المبادئ الأساسية للموازنة. مبادئ الموازنة الفعالة

المدير المالي
رقم 5، 2002

تعد الميزانية إحدى الأدوات الرئيسية لإدارة الشركة. إن الشركات الروسية الأكثر "تقدمًا" تستخدم بالفعل إجراءات إعداد الميزانية بنجاح لتخطيط أنشطتها. ولكن، كما يتبين من نتائج المائدة المستديرة التي عقدتها مجلتنا، فإن الممارسين ذوي الخبرة في مجال إعداد الموازنة لديهم أسئلة تتطلب التوضيح. ماذا يمكننا أن نقول عن تلك الشركات المحلية التي بدأت للتو في تنفيذ عمليات الميزانية. ولهذا السبب بدأت مجلتنا بنشر سلسلة من المقالات المخصصة لهذا الموضوع. فيها، واستنادا إلى الخبرة الشخصية، سيتحدث المؤلفون عن رؤيتهم لمشكلة الميزانية. وفي الوقت نفسه، سيحاول المحررون إعطاء الفرصة للتحدث علنًا إلى أولئك الذين لديهم رأي مختلف عن رأي المؤلف. نفتح سلسلة المقالات بمواد حول المبادئ العامة للميزانية.

يجب على الشركة التي تريد النجاح في المنافسة أن يكون لديها خطة تطوير استراتيجية. فالشركات الناجحة تضع مثل هذه الخطة ليس على أساس البيانات الإحصائية وتوقعاتها للمستقبل، بل على أساس رؤية لما يجب أن تصبح عليه الشركة بعد فترة معينة. وبعد ذلك فقط يقررون ما يجب القيام به اليوم للوصول إلى النقطة المقصودة غدًا.

في عملية تحقيق الأهداف المحددة، من الممكن حدوث انحرافات عن المسار المحدد، لذلك يتعين على المؤسسة في كل "منعطف" حساب الخيارات المختلفة لإجراءاتها الإضافية. أداة مثل هذه الحسابات هي الميزانية.

في العديد من الكتب المدرسية المخصصة لهذا الموضوع، يمكنك العثور على تعريفات مختلفة لمفاهيم "الميزانية" و"الميزانية". وفي إطار هذه المقالة، يقترح المؤلف استخدام المصطلحات التالية.

ميزانيةهي خطة لفترة معينة من الناحية الكمية (النقدية عادة)، يتم وضعها بهدف تحقيق الأهداف الإستراتيجية بشكل فعال.

الميزانية- هذا إجراء مستمر لإعداد وتنفيذ الميزانيات.

دعونا نلقي نظرة على المبادئ الأساسية التي تحتاج إلى الاهتمام بها

شركة تعول على التنفيذ الناجح للميزانية.

ثلاثة عناصر للنجاح

مثل أي إجراء، يجب تنفيذ الميزانية وفقًا لقواعد معتمدة مسبقًا. لذلك، أولا وقبل كل شيء، من الضروري تطوير والموافقة على قواعد موحدة سيتم بناء نظام الميزنة على أساسها: المنهجية، وتصميم النماذج الجدولية، والهيكل المالي، وما إلى ذلك. ومن الضروري التأكد من أن هذه القواعد تعمل. وهنا يلعب "العامل البشري" دورًا مهمًا.

غالبًا ما يستقبل المديرون الميزانية بالعداء. يرى البعض أن هذا مجرد عمل إضافي يحاولون فرضه عليهم، والبعض الآخر يخشى أن تكشف الميزانية عن أوجه القصور في عمل إداراتهم، والبعض الآخر قد لا يفهم حتى ما هو مطلوب منهم. لإجبار المديرين على تنفيذ إجراءات الميزانية، تحتاج إلى استخدام "الموارد الإدارية" سيئة السمعة.

لوائح الميزانية، والميزانية نفسها، ونظام التحفيز - كل هذا يجب الموافقة عليه من خلال أوامر الشركة الداخلية، لعدم الامتثال الذي يجب معاقبة الموظفين. وبالتالي، فإن العنصر الثاني من الميزانية هو الإجراءات التنظيمية. المفتاح الثالث للنجاح هو أتمتة عملية إعداد الميزانية بأكملها. في المؤسسات الكبيرة، يكون حجم المعلومات هائلا، ولكن بغض النظر عن مدى أهميتها، يجب معالجتها في الوقت المناسب. في الأعمال التجارية الحديثة، لا أحد يحتاج إلى بيانات الأمس. من الضروري تحليل مؤشرات اليوم والتوقعات للغد، بعد غد، قبل شهر، وما إلى ذلك. أتمتة الميزنة هي، أولا وقبل كل شيء، أتمتة التخطيط. في جوهرها، هذا هو أتمتة تلك الإجراءات الموضحة في لوائح الميزانية.

نماذج الميزانية النهائية

يجب تنظيم إجراءات إعداد الموازنة بأكملها بحيث تتلقى الإدارة في المرحلة الأخيرة ثلاثة نماذج رئيسية للموازنة:

• ميزانية الإيرادات والنفقات ؛
• ميزانية التدفق النقدي.
• توازن التوقعات.

تعتبر بعض الشركات أنه يكفي وضع ميزانية واحدة فقط: الدخل والنفقات أو التدفق النقدي. ومع ذلك، من أجل التخطيط الفعال لأنشطة الشركة، يُنصح باستلام نماذج الميزانية الثلاثة عند الإخراج. تحدد ميزانية الإيرادات والمصروفات الكفاءة الاقتصادية للمؤسسة، وتخطط ميزانية التدفق النقدي مباشرة للتدفقات المالية، ويعكس الرصيد المتوقع الإمكانات الاقتصادية والوضع المالي للمؤسسة. ومن غير المرجح أن يحتاج المديرون الماليون إلى توضيح أنه بدون واحدة على الأقل من الموازنات الثلاث، فإن صورة التخطيط ستكون غير مكتملة.

خبرة شخصية

إيجور جوفيادكين، مدير الاقتصاد والمالية في مركز حوسبة المعلومات الرئيسي في موسكو

نقوم بإعداد ميزانية الإيرادات والمصروفات وموازنة التدفق النقدي. لكننا لسنا مهتمين بالتوازن المتوقع، لأنه ليس لدينا أي مشاكل مع الاستقرار المالي أو الاستقلال.

يتم تعبئة كافة النماذج النهائية بناء على الميزانيات التشغيلية (ميزانية المبيعات، موازنة الإنتاج، الخ). يمكن العثور على المخطط العام لتشكيل الموازنات النهائية على أساس الموازنات التشغيلية في أي كتاب مدرسي حول إعداد الميزانية أو المحاسبة الإدارية، لذلك لن نقدمه في إطار هذه المقالة. ومع ذلك، في إحدى المقالات التالية، سنقوم بتحليل عملية تشكيل جميع الميزانيات بالتفصيل باستخدام مثال الشركة القابضة الروسية.

تجدر الإشارة إلى أنه بعد وضع ميزانية الإيرادات والمصروفات وموازنة التدفق النقدي والرصيد المتوقع، لا تنتهي أعمال التخطيط. أولا، البيانات التي يتم الحصول عليها هي مصدر التحليل الإداري، على سبيل المثال، لحساب النسب. وثانياً، تبدأ مرحلة التصحيح والموافقة وحل المشكلات الإشكالية. تدخل عملية إعداد الميزانية بأكملها في الجولة الثانية، ونتيجة لذلك، ينتقل جزء من المعلومات الكمية إلى الفئة "الإلزامية"، والآخر إلى فئة الخطط المحدثة بشكل فوري.

الكفاءة هي في اتباع المبادئ

مبادئ الميزنة الفعالة هي الحس السليم وبسيطة للغاية. لمقارنة وتحليل البيانات من فترات مختلفة، يجب أن تكون عملية إعداد الميزانية ثابتة ومستمرة. يجب أن تكون الفترات نفسها ومعتمدة مسبقًا: الأسبوع، العقد، الشهر، الربع، السنة. دعونا نلقي نظرة على القواعد الأساسية التي يجب على أي شركة ميزانية اتباعها.

مبدأ "الانزلاق"

يتم التعبير عن استمرارية الميزانية فيما يسمى بـ "الانزلاق". هناك فترة تخطيط استراتيجي، مثل خمس سنوات. لهذه الفترة، يتم وضع ما يسمى بميزانية التطوير، والتي لا ينبغي الخلط بينها وبين خطة العمل. يجب أن تحتوي خطة العمل ليس فقط على معلومات كمية، ولكن أيضًا على فكرة العمل، وأبحاث التسويق، وخطة تنظيم الإنتاج، وما إلى ذلك. ومن حيث المبدأ، فإن الجزء المالي من خطة العمل هو ميزانية التطوير.

وتشمل فترة التخطيط الاستراتيجي الخمسية فترة أخرى من أربعة أرباع. علاوة على ذلك، يتم الحفاظ على فترة التخطيط هذه دائما: بعد الربع الأول، تتم إضافة واحدة أخرى إلى الرابع ويتم وضع ميزانية لأربعة أرباع مرة أخرى. هذا هو مبدأ "الانزلاق". لما هذا؟

أولاً، باستخدام الميزانية "المتجددة"، يمكن للمؤسسة أن تأخذ في الاعتبار بانتظام التغييرات الخارجية (على سبيل المثال، التضخم، والطلب على المنتجات، وظروف السوق)، والتغيرات في أهدافها، وكذلك تعديل الخطط اعتمادًا على النتائج التي تم تحقيقها بالفعل. ونتيجة لذلك، تصبح توقعات الإيرادات والنفقات أكثر دقة من الموازنات الثابتة. ومن خلال التخطيط المنتظم، يصبح الموظفون المحليون معتادين على المتطلبات ومواءمة أنشطتهم اليومية مع الأهداف الإستراتيجية للشركة.

ثانيا، مع الميزانية الثابتة، يتم تقليل أفق التخطيط بشكل كبير بحلول نهاية العام، وهو ما لا يحدث مع الميزانية "المتجددة". على سبيل المثال، الشركة التي توافق على ميزانية السنة مقدمًا مرة واحدة سنويًا في نوفمبر، في أكتوبر لديها خطط للشهرين التاليين فقط. وعندما تظهر ميزانية شهر يناير، قد يتبين أن الوقت قد فات بالفعل لطلب بعض الموارد، والتي كان من المفترض أن يتم تقديم الطلب الخاص بها قبل ثلاثة أشهر من التسليم، أي في أكتوبر.

خبرة شخصية

ايجور جوفيادكين

نحن نستخدم ميزانية ثابتة، حيث أن عميلنا الرئيسي - حكومة موسكو - يعمل في إطار الميزانيات السنوية. لكننا نضع الميزانية الأولية للعام المقبل في سبتمبر.

تمت الموافقة عليه - تنفيذ!

يجب تنفيذ الميزانيات المعتمدة - وهذه إحدى القواعد الأساسية. وإلا فإن فكرة التخطيط وتحقيق أهدافك كلها لاغية وباطلة. في حالة عدم الامتثال، من الضروري المعاقبة، من أجل التنفيذ - للتحفيز (ستتم مناقشة مسألة التحفيز في إطار عملية إعداد الميزانية بالتفصيل في إحدى المقالات التالية من هذه السلسلة).

خبرة شخصية

ألكسندر لوباتين، نائب المدير العام لشركة Svyazinvest

عندما تعتبر الخطوة إلى اليسار أو الخطوة إلى يمين الميزانية جريمة - فهذا أمر متطرف. لا داعي للخوف من مراجعة الميزانية - فهذه عملية طبيعية. تحتاج فقط إلى تحديد أسباب التغيير بوضوح، وإجراءات إجراء التغييرات، وما إلى ذلك. إذا كان كل شيء واضحا للجميع، فهناك لوائح، فلا ينبغي أن تنشأ مشاكل وأسئلة.

تيجو بانكو، المدير المالي لبنك ألفا

الميزانية هي عمليا قانون. وبما أننا وافقنا عليه، فهذا يعني أن هذه هي الطريقة التي نريد أن نعمل بها. ويجب تحقيق النتيجة النهائية. إذا حدث شيء غير مخطط له، فيجب علينا أن نفهم سبب حدوثه، ولماذا لم يتم تحقيق الأهداف المحددة، واتخاذ القرارات التشغيلية المناسبة.

في الوقت نفسه، كما ذكر أعلاه، تعتمد الميزانية في المقام الأول على المنطق السليم. قد تواجه أي شركة ظروف قاهرة، لذلك يجب أن تنص اللوائح على إجراء لكل من تعديلات الميزانية المخططة والطارئة. من الناحية المثالية، يجب أن تتضمن الميزانية احتمالية وقوع أي حدث. ولهذا يمكنك استخدام، على سبيل المثال، ميزانية مرنة.

يتم إعداد ميزانية مرنة على أساس "إذا حدث ذلك". أي أن الميزانية المرنة هي سلسلة من الموازنات "الصعبة" المبنية على توقعات مختلفة. في المستقبل، بغض النظر عن الأحداث (الصراعات العسكرية، الأزمة الاقتصادية العالمية، قرارات أوبك الجديدة)، لن تكون هناك حاجة إلى مراجعة الميزانية أو تعديلها. سيكون من الضروري التنفيذ الصارم للميزانية، التي تعتمد على التوقعات المحققة.

استخدمت مجموعة Royal Dutch/Shell بنجاح الموازنة المرنة في الثمانينيات. في ذلك الوقت، اعتقدت العديد من شركات النفط أنه بحلول عام 1990 سترتفع أسعار النفط إلى 60-80 دولارًا للبرميل، وعلى هذا الأساس خططوا لاستراتيجية التنمية الخاصة بهم. وقد وضعت مجموعة رويال داتش/شل ثلاثة سيناريوهات محتملة، يأخذ أحدها في الاعتبار انخفاض أسعار النفط. وكان السعر الحقيقي في عام 1990 هو 25 دولارًا للبرميل. سمح استخدام التخطيط "المرن" لمجموعة Royal Dutch/Shell بالتطور بشكل أفضل من الشركات الأخرى في الظروف الحالية. يُنصح بوضع ميزانية مرنة في حالة وجود معلمات لا تعتمد على المؤسسة، ولكن لها تأثير كبير على نتائج أنشطتها. قد تكون هذه المعلمات هي سعر البيع، وحجم الطلب، وسعر الموارد (على سبيل المثال، عندما يكون المورد الرئيسي هو النفط) والعوامل الخارجية الأخرى التي تؤثر على عمل الشركة.

من التخطيط الإرشادي إلى التخطيط التوجيهي

كم مرة يجب عليك مراجعة ميزانيتك؟ يجب أن تكون الإجابة على هذا السؤال موجودة في اللوائح. مراجعة الميزانية هي نفس الإجراء المنظم لإعداد الميزانية أو تنفيذها. للقيام بذلك، يجب تقسيم جميع الخطط إلى فئتين: أولية (إرشادية) وإلزامية (توجيهية).

إن عملية نقل الخطة من الفئة «الأولية» إلى الفئة «الإلزامية» يجب أن تشمل مراحل معينة: التعديل والتنسيق والموافقة. مدة جميع المراحل محددة في لوائح الموازنة. كل هذا ضروري للتأكد من أن الميزانية ليست مجرد خطة، بل خطة قابلة للتنفيذ. لا يمكنك إقناع المديرين بتنفيذ ميزانية غير واقعية إلا مرة واحدة، ولكن إذا طلبت ذلك باستمرار، فسوف يغادر المدير الشركة ببساطة.

خبرة شخصية

ايجور جوفيادكين

لقد اعتمدنا سنة وربع كفترة تخطيط إرشادية، لكن الموازنة الشهرية تدخل في فئة الخطط التوجيهية.

إيلينا كورنييفا، المديرة المالية لشركة "I.S.P.A.-Engineering"

نحن لا نضع خططاً توجيهية، بل فقط خطط إرشادية. حتى ضمن الميزانية الأسبوعية. الوضع يتغير بسرعة كبيرة، ولذلك نحاول الاستجابة بسرعة لجميع التغييرات. لا يمكن أن تكون الميزانية ضخمة، بل يجب أن تعكس الحياة الحقيقية للمؤسسة.

نحو معايير مشتركة

يجب أن تكون جميع نماذج الميزانية (الجداول) واحدة لجميع مراكز المحاسبة. وهذا ينطبق بشكل خاص على الحيازات التي تشمل مؤسسات مختلفة. إذا كان كل مصنع يستخدم نماذجه الخاصة، فإن الخدمة المالية لشركة الإدارة ستقضي الجزء الأكبر من وقتها في دمج البيانات بدلاً من تخطيط النتائج وتحليلها.

يجب أن يكون الإجراء الخاص بملء الميزانيات في المؤسسات المختلفة التابعة للشركة، وكذلك على مستويات مراكز المسؤولية المالية داخل المؤسسات، هو نفس المعيار وأن يستند إلى منهجية موحدة. وبناءً على ذلك، يجب أن تكون المواعيد النهائية لتقديم الميزانيات حسب أقسام الشركة إلى شركة الإدارة موحدة.

مبدأ تفصيل النفقات

ومن أجل توفير الموارد والتحكم في استخدام الأموال، ينبغي تفصيل جميع النفقات الهامة. يوصي المؤلف بتفصيل جميع النفقات التي تمثل أكثر من 1% من إجمالي النفقات، على الرغم من أنه يجب أيضًا أخذ حجم الشركة في الاعتبار. الهدف من التفصيل هو منع مديري الأقسام المكلفة من الربح على حساب الشركة.

