçe hazırlamanın üç ana yöntemi olduğuna inanılmaktadır. Bunlar aşağıdaki yöntemlerdir:

- "Aşağı";

- "yukarıdan aşağıya";

Yinelemeli.

“Aşağıdan yukarıya” yöntemini kullanırken, bütçeler alt yapılardan daha yüksek olanlara, yani departmanların ve projelerin faaliyetlerine ilişkin planlara dayanarak hazırlanır ve daha sonra nihai sonuçları ve göstergeleri belirlemek için daha yükseğe aktarılır. tüm şirket.

Bir sonraki yöntemle - "yukarıdan aşağıya" - her şey tam tersi olur: önde gelen bölümlerin rakamları alt bölümlere indirilir, yani bütçeler istenen (hedef) göstergeler temelinde hazırlanır. şirket yönetimi tarafından derlenmiştir.

Bu yöntem için nihai göstergeler, ekonomik tahminlerin yanı sıra işletmenin stratejisine göre belirlenir.

Yinelemeli yöntemle bütçeleme süreci birkaç aşamadan oluşur.

Birincisi, işletmenin arzu edilen sonuçlarına ilişkin bilgiler üst yönetimden alt bölümlere doğru gelir; Daha sonra yeteneklere ilişkin bilgiler toplanır, aşağıdan genelleştirilir ve hiyerarşik yönetim yapısı desteklenir ve böyle bir plan duruma göre birkaç kez gerçekleştirilebilir.

Planlama prosedürü sırasında, doğru ve rasyonel kararlar verebilmek için işletme yönetiminin, alt düzey yöneticilerin kullanımına açık olan tüm departmanlardan gelen bilgileri genelleştirmesi ve filtrelemiş olması gerekir.

Onlara da bu bilgiler, aşağıdan yukarıya prensibi üzerine inşa edilen analiz aşamasındaki bütçe süreci tarafından sağlanır.

Aynı zamanda, genellikle daha alt düzeydeki yöneticiler, kural olarak şirket içindeki genel tablonun çok daha iyi farkında olan ve uzun vadeli gelişmeleri daha iyi bilen yönetimden aldıkları eksiksiz bilgiye sahip olduklarında faaliyetlerini daha rasyonel bir şekilde planlayabilirler. şirketin hedefleri. Yukarıdan aşağıya bütçeleme bu açıdan çok faydalıdır.

Uygulamaya bakıldığında, hem birinin hem de diğer seçeneğin özelliklerini içeren yinelemeli bütçeleme yöntemlerinin daha sık kullanıldığını görebiliriz - soru, hangi yaklaşımın geçerli olduğudur.

“Aşağıdan yukarıya” hazırlanan bütçeler, alt düzey yöneticilerden işletmenin yönetimine kadar gerekli bilgilerin toplanmasını ve filtrelenmesini içerir.

Bütçe göstergelerinin yürütülmesinden sorumlu olan yöneticiler, sorumlu oldukları faaliyet alanları için bütçeler hazırlarlar.

Bu yaklaşım çok akıllıca çünkü Bütçe hazırlama sürecinde yöneticiler birikmiş deneyimlerini, belirli bir alanın önemi ve sorunları hakkındaki bilgilerini kullanırlar.

Bu, departmanın planlanan hedeflere ulaşmak için çaba göstereceği doğru hedeflerin belirlenmesi ve doğru bütçelerin benimsenmesi olasılığını artırır.

Ancak bu kadar zor bir sürecin bir dezavantajı da var: Çeşitli yapısal birimlerin bütçelerini koordine etmek için büyük miktarda çaba ve zaman harcanacak.

Ek olarak, çoğu zaman "aşağıdan" iletilen göstergeler, bütçeleri onaylama prosedürü sırasında yöneticiler tarafından büyük ölçüde değiştirilebilir; bu, mantıksız bir değişiklik kararı durumunda veya zayıf tartışma durumunda, astlardan olumsuz bir tepki meydana gelebilir. Ve böyle bir durum ne kadar sık ​​\u200b\u200bmeydana gelirse, yönetime olan güvenin azalma olasılığı ve alt düzey yöneticilerin bütçe sürecine olan ilgileri de o kadar artar.

Gelecekte bu, veri hazırlamanın doğruluğunu ve özenini etkileyebilir, hatta bütçelerin ilk versiyonlarında kasıtlı olarak yanlış rakamlara işaret edebilir.

Aşağıdan yukarıya bütçeleme yöntemi, hem belirsiz piyasa durumu hem de yönetimin planlamaya katılma konusundaki isteksizliği nedeniyle Rusya'da oldukça yaygındır.

Yukarıdan aşağıya hazırlanan bütçeler, bir işletme yönetiminin, organizasyonun temel inceliklerini net bir şekilde anlamasını ve en azından kısa bir süre için şeffaf ve gerçekçi bir tahmin oluşturabilme becerisini gerektirir.

Bu yöntem, farklı departmanlar arasında bütçe tutarlılığı sağlar ve ayrıca satış, gider vb. için hedefler belirlemenize olanak tanır. Mali sorumluluk merkezlerinin performansını değerlendirmek.

En rasyonel yöntem, kontrol mali rakamlarının ilk önce yukarıdan aşağıya ve ters yönde oluştuktan sonra tüm işletme bütçeleri sistemi boyunca aşağıdan yukarıya, ana mali bütçelere kadar verildiği yinelemeli bir bütçeleme sistemidir - gelir ve gider bütçesi (BDR), nakit akışı bütçesi (CFB) ve Konsolide Bilanço.

Belirlenen hedeflere ulaşılırsa bütçeler yönetimin onayına sunulur, ardından projeden direktif haline gelir ve uygulanması ve uygulanmasının izlenmesi için şirketin tüm yöneticilerine gönderilir.

Analiz sonuçlarına göre elde edilen nihai göstergeler ile istenen göstergeler arasında bir tutarsızlık tespit edilirse, şirket yönetimine bütçelerin farklı bir versiyonunu hazırlama görevi verilir. Bu tür manipülasyonlar, onaylanmış olarak kabul edilecek uygun bir versiyona ulaşılana kadar tekrarlanır.

Bütçeleme sistemleri nelerdir, OLAP neden onlar için bu kadar uygun, büyük işletmeler bakımları için neden onlarca, hatta yüz milyonlarca ruble harcıyor?

Bazı nedenlerden dolayı RuNet'te bütçeleme sistemlerinin tasarlanması konusunda popüler dilde yazılmış bir makale bulunmamaktadır. Bu materyal, bu boşluğu doldurmaya ve bu tür sistemlerin işlevsel ve teknik yönlerini basit kelimelerle anlatmaya yönelik bir girişimdir. Materyalin hacmini makul sınırlar içinde tutmak ve ders kitaplarını yeniden yazmamak için bazı ayrıntıların atlanması veya basitleştirilmesi gerekiyordu.

Herhangi bir ifade size tartışmalı veya yetersiz görünüyorsa, yorumlarda eleştirmekten ve iletişim kurmaktan memnuniyet duyarım.

Bütçeleme nedir

Kavramsal olarak bütçeleme, çeşitli türdeki varlıklarla operasyonların planlanması sürecidir. En basit haliyle bu, nakit tahsilatlarının ve ödemelerinin planlanması anlamına gelir.

Tipik olarak bütçeleme, bir işletmede, sözleşme yapma ve kendi takdirine bağlı olarak mali kararlar alma hakkına sahip olan birkaç çalışanın ortaya çıktığı anda ortaya çıkar. Bu delegasyon, aynı anda çok daha fazla anlaşmayı kapatmanıza olanak tanır ve gelirinizi frenler; ancak verimlilik ve kârlılık üzerindeki sezgisel kontrolü kaybetme pahasına gelir. Sonuç olarak üç yeni sorun ortaya çıkıyor:

İlk olarak, ortak bir pottan bağımsız olarak para kazanan ve harcayan birkaç kişi, eylemleri koordine etmek için bir araca ihtiyaç duyar: biri para kazanır, diğeri maaş öder, üçüncüsü malzeme satın alır ve dördüncüsü kredi çeker - koordinasyon gereklidir.

İkincisi, cari hesap dengesi artık işleri izlemek için bir araç olarak hizmet edemez - çok sayıda ilgisiz, paralel işlem nedeniyle bilgi verici değildir.
Örneğin, şirket zararla çalışsa bile satış hacmindeki büyüme cari giderleri karşıladığı sürece cari hesaptaki tutar artacaktır.
Tersine, zamansız büyük bir satın alma, şirketin diğer yükümlülüklerini yerine getirememesine ve iflas başvurusunda bulunmasına neden olursa, yüksek kârlı bir işletmeyi yok edebilir.

Üçüncüsü, şirket parasıyla ödeme yapma ve bunun için yükümlülük kabul etme fırsatı, çalışanlar için karşı konulamaz bir cazibedir. Kontrol olmadığında istismar kaçınılmazdır.

Dolayısıyla bütçeleme sürecinin asıl görevi bu üç sorunu çözmektir.

Çözüm yöntemi şu şekildedir:

İlk adım, gelecekteki gelir ve giderleri hesaplayacak, dengeleyecek ve koordine edecek bir matematiksel model oluşturmak ve delegelerin her birine ne kadar, neyi, ne zaman harcayabileceği ve bu giderleri karşılamak için ne kadar kazanması gerektiği konusunda rehberlik sağlamaktır. .

İkinci adım, sözleşmelerin kabul edilmesi ve faturaların belirlenen kurallara uygun şekilde onaylanması için bir süreç oluşturmaktır.

Üçüncü adım, gerçek finansal işlemleri hesaba katmak ve gelir ve giderlerin birbiriyle eşleşmeye devam etmesini sağlayacak şekilde plan ve limitleri ayarlamaktır.

Bütçeleme için neden OLAP kullanılmalı?

Bütçeleme ve BI sistemleri genellikle OLAP - Çevrimiçi Analitik İşleme teknolojisi kullanılarak oluşturulur. Aslında OLAP, e-tablo işlemcilerinin yakın akrabasıdır: Google.Sheets ve MS Excel. OLAP küplerinde ayrıca hücrelere veri ve formüller girebilir, aralarında bağlantılar kurabilir, miktarları hızlı bir şekilde hesaplayabilir (toplamlar), birçok hücreyi ve aralığı yönetecek komut dosyaları yazabilirsiniz vb. Temel fark, bir tablo işlemci hücresinin üç koordinata (sayfa, satır ve sütun) sahip olması, bir OLAP küp hücresinin ise birkaç düzine koordinata sahip olabilmesidir.

Örneğin: Oracle Hyperion'un iki adet çoklu para birimi ve on iki adet kullanıcı tanımlı olmak üzere altı gerekli boyutu vardır. Çoğu bütçe modeli 9'dan 14'e kadar boyut içerir, ancak bazı durumlarda 20 olabilir. Bu boyut sayısı, yapılarının karmaşıklığına bakılmaksızın birbiriyle ilişkili sayıları her zaman bitişik hücrelerde depolamak ve böylece onlarla yapılan çoğu işlemi aritmetik olarak azaltmak için gereklidir. ve raporlama oluşturma hızını saniyelere düşürün.

BI sistemleri ayrıca birçok önemli hizmet sağlar: SQL benzeri sorgular yazma, fareyle güzel raporlar oluşturma ve doldurma, tüm verileri merkezi olarak saklama, görüntüleme ve düzenleme haklarını yönetme, diğer veritabanlarıyla program entegrasyonu vb.

OLAP'ın faydaları, tipik bir kurumsal yönetim sorununun çözülmesiyle daha da açık bir şekilde ortaya konmaktadır:

Sorun: Bir sonraki çeyreğin sonunda raporlar maliyetlerin gelirlerden daha hızlı arttığını gösterdi. Görev: Sorunu en çok etkileyen belirli operasyonları, bundan sorumlu yöneticileri belirleyin ve durumu normalleştirmek için ortaklaşa önlemler planlayın.

Çözüm: OLAP küpünden maliyet ve gelir raporunu açın. Daha sonra fareyle bölümleri teker teker açın: ürüne göre, zaman dilimine göre, satış kanalına, bölgeye, bölüme, müşteri kategorisine, maliyet türüne vb. göre belirli muhasebe girişleri düzeyine kadar. Maliyetler ve operasyon hacimlerindeki kesin sapmaları yerelleştirin, bunları hacme göre düzenleyin. Sorumlu yöneticilerle daha fazla çalışmak için toplam sapmaya katkılarına göre belirli gerçekleri ve ölçülebilir göstergeleri edinin.

Şimdi birkaç düzine veya daha fazla bölümü olan bir şirkette aynı şeyi yapmak için kaç tane e-tablo oluşturmanız ve görüntülemeniz gerektiğini hayal edin.

Bütçeleme sistemlerinin oluşturulmasına ilişkin genel ilkeler

Herhangi bir sistem için, açıkça formüle edilmiş hedeflerin yokluğunun, çok işlevli ancak tamamen işe yaramaz bir ürünün yaratılmasına yol açtığı doğrudur. Hedefler, gereksinimlerin önceliklendirilmesinde kriterdir. Önceliklerin eksikliği, ekibin kaynaklarının çoğunu önemsiz ve çelişkili işlevlerin uygulanmasına harcamasına yol açacaktır.

Bütçeleme durumunda nihai hedefler şunlardır:

1. Mali işlemlerin çok sayıda çalışan tarafından eş zamanlı olarak gerçekleştirildiği durumlarda şirketin gelir, gider, tahsilat ve ödemelerinin uygunluğunu ve koordinasyonunu sağlamak.
2. Geçmişte meydana gelen gerçek gelir ve giderleri ve aynı zamanda şirketin karşılayabileceği maliyet türlerinin sınırlarını istediğiniz zaman bilmenizi sağlayacak şekilde ödemeler ve nakit makbuzları üzerindeki kontrolü düzenleyin. Gelecekteki maliyet ve riskleri karşılamak için yeterli nakit rezervi.

“Fizibilite” kelimesine dikkat etmelisiniz. Bu ifade bazı okuyucular için net olmayabilir, bazıları ise bunun tüm gelir ve giderlerin kâr amacına tabi olması gerektiği anlamına geldiğini düşünecek ve onlar da yanılacaklar.

Kâr, yöneticiler için popüler bir hedeftir, ancak en makul olanı denemez, bu nedenle çoğu profesyonel yönetici yalnızca kâr değil, aynı zamanda şirketin mali akışında da artış ister. Finansal akış, cironun (gelirin), kar marjının ve varlık değerinin büyüme oranından oluşur. Sistemin, kârın büyüklüğü, iş cirosunun büyüme hızı ve varlık büyüklüğü arasındaki doğru dengeyi, hem bugün hem de gelecekte maksimum faydayı sağlayacak şekilde tasarlamanıza olanak sağlayacak şekilde tasarlamak gerekir. .

Teknik olarak bütçeleme sistemi basittir; biri her zaman takvim dönemi olan, çeşitli analizlere göre ayrılmış bir dizi mali işlem miktarından oluşur. Öte yandan, oldukça karmaşıktır; birkaç düzine hiyerarşik dizinden, yüzlerce veya binlerce form ve rapordan ve düzinelerce komut dosyasından oluşur.

Deneyimli bir finans yöneticisiyseniz ve tam olarak ne istediğinizi biliyorsanız, o zaman kendiniz için kolayca bir tane oluşturabilirsiniz. Ancak bu sizin ilk uygulamanızsa, özellikle finansçıysanız ve zorluk yaşama olasılığınız yüksektir. anlamak Yönetim muhasebesi metodolojisinde.

Bir işletmenin yapısını dikkate alan eksiksiz, metodolojik olarak doğru bir bütçe modeli, nesnel olarak karmaşıktır. Ancak çok az kişi bu kadar çok görevi ve gereksinimi açıkça formüle edebilir ve ilk denemede öncelikleri belirleyebilir. Sonuç olarak, büyük olasılıkla metodolojinin tüm gerekliliklerini uygulayan, ancak temel sorunları çözmede pek işe yaramayan bir sistem elde edeceksiniz.

Bunu önlemek için, fonksiyonları çözdükleri problemler arasındaki neden-sonuç ilişkileri sırasına göre uygulayarak sistemi kademeli olarak karmaşıklaştırmak gerekir.

Bana göre işlevler arasındaki öncelikler şu şekilde olmalıdır:

1. Temel koordinasyonu sağlayın - döneme göre makbuz ve ödeme türleri için bir plan hazırlayın.
2. Kişisel sorumluluk ve sınırlar belirleyin; planlamayı departmanlara devredin, bir ana plan sürdürün ve sözleşmelerin ve hesapların onayını organize edin.
3. Gerçeklere dayalı muhasebe ve temel performans değerlendirme prosedürlerini tanıtın.
4. Objektif kontrol olasılığını sağlayın - planlama miktarlarından fiyat ve fiziksel göstergelere geçin.
5. Maliyet ve fiyatlandırma hesaplamalarını tek tek uygulayın, ihtiyaç duyduğunuz yönetim muhasebesi yöntemlerine uygun prosedür ve raporları tanıtın.
6. Tüzel kişiler bağlamında planlamayı tanıtın ve BDDS ve BDR'den başlayarak ana bütçeleri uygulayın.
7. Karmaşıklaştırın: Ek bölümler ve gelişmiş muhasebe ve iş analitiği yöntemleri ekleyin.

Bütçe planlama işlevlerinin oluşturulması

Bir şirketin bütçe planlarken çözdüğü ilk görev, tüm yetkili çalışanlar arasındaki mali işlemlerin koordinasyonu ve koordinasyonudur. Bunu yapabilmek için en azından nakit giriş ve gider tutarlarını türlere (unsurlara) ve takvim dönemlerine göre ayrılmış bir tabloya sahip olmanız gerekir.

Böylece ilk ve en önemli referans kitaplarını alıyoruz: “Gelir ve Gider Türleri” ve “Dönemler”. Farklı kuruluşların farklı faaliyet hacimleri, finansal alışkanlıkları ve terminolojisi vardır, bu nedenle "Gelir ve gider türleri" genellikle "Hesaplar" veya "Öğeler" ile değiştirilir.

Resim 1 - Basit bütçe örnekleri

Bir sonraki adım kişisel limitlerin belirlenmesidir, bu nedenle üçüncü en önemli referans kitabı “Finansal Sorumluluk Merkezleri”dir (FRC).

“Makaleler”, “Dönemler”, “CFD” referans kitaplarıyla üç boyuta sahip olan finansal işlemleri yürütme haklarını zaten çalışanlara devredebilir ve eylemlerini koordine edebilirsiniz. Ancak aynı zamanda girilen tutarların geçerliliğini ancak gayri resmi olarak, herkesle iletişim kurarak kontrol edebilirsiniz ve bu, düzenli olarak tekrarlanması gereken çok emek yoğun ve zaman alıcı bir prosedürdür. İkinci hoş olmayan sonuç ise mali açıdan sağlam kararları hızlı bir şekilde verememenizdir; örneğin: malzemeleri hangi fiyata satın alacağınız, yeni bir çalışana istenen maaşı ödeyip ödemeyeceğiniz vb.

Bunu değiştirmek için miktarları değil göstergeleri bütçelemeniz gerekir: satın alınan malzeme miktarı, ortalama satın alma fiyatları, çalışanların saatlik ücretleri, işçilik maliyetleri, doğal üretim ve satış hacimleri vb. Bu durumda çalışanlarla iletişim kurmadan objektif kaynakları kullanarak verileri tekrar kontrol edebilirsiniz. Ayrıca bu görevi rahatlıkla asistanlara devredebilirsiniz. Fiyatların ve doğal hacimlerin planlanması aynı zamanda bir göstergedeki sapmaların diğeri ve miktar üzerindeki etkisini hızlı bir şekilde belirlemenize olanak tanır ve bu, ortaklarla yapılan müzakerelerde argümanlarınızı önemli ölçüde güçlendirecektir.

Böylece “Makaleler”, “Dönem”, “CFD” ve “Göstergeler” olmak üzere dört dizine ulaşıyoruz; “Göstergeler” dizinindeki eleman sayısı ise kullanılan ölçü birimi sayısına, katsayılara ve formüllere bağlıdır. En basit durumda: “Fiyat”, “Miktar” ve “Tutar”.

Resim 2 - Merkezi Federal Bölge bağlamında doğal göstergelere dayalı bütçeleme

Kontrol verimliliği artık çok daha iyi hale geldi ancak hala üretim maliyetini hesaplayamıyor, minimum ve optimum fiyatları belirleyemiyorsunuz. Maliyetinizi belirlemenin en kolay yolu, tüm harcamalarınızı üretilen ürün sayısına bölmektir. Ancak bu yalnızca tek bir ürün ürettiğinizde işe yarar, aksi takdirde dağıtımın adaleti konusunda hemen sorular ortaya çıkar. Bu nedenle finansörler Marjinal Maliyetleme, Absorbsiyon Maliyetleme, Faaliyet Tabanlı Maliyetleme vb. gibi daha karmaşık yaklaşımları kullanırlar.

Bunlardan en basiti Marjinal Maliyetlemedir. Bu yaklaşımla her türlü maliyet doğrudan ve dolaylı olmak üzere iki gruba ayrılır. Daha sonra, her ürün için standartlar maliyet türüne göre hesaplanır ve hesaplamalar, üretim hacmine girdiğinizde doğrudan maliyetlerin hacmi otomatik olarak hesaplanacak şekilde programlanır. Açıkçası, bu durumda ürünün mümkün olan minimum satış fiyatı marjinal maliyeti olacaktır.

Marjinal Maliyetleme yöntemini kullanarak beş dizine ulaşıyoruz: “Makaleler”, “Dönem”, “CFD” ve “Göstergeler”, “Ürünler” ve “Göstergeler” dizinine ayrıca “maliyet standartlarını” da ekliyoruz.

Resim 3 - Marjinal Maliyetlemeyi uyguladıktan sonra bütçe

O zaman şu sorun ortaya çıkıyor: Çoğu kuruluşta dolaylı maliyetlerin doğrudan olanlardan daha fazla olacağı ortaya çıkıyor. Birden fazla türde ürün üretiyorsanız ve dolaylı maliyetleri sezgisel olarak bölmeye hazır değilseniz, Absorbsiyon Maliyetlemesini uygulamanız ve tüm maliyetleri hesaba katarak üretimin adil maliyetini anlamanız gerekecektir. Bu yaklaşımla, tüm maliyetleri iki kategoriye ayırmak gerekir: belirli bir ürün türünün üretimiyle ilgili olanlar ve Merkezi Federal Bölgenin bir bütün olarak çalışması için gerekli olanlar.

Birinci maliyet kategorisi belirli ürünlere tahsis edilir ve birim maliyetleri elde etmek için üretim hacmine bölünür, ancak bu tür basit maliyetler nadirdir. İkinci kategorinin dağıtımı daha zordur: her merkezi federal bölge ürün üretmez; ayrıca sürekli olarak birbirlerine hizmet sağlarlar, dolayısıyla giderleri karışıktır.

Bu sorunu çözmek için öncelikle tüm maliyetleri belirli merkezi finans bölgelerine dağıtmanız, ardından tüm merkezi finans bölgelerini doğrudan ürün üretip üretmemelerine göre Ürün ve Hizmet olarak ayırmanız gerekecektir. Tüm Hizmet CFD'lerinin maliyetleri, bir veya daha fazla yinelemede Ürün CFD'lerine dağıtılmalıdır. Ürün CFD'lerinin toplam maliyetleri ürettikleri ürün türleri arasında dağıtılır.

Aynı zamanda sistemde “Dağıtım Tabanları” gibi göstergeler belirerek maliyetleri Hizmet CFD'lerinden Ürün CFD'lerine ve ayrıca ürün türüne göre adil bir şekilde dağıtmanıza olanak tanır.
Bu tür veritabanlarına örnekler: “Ekipman onarımı için saat sayısı”, “Temizlenen atölye alanı”, “Bir tür ürünün üretimi için çalışma saatleri” vb.

Sonuç olarak, tahsis edilen maliyetleri üretim hacmine bölerek maliyeti elde edebileceğimiz gibi, maliyetin üretim hacmine matematiksel bağımlılığını da inceleyebiliriz.

Böylece modelimizde “Göstergeler” referans kitabı daha da karmaşık hale geliyor ve ilk ciddi hesaplama senaryoları ortaya çıkıyor.

Resim 4 - Absorpsiyon Maliyetlemesi uygulandıktan sonra bütçe

Artık fiyatları, indirimleri ve iş yapmak için önemli olan diğer parametreleri belirleyebiliyoruz. Durum gerektiriyorsa ek yönetim muhasebesi yöntemlerini devreye sokarak modeli karmaşıklaştırmaya devam edebiliriz.

Bu sayede sadece maliyet ve gelirleri değil, gelir ve giderleri, dönen ve duran varlıkları, sermaye ve borcu ve daha birçok önemli rakamı kontrol etmemizi sağlayacak profesyonel finansal modellere daha da yaklaşacağız.

Şirketin birden fazla tüzel kişilik kullanması, birden fazla bölgede faaliyet göstermesi, birden fazla satış kanalı, fabrika, iş akışı türü vb. kullanması durumunda modelin karmaşıklığı ve dizin sayısı daha da artar.

Resim 5 - Profesyonel bütçeleme modeli

Ancak planımızı işin gerçek sonuçlarıyla karşılaştırmazsak tüm bunlar kesinlikle işe yaramaz olacaktır, bu nedenle bir sonraki bölüme geçmeliyiz.

Performans değerlendirme fonksiyonlarının oluşturulması

Verimlilik, diğer iki göstergenin karşılaştırılmasıyla elde edilen göreceli bir göstergedir.

Genellikle uygulanan ilk yöntem Planla-Harekete geç karşılaştırmasıdır. Bunu yapmak için, bütçe modeline “Plan” ve “Gerçek” unsurlarını içeren bir “Senaryolar” referans kitabı eklenmiştir. Artık sisteme gerçek verileri girebilir, sapmaların miktarını hesaplayabilir ve ardından planın geri kalanını yeniden yapabiliriz. Ancak “Plan” öğesindeki sayıları değiştirirsek başlangıçta girilenleri sileriz ve değerli bilgileri kaybederiz. Bunu önlemek için, "Senaryolar" dizinine, geçmişe ait "Gerçek" unsurunun verilerinin ve dönemin geri kalanına ilişkin "Plan" unsurunun verilerinin dahil edildiği başka bir "Gerçek-Tahmin" unsuru eklenir. yüklenir.

Bundan sonra “Gerçek-Tahmin” unsurundaki rakamları ayarlayıp bunları yeni bir plan olarak kullanabilir, aynı zamanda orijinal rakamlarla karşılaştırma ve planlamanın doğruluğunu değerlendirme yeteneğini koruyabiliriz. Tipik olarak şirketler planları üç ayda bir veya ayda bir gözden geçirirler; bu amaçla “Senaryolar” dizininde “gerçek tahmin” tipinde üç veya on bir öğe oluştururlar.

Genellikle uygulanan bir sonraki görev, faaliyet sonuçlarını geçen yılın aynı dönemiyle karşılaştırmaktır. Bu ne kadar iyi ya da kötü olduğumuzu anlamamızı sağlar. Bir yandan “Dönem” boyutuna her seferinde çeyrekler, aylar, günler ve haftalardan oluşan yeni bir yıl ekleyebiliriz ancak OLAP küpünün farklı boyutlarında bulunan referans kitaplarını kullanarak tablolar oluşturmak çok daha uygundur. Yani en iyi çözüm OLAP küpünde ayrı bir boyut oluşturmak ve “Mali Yıl” referans kitabını oraya yerleştirmek olacaktır. Bu sayede sütunlarda dönemleri, satırlarda ise mali yılları içerecek bir raporlamayı kolaylıkla yapabileceğiz ve benzer dönemlere ait sonuçlardaki fark çok net ortaya çıkacaktır.

Ek olarak, farklı bütçe seçeneklerini depolamak için "Sürüm" boyutunu da sunabiliriz: çalışan, üzerinde anlaşmaya varılan ve onaylanmış sürümler vb.

Resim 6 - Eksiksiz bir bütçeleme sistemi

Bu değişiklikleri yaparak, muhasebecilerin bilimlerinin 400 yılı aşkın bir süredir geliştirdiği çok çeşitli yöntemleri kullanarak yönetimimizi ve şirketin durumuna ilişkin anlayış derinliğimizi geliştirerek daha gelişmiş özellikler ve yaklaşımlar uygulayabiliriz.

Çözüm

Akıllıca tasarlanmış bir bütçeleme sistemi, yönetimi önemli ölçüde geliştirir, bilinçli kararlar vermenizi sağlar ve gelişmiş iş yöntemleri için girdi sağlar; örneğin: standart maliyetleme, varyans analizi, senaryo analizi, duyarlılık analizi, faktör analizi, risk yönetimi, talep tahmini, doğrusala kadar optimizasyon, veri madenciliği ve yüksek matematik ve istatistik tarafından sağlanan diğer araçlar.

Bu faydaları elde etmek için hedefleri doğru formüle etmek ve gereksinimleri önceliklendirmek, gerekirse metodolojinin karmaşıklığından fedakarlık ederek temel işlevleri uygulamak ve matematik, emek yoğun bilgi girişi ve raporların görselleştirilmesi arasında makul bir denge sağlamak gerekir. .

Bu makalenin bu konuda yardımcı olacağını umuyorum.

Bütçeleme sistemi kurumsal yönetim sistemine eklenen bir dizi özel nitelikle temsil edilen organizasyonel ve ekonomik bir komplekstir. Bunlardan en önemlileri şunlardır:

• Yönetim bilgileri için özel medyanın kullanılması – bütçeler,
• İş birimlerinin statüsünün yapısal bölümlere (mali sorumluluk merkezleri - FRC) atanması,
• kurumsal yönetimin yüksek düzeyde ademi merkeziyetçiliği.

Geleneksel olarak bütçe, maliyetlerin gelirle bağdaştırıldığı bir bilanço biçimindeki bir mali plan olarak anlaşılıyordu. Ancak kurumsal bütçeleme sisteminde bu kategori daha geniş bir anlamsal içerik kazanmıştır. Çoğu zaman bütçe, bir işletmenin misyonunu yerine getirme sürecindeki faaliyetin herhangi bir yönünü yansıtan herhangi bir belge olarak anlaşılır. Bütçe faaliyetin yönünü belirler. Aynı zamanda bu faaliyetlerin gerçek sonuçlarını da yansıtır. Bütçeleme sisteminin uyguladığı ana fikir şudur: kurumsal düzeyde merkezi stratejik yönetimin birleşimi ve operasyonel yönetimin bölümler düzeyinde merkezileştirilmesi.

Bütçeleme sistemi kullanıldığında kurumsal yönetimin merkezi olmaması şu anlama gelir:

• Yönetim yetkilerinin (ve dolayısıyla sorumluluğun) alt düzey birimlere devredilmesi,
• Bu birimlerin ekonomik bağımsızlığının arttırılması,
• Birimlere karşı karşıya oldukları görevleri çözebilmeleri için gerekli belirli özellikleri sağlamak,
• faaliyetleriyle ilgili maliyetlerin bağlantılarına atama.<Закрепление>bu maliyetleri geniş çapta yönetme fırsatı sağlamak anlamına gelir,
• Elde ettikleri gelirin bir kısmını bölümlere tahsis etmek,
• Her bölümün elde ettiği gelirin bir kısmının, dışarıdan bu geliri alma imkânı olmayan bölümlerin faaliyetlerini finanse etmek üzere devredilmesi,
• işletmenin misyonunun bireysel bölümlerin hedeflerine göre önceliği. Daha yüksek seviyelerin alt seviyelerin faaliyetlerine müdahale derecesi ve olasılığı, yönetimin merkezileşme seviyesini belirler. En yüksekten (müdür ve icra müdürlüğü her şeye karar verir ve her şeyden sorumludur) en düşüğe (her bölüm yasal olarak bağımsız bir kuruluştur) kadar değişebilir.

Bütçeleme sisteminin ana unsurları işletmeler gelir, maliyetler, mali sonuçlar (açık veya fazla), bütçe sistemi oluşturma ilkeleridir.

Bütçe gelirleri - karşılık gelen merkezi federal bölgenin - kâr veya gelir merkezinin - tasarrufunda ücretsiz ve geri alınamaz şekilde alınan fonlar. Teminatlı gelir, tamamen ilgili bütçeye giden gelirdir. Düzenleme gelirleri bir bütçeden diğerine aktarılan fonlardır. Aşağıdaki biçimleri alabilirler:

• sübvansiyon - açığı telafi etmek için karşılıksız ve geri alınamaz bir şekilde aktarılan fonlar,
• sübvansiyonlar – belirli hedeflenen harcamaların uygulanması için karşılıksız ve geri dönülemez bir şekilde aktarılan fonlar,
• sübvansiyon - hedeflenen harcamaların ortak finansmanı temelinde aktarılan fonlar.

Bütçe giderleri – Yönetim kuruluşunun görev ve işlevlerini mali olarak desteklemek için tahsis edilen fonlar.

Bütçe açığı - bütçe harcamalarının gelirlerini aşması. Harcamaların el koyulması, bütçe açığı tehdidi olduğunda tüm harcama kalemlerinin (korunan olanlar hariç) düzenli olarak azaltılmasıdır.

Bütçe fazlası - bütçe gelirlerinin harcamalarını aşması.

Bütçe sınıflandırması – Bütçe gelirlerinin ve giderlerinin homojen özelliklere göre sistematik ekonomik gruplandırılması.

Kurumsal bütçe sistemi aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır:

• bütçe sisteminin birliği;
• bütçe sisteminin düzeyleri arasında gelir ve giderlerin farklılaşması;
• bütçelerin bağımsızlığı;
• bütçe gelir ve giderlerinin yansımasının eksiksizliği;
• bütçe dengesi;
• bütçe açığı yok;
• bütçe fonlarının kullanımının verimliliği ve ekonomisi;
• bütçe giderlerinin genel (toplam) kapsamı;
• bütçe güvenilirliği.

Birlik ilkesi Bütçe sistemi birlik demektir

• düzenleyici yapı,
• bütçe dokümantasyon formları,
• yaptırımlar ve teşvikler,
• Bütçe fonlarının oluşumu ve kullanımına ilişkin metodoloji.

Farklılaşma ilkesi ayrı bütçeler arasında gelir ve giderler, karşılık gelen gelir türlerinin (tamamen veya kısmen) ve harcama yapma yetkisinin ilgili yönetim birimlerine devredilmesi anlamına gelir.

Bağımsızlık ilkesi bütçeler şu anlama gelir:

• bireysel yönetim birimlerinin bütçe sürecini bağımsız olarak yürütme hakkı;
• işletme bütçesini oluşturma metodolojisine uygun olarak belirlenen, her yönetim kuruluşunun bütçeleri için kendi gelir kaynaklarının varlığı;
• yönetim birimlerinin, mevcut metodolojiye uygun olarak, ilgili bütçelerden fon harcama yönlerini bağımsız olarak belirleme hakkı;
• bütçenin uygulanması sırasında ilave olarak elde edilen gelirlerin geri çekilmesinin kabul edilemezliği, bütçe harcamalarını aşan gelir fazlalığı ve bütçe harcamalarından tasarruf miktarı;
• bütçenin uygulanması sırasında ortaya çıkan gelir kayıpları ve ek giderler için diğer bütçeler pahasına tazminatın kabul edilemezliği.

Tamlık ilkesi Bütçe gelir ve giderlerinin yansıtılması, yönetim konusunun tüm gelir ve giderlerinin bütçeye yansıması anlamına gelir.

Denge ilkesi bütçe, bütçelenen giderlerin hacminin, bütçe gelirlerinin toplam hacmine ve bütçe açığını finanse eden kaynaklardan elde edilen gelirlere karşılık gelmesi gerektiği anlamına gelir.

Bütçeyi hazırlarken, onaylarken ve yürütürken şu aşamalardan geçmek gerekir: minimizasyon ilkesi bütçe açığının büyüklüğü.

Verimlilik ilkesi Bütçe fonlarının ekonomik kullanımı, bütçelerin hazırlanması ve uygulanması sırasında ilgili yönetim konularının, en az miktarda fon kullanarak belirli sonuçlara ulaşma veya bütçelenmiş belirli miktarda fon kullanarak en iyi sonucu elde etme ihtiyacından hareket etmesi gerektiği anlamına gelir.

Giderlerin genel (toplam) karşılanması ilkesi tüm merkezi federal bölgelerin bütçe giderlerinin işletmenin toplam gelirinden karşılanması gerektiği anlamına gelir.

Güvenilirlik ilkesi bütçe, işletmenin bir bütün olarak sosyo-ekonomik gelişimi ve bireysel yönetim birimleri için tahmin göstergelerinin güvenilirliği, bütçe gelirlerinin ve giderlerinin gerçekçi hesaplanması anlamına gelir.

Bütçeleme sistemini uygularken üretim verimliliğini artıran faktörler

Bütçeleme sisteminin tanıtılmasının amacı işletmenin verimliliğini arttırmaktır. Performans kriteri bir işletmenin gelirinin, işletmeye verilen işlevleri (misyonu) yerine getirirken maliyetlerini aşan kısmıdır.

Verimlilik aşağıdaki faktörlerle artırılır.

İlk olarak, gelir ve maliyetlerin oluşumuyla ilgili tüm finansal akışlar tek bir bilançoya getirilir. Koordinasyon sorunu hem işletme düzeyinde hem de bireysel bölümleri düzeyinde çözülmektedir. Bütçenin her rublesinin işletmede nasıl göründüğü, nasıl hareket ettiği ve kullanıldığı konusunda tam bir netlik yaratılıyor.

İkinci olarak, bütçelerin departmanlara tahsis edilmesi, çalışanların maaş düzeyine ilişkin sorumluluğun önemli bir kısmını işletme müdüründen bu departmanların başkanlarına devretmektedir. Orta düzey yöneticiler, işletmenin genel bütçesi içerisinde kendi bölümlerinin gelir ve giderlerini yönetme olanağına sahiptir.

Üçüncüsü, tüm personelin kendi departmanı ve bir bütün olarak işletme olarak iş sonuçlarına maddi ilgisi ilkesi uygulanır. Bölümün fiili bordrosu, kendisi için belirlenen maliyet limitinin kullanılmayan kısmı olarak bütçe dönemi sonunda artık esasına göre hesaplanır. Limit gelir arttıkça artar. Geliri artırmak ve maliyetleri azaltmak karlı hale gelir, çünkü aynı zamanda ücretler de artacaktır.

Dördüncüsü, bütçe süreci işletmedeki planlama, organizasyon, motivasyon, muhasebe, analiz ve düzenleme gibi tüm finansal yönetim fonksiyonlarını yerine getirir. Üstelik finansal yönetim gerçek zamanlı olarak gerçekleştirilir.

Beşincisi, mali politikayı belirli sorunların çözümüne odaklamak mümkün hale gelir. Örneğin, mali açıdan zor durumda olan bir işletme, bütçesini gerekli fonlara ve vadesi geçmiş borçlarının geri ödeme planına dayandırabilir.

Altıncı olarak, finansal planlamanın temeli üretim, malzeme, teknik ve personel desteğine yönelik bir plandır. Bütçeleme sistemi, işletmenin tüm faaliyet alanlarının kapsamlı yönetiminin temeli haline gelir.

Kurumsal bütçe sistemi

Bir işletmenin bütçe yapısı, bir bütçe sistemi oluşturmanın organizasyonel ilkelerini, yapısını ve içinde birleştirilen bütçelerin ilişkisini temsil eder.

Kurumsal bütçe sistemi - Üretime, ekonomik ilişkilere ve işletmenin yapısal yapısına dayanan, iç düzenleyici belgeleriyle düzenlenen bir dizi bütçe. Konsolide (toplam) bütçe – işletmenin bütçe sisteminde kullanılan tüm bütçelerin özeti. Bir bütün olarak işletmenin bütçesini ve içindeki bireysel yönetim birimlerinin bütçelerini içerir.

Bir işletmedeki bütçe sisteminin geleneksel yapısı Şekil 1'de gösterilmektedir. Bu rakam aynı zamanda bireysel bütçeler ile işletmenin genel (konsolide) bütçesini geliştirme mantığı arasındaki ilişkileri de yansıtmaktadır.

Şekil 1'de sunulan sistem, bütçe belgelerinin sınıflandırılmasının aşağıdaki yönleriyle desteklenebilir:

1. işlevsel amaca göre:
   • mülk bütçesi,
   • gelir ve gider bütçesi,
   • nakit akışı bütçesi,
   • işletme bütçesi,
2. Yönetim bilgilerinin entegrasyon düzeyiyle ilgili olarak:
   • birincil muhasebe merkezinin bütçesi,
   • konsolide bütçe,
3. zaman aralığına bağlı olarak:
   • stratejik bütçe,
   • işletme bütçesi,
4. Bütçe sürecinin aşamasına bağlı olarak:
   • planlanan bütçe,
   • fiili (uygulanan) bütçe.

Tipik olarak işletme düzeyinde ana bütçe belgeleri dikkate alınır.

• <Бухгалтерский баланс>(emlak bütçesi) - İşletmenin mali tablolarının Form 1'i;
• <Отчет о прибылях и убытках>(gelir ve gider bütçesi) – İşletmenin mali tablolarının Form 2'si;
• <Отчет о движении денежных средств>(nakit akışı bütçesi) - İşletmenin mali tablolarının 4. Formu;
• Bir işletmenin üretim ve ekonomik (operasyonel) faaliyetlerine ilişkin bütçe, ürünlerin üretimini ve satışını, diğer üretim sonuçlarını (resmi raporlamaya dahil edilmemiş, herhangi bir biçimde geliştirilmiş) yansıtan bir belgedir.

Bütçe sürecinde işletmenin bütçesi olan yukarıda sıralanan belgelerdeki bilgilerin ayrıştırılması ve ardından bütünleştirilmesi söz konusudur. Kurumsal bütçe göstergeleri atölyelerin, hizmetlerin ve departmanların bütçe göstergelerinden oluşur. Atölye bütçesinin göstergeleri - saha bütçesi göstergelerinden vb. burada<Бухгалтерский баланс предприятия трансформируется в систему балансов имущества центров финансовой ответственности. <Отчет о прибылях и убытках>işletmeler - Merkezi Federal Bölgenin gelir ve gider bütçeleri sistemine.<Отчет о движении денежных средств>işletmeler - Merkezi Federal Bölgenin nakit akışı bütçe sistemine.

İşletmenin üretim ve ekonomik faaliyetlerine ilişkin bütçe, Merkezi Federal Bölgenin işletme faaliyetlerine yönelik bütçe sistemine dönüştürülür.

4. Bütçeleme sisteminin uygulanması

Kurumsal bütçe yönetimini uygulayan sistem aşağıdaki bölümlerden oluşur:

a) ekonomik, b) organizasyonel, c) bilgilendirici, d) bilgisayar.

Destekleme sisteminin ekonomik kısmı, işletme içinde faaliyet gösteren bir tür ekonomik mekanizma ile temsil edilmektedir. Bu mekanizma şunları varsayar:

• Belirli mülklerin işletmenin bölümlerine devredilmesi, bu mülkün yönetimine ilişkin hakların, gelir ve giderlerin verilmesi,
• Alınan gelirin dağıtımı ve maliyetlerin oluşumu için özel yöntemlerin uygulanması,
• Ekonomik teşvik yöntemlerinin kullanılması.

Bütçe geliştirme önemli miktarda düzenleyici bilgi gerektirir - tüketim oranları, fiyatlar, tarifeler vb. Bunu elde etmek için önemli hazırlık analitik çalışmaları gerçekleştirilir. Bu süreçte işletmenin gelir ve giderlerinin kapsamlı bir envanteri yapılır. Rezervler ve kayıplar belirlenir.

Organizasyonel destek, kurumsal yönetimin organizasyon yapısının değiştirilmesini ve belge akışındaki değişiklikleri içerir. Üstelik sistemin uygulanması genellikle organizasyon yapısının radikal bir şekilde yeniden yapılandırılmasını gerektirmez. Bu alanda minimum gereksinimler aşağıdaki gibidir:

1. her bölüme şu statü atanır:<центр дохода>, <центр прибыли>, <центр затрат>ve benzeri.,
2. Bütçe yönetim sistemini (mali uzlaştırma merkezi, hazine vb.) işleten bir bölüm oluşturulur,
3. bu bölümün başkanı işletmenin müdür yardımcısının yetkilerine sahiptir,

Pirinç. 1. Bütçe sisteminin geleneksel yapısı.

1. İşletmenin belge akış şeması şu şekilde değişir:
   • yeni belgeler getiriliyor - zorunlu gelir ve maliyet planları,
   • İşletmenin her türlü fiili maliyeti gerçekleşmeden önce bütçe ile doğrulanır.

Yazılımın bilgisayar kısmı şunları içerir:

• kişisel bilgisayarlar,
• evrensel bir yazılım ortamı (Excel sistemi bu sorunları çözmede kendini kanıtlamıştır),
• Bütçe belgelerinin geliştirilmesini ve yürütülmesini uygulayan özel bir yazılım paketi.

Özel yazılım sistemlerine örnek olarak R/3 (SAAP),<Галактика>(firma<Галактика>), (şirket), vb. Bu komplekslerin çoğu, geliştiricileri tarafından herhangi bir kuruluşta kullanıma uygun evrensel bir araç olarak konumlandırılmıştır.

Ancak, bu tür sistemleri uygulama deneyimi, her durumda sistemi her bir kuruluş için ayrı ayrı yapılandırmanın gerekli olduğunu göstermiştir. Bu ayar, işletmenin planlama, muhasebe, belge akışının organizasyonu vb. alanındaki özelliklerinin dikkate alınmasına bağlıdır. Bu kurulum son derece emek yoğundur. Maliyeti, evrensel bir yazılım parçası satın alma maliyetinden çok daha yüksek olabilir. Bu nedenle herhangi bir ayar<универсального>yazılım paketi yalnızca belirli bir kuruluşa uygun benzersiz bir sistemin geliştirilmesine indirgenir.

Defalarca belirtildiği gibi bütçeleme sistemi, muhasebe dahil tüm kurumsal yönetim işlevlerini yerine getirir. Kurumsal muhasebe sistemi ile ilgili olarak bütçeleme sisteminin özerk ve uyarlanmış versiyonları mümkündür.

Uyarlanmış versiyon Muhasebe bilgilerinin kullanımına dayanmaktadır. Bağımsız seçenek muhasebeden bağımsız olarak kendi muhasebe sisteminizi oluşturmayı içerir.

Bu seçeneklerin her birinin belirli avantajları ve dezavantajları vardır.

Uyarlanmış versiyon yerleşik muhasebe bilgi akışlarına dayanır. Muhasebe bilgilerinin kopyalanmasından muaftır ve bu bakımdan tek başına olduğundan daha ucuzdur. İşletmenin bölümleri tarafından mülkiyet, gelir ve maliyetler dikkate alındığında, iyi geliştirilmiş analitik muhasebe ile uyarlanmış versiyonun kullanılması özellikle caziptir. Bu tür muhasebenin bazen bütçeleme ile özdeşleştirildiği unutulmamalıdır.

Ancak burada önemli bir sorun bütçe planlamasıdır. Bütçe yönetim sisteminin önemli bir ilkesi planlama ve muhasebe bilgilerinin karşılaştırılabilirliğidir. Bu nedenle uyarlanmış versiyonda planlamanın sürdürülmesi gerekmektedir.<бухгалтерском>tarzı. Yani muhasebe, muhasebe hesapları bağlamında yapılıyorsa planlamanın da buna göre yapılması gerekir. Bu durumda, bugüne kadar tatmin edici bir çözümü olmayan bir dizi karmaşık metodolojik sorun ortaya çıkar. Analitik muhasebe ne kadar güçlü olursa planlama da o kadar karmaşık olur.

Bağımsız seçenek kendi muhasebe sistemini kullanmaktadır. Bu durum muhasebe bilgilerinin çoğaltılmasına neden olur. Yönetim maliyetleri artıyor. Bununla birlikte, bütçeleme sistemi aynı zamanda daha basit, geliştirilmesi daha ucuz ve daha az karmaşık planlama ve muhasebe algoritmalarının kullanılması nedeniyle genellikle işletmesi daha ucuzdur.

İşletmenin muhasebe sisteminin yetersiz durumda olması durumunda (birçok Rus işletmesi için tipik olan) özerk bir seçeneğin kullanılması da tavsiye edilir. İlk olarak, bütçeleme sistemi güvenilmez muhasebe verilerine dayanamaz. İkincisi, muhasebe departmanının çalışır duruma getirilmesini beklemektense, yinelenen bir muhasebe sistemi uygulamak genellikle daha hızlıdır. Ve son olarak, bütçeleme sisteminin uyguladığı maddi çıkar yöntemlerini kullanarak muhasebe departmanında işleri düzene koymak çok daha kolaydır.

Modern Rusya koşulları için, bütçeye dayalı bir yönetim sisteminin getirilmesine yönelik aşağıdaki strateji uygun görünmektedir:

• ilk olarak, daha az gelişmiş ancak daha basit ve daha ucuz bir otonom seçenek sunuluyor,
• konusunda uzmanlaştıktan, hata ayıklandıktan ve işletme bütçeleme koşullarında çalışmaya alıştıktan sonra, yüksek verimli birbirine bağlı planlama ve muhasebe blokları dahil olmak üzere sistemin uyarlanmış bir versiyonunu tanıtmak mantıklı olacaktır.

Bütçe yönetim sisteminin işlevsel yönü Şekil 2'de sunulabilir.

Pirinç. 2. Bütçeleme sistemini uygulayan fonksiyonel blokların bileşimi

Sistemin ana fonksiyonel blokları şunlardır:

• planlama bloğu,
• muhasebe bloğu,
• analiz bloğu,
• normatif temel.

Planlama, muhasebe ve analizin nesneleri işletmenin mülkiyetindedir ve finansman kaynakları, nakit akışı, gelir ve maliyetler ile işletme faaliyetleridir.

Bütçeler hazırlanırken işletmenin üretim faaliyetleri, gelir ve giderleri, nakit akışı ve mülkiyetine ilişkin planlara tam uyum sağlanmalıdır. Bir bütün olarak işletmenin planları, bireysel bölümlerin karşılık gelen planları sistemine bölünmelidir. Aynı zamanda mevcut (operasyonel) ve orta vadeli (teknik ve ekonomik) planlar arasındaki bağlantının da sağlanması gerekmektedir. Üretim planına maddi kaynaklar, ikincisine ise finansman sağlanmalıdır.

Bütçeleme sistemi sadece finansal değil aynı zamanda üretim planlaması, lojistik ve personel planlamasının da yeniden yapılandırılmasını içerir.

Sistemin muhasebe ve analitik blokları planlama bloklarıyla tam uyumlu olmalıdır. Muhasebe ve planlama bilgilerinin bileşimi tamamen aynı olmalıdır.

Analiz, planlanan ve raporlanan bilgileri karşılaştırmalı ve sapmaların nedenlerini tanımlamalıdır.

Bir ön koşul, analitik verilerin idare tarafından yeterli düzeyde kullanılması ve düzenleyici yanıtların geliştirilmesidir.

Bütçeleme sisteminin temeli düzenleyici çerçevedir.

Hammadde ve malzemelere ilişkin tüketim standartlarını, fiyatları, tarifeleri, ödeme standartlarını, oranları vb. içerir. Bu bilgiler muhasebe birimi tarafından toplanır, incelenir, rasyonelleştirilir ve ardından planlama sürecinde uygulanır.

Düzenleyici çerçevenin önemli bir bölümü, gelir dağılımına ve maliyet sınırlarının oluşturulmasına ilişkin standartlardır. Bu bilgi bütçelerin planlanması sürecinde ortaya çıkar ve bunların uygulanmasında kullanılır.

7.2. Operasyonel kontrol aracı olarak bütçeleme

Bütçeleme Bütçe sistemine dayalı planlama, raporlama ve kontrol sistemidir. Bir bütçe yönetimi aracıdır.

İnşaat firmasının nerede, ne zaman, neyi, kimin için üreteceğini, satacağını veya hizmet vereceğini, bunun için hangi kaynaklara ve hangi hacimde ihtiyaç duyulacağını net bir şekilde anlamak için iş planlaması gereklidir. Bütçeleme ise planlanan tüm gösterge ve kaynakların finansal açıdan en doğru ifadesidir. Bu nedenle biri ana bütçeleme fonksiyonları mali durumunuzu planlamaktır.

Bütçeleme, kaynakların dağıtımı ve kullanımı verimliliğini artırmanıza olanak tanır, kuruluşun ve bölümlerinin performansını değerlendirmek için objektif bir temel oluşturur.

Planlama, programlama ve bütçelemeyi açıkça ayırmak gerekir. Plan– hedeflere ve bunlara ulaşmak için stratejilerden oluşan bir sistem. Programlama– stratejilerin uygulanmasına yönelik bir dizi önlem. Bütçe– bu, hedeflerin, stratejilerin ve planlanan faaliyetlerin (maliyet tahminleri ve programlar, program uygulamasının öngörülen mali sonuçları) ve bunun için gerekli kaynakların mali bir ifadesidir. Bir inşaat organizasyonunun pratik faaliyetlerinde, stratejik kalkınma planının belirtilen parametrelerinden sapmalar mümkündür, bu nedenle çeşitli eylem seçeneklerinin hesaplanması gerekir.

Bütçelemenin temel ilkeleri (Tablo 7.1) farklı dönemlere ait verilerin karşılaştırılmasına ve analizine dayanmaktadır. Bütçeleme süreci sürekli olmalı ve dönemler aynı olmalı ve bir hafta, on gün, ay, çeyrek, yıl için onaylanmış olmalıdır.

Tablo 7.1

Bütçelemenin temel ilkeleri

Yönetim faaliyeti seviyelerine karşılık gelen konsolide bütçelerin hazırlanma seviyelerini belirlemek önemlidir: yapısal bölümlerin (bağlı ortaklıkların) bütçeleri ve mali sorumluluk merkezleri. Bütçeler hazırlanırken, her ekonomik faaliyet türü, her inşaat ürünü grubu ve her yapı birimi için ekonomik göstergeler belirlenir. Bireysel inşaat faaliyetlerinin etkinliğini ve karlılığını değerlendirmenin tek yolu budur.

Bütçeleme, belirli mal ve hizmet türleri, iş türleri ve ISK kuruluşlarının yapısal bölümleri için kaynak harcamaları ve kârlılık veya verimlilik standartlarıyla ilgili sınırlamaların belirlenmesine yardımcı olur. Belirlenen sınırların aşılması durumunda belirli bir alandaki durumu anlamak ve sorunu çözmenin yollarını bulmak gerekir.

Bütçelemenin ana amacı ekonomik faaliyetin türüdür (veya ekonomik faaliyet alanıdır), örneğin inşaat ürünlerinin üretimi. Yatırım ve inşaat sektöründe bir şirket, teknolojik, organizasyonel ve finansal açıdan birbirine bağlı çeşitli ekonomik faaliyet türlerini aynı anda yürütebilir.

Ana hedefler bütçeleme:

Ana finansal ve finansal olmayan hedefleri formüle edin;

Bu hedeflere ulaşılmasını izlemek için kullanılabilecek göstergeleri belirleyin;

Planlama yoluyla çözülebilecek ana hedeflere ulaşılmasını sağlayan görevleri belirleyin;

İnşaat organizasyonunun misyonunu hesaplanabilecek belirli göstergelerle sunun ve ardından bunların uygulanmasındaki ilerlemeyi izleyin.

Kuruluşlar için bütçeleme, amaç ve hedeflerin belirlenmesinden başlayıp özel yazılımın kurulumuyla biten genel kabul görmüş bir şemaya göre gerçekleştirilir.

Ana mali hedeflere bağlı olarak bir inşaat organizasyonunun temel bütçeleme görevleri de değişmektedir (Tablo 7.2). Örneğin, bütçelemenin mali hedeflerinden biri - kârlılık düzeyinin artırılması - kârlılığın karşılaştırmalı bir analizinden önce organizasyonun yeniden yapılandırılması yoluyla elde edilir. Artan karlılık açısından neyin karlı olduğunu gösteren odur.

Tablo 7.2

Bütçenin inşaat organizasyonunun ana hedefleriyle etkileşimi

Ana mali hedefler	Büyük olasılıkla gösterge adları	Organizasyonel bütçeleme görevleri
Hızlı büyüyen iş	Yılda %20'den fazla satış artışı	Alacak hesapları üzerinde kontrol, çekilen kısa vadeli kredilerin büyüklüğünün ve koşullarının geçerliliğinin belirlenmesi, kuruluşun likidite durumunun izlenmesi
Son derece karlı bir iş	Yıllık %25 net kâr sağlanması	Belirli iş türlerinin (ürünler, hizmetler) kârlılığının (net kâr oranına dayalı olarak) karşılaştırmalı analizi, bunları daha da azaltmak amacıyla maliyet limitleri ve gider normlarının belirlenmesi, optimal “fiyat - satış hacmi” oranının belirlenmesi
Kuruluşun hızla büyüyen değeri	Hisse sermaye değerinde her yıl %100 artış	Şirketin toplam varlıklarının karlılığının izlenmesi, dağıtılmamış kar dinamiklerinin iş türüne göre karşılaştırmalı analizi

Çok sayıda güncel sorunu çözmekle meşgul olan şirket yöneticileri, genellikle neden finansal planlara ihtiyaç duydukları hakkında çok az fikre sahiptir. Ayrıca, bütçelemenin önemli bir metodolojik sorunu, kuruluşun yönetimi tarafından yürütülen muhasebe ve yönetim bilgileri arasındaki geleneksel tutarsızlıktır. Bütçe formatlarının dikkatli bir şekilde geliştirilmesi bu sorunun çözülmesine yardımcı olur.

Ana aşamalar bütçe süreci ayarları şunları içerir:

Konseptin hazırlanması, metodolojik desteğin geliştirilmesi ve çalışanların eğitimi;

Teknolojilerin, prosedürlerin ve bütçe düzenlemelerinin tanıtılması, bir dizi organizasyonel ve idari belgenin hazırlanması;

Otomasyon (şirketin özelliklerine ve bütçeleme teknolojisine karşılık gelen bir finansal model ve bilgisayar programının seçimi):

Bütçelerin hazırlanması, bunların uygulanmasının ve düzenlemelerinin değerlendirilmesi, teknoloji ve prosedürlerde değişiklikler yapılması.

Bu sorunları çözmek için bir inşaat şirketinin çalışanlarına sunulan metodolojik desteği incelemek ve bütçelemede yer alacak kişileri eğitmek gerekir. Bütçeleme planlamanın bir unsuru olduğundan, ekonomik planlama hizmeti temelinde muhasebe ve finans departmanlarının temsilcilerinden oluşan bir bütçeleme çalışma grubunun oluşturulması tavsiye edilir. En önemli organizasyonel sorunlar şunlardır:

İnşaat şirketi çalışanlarının bu sistemi uygulamaya koyma ihtiyacı konusunda anlayış eksikliği;

Modern bütçe yönetimi teknolojilerinin pratik uygulamasında deneyime sahip yüksek nitelikli uzmanların eksikliği;

Çalışanların muhafazakar kesiminin bu sistemi uygulamayı reddetmesi;

Örgüt içi çatışmalar;

Modern bilgi tabanının eksikliği.

Bütçe ödevleri ve bütçeler yerine getirilirken personel istikrarı ve iş güvenliği sağlanmakta, planlama ilkesine bağlı kalarak elde edilenler, inşaatın planlanan mali sonuçlarıyla birlikte ücretin sabit kısmının zamanında endekslenmesi ve artırılması olanağını yaratmaktadır. organizasyon sağlanır. Tam teşekküllü yazılım bu sorunların çözülmesine yardımcı olur.

Bütçeleme sisteminin bilgi desteğine yönelik yazılım seçimi, çeşitli yönlerden dikkate alınması gereken inşaat şirketinin dağılımına bağlıdır.

Birincisi, bir inşaat şirketinin birbirinden uzak birçok bölümü içermesi durumunda bu coğrafi dağılımdır. Karmaşık bir faktör, farklı departmanlar ve genel merkez arasındaki zayıf iletişim kanalları olabilir. İş zekası sınıfının modern yazılım ürünleri, karmaşık (hem coğrafi hem de teknik olarak) dağıtılmış sistemler oluşturmayı mümkün kılar. İyi iletişim kanalları varsa, konumundan bağımsız olarak tüm verilerin merkezi bir kullanıcı veritabanında saklandığı bir bilgi sistemi oluşturulabilir. İletişim kanalları zayıfsa, bazı kullanıcıların çevrimdışı çalıştığı ve konsolidasyon için verilerin kısa süreli iletişim oturumları sırasında merkez ofise iletildiği merkezi olmayan bir sistem kurulabilir.

İkincisi, dağılım örgütsel bir perspektiften görülebilir. İnşaat şirketi bir holding şirketi ise, birçok düzeltme girişinin varlığı nedeniyle karmaşık hale gelen (özellikle holding yapısı karşılıklı mülkiyete sahip çeşitli şirketlerden oluştuğunda) bütçelerin ve yönetim raporlarının konsolidasyonu sorununu çözmek gerekir.

Üçüncüsü, dağılmanın oluşum süreci açısından önemli bir rolü vardır. Bütçe yönetim sistemi içerisinde oldukça karmaşık iş süreçleri oluşturulmuşsa, iş akışı işlevlerine sahip özel bir bilgi sistemi, bu tür süreçleri tamamen otomatikleştirmenize ve desteklemenize olanak tanır. Modern koşullarda iş akışı sınıfı uygulamaları şunları yapmanızı sağlar:

Her türlü karmaşıklıktaki iş süreçlerini tanımlayın;

Karmaşık iş kurallarını ve bilgi işleme algoritmalarını uygulayın;

Süreçleri uygulamaya (bütçeleme bilgi sistemine) entegre edin;

Bu uygulamanın işleyişini açıklanan iş süreci adımlarına uygun olarak organize edin;

Bir bütün olarak iş sürecinin durumunu ve bireysel aşamalarını izleyin;

Kullanıcıları sürecin durumu hakkında bilgilendirin.

Pratik açıdan bakıldığında, yeni bir yön açarken, yeni bir şirket satın alırken veya karmaşık tahminler yaparken bir şirketin işini modellemek önemlidir. Planların ve bütçelerin oluşturulması süreci, planların farklı versiyonlarının geliştirilmesi gerektiğinde karmaşıklaşır: kötümser, iyimser ve en gerçekçi.

Neredeyse aynı anda iki tamamlayıcı alan ortaya çıktı ve gelişmeye başladı: operasyonel veri işlemeye odaklanan bilgi sistemleri (OLTP sistemleri) ve öncelikle yönetim karar almayı desteklemek için tasarlanmış sistemler ( DSS – Karar Destek Sistemi) (Tablo 7.3). Modern ERP sınıfı bilgi sistemlerinde, mevcut ticari işlemlerin operasyonel işlenmesi görevlerinin yanı sıra, ayrıntılı üretim planlama ve lojistik görevleri de çözülmektedir. Bir inşaat şirketi için bütçeler oluşturulurken bu tür planlamanın sonuçları kullanılmalıdır.

Tablo 7.3

Bütçelemede kullanılan bilgi sistemlerinin karşılaştırmalı özellikleri

karakteristik	OLTP sistemleri	DSS sistemleri
Soru türleri	Kaç tane? Nasıl? Ne zaman?	Neden? Olursa ne olur?
Tepki Süresi	Düzenlenmemiş
Tipik Operasyonlar	Düzenlenmiş rapor, diyagram	Etkileşimli raporlar, diyagramlar, ekran formları dizisi; toplama düzeylerinde ve veri dilimlerinde dinamik değişiklikler
İstek türleri	öngörülebilir	özgür
Amaç	Mevcut ticari işlemlerin işlenmesi, operasyonel verilerin saklanması	Çok geçişli analiz, simülasyon

Bir kuruluşun hissedarları ve üst yönetimi, faaliyetlerinin temel göstergeleri ile ilgilenmektedir: yatırılan sermayenin getirisi, varlıkların karlılığı, işgücü verimliliği. Yatırım ve inşaat sektöründeki bir kuruluş çeşitli faaliyet alanları yürütüyorsa, geniş bir ürün yelpazesi üretiyorsa ve farklı bölgelerde kendi bölümleri varsa, bu göstergelerin her iş türü, ürün grubu ve bölge bölümü için belirlenmesi gerekir. .

Şu anda Rusya'da bütçelemeyi ayarlamak için iki tür bilgisayar programı kullanılmaktadır:

Koşullarımıza ciddi bir uyarlama yapılmadan uluslararası standartlara göre bütçe hazırlanmasını içeren programlar (örneğin, “Success+”, SAP/R3, “Project Expert”, “Altinvest”, “Red Director”);

Muhasebe raporlama formlarına dayalı olarak bütçeleme otomasyonunu düzenlemenize olanak tanıyan muhasebe programlarının çeşitli sürümleri.

Birinci tip programların dezavantajları şunlardır:

Kullanılan bilgilerin parçalanması;

Bütçe formatlarını belirli bir kuruluşun özelliklerine uyarlamanın ve ürünlerinin maliyet yapısının özelliklerini dikkate almanın zorluğu;

Bir inşaat organizasyonunun mali yapısına uyum sağlayamama;

Gerçek bilgilerin otomatik girişinin olmaması.

İkinci tip programlar aynı zamanda şirketin mali yapısının özelliklerini de dikkate almamaktadır.

Bütçelemeyi başarılı bir şekilde ayarlamak için bir bilgisayar programının aşağıdaki görevleri çözmesi gerekir:

Finansal planlama ve tahminin otomasyonu, kuruluşun gelecekteki mali durumuna veya belirli faaliyet türlerine ilişkin senaryo analizinin hazırlanması;

Raporlama bilgilerinin toplanması, işlenmesi ve birleştirilmesi.

Muhasebe programları çoğu zaman finansal analiz ihtiyaçları için kullanılamaz. Muhasebe programlarındaki veri işlemenin sonuçları, bilgiyi finans sektöründe yönetim kararları vermek için uygunsuz hale getiren çarpıklıklara sahip olabilir ve muhasebe programlarındaki ve mali tablolardaki bilgiler çoğunlukla IS organizasyonunun mali yapısına bağlı değildir.

Bilgisayar programlarını tanıtmadan önce şirket içi finansal planlamayı organize etmek, yani bütçelemeyi bir yönetim teknolojisi olarak çözmek gerekir.

Bir bilgisayar programının bir kuruluşta yönetim teknolojisinin bir parçası olarak çalışabilmesi için aşağıdaki özelliklere sahip olması gerekir:

Yönetim teknolojisinin kendisi, yani şirket içi finansal planlama ve bütçeleme için iyi geliştirilmiş bir sistem;

Bütçelemeyi etkili bir şekilde ayarlamak ve optimum maliyet-fayda oranını sağlamak için, Excel (finansal tahminleri otomatikleştirmek için) ve Access (birincil dokümantasyon veritabanları oluşturmak, yönetim raporlama verilerini toplamak ve işlemek için) yeteneklerini kullanarak kendi özel bilgisayar programınızı oluşturmalısınız. . Bu yaklaşım yalnızca çok fazla para ve zaman tasarrufu sağlamakla kalmaz, aynı zamanda programda hızlı ve kolay bir şekilde değişiklik yapılabileceğinden otomasyonu etkili hale getirir. Bazı kuruluşlarda, inşaat kuruluşunun yapısına ve işine tam olarak uyan kendi yazılım ürününü hayata geçirmek mümkündür.

Öncesi