2 ـ التخطيط كدالة لإدارة المشاريع. التخطيط كأهم وظيفة إدارية

مقدمة
1. جوهر التخطيط: المفاهيم الأساسية وموضوع ومهام التخطيط
2. مبادئ وأساليب التخطيط
3. وظائف التخطيط وهيكل خدمات تخطيط المؤسسات
خاتمة
قائمة المصادر المستخدمة

مقدمة

موضوع المقال المقدم هو "التخطيط كوظيفة لإدارة المؤسسة".

الموضوع ذو صلة في الوقت الحاضر ، لأنه في اقتصاد السوق لا يمكن ضمان استقرار ونجاح أي كيان تجاري إلا من خلال التخطيط الفعال لنشاطه الاقتصادي. يغطي التخطيط ، باعتباره الرابط المركزي للإدارة ، نظامًا من المبادئ والأساليب والأشكال والتقنيات لتنظيم آلية السوق في مجال استخدام الموارد المحدودة من أجل زيادة القدرة التنافسية لكيان اقتصادي.

اليوم المنافسة تزداد. أدى ظهور أسواق جديدة وتدابير الاستقرار المالي التي يتم تنفيذها في بلدنا إلى حقيقة أن الشركات مجبرة على تطوير استراتيجيات وخطط تنافسية.

في إطار هذا الموضوع ، تم حل المهام الرئيسية التالية:

• دراسة جوهر التخطيط ، أي المفاهيم الأساسية وموضوع ومهام التخطيط ؛
• دراسة مبادئ وأساليب التخطيط ؛
• دراسة وظائف التخطيط وهيكل الخدمات المخططة للمؤسسة.

1. جوهر التخطيط: المفاهيم الأساسية وموضوع ومهام التخطيط

جوهر التخطيط في اقتصاد السوق هو الإثبات العلمي في المؤسسات للأهداف الاقتصادية القادمة لتطورها وأشكال النشاط الاقتصادي ، واختيار أفضل الطرق لتنفيذها ، بناءً على التحديد الأكثر اكتمالا للأنواع والأحجام و توقيت الإفراج عن السلع التي يتطلبها السوق ، وأداء العمل وتقديم الخدمات وإنشاء مثل هذه المؤشرات لإنتاجها وتوزيعها واستهلاكها ، والتي ، مع الاستخدام الكامل لموارد الإنتاج المحدودة ، يمكن أن تؤدي إلى تحقيق النتائج النوعية والكمية المتوقعة في المستقبل. في المرحلة الحالية من التطور لمعظم الشركات الروسية ، يتمثل الهدف الرئيسي للتخطيط في زيادة الأرباح. بمساعدة التخطيط ، يضمن قادة الأعمال أن جهود جميع الموظفين المشاركين في عملية الإنتاج والنشاط الاقتصادي موجهة نحو تحقيق الأهداف المحددة.

تخطيط السوق في المؤسسة هو أساس التسويق الحديث وإدارة الإنتاج وبشكل عام نظام الإدارة الاقتصادي بأكمله.

الخطة هي وثيقة تعكس نظام قرارات مترابطة تهدف إلى تحقيق النتيجة المرجوة. تحتوي الخطة على مراحل مثل: الأهداف والغايات. طرق ووسائل تنفيذها ؛ الموارد اللازمة لإكمال المهام ؛ النسب ، أي الحفاظ على التناسب بين عناصر الإنتاج الفردية ؛ تنظيم تنفيذ الخطة والرقابة.

يعد تخطيط أنشطة الإنتاج الداخلية وظيفة مهمة لإدارة الإنتاج في المؤسسة. ترتبط وظائف الإدارة العامة ارتباطًا مباشرًا بالأنشطة المخطط لها للمؤسسات ، وهي بدورها تعمل كأساس لها. يجب أن ترتبط الوظائف الاقتصادية والتنظيمية والإدارية والاجتماعية الرئيسية للمؤسسة ارتباطًا وثيقًا بالنشاط الاقتصادي المختار في عملية التخطيط لتطورها ويجب أن تنعكس بالكامل في كل من الخطط قصيرة الأجل وطويلة الأجل.

يجب أن يكون تخطيط السوق في المؤسسة بمثابة الأساس لتنظيم وإدارة الإنتاج ، وأن يكون الإطار التنظيمي لتطوير واعتماد قرارات تنظيمية وإدارية عقلانية. في خطة الإنتاج الداخلي ، كما هو الحال في أي أجزاء أو وظائف فردية أخرى ، يتم دمجها في نظام واحد متكامل للتنمية الاجتماعية والاقتصادية للمشروع.

التخطيط في مؤسسة هو نشاط علمي وعملي مترابط للناس ، موضوعه هو نظام علاقات السوق الحرة بين العمل ورأس المال في سياق إنتاج وتوزيع واستهلاك القيم المادية والروحية. في الإنتاج المحلي الحديث ، لا تحدد وظائف التخطيط في المؤسسات الموضوع الرئيسي للتخطيط والنشاط الاقتصادي فحسب ، بل تحدد أيضًا موضوع هذا التخطيط بشكل أساسي.

تشتمل منهجية التخطيط المؤسسي على مجموعة من الاستنتاجات النظرية والأنماط العامة والمبادئ العلمية والظروف الاقتصادية ومتطلبات السوق الحديثة وأفضل طرق الممارسات لتطوير الخطط. تميز منهجية التخطيط تكوين الأساليب والأساليب والتقنيات المستخدمة في مؤسسة معينة لتبرير مؤشرات محددة مخططة ، وكذلك المحتوى والشكل والهيكل والإجراء لوضع خطة. تعتبر عملية وضع خطة شاملة للتنمية الاجتماعية والاقتصادية موضوع نشاط معقد للغاية ويستغرق وقتًا طويلاً لكل مؤسسة ، وبالتالي يجب تنفيذها وفقًا لتقنية التخطيط المقبولة. ينظم الإجراء المعترف به عمومًا ، والمواعيد النهائية المحددة ، والمحتوى الضروري ، وتسلسل الإجراءات المطلوبة لوضع أقسام مختلفة من الخطة والأساس المنطقي لمؤشراتها ، كما ينظم آلية تفاعل وحدات الإنتاج والهيئات الوظيفية و خدمات التخطيط والأنشطة اليومية المشتركة.

تحدد منهجية ومنهجية وتكنولوجيا الأنشطة المخطط لها في المؤسسات موضوع التخطيط إلى أقصى حد. الموضوع العام أو النهائي للنشاط المخطط له في المؤسسات هو مسودات الخطط ، والتي لها أسماء مختلفة: خطة شاملة ، أمر عمل ، خطة عمل ، وغيرها.

تشمل مهام التخطيط كعملية نشاط عملي ما يلي:

- صياغة تركيبة المشاكل المخطط لها القادمة ، وتحديد نظام المخاطر المتوقعة أو الفرص المحتملة لتطوير المشروع ؛

- إثبات الاستراتيجيات والأهداف والغايات المطروحة التي تخطط المؤسسة لتنفيذها في الفترة المقبلة ، وتصميم المستقبل المنشود للمنظمة ؛

- التخطيط للوسائل الرئيسية لتحقيق الغايات والأهداف ، واختيار أو إنشاء الوسائل اللازمة لمقاربة المستقبل المنشود ؛

- تحديد الحاجة إلى الموارد ، وتخطيط حجم وهيكل الموارد الضرورية وتوقيت استلامها ؛

- تصميم تنفيذ الخطط الموضوعة ومتابعة تنفيذها.

تستخدم الشركات تكنولوجيا التخطيط ، والتي تحتوي على ثلاث مراحل رئيسية للنشاط العملي:

1) وضع الخطط واتخاذ القرارات بشأن الأهداف المستقبلية للمنظمة وطرق تحقيقها ؛

2) تنظيم تنفيذ القرارات المخططة ، وتقييم الأداء الفعلي للمشروع ؛

3) مراقبة وتحليل النتائج النهائية وتعديل المؤشرات الفعلية وتحسين المنشأة.

يعد الاختيار الصحيح لنوع ومحتوى وتكنولوجيا التخطيط في المزرعة في المؤسسات أمرًا ضروريًا ليس فقط لتحقيق الأهداف والخطط ، ولكن أيضًا لتحسين كفاءة الإنتاج وجودة السلع والخدمات المنتجة ، ودخول السوق الخارجية.

النتيجة النهائية للتخطيط هي التأثير الاقتصادي المتوقع ، والذي يحدد بشكل عام درجة تحقيق المؤشرات المخططة المحددة والأهداف الاجتماعية والاقتصادية وغيرها. تعتبر المقارنة بين التأثير المخطط والفعلي أساس تقييم النتائج النهائية المحققة ، ولكن أيضًا درجة التطور العلمي لطرق التخطيط المطبقة في المؤسسة.

2. مبادئ وأساليب التخطيط

تخطيط النشاط هو أهم وظيفة لإدارة الإنتاج في كل مؤسسة. تعكس الخطط جميع القرارات الإدارية المتخذة ، وتحتوي على حسابات معقولة لحجم الإنتاج ومبيعات المنتجات ، وتقييمًا اقتصاديًا للتكاليف والموارد ، فضلاً عن النتائج النهائية للإنتاج. في سياق وضع الخطط ، يحدد المديرون من جميع مستويات الإدارة برنامجًا مشتركًا لأعمالهم ، ويحددون الهدف الرئيسي ونتيجة العمل المشترك ، ويحددون مشاركة كل قسم أو موظف في الأنشطة المشتركة ، ويجمعون الأجزاء الفردية من الخطة في نظام اقتصادي واحد ، قم بتنسيق عمل جميع المخططين ووضع قرار بشأن خط واحد للسلوك العمالي في عملية تنفيذ الخطط المعتمدة.

لأول مرة تم صياغة المبادئ العامة للتخطيط من قبل أ. فايول. باعتبارها المتطلبات الرئيسية لتطوير برنامج عمل أو خطط المؤسسة ، فقد صاغ خمسة مبادئ:

1. مبدأ الحاجة إلى التخطيط يعني الاستخدام الواسع النطاق والإلزامي للخطط في أداء أي نوع من أنواع النشاط العمالي. هذا المبدأ مهم بشكل خاص في ظروف علاقات السوق الحرة ، حيث أن التقيد به يتوافق مع المتطلبات الاقتصادية الحديثة للاستخدام الرشيد للموارد المحدودة في جميع المؤسسات.
2. ينص مبدأ وحدة الخطط على تطوير خطة عامة أو موحدة للتنمية الاجتماعية والاقتصادية للمشروع ، أي أنه يجب ربط جميع أقسام الخطة السنوية ارتباطًا وثيقًا بخطة شاملة واحدة. تتضمن وحدة الخطط قواسم مشتركة للأهداف الاقتصادية وتفاعل مختلف إدارات المؤسسة على المستويين الأفقي والرأسي للتخطيط والإدارة.
3. يكمن مبدأ استمرارية الخطط في حقيقة أن عمليات تخطيط وتنظيم وإدارة الإنتاج ، وكذلك نشاط العمل ، مترابطة في كل مؤسسة ويجب تنفيذها باستمرار ودون توقف.
4. يرتبط مبدأ مرونة الخطط ارتباطًا وثيقًا باستمرارية التخطيط وينطوي على إمكانية تعديل المؤشرات المحددة وتنسيق التخطيط والأنشطة الاقتصادية للمؤسسة.
5. يتم تحديد مبدأ دقة الخطط من خلال العديد من العوامل ، الخارجية والداخلية. ولكن في اقتصاد السوق ، من الصعب الحفاظ على دقة الخطط. لذلك ، يتم وضع أي خطة بهذه الدقة التي تريد المؤسسة نفسها تحقيقها ، مع مراعاة وضعها المالي ووضعها في السوق وعوامل أخرى.

في ممارسة التخطيط الحديثة ، بالإضافة إلى المبادئ الكلاسيكية المدروسة ، فإن المبادئ الاقتصادية العامة معروفة على نطاق واسع.

1. مبدأ التعقيد. في كل مؤسسة ، تعتمد نتائج الأنشطة الاقتصادية للإدارات المختلفة إلى حد كبير على مستوى تطور التكنولوجيا والتكنولوجيا وتنظيم الإنتاج واستخدام موارد العمل وتحفيز العمل والربحية وعوامل أخرى. تشكل جميعها نظامًا معقدًا متكاملًا من المؤشرات المخططة ، بحيث يؤدي أي تغيير كمي أو نوعي في واحد منها على الأقل ، كقاعدة عامة ، إلى تغييرات مقابلة في العديد من المؤشرات الاقتصادية الأخرى. لذلك ، من الضروري أن تكون قرارات التخطيط والإدارة التي يتم اتخاذها شاملة ، مما يضمن أخذ التغييرات في الاعتبار في كل من الكائنات الفردية وفي النتائج النهائية للمؤسسة بأكملها.
2. يتطلب مبدأ الكفاءة تطوير مثل هذا الخيار لإنتاج السلع والخدمات ، والتي ، نظرًا للقيود الحالية للموارد المستخدمة ، توفر أكبر فائدة اقتصادية. من المعروف أن أي تأثير يتمثل في النهاية في توفير الموارد المختلفة لإنتاج وحدة الإنتاج. قد يكون المؤشر الأول للتأثير المخطط هو زيادة النتائج على التكاليف.
3. يشير مبدأ الأمثلية إلى الحاجة إلى اختيار الخيار الأفضل في جميع مراحل التخطيط من بين عدة بدائل ممكنة.
4. مبدأ التناسب ، أي المحاسبة المتوازنة لموارد وقدرات المؤسسة.
5. مبدأ الشخصية العلمية ، أي مراعاة آخر إنجازات العلم والتكنولوجيا.
6. مبدأ التفصيل أي درجة عمق التخطيط.
7. مبدأ البساطة والوضوح ، أي الامتثال لمستوى فهم مطوري ومستخدمي الخطة.

وبالتالي ، فإن المبادئ الأساسية للتخطيط توجه المؤسسة لتحقيق أفضل أداء اقتصادي. العديد من المبادئ مترابطة ومتشابكة بشكل وثيق. يعمل بعضهم في نفس الاتجاه ، على سبيل المثال ، الكفاءة والأمثل. البعض الآخر ، مثل المرونة والدقة ، في اتجاهات مختلفة.

اعتمادًا على الأهداف الرئيسية أو المناهج الرئيسية للمعلومات المستخدمة ، والإطار التنظيمي ، والطرق المستخدمة للحصول على بعض المؤشرات النهائية المخطط لها والاتفاق عليها ، من المعتاد التمييز بين طرق التخطيط التالية:

أ) تجريبي - هذا هو تصميم القواعد والمعايير ونماذج الخطط القائمة على إجراء ودراسة القياسات والتجارب ، وكذلك مع مراعاة خبرة المديرين والمخططين وغيرهم من المتخصصين.

ب) المعياري - جوهر الطريقة المعيارية لتخطيط المؤشرات المالية هو أنه ، على أساس القواعد المحددة مسبقًا والمعايير الفنية والاقتصادية ، يتم حساب حاجة الكيان الاقتصادي إلى الموارد ومصادرها. هذه المعايير هي معدلات الضرائب والرسوم الجمركية والرسوم ومعدلات الاستهلاك ومتطلبات رأس المال العامل وما إلى ذلك.

ج) التوازن - يكمن في حقيقة أنه من خلال بناء الأرصدة ، يتحقق الارتباط بين الموارد المالية المتاحة والحاجة الفعلية لها.

د) برنامج هادف - نظام من الأساليب لتخطيط وإدارة البرنامج ، والتي تشمل: تقييم واختيار المشاكل لحل البرامج التي سيتم تطويرها ؛ تشكيل وتحسين البرامج ؛ تحديد الموارد المطلوبة وتوزيعها على عناصر البرنامج ؛ تنظيم نظام إدارة البرنامج وضمان التأثير التنظيمي ؛ تنسيق ومراقبة العمل على البرامج.

هـ) طريقة الموازنة (الموازنة). لتنظيم نظام لتحليل تخطيط التدفق النقدي في مؤسسة يتناسب مع متطلبات ظروف السوق ، يوصى بإنشاء نظام إدارة مالية حديث يعتمد على تطوير ومراقبة تنفيذ نظام هرمي لميزانيات المؤسسة. نظام الميزانيات سيجعل من الممكن إنشاء رقابة صارمة الحالية والتشغيلية على استلام الأموال وإنفاقها ، وخلق ظروف حقيقية لتطوير استراتيجية مالية فعالة.

هـ) تعتمد الطريقة الحسابية والتحليلية على تقسيم العمل المنجز وتجميع الموارد المستخدمة من قبل العناصر والترابط وتحليل شروط التفاعل الأكثر فاعلية ووضع مشاريع الخطط على هذا الأساس.

ز) تتمثل طريقة إعداد التقارير والإحصاء في وضع مشاريع الخطط بناءً على التقارير والإحصاءات والمعلومات الأخرى التي تميز الواقع الحقيقي والتغيرات في خصائص المؤسسة.

3. وظائف التخطيط وهيكل خدمات تخطيط المؤسسات

يعتمد التخطيط الفعال في المؤسسة على نهج منهجي قائم على دراسة شاملة ومتسقة لحالة المؤسسة وبيئتها الداخلية والخارجية. تم تصميم تحليل النظام للعثور على إجابات للأسئلة التالية حول تشغيل المؤسسة: كيف نحدد النظام الذي نخطط لأنشطته؟ في أي منطقة وتحت أي ظروف تعمل الشركة؟ كيف يتم تنظيم المشروع وكيف يعمل بالفعل؟ ما هي سياسات الشركة وممارساتها المعمول بها حاليًا؟ ما هي الأولويات الرئيسية لإدارة الشركة؟ كيف كانت الشركة تعمل في الماضي وكيف تعمل الآن؟ ما هو هيكل رأس المال؟ من هم منافسو الشركة وما هي حصتهم في السوق وكيف تتغير؟ ما هي القوانين واللوائح الحكومية التي تؤثر على عمل المؤسسة ، وبأي طريقة؟

الإجابات على مثل هذه الأسئلة التي تم الحصول عليها في سياق تحليل النظام تجعل من الممكن تحديد جميع العوامل الرئيسية التي تحد من نمو المؤسسة وتتداخل مع التطوير المخطط لها.

يرتبط تخطيط وإدارة الأنشطة الاقتصادية ارتباطًا وثيقًا بوظائف إدارة الإنتاج مثل اختيار الهدف وتحديد الموارد وتنظيم العملية ومراقبة التنفيذ وتنسيق العمل وتعديل المهام وتحفيز الموظفين وما إلى ذلك. يشارك العديد من فئات الموظفين في تنفيذها - رؤساء جميع مستويات الإدارة ، والاقتصاديون - المديرون ، والمخططون - المنفذون ، وما إلى ذلك. تتمثل الوظائف الرئيسية للإدارة العليا للمؤسسة في وضع استراتيجية تطوير موحدة أو تبرير هدف التخطيط ، لاختيار السبل الرئيسية لتحقيق ذلك ، وتحديد أساليب وخطط تطوير التقنيات. يقوم رؤساء المستويات الإدارية الأخرى ، وكذلك المتخصصون في خدمات التخطيط ، بتطوير جميع الخطط الحالية والتكتيكية. تشمل وظائفهم أيضًا تحليل البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة ، ووضع توقعات لتطوير وحداتهم ، وحساب وتقييم الموارد اللازمة ، والمؤشرات المخطط لها ، وما إلى ذلك.

تقوم إدارة التخطيط والخدمات الاقتصادية للمؤسسات بالوظائف العامة والعلمية والمنهجية وغيرها من الوظائف الرئيسية لإدارة جميع الأنشطة المخطط لها الحالية والمستقبلية. يشارك موظفو خدمة التخطيط ، جنبًا إلى جنب مع الإدارة العليا ، في تطوير استراتيجية المؤسسة ، واختيار وتبرير الأهداف الاقتصادية ، وإنشاء الإطار التنظيمي اللازم ، وتحليل وتقييم النتائج المخطط لها والفعلية. النشاط النهائي.

تشارك جميع خدمات المؤسسة ، الإنتاجية والوظيفية ، في تخطيط أنشطتها. يتم تنظيم مكاتب التخطيط والاقتصاد أو المجموعات المهنية في المتاجر والأقسام. يعتمد هيكل التخطيط والخدمات الاقتصادية للمؤسسة بشكل أساسي على حجم الإنتاج وخصائص المنتج والموقع في السوق وشكل الملكية وما إلى ذلك. مع هيكل إدارة خارج المتجر ، يتم تنفيذ الوظائف المخططة من قبل اقتصاديين - مديرين رفيعي المستوى. تختار كل مؤسسة بشكل مستقل هيكل هيئاتها التخطيطية والاقتصادية.

عادةً ما يكون أساس اختيار الهياكل التنظيمية في المؤسسة هو الخطط طويلة الأجل للتنمية ، وأحجام الإنتاج ، ومعايير عدد ونسب فئات مختلفة من الموظفين ، والعديد من العوامل الأخرى. يمكن تسمية مثال على التبعية الخطية للخدمات الاقتصادية في المؤسسات الكبيرة بالروابط الهيكلية المتعاقبة: المدير العام ← كبير الاقتصاديين ← إدارة التخطيط الاقتصادي ← إدارة التخطيط والمالية ← مكتب التخطيط والحساب. مع التبعية الوظيفية ، يُمنح الحق في اتخاذ القرارات وتقديم التوجيه فيما يتعلق بوظائف محددة ، بغض النظر عمن يؤديها.

مع هيكل إدارة وظيفي خطي ، في كل مستوى ، يتم تكوين تركيبة من الخدمات التي تتخلل المؤسسة بأكملها "من أعلى إلى أسفل".

في اقتصاد السوق ، هناك العديد من أنواع الهياكل التنظيمية التي يجب أن تتدفق إليها الخدمات المجدولة عضوياً. هذه هي الأقسام والمنتج والمصفوفة والمشروع وما إلى ذلك ، والتي يتم تحديد اختيارها من خلال الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة.

خاتمة

يتكون محتوى التخطيط من تحديد معقول للاتجاهات والنسب الرئيسية لتطوير الإنتاج ، مع مراعاة المصادر المادية لتوفيره وطلب السوق. يتجلى جوهر التخطيط في تحديد أهداف تطوير المنظمة بأكملها وكل وحدة على حدة لفترة محددة ، وتعريف المهام الاقتصادية ، ووسائل تحقيقها ، وتوقيت وتسلسل التنفيذ ، وتحديد المواد ، العمالة والموارد المالية اللازمة لحل المهام.

وبالتالي ، فإن الغرض من التخطيط هو السعي إلى الأخذ في الاعتبار مسبقًا ، إن أمكن ، جميع العوامل الداخلية والخارجية التي توفر ظروفًا مواتية للعمل العادي وتطوير المؤسسات. يوفر تطوير مجموعة من التدابير التي تحدد تسلسل تحقيق أهداف محددة ، مع الأخذ في الاعتبار إمكانيات الاستخدام الأكثر كفاءة للموارد من قبل كل وحدة إنتاج والمؤسسة بأكملها. لذلك ، تم تصميم التخطيط لضمان الترابط بين الأقسام الهيكلية الفردية للمنظمة ، بما في ذلك السلسلة التكنولوجية بأكملها: البحث والتطوير والإنتاج والتسويق. يعتمد هذا النشاط على تحديد وتوقع طلب المستهلك وتحليل وتقييم الموارد المتاحة وآفاق تطور الوضع الاقتصادي. ومن هنا تأتي الحاجة إلى ربط التخطيط بالتسويق والتحكم من أجل التعديل المستمر لأرقام الإنتاج والمبيعات بعد التغيرات في طلب السوق. كلما زادت درجة احتكار السوق ، زادت دقة قدرة الشركات على تحديد حجمها والتأثير على تطورها.

تظهر التجربة أن المنظمات التي تخطط لأنشطتها تعمل بنجاح أكبر من المنظمات التي لا تخطط لأنشطتها. في منظمة تستخدم التخطيط ، هناك زيادة في نسبة الربح إلى حجم المبيعات ، وتوسيع نطاق الأنشطة ، وزيادة درجة الرضا عن عمل المتخصصين والعاملين.

اليوم المنافسة تزداد. أدى ظهور أسواق جديدة وتدابير الاستقرار المالي التي يتم تنفيذها في بلدنا إلى حقيقة أن الشركات مجبرة على تطوير استراتيجيات وخطط تنافسية. التخطيط هو أحد الأساليب الاقتصادية للإدارة ، حيث يعمل كوسيلة رئيسية لاستخدام القوانين الاقتصادية في عملية الإدارة ، ويعمل على إعداد عملية صنع القرار.

قائمة المصادر المستخدمة

1. Babich T. N. التخطيط في المؤسسة: Proc. مستوطنة - م: KNORUS ، 2005.
2 - بوخالكوف م. التخطيط بين الشركات. كتاب مدرسي. الطبعة الثانية - م: Infra - M، 2000.
3. Gnezdilova L.I.، Leonov A.E.، Starodubtseva O.A. اساسيات التخطيط. بروك. مخصص. - نوفوسيبيرسك ، 2000.
4. إيليين أ. التخطيط في المؤسسة: Proc. مستوطنة - م: نوكا ، 2003.
5. Pereverzev M.P.، Shaidenko N.A.، Basovsky L.E. الإدارة: كتاب مدرسي / وكيل عام. إد. الأستاذ. م. Pereverzeva. - م: INFRA-M ، 2002.
6. Platonova N.A.، Kharitonova T.V. تخطيط المؤسسات: Proc. مستوطنة - م: "الأعمال والخدمات" 2005.
7. Starodubtseva O.A.، Tishkova R.G. التخطيط في المؤسسة: Uch. مستوطنة - نوفوسيبيرسك ، 2006.
8. Utkin E.A. دورة إدارة: كتاب مدرسي للمدارس الثانوية. - م: دار النشر "زيرتسالو" 1998.

ملخص عن موضوع "التخطيط كوظيفة من وظائف إدارة المؤسسة"تم التحديث: 18 نوفمبر 2017 بواسطة: مقالات علمية

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

نشر على http://www.allbest.ru/

فيإجراء

إدارة التخطيط والتنبؤ

التخطيط هو أحد وظائف الإدارة ، وهو عملية اختيار أهداف المنظمة وطرق تحقيقها. يوفر التخطيط الأساس لجميع القرارات الإدارية ، وتركز وظائف التنظيم والتحفيز والرقابة على تطوير الخطط الاستراتيجية. توفر عملية التخطيط الإطار العام لإدارة أعضاء المنظمة.

يساعد التخطيط الشركة على التعامل بشكل أفضل مع عدم اليقين في البيئة الخارجية التي تعمل فيها ، ويساعد المديرين على الإجابة على ثلاثة أسئلة رئيسية

أين يقع مقر الشركة حاليا؟ (الوضع الحالي للأعمال).

الي اين هي ذاهبة؟ (الدولة المنشودة).

كيف وبأي موارد يمكن تحقيق الأهداف المحددة؟ (الطريقة الأكثر فعالية).

وعليه ، فإن التخطيط يقوم على الوظيفة التحليلية للإدارة ويسبق وظيفة تنظيم تنفيذ الخطط الموضوعة: التحليل - التخطيط - التنظيم والرقابة.

التخطيط هو مجموعة من الإجراءات والقرارات التي تتخذها الإدارة والتي تؤدي إلى تطوير استراتيجيات محددة مصممة لمساعدة المنظمة على تحقيق أهدافها. عملية التخطيط هي أداة تساعد في اتخاذ القرارات الإدارية. وتتمثل مهمتها في توفير الابتكارات والتغييرات في المنظمة إلى حد كاف.

سمة من سمات عملية التخطيط هي حقيقة أن وصف أو شرح العديد من الظواهر الاقتصادية هو عملية حل مشكلة غير دقيقة على أساس التقييمات الذاتية. في الواقع ، إذا كان من الممكن وصف عملية الإنتاج بتقريب معين باستخدام الصيغ الرياضية ، وإجراء بعض التعديلات عليها من وقت لآخر ، فعند التخطيط على سبيل المثال للنشاط الاقتصادي لمؤسسة ما ، لم تعد الطرق الرياضية توفر الدقة المطلوبة. على سبيل المثال ، من المستحيل (أو ، على أي حال ، مخاطرة كبيرة) حساب مبيعات المنتجات حتى في الفترة التالية ، بالاعتماد فقط على الجهاز الرياضي (ص 67. -8)

الكشف عن جميع الجوانب المتعلقة بتخطيط المشروع هو الهدف الرئيسي لهذا المقرر الدراسي.

الغرض من هذا المقرر الدراسي هو دراسة مفصلة لوظيفة التخطيط في الإدارة وتأثيرها على فعالية إدارة المنظمة. وفي هذا الصدد تم تحديد المهام التالية:

لدراسة جوهر مفهوم "التخطيط" كوظيفة إدارية (مبادئ ، مفاهيم) وفعالية إدارة المنظمة

التعرف على نظام التخطيط (أنواع وطرق التخطيط) ؛

لقد أجرينا وصفًا لمثال محدد لوظيفة التخطيط في المنظمة ، بالإضافة إلى تأثيرها على فعالية الإدارة في المنظمة.

الهدف من الدراسة لكتابة ورقة بحثية هو شركة "TORGSERVISSNAB". موضوع كتابة ورقة مصطلح هو التخطيط كوظيفة إدارية في المنظمة.

1. تخطيطمثلالأساسيةوظيفةإدارة

1.1 أنواعونماذجتخطيط

1. من وجهة نظر مهام التخطيط الإلزامي - التخطيط التوجيهي والإرشادي.

التخطيط التوجيهي هو عملية صنع القرار الملزمة لأشياء التخطيط. الخطط التوجيهية ، كقاعدة عامة ، مستهدفة وتتميز بتفاصيل مفرطة.

التخطيط الإرشادي هو عكس التخطيط التوجيهي لأن الخطة الإرشادية ليست ملزمة. كجزء من الخطة الإرشادية ، قد تكون هناك مهام إلزامية ، لكن عددها محدود للغاية. بشكل عام ، هو إرشادي ، إرشادي بطبيعته. كأداة إدارية ، غالبًا ما يستخدم التخطيط الإرشادي على المستوى الكلي. تسمى مهام الخطة الإرشادية بالمؤشرات. هذه هي المعايير التي تميز حالة واتجاهات التنمية الاقتصادية. يتم تطويرها من قبل الهيئات الحكومية في سياق تشكيل السياسة الاجتماعية والاقتصادية. يتم تطبيق التخطيط الإرشادي أيضًا على المستوى الجزئي. علاوة على ذلك ، عند وضع خطط طويلة الأجل ، يتم استخدام التخطيط الإرشادي ، وفي التخطيط الحالي ، يتم استخدام التخطيط التوجيهي. يجب أن يكمل التخطيط الإرشادي والتوجيهي بعضهما البعض وأن يكونا مترابطين بشكل عضوي.

ثانيًا. اعتمادًا على الفترة التي يتم فيها وضع الخطة ، ودرجة تفاصيل الحسابات المخططة ، من المعتاد التمييز بين التخطيط طويل الأجل (المرتقب) والمتوسط ​​والقصير المدى (الحالي).

في الوقت الحالي ، يتم إيلاء اهتمام كبير للتخطيط طويل الأجل كأداة للإدارة المركزية. يغطي هذا التخطيط فترة من 10 إلى 20 سنة (عادة 10-12 سنة). ينص على تطوير المبادئ العامة لتوجه الشركة نحو المستقبل (مفهوم التنمية) ؛ يحدد التوجه الاستراتيجي وبرنامج التطوير ومحتوى وتسلسل تنفيذ أهم الأنشطة التي تضمن تحقيق الهدف.

الأهداف الرئيسية للتخطيط طويل المدى هي:

الهيكل التنظيمي ؛ القدرات الإنتاجية ؛ استثمارات رأس المال ؛ المتطلبات المالية ؛ البحث والتطوير ؛ الحصة السوقية وهلم جرا. يستخدم نظام التخطيط طويل المدى طريقة الاستقراء أي استخدام نتائج مؤشرات الفترة الماضية وعلى أساس تحديد الهدف المتفائل المتمثل في نشر عدة مؤشرات متضخمة للفترة المقبلة ، على أمل أن المستقبل. سيكون أفضل من الماضي. يستخدم التخطيط طويل الأجل ، بما في ذلك التخطيط متوسط ​​المدى وقصير الأجل ، على نطاق واسع في الممارسة العالمية. تم تطوير الخطة طويلة المدى من قبل إدارة الشركة وتحتوي على الأهداف الإستراتيجية الرئيسية للمؤسسة في المستقبل.

غالبًا ما يغطي التخطيط المتوسط ​​الأجل فترة خمس سنوات ، نظرًا لأنه يتوافق بشكل وثيق مع فترة تجديد جهاز الإنتاج ومجموعة المنتجات. تشكل هذه الخطط المهام الرئيسية لفترة محددة ، على سبيل المثال ، استراتيجية الإنتاج للشركة ككل وكل قسم (إعادة بناء وتوسيع القدرات الإنتاجية ، وتطوير منتجات جديدة وتوسيع النطاق) ؛ استراتيجية المبيعات ؛ استراتيجية مالية؛ سياسة الموظفين؛ تحديد حجم وهيكل الموارد اللازمة وأشكال التوريد المادي والتقني ، مع مراعاة التخصص داخل الشركة والتعاون الإنتاجي. الخطط متوسطة الأجل تنص على التطوير في برنامج إنمائي طويل الأجل محدد. في بعض المؤسسات ، يتم الجمع بين التخطيط متوسط ​​الأجل والتخطيط الحالي. في هذه الحالة ، يتم وضع ما يسمى بالخطة الخمسية المتجددة ، والتي يتم فيها تفصيل السنة الأولى بمستوى الخطة الحالية وهي في الأساس خطة قصيرة الأجل.

يغطي التخطيط قصير المدى فترة تصل إلى عام ، بما في ذلك التخطيط نصف السنوي ، ربع السنوي ، الشهري ، الأسبوعي (عشرة أيام) واليومي. يربط التخطيط قصير المدى بشكل وثيق خطط مختلف الشركاء والموردين ، وبالتالي يمكن تنسيق هذه الخطط ، أو أن نقاط معينة من الخطة مشتركة بين الشركة المصنعة وشركائها. يتم تنفيذ التخطيط الحالي أو قصير الأجل من خلال التطوير التفصيلي للخطط التشغيلية للشركة ككل وأقسامها الفرعية الفردية. على سبيل المثال ، برامج التسويق ، والخطط من البحث ، والخطط من الإنتاج ، والخدمات اللوجستية. الروابط الرئيسية لخطة الإنتاج الحالية هي خطط التقويم (شهرية ، ربع سنوية ، نصف سنوية). هذا هو تحديد تفصيلي للأهداف والمهام التي تحددها الخطط طويلة الأجل ومتوسطة الأجل

يركز التخطيط الاستراتيجي ، كقاعدة عامة ، على المدى الطويل ويحدد الاتجاهات الرئيسية لتطوير كيان اقتصادي. من خلال التخطيط الاستراتيجي ، يتم اتخاذ القرارات حول كيفية توسيع الأعمال التجارية ، وإنشاء مجالات عمل جديدة ، وتحفيز الطلب في السوق ، وما هي الجهود التي يجب بذلها لتلبية احتياجات العملاء ، والأسواق الأفضل لتشغيلها ، وما المنتجات التي يجب إنتاجها أو الخدمات التي يجب تقديمها ، مع أي شركاء. القيام بأعمال تجارية ، وما إلى ذلك. يهدف التخطيط الاستراتيجي إلى إعطاء مبرر علمي شامل للمشاكل التي قد تواجهها الشركة في المستقبل ، وعلى هذا الأساس وضع مؤشرات لتطور الشركة لفترة التخطيط.

نتيجة للتخطيط التكتيكي ، يتم وضع خطة للتنمية الاقتصادية والاجتماعية للشركة ، والتي تمثل برنامجًا شاملاً للأنشطة الإنتاجية والاقتصادية والاجتماعية للشركة للفترة المقابلة. تعكس الخطط التكتيكية تدابير لتوسيع الإنتاج ورفع مستواه الفني ، ورفع مستوى جودة المنتج وتحسينه ، والاستفادة القصوى من الإنجازات العلمية والتكنولوجية ، وما إلى ذلك. يغطي التخطيط التكتيكي ، كقاعدة عامة ، المدى القصير والمتوسط ​​، في حين أن التخطيط الاستراتيجي فعال على المدى الطويل والمتوسط. تم تصميم تخطيط الأعمال لتقييم جدوى تنفيذ حدث مبتكر أو آخر ، لا سيما الحدث الذي يتطلب استثمارات كبيرة لتنفيذه.

أعتقد أن أنواع التخطيط المذكورة أعلاه تعطي أفضل تأثير. يجب على أي شركة تطبيق التخطيط طويل الأجل وقصير الأجل. على سبيل المثال ، عند التخطيط لإنتاج منتج كأحد أهم عناصر استراتيجية السوق ، يُنصح بتطبيق التخطيط طويل الأجل والتشغيلي معًا ، لأن التخطيط لإنتاج منتج له ميزاته الخاصة وهو يحدده الهدف وتوقيت تحقيقه ونوع المنتج وما إلى ذلك.

يمكن أيضًا تصنيف التخطيط وفقًا للمعايير التالية:

أ) مستويات التغطية:

التخطيط العام الذي يغطي جميع جوانب المشكلة ؛

التخطيط الجزئي ، الذي يغطي مناطق ومعايير معينة فقط ؛

كائنات التخطيط:

مجالات التخطيط:

تخطيط المبيعات (أهداف المبيعات ، برامج العمل ، تكاليف التسويق ، تطوير المبيعات) ؛

تخطيط الإنتاج (برنامج الإنتاج ، إعداد الإنتاج ، تقدم الإنتاج) ؛

تخطيط الموظفين (الاحتياجات ، التوظيف ، إعادة التدريب ، الفصل) ؛

تخطيط الاقتناء (الاحتياجات ، المشتريات ، التخلص من فائض المخزون) ؛

تخطيط الاستثمارات والشؤون المالية وما إلى ذلك ؛

ب) عمق التخطيط:

التخطيط الكلي ، يقتصر على ملامح معينة ، على سبيل المثال ، تخطيط ورشة عمل كمجموع مواقع الإنتاج ؛

تخطيط مفصل ، على سبيل المثال ، مع حساب مفصل ووصف للعملية أو الكائن المخطط له ؛

تنسيق الخطط الخاصة في الوقت المناسب:

التخطيط المتسلسل ، حيث تكون عملية وضع الخطط المختلفة عملية طويلة ومنسقة ومُنفذة بالتسلسل وتتكون من عدة مراحل ؛

التخطيط المتزامن ، حيث يتم تحديد معلمات جميع الخطط في وقت واحد في إجراء تخطيط واحد ؛

محاسبة تغييرات البيانات:

التخطيط الصارم ، الذي لا ينص على إمكانية تعديل الخطط ؛

التخطيط المرن الذي يوفر مثل هذه الفرصة ؛

التسلسلات الزمنية:

التخطيط المنظم (الحالي) ، حيث يتم وضع خطة أخرى بعد الانتهاء من خطة واحدة ؛

التخطيط المتداول ، والذي يتم فيه ، بعد فترة محددة مجدولة ، تمديد الخطة للفترة التالية ؛

التخطيط الاستثنائي (النهائي) ، حيث يتم التخطيط حسب الحاجة ، على سبيل المثال ، أثناء إعادة بناء أو إعادة تأهيل المؤسسة.

1.2 مبادئوأساليبتخطيط

لأول مرة تم صياغة المبادئ العامة للتخطيط من قبل أ. فايول. باعتبارها المتطلبات الرئيسية لتطوير برنامج عمل أو خطط المؤسسة ، فقد صاغ خمسة مبادئ:

مبدأ الحاجة إلى التخطيط يعني الاستخدام الواسع النطاق والإلزامي للخطط في أداء أي نوع من أنواع النشاط العمالي. هذا المبدأ مهم بشكل خاص في ظروف علاقات السوق الحرة ، حيث أن التقيد به يتوافق مع المتطلبات الاقتصادية الحديثة للاستخدام الرشيد للموارد المحدودة في جميع المؤسسات ؛

ينص مبدأ وحدة الخطط على وضع خطة عامة أو موحدة للتنمية الاجتماعية والاقتصادية للمشروع ، أي أن جميع أقسام الخطة السنوية يجب أن تكون مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بخطة شاملة واحدة. وتوحي وحدة الخطط ضمناً القواسم المشتركة للأهداف الاقتصادية وتفاعل مختلف إدارات المؤسسة على المستويين الأفقي والرأسي للتخطيط والإدارة ؛

يكمن مبدأ استمرارية الخطط في حقيقة أن عمليات تخطيط وتنظيم وإدارة الإنتاج ، وكذلك نشاط العمل ، مترابطة في كل مؤسسة ويجب تنفيذها باستمرار ودون توقف ؛

يرتبط مبدأ مرونة الخطط ارتباطًا وثيقًا باستمرارية التخطيط وينطوي على إمكانية تعديل المؤشرات المحددة وتنسيق التخطيط والأنشطة الاقتصادية للمؤسسة ؛

يتم تحديد مبدأ دقة الخطط من خلال العديد من العوامل ، الخارجية والداخلية. ولكن في اقتصاد السوق ، من الصعب الحفاظ على دقة الخطط. لذلك ، يتم وضع أي خطة بهذه الدقة التي تريد المؤسسة نفسها تحقيقها ، مع مراعاة وضعها المالي ووضعها في السوق وعوامل أخرى.

في ممارسة التخطيط الحديثة ، بالإضافة إلى المبادئ الكلاسيكية المدروسة ، فإن المبادئ الاقتصادية العامة معروفة على نطاق واسع.

أ) مبدأ التعقيد. في كل مؤسسة ، تعتمد نتائج الأنشطة الاقتصادية للإدارات المختلفة إلى حد كبير على مستوى تطور التكنولوجيا والتكنولوجيا وتنظيم الإنتاج واستخدام موارد العمل وتحفيز العمل والربحية وعوامل أخرى. تشكل جميعها نظامًا معقدًا متكاملًا من المؤشرات المخططة ، بحيث يؤدي أي تغيير كمي أو نوعي في واحد منها على الأقل ، كقاعدة عامة ، إلى تغييرات مقابلة في العديد من المؤشرات الاقتصادية الأخرى. لذلك ، من الضروري أن تكون قرارات التخطيط والإدارة التي يتم اتخاذها شاملة ، مما يضمن أخذ التغييرات في الاعتبار في كل من الكائنات الفردية وفي النتائج النهائية للمؤسسة بأكملها.

ب) يتطلب مبدأ الكفاءة تطوير مثل هذا الخيار لإنتاج السلع والخدمات ، والتي ، في ضوء القيود الحالية للموارد المستخدمة ، توفر أكبر تأثير اقتصادي. من المعروف أن أي تأثير يتمثل في النهاية في توفير الموارد المختلفة لإنتاج وحدة الإنتاج. قد يكون المؤشر الأول للتأثير المخطط هو زيادة النتائج على التكاليف.

ج) مبدأ الأمثل يعني الحاجة إلى اختيار الخيار الأفضل في جميع مراحل التخطيط من عدة بدائل ممكنة.

د) مبدأ التناسب ، أي المحاسبة المتوازنة لموارد وقدرات المؤسسة.

ه) مبدأ الطابع العلمي ، أي مع مراعاة أحدث إنجازات العلوم والتكنولوجيا.

و) مبدأ التفصيل ، أي عمق التخطيط.

ز) مبدأ البساطة والوضوح أي الامتثال لمستوى فهم المطورين ومستخدمي الخطة.

وبالتالي ، فإن المبادئ الأساسية للتخطيط توجه المؤسسة لتحقيق أفضل أداء اقتصادي. العديد من المبادئ مترابطة ومتشابكة بشكل وثيق. يعمل بعضهم في نفس الاتجاه ، على سبيل المثال ، الكفاءة والأمثل. البعض الآخر ، مثل المرونة والدقة ، في اتجاهات مختلفة.

ينص التنسيق على أنه لا يمكن التخطيط لنشاط أي جزء من المشروع بشكل فعال إذا تم تنفيذه بشكل مستقل عن باقي كائنات هذا المستوى ، ويجب حل المشكلات التي نشأت بشكل مشترك.

يحدد التكامل أن التخطيط الذي يتم تنفيذه بشكل مستقل على كل مستوى لا يمكن أن يكون فعالاً دون الترابط بين الخطط على جميع المستويات. لذلك ، لحلها ، من الضروري تغيير استراتيجية مستوى آخر. يعطي الجمع بين مبادئ التنسيق والتكامل مبدأ الشمولية المعروف. ووفقا له ، كلما زادت العناصر والمستويات في النظام ، زادت ربحية التخطيط في وقت واحد وفي ترابط. يتعارض مفهوم التخطيط "الكل دفعة واحدة" مع التخطيط التسلسلي التنازلي والتصاعدي. هناك أيضًا مبادئ تخطيط مثل المركزية واللامركزية والمجمعة.

اعتمادًا على الأهداف الرئيسية أو المناهج الرئيسية للمعلومات المستخدمة ، والإطار التنظيمي ، والطرق المستخدمة للحصول على بعض المؤشرات النهائية المخطط لها والاتفاق عليها ، من المعتاد التمييز بين طرق التخطيط التالية: التجريبية والتنظيمية والتوازن والحساب والتحليل ، برنامج هادف ، تقارير وإحصائية ، اقتصادية - رياضية وغيرها.

تعتمد الطريقة الحسابية التحليلية على تقسيم العمل المنجز وتجميع الموارد المستخدمة من قبل العناصر والترابط ، وتحليل شروط تفاعلها الأكثر فاعلية وتطوير مشاريع الخطط على هذا الأساس.

الطريقة التجريبية هي تصميم القواعد والمعايير ونماذج الخطط على أساس إجراء ودراسة القياسات والتجارب ، وكذلك مراعاة خبرة المديرين والمخططين وغيرهم من المتخصصين.

تتمثل طريقة إعداد التقارير والإحصاء في تطوير مسودات الخطط بناءً على التقارير والإحصاءات والمعلومات الأخرى التي تميز الوضع الحقيقي وخصائص المؤسسة المتغيرة.

في عملية التخطيط ، لا يتم تطبيق أي من الأساليب المدروسة في شكلها النقي.

هناك ثلاثة أشكال رئيسية لتنظيم التخطيط:

"من أعلى إلى أسفل"؛

"أسفل حتى"؛

"أهداف لأسفل - خطط لأعلى".

يعتمد التخطيط من أعلى إلى أسفل على حقيقة أن الإدارة تضع خططًا ليتم تنفيذها من قبل مرؤوسيهم. لا يمكن لهذا الشكل من التخطيط أن ينجح إلا إذا كان هناك نظام صارم وسلطوي للتنفيذ.

يعتمد التخطيط التصاعدي على حقيقة أن الخطط يتم إنشاؤها من قبل المرؤوسين والموافقة عليها من قبل الإدارة. هذا شكل أكثر تقدمية من التخطيط ، ولكن في ظروف تعميق التخصص وتقسيم العمل ، من الصعب إنشاء نظام واحد من الأهداف المترابطة.

يجمع التخطيط "أهداف لأسفل - خطط لأعلى" بين المزايا ويزيل عيوب الخيارين السابقين. تقوم الهيئات الحاكمة بتطوير وصياغة الأهداف لمرؤوسيها وتحفيز تطوير الخطط في الإدارات. يتيح هذا النموذج إمكانية إنشاء نظام واحد من الخطط المترابطة ، لأن الأهداف المشتركة إلزامية للمؤسسة بأكملها.

يعتمد التخطيط على بيانات من فترات نشاط سابقة ، لكن الغرض من التخطيط هو نشاط المؤسسة في المستقبل والتحكم في هذه العملية. لذلك ، تعتمد موثوقية التخطيط على دقة وصحة المعلومات التي يتلقاها المديرون. تعتمد جودة التخطيط إلى حد كبير على المستوى الفكري لكفاءة المديرين ودقة التوقعات فيما يتعلق بمواصلة تطوير الوضع.

1.3 شيءوالنظامتخطيطعلى المشروع - مغامرة

دائمًا ما يرتبط اتخاذ القرارات المخططة باستخدام الموارد. الخطة هي خيار أو آخر لاستخدام موارد المؤسسة. لذلك ، فإن موارد المؤسسة هي موضوع تخطيط المؤسسة. الغرض من تخطيط الموارد هو تحسين استخدامها.

يمكن أن يكون تصنيف الموارد مختلفًا. ومع ذلك ، في أغلب الأحيان في ممارسة التخطيط ، يتم تمييز مجموعات الموارد التالية:

أ) موارد العمل.

موارد العمل للمؤسسة هي أفرادها.

عند تخطيط موارد العمل ، يصبح من الضروري مراعاة الصفات الشخصية للموظفين والمواقف الفردية والتفضيلات النفسية في عمل المؤسسة ، والاهتمام العميق بالنتيجة النهائية للعمل ، والموقف الإبداعي للعمل.

في المؤسسة ، يمكن أن يكون موضوع تخطيط موارد العمل هو المؤشرات التالية: عدد الموظفين وهيكلهم ؛ إنتاجية العمل ؛ الحاجة إلى القوى العاملة والتدريب ؛ الحد من استخدام العمل اليدوي ؛ احتياطي الموظفين للترقية ؛ معايير الوقت والإنتاج وكثافة العمالة في برنامج الإنتاج ومدة دورة الإنتاج وما إلى ذلك.

ب) أصول الإنتاج.

موضوع تخطيط أصول الإنتاج الثابت هو:

الاستخدام المكثف والواسع النطاق للأموال ؛ نسبة رأس المال إلى العمل لإنتاجية رأس المال وكثافة رأس المال للمنتجات ؛ تدابير لإصلاح وتحديث الأصول الثابتة ؛ حجم وهيكل حديقة الماكينات ؛ الطاقة الإنتاجية للمؤسسة وأقسامها ؛ التكليف بقدرات الإنتاج والأصول الثابتة ؛ أوضاع تشغيل المعدات ، إلخ.

ج) الاستثمارات.

موضوع التخطيط ثلاثة أنواع من الاستثمارات:

حقيقي ، ويُفهم على أنه استثمارات طويلة الأجل في الإنتاج المادي ؛

المالية - اكتساب الأوراق المالية وحقوق الملكية ؛

فكري ، استثمار في الكوادر (تدريب المتخصصين ، حيازة التراخيص ، الدراية ، التطورات العلمية المشتركة).

يمكن أن تكون أهداف تخطيط النشاط الاستثماري: الأصول الثابتة المنشأة حديثًا والمحدثة ، ورأس المال العامل ، والأوراق المالية ، والقيم الفكرية ، والمنتجات العلمية والتقنية. يمكن أن تعمل الأرض كهدف محدد للنشاط الاستثماري.

د) المعلومات.

المعلومات كمورد اقتصادي هي مجموعة رسمية من المعرفة ذات الطبيعة العلمية أو التقنية أو الصناعية أو الإدارية أو الاقتصادية أو التجارية أو غيرها. لها مالك ، لديها تكنولوجيا معالجة ، هي موضوع العمل ونتاجه ، موضوع الحماية من الوصول غير المصرح به.

هذا هو المورد الأكثر أهمية ، على الرغم من أنه غير قابل للجدل ، وهو موضوع التخطيط. الوقت كمورد موجود في جميع مؤشرات التخطيط ويؤخذ في الاعتبار عند تقييم مشاريع الأعمال المختلفة. في التخطيط ، من المعتاد التحدث عن توفير الوقت أو إضاعة الوقت. الوقت كمورد موجود في اتخاذ أي قرارات تخطيط. يمكن اعتباره هدفاً وقيوداً.

هـ) المواهب الريادية.

يتجلى ذلك في القدرة على تنفيذ الأنشطة الإنتاجية والتجارية بشكل أكثر عقلانية ، بناءً على الابتكار والمسؤولية والرغبة في المخاطرة والصفات الشخصية الأخرى.

ريادة الأعمال هي موهبة تقوم على الميول الفطرية. إن غرس هذه الصفات أمر صعب للغاية ، وأحيانًا مستحيل. إنه مورد غير متجدد مرتبط بهوية شخص معين.

نظام التخطيط هو مزيج من العناصر الرئيسية:

الموظفون الدائمون المخططون ، الذين تم تشكيلهم في هيكل تنظيمي ؛

آلية التخطيط

عملية إثبات واعتماد وتنفيذ القرارات المخطط لها (عملية التخطيط) ؛

الأدوات التي تدعم عملية التخطيط (المعلومات ، التقنية ، الرياضية ، البرمجيات ، الدعم التنظيمي واللغوي).

I. الأفراد المخططون. وهي تشمل جميع المتخصصين الذين يقومون ، بدرجة أو بأخرى ، بوظائف التخطيط. يعمل جهاز المخططين في المؤسسة في شكل هيكل تنظيمي مناسب ، والذي يحدد العدد المطلوب من المخططين وتوزيعهم بين أقسام جهاز الإدارة ، ويحدد تكوين هيئات التخطيط ، وينظم العلاقة بين المخططين والأقسام ، يحدد حقوق وواجبات ومسؤوليات المخططين ، ويحدد متطلبات مستواهم المهني ، إلخ.

ثانيًا. آلية التخطيط. إنها مجموعة من الوسائل والطرق التي يتم من خلالها اتخاذ القرارات المخطط لها وضمان تنفيذها.

بشكل عام ، تتضمن آلية التخطيط: أهداف وغايات المؤسسة ؛ وظائف التخطيط طرق التخطيط.

دعنا نلقي نظرة على هذه المكونات.

أ) أهداف وغايات سير المؤسسة.

يعتمد تحقيق الأهداف النهائية بنجاح على كيفية تقسيمها إلى أهداف فرعية ومهام أثناء عملية التخطيط. في الحالة العامة ، تتضمن خوارزمية تخطيط الهدف مواصفاتها في المؤشرات الفنية والاقتصادية للمؤسسة وصياغة المشكلات الرئيسية التي يجب معالجتها من أجل تحقيق الأهداف.

ب) وظائف التخطيط.

يمكن أن تشمل وظائف التخطيط ما يلي:

تقليل التعقيد. هذا يتغلب على التعقيد الواقعي للأشياء والعمليات المخططة ؛ عند التخطيط ، من الضروري إبراز أهم الوصلات والتبعيات ، وتقسيم عملية التخطيط إلى حسابات مخططة منفصلة وتبسيط عملية تطوير وتنفيذ الخطة ورصدها. التنفيذ.

تحفيز. بمساعدة عملية التخطيط ، يجب البدء في الاستخدام الفعال للإمكانات المادية والفكرية للمؤسسة.

التوقع. تتمثل إحدى وظائف التخطيط في التنبؤ الأكثر دقة بحالة البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة من خلال تحليل منهجي لجميع العوامل. تحدد جودة التوقعات جودة الخطة.

حماية. يجب أن يأخذ التخطيط بعين الاعتبار عامل الخطر من أجل تجنبه أو تقليله.

الاقوي. وفقًا لهذه الوظيفة ، يجب أن يضمن التخطيط اختيار البدائل المقبولة وأفضل استخدام للموارد من حيث القيود.

وظيفة التنسيق والتكامل. يجب أن يجمع التخطيط الأشخاص معًا في عملية وضع خطة وأثناء تنفيذها ، ويمنع النزاعات ويأخذ في الاعتبار تكامل المجالات المختلفة للمؤسسة.

ترتيب الوظيفة. بمساعدة التخطيط ، يتم إنشاء إجراء واحد لإجراءات جميع موظفي المؤسسة.

وظيفة التحكم. يتيح لك التخطيط إنشاء نظام فعال للتحكم في الأنشطة الإنتاجية والاقتصادية ، وتحليل عمل جميع إدارات المؤسسة.

ميزة التوثيق. يوفر التخطيط رؤية موثقة لمسار الإنتاج والأنشطة الاقتصادية.

وظيفة التعليم والتدريب. التخطيط له تأثير تعليمي من خلال أنماط العمل العقلاني ويسمح لك بالتعلم من الأخطاء.

ج) طرق التخطيط. يتم فهمها على أنها طريقة لتنفيذ التخطيط ، أي طريقة لتنفيذ فكرة التخطيط.

في أغلب الأحيان في التخطيط ، يتم استخدام الأساليب التقليدية لتبرير قرارات التخطيط (الإبداع ، والبحث التكيفي ، والنظام المحاسبي ، والتحليل الهامشي ، ومعدل العائد على رأس المال المستثمر ، والخصم والمركب ، وتحليل الحساسية واختبار الاستقرار) ونماذج اقتصادية ورياضية مختلفة (نماذج على أساس نظرية الاحتمالات والإحصاء الرياضي وطرق البرمجة الرياضية والمحاكاة ونظرية الرسم البياني).

ثالثا. عملية التخطيط. يتكون من الخطوات التالية.

تعريف الغرض من التخطيط. أهداف التخطيط عامل حاسم في اختيار أشكال وأساليب التخطيط. كما أنها تحدد معايير اتخاذ القرارات المخطط لها ورصد التقدم المحرز في تنفيذها.

تحليل المشكلة. في هذه المرحلة ، يتم تحديد الموقف الأولي في وقت وضع الخطة ويتم تشكيل الوضع النهائي.

ابحث عن بدائل. من بين الطرق الممكنة لحل مشكلة الموقف ، يتم البحث عن الإجراءات المناسبة.

التوقع. يتم تشكيل فكرة حول تطوير الوضع المخطط له.

رتبة. يتم إجراء عمليات حسابية محسّنة لاختيار البديل الأفضل.

اتخاذ قرار مخطط. يتم تحديد وتنفيذ حل واحد مخطط له.

الأدوات التي تدعم عملية التخطيط. إنها تسمح لك بأتمتة العملية التكنولوجية لتطوير خطة المؤسسة ، من جمع المعلومات إلى اتخاذ القرارات المخطط لها وتنفيذها. وهذا يشمل الدعم المنهجي والتقني والمعلوماتي والبرمجي والتنظيمي واللغوي. يتيح لك الاستخدام المتكامل لهذه الأدوات إنشاء نظام آلي للحسابات المخططة.

يتجلى جوهر التخطيط في تحديد أهداف التطوير للشركة بأكملها وكل قسم فرعي على حدة لفترة معينة ؛ تحديد المهام الاقتصادية ووسائل تحقيقها وتوقيت التنفيذ وتسلسله. تحديد الموارد المادية والعمالة والمالية اللازمة لحل المهام المعينة.

2. نجاعةإدارةمنظمة

2.1 مفهوموجوهرنجاعةإدارة

لم يتلق مفهوم "كفاءة الإدارة" بعد تعريفًا وتفسيرًا واضحًا سواء في الأدبيات العلمية أو في الممارسة الإدارية. في الأدبيات العلمية المحلية والأجنبية حول الإدارة ، هناك محاولات لتقسيم مفاهيم "فعالية الإدارة" و "كفاءة الإدارة". تُفهم فعالية الإدارة على أنها توجهها المستهدف نحو إنشاء الأشياء الضرورية والمفيدة التي يمكن أن تلبي احتياجات معينة ، وتضمن تحقيق النتائج النهائية المناسبة لأهداف الإدارة. في هذا التفسير لمفهوم "فعالية الإدارة" يتميز بالنتيجة ، التأثير الذي يحققه موضوع الإدارة بسبب تأثيره على موضوع الإدارة.

هناك محتوى مختلف قليلاً يلائم مفهوم "كفاءة الإدارة" ، المرتبط أولاً وقبل كل شيء بعدم ملاءمة مصطلحي "التأثير" و "الكفاءة". التأثير هو النتيجة ، نتيجة النشاط ، في حين أن الكفاءة تتميز بنسبة التأثير إلى إنفاق الموارد التي ضمنت التأثير. إذا حددنا تأثير الإدارة بفعاليتها ، والتكاليف - مع تكاليف الإدارة ، فسنصل إلى الصيغة المنطقية التالية لكفاءة الإدارة.

إن استخدام هذا الاعتماد النوعي للتقييم الكمي لكفاءة الإدارة يعوقه عدد من الظروف المتعلقة بمفهوم "الكفاءة":

تنشأ مشكلة تقييم التنوع الهائل للنتائج الاجتماعية والإنتاجية الاقتصادية ، والتي لا يمكن اختزالها في مقياس واحد ؛

من الصعب عزو النتائج التي تم الحصول عليها إلى حساب موضوع معين أو نوع معين من الإدارة ، ويكاد يكون من المستحيل فصلها إلى موضوعات منفصلة للإدارة والتأثير التوجيهي ؛

من الضروري مراعاة عامل الوقت - العديد من الأنشطة الإدارية تعطي تأثيرًا بعد مرور بعض الوقت (التوظيف ، التدريب ، إلخ). ترتبط الإدارة بعلم نفس الناس ، مع تغييرات في سلوكهم ، ويتم تحقيق ذلك أيضًا بشكل تدريجي ؛

نتيجة لذلك ، نحصل على صيغة للكفاءة ، ولكن ليس للإدارة ، ولكن للكائن أو العملية المُدارة بالكامل:

يتطابق مفهوم الكفاءة الإدارية إلى حد كبير مع مفهوم كفاءة أنشطة الإنتاج في المنظمة. ومع ذلك ، فإن إدارة الإنتاج لها خصائصها الاقتصادية المحددة. يعمل مستوى كفاءة الكائن المدار كمعيار رئيسي لفعالية الإدارة. تعد مشكلة الكفاءة الإدارية جزءًا لا يتجزأ من اقتصاديات الإدارة ، والتي تشمل النظر في:

إمكانات الإدارة ، أي مجموع جميع الموارد التي يستخدمها نظام الإدارة. تظهر الإمكانات الإدارية في الأشكال المادية والفكرية ؛

تكاليف ومصروفات الإدارة ، والتي يتم تحديدها من خلال المحتوى والتنظيم والتكنولوجيا ونطاق العمل لتنفيذ وظائف الإدارة ذات الصلة ؛

طبيعة العمل الإداري؛

كفاءة الإدارة ، أي فعالية تصرفات الأفراد في سياق أنشطة المنظمة ، في عملية تحقيق المصالح ، في تحقيق أهداف معينة.

الكفاءة هي فعالية أداء النظام وعملية الإدارة كتفاعل بين أنظمة الإدارة والتحكم ، أي النتيجة المتكاملة لتفاعل مكونات الإدارة. تُظهر الكفاءة مدى تنفيذ مجلس الإدارة للأهداف وتحقيق النتائج المخطط لها.

هناك عدد من العوامل التي تؤثر على فعالية نشاط المدير: إمكانات الموظف ، وقدرته على أداء عمل معين ؛ وسائل الانتاج؛ الجوانب الاجتماعية لأنشطة الموظفين والفريق ككل ؛ ثقافة المنظمة. كل هذه العوامل تعمل معًا ، في وحدة تكامل.

وبالتالي ، فإن فعالية الإدارة هي أحد المؤشرات الرئيسية لتحسين الإدارة ، وتتحدد بمقارنة نتائج الإدارة والموارد التي أنفقت على تحقيقها. من الممكن تقييم فعالية الإدارة من خلال مقارنة الأرباح المستلمة وتكاليف الإدارة. لكن مثل هذا التقدير المبسط ليس صحيحًا دائمًا ، للأسباب التالية:

لا تكون نتيجة الإدارة دائمًا في الربح ؛

يؤدي هذا التقييم إلى نتيجة مباشرة وغير مباشرة تخفي دور الإدارة في تحقيقها. غالبًا ما يكون الربح نتيجة غير مباشرة ؛

لا يمكن أن تكون نتيجة الإدارة اقتصادية فحسب ، بل يمكن أن تكون أيضًا اجتماعية واجتماعية اقتصادية ؛

تكاليف الإدارة ليست دائما واضحة بما فيه الكفاية.

2.2 المفاهيمتعريفاتنجاعةإدارة

على كل مستوى من مستويات المنظمة ، يسعى المديرون لتحقيق نتائج عالية. ومع ذلك ، لا يوجد اتفاق عام بشأن محتوى فئة "الفعالية". الاختلافات في تعريف الكفاءة الإدارية تثبط تصرف المؤلفين المختلفين في أحد المفاهيم والأساليب التالية لتقييم الفعالية التنظيمية الشكل 1. في الممارسة العملية ، من المستحسن استخدام أي من المفاهيم التالية ، اعتمادًا على الموقف.

1. المفهوم المستهدف لفعالية الإدارة هو المفهوم الذي بموجبه تهدف أنشطة المنظمة إلى تحقيق أهداف معينة ، وكفاءة الإدارة تحدد درجة تحقيق الأهداف المحددة.

وفقًا لمفهوم الهدف ، توجد المنظمة لتحقيق أهداف محددة. صرح أحد المتخصصين الأوائل في مجال الإدارة ، سي. برنارد: "ما نفهمه بالكفاءة. هو إنجاز المهام التي حددتها الجهود المشتركة. درجة تنفيذها تتفوق على درجة الفعالية. وبالتالي ، فإن مفهوم الهدف لا يشجع الهدف والعقلانية - المبادئ الأساسية لوجود المجتمع الغربي الحديث.

كمؤشرات تعكس نتيجة النشاط ، يتم استخدام ما يلي:

حجم مبيعات المنتجات (تقديم الخدمات) ؛

جزء من منتج المنظمة في السوق ؛

مقدار الربح

مجموعة من المنتجات أو الخدمات ؛

معدلات نمو حجم المبيعات ؛

مؤشرات الجودة لمنتجات (خدمات) المنظمة وما في حكمها.

تعتمد العديد من طرق الإدارة على مفهوم الهدف. ومع ذلك ، ليس بسبب جاذبيته وبساطته الخارجية ، يرتبط تطبيق مفهوم الهدف بعدد من المشاكل ، وأكثرها شيوعًا ما يلي:

لا يمكن قياس تحقيق الأهداف بسهولة إذا لم تنتج المنظمة منتجات مادية (أهداف المؤسسات التعليمية والوكالات الحكومية وما إلى ذلك) ؛

تحاول المنظمات ، في معظمها ، تحقيق عدة أهداف ، بعضها مثير للجدل من حيث المحتوى (تعظيم الأرباح ، وضمان أفضل ظروف عمل آمنة) ؛

إن وجود مجموعة مشتركة من الأهداف "الرسمية" للمنظمة (صعوبة التوصل إلى اتفاق بين المديرين) أمر مثير للجدل.

2. مفهوم النظام لفعالية الإدارة هو مفهوم بموجبه تؤثر العوامل الداخلية والعوامل البيئية على أداء المنظمة ، وتميز كفاءة الإدارة درجة تكيف المنظمة مع بيئتها الخارجية. يشرح مفهوم الأنظمة سبب استخدام الموارد للأنشطة التي لا تتعلق مباشرة بتحقيق هدف المنظمة. وهذا يعني أن المنظمة يجب أن تتكيف (تتكيف) مع متطلبات البيئة الخارجية. يركز مفهوم أنظمة المنظمة على فكرتين مهمتين:

يعتمد بقاء المنظمة على قدرتها على التكيف مع متطلبات بيئتها ؛

لتلبية هذه المتطلبات ، يجب أن تكون الدورة الكاملة "للمدخلات - العملية - المخرجات" هي محور الإدارة.

3. مفهوم فعالية الإدارة على أساس تحقيق "توازن المصالح" - هذا المفهوم ، والذي بموجبه تهدف أنشطة المنظمة إلى تلبية توقعات وآمال واحتياجات (مصالح) جميع الأفراد والجماعات الذين يتفاعلون في المنظمة و مع المنظمة .. يتم إيلاء الكثير من الاهتمام في عملية التقييم لكفاءة الإدارة لجودة الحياة ، والتي تُفهم على أنها درجة الرضا عن الاحتياجات الشخصية الهامة لموظفي المنظمة من خلال أداء العمل فيها. يمكن استخدام هذا المفهوم للجمع بين المفهومين السابقين من أجل قياس الأداء التنظيمي بشكل أكثر موثوقية.

4. المفهوم الوظيفي لكفاءة الإدارة هو مفهوم يتم بموجبه اعتبار الإدارة من وجهة نظر تنظيم العمل وعمل الموظفين الإداريين ، وتميز كفاءة الإدارة مقارنة نتائج وتكاليف نظام الإدارة نفسه .

5. المفهوم التركيبي لكفاءة الإدارة هو مفهوم يتم بموجبه تحديد كفاءة الإدارة من خلال درجة تأثير العمل الإداري على أداء المنظمة ككل.

يؤثر الموظفون الإداريون ، من خلال أنشطتهم ، على تقليل كثافة العمالة في إنتاج المنتج ، وزيادة إيقاع العمل ، وتحسين الخدمات اللوجستية وصيانة الإنتاج الرئيسي ، وتحسين التقنية والاقتصادية والتشغيلية تخطيط. في النهاية ، هذا له تأثير إيجابي على إنتاجية المنظمة.

2.3 اقترابلتقييمنجاعةإدارة

إلى جانب المفاهيم المذكورة أعلاه في النظرية والتطبيق للإدارة ، هناك ثلاثة مناهج شائعة لتقييم فعالية الإدارة: متكامل ومستوى وكل ساعة.

يعتمد النهج المتكامل لتقييم فعالية الإدارة على بناء مؤشر تركيبي (متكامل) يغطي عدة مؤشرات جزئية (غير وهمية بشكل مباشر) لكفاءة الإدارة.

ظهر النهج المتكامل كأحد الخيارات للتغلب على النقص الرئيسي للغالبية العظمى من مؤشرات أداء الإدارة - والتي لا يمكن أن تعكس كفاءة الإدارة متعددة الأوجه ككل. إنها محاولة لتقييم فعالية الإدارة باستخدام مؤشرات تركيبية (معممة) تغطي العديد من أهم جوانب أنشطة الإدارة لمنظمة معينة.

الصيغة الأساسية لحساب المؤشر التركيبي لكفاءة الإدارة (W) هي كما يلي:

حيث R 1 ، R 2 ، ... R i ؛ ... ف ن - مؤشرات جزئية لكفاءة الإدارة.

وتجدر الإشارة إلى أنه في ظروف علاقات السوق والمنافسة ، فإن معيار التعميم المهم لتقييم فعالية إدارة المنظمة هو قدرتها التنافسية.

يمكن تحديد القدرة التنافسية للمؤسسة من خلال التصنيف ، أي التقييم الذي يميز مكانتها بين المنظمات الأخرى التي تقدم منتجات مماثلة للسوق. يعكس التصنيف المرتفع (نموه) مستوى عالٍ (نمو) لكفاءة إدارة المنظمة.

يحدد النهج المتدرج لتقييم فعالية الإدارة ثلاثة مستويات من الفعالية في عملية التقييم: العوامل الفردية والجماعية والتنظيمية والعوامل ذات الصلة التي تؤثر عليها.

في المستوى الأساسي توجد الكفاءة الفردية ، والتي تعكس مستوى أداء المهام من قبل موظفين محددين. يقيس المديرون تقليديًا الأداء الفردي من خلال مقاييس الأداء التي توفر الأساس لزيادة الأجور والترقيات والحوافز التنظيمية الأخرى.

كقاعدة عامة ، يعمل موظفو المنظمة في مجموعات ، مما يجعل من الضروري مراعاة مفهوم واحد آخر - فعالية المجموعة. في بعض الحالات ، تعني فعالية المجموعة المجموع البسيط لمساهمات جميع أعضاء المجموعة (على سبيل المثال ، مجموعة من المتخصصين الذين يعملون في مشاريع غير ذات صلة).

النوع الثالث هو الفعالية التنظيمية. تتكون المنظمات من موظفين ومجموعات ؛ وبالتالي فإن الكفاءة التنظيمية تشمل الكفاءة الفردية والجماعية ، وفي الواقع ، فإن أساس وجود المنظمات هو قدرتها على أداء عمل أكثر مما هو ممكن بسبب الجهود الفردية.

تتمثل مهمة الإدارة في تحديد الفرص لتحسين الكفاءة التنظيمية والجماعية والفردية. كل مستوى (نوع) من الكفاءة ، كما هو موضح في الشكل 1. يتأثر نموذج العلاقة بين أنواع الكفاءة والعوامل التي تؤثر على مستواها بعوامل معينة. وفقًا لهذا ، فإن جوهر الإدارة هو تنسيق أنشطة الأفراد والجماعات والمنظمات من خلال أداء الوظائف الأربع للتخطيط والتنظيم والتحفيز والسيطرة.

يحدد نهج كل ساعة لتقييم فعالية الإدارة فترات قصيرة ومتوسطة وطويلة الأجل في عملية التقييم ، ويمكن تحديد معايير محددة لتقييم فعالية الإدارة لكل منها. ويستند النهج الذي يتم على أساس كل ساعة لتقييم فعالية الإدارة إلى مفهوم النظام وعامل إضافي (معلمة الوقت). يتبين منه أن:

الكفاءة التنظيمية هي فئة عامة تحتوي على عدد من الفئات الجزئية كمكونات ؛

مهمة الإدارة هي الحفاظ على التوازن الأمثل بين هذه المكونات.

3. تخطيطونجاعةإدارةفيشركاتOOO "تورغسيرفيسناب "

3.1 عامالذكاءحولشركاتLLC "TORGSERVISSNAB"

تأسست شركة "TORGSERVISSNAB" ذات المسؤولية المحدودة في عام 2010 ومنذ ذلك الوقت تعمل في سوق مدينة فولوغدا ، منطقة فولوغدا. OOO "TORGSERVISSNAB" هي شركة رائدة في مبيعات الجملة في منطقة فولوغدا. مجال نشاط الشركة هو البيع بالجملة للمنتجات المصنعة (الدقيق ، علف الحيوانات) ، منتجات اللحوم ، الخبز ، الحبوب ، السكر الحبيبي ، أي المنتجات ذات الأهمية الاجتماعية ، وتنظيم نظام خدمة العملاء. وبالتالي ، بالمعنى الضيق للكلمة ، فإن مهمة شركة ذات مسؤولية محدودة "TORGSERVISSNAB" هي مساعدة الشركات والمؤسسات المختلفة على تلبية احتياجاتها ؛ في تزويد السكان بمنتجات عالية الجودة تلبي جميع المعايير ومعايير الدولة. بمعنى واسع ، تتمثل المهمة في مساعدة الشركات والمؤسسات في تشكيل وتطوير أعمالها.

تنفذ المؤسسة أنشطتها وفقًا للميثاق والوثائق التأسيسية وتشريعات الاتحاد الروسي.

مراحل التطوير ذ م م "TORGSERVISSNAB"

أنا - طفولة المؤسسة.

1. عدد المستودعات وأقسام المؤسسة وقدرتها في الأحجام التي تضمن تحديد شراء المنتجات ؛

2. يتم حساب مساحات كل مستودع ، ويتم تحديد ترتيباتها المكانية في الخطة الرئيسية للمشروع ؛

3. تم تحديد أقصر الطرق لحركة كائنات العمل في سياق عملية الإنتاج.

ثانيا- شباب المؤسسة.

جذب الاستثمارات الأجنبية والمحلية على مستوى العالم من أجل تطوير الأصول الثابتة وتحديث المعدات الاقتصادية والتقنية.

ثانيا- استحقاق المشروع.

1. أقصى قدر من الإرضاء للطلب المذيبات للمستهلكين ؛

2. استقرار السوق على المدى الطويل للمؤسسة ؛

3. القدرة التنافسية لمنتجاتها.

4. خلق صورة ايجابية في السوق والاعتراف بها من الجمهور.

تمارس المؤسسة أنشطتها بشكل مستقل وتتصرف في منتجاتها وأرباحها وتبقى تحت تصرفها بعد دفع الضرائب وغيرها من المدفوعات الإلزامية.

عدد العاملين في المؤسسة 81 شخصا. في شركة "TORGSERVISSNAB" ذات المسؤولية المحدودة ، حصل أكبر عدد من الموظفين على تعليم عالٍ. الهيكل الاجتماعي للموظفين معروض في (الملحق 3). بالإضافة إلى ذلك ، من الضروري ملاحظة وجود متخصصين مع تعليم ثانوي متخصص ، ونصيبهم كبير أيضًا (40 ٪).

نوع الهيكل التنظيمي لإدارة الشركة هو خطي وظيفي. (التطبيق 4). الجانب الإيجابي لمثل هذا الهيكل هو الحل المناسب للقضايا الخاصة ، وإطلاق سراح المدير من حل القضايا التي يكون فيها أقل كفاءة. الجانب السلبي لمثل هذا الهيكل التنظيمي للإدارة هو انتهاك لمبدأ وحدة القيادة ، وهو اتصال أفقي ضعيف بين الوحدات الوظيفية.

3.2 صتخطيطونجاعةإدارةعلى المثالLLC "TORGSERVISSNAB"

تنقسم عملية التخطيط بأكملها في المنظمة إلى مستويين: استراتيجي وتشغيلي.

التخطيط الاستراتيجي هو تحديد أهداف وإجراءات المنظمة على المدى الطويل.

أي أن التخطيط الاستراتيجي في TORGSERVISSNAB LLC يشمل:

الميزانية السنوية (تخطيط المبيعات للسنة بالأشهر والتسمية) ؛

الميزانية لمدة 3 أشهر (تخطيط المبيعات لمدة 3 أشهر حسب الصنف والأطراف المقابلة) ؛

تكاليف التخطيط للسنة (أي الرواتب ، والأدوات المكتبية ، وشراء المنتجات ، وما إلى ذلك).

التخطيط التشغيلي هو نظام لإدارة المنظمة للفترة الزمنية الحالية.

يشمل التخطيط التشغيلي في TORGSERVISSNAB LLC ما يلي:

خطة المبيعات الشهرية (تخطيط المبيعات بالأسابيع ، حسب نطاق المنتج ، والإيصالات النقدية والأطراف المقابلة) ؛

النتائج التشغيلية (تلخيصًا يوميًا ، فهي تقارن خطة المبيعات للشهر الحالي وحقيقة المبيعات في الشهر الحالي ، والإيصالات النقدية ، والمبالغ المستحقة القبض وقاعدة العملاء) ؛

جدولة المدفوعات اليومية (مجدولة قبل يوم واحد من السداد).

يتم تنسيق الخطط التشغيلية والاستراتيجية مع الرئيس. يتم تطوير جميع نماذج التخطيط من قبل قسم التخطيط والاقتصاد بالتنسيق مع خدمة المبيعات. يتم الموافقة على الخطة فقط بعد توقيع جميع الخدمات على الخطة. لكن يتم رفع أهداف المبيعات شهريًا من قبل الإدارة لزيادة المبيعات وقاعدة العملاء والتدفقات النقدية. في هذا الصدد ، يزيد المديرون من فعالية الإدارة.

نظرًا لأن فعالية المنظمة ككل تعتمد بشكل كبير على فعالية الإدارة ، فإن إحدى المهام الرئيسية لنظام الإدارة هي تحديد الاتجاهات لتحسينها. وتشمل هذه ، على وجه الخصوص:

التقدم الوظيفي؛

ضمان مستوى تعليمي مقبول ؛

اكتساب الخبرة العملية ؛

رفع مؤهلات موظفي الإدارة.

تنفيذ الشهادات الدورية.

لنأخذ على سبيل المثال OOO "TORGSERVISSNAB" ؛ الشركة لديها معدل دوران للموظفين (حوالي موظف واحد في الشهر) ، مما يؤثر سلبًا على عمل الشركة. هناك أيضًا عمليات تسريح متكررة للموظفين ، والشيء الرئيسي هنا هو أن مديري الشركة ليس لديهم فكرة واضحة عن طبيعة هذه الظاهرة. توضح هذه الحقائق أن كفاءة الإدارة منخفضة (بسبب الاختيار غير السليم وعدم القدرة على جذب موظفين مؤهلين) ، لذلك يجب إيجاد طرق لتحسينها. لتقليل معدل دوران الموظفين ، مما ساهم في انخفاض الإنتاج ، وعلى أساس ذلك انخفاض في ربح المؤسسة ، خططت الإدارة للإجراءات التالية:

1. بادئ ذي بدء ، من الضروري تعزيز النظام (أي إجراء عدة مراحل من المقابلة) في اختيار الموظفين وتغطية النطاق الكامل بهذا العمل: من التوظيف إلى ترك الموظف. من الضروري تحسين إجراءات الترشيح: معلومات عن الوظائف الشاغرة ، والمرشحين ، ومسؤولية الموصيين ، وتنظيم الحق في تسمية المرشحين ، وإجراءات المناقشة ، والتعيين والتعريف. إذا أخذنا كل عنصر من هذه العناصر على حدة ، فإنها تبدو غير مهمة للغاية. لكنها مجتمعة ، تسمح لنا برفع كل أعمال التوظيف إلى مستوى جديد.

ثانيًا. استخدام أجر القطعة في المؤسسة. لا يمكن تقديم طريقة الدفع هذه إلا في قسم الإنتاج. أي أن راتب كل موظف سيعتمد بشكل مباشر على المخرجات ، ولكن هناك حدًا أدنى ضروريًا إلزاميًا من المهام التي يجب أن يكملها كل موظف ، ومستوى معدل الأجور غير المتغير يتوافق معه أيضًا. نتيجة لذلك ، سوف يسعى موظفو قسم الإنتاج للعمل بكفاءة أكبر ، مما سيكون له تأثير إيجابي على الحالة المالية والاقتصادية للمؤسسة ككل.

ثالثا. من الضروري إرسال موظفين للتدريب أو التدريب المتقدم في المركز الإقليمي.

مجموعة تقريبية من الموضوعات للدورات والندوات حول تطوير الموظفين:

أساسيات إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة ؛

الإدارة المالية للمنظمة ؛

إدارة المبيعات في المنظمة ؛

تحسين العمليات التجارية والتطوير التنظيمي للشركة ؛

إدارة اللوجستيات.

أيضًا ، يمكن أن يكون النطاق التقريبي للخدمات التعليمية لمركز التدريب على النحو التالي:

تنفيذ أشكال التدريب المتقدم مثل الدورات والندوات والتدريب الداخلي.

يجب إبرام عقد مناسب مع كل طالب ، وفي حالة مخالفته ، يتم تضمين العقوبات ؛

التقييم المنتظم للصفات المهنية للموظف ومستوى مؤهلاته وامتثال المعرفة والمهارات الحالية لوصف الوظيفة ؛

إحاطة عن التقنيات التي تم إدخالها حديثًا ؛ دعم المعلومات للموظفين.

بعد إبرام اتفاقية مع هذه المؤسسات ، خلال عدة سنوات من الدراسة ، أرسل الطلاب للتدرب في TORGSERVISSNAB LLC. سيكون هذا مفيدًا جدًا للشركة ، لأنه في المستقبل سوف يستغرق وقتًا أقل لفترة تجريبية ، وليس ثلاثة أشهر ، ولكن شهرًا واحدًا أو حتى أقل. بدون تغييرات جادة في مجال تدريب وإعادة تدريب الموظفين ، من الصعب توقع تغييرات نوعية في عمل المؤسسة.

وثائق مماثلة

جوهر ومراحل ووظائف التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة. التخطيط الاستراتيجي هو أحد وظائف الإدارة ، وهو عملية اختيار أهداف المنظمة وطرق تحقيقها. تخطيط تكاليف التوزيع للمنشأة التجارية وتصنيفها.

الاختبار ، تمت الإضافة في 03/29/2009


التخطيط الاستراتيجي كأحد الوظائف الرئيسية للإدارة ، وهو عملية تحديد أهداف المنظمة ، وكذلك طرق تحقيقها. أهداف وغايات الرقابة الإدارية ومفهوم التحكم في نظام إدارة شؤون الموظفين.

الاختبار ، تمت إضافة 11/27/2010


دراسة جوهر التخطيط الاستراتيجي في المنظمة - إحدى وظائف الإدارة ، وهي عملية اختيار أهداف المنظمة وطرق تحقيقها في الأسواق التنافسية. خطة العمل كعنصر من عناصر التخطيط الاستراتيجي.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة بتاريخ 05/05/2011


التخطيط الاستراتيجي هو وظيفة إدارية ، وهي عملية اختيار أهداف المنظمة وطرق تحقيقها. يوفر الأساس لجميع قرارات الإدارة. تحسين مشروع الأدوات الآلية الحديثة.

أطروحة تمت الإضافة 06/10/2009


الجوانب النظرية لتخطيط الإدارة الإستراتيجية وجوهرها ومعناها ومراحلها. النظر في نظام التخطيط الاستراتيجي في "مركز الخدمة" LLC ، وعملية اختيار أهداف المنظمة وطرق تحقيقها ، وجوهر الدافع والسيطرة.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 10/29/2011


الإدارة كعملية تنفيذ وظائف مترابطة. علاقة وظائف التحكم بالضوابط الأخرى. تحليل مهام منظمة ذ م م "Rostiks". توصيات لتحسين وظائف التخطيط والتحفيز في المنشأة.

ورقة مصطلح تمت الإضافة بتاريخ 05/06/2013


العمل الرقابي ، تمت إضافة 09/14/2016


تنفيذ وظائف الإدارة في إدارة المشاريع. تطبيق وظائف التخطيط والتنظيم على مثال شركة السفر "القارة". ملامح وتحسين عملية التحفيز والتحكم والتخطيط وتنظيم الأفراد.

الملخص ، تمت الإضافة في 10/11/2013


ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 01/21/2015


الأسس النظرية والمنهجية وجوهر وأساليب ونماذج التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة. عملية اختيار أهداف إدارة المنظمة وطرق تحقيقها. مبادئ توجيهية لوضع خطة استراتيجية.

كما لوحظ ، فإن المنظمة الحديثة هي نظام معقد يتضمن أنواعًا متخصصة خاصة من الأنشطة الإدارية - وظائف الإدارة. وفقًا لـ Korotkov E.M. ، فإن الوظيفة هي "العمل الذي يتم تنفيذه ليس فقط للحصول على بعض النتائج ، ولكن أيضًا للانتقال باستمرار من نتيجة إلى أخرى ، للتحرك نحو الهدف". الإدارة: كتاب مدرسي للبكالوريوس / E.M. كوروتكوف. - م: يورات ، 2012. - م 6-8. يتشارك Razu ML تفسيرًا مشابهًا: الوظيفة هي واجب ، مجموعة من الأنشطة ، موعد ، دور ... يجب اعتبار الإدارة عملية دورية تتكون من أنواع محددة من العمل الإداري - وظائف الإدارة الإدارة: كتاب / كول. محرر ؛ إد. م. مرة واحدة. - الطبعة الثالثة ، ممحاة. - م: كنورس، 2011. - ص 112.

كتب تايلور ف. في عمله "المنظمة العلمية للعمل" أن "النشاط الهادف والهادف لأي فريق ، سواء كان مجتمعًا أبويًا أو شركة حديثة ، يتطلب تنظيمًا إداريًا بأشكاله الأربعة الرئيسية: التخطيط ، التنظيم ، القيادة ، السيطرة "Zhemchugov A. M.، Zhemchugov M.K. نموذج الإدارة الحديثة وأسسها // مشاكل الاقتصاد والإدارة. - 2016. - رقم 6 (58). - س 4-30. .

يمكن تقسيم جميع وظائف الإدارة إلى فئتين:

• على محتوى عملية الإدارة (الوظائف الرئيسية) ؛
• · في اتجاه التأثير على عناصر التحكم (وظائف محددة أو محددة).

هناك 5 وظائف إدارية:

• · التخطيط هو التنبؤ والاستعداد للمستقبل. عدم التخطيط يعني عدم كفاءة المدير.
• التنظيم هو توفير الأعمال بكل ما هو ضروري للعمل (المعدات والمواد والتمويل والأشخاص) ، وأهم عنصر هنا هو تدريب المدير.
• · الدافع - وسيلة لأداء العمل التنظيمي. في جوهرها المحدود ، إنها إدارة المرؤوسين.
• التنسيق - تنسيق الأنشطة لتحقيق النجاح.
• · التحكم - التحقق والإشراف على أن الأمور تسير كما هو مخطط لها.

تبدأ عملية الإدارة وفقًا للمفهوم المقدم بتشكيل نظام من أهداف وغايات المنظمة لفترة زمنية معينة. وهكذا ، تبدأ عملية الإدارة بالمعلومات المقدمة عن نتائج إجراءات الرقابة لاتخاذ القرارات الإدارية وتنتهي بمرحلة الرقابة التي تحدد نجاح تنفيذ القرار.

التخطيط هو وظيفة مستقلة للإدارة والمرحلة الأولى من عملية الإدارة (الشكل 1).

أرز. واحد - التخطيط كوظيفة للإدارة Brusov P.N. ادارة مالية. أسس رياضية. السياسة المالية قصيرة الأجل: Textbook / P.N. بروسوف ، تلفزيون. فيلاتوف. - م: KnoRus، 2013. - ص 31

التخطيط ، كوظيفة للإدارة ، هو تحديد أهداف النشاط ، وكذلك تطوير وتثبيت قائمة الإجراءات التي تخضع للتنفيذ الإلزامي من أجل تحقيقها. من وجهة نظر النهج المستهدف ، تعتبر الإدارة كنظام يركز على تحقيق أهداف معينة. الأهداف التي تواجه نظام الإدارة هي نقطة البداية لتخطيط وتنفيذ أنشطة المؤسسة.

لتقديم مساهمة حقيقية في نجاح المنظمة ، يجب أن يكون للأهداف عدد من الخصائص Brusov P.N. ادارة مالية. أسس رياضية. السياسة المالية قصيرة الأجل: Textbook / P.N. بروسوف ، تلفزيون. فيلاتوف. - م: KnoRus، 2013. - ص 35:

• أهداف محددة وقابلة للقياس. من خلال التعبير عن أهدافها بعبارات محددة وقابلة للقياس ، تخلق الإدارة أساسًا واضحًا للقرارات والتقدم في المستقبل.
• دوائر واقعية يمكن الوصول إليها. يمكن أن يؤدي تحديد هدف يتجاوز قدرة المنظمة ، إما بسبب عدم كفاية الموارد أو بسبب عوامل خارجية ، إلى عواقب وخيمة.
• يجب أن تحتوي الأهداف على مواعيد نهائية ؛
• · يجب أن تتطلب الأهداف تجاوز المعايير. المعايير - مستوى الأداء الذي تقبله المنظمة. الأهداف هي النتيجة المرجوة.
• · يجب أن تكون الأهداف مرنة بحيث يمكن مراجعتها في حالة حدوث تغييرات غير متوقعة.

تقوم كل شركة بإصلاح حالتها في المستقبل في شكل أهداف قصيرة الأجل ومتوسطة وطويلة الأجل. وفقًا لذلك ، يتم إنشاء خطط قصيرة الأجل ومتوسطة وطويلة الأجل. تعتبر الأهداف قصيرة المدى أهدافًا لها فترة تنفيذ تصل إلى عام واحد. الأهداف متوسطة المدى هي الأهداف التي يمكن تحقيقها في غضون سنة إلى ثلاث سنوات. تعتبر الأهداف التي تتطلب فترة تزيد عن ثلاث سنوات لتحقيقها أهدافًا طويلة المدى. تتراوح المدة القصوى لتحقيق الأهداف طويلة المدى عادة من خمسة إلى خمسة عشر عامًا.

يتطلب إحضار الأهداف إلى كل مستوى من مستويات الإدارة وتقييمها الشامل بناء شجرة من الأهداف. شجرة الأهداف هي عرض هيكلي لتوزيع الأهداف حسب مستويات إدارة المنظمة في علاقتها. في الإدارة ، تلعب شجرة الهدف نفس الدور وتؤدي نفس وظائف خوارزمية البرنامج في علم التحكم الآلي. إذا كان المدير يتعامل مع منظمة صغيرة تقوم بأنشطة بسيطة ، فعند وضع الخطط ، يمكن حذف شجرة الأهداف. ومع ذلك ، فإن التخطيط لأنشطة الشركات الكبيرة ، وخاصة الشركات عبر الوطنية التي لديها شبكة واسعة من الشركات التابعة والفروع والمكاتب التمثيلية ، فإن رسم شجرة من الأهداف أمر ضروري من الناحية الموضوعية.

اعتمادًا على الأهمية في أنشطة المنظمة ، يتم تمييز التخطيط الاستراتيجي والتكتيكي والتشغيلي (الشكل 2).

الصورة 2 - أنواع التخطيط Repina E.A. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي / E.A. ريبين. - م: Akademtsentr، 2013. - ص 72

نتيجة التخطيط الاستراتيجي هي تطوير خطة إستراتيجية يمكن إضفاء الطابع الرسمي عليها في شكل خطة عمل. الخطط التكتيكية تحدد الخطة الاستراتيجية. إذا كان التخطيط الاستراتيجي يركز على ما تريد المنظمة تحقيقه ، فإن التخطيط التكتيكي يركز على كيفية تحقيق المنظمة لهذه الحالة. التخطيط التشغيلي - تخطيط العمليات الفردية في التدفق الاقتصادي العام: تخطيط الإنتاج والتسويق والميزنة وغيرها.

اعتمادًا على موضوع التخطيط ، فإن Repina E.A. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي / E.A. ريبين. - م: Akademtsentr، 2013. - ص 105:

• خطط الشركة
• أقسام الإنتاج؛
• خطط أماكن العمل (المواقف).

حسب نوع النشاط داخل الشركة:

• تخطيط الإنتاج؛
• المالية وهلم جرا.

المبدأ هو الموقف المهيمن أو نقطة البداية في تطوير الخطة. هناك مبادئ التخطيط التالية:

• · التخطيط "مما تم تحقيقه" - يعتبر المدير مهمته الرئيسية أن يكرر هذا العام كل ما كان من سمات المنظمة العام الماضي ، مع مراعاة التغييرات التي حدثت أو المتوقعة. هذا هو نقل النتائج المحققة إلى الفترة التالية مع بعض التعديلات.
• · التخطيط بالأهداف. عند الإشارة إلى هذا المبدأ ، يستخلص المدير من الخبرة السابقة ، فهو لا يربط النتيجة المخططة بالنتيجة التي تم تحقيقها بالفعل ولا يستخدمها كأساس لأفعاله اللاحقة. الأساس الأولي في هذه الحالة هو الهدف الذي صاغه - أي النتيجة المرجوة وحقيقة تحقيقها.

طريقة التخطيط هي مجموعة من التقنيات وطرق العمل التي يستخدمها المدير في تنفيذ إجراءات تطوير الخطة وتنفيذها. تشمل طرق التخطيط الرئيسية ما يلي:

• · طريقة التوازن هي الأكثر تنوعًا وانتشارًا. وهي تستند إلى مقارنة أجزاء الإيرادات والمصروفات (التكاليف بالنتائج). جوهر الطريقة هو تطوير الأرصدة (المادية ، المالية ، العمالة ، إلخ) في شكل جداول تحتوي على الموارد المتاحة والتوجيهات لإنفاقها.
• · تتمثل الطريقة المعيارية للتخطيط في إجراء الحسابات المخططة باستخدام القواعد والمعايير القائمة على أسس علمية. يتم استخدامه في تخطيط التكلفة وكثافة العمالة وعدد الموظفين والأجور.

المعيار الاقتصادي هو الحد الأقصى المسموح به لاستهلاك موارد محددة لإنتاج وحدة من الإنتاج (أعمال ، خدمات) بجودة محددة في ظل ظروف معينة وفترة زمنية معينة. المعيار هو مؤشر نسبي.

· طريقة البرنامج المستهدف. في ممارسة التخطيط الحديثة ، يتم استخدام طرق التخطيط الاقتصادي والرياضي بشكل متزايد ، مما يسمح بإيجاد التركيبة المثلى لاستخدام الموارد في ظل قيود معينة.

هناك أيضًا طرق تخطيط رأسية وأفقية. تشمل طرق التخطيط الرأسي طرق التخطيط من أعلى إلى أسفل ومن أسفل إلى أعلى. يتم استخدام التخطيط من أعلى إلى أسفل عندما يتم صياغة أهداف وغايات المنظمة وجميع أقسامها الهيكلية من قبل الإدارة العليا. تنزل المهام المخططة من أعلى.

تُستخدم طريقة التخطيط التصاعدي عندما:

• يسعى المدير لإشراك المرؤوسين بنشاط في إجراءات التخطيط ؛
• لا يستطيع المدير تحديد القدرات المحتملة لكل وحدة هيكلية في مؤسسته بشكل مستقل والسعي للحصول على هذا النوع من المعلومات من مرؤوسيه ؛
• يخطط المدير للبدء في تنفيذ مشروع جديد للمنظمة ويسعى جاهدًا لضمان أن تحدد كل وحدة هيكلية دورها وقدراتها ومهامها بشكل مستقل.

تهدف طرق التخطيط العمودي إلى تشكيل نتائج المنظمة ، والتي يجب الحصول عليها في فترة التخطيط. يمكن أن يكون هدف التخطيط هو الربح وحجم الإنتاج والمبيعات. في التخطيط الأفقي ، يكون هدف التخطيط هو عملية الإنتاج نفسها ، أو حزم العمل الفردية (أي مشاريع محددة تهدف المنظمة إلى تنفيذها). الطرق الرئيسية للتخطيط الأفقي هي:

• تخطيط المخطط العام لعملية الإنتاج ؛
• تخطيط الشبكة.

وبالتالي ، فإن التخطيط هو تعريف نظام الأهداف لعمل وتطوير المنظمة ، وكذلك طرق ووسائل تحقيقها. يضمن التخطيط حسن توقيت القرارات ، ويتجنب القرارات المتسرعة ، ويضع هدفًا واضحًا وطريقة واضحة لتحقيق ذلك ، كما يوفر فرصة للتحكم في الموقف.

1. التخطيط كوظيفة لإدارة المشاريع

أصبحت وظيفة التخطيط ، باعتبارها إحدى الوظائف الرئيسية للإدارة ، قد اكتسبت الآن ميزات وميزات جديدة نوعياً ؛ تلقى التخطيط محتوى جديدًا بشكل أساسي ، لأن الحاجة إليه ترجع إلى حجم التنشئة الاجتماعية للإنتاج. إن توسيع آفاق التخطيط يعني أنه لا يؤدي فقط المهام التشغيلية ، ولكن أيضًا مهام التطوير طويلة الأجل ، والتي تعد جانبًا جديدًا من جوانب التخطيط. والغرض منها كوظيفة إدارية أن تسعى جاهدة لتأخذ في الحسبان مقدمًا ، إن أمكن ، جميع العوامل الداخلية والخارجية التي توفر ظروفًا مواتية للعمل العادي وتطوير المؤسسة.

حتى منتصف القرن العشرين ، كانت الشركات تعمل بشكل أساسي في ظروف فائض ثابت للطلب على العرض ، وبيئة خارجية غير متغيرة. سمح لهم ذلك بالعمل على أساس الخطط الحالية بناءً على الطلبات الواردة.

في 1950s بدأت وتيرة التغيرات في البيئة الخارجية في الازدياد ، لكنها لا تزال متوقعة. هنا ، إلى جانب المخطط الحالي ، كان من الضروري بالفعل الانخراط في تخطيط متوسط ​​الأجل وطويل الأجل ، لوضع برامج مستهدفة واعدة.

في الستينيات والسبعينيات تسارعت الوتيرة العامة للتنمية ، وأصبحت التغييرات في البيئة غير متوقعة. وقد أدى ذلك إلى تحول التخطيط طويل المدى إلى تخطيط استراتيجي ينطلق من الفرص المستقبلية. بدأ التخطيط يتم تنفيذه من المستقبل إلى الوقت الحاضر بناءً على آراء الخبراء والنماذج الرياضية المعقدة.

منذ أوائل السبعينيات بدأت التغييرات في البيئة الخارجية في المضي قدمًا بسرعة كبيرة وغير متوقعة بحيث لم تعد الخطط الإستراتيجية طويلة الأجل تتوافق مع احتياجات الممارسة الاقتصادية. بالإضافة إلى ذلك ، بدأ وضع برامج إستراتيجية لمراعاة هذه التغييرات بسرعة في القرارات الحالية.

تعكس الخطط: تنبؤات لتطوير المنظمة في المستقبل ؛ المهام والأهداف الوسيطة والنهائية التي تواجهها وأقسامها الفردية ؛ آليات تنسيق الأنشطة الحالية وتخصيص الموارد ؛ استراتيجيات الطوارئ.

تبدأ عملية التخطيط نفسها بتحليل الحالة الحالية والمستقبلية للمؤسسة والبيئة. على هذا الأساس ، يتم تحديد الأهداف وتطوير الاستراتيجيات وتحديد مجموعة من الأدوات التي تسمح بتنفيذها بشكل أكثر فعالية.

في بعض المنظمات الكبيرة ، يتم تنفيذ التخطيط لجنة التخطيط، الذين يكون أعضاؤهم عادة رؤساء الأقسام ، بالإضافة إلى قسم التخطيط وهياكله الميدانية. يتم تنسيق أنشطة هيئات التخطيط من قبل الشخص الأول أو نائبه.

تتمثل مهمة هيئات التخطيط في تحديد الوحدات التي ستشارك في تنفيذ أهداف تنظيمية معينة ، وفي أي شكل سيحدث ذلك ، وكيف سيتم تزويدها بالموارد.

إذا كانت المنظمة متعددة المستويات ، يتم تنفيذ التخطيط في وقت واحد على جميع المستويات. والسبب هو أنه لا يوجد قرار تخطيط مستقل عن الآخرين ، ويلزم فهم مشاكل جميع الروابط ذات الصلة في سلسلة الإدارة.

بالنظر إلى درجة مركزية إدارة المنظمة ، يمكن تنفيذ عملية التخطيط بثلاث طرق.

1) إذا كانت عالية ، فإن هيئات التخطيط تتخذ بمفردها معظم القرارات المتعلقة ليس فقط بالمنظمة ككل ، ولكن أيضًا بالوحدات الفردية.

2) عند المستوى المتوسط ​​، فإنهم يتخذون القرارات الأساسية فقط ، والتي يتم تفصيلها لاحقًا في الوحدات.

3) في المنظمات اللامركزية ، حدد "من أعلى" الأهداف ، وحدود الموارد ، بالإضافة إلى شكل واحد من الخطط ، وقد تم بالفعل وضع الخطط من قبل الوحدات نفسها. في هذه الحالة ، تقوم هيئات التخطيط المركزية بتنسيقها وربطها ووضعها في خطة مشتركة للمنظمة.

اعتمادًا على القدرة الاقتصادية للمنظمة ، يمكن استخدام ثلاث طرق للتخطيط. إذا كانت مواردها محدودة ، ولم يكن من المتوقع ظهور موارد جديدة في المستقبل ، فعندئذ يتم تحديد الأهداف ، بناءً عليها في المقام الأول. في المستقبل ، لا يتم مراجعة الخطط ، حتى لو كانت هناك بعض الفرص المواتية. لتنفيذها قد لا يكون ببساطة الأموال الكافية. يتم استخدام نهج الرضا هذا في الغالب من قبل الشركات الصغيرة التي يتمثل هدفها الرئيسي في البقاء على قيد الحياة.

يمكن للمنظمات الأكثر ثراءً تحمل تغيير الخطط لاستيعاب الفرص الجديدة والاستفادة من الأموال الإضافية التي تمتلكها لاستغلالها. وبالتالي ، يمكن تعديل الخطط بمجرد وضعها ، حسب الحالة. هذا النهج في التخطيط يسمى التكيف.

وأخيرًا ، يمكن للمؤسسات ذات الموارد الكبيرة استخدام نهج التحسين للتخطيط بناءً على الأهداف ، لذلك إذا كان من المتوقع أن يكون المشروع مربحًا ، فلن يتم ادخار أي نفقات.

2. مفهوم وأهداف وغايات التخطيط

التخطيط هو وسيلة لتحقيق هدف يعتمد على توازن وتسلسل العمليات ، وهو نوع من أدوات صنع القرار الإداري. يمكن أن ترتبط القرارات المخططة بـ تحديد الأهداف والغايات ، وتطوير الإستراتيجية ، وتخصيص الموارد وإعادة توزيعها ، وتحديد معايير الأداء في الفترة المقبلة.في اتخاذ مثل هذه القرارات هي عملية التخطيط بالمعنى الواسع. بمعنى ضيق ، التخطيط هو إعداد الوثائق الخاصة - الخطط ،تحديد الخطوات المحددة التي تتخذها المنظمة لتحقيق أهدافها.

أهم الأهداف التي يتم السعي وراءها في التخطيط في المؤسسة هي عادة: حجم المبيعات بالجملة والربح وحصة السوق. في المرحلة الحالية من التطوير لمعظم الشركات الروسية ، فإن الهدف الرئيسي للتخطيط هو أقصى ربح. بمساعدة التخطيط ، يضمن قادة الأعمال أن جهود جميع الموظفين المشاركين في عملية الإنتاج والنشاط الاقتصادي موجهة نحو تحقيق الأهداف المحددة.

تشمل مهام التخطيط كعملية نشاط عملي ما يلي: - صياغةتكوين المشاكل المخطط لها القادمة ، تعريف نظام الأخطار المتوقعة أو الفرص المحتملة لتطوير المشروع ؛ التبريرطرح الإستراتيجيات والأهداف والغايات التي تخطط الشركة لتنفيذها في الفترة المقبلة ، وتصميم المستقبل المنشود للمنظمة ؛ - تخطيطالوسائل الرئيسية لتحقيق الأهداف والغايات المحددة ، واختيار أو إنشاء الوسائل اللازمة لمقاربة المستقبل المنشود ؛ - تعريفالاحتياجات من الموارد ، تخطيط حجم وهيكل الموارد الضرورية وتوقيت استلامها ؛ التصميمتنفيذ الخطط الموضوعة ومراقبة تنفيذها.

3. موضوع وأغراض ومراحل التخطيط في المؤسسة

مثل موضوعاتالتخطيط ، كعلم ، هو العلاقات التي تتطور بين المشاركين في عملية الإنتاج فيما يتعلق بتحديد وتنفيذ الأولويات والنسب ومجموعة من التدابير لضمان تحقيقها.

موضوع التخطيطفي المؤسسة هو نشاطها ، والذي يُفهم على أنه أداء وظائفها. والوظائف الرئيسية (أنواع النشاط) هي: النشاط الاقتصادي(وتتمثل مهمتها الرئيسية في تحقيق ربح لتلبية الاحتياجات الاجتماعية والاقتصادية لمالك القوة العاملة وأفرادها) ؛ النشاط الاجتماعي(يوفر شروطًا لاستنساخ الموظف وتحقيق مصالحه: المكافأة ، وسلامة ظروف العمل ، وما إلى ذلك) ؛ الأنشطة البيئية(تهدف إلى تقليل وتعويض الأثر السلبي لإنتاجها على البيئة)

4. المبادئ الأساسية وطرق التخطيط

في الممارسة الحديثة التخطيط ، بالإضافة إلى المبادئ الكلاسيكية التي تم النظر فيها ، فإن المبادئ الاقتصادية العامة معروفة على نطاق واسع.

1. مبدأ التعقيد . في كل مؤسسة ، تعتمد نتائج الأنشطة الاقتصادية للإدارات المختلفة إلى حد كبير على مستوى تطور التكنولوجيا والتكنولوجيا وتنظيم الإنتاج واستخدام موارد العمل وتحفيز العمل والربحية وعوامل أخرى.

تشكل جميعها نظامًا معقدًا متكاملًا من المؤشرات المخططة ، بحيث يؤدي أي تغيير كمي أو نوعي في واحد منها على الأقل ، كقاعدة عامة ، إلى تغييرات مقابلة في العديد من المؤشرات الاقتصادية الأخرى.

لذلك ، من الضروري أن تكون قرارات التخطيط والإدارة التي يتم اتخاذها شاملة ، مما يضمن أخذ التغييرات في الاعتبار في كل من الكائنات الفردية وفي النتائج النهائية للمؤسسة بأكملها.

2. مبدأ الكفاءة يتطلب تطوير مثل هذا الخيار لإنتاج السلع والخدمات ، والذي ، مع القيود الحالية للموارد المستخدمة ، يوفر أكبر تأثير اقتصادي. من المعروف أن أي تأثير يتمثل في النهاية في توفير الموارد المختلفة لإنتاج وحدة الإنتاج. قد يكون المؤشر الأول للتأثير المخطط هو زيادة النتائج على التكاليف.

التخطيط هو وظيفة أولية وهامة وعامة (عالمية) في عمل مديري المنظمة ، بغض النظر عن المستوى الهرمي وتفاصيل العمل. المرحلة الأولى من نشاط أي شركة هي عملية التخطيط.

في الوقت الحالي ، يعد التشغيل الفعال لأي منظمة مستحيلًا دون وجود نظام خطط مدروس بعناية مسبقًا. يشتمل نظام الخطط على مستندات للشركة ككل ، لفترات مختلفة لجميع مكونات العمل الأكثر أهمية (التشغيلية ، متوسطة الأجل والاستراتيجية ، الإنتاج ، تطوير الموظفين ، المالية ، إلخ) ، لمختلف العناصر الهيكلية (الأقسام والجماعات وحتى الموظفين الأفراد).

أثناء انتقال روسيا إلى علاقات السوق ، تم التخلي عمليًا عن التخطيط ، لا سيما في الفترة 1992-1995 ، معتقدين أن السوق سيضع كل شيء في مكانه. لكن التخطيط هو الوظيفة الرئيسية لإدارة أي مؤسسة. بالتخطيط يبدأ إنشاء وعمل كيان اقتصادي. ويتجلى ذلك من خلال تجربة البلدان ذات الاقتصادات السوقية المتقدمة. التقليل من التخطيط في ظل ظروف السوق ، وتقليله إلى الحد الأدنى ، وتجاهل أو عدم كفاءة التنفيذ ، كقاعدة عامة ، يؤدي إلى خسائر اقتصادية كبيرة ، إلى إفلاس الشركات.

كما هو مذكور أعلاه ، يتضمن التخطيط التنبؤ الأولي للظروف التي ستعمل فيها المنظمة ، ومراعاة الانحرافات عن هذه التوقعات والخطط التي قد تحدث في الواقع. لذلك ، فإن التخطيط ليس عملاً لمرة واحدة ، ولكنه عملية مستمرة تتضمن تحليلًا مستمرًا للمسار الحقيقي للأحداث ، ومراجعة الأهداف والطرق المحددة لتحقيقها ، بما يضمن تنسيق جهود جميع أعضاء المنظمة لتحقيق أهدافها. الأهداف.

يجب أن يأخذ مديرو المؤسسات في الاعتبار أن التخطيط هو وظيفة إدارة اقتصادية تعمل كوسيلة رئيسية لاستخدام القوانين الاقتصادية في عملية الأعمال. غالبًا ما يعتمد التخطيط على البيانات السابقة ، ولكنه يسعى إلى تحديد تطوير المشروع والتحكم فيه في المستقبل. وبالتالي ، فإن الغرض من التخطيط كوظيفة إدارية هو السعي إلى الأخذ في الاعتبار مسبقًا ، إن أمكن ، جميع العوامل الداخلية والخارجية التي توفر ظروفًا مواتية للأداء الطبيعي وتطوير المؤسسات التي تشكل جزءًا من الشركة. ينص على تطوير مجموعة من التدابير التي تحدد تسلسل تحقيق أهداف محددة ، مع مراعاة إمكانيات الاستخدام الفعال للموارد من قبل كل وحدة إنتاج والشركة بأكملها.

في الأدبيات الاقتصادية ، هناك عدد كبير من الأساليب لفهم طبيعة التخطيط. فيما يلي بعض التعريفات الشائعة للجدولة:

• تخطيطيمكن اعتبارها عملية صنع القرار المتعلقة بالحالة المستقبلية للنظام (الأعمال). ويشمل تحديد الأهداف وإعداد التدابير اللازمة لتحقيقها في إطار الإمكانات الاقتصادية التي تم إنشاؤها للمشروع ؛
• تخطيط -إنه تكوين صورة للمستقبل ، بناءً على فهم معين للواقع ، وبالتالي شرط أساسي لا غنى عنه لتحقيق الأهداف المحددة ، وهو شرط لا غنى عنه للتقدم الإيجابي في حل المشكلات المعقدة ؛
• تخطيط -عملية تتضمن تحديد الأهداف النهائية والمتوسطة ؛ المهام التي يكون حلها ضروريًا لتحقيق الأهداف ؛ وسائل وطرق حلها ؛ الموارد المطلوبة ومصادرها وطريقة توزيعها.

بتلخيص التعريفات المذكورة أعلاه ، يمكننا أن نستنتج أن معظم المؤلفين يحددون تعريف أهداف المنظمة وطرق تحقيقها كعناصر ضرورية للتخطيط.

تحت وظيفة التخطيطيجب أن يفهم تعريف أهداف المنظمة وطرق تحقيقها. هذا هو التعريف الأكثر عمومية لمفهوم التخطيط. تتضمن المواصفات الإضافية تعريف أنواع وأشكال التخطيط في المنظمة.

في الظروف الحديثة ، يمكن تمييز ما يلي مبادئتخطيط.

• وحدة.نظرًا لأن المنظمة هي نظام متكامل ، يجب أن تتطور الأجزاء المكونة لها في اتجاه واحد. بمعنى آخر ، يجب ربط خطط كل قسم بخطط المنظمة بأكملها ؛
• مشاركة.هذا يعني أن كل عضو في المنظمة يصبح مشاركًا في الأنشطة المخطط لها ، بغض النظر عن موقعه ، أي يجب أن تشمل عملية التخطيط جميع المتأثرين بها. يسمى التخطيط القائم على مبدأ المشاركة بالمشاركة ؛
• استمرارية.هذا يعني أن عملية التخطيط في المؤسسات يجب أن تتم باستمرار. هذا ضروري لأن البيئة الخارجية للمؤسسة غير مؤكدة وقابلة للتغيير ، لذلك يجب على الشركة تعديل الخطط وصقلها لتعكس هذه التغييرات ؛
• المرونة.يتمثل في توفير القدرة على تغيير اتجاه الخطط فيما يتعلق بحدوث ظروف غير متوقعة ؛
• صحة.يعني أنه يجب وضع أي خطة بأكبر قدر ممكن من الدقة.

يتم تنفيذ وظيفة التخطيط عند التجميع والموافقة على الخطة. يخطط- هذهوثيقة بما في ذلك مركبمؤشرات المهام ، متوازنة من قبل مصادرالمواعيد النهائية والمنفذين المسؤولين وراءالأمان أنظمة البحث ،التدابير المالية - الاستثمارية ، والإنتاجية - التجارية ، والتنظيمية - الاقتصادية وغيرها من الإجراءات (الإجراءات) التي تهدف إلى تحقيق أهداف وغايات المنظمة (الصناعة ، الاقتصاد الوطني).

عند الحديث عن تصنيف الخطط ، يمكن ملاحظة أنه بناءً على المعيار ، يميز الخبراء أشكال وأنواع مختلفة من التخطيط لأنشطة المؤسسات. وفيما يلي بعض منها.

أنواعيختلف التخطيط بعدة طرق:

• أ) اعتمادًا على مدة فترة التخطيط ، يتم تمييز أنواع التخطيط التالية: تيار -تغطي فترة زمنية من شهر إلى سنة واحدة للمؤسسة ؛ مصطلح متوسط ​​-نفذت لمدة تصل إلى خمس سنوات ؛ واعدة -لمدة تزيد عن خمس سنوات ؛
• ب) يميزون حسب درجة تغطية مناطق النشاط خطط على مستوى الشركة، بمعنى آخر. تخطيط جميع مجالات نشاط المؤسسة ؛ نشرالخطط ، أي تخطيط مجالات نشاط معينة ؛
• ج) حسب أهداف الأداء (حسب محتوى النشاط الاقتصادي): خطط الإنتاج ؛ مبيعات؛ بحث وتطوير؛ الخدمات اللوجستية؛ مالي؛ تخطيط الموظفين؛
• د) اعتمادًا على انتظام التخطيط ، هناك: عرضي(غير منتظم ، من حالة إلى أخرى) ؛ دورية(يتكرر بانتظام ، حالي أو قياسي). التخطيط الدوري ، اعتمادًا على تسلسل الفترات الزمنية ، يمكن أن يكون: انزلاق(بفترات متداخلة) ؛ ثابتة;
• هـ) من وجهة نظر الهيكل التنظيمي للمشروع ، يتم تمييز الأنواع التالية: جنرال لواءتخطيط الشركة تخطيط النشاط الشركات التابعةو الفروع؛ فرد الانقسامات;
• و) من حيث المحتوى في جانب نشاط ريادة الأعمال ، يمكن أن يكون التخطيط إستراتيجي, تكتيكي, التشغيل.

تخطيط استراتيجيوهي مصممة لتحديد الأهداف والتوجهات الاستراتيجية العامة لتطوير الشركة والموارد اللازمة لذلك ومراحل حل المهام المحددة. تركز الخطط التكتيكية والحالية (التشغيلية) التي تم تطويرها على أساسها على الإنجاز الفعلي للأهداف المقصودة بناءً على الظروف المحددة وظروف السوق في كل مرحلة معينة من مراحل التطوير. لذلك ، فإن الخطط الحالية تكمل وتطور وتصحح الاتجاهات الواعدة للتنمية ، مع مراعاة الوضع المحدد.

الدفع التشغيلييتم تنفيذها من خلال نظام ميزانيات يتم وضعها لمدة عام أو فترة أقصر لكل قسم - مركز ربح ، ثم يتم دمجها في ميزانية واحدة أو خطة مالية للشركة.

الدخلهي خطة مالية. يتكون من جزأين - الإيرادات والنفقات. يتكون جزء الإيرادات على أساس توقعات المبيعات. الأنا ضرورية لتحقيق المؤشرات المالية التي تحددها الخطة (حجم المبيعات ، صافي الربح ، معدل العائد على رأس المال المستثمر). يمثل جزء النفقات تقديرات التكلفة وتوزيع الموارد المالية بين الإدارات.

من خلال الميزانية ، ترتبط الخطط طويلة الأجل والحالية والتشغيلية ، وكذلك الخطط لجميع المجالات الوظيفية. الميزانية هي تمثيل للخطة بالوحدات النقدية. تتم مراجعة الميزانية والموافقة عليها من قبل الإدارة العليا للشركة.

بناءً على توقعات المبيعات ، يتم وضع الخطط التالية: الإنتاج ، والتوريد ، والمخزون ، والبحث والتطوير ، والاستثمار ، والتمويل ، والإيصالات النقدية.

تشكل التكاليف خططًا لإنفاق موارد وحدات الإنتاج في المنظمة. تغطي ميزانية الشركة جميع جوانب أنشطتها وتستند إلى الخطط التشغيلية للإدارات ، لذا فهي بمثابة وسيلة لتنسيق وتكامل عمل جميع أجزاء الشركة.

الميزانية من الصفر (BON) -طريقة للسيطرة الأكثر فعالية على توزيع التكاليف. تكمن ميزة الإدارة القائمة على النتائج في أنه يجب إعادة تأكيد أي نفقات في كل مرة يتم فيها إعداد الميزانية ، بدلاً من أن تتم ببساطة على مستوى "السنوات الأخيرة" بغض النظر عن الإنتاجية أو التغييرات في البيئة الخارجية. تربط الموازنة الصفرية التخطيط بعملية وضع الميزانية وتجبر كل مدير في كل مستوى على تأكيد جميع متطلبات ميزانيته بالتفصيل.

جوهر هذا النظام هو حزم القرار ، ومعلومات حول كل بديل للميزانية. يقدم المدير وصفًا لما يمكن توقعه من نشاط معين بأدنى مستوى من الأداء. في حزمة حلول أخرى ، يصف المدير نفس المهمة ويوضح المقدار الذي يمكن اختياره في الأداء إذا تم استلام أكثر من الحد الأدنى من الأموال من عنصر الميزانية هذا. يتم إعطاء عدة مستويات من التمويل لكل بند من بنود الميزانية. يتم تمرير حزم الحلول هذه إلى مدير أعلى ، يبدأ العمل على اختيار واحد يناسب أولوياته الخاصة.

المدير الذي يريد التركيز بشكل أكبر على نشاط معين يختار مستوى أعلى من التمويل المتوقع له. إذا نفد النقد قبل نفاد حزم الحلول ، فيجب إلغاء بعض المهام أو تقليصها. بمجرد أن يقوم المدير بمحاذاة الحزم بترتيب التفضيل الخاص به ، يتم تمريرها إلى المدير الأعلى ، الذي يجب عليه مقارنتها بحزم جميع الإدارات الأخرى التابعة له.

في كل مستوى ، يجبر BON المديرين على تحديد أولويات التكاليف بترتيب معين من التفضيل ، بدلاً من محاولة "بناء إمبراطورية" عن طريق إضافة المخصصات باستمرار وعدم قطع أي منها. إنه ليس نظامًا آمنًا من الفشل ، ولكن في المنظمات التي تنجذب نحو البيروقراطية والتنمية البطيئة ، فإنه يفرض الحد من الخدمات والموظفين غير المجديين وغير المنتجين. وبالتالي ، يضطر المديرون إلى تحديد الأنشطة المهمة في تحقيق الأهداف التي يتحملون مسؤوليتها ، والمبلغ الذي يمكن إنفاقه على كل مجال من مجالات النشاط دون تعريض المهمة ككل للخطر.

اعتمادًا على أنواع الخطط وأشكال التخطيط التنظيمي ، تتميز طرق التخطيط أيضًا. يمكن تقسيم طرق التخطيط إلى المجموعات التالية.

بواسطة درجة مركزية عملية التخطيططرق مميزة:

• لامركزية ، عندما تختار المنظمة بشكل مستقل نوع النشاط وحجم الإنتاج والأسواق وسياسة التسعير ومؤشرات السوق الأخرى ؛
• مركزية ، عندما يسترشد موظفو المنظمة والمنظمة ككل بتعليمات دقيقة لتنفيذ تعليمات وقرارات المنظمات العليا. تتجلى استقلالية القرارات بشكل رئيسي فقط في حل المشكلات الداخلية لتوفير الموارد وتحسين الجودة. لا تملك المنظمة القدرة على التأثير على الخطة ككل ؛
• إرشادي ، عندما يتم تنظيم تطوير المنظمة على أساس المؤشرات التي أوصت بها المنظمة الأم ، أو على أساس التأثير غير المباشر وغير المباشر ، على سبيل المثال ، من خلال تنظيم النظام الضريبي ، وحجم الخصومات من أرباح الشركة الأم منظمة (شركة إدارة) ؛
• يستهدف البرنامج ، عندما يتم تحديد الشروط والنتائج الدقيقة لتنفيذ البرامج المستهدفة والمراحل الفردية. توفر الأساليب المستهدفة من البرنامج مجموعات محددة بوضوح من الأهداف ، واستهداف الموارد الموزعة مع الإشارة إلى الوحدة التي يتم تمويلها في أي أحجام ، وإجراءات توزيع الموارد في ظروف تنفيذ البرنامج.

بواسطة درجة التأثير على التنظيم والأفق الزمنيتتميز طرق التخطيط:

• التخطيط الاستراتيجي - يؤثر على المنظمة بأكملها ، وعادة ما يكون طويل الأجل. يمكن أن تكون أيضًا ذات طبيعة قصيرة الأجل إذا كانت القرارات المتخذة تؤثر على تطوير المنظمة ككل ، على سبيل المثال ، دخول سوق جديد ، أو تغيير المالكين أو كبار المديرين. تعتمد طرق التخطيط الاستراتيجي على تطبيق مبادئ النهج المنهجي وتطوير نماذج النظام ، بما في ذلك طرق التخطيط الاستراتيجي للسيناريوهات والتنبؤ ؛
• التخطيط التكتيكي - تحديد تطور المنظمة بأكملها على المدى المتوسط ​​وتطوير وحداتها. وهي تشمل طرق المقارنات الكمية ، وتحليل الانحدار ، والنمذجة الرياضية ؛
• التخطيط التشغيلي - مصمم لإدارة المنظمة ووحداتها على المدى القصير. وهي تشمل طرقًا لحل المشكلات النموذجية ، على سبيل المثال ، طرق تخطيط الإنتاج واللوجستيات وتخطيط موارد العمل ، إلخ.

بواسطة درجة المحاسبة عن عدم اليقين في البيئة الخارجية والداخليةهناك طرق:

• حتمية ، عندما لا تؤخذ التغييرات في عوامل البيئة الخارجية والداخلية في الاعتبار ؛
• العشوائية ، عندما يتم تطبيق النماذج التي تأخذ في الاعتبار التغيرات الاحتمالية في معلمات معينة لعملية التحكم ؛
• الخطر ، عندما يكون المعيار الرئيسي هو المخاطرة في تقييم العواقب الاقتصادية لخيارات قرارات الإدارة.

بواسطة طبيعة النماذج الاقتصادية والرياضية التطبيقيةطرق مميزة:

• التحسين (البرمجة الخطية وغير الخطية والديناميكية) ؛
• نظرية اللعبة؛
• نظرية الطابور
• الرصيد؛
• تنظيمي ؛
• الهندسة والاقتصاد.

بواسطة طبيعة طرق الرسم:

• نماذج الاتجاه
• تراجع؛
• نماذج تخطيط الشبكة ؛
• نمذجة شجرة القرار.

بواسطة درجة استخدام الخبرة, الحدس والتقنيات غير القياسية.

• طرق التخطيط القياسية باستخدام طرق جاهزة ؛
• طرق تقييم الخبراء (فردي ، جماعي ، جماعي) ؛
• الأساليب الإرشادية القائمة على الحصول على حلول غير قياسية في الظروف التي لا يمكن فيها تطبيق الأساليب التحليلية.

بواسطة طبيعة ومدى نهج النظميمكن تمييز الطرق:

• التخطيط على مبدأ الصندوق الأسود ، بناءً على تحليل بيانات المدخلات والمخرجات دون دراسة أنماط تطوير الكائنات وعمليات التخطيط. غالبًا ما تستخدم هذه الطريقة في ظروف الندرة وتوفير التكاليف للتخطيط. وفقًا لنتائجها غير موثوقة ، تتطلب تراكم البيانات الإحصائية ، والتي يصعب جمعها ومعالجتها في بيئة ديناميكية ؛
• المحاكاة ، بناءً على بناء النماذج التي تعكس ، بدرجات متفاوتة من التوسيع ، الكائنات وعمليات الإدارة ، وتصف جزئيًا العلاقات فيما بينها ؛
• نمذجة النظام ، التي تعكس جميع الروابط والعناصر الأساسية لعمليات التخطيط ، وتصف أهم عوامل التنمية وتبين طرق تطوير الخطط الأكثر فاعلية. هذه هي أكثر طرق التخطيط تعقيدًا وفي الوقت نفسه الأكثر فاعلية ، لأنها تجمع جميع الطرق بناءً على بناء نموذج نظام يحتوي على أنماط تطوير كائنات التحكم والعوامل التي تؤثر عليها. يتطلب تطوير نموذج النظام استثمارًا كبيرًا للوقت والمال ، ولكن هذه النماذج تحديدًا هي التي توفر مزايا تنافسية حقيقية.

• انظر: Gerchikova I. N. Management: كتاب مدرسي للجامعات. م: UNITI-DANA ، 2004.
• انظر: Ivanov V.V. ، Tsytovich II. I. التخطيط المالي للشركات. SPb. :المنع؛ نستور التاريخ ، 2010. S. 45.
انظر: Malenkov Yu. A. الإدارة الاستراتيجية: كتاب مدرسي. ص 146 - 147.