يجب أن يكون الجزء التوجيهي من الميزانية أكثر تفصيلاً من الجزء الإرشادي وأن يتمتع بأعلى مستوى ممكن من التفاصيل.

ويمكن أيضا تفصيل الفترة المحاسبية. على سبيل المثال، يمكن تفصيل موازنة الدخل والمصروفات حسب الشهر، وموازنة التدفق النقدي حسب الأسبوع أو حتى يوم العمل المصرفي، حيث أن التحكم في التدفقات المالية يتطلب قدرًا أكبر من العناية والكفاءة.

مبدأ "الهيكل المالي"

قبل تنفيذ الميزانية، تحتاج المؤسسة إلى إنشاء هيكل مالي، والذي يمكن أن يبنى على مبادئ أخرى غير الهيكل التنظيمي. يمكن دمج بعض الأقسام في مركز محاسبي مالي واحد. على العكس من ذلك، ضمن قسم واحد يمكن التمييز بين مراكز المحاسبة المختلفة (على سبيل المثال، حسب نوع المنتج أو مجال النشاط).

اعتمادا على فئة المركز المحاسبي (سواء كان مركز ربح أو مصدر تكلفة)، يجب وضع أنظمة معايير مختلفة لتقييم أداء هذه الوحدات.

بعد تطوير الهيكل المالي، ستحدد المؤسسة عدد مستويات جمع معلومات الميزانية، وبناءً على ذلك، ستكون قادرة على إنشاء جدول زمني لإعداد الميزانيات لكل مركز محاسبي.

"شفافية" المعلومات

وللقضاء على إمكانية تحريف المعلومات وتعزيز الرقابة على تنفيذ الميزانية، يحتاج المتخصص الذي يقوم بتحليل البيانات من نماذج الميزانية النهائية إلى الوصول إلى ميزانيات كل مركز محاسبي، وكذلك إلى ميزانيات التشغيل داخل مراكز المحاسبة نفسها، وصولاً إلى أدنى مستوى. مستوى. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يكون لديه معلومات حول مرحلة تكوين الميزانية على جميع المستويات الأدنى. وإذا قدمت بعض الإدارات ميزانية في وقت متأخر عن اللازم، فيجب على الممول المسؤول عن إعداد الميزانية أن يتلقى على الفور معلومات حول أسباب حدوث ذلك. ولذلك، فإن المراقبة المستمرة لعملية إعداد الميزانية على جميع المستويات أمر ضروري. في برامج الميزنة الآلية، من السهل إجراء مثل هذه المراقبة، ولكن من الصعب جدًا القيام بذلك إذا تم تشكيل الميزانيات في جداول بيانات عادية.

نحو موازنة فعالة

يجب أن تنعكس جميع الإجراءات والمبادئ الموضحة أعلاه في "لوائح الميزانية" الموحدة للشركة بأكملها. يجب أن تحدد هذه الوثيقة إجراءات الموافقة على الميزانيات وتوحيدها، ونماذج الوثائق، وخطط سير العمل، بالإضافة إلى توقيت النظر فيها واتخاذ القرار على جميع مستويات جمع معلومات الميزانية.

يجب أن نتذكر أن إعداد الميزانية مهمة نظامية كبيرة. ولكن على الرغم من الصعوبات التي تنشأ أثناء حلها، يجب علينا أن نحاول الالتزام بالمبادئ الموضحة أعلاه.

الشيء الرئيسي هو فهم سبب الحاجة إلى الميزانية.

مقابلة مع المدير المالي لشركة Econika فلاديمير بوروكايف

منذ متى كانت شركتك تستخدم الميزانية؟

عندما بدأنا ممارسة الأعمال التجارية، نحن، مثل العديد من الشركات الأخرى، لم نفكر حتى في إدخال الميزانية. ثم، في الفترة 1993-1994، بدأنا في تنفيذ التخطيط بالشكل الكلاسيكي الذي هو المقصود به. تم تقديم الميزانية على مراحل. وقد تم تنفيذ بعض المجالات بشكل مكثف، والبعض الآخر تدريجيا.

ما الذي يجب على المديرين الماليين الذين يخططون لإدخال الميزانية في مؤسساتهم الانتباه إليه أولاً، ومن أين يبدأون؟

في رأيي، عند تنفيذ الميزانية، الشيء الرئيسي هو فهم جوهر العملية. إذا لم يفهم الشخص العملية، فستكون مجرد أرقام. يجب على الإدارة مراقبة الأداء لكل بند من بنود الميزانية. إذا تغيرت، عليك أن تفهم سبب حدوث ذلك.

هل تمتلك مؤسستك نظامًا للتحفيز والمسؤولية الإدارية لتنفيذ الميزانية؟ أي نوع من الغرامات والمكافآت؟

والغرامات والمكافآت موجودة بالطبع. ولكن لا يوجد اعتماد مباشر ومحدد بوضوح على تنفيذ الميزانية. معنا كل مدير مسؤول عن قسمه والنتيجة النهائية التي يحصل عليها. لا يمكنك مكافأة أو معاقبة الوفاء أو عدم الوفاء ببند واحد من بنود الميزانية، خاصة على المدى القصير، دون فهم العملية ككل. ومن الضروري فهم الأسباب، التي لا تعتمد دائمًا على الشخص المسؤول عن بند الميزانية.

غالبًا ما تُسمى ميزانية المبيعات بأنها واحدة من أصعب الميزانيات من حيث التخطيط والتنفيذ. كيف يتم تجميعها في شركتك؟

يتم تشكيل ميزانية المبيعات بناءً على الأهداف المحددة لكل قسم. يتم وضع خطة تسويقية لكل مصدر دخل، يتم على أساسها التنبؤ بحجم المبيعات.

وعلى أي أساس تم وضع هذه الخطط؟ هل تم إسقاطها من الأعلى بواسطة الإدارة أم بمبادرة من الوحدات نفسها؟

تحدد شركة الإدارة الأهداف والاتجاهات الإستراتيجية لتطوير الشركة ككل، وتقوم الشركات التابعة، وفقًا لها، بتشكيل استراتيجيات وخطط المنتجات والتسويق الخاصة بها بشكل مستقل، والتي تتم الموافقة عليها بعد ذلك من قبل مجلس الإدارة.

خلال المائدة المستديرة حول الميزانية التي عقدتها مجلتنا وغيرها، طُرحت أسئلة: كيف يمكن للممول أن يراقب الخدمات الفنية، وكيف يتحقق من حقيقة الأرقام في طلبات موازنته؟ ما رأيك في ذلك؟

عند الموافقة على معايير الشطب، ننظر أولاً إلى الإحصائيات الحالية للتكاليف التي نريد توحيدها. علاوة على ذلك، يشارك العديد من الأشخاص عادة في تطوير المعايير، على سبيل المثال، رؤساء خدمات النقل والخدمات اللوجستية. بالإضافة إلى ذلك، يشارك أيضًا مدقق حسابات أو مستشار مستقل في هذه العملية ويقدم رأيًا. تمت الموافقة على المعيار من قبل لجنة خاصة.

متى تحتاج المؤسسة إلى إدخال الميزانية؟ ليس سرا أن العديد من الشركات لا تزال تدير أعمالها بدونها؟

إذا لم تكن هذه معاملة لمرة واحدة، فإن التخطيط مطلوب بالفعل، على الأقل بالنسبة للمؤشرات الكبيرة. إذا كان العمل لديه تاريخ طويل، فيجب حساب كل شيء بشكل أكثر دقة وجدية. ورغم أن بعض رؤساء المنظمات يعتقدون أن “الأموال تذهب وتذهب، فلماذا نحتاج إلى التخطيط والميزانية”. عادةً ما يؤدي هذا النهج إلى إحداث تأثير سلبي على العمل.

الميزنة هي إحدى لوحات التحكم للمديرين. لكن لماذا؟ بعد كل شيء، هذه "أجهزة التحكم عن بعد" في أيدي المديرين كافية بالفعل، لماذا تم اختراع طريقة أخرى لإدارة الشؤون المالية للمؤسسة من أجل كفاءة الأعمال؟ دعونا نلقي نظرة على بعض النظرية.

لنبدأ بالنظام العالمي، وبالتحديد بمسألة ماهية "الإدارة المالية".

مصطلح "الإدارة" في حد ذاته يعني الإدارة. ومع ذلك، فإن كلمة "الإدارة" لا تستخدم في القطاع المالي، لأن اللغة الروسية الجبارة تمثل مصطلح "الإدارة" كعمل مادي، على سبيل المثال، قيادة الآلة.

ربما ستفكر في ما الفرق الذي يحدثه سواء كنت تدير سيارة أو الشؤون المالية. وهنا علينا أن ننظر بشكل أعمق.

الإدارة المالية ليست مجرد إدارة الموارد المالية والأنشطة المالية للمؤسسة. هذا هو عقل المنظمة، الذي يجمع المعلومات حول الموارد المالية والأنشطة المالية للمؤسسة؛ هذا هو الدماغ الذي يقوم بحسابات البيانات الواردة حول الموارد المالية والأنشطة المالية للمؤسسة؛ هذا هو الدماغ الذي يحلل كل تفاصيل التعليم، وحركة الموارد المالية، ويحلل أيضًا قرارات الإدارة المنفذة في السياسة المالية للمؤسسة.

حتى أوقات معينة، تم تنفيذ الإدارة المالية في مجال القرارات المتخذة بالفعل. ولكن في عصرنا، أصبح من الضروري إجراء تخطيط قصير وطويل الأجل للأنشطة المالية، والنظر في مستقبل حياة المؤسسة بالأرقام.

ومن هنا نشأ نظام الموازنة. وبالتالي، فإن إعداد الميزانية هو إجراء مستمر لإعداد وصيانة وتنفيذ الموازنات (الخطط المالية).

التخطيط المالي هو عملية وضع نظام للخطط المالية (الموازنات) والمؤشرات لضمان تطوير المؤسسة بالموارد المالية اللازمة وزيادة كفاءة أنشطتها في الفترة المقبلة.

تعود الحاجة إلى وضع الميزانيات إلى أسباب عديدة. وفيما يلي أمثلة على بعض منها:

عدم اليقين بشأن المستقبل؛

عدم اليقين بشأن المستقبل؛

تنسيق مختلف هياكل المؤسسة في استخدامها للموارد المالية والمادية والموارد المحدودة وما إلى ذلك.

الهدف الرئيسي للميزانية هو زيادة كفاءة المؤسسة واستقرارها المالي وتطويرها.

يتم تحقيق ذلك من خلال حل المهام التالية:

· تحديد حجم التدفقات النقدية المحتملة (من كافة مصادر التدفقات النقدية).

· تحديد فرص بيع السلع والأشغال والخدمات (كميتها وتكلفتها) بناء على نتائج العقود المبرمة والمنافسة.

· تبرير جميع النفقات الممكنة خلال فترة إعداد الميزانيات.

· تحديد النسب المثلى في توزيع الموارد المالية.

· تحليل كفاءة المؤسسة بناء على نتائج الميزانيات المعدة وتحليل المؤشرات المالية للمؤسسة.

· تحديد المخاطر وتحليل الحاجة إلى استخدامها والحد منها.

مبادئ نظام الموازنة

مثل أي نظام، فإن نظام الميزنة المؤسسية له عدد من المبادئ التي ظهرت نتيجة دراسة هذا الموضوع:

1. مبدأ الوحدة.

ويعني هذا المبدأ أن إعداد الميزانية يجب أن يتم بشكل موحد في جميع أنحاء المؤسسة. بمعنى آخر، جميع أقسام المنظمة متحدة ومترابطة ولها نفس الأهداف الاقتصادية؛ يتم التواصل بين الإدارات من خلال تنسيق ميزانيات جميع الإدارات.

2. مبدأ المشاركة.

يعني هذا المبدأ أن كل هيكل للمؤسسة يشارك في التخطيط المالي: يوفر بيانات عن المؤشرات المالية لقسمه، ويقوم بإجراء التعديلات؛ يشارك رؤساء جميع الإدارات في اتخاذ القرارات الإدارية عند تحليل نتائج تنفيذ الميزانية.

3. مبدأ الاستمرارية.

من أجل ضمان الميزانية الفعالة، يجب تنفيذ الأنشطة المخططة في المؤسسة بشكل منتظم ومستمر.

ومع الإعداد والتعديل المستمر للميزانيات، تصل فعاليتها إلى مستوى عالٍ. أيضًا، من أجل الإعداد المستمر للميزانيات الحالية، من الضروري تنفيذ إجراء تحليل الخطة والحقائق، حيث يتم تجميع قيم الميزانيات المستقبلية على أساسها.

4. مبدأ المرونة.

هذا المبدأ هو سمة مميزة للميزنة. يكمن في حقيقة أن المدير المالي له الحق في تعديل الميزانية، وعند إعدادها، يتعهد بأموال أكثر أو أقل قليلاً، وبالتالي إنشاء احتياطي للأمن، على سبيل المثال، "الإمكانات الائتمانية" الزائدة التي يمكن اقتراضها إذا كانت هناك حاجة للأموال.

5. مبدأ الكفاءة.

ووفقاً لهذا المبدأ، لا ينبغي أن تكون تكاليف إعداد الميزانية أعلى من تكاليف تطبيقها. أي أن التخطيط المالي يجب أن يزيد من كفاءة المؤسسة وليس العكس.

بدأ نظام الميزانية في بلدنا في التطور في وقت متأخر عن الخارج. كقاعدة عامة، هذا النظام متأصل في الشركات والمؤسسات الكبيرة، وتعيش الشركات ذات المسؤولية المحدودة حياة متواضعة، ولكن على الرغم من دوران الأموال الصغيرة، فإن الميزانية يمكن أن تساهم في تنميتها.

استنادا إلى تجربة الدول الأجنبية، من الممكن تحديد عدد كبير من المزايا عند استخدام الميزانية في المؤسسة.

وتشمل هذه:

تساعد الميزانية على التحكم في أنشطة الإنتاج ومعالجتها بشكل مبرر. وبدون ميزانية الإنتاج، لا يرى رئيس المؤسسة إلا النتيجة النهائية، سواء كانت إيجابية أو سلبية، ومن الصعب تقييم أسباب النتيجة التي تم الحصول عليها؛

تعمل الميزانية على زيادة كفاءة توزيع واستخدام موارد الشركة بشكل كبير، وتسمح لك أيضًا بتحديد نقاط الضعف.

إذا لم يكن لدى المؤسسة نظام ميزانية، فمن أجل تحليل نشاط المؤسسة، تتم مقارنة مؤشرات الفترة الحالية مع الفترة السابقة. ولكن هذا يمكن أن يؤدي إما إلى استنتاجات غير صحيحة، أو قد لا يظهر الوضع بالكامل.

إذا تغيرت نتائج العمل للأفضل فهذا أمر جيد، لكن هذا لا يأخذ في الاعتبار الفرص الجديدة التي لم تكن موجودة من قبل والتي قد لا يتم استغلالها للحصول على نتائج جديدة وأفضل.

مراكز المسؤولية المالية

كما قلنا سابقًا، إعداد الميزانية ليس مجرد عملية إعداد الميزانيات. هذه دورة طويلة: التخطيط - الصياغة - التنفيذ - التحليل. وهذا عمل هائل لا ينبغي أن يقوم به شخص واحد، بل قسم. تساعد مراكز المسؤولية المالية المديرين الماليين في ذلك.

مركز المسؤولية المالية (FRC) هو ذلك الجزء من الهيكل المالي للشركة الذي ينفذ العمليات التجارية وفقًا لميزانيتها ولديه جميع الموارد والصلاحيات اللازمة لذلك. وتنقسم مراكز المسؤولية المالية حسب مسؤولية تحقيق الأهداف لميزانيات محددة.

يمكن تمييز المناطق المالية المركزية التالية:

· مركز التكلفة - وحدة هيكلية (أو مجموعة وحدات)، يكون رئيسها مسؤولاً عن الحفاظ على مبلغ معين من التكاليف (على سبيل المثال، ورشة إنتاج، قسم المشتريات). لكي يعمل مركز التكلفة بفعالية، يتم وضع موازنة التكلفة ويجب الالتزام بها؛ يتم تحديد هدف لتقليل التكاليف، ولكن في الوقت نفسه يجب أن يأخذوا في الاعتبار أنه عندما يتم تخفيض التكاليف، قد تنخفض جودة المنتجات بسبب شراء مواد خام ذات جودة أقل، أو توظيف موظفين غير مؤهلين؛

· مركز الدخل - وحدة هيكلية (أو مجموعة وحدات)، يكون رئيسها مسؤولاً عن الحفاظ على قدر معين من الدخل؛ يرتبط هذا التقسيم بالنشاط الرئيسي ويمكن أن يؤثر على دخل هذا النشاط (على سبيل المثال، قسم المبيعات)؛

· مركز الربح - وحدة هيكلية (أو مجموعة وحدات)، يكون رئيسها مسؤولاً عن الحفاظ على قدر معين من الربح (الإيرادات - التكاليف المباشرة - التكاليف غير المباشرة)؛

· مركز الاستثمار هو وحدة هيكلية (أو مجموعة وحدات) لمؤسسة تكون إدارتها مسؤولة ليس فقط عن الإيرادات والتكاليف، ولكن أيضًا عن الاستثمارات وكفاءة استخدامها (على سبيل المثال، قسم التعليم المستمر الذي يطور الجديد برامج تعليمية).

وبناء على ذلك سنقوم بإعداد جدول 1.1، والذي يعكس نتائج إدخال مراكز المسؤولية المالية: السمات الإيجابية والصعوبات التي يمكن مواجهتها.

الجدول 1.1 نتيجة إدخال مراكز المسؤولية المالية

الميزات الإيجابية
تحقيق الشفافية في تشغيل المؤسسة	الحاجة إلى الكشف عن المعلومات السرية لعدد كبير من الموظفين (رؤساء المنطقة الفيدرالية المركزية مطلعون على تعقيدات المحاسبة الإدارية، وهو أمر ليس جيدًا دائمًا)
إن تمكين مديري مراكز المسؤولية المالية بالسلطة والمسؤولية يساهم في تطوير الموظفين ويزيد من تحفيزهم	الصراعات المتعلقة بتوزيع التكاليف غير المباشرة بين الإدارة المالية المركزية والتسعير
توسيع حقوق وكفاءات الموظفين (وخاصة المالية منهم)	اتخاذ قرارات خاطئة بسبب عدم كفاية كفاءة المستوى الإداري الثاني
زيادة سرعة اتخاذ القرارات الصحيحة عند المستوى المنخفض	عدم وجود معايير موحدة في أنشطة مختلف المقاطعات الفيدرالية المركزية
المستويات، وذلك بسبب حقيقة أن مدير العقود مقابل الفروقات "ضيق" متخصص ولكن في نفس الوقت جيد جدًا	التقاعس واللامبالاة والمقاومة من قبل الموظفين الذين قد لا يهتمون بتحقيق الشفافية والكفاءة
إمكانية تحفيز الموظفين للنتائج المالية لأنشطتهم	مقاومة الموظفين الذين لا يريدون اتخاذ قرارات مستقلة وتحمل المسؤولية وكذلك القيام بأعمال المحاسبة
حسابات أكثر دقة بسبب استخدام عدة قواعد لتوزيع التكلفة غير المباشرة (إذا كان هناك عدة مراكز تكلفة)	زيادة الوقت والتكاليف الأخرى الموارد اللازمة للمحاسبة الإدارية
الميزات الإيجابية	السمات السلبية والصعوبات
تحفيز خفض التكاليف (العمل ضمن الميزانيات المعتمدة وتحليل حقائق الخطة الفردية لكل مركز مسؤولية مالية)	ظهور منافسة غير صحية بين المناطق الفيدرالية المركزية الفردية

عند تقييم تنفيذ الخطة من قبل مراكز المسؤولية المالية، تكون الميزانية هي الأساس، ويتم تقييم عمل مديري المنطقة الفيدرالية المركزية بناءً على التقارير الخاصة بتنفيذ الميزانية، مما يحفز المديرين على تحمل المسؤولية. إذا لم يتم تنفيذ الخطط، فيجب الانتباه إلى المنطقة الفيدرالية المركزية المسؤولة عن هذه الخطط.

وظائف نظام الموازنة

يتيح لك نظام الميزانية اتخاذ القرارات فيما يتعلق بتحليل الإنتاج الأمثل وتخطيط إنتاج ومبيعات المنتجات والقيام بالاستثمارات.

عند إعداد الميزانية في المنظمة، يجب مراعاة المسائل التالية:

1) أي قسم أو موظف (حسب حجم المؤسسة) سيشارك في إعداد الميزانية؛

2) اختيار طريقة إعداد الميزانية المستقبلية؛

3) كيف سيتم تنفيذ الرقابة على تنفيذ الميزانية؛

4) اختيار طرق وأساليب تحليل الانحرافات عن القيمة المخططة.

بناءً على تجربة المؤسسات الصغيرة، يمكننا أن نستنتج أن إعداد الميزانية يتم من قبل الإدارة الاقتصادية، والتي تضم المديرين الماليين والاقتصاديين والمدير.

يقدم الاقتصاديون، بالتعاون مع أقسام المحاسبة، تكاليف ونتائج الميزانية الفعلية والمعيارية، ويقوم المديرون الماليون بوضع توصيات لتحسين نتائجهم.

يقوم الاقتصاديون بحساب النتيجة المتوقعة للنشاط في مختلف المجالات وتقييم مدى واقعية تحقيقها. مطلوب منهم أيضًا التنبؤ بالوضع الاقتصادي للمنظمة بعد فترة زمنية معينة عند تحليل تنفيذ الميزانيات المختلفة.

للنظر في الأسئلة التالية، سنقوم بتحليل وظائف نظام الميزانية.

تم تصميم الميزانية لأداء ثلاث وظائف رئيسية:

تخطيط؛

يتحكم.

1. التخطيط.

وتعتبر هذه الوظيفة هي الأهم، حيث أن إعداد الميزانية هو أساسها، وبداية دورة عملية إعداد الميزانية. يتم إعداد الميزانيات على أساس الخطط الإستراتيجية للمنظمة، مما يضمن التوزيع الرشيد للموارد المالية للمؤسسة.

عند إنشاء الميزانيات، هناك يقين كمي حول آفاق أنشطة الشركة، جميع النتائج والكفاءة المستقبلية والتكاليف تكتسب تعبيرًا نقديًا.

بالإضافة إلى ذلك، يساهم نظام إعداد الميزانية في الاختيار الواضح والصحيح للأهداف، وتطوير استراتيجية العمل، والأداء السليم لوظيفة الإدارة الإستراتيجية.

من بين أمور أخرى، الميزانية هي أساس المحاسبة الإدارية. يجب أن يقدم النظام المحاسبي بأكمله حقائق دقيقة حسب نوع المنتج أو التقسيم الهيكلي أو مجال التجارة أو كل هذه المؤشرات في نفس الوقت.

يتيح لك نظام إعداد الميزانية في المنظمة الحصول على معلومات دقيقة ومقارنة الأهداف المقصودة بنتائج أنشطتها (تحليل الخطة والحقيقة).

3. التحكم.

بالطبع، هذه الوظيفة أيضًا مهمة جدًا، لأنه بغض النظر عن مدى جودة الخطة، فإنها ستبقى عديمة الفائدة إذا لم تكن هناك رقابة واضحة على تنفيذها.

أيضًا، لممارسة الرقابة في مجال إعداد الميزانية، من الضروري مراجعة الميزانيات بانتظام وإجراء التعديلات إذا لزم الأمر.

طرق تطوير الموازنات

حتى في مرحلة وضع الإطار التنظيمي الذي سينظم عملية الموازنة، من الضروري اتخاذ قرار بشأن طريقة تطوير الموازنات.

ويعتقد أن هناك ثلاث طرق رئيسية لإعداد الموازنات يمكن استخدامها في جميع مراحل دورة الميزانية، أي أثناء التخطيط والتنسيق والموافقة. هذه هي الطرق التالية:

- "أسفل حتى"؛

- "من أعلى إلى أسفل"؛

ترابطي.

عند استخدام الأسلوب “من القاعدة إلى القمة” يتم وضع الموازنات من الهياكل الدنيا إلى الهياكل العليا، أي بناءً على خطط أنشطة الإدارات والمشاريع، والتي يتم بعد ذلك نقلها إلى الأعلى لتحديد النتائج والمؤشرات النهائية للإدارة. الشركة بأكملها.

مع الطريقة التالية - "من أعلى إلى أسفل" - كل شيء يحدث في الاتجاه المعاكس: تنحدر أرقام الأقسام الرائدة إلى الأقسام الدنيا، أي أنه يتم إعداد الميزانيات على أساس المؤشرات (الهدف) المرغوبة، وهي تم تجميعها من قبل إدارة الشركة.

وفي هذه الطريقة يتم تحديد المؤشرات النهائية بناءً على التوقعات الاقتصادية وكذلك استراتيجية المؤسسة.

مع الطريقة التكرارية، تتضمن عملية إعداد الميزانية عدة مراحل.

أولا، تأتي المعلومات حول النتائج المرجوة للمؤسسة من الإدارة العليا إلى الأقسام الدنيا؛ بعد ذلك، يتم جمع المعلومات حول القدرات، ثم تعميمها من الأسفل وتغذيتها احتياطيًا بهيكل الإدارة الهرمي، ويمكن تنفيذ مثل هذا المخطط عدة مرات اعتمادًا على الموقف.

أثناء إجراء التخطيط، من أجل اتخاذ قرارات صحيحة وعقلانية، يجب أن يكون لدى إدارة المؤسسة معلومات معممة ومفلترة من جميع الإدارات، وهي متاحة للمديرين من المستوى الأدنى.

ويتم تزويدهم بدورهم بهذه المعلومات من خلال عملية الموازنة في مرحلة التحليل، المبنية على المبدأ التصاعدي.

في الوقت نفسه، في كثير من الأحيان، يمكن للمديرين من المستوى الأدنى أنفسهم التخطيط لأنشطتهم بشكل أكثر عقلانية إذا كانت لديهم معلومات كاملة يتلقونها من الإدارة، والتي، كقاعدة عامة، تكون على دراية أفضل بكثير بالصورة العامة داخل الشركة ومعرفة المدى الطويل أهداف الشركة. تعتبر الميزانية من أعلى إلى أسفل مفيدة جدًا في هذا الصدد.

إذا حكمنا من خلال الممارسة، يمكننا أن نرى أن أساليب الميزنة التكرارية تستخدم في كثير من الأحيان، والتي تحتوي على ميزات كلا الخيارين والآخرين - والسؤال هو ما هو النهج الذي يسود.

تحتوي الميزانيات الموضوعة "من الأسفل إلى الأعلى" على جمع وتصفية المعلومات الضرورية من مديري المستوى الأدنى إلى إدارة المؤسسة.

يقوم المديرون المسؤولون عن تنفيذ مؤشرات الميزانية بإعداد ميزانيات لمجالات النشاط التي يتحملون مسؤوليتها.

هذا النهج ذكي للغاية، لأنه في عملية إعداد الميزانيات، يطبق المديرون خبرتهم المتراكمة ومعرفتهم بأهمية ومشاكل منطقة معينة.

وهذا يزيد من احتمالية تحديد الأهداف الصحيحة واعتماد الميزانيات المناسبة، والتي سيسعى القسم لتحقيق الأهداف المخطط لها.

لكن مثل هذه العملية الصعبة لها أيضًا جانبها السلبي: حيث سيتم إنفاق قدر كبير من الجهد والوقت على تنسيق ميزانيات الوحدات الهيكلية المختلفة.

بالإضافة إلى ذلك، في كثير من الأحيان، يمكن للمديرين تغيير المؤشرات المنقولة "من الأسفل" بشكل كبير أثناء إجراءات الموافقة على الميزانيات، والتي في حالة اتخاذ قرار غير معقول بالتغيير أو بحجة ضعيفة، قد يحدث رد فعل سلبي من المرؤوسين. وكلما حدث مثل هذا الموقف في كثير من الأحيان، كلما زاد احتمال انخفاض الثقة في الإدارة، وكذلك الاهتمام بعملية الميزانية من المديرين ذوي المستوى الأدنى.

وفي المستقبل، قد يؤثر ذلك على دقة ورعاية إعداد البيانات، أو حتى الإشارة إلى أرقام كاذبة عمداً في الإصدارات الأولية للموازنات.

إن طريقة إعداد الميزانية من القاعدة إلى القمة منتشرة على نطاق واسع في روسيا، وذلك بسبب حالة السوق غير الواضحة وبسبب إحجام الإدارة عن المشاركة في التخطيط.

تتطلب الميزانيات التي يتم وضعها من أعلى إلى أسفل أن يكون لدى إدارة المؤسسة فهم واضح للتعقيدات الأساسية للمنظمة والقدرة على تكوين توقعات شفافة وواقعية لفترة قصيرة على الأقل.

تضمن هذه الطريقة اتساق الميزانيات بين الأقسام المختلفة، وتسمح لك أيضًا بتحديد أهداف للمبيعات والنفقات وما إلى ذلك. تقييم أداء مراكز المسؤولية المالية.

الطريقة الأكثر عقلانية هي نظام الموازنة التكرارية، حيث يتم إعطاء الأرقام المالية للمراقبة أولاً من الأعلى إلى الأسفل، وبعد تشكيلها في الاتجاه المعاكس، من الأسفل إلى الأعلى في جميع أنحاء نظام ميزانيات المؤسسة بأكمله، حتى الميزانيات المالية الرئيسية - موازنة الإيرادات والمصروفات (BDR)، وموازنة التدفق النقدي (CFB)، والميزانية العمومية الموحدة.

إذا تم تحقيق الأهداف المحددة، يتم عرض الموازنات على الإدارة للموافقة عليها، وبعد ذلك تصبح توجيهات من المشروع ويتم إرسالها إلى جميع مديري الشركة لتنفيذها ومراقبة تنفيذها.

إذا تم، بناءً على نتائج التحليل، اكتشاف تناقض بين المؤشرات النهائية التي تم الحصول عليها والمؤشرات المرغوبة، تتلقى إدارة الشركة مهمة إعداد نسخة مختلفة من الميزانيات. يتم تكرار مثل هذه التلاعبات حتى يتم الوصول إلى النسخة المناسبة، والتي سيتم قبولها على أنها معتمدة.

ما هي أنظمة الميزانية، لماذا OLAP مناسب لهم، لماذا تنفق الشركات الكبيرة عشرات وحتى مئات الملايين من الروبلات على صيانتها؟

لسبب ما، لا توجد مقالة مكتوبة باللغة الشعبية حول موضوع تصميم أنظمة الميزنة في RuNet. هذه المادة هي محاولة لملء هذه الفجوة والتحدث بكلمات بسيطة عن الجانب الوظيفي والتقني لهذه الأنظمة. من أجل الحفاظ على حجم المواد ضمن حدود معقولة وعدم إعادة كتابة الكتب المدرسية، كان من الضروري حذف أو تبسيط بعض التفاصيل.

إذا بدت لك أي تصريحات مثيرة للجدل أو غير كافية، سأكون سعيدًا بالانتقاد والتواصل في التعليقات.

ما هي الميزانية

من الناحية النظرية، الميزنة هي عملية تخطيط العمليات بأصول من أنواع مختلفة. وهذا يعني، في أبسط صوره، تخطيط المقبوضات والمدفوعات النقدية.

عادةً ما تنشأ الميزانية في المؤسسة في الوقت الذي يظهر فيه العديد من الموظفين الذين لديهم الحق في إبرام العقود واتخاذ القرارات المالية وفقًا لتقديرهم الخاص. يسمح لك هذا التفويض بإغلاق العديد من الصفقات في نفس الوقت ويحد من إيراداتك، ولكنه يأتي على حساب فقدان السيطرة البديهية على الكفاءة والربحية. ونتيجة لذلك، تنشأ ثلاث مشاكل جديدة:

أولاً، يحتاج العديد من الأشخاص، الذين يكسبون الأموال وينفقونها بشكل مستقل من وعاء مشترك، إلى أداة لتنسيق الإجراءات: أحدهم يكسب المال، والآخر يدفع الأجور، والثالث يشتري المواد، والرابع يجذب القروض - التنسيق مطلوب.

ثانيا، لم يعد من الممكن استخدام رصيد الحساب الجاري كأداة لمراقبة الأعمال - مع وجود عدد كبير من المعاملات الموازية غير ذات الصلة، فهو غير مفيد.
على سبيل المثال، سينمو المبلغ في الحساب الجاري، حتى لو كانت الشركة تعمل بخسارة، طالما أن النمو في حجم المبيعات يغطي النفقات الجارية.
على العكس من ذلك، يمكن لعملية شراء كبيرة في غير وقتها أن تدمر عملاً مربحًا للغاية إذا تسببت في عدم قدرة الشركة على الوفاء بالتزاماتها الأخرى وتقديم طلب للإفلاس.

ثالثا، إن فرصة الدفع بأموال الشركة وقبول الالتزامات المترتبة عليها تمثل إغراء لا يقاوم للموظفين. وفي غياب الرقابة، يصبح الانتهاك أمرا لا مفر منه.

وبالتالي، فإن المهمة الرئيسية لعملية إعداد الميزانية هي حل هذه المشاكل الثلاث.

طريقة الحل هي كما يلي:

الخطوة الأولى هي بناء نموذج رياضي يقوم بحساب وموازنة وتنسيق الدخل والنفقات المستقبلية، وتزويد كل من المندوبين بالإرشادات حول مقدار المبلغ، وماذا ومتى يمكنه الإنفاق، والمبلغ الذي يجب أن يكسبه لتغطية هذه النفقات .

والخطوة الثانية هي بناء عملية للموافقة على العقود والموافقة على الفواتير للامتثال للقواعد المعمول بها.

والخطوة الثالثة هي أن تأخذ في الاعتبار المعاملات المالية الفعلية وتعديل الخطط والحدود بحيث تستمر الإيرادات والمصروفات في التطابق مع بعضها البعض.

لماذا نستخدم OLAP لوضع الميزانية

عادةً ما يتم إنشاء أنظمة إعداد الموازنة وذكاء الأعمال باستخدام تقنية OLAP - المعالجة التحليلية عبر الإنترنت. في الواقع، يعد OLAP قريبًا جدًا من معالجات جداول البيانات: Google.Sheets وMS Excel. في مكعبات OLAP، يمكنك أيضًا إدخال البيانات والصيغ في الخلايا، وإنشاء اتصالات بينها، وحساب الكميات (التجميعات) بسرعة، وكتابة البرامج النصية التي ستتعامل مع العديد من الخلايا والنطاقات، وما إلى ذلك. والفرق الرئيسي هو أن خلية معالج الجدول لها ثلاثة إحداثيات - الورقة والصف والعمود، في حين أن خلية OLAP المكعبة يمكن أن تحتوي على عشرات الإحداثيات.

على سبيل المثال: يحتوي Oracle Hyperion على ستة أبعاد مطلوبة، اثنان منها متعددي العملات واثني عشر محددًا من قبل المستخدم. تتضمن معظم نماذج الموازنة من 9 إلى 14 بُعدًا، ولكن في بعض الحالات قد يكون هناك 20 بُعدًا. هذا العدد من الأبعاد ضروري لتخزين الأرقام المترابطة دائمًا في الخلايا المجاورة، بغض النظر عن مدى تعقيد بنيتها، وبالتالي تقليل معظم العمليات بها إلى حسابية ، وتقليل سرعة إنشاء التقارير إلى ثوانٍ.

توفر أنظمة BI أيضًا العديد من الخدمات المهمة: القدرة على كتابة استعلامات تشبه SQL، وإنشاء وملء تقارير جميلة باستخدام الماوس، وتخزين جميع البيانات مركزيًا، وإدارة حقوق العرض والتحرير، وتكامل البرامج مع قواعد البيانات الأخرى، وما إلى ذلك.

تتجلى فوائد OLAP بشكل أكثر وضوحًا من خلال حل مشكلة حوكمة الشركات النموذجية:

المشكلة: في نهاية الربع التالي، أظهرت التقارير أن التكاليف كانت تنمو بشكل أسرع من الإيرادات. المهمة: تحديد العمليات المحددة التي أثرت بشكل أكبر على المشكلة، والمديرين المسؤولين عن ذلك، والتخطيط المشترك للتدابير اللازمة لتطبيع الوضع.

الحل: افتح من مكعب OLAP إلى تقرير التكلفة والدخل. بعد ذلك، افتح الأقسام واحدًا تلو الآخر باستخدام الماوس: حسب المنتج، حسب الفترة الزمنية، قناة المبيعات، المنطقة، القسم، فئة العملاء، نوع التكلفة، وما إلى ذلك على مستوى إدخالات محاسبية محددة. تحديد الانحرافات الدقيقة في تكاليف وأحجام العمليات وتنظيمها حسب الحجم. الحصول على حقائق محددة ومؤشرات قابلة للقياس لمزيد من العمل مع المديرين المسؤولين، من حيث مساهمتهم في الانحراف الكلي.

تخيل الآن عدد جداول البيانات التي تحتاج إلى إنشائها وعرضها للقيام بنفس الشيء في شركة بها بضع عشرات من الأقسام أو أكثر؟

المبادئ العامة لبناء أنظمة الموازنات

بالنسبة لأي نظام، صحيح أن غياب الأهداف المصاغة بوضوح يؤدي إلى إنشاء منتج متعدد الوظائف ولكنه عديم الفائدة تمامًا. الأهداف هي المعيار لتحديد أولويات المتطلبات. سيؤدي عدم وجود الأولويات إلى إنفاق الفريق معظم موارده على تنفيذ وظائف غير مهمة ومتضاربة.

في حالة الميزانية، فإن الأهداف النهائية هي:

1. ضمان ملاءمة وتنسيق إيرادات الشركة ونفقاتها وإيصالاتها ومدفوعاتها في الظروف التي يتم فيها تنفيذ المعاملات المالية في وقت واحد من قبل العديد من الموظفين.
2. تنظيم الرقابة على المدفوعات والمقبوضات النقدية بحيث تعرف في أي وقت حدود أنواع التكاليف التي تستطيع الشركة تحملها، مع الأخذ في الاعتبار الدخل والنفقات الفعلية التي حدثت في الماضي، وكذلك مراعاة الحاجة إلى الحفاظ على احتياطي نقدي كافٍ لتغطية التكاليف والمخاطر المستقبلية.

يجب عليك الانتباه إلى كلمة "الجدوى". قد تكون هذه العبارة غير واضحة لبعض القراء، والبعض الآخر سوف يظن أنها تعني أن جميع الإيرادات والنفقات يجب أن تكون تابعة لهدف تحقيق الربح، وسيكونون مخطئين أيضًا.

يعد الربح هدفًا شائعًا للمديرين، لكن لا يمكن وصفه بالأكثر منطقية، لذلك لا يريد معظم المديرين المحترفين الربح فحسب، بل يريدون زيادة التدفق المالي للشركة. يتكون التدفق المالي من معدل نمو حجم الأعمال (الدخل) وهامش الربح وقيمة الأصول. من الضروري تصميم النظام بحيث يسمح لك بإيجاد التوازن الصحيح بين حجم الربح ومعدل نمو حجم الأعمال وحجم الأصول بطريقة تحصل على أقصى فائدة اليوم وفي المستقبل. .

من الناحية الفنية، يعد نظام إعداد الميزانية بسيطًا - فهو عبارة عن مجموعة من مبالغ المعاملات المالية، مقسمة بواسطة عدة تحليلات، إحداها دائمًا عبارة عن فترة تقويمية. من ناحية أخرى، فهو معقد للغاية - فهو يتكون من بضع عشرات من الدلائل الهرمية، ومئات أو آلاف النماذج والتقارير، وعشرات البرامج النصية.

إذا كنت مديرًا ماليًا ذا خبرة وتعرف بالضبط ما تريده، فيمكنك بسهولة بناء واحدة لنفسك. ومع ذلك، إذا كان هذا هو التنفيذ الأول لك، فهناك احتمال كبير للصعوبات، خاصة إذا كنت ممولًا و يفهمفي منهجية المحاسبة الإدارية.

يعد نموذج الميزانية الكامل والصحيح منهجيًا والذي يأخذ في الاعتبار هيكل الأعمال أمرًا معقدًا بشكل موضوعي. لكن قلة من الناس يمكنهم صياغة العديد من المهام والمتطلبات بوضوح وتحديد الأولويات في المحاولة الأولى. نتيجة لذلك، من المرجح أن ينتهي بك الأمر إلى نظام ينفذ جميع متطلبات المنهجية، ولكنه قليل الفائدة لحل المشكلات الأساسية.

لتجنب ذلك، من الضروري تعقيد النظام تدريجيًا، وتنفيذ الوظائف بترتيب علاقات السبب والنتيجة بين المشكلات التي تحلها.

في رأيي أن الأولويات بين الوظائف يجب أن تكون على النحو التالي:

1. ضمان التنسيق الأساسي - وضع خطة لأنواع المقبوضات والمدفوعات حسب الفترة.
2. إنشاء المسؤولية الشخصية والحدود - تفويض التخطيط إلى الإدارات، والحفاظ على خطة رئيسية وتنظيم الموافقة على العقود والحسابات.
3. تقديم المحاسبة الواقعية وإجراءات تقييم الأداء الأساسية.
4. ضمان إمكانية الرقابة الموضوعية – الانتقال من مبالغ التخطيط إلى المؤشرات السعرية والمادية.
5. تنفيذ حسابات التكلفة والتسعير - واحدًا تلو الآخر، وتقديم الإجراءات والتقارير وفقًا لأساليب المحاسبة الإدارية التي تحتاجها.
6. تقديم التخطيط في سياق الكيانات القانونية وتنفيذ الميزانيات الرئيسية، بدءًا من BDDS وBDR.
7. التعقيد: تقديم أقسام إضافية وأساليب المحاسبة وتحليلات الأعمال المتقدمة.

وظائف تخطيط ميزانية البناء

المهمة الأولى التي تحلها الشركة عند التخطيط للميزانية هي تنسيق وتنسيق المعاملات المالية بين جميع الموظفين المعتمدين. للقيام بذلك، على الأقل، يجب أن يكون لديك جدول بمبالغ المقبوضات النقدية والنفقات مقسمة حسب الأنواع (العناصر) والفترات التقويمية.

وبذلك نحصل على أول وأهم الكتب المرجعية: «أنواع الدخل والمصروفات» و«الفترات». تختلف أحجام الأنشطة والعادات والمصطلحات المالية لدى المنظمات المختلفة، لذلك غالبًا ما يتم استبدال "أنواع الدخل والنفقات" بـ "الحسابات" أو "العناصر".

الصورة 1 - أمثلة على الميزانيات البسيطة

والخطوة التالية هي وضع الحدود الشخصية، ولهذا السبب فإن الكتاب المرجعي الثالث الأكثر أهمية هو "مراكز المسؤولية المالية" (FRC).

وجود ثلاثة أبعاد مع الكتب المرجعية "المقالات"، "الفترات"، "عقود الفروقات"، يمكنك بالفعل تفويض حقوق تنفيذ المعاملات المالية للموظفين وتنسيق أعمالهم. لكن في الوقت نفسه، لا يمكنك التحكم في صحة المبالغ المدخلة إلا بشكل غير رسمي، وذلك من خلال التواصل مع الجميع، وهذا إجراء يتطلب جهداً كبيراً ويستغرق وقتاً طويلاً ويجب تكراره بانتظام. النتيجة الثانية غير السارة هي أنه لا يمكنك اتخاذ قرارات سليمة ماليًا بسرعة، على سبيل المثال: ما هو سعر شراء المواد، وما إذا كان يجب دفع الراتب المطلوب للموظف الجديد، وما إلى ذلك.

لتغيير ذلك، لا تحتاج إلى وضع ميزانية للمبالغ، بل للمؤشرات: كمية المواد المشتراة، ومتوسط ​​أسعار الشراء، وأجور الموظفين بالساعة، وتكاليف العمالة، والإنتاج الطبيعي وحجم المبيعات، وما إلى ذلك. في هذه الحالة، يمكنك التحقق مرة أخرى من البيانات باستخدام مصادر موضوعية دون التواصل مع الموظفين. بالإضافة إلى ذلك، يمكنك تفويض هذه المهمة بسهولة إلى المساعدين. يتيح لك تخطيط الأسعار والأحجام الطبيعية أيضًا تحديد تأثير انحرافات مؤشر واحد بسرعة على مؤشر آخر وعلى المبلغ، وهذا سيعزز بشكل كبير حججك في المفاوضات مع الشركاء.

وبذلك نصل إلى أربعة أدلة: "المقالات"، و"الفترة"، و"عقود الفروقات"، و"المؤشرات"، بينما يعتمد عدد العناصر في دليل "المؤشرات" على عدد وحدات القياس والمعاملات والمعادلات المستخدمة. في أبسط الحالات: "السعر" و"الكمية" و"المبلغ".

الصورة 2 - إعداد الميزانية على أساس المؤشرات الطبيعية في سياق المنطقة الفيدرالية المركزية

لقد أصبحت كفاءة التحكم الآن أفضل بكثير، لكن لا يمكنك حتى الآن حساب تكلفة الإنتاج وتحديد الحد الأدنى والسعر الأمثل. أسهل طريقة لتحديد التكلفة هي ببساطة تقسيم جميع نفقاتك على عدد المنتجات المنتجة. ومع ذلك، لن ينجح هذا إلا إذا قمت بإنتاج منتج واحد، وإلا ستنشأ أسئلة على الفور حول عدالة التوزيع. ولذلك، يستخدم الممولين أساليب أكثر تعقيدا، مثل التكلفة الهامشية، وتكلفة الاستيعاب، والتكلفة على أساس النشاط، وما إلى ذلك.

أبسطها هو التكلفة الهامشية. مع هذا النهج، يتم تقسيم جميع أنواع التكاليف إلى مجموعتين: مباشرة وغير مباشرة. بعد ذلك، يتم حساب المعايير لكل منتج حسب نوع التكلفة، وتتم برمجة الحسابات بحيث يتم حساب حجم التكاليف المباشرة تلقائيًا عند إدخال حجم الإنتاج. من الواضح، في هذه الحالة، أن الحد الأدنى لسعر البيع المحتمل للمنتج سيكون تكلفته الحدية.

باستخدام أسلوب التكلفة الهامشية نصل إلى خمسة أدلة: "المقالات"، "الفترة"، "عقود الفروقات" و"المؤشرات"، "المنتجات"، وفي دليل "المؤشرات" نضيف أيضًا "معايير التكلفة".

الصورة 3 - الميزانية بعد تطبيق التكلفة الهامشية

ثم تنشأ المشكلة التالية: يتبين في معظم المنظمات أن التكاليف غير المباشرة ستكون أكبر من التكاليف المباشرة. إذا كنت تنتج أكثر من نوع واحد من المنتجات ولم تكن مستعدًا لتقسيم التكاليف غير المباشرة بشكل حدسي، فستحتاج إلى تطبيق تكلفة الامتصاص وفهم التكلفة العادلة للإنتاج، مع الأخذ في الاعتبار جميع التكاليف. مع هذا النهج، من الضروري تقسيم جميع التكاليف إلى فئتين: تلك المتعلقة بإنتاج نوع معين من المنتجات وتلك اللازمة لتشغيل المنطقة الفيدرالية المركزية ككل.

يتم تخصيص الفئة الأولى من التكاليف لمنتجات محددة وتقسيمها على حجم الإنتاج للحصول على تكاليف الوحدة، ولكن مثل هذه التكاليف البسيطة نادرة. أما الفئة الثانية فهي أكثر صعوبة في التوزيع: فليست كل مقاطعة فيدرالية مركزية تنتج منتجات، بالإضافة إلى أنها تقدم خدمات لبعضها البعض باستمرار، وبالتالي فإن نفقاتها مختلطة.

لحل هذه المشكلة، ستحتاج أولاً إلى توزيع جميع التكاليف على مناطق مالية مركزية محددة، ثم تقسيم جميع المناطق المالية المركزية إلى منتج وخدمة، بناءً على ما إذا كانت تنتج المنتجات بشكل مباشر. يجب توزيع تكاليف جميع عقود الفروقات الخاصة بالخدمة على عقود الفروقات الخاصة بالمنتج، في تكرار واحد أو أكثر. يتم توزيع إجمالي تكاليف عقود الفروقات على المنتجات بين أنواع المنتجات التي تنتجها.

في الوقت نفسه، تظهر مؤشرات مثل "قواعد التوزيع" في النظام، مما يسمح لك بتخصيص التكاليف بشكل عادل من عقود مقابل الفروقات الخاصة بالخدمة إلى عقود مقابل الفروقات الخاصة بالمنتج وكذلك حسب نوع المنتج.
أمثلة على قواعد البيانات هذه: "عدد ساعات إصلاح المعدات"، "مساحة الورش النظيفة"، "ساعات العمل لإنتاج نوع من المنتجات"، إلخ.

ونتيجة لذلك يمكننا قسمة التكاليف المخصصة على حجم الإنتاج والحصول على التكلفة، كما يمكننا دراسة الاعتماد الرياضي للتكلفة على حجم الإنتاج.

وهكذا، في نموذجنا، يصبح كتاب "المؤشرات" المرجعي أكثر تعقيدًا وتظهر أول نصوص حسابية جادة.

الصورة 4 - الميزانية بعد تطبيق تكلفة الاستيعاب

يمكننا الآن تحديد الأسعار والخصومات وغيرها من المعالم المهمة لممارسة الأعمال التجارية. يمكننا الاستمرار في تعقيد النموذج من خلال إدخال أساليب محاسبة إدارية إضافية إذا كان الوضع يتطلب ذلك.

وبهذه الطريقة، سنقترب من النماذج المالية الاحترافية التي ستسمح لنا بالتحكم ليس فقط في التكاليف والإيرادات، بل أيضًا في الدخل والنفقات، والأصول المتداولة وغير المتداولة، ورأس المال والديون، والعديد من الأرقام الأكثر أهمية.

يزداد تعقيد النموذج وعدد الدلائل بشكل أكبر إذا كانت الشركة تستخدم العديد من الكيانات القانونية، وتعمل في عدة مناطق، وتستخدم العديد من قنوات البيع، والمصانع، وأنواع سير العمل، وما إلى ذلك.

الصورة 5 - نموذج الميزنة المهنية

ومع ذلك، كل هذا سيكون عديم الفائدة على الإطلاق إذا لم نقارن خطتنا بالنتائج الفعلية للعمل، لذلك يجب علينا الانتقال إلى القسم التالي.

بناء وظائف تقييم الأداء

الكفاءة هي مؤشر نسبي يتم الحصول عليه من خلال مقارنة مؤشرين آخرين.

الطريقة الأولى التي يتم تنفيذها عادةً هي مقارنة الخطة بالقانون. وللقيام بذلك، تم إدخال كتاب مرجعي بعنوان "السيناريوهات" في نموذج الموازنة، مع عنصري "الخطة" و"الحقيقة". الآن يمكننا إدخال البيانات الفعلية إلى النظام وحساب مقدار الانحرافات، ومن ثم إعادة تنفيذ بقية الخطة. ومع ذلك، إذا قمنا بتغيير الأرقام الموجودة في عنصر "الخطة"، فسوف نقوم بمسح ما تم إدخاله في الأصل ونفقد معلومات قيمة. ولتفادي ذلك، تم إدخال عنصر آخر “توقعات الحقائق” في دليل “السيناريوهات” والذي يتم فيه إدخال بيانات عنصر “الحقيقة” من الماضي وبيانات عنصر “الخطة” لبقية الفترة يتم تحميلها.

بعد ذلك يمكننا ضبط الأرقام الموجودة على عنصر “الحقيقة والتوقعات” واستخدامها كخطة جديدة، مع الاحتفاظ بإمكانية المقارنة مع الأرقام الأصلية وتقييم دقة التخطيط. عادة، تقوم الشركات بمراجعة الخطط مرة كل ثلاثة أشهر أو مرة واحدة في الشهر؛ ولهذا الغرض، تقوم بإنشاء ثلاثة أو أحد عشر عنصرