Personel ihtiyaçlarını tahmin etmek. Personel ihtiyaçlarını tahmin etme yöntemleri Personel ihtiyaçlarını tahmin etme yöntemleri

Personel ihtiyaç planlamasına daha yakından bakalım.

Bir kuruluşun personel politikası, işletmenin yönetim ve üretim sisteminin ayrılmaz bir parçasıdır. Belirlenen hedeflerin ve nihai hedeflerin sonuçlarına odaklanır. Bu çerçevede, çalışanların çıkarlarını, eylemlerini ve performansını etkilemenin ana temelleri, yöntemleri, biçimleri ve araçları, herhangi bir işletmede zekalarının, yaratıcı ve fiziksel yeteneklerinin daha fazla kullanılması için oluşturulmuştur.

Bir işletmede personel planlaması önemli bir rol oynamaktadır. Personel ihtiyaçlarının belirlenmesi en önemli önceliktir. Planlama, belirli bir amaç doğrultusunda, belirli bir işi belirli bir yerde ve belirli bir zamanda gerçekleştirmek için gerekli niteliklere sahip çalışanlara sahip olmak için yürütülen önemli prosedürlerden oluşan bir sistemdir.

Planlama görevleri

Ana planlama görevleri:

• kuruluşa minimum maliyetle zamanında personel sağlanması;
• personel alımı ve eğitimi konusunda verimli çalışmalar yaratmak;
• üretkenliği ve iş kalitesini artırın.

Personel alım planlaması, şirketin planlamasının her aşamasında yapılmalıdır.

Birincisi, personel ihtiyacı işletmenin uzun vadeli planları tarafından belirlenir ve ancak o zaman personelin durumu kuruluşun planlarının gelişimini etkiler.

Personel planlamasının türleri ve faktörleri

Ne tür personel planlaması mevcuttur?

1. Stratejik. Bu uzun vadeli bir planlamadır. Uzun bir süre için tasarlanmıştır (3 ila 10 yıl arası). Stratejik personel planlaması, dış ve iç faktörlerin etkisi dikkate alınarak şirketin uzun vadeli stratejisine dayanmaktadır.
2. Taktik. Daha kısa bir süre için tasarlanmıştır (1-3 yıl). Çalışan yönetimi stratejisinin uygulanmasını engelleyen sorunların belirlenmesi ve bu sorunun çözümüne yönelik tedbirlerin düzenlenmesi planlanmaktadır. Böyle bir planlama kesin hedefler belirler ve hedefe ulaşılabilecek belirli faaliyetleri içerir.
3. Operasyonel. Bir ay, çeyrek (bir yıla kadar) için planlama. Bazı operasyonel hedeflerin (çalışanların işe alınması, eğitilmesi, uyum sağlanmasına yardımcı olunması ve sertifikalandırılması) uygulanmasına yöneliktir.

Personel ihtiyaçlarının planlanması ve tahmin edilmesi aynı zamanda aşağıdaki gibi faktörleri de dikkate alır:

1. Bildiri sayfası.
2. Personel politikası.
3. Şirketin İK stratejisi.
4. Personel cirosu.
5. Maaş miktarı.

Planlama ilkeleri

Personel planlamasının ilkeleri, personel planlamasının dayandığı ilkelerdir.

Bir takım ilkeleri ele alalım:

• kurumsal çalışanların katılımı;
• süreklilik çünkü planlama tekrarlanan döngülerden oluşan sürekli bir süreçtir;
• esneklik (manevra kabiliyeti), yani değişen koşullar nedeniyle ayarlamalar yapmak;
• örgütün bir bütün olarak birbirine bağlanması ve birliği için planların koordinasyonu;
• karlılık - maksimum etkiye sahip minimum maliyetler;
• planın uygulanması için rahat koşullar yaratmak.

Tüm bu ilkeler evrenseldir ve farklı yönetim düzeylerine uygundur.

Personel ihtiyaçlarının analizi

Her şirkette işletmenin personel arzının analizi yapılır. Belirli bir kategori ve mesleğe ait gerçek çalışan sayısı planlanan sayıyla karşılaştırılır. Çalışanların niteliksel kompozisyonunu beceri düzeylerine göre analiz etmek önemlidir.

Üretim hacmi ve işin tamamlanması için son tarih, işletmeye ne kadar iyi personel sağlandığına bağlıdır.

Hemen hemen her kuruluşta ek personel ihtiyacı ortaya çıkar. Personel ihtiyaçlarının değerlendirilmesi doğası gereği niteliksel ve nicelikseldir ve bu nedenle 2 türe ayrılır. Onlara daha ayrıntılı olarak bakalım:

1. Kaliteli personel ihtiyacı. Bu, çalışanlar için kategori, meslek, uzmanlık ve gereksinim düzeyini dikkate alan bir ihtiyaçtır.
2. Nicel personel gereksinimleri. Bu, şirket ve bölümleri için belirli sayıda çalışana ihtiyaç duyulmaktadır.

Personelin niceliksel ihtiyacının belirlenmesi, tahmini çalışan sayısı ile cari dönemdeki fiili arz karşılaştırılarak gerçekleştirilir.

Hangi personel planlama yöntemleri mevcuttur?

Bir kuruluşun personel kadrosu belirlenirken çeşitli yöntemler kullanılmalıdır. Bunların çok çeşitli çeşitleri var: hem basit hem de çok karmaşık. Personel planlama yöntemlerini seçerken, gerekli finansal, bilgi ve diğer kaynakların miktarına, işletmenin faaliyetlerinin özelliklerine ve planlamayı yapan çalışanların beceri düzeyine güvenmelisiniz.

Tahmin yöntemleri:

1. Emek yoğunluğu yöntemi. Çalışanlar için eylem ve görevlerin bir listesi derlenir ve tamamlanma süresi kaydedilir ve ardından ortalaması alınır. Bu analizin, işgücü maliyeti standartlarının elde edilmesine ve belirli görevleri tamamlamak için gereken çalışan sayısının hesaplanmasına yardımcı olduğuna inanılmaktadır. Bu yöntemin sonucu, gerçekleştirilen operasyonların yararlılığı ve önemidir.
2. Hizmet standartlarına dayalı hesaplama yöntemi. Önceki yönteme benzer. Personel ihtiyaçlarının belirlenmesini kolaylaştırır. Üretim hızını ve planlanan üretim hacmini dikkate almak gerekir. Örneğin kek üretimi yapılan bir şekerleme dükkanında şekerciler çalışmaktadır. Gerekli ortalama çalışan sayısını hesaplamak gerekir. Üretim hacmini (ayda 3000 kek, 1 parçanın pişirme süresi 3 saattir) ve 5 günlük çalışma haftası ile 8 saatlik çalışma gününü hesaba katarak bir şekerleme dükkanında ihtiyaç duyulan şekerci sayısını hesaplayabiliriz: (3 saat * 3000 kek)/( 8 saat * 22 gün) = 51 pasta şefi. İlk 2 yöntem, üretim ve hizmet sektörlerindeki hesaplamalar için kullanışlıdır.
3. Uzman değerlendirme yöntemi. Bu yöntem uzmanların (genellikle organizasyon liderlerinin) görüşlerine, onların sezgilerine ve deneyimlerine dayanır.
4. Ekstrapolasyon yöntemi. Piyasa özellikleri ve mali durumdaki değişiklikler dikkate alınarak şirketin mevcut durumunun planlanan döneme kaydırılmasından oluşur. Kısa bir süre için ve mali açıdan istikrarlı şirketler için uygundur. Örneğin gıda ürünleri satan bir kuruluşun 6 ticari acentesi var ve satış hacmi 6.000 dolardır. Gelecek yıl için kuruluş 8.000 dolarlık bir hacim planlıyor. Bundan örgütün 8 temsilciye ihtiyacı olacağı sonucu çıkıyor çünkü 1 temsilci 1.000$ satış hacmine karşılık geliyor.
5. Delphi yöntemi. Personel çalışanları ve uzmanlar yazılı olarak görüş alışverişinde bulunurlar. Daha sonra çok sayıda bağımsız uzman için bir anket oluşturulur ve sonuçları insan kaynakları personeli tarafından analiz edilerek nihai karar verilir.
6. Grup değerlendirmesi. Bu yöntemi kullanmanın tekniği, sorunların ve görevlerin belirlendiği ve çözüm yöntemlerinin ortaklaşa seçildiği grupları bir araya getirmektir.
7. Bilgisayar planlama modeli. Böyle bir modelin kullanılması, farklı tahmin yöntemlerinin birleştirilmesini mümkün kılar ve bu da bunların doğruluğunu artırır.

Personel ihtiyacını planlarken personel değişimini hesaba katmak gerekir. Ciro oranını bulmak için işletmenin tüm karakteristik özelliklerini, sertifikayı geçemeyen, emekli olan veya doğum izninde olan kişilerin sayısını ve mevsimselliği dikkate almak gerekir. İstatistikler, imalat sektöründe genel ciro oranının ortalama %10 olduğunu, otel sektöründe ise bu rakamın %80 civarında olabileceğini gösteriyor ki bu da bu iş için normdur.

Şirketler, planlanan ihtiyaçlara göre personel ihtiyaçlarını karşılamanın yollarını ve kaynaklarını arıyor. Çoğu zaman kuruluşlar proaktif bir yaklaşım benimser.

Peki personel ihtiyacını karşılamanın pasif ve aktif yolları nelerdir?

Aktif:

• üniversitelerde, teknik okullarda vb. çalışanların işe alınması;
• boş pozisyonlar için başvuruların işgücü borsasına sunulması;
• çalışanları profesyonel olarak işe alan danışmanların ve özel aracı işe alım firmalarının hizmetlerinin kullanılması;
• yeni çalışanların işe alınması.

Pasif:

• medyada açık bir iş ilanıyla ilgili mesaj;
• yerel reklamların yerleştirilmesi.

Personel gereksinimlerinin planlanması, belirli bir süre için personelin niteliksel ve niceliksel bileşimini belirlemenize olanak tanıyan personel planlamasının en önemli alanlarından biridir.

Tanımdan da anlaşılacağı üzere personel ihtiyaçlarını niteliksel ve niceliksel olarak ayırmak gerekir. Nüfus planlaması uygulamasında bu tür ihtiyaçlar birlik ve bağlantılılık içerisinde hesaplanmaktadır.

Personel ihtiyaç planlaması aşağıdaki adımları içerir:

Personel alımı üzerinde etkisi olan çeşitli organizasyonel plan türlerinin genelleştirilmiş bir analizi (örneğin, üretim ve satış planları, yatırım planları vb.);

İş değerlendirmesi ve terfisine ilişkin bilgiler de dahil olmak üzere personel istatistiklerinin analizi;

Planlanan döneme ait personel nicelik ve nitelik bakımından fiili durumun belirlenmesi;

Aynı planlanan dönem için niteliksel ve niceliksel personel ihtiyacının hesaplanması;

Önceki iki planlama aşamasında elde edilen verilerin karşılaştırılması;

Personel ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik önlemlerin planlanması.

Niteliksel ihtiyaç, yani. kategorilere, mesleklere, uzmanlıklara duyulan ihtiyaç, personel için yeterlilik gereklilikleri düzeyi, genel organizasyon yapısına ve bölümlerin organizasyon yapılarına göre hesaplanır; üretim ve teknolojik dokümantasyonda kaydedilen işin mesleki ve niteliksel olarak iş sürecine bölünmesi; iş tanımlarında veya iş tanımlarında belirtilen pozisyon ve işlere ilişkin gereklilikler; pozisyon kompozisyonunun kaydedildiği kuruluşun ve bölümlerinin personel tablosu; Çeşitli organizasyonel ve yönetimsel süreçleri düzenleyen, sanatçıların mesleki ve nitelik kompozisyonuna ilişkin gereklilikleri vurgulayan belgeler.

Kalite ihtiyaçlarının mesleğe, uzmanlığa vb. göre hesaplanması. kalite ihtiyacının her kriteri için personel sayısının eşzamanlı olarak hesaplanmasıyla birlikte. Toplam personel ihtiyacı, niceliksel ihtiyaçların bireysel niteliksel kriterlere göre toplanmasıyla bulunur.

Personelin niceliksel ihtiyacı, tahmini sayının belirlenerek ve belirli bir planlama dönemi için fiili arzla karşılaştırılarak planlanır. Kantitatif personel gereksinimlerini hesaplamak için birkaç ana yöntem vardır.

Emek sürecinin zamanına ilişkin verilerin kullanımına dayanan bir yöntem. İşlem süresi verileri, doğrudan ürünün emek yoğunluğuna bağlı olan üretim personeli sayısını hesaplamayı mümkün kılar. Hesaplamalar için aşağıdaki tipik bağımlılığı kullanmalısınız:

burada n, üretim programındaki ürün kalemlerinin sayısıdır; Ni, i'inci maddenin ürün sayısıdır; Ti, i'inci maddenin ürününün imalatı için sürecin (sürecinin bir parçası) yürütme süresidir; Kv - zaman standartlarının yerine getirilme katsayısı (yabancı literatürde - verimlilik düzeyi, zaman kullanım düzeyi) şu şekilde hesaplanır:

İşin sayısı, profesyonel iş türlerine, işin nitelik karmaşıklığına ve ürünün üretim zamanına ilişkin başlangıç ​​verilerinin uygun şekilde tahsis edilmesine göre farklılaştırılarak belirlenebilir. Söz konusu yöntemi kullanarak üretim personeli sayısının hesaplanmasına ilişkin bir örnek tabloda gösterilmektedir. 5.7.

Bir çalışanın faydalı zaman fonu (Tpol) ve devamsızlığı maaş bordrosuna dönüştürme katsayısı, bir çalışanın çalışma süresi bakiyesinden belirlenir.

Bilanço yapısı tabloda gösterilmektedir. 5.8.

Söz konusu yöntemin bir varyasyonu olarak, genel olarak aşağıdaki şekle sahip olan Rosencrantz formülü kullanılarak yönetim personeli sayısının belirlenmesine yönelik bir yaklaşım sunulabilir:

(5.2)

İş sürecinin emek yoğunluğuna ilişkin verilere dayanarak personel sayısının hesaplanması

burada H, belirli bir mesleğin, uzmanlık alanının, bölümün vb. yönetim personelinin sayısıdır; n, bu uzman kategorisinin iş yükünü belirleyen işlevlerin sayısıdır; mi, belirli bir süre boyunca i'inci işlev içindeki belirli eylemlerin (uzlaşmalar, sipariş işleme, müzakereler vb.) ortalama sayısıdır (örneğin,

Tablo 5.8. Bir çalışanın çalışma süresi dengesinin yapısı

bir yıl içinde); ti, i'inci fonksiyon dahilinde t birimini gerçekleştirmek için gereken süredir; T - hesaplamalarda kabul edilen ilgili süre boyunca iş sözleşmesine uygun olarak bir uzmanın çalışma süresi; Knrv - gerekli zaman dağılımının katsayısı; Kfrv - gerçek zaman dağılım katsayısı; tp - ön (planlanan) hesaplamalarda dikkate alınamayan çeşitli işlevler için zaman.

Gerekli zaman tahsis katsayısı (Knrv) aşağıdaki şekilde hesaplanır:

Knrv = Kdr * Ko * Kp, (5.3)

burada Kdr, belirli bir işlem için gereken sürede önceden dikkate alınmayan ek fonksiyonların maliyetlerini dikkate alan bir katsayıdır (?m t); kural olarak 1,2 dahilindedir. Fiili zaman dağılım katsayısı (Kfrv), herhangi bir departmanın toplam çalışma süresinin şu şekilde hesaplanan süreye oranıyla belirlenir:

Genel olarak Rosen Kranz formülünün, gerçek sayının (örneğin bir birimin), bu birimin yüküyle belirtilen gerekli sayıya uygunluğunu kontrol etmeye hizmet ettiğine dikkat edilmelidir.

Rosencrantz formülünü planlama hesaplamalarında kullanmak için aşağıdaki formun verilmesi gerekir:

(5.4)

çünkü bu durumda tp ve Kfrp'nin değerleri bilinmiyor.

Tabloda belirtilen ilk verilere dayanarak yönetim personeli sayısının Rosenkrantz formülünü kullanarak hesaplanmasına ilişkin bir örnek aşağıda verilmiştir. 5.9.

Yönetim işlevlerinin yerine getirilmesi için toplam süre şu şekilde belirlenir:

(500 1) + (3000 0,5) + (300 3) = 2900

Gerekli zaman ayırma faktörü:

Knrv = 1,3 1,12 1,1 = 1,6

Gerçek zaman dağıtım oranı:

Gerekli birim sayısının hesaplanması Rosencrantz formülü kullanılarak aşağıdaki şekilde gerçekleştirilir:

Kaynak verilerde (Tablo 5.9) belirtildiği üzere gerçek ünite sayısı 30 kişidir. Dolayısıyla gerekli sayının hesaplanması, gerçek çalışan sayısından bir miktar fazlalık (? 1 kişi) gösterdi.

Hizmet standartlarına dayalı hesaplama yöntemi. Bu yöntem, personel sayısının hizmet verilen ünite, cihaz ve diğer nesnelerin sayısına bağlı olması durumunda kullanılır.

Hizmet standartlarına göre işçi veya çalışan sayısı aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanır:

Buna karşılık hizmet standartları formülle belirlenir

(5.6)

burada n, tesisin bakımı için yapılacak iş türlerinin sayısıdır; tеdi, i-inci tür işin bir birim hacmini tamamlamak için gereken süredir; npi - i-th türündeki işin hacim birimlerinin sayısı; Tpol - çalışanın günlük faydalı zamanı (vardiya); Td - çalışanın ted'e dahil olmayan ek işlevleri yerine getirmesi için gereken süre.

Hizmet standartlarını kullanan personel sayısının hesaplanması tabloda belirtilen ilk verilere göre yapılır. 5.10.

Tablo 5.10. Bir ünite kompleksine hizmet verecek personel sayısını hesaplamak için ilk veriler

İlk adım hizmet standardını belirlemektir:

Dolayısıyla personel sayısı:

İşlere ve personel sayısı standartlarına dayalı hesaplama yöntemi.

Hem iş sayısına göre gereken işçi sayısı hem de sayı standartları hizmet standartlarına göre belirlendiğinden bu yöntem, hizmet standartları yönteminin kullanılmasının özel bir durumu olarak değerlendirilmelidir.

İşyerlerine göre çalışan sayısı formülle belirlenir

Sayı standartları şu şekilde belirlenir:

(5.8)

Personel sayısını belirlemeye yönelik tüm yöntemler için hesaplamalarda kullanılan katsayı, devamsızlıktan maaş bordrosu sayılarına dönüşüm faktörüdür; bu, personelin hastalık nedeniyle planlanan bir süre boyunca işyerinde bulunmama olasılığının hesaba katılmasını mümkün kılar; düzenli veya ek izin; Çalışma izni; diğer geçerli nedenler.

Belirtilen dönüşüm faktörü, bir çalışanın planlanan takvim süresi boyunca çalışma süresi dengesine göre, toplam takvim iş günü sayısının fiili çalışma günü sayısına oranı yoluyla belirlenebilir.

Çalışan sayısını hesaplamak için bazı istatistiksel yöntemler de kullanılabilir. Geleneksel olarak iki ana gruba ayrılırlar: stokastik yöntemler; Uzman değerlendirme yöntemleri.

Stokastik hesaplama yöntemleri, personel gereksinimleri ile diğer değişkenler arasındaki ilişkinin analizine dayanmaktadır.

miktarlar (örneğin, üretim hacmi). Bu durumda önceki döneme ait veriler dikkate alınmakta ve gelecekte de ihtiyacın benzer bir bağımlılığa göre gelişeceği varsayılmaktadır. Kural olarak, hesaplamalar için karmaşık matematiksel işlemler gerektirmeyen ancak oldukça kabul edilebilir sonuçlar veren faktörler kullanılır.

En sık kullanılan stokastik yöntemler şunlardır: sayısal özelliklerin hesaplanması; regresyon analizi; korelasyon analizi.

Sayısal özelliklerin hesaplanması, kural olarak, personel ihtiyacının büyük ölçüde bir faktöre bağlı olduğu ve bu ilişkinin oldukça istikrarlı olduğu durumlarda kullanılır. Örneğin, tamir personeli sayısını hesaplarken aşağıdaki veriler kullanılır: geçen yıla ait üretim hacimleri; Bu dönemde onarımların emek yoğunluğu. Bunlara dayanarak, planlama dönemi için onarım işi hacminin belirlendiği esas alınarak, çıktı birimi başına onarımların emek yoğunluğunun bir göstergesi hesaplanır. Daha fazla hesaplama prosedürü, iş sürecinin zamanına ilişkin verilere dayanan yöntemin şemasına göre gerçekleştirilir.

Regresyon analizi, personel sayısı ile buna etki eden faktörler arasında doğrusal bir ilişki kurulmasını içerir.

Genel formül aşağıdaki gibidir:

Tp = a + b * x, (5.9)

burada Tr işin emek yoğunluğudur; a sabit bir değerdir; b - regresyon katsayısı; x - etkileyen faktör.

Regresyon analizinin matematiksel aparatının istatistikle ilgili eğitimsel ve bilimsel literatürde ayrıntılı olarak tartışıldığına, dolayısıyla bu ders kitabında sunulmadığına dikkat edilmelidir.

Korelasyon analizi çeşitli parametreler arasındaki yakın ilişkiyi kurar. Bu, herhangi bir parametrenin (örneğin üretim hacmi veya hizmetler) doğrudan personel sayısı üzerindeki etki derecesini belirleyen bir bağımlılık olabilir. Aksi takdirde, bir veya daha fazla parametrenin, personel sayısı üzerinde önemli etkisi tespit edilen diğer parametrelerle yakın ilişkisini belirleyen bir bağımlılık olabilir.

Parametreler arasındaki ilişkinin yakınlığı korelasyon katsayısı ile ifade edilir. Korelasyon katsayısı ne kadar yüksek olursa ilişki o kadar güçlü olur. Korelasyon katsayısını hesaplamak için aşağıdaki ilişki kullanılır:

(5.10)

burada mj, рj, i boyutu boyunca parametrelerin (aralarında bağlantı yakınlığının kurulduğu) değerleridir; msr, psr - karşılık gelen parametrelerin aritmetik ortalama değerleri; n, m ve p parametrelerinin ölçüm sayısıdır (örneğin, parametre değerlerinin dikkate alındığı takvim dönemlerinin sayısı).

Korelasyon analizinin matematiksel aparatı (ve ayrıca regresyon analizi), istatistik üzerine eğitimsel ve bilimsel literatürde ayrıntılı olarak incelenmiştir.

Uzman değerlendirme yöntemlerinin uygulanması uzman ve yöneticilerin tecrübelerinden yararlanılarak gerçekleştirilir. Bu yöntemler, hem tek hem de çoklu uzman değerlendirmelerini içeren basit ve genişletilmiş değerlendirme olarak ikiye ayrılır.

Basit bir değerlendirmede personel ihtiyacı ilgili servisin sorumlusu tarafından değerlendirilir. Yöntem önemli bir maliyet gerektirmez ancak dezavantajı bu değerlendirmenin oldukça subjektif olmasıdır. Genişletilmiş uzman değerlendirmesi bir grup yetkili çalışan (uzman) tarafından gerçekleştirilir.

Yukarıdaki yöntemler toplam personel ihtiyacını belirlememize olanak sağlar. Ancak personel planlamasında daha önemli bir miktar, fiili personel ihtiyacıdır. Gerçek ihtiyaçların hesaplanmasında, planlı veya plansız personel çıkışlarının yanı sıra planlı alımların da karşılanması ihtiyacı dikkate alınır. Çalışanların eğitim, askerlik, uzun izin vb. sonrası geri dönüşleri planlı bir alım olarak değerlendirilmelidir.

Planlı personel ayrılışları, üretim veya hizmetlerin yeniden düzenlenmesi, organizasyon yapısının yeniden düzenlenmesi nedeniyle personel azaltımlarını; çalışanların eğitim, staj vb. için gönderilmesi; orduya zorunlu askerlik; emeklilik.

Bu durumlarda personelin ayrılışı değişen doğruluk oranlarıyla tahmin edilebilmekte ve çalışanların işe alınması veya yeniden atanması için önceden önlem alınabilmektedir.

Planlamanın en büyük zorluğu, personelin planlanmayan nedenlerle işten ayrılmasıdır. Bunlar arasında gönüllü işten çıkarma; idarenin inisiyatifiyle işten çıkarılma; bir çalışanın uzun süreli hastalığı; ek tatiller; orduya plansız zorunlu askerlik; planlanmamış emeklilik vb.

Bu durumlarda, son 3-5 yıl içerisinde belirlenen nedenlerle işten ayrılan çalışanlara ilişkin istatistiki verilere dayanarak personel emeklilik planlaması yapılabilmektedir.

Personel ihtiyacının tahmin edilmesi, gelecekteki insan kaynağı kıtlığı veya fazlalığının belirlenmesi için talep ve arz tahminlerinin analizine dayanmaktadır. Tahmin etmenin ana görevi, pazar geliştirme eğilimlerinin personel ihtiyaçlarındaki değişiklikler üzerindeki etkisini oluşturmaktır. Bu sorunun çözülmesi, kuruluşun gelecek için tasarlanan kararları önceden almasına ve uygulamasına olanak tanır (örneğin, kuruluşun ürün veya hizmetlerini değiştirmeye odaklanan personelin seçimi veya eğitimi hakkında).

Tahmin teorisinde, personel ihtiyaçlarının tahmin edilmesinde de uygulanabilecek çeşitli yöntemler geliştirilmiştir. Bu yöntemler şunları içerir: hedef düzeyi personel sorunlarının çözülmesini içeren kuruluşun gelişim hedeflerine ilişkin bir tahmin ağacının oluşturulması; personel ihtiyacını etkileyen çeşitli parametreler arasında istikrarlı bağımlılıklar (oranlar) oluşturmak ve bu bağımlılıkları gelecek bir döneme aktarmaktan oluşan ekstrapolasyon; uzman değerlendirmeleri; Korelasyon ve regresyon analizi unsurlarını kullanan faktör analizi.

Personel ihtiyacının tahmin edilmesi, kuruluşun gelişimini tahmin etme konularını doğrudan ele alan hizmetlerle yakın temas halinde gerçekleştirilmelidir. Bu tür hizmetler planlama, pazarlama, yönetim sistemlerinin geliştirilmesi vb. departmanları içerir.

Her özel durumda personel gereksinimlerini belirlerken ilgili departman başkanlarının dahil edilmesi tavsiye edilir.

Personel çekmeyi planlamanın temel görevi, gelecekteki çalışan ihtiyacını iç ve dış kaynaklardan karşılamaktır.

İşgücü planlama sürecinde çalışanların serbest bırakılmasının planlanması önemlidir. Nitelikli personelin dış işgücü piyasasına aktarılmasını ve onlar için sosyal zorluklar yaratılmasını önlememizi sağlar.

Bu faaliyet alanı yakın zamana kadar yurt içi organizasyonlarda neredeyse hiç gelişme göstermedi. Böyle bir olayın organizasyondan ayrılma gibi önemi nedeniyle, personel hizmetinin istifa eden çalışanlarla çalışırken asıl görevi, farklı bir üretim, sosyal ve kişisel duruma geçişi mümkün olduğunca hafifletmektir.

Personel kullanımına ilişkin planlama, düzenli pozisyonların doldurulmasına ilişkin bir planın geliştirilmesi yoluyla gerçekleştirilir. İş yerini belirlerken yeterlilik özelliklerinin yanı sıra, kişi üzerindeki zihinsel ve fiziksel stresi ve başvuru sahibinin bu alandaki yeteneklerini de dikkate almak gerekir. Personel eğitim planlaması, kurum içi, kurum dışı eğitim ve kendi kendine eğitim faaliyetlerini kapsayarak, dış işgücü piyasasında yeni yüksek nitelikli personel aramaya gerek kalmadan çalışanların kendi üretim kaynaklarının kullanılmasına olanak sağlar. Böyle bir planlama çalışanların hareketliliği ve motivasyonu için koşullar yaratır.

İş kariyeri planlama uygulamaları, çalışanların kişisel kariyer beklentileri ile organizasyon içindeki mevcut fırsatların dengelenmesini içermelidir. Modern personel yönetimi düzeyi, her yönetici çalışan için kariyer planlamasını gerektirir.

Personel maliyetleri kuruluşun üretim ve sosyal göstergelerini geliştirmenin temelini oluşturur. Personel maliyetlerini planlarken aşağıdaki maliyet kalemlerini aklınızda bulundurmalısınız:

• temel ve ek ücretler; sosyal sigorta katkıları;
• iş gezileri ve resmi seyahat masrafları;
• personelin eğitimi, yeniden eğitimi ve ileri eğitimi giderleri;
• kamu yemek hizmetleri, barınma ve kültürel hizmetler, sağlık ve dinlenme, çocuk bakım tesislerinin sağlanması ve özel kıyafetlerin satın alınması için yapılan ek ödemelerle ilgili harcamalar.

Ayrıca, ekipte daha uygun çalışma koşulları ve sağlıklı bir psikolojik iklimin yaratılması için işgücünün ve çevrenin korunmasına yönelik harcamalar planlanmalıdır.

Kuruluşun personel politikasına uygun olarak işgücü kaynaklarının oluşturulması, personel yönetiminin karmaşık ve çok aşamalı bir işlevidir. Planlı bir şekilde gerçekleştirilir ve kurum personelinin değerlendirilmesini, personel ihtiyaçlarının niceliksel ve niteliksel özellikler açısından tanımlanmasını ve en uygun kadrolamayı oluşturmak için özel önlemlerin geliştirilmesini içerir.

Analiz süreci, boş pozisyonlar için personel eksikliğini, ek pozisyonların tanıtılması ihtiyacını, değişiklik yapılabilirliğini ve kuruluşun ihtiyaç duymadığı çalışanların uzmanlıklarının belirlenmesini tanımlar.

Aşağıdaki faktörler dikkate alınır:

• kuruluşun amaç ve hedefleri, geliştirme stratejisi ve operasyon yönleri;
• birim zaman başına üretilen mal ve hizmet sayısı; Organizasyon yapısı;
• belirli emek süreçlerinin teknolojileştirilmesinin ölçeği ve olanakları;
• bireysel performans göstergeleri ve uyarılması için olanaklar;
• kuruluşun çalışma süresinin hacmi ve yapısı.

İnsan kaynakları planlaması ayrılmaz bir süreçtir,

İşgücü piyasasının incelenmesi, çalışanların ve işlerin belgelendirilmesi, mesleki ve sosyal uyum, emeği teşvik etme yöntemlerinin iyileştirilmesi, ileri eğitim ve kurumsal bilincin oluşumu ile ilişkilidir. Aynı zamanda kendi hedefleri, yöntemleri ve çalışma biçimleri olan bağımsız bir çalışma alanıdır.

Personel ihtiyaçları planlanırken spesifik parametreler belirlenerek ilgili dokümanlar hazırlanır.

Emeklilik ve işten çıkarılma ile bağlantılı olarak personelin yıllara göre değiştirilmesi ihtiyacı, rasyonalizasyon nedeniyle personel sayısının azaltılması olasılığı, üretim hacimlerinde azalma, mali kısıtlamalar, üretimin genişletilmesiyle bağlantılı olarak personelin genişletilmesi ihtiyacı, çeşitlendirme, ticari faaliyetlerin geliştirilmesi vb. d.

Personelin niceliksel bileşimini belirlemek için basit bir karşılaştırma yönteminden daha karmaşık bilgisayar modellerine kadar çeşitli yöntemler kullanılır.

Personel ihtiyaçlarını tahmin etmek için temel yöntemler:

1. Ekonometrik yöntem Personel gereksinimlerinin, gelecekte belirli bir yıl için mal ve hizmetlere yönelik beklenen nihai talep seviyelerinden türetildiği sistemdir.

2. Ekstrapolasyon - sıklıkla kullanılan en basit yöntem. Özü geçmiş eğilimlerin, toplam işgücünün büyüklüğündeki değişikliklerin ve yapısının geleceğe aktarılmasında yatmaktadır.

Örneğin, geçen yıl çalışan başına ürün satış hacmi 10 bin Grivna ise, satışları 100 bin Grivnası artırmak için 10 işçi daha işe almak gerekiyor.

Bu yöntemin olumlu tarafı erişilebilir olmasıdır. Olumsuz tarafı, işletmenin gelişimindeki ve dış ortamdaki değişiklikleri dikkate alamamaktır. Bu nedenle bu yöntem kısa vadeli planlamaya ve istikrarlı bir yapıya ve istikrarlı bir dış çevreye sahip işletmeler için uygundur.

Ayarlanmış ekstrapolasyon yöntemi daha doğrudur. Mevcut durumun oranlarının aktarılmasının yanı sıra, diğer etkileyici faktörlerdeki değişiklikleri de (işgücü verimliliği, fiyat değişiklikleri, talep dinamikleri, işgücünün gelişme durumu vb.) dikkate alır.

3. Uzman değerlendirme yöntemi Personel ihtiyaçlarının belirlenmesinde uzman görüşünün kullanılmasına dayalı bir yöntemdir. Bu uzmanlar hem kuruluşun yapısal bölümlerinin kıdemli çalışanları hem de bağımsız uzmanlar olabilir. Uygulamada, kural olarak, İK departmanı birincisinin çalışmalarını organize eder. Bu durumda çeşitli yöntemler kullanılabilir: grup tartışması, yazılı rapor, anketler, anketler vb. Anket, personel yönetimi departmanı tarafından önceden geliştirilmiş sorular ve bunun için sağlanan bilgiler rehberliğinde gerçekleştirilir. Anket sonuçlarının değerlendirilmesi doğrudan bölüm çalışanları veya uzmanlardan oluşan bir grup tarafından gerçekleştirilir.

4.Bilanço yöntemi Planlama, bir yandan işgücü kaynakları ile bunların işletmenin ihtiyaçlarına göre dağıtımı arasında dinamik bir denge kurmaktır. Kaynaklar işletmenin ihtiyaçlarına göre yetersiz kalıyorsa açığı kapatmak için ek kaynak aranır. Gerekli kaynaklar dışarıdan çekilebileceği gibi işletme içinde de bulunabilir. Personel sıkıntısı sorununun şu ya da bu nedenle çözülememesi, personel yapısının rasyonelleştirilmesine ya da azaltılmasına dayalı olarak personel ihtiyacını azaltmaya yönelik önlemler alınması ihtiyacını doğurmaktadır. İşletmenin kaynak fazlası varsa, o zaman tam tersi sorun çözülmelidir - bunların kullanımını genişletmek veya fazlalıktan kurtulmak. İkincisi belirli durumlarda, örneğin şirketin ücret maliyetlerini düşürmesi gerekiyorsa tavsiye edilebilir. Personeli planlarken, esas olarak işgücünün hareketini ve çalışma süresinin takvim fonunun kullanımını yansıtan işgücü dengeleri kullanılır.

5. Matematiksel ve ekonomik yöntemler iki değişken arasındaki ilişkiyi yansıtan, korelasyon modelleri de dahil olmak üzere çeşitli model türlerine dayalı hesaplamaların optimize edilmesinden oluşur. Örneğin ortalama personel devir hızını belirleyerek belli bir tarihteki sayısını hesaplayabilirsiniz.

6. Doğrusal programlama yöntemleri Bir dizi değişken göstergeyi birbirine bağlayan bir denklemler ve eşitsizlikler sistemini çözerek, ilişkideki en uygun değerleri belirlemeye izin verin. Bu, belirli bir kritere dayanarak, bir yönetim tesisinin geliştirilmesi için en uygun seçeneğin, işyerlerine etkin bir şekilde hizmet verilmesine ve bunun minimum maliyetle yapılmasına olanak sağlayacak işçilerin yerleşim yönünün seçilmesine yardımcı olur.

7. Bilgisayar modelleri Ekstrapolasyon yöntemlerini, standartları, uzman değerlendirmelerini ve personelin niceliksel ve niteliksel bileşimini etkileyen faktörlerdeki değişikliklerle ilgili bilgileri aynı anda kullanmanıza olanak tanıyan bir dizi matematiksel formüldür. Modeller, işgücü ihtiyaçlarının en doğru tahminine sahip olma fırsatını sağlar, ancak bu, kullanımı özel bilgi ve beceriler gerektiren oldukça pahalı bir yöntemdir, bu nedenle büyük işletmelerde kullanılması tavsiye edilir.

8. Normatif yöntem fonksiyonel bağlamda çalışan sayısını, bir birim çıktı üretmenin maliyetini (çalışma süresi, ücret fonu) belirleyen bir standartlar sisteminin uygulanması yöntemidir. Bu planlama yöntemi hem bağımsız olarak hem de bilanço yöntemine yardımcı olarak kullanılmaktadır.

Çalışma standartları üretim, zaman, hizmet ve miktar standartlarını içerir. Ekipman, teknoloji, üretim organizasyonu ve emeğin ulaşılan gelişme düzeyine uygun olarak işçiler için kurulmuştur. Sayının daha doğru hesaplamaları, emek yoğunluğuna göre personel kategorileri için ayrı ayrı yapılmalıdır; harcanan zaman normları, çalışma süresi fonu ve normların yerine getirilme düzeyi. Personel sayısı standartları kullanılarak, mesleğe, uzmanlığa ve iş grubuna göre ekipmanın bakımı için gereken işçi sayısı, işyerleri ve işçilik maliyetleri belirlenir.

1.4. Personel ihtiyaçlarını tahmin etme yöntemleri.

Bir kuruluşun personel ihtiyaçlarının tahmin edilmesi, çeşitli yöntemler (bireysel olarak ve kombinasyon halinde) kullanılarak yapılabilir. Kullanılan yöntem ne olursa olsun, tahminlerin belirli yaklaşıkları temsil ettiği ve kesinlikle doğru bir sonuç, bir tür “nihai gerçek” olarak değerlendirilmemesi gerektiği açıktır.

Personel ihtiyaçlarını tahmin etme yöntemleri uzman görüşüne veya matematik kullanımına dayanabilir. Yargılar yöneticilerin değerlendirmelerini ve Delphi tekniğini içerir.

1. Yönetimsel tahmin yöntemini kullanırken, yöneticiler gelecekteki personel ihtiyaçlarına ilişkin tahminler sunar. Bu değerlendirmeler üst yönetim tarafından yapılıp bir sonraki aşamaya aktarılabileceği gibi daha alt düzey yöneticiler tarafından da değiştirilmek üzere devredilebilir. Her ne kadar en büyük başarı bu iki seçeneğin birleşimiyle mümkün olsa da.

2. Delphi tekniği ile her uzman, tüm temel varsayımların rehberliğinde bir sonraki talebin ne olacağına dair bağımsız bir değerlendirme yapar. Aracılar her uzmanın tahmin ve varsayımlarını diğerlerine sunar ve gerekirse uzmanların pozisyonlarını revize etmelerine olanak tanır. Bu süreç anlaşmaya varılıncaya kadar devam eder.

Matematiğe dayalı yöntemler çeşitli istatistiksel ve modelleme tekniklerini içerir. İstatistiksel yöntemler gelecekteki durumları tahmin etmek için geçmiş verileri kullanır. Bunlardan biri, bugünkü durumun (orantıların) geleceğe aktarılmasından oluşan en basit ve en sık kullanılan yöntem olan ekstrapolasyon olarak düşünülebilir. Bu yöntemin çekiciliği erişilebilirliğinde yatmaktadır. Sınırlama, kuruluşun ve dış çevrenin gelişimindeki değişiklikleri dikkate alamamada yatmaktadır. Dolayısıyla bu yöntem kısa vadeli planlamaya ve nispeten istikrarlı dış koşullarda faaliyet gösteren istikrarlı yapıya sahip organizasyonlara uygundur.

Modelleme teknikleri tipik olarak bir kuruluşun personel ihtiyaçlarının basitleştirilmiş bir görünümünü sağlar. Girdi verileri değiştikçe, personel sonuçları farklı personel talebi senaryoları için test edilebilir.

Ayrı olarak, bir işletmenin gerekli personel sayısını belirlemeye yönelik yöntemler vardır. Aşağıdakileri ayırt etmek gerekir:

İşletmenin planlanan iş miktarını tamamlamak için ihtiyaç duyduğu personel sayısının tamamını ifade eden toplam personel ihtiyacı (brüt personel ihtiyacı),

Ek talep, işletmenin mevcut ihtiyaçlarına göre belirlenen baz yılın mevcut sayısına ek olarak planlama döneminde ihtiyaç duyulan çalışan sayısıdır (net personel ihtiyacı).

Brüt talep, kuruluşun personel programları, görev analizi ve istatistiksel yöntemler kullanılarak aşağıdaki formül kullanılarak belirlenebilir:

Brüt değerin sayısal değerinden fiili mevcut personeli çıkarırsak ve gelecekte meydana gelecek değişiklikleri (emeklilik, transferler, işten çıkarmalar) dikkate alırsak net personel ihtiyacını elde ederiz. Bu değer pozitifse personel alımında, negatifse ihtiyaca uyum sağlamada sorun yaşanır.

1.5. Özel planların geliştirilmesi.

Personel ihtiyaçları belirlendikten sonra istenilen sonuçlara ulaşmak için eylem planları geliştirilmelidir. Firmanın gereksinimleri ilavelere ihtiyaç duyulduğunu gösteriyorsa, o zaman ihtiyaç duyulan belirli sayı ve türdeki personeli işe almak, seçmek, yönlendirmek ve eğitmek için planlar formüle edilmelidir. İşgücünde bir azalma gerekliyse, gerekli ayarlamalara uyum sağlayacak planlar yapılmalıdır. Zaman sorun değilse doğal aşınma ve yıpranma işçilik maliyetlerini azaltmak için kullanılabilir. Ancak kuruluşun normal aşınma ve yıpranma lüksü yoksa, bu durumda ya toplam çalışan sayısı azaltılarak ya da çalışanların istifasıyla sonuçlanmayacak başka düzenlemeler yapılarak sayı azaltılabilir.

Toplam çalışan sayısını azaltmanın dört temel yolu vardır:

1. Üretim kesintileri;

2. Sona erme, tamamlanma;

3. Erken emekliliğe yönelik teşvikler;

4. Görevden gönüllü olarak ayrılmaya yönelik teşvikler.

Üretimin sona ermesi yerine üretimin azalması, belirli sayıda çalışanın belirli bir tarihten sonra yeniden işe alınabileceği anlamına geliyor. Erken emeklilik ve istifa planlarının çoğu, bu istifalar için bir miktar mali teşvik sağlar.

Çalışanların istifasıyla sonuçlanmayan yaklaşımlar şunları içerir:

1. yeniden sınıflandırma;

2. sevkiyat;

3. iş dağıtımı.

Yeniden sınıflandırma, bir çalışanın rütbesinin düşürülmesini, iş fırsatlarının azaltılmasını veya her ikisinin birleşimini içerir. Tipik olarak, yeniden sınıflandırmaya ödemelerde bir azalma eşlik eder.

Yeniden atama, bir çalışanı kuruluşun başka bir bölümüne taşımayı içerir.

İş dağıtımı, çalışanların çalışma saatlerini orantılı olarak azaltarak üretimin azaltılmasını ve tamamlanmasını sınırlayan bir düzenlemedir.

İşgücü planlaması ilerledikçe eylem planları aşamalı olarak geliştirilmelidir. Bireysel yöneticiler belirli hedeflere ulaşmak için ihtiyaç duyulan insan kaynaklarını belirler. İşgücü planlama departmanı bu bilgiyi özetler ve kuruluşun genel personel talebini belirler.

Benzer şekilde, personel ihtiyaç ağı, mevcut personel ve beklenen değişiklikler ışığında kuruluşun çeşitli departmanları tarafından değerlendirilmek üzere sunulan bilgilere dayanmaktadır. Ağın talepleri olumluysa organizasyonel araçlar işe alma, seçme, eğitim ve geliştirmedir. Talebin olumsuz olması durumunda üretim kesintileri, vadenin dolması, erken emeklilik veya gönüllü istifa yoluyla uygun ayarlamalar yapılmalıdır.

1.6. Personel süreç planlamasının aşamaları.

İşgücü planlama süreci dört temel planlama adımından oluşur:

1. Organizasyonel hedeflerin organizasyonun bölümleri üzerindeki etkisinin belirlenmesi;

2. Gelecekteki ihtiyaçların belirlenmesi (gelecekteki personelin gerekli nitelikleri ve bu kuruluşun hedeflerine ulaşması için gerekli olan toplam çalışan sayısı);

3. Kuruluşun mevcut personeli dikkate alınarak ilave personel ihtiyacının belirlenmesi;

4. Personel ihtiyaçlarının giderilmesine yönelik spesifik bir eylem planının geliştirilmesi.

Yerli literatürde personel planlamasının aşamalarının ikinci, biraz kısaltılmış bir yorumuyla karşılaştım:

1. Mevcut personelin ve potansiyellerinin değerlendirilmesi;

2. Gelecekteki ihtiyaçların değerlendirilmesi;

3. Bir personel gelişim programının geliştirilmesi.

İlk seçeneği temel alalım ve personel planlamasının her aşamasını daha ayrıntılı olarak ele alalım.

1.7. Kuruluşun stratejik hedeflerinin bireysel bölümleri üzerindeki etkisinin belirlenmesi.

Daha önce de vurgulandığı gibi, işgücü planlaması kuruluşun stratejik planlarına dayanmalıdır. Aslında bu, işgücü planlamasının hedeflerinin organizasyonun hedeflerinden türetilmesi gerektiği anlamına gelir. Başka bir deyişle, çalışanların sahip olması gereken bir dizi özellik şeklindeki belirli başlangıç ​​gereksinimleri, bir bütün olarak organizasyonun hedeflerine göre belirlenmelidir.

Hedef, arzu edilen belirli özelliklere yansıyan belirli bir güdüdür.

Hedef belirleme süreci, kuruluşun geleceğini tanımlayan küresel bir stratejik hedefin veya misyonun benimsenmesiyle başlar. Diğer tüm hedefler temel alınarak formüle edilir. Kısa vadeli (mevcut) hedefleri belirlemek için kullanılır. Kısa vadeli hedeflerin genellikle bir zaman çizelgesi vardır ve niceliksel terimlerle ifade edilebilir. Bölümsel ve departmansal hedefler kuruluşun kısa vadeli hedeflerinden türetilir. Bu yönteme hedef belirlemede basamaklı yaklaşım denir.

Şelale yaklaşımı, hedeflerin organizasyonun daha alt düzeylerine "aşağı" aktarıldığı "yukarıdan aşağıya" bir planlama biçimi değildir. Buradaki fikir, yönetimin tüm seviyelerinin planlama sürecine dahil edilmesi gerektiğidir. Bu yaklaşım, planlama süreci boyunca yukarı ve aşağı doğru bilgi akışına yol açar. Ayrıca hedeflerin organizasyonun tüm seviyelerinde iletilmesini ve koordine edilmesini sağlar.

Şelale yaklaşımı doğru kullanıldığında hem orta düzey yöneticileri hem de İK'yı genel planlama sürecine dahil eder.

İlk aşamalarda İK departmanı, mevcut insan kaynaklarına ilişkin bilgi sağlama açısından hedef belirlemeyi etkileyebilir. Aşağıda İK planlarını bir kuruluşun stratejik planlarına entegre etmeye yönelik bazı öneriler bulunmaktadır.

İşgücü planlaması alanında öğrenilen derslerden bazıları:

1. İş stratejisi bilgisi. İşgücü planlamasının en üst seviyesi, şirketin stratejik planına çok iyi aşina olmalı ve iş gücü planlarının geliştirilmesinde yapılan tüm varsayımların iş stratejisiyle tutarlı olmasını sağlamalıdır.

2. İş planı döngüsü ile iş gücü planlaması entegre edilmelidir. Bazı firmalar, bu entegrasyonun mevcut yöneticileri, çoğunlukla yalnızca iş planıyla ilgilendikleri halde, personel hakkında düşünmeye teşvik ettiğini fark etmektedir.

İşgücü planlaması ortak bir hedef olmalıdır. İşgücü planlama sistemi, üst yönetimin, şirketin devam eden büyümesinin insan kaynakları eksikliklerinden kaynaklandığını ve organizasyonun üst düzeylerinde bu konuya dikkat edilmesi gerektiğinin farkına varmasına olanak tanıdı.

Personel planlaması.

Şirketin genel hedefleri ile personel yönetiminin hedefleri arasındaki bağlantılar göz önüne alındığında, personel yönetimi alanında şirketin stratejisinin belirlenmesine, organizasyon yapısına, iç ve dış ilişkilerine ilişkin yapısal kararlar esastır.

Şirketin personel ihtiyacı bu aşamada oluşur.

Ve bir şirket kendisine işçi sağlamak için şu veya bu yönteme başvurmadan önce (hangi işe alma biçimini kullanacağına, hangi mesleklerde ve ne kadar işçi eğiteceğine kendi başına karar verir), ihtiyacın oluşumunu etkileyebilmelidir. personel için iç ve dış olarak ayrılabilecek organizasyonel önlemler aracılığıyla.

Personel gereksinimlerinin oluşumunu etkileyen iç organizasyonel faaliyetler şunları içerir:

Şirket bölümlerinin yeniden düzenlenmesi;

Ünitenin işlevlerinin değiştirilmesi;

Kendilerine ek yetkilerin devredildiği ekiplerin oluşturulması;

Çalışma gününün veya çalışma haftasının uzunluğunun belirlenmesi;

Bu tür önlemlerin sonucunda emek zenginleşiyor, mesleklerin içeriği değişiyor, ihtiyaç duyulan personelin mesleki ve nitelik kompozisyonu değişiyor.

Personel gereksinimlerinin oluşumunu etkileyen dış organizasyonel olaylar şunları içerir:

Etkin olmayan faaliyetlerin kesilmesi;

Personele katılan aracı firmaların kullanımı;

Sözleşmeye dayalı ilişkilerin genişletilmesi veya azaltılması (dışarıdan sağlanan siparişler);

Esnek istihdam biçimleri;

Bu tür bir eylemin sonucu olarak şirket, tüm işçi gruplarına ihtiyaç duymaz veya bunların kullanımına ilişkin maliyet ve sorumluluktan (tamamen veya kısmen) kurtulur.

Bir şirketin işleyişi ve gelişimi için stratejik seçeneklerin seçilmesi açısından bakıldığında, günümüz dünyasında içi boş veya "paravan şirket" olarak adlandırılan yeni iş organizasyonu biçimlerinin hızlı büyümesi şüphesiz ilgi çekicidir.

Bir paravan şirkette geleneksel işlevlerin çoğu (öncelikle üretim) iç organizasyon çerçevesinin dışına taşınır. Saf haliyle, üçüncü taraf yüklenicilerin çalışmalarını koordine eden en fazla sayıda yöneticiyi işe alan bir yönetim şirketidir.

Bu tür firmaların ortaya çıkışına ilişkin teorik açıklamanın, 30'lu yıllarda "firmanın işlem teorisi" adı verilen yeni bir teori öneren Ronald Coase'un çalışması olarak kabul edilmesi gerekir. Teori, nihai bir malın üretiminin bir teknolojik aşamasından diğerine herhangi bir geçiş olarak anlaşılan "işlem" kavramına dayanmaktadır. İşlemler iki organizasyonel formdan birinde gerçekleştirilebilir:

Pazar formu (alış ve satış)

Bürokratik yapı (şirket çatısı altında)

Bir formun veya diğerinin seçimi, her bir spesifik işlemin gerçekleştirilmesi için gerekli maliyetlerin karşılaştırılmasıyla belirlenir.

Firmanın işlem teorisine göre analiz, yalnızca herkesin anlayabileceği bürokratik işlemlerin maliyetlerini (bürokratik giderler) değil, aynı zamanda piyasa işlemlerini de (ortak, doğru ürün arayışı, ürünün kalitesinin belirlenmesi, bir satın alma ve tedarik sözleşmesinin imzalanması ve savunulması). Bu yaklaşımın sonucu, bir firmanın temel varoluş amacının yalnızca üretim veya işlem maliyetlerinin maksimize edilmesi değil, aynı zamanda:

İşgücü kaynaklarının mevcut potansiyelinin değerlendirilmesi;

Gelecekteki ihtiyaçların değerlendirilmesi;

Personel gelişim programlarının geliştirilmesi.

Personel ihtiyacının spesifik olarak belirlenmesi, işletmenin mevcut ve gelecekteki gelişme hedeflerine uygun olarak, ihtiyaç duyulan çalışan sayısının sayı, nitelik, süre, istihdam ve yerleşimine göre hesaplanmasıdır. Hesaplama, tahmini işgücü talebi ile belirli bir tarihteki fiili arz durumunun karşılaştırılması temelinde yapılır ve personelin çekilmesi, eğitimi ve yeniden eğitilmesi alanında yönetim kararlarının alınmasına yönelik bilgi temelini temsil eder.

TABLO 1. Personel gereksinimlerinin planlanmasında mevcut ilişkiler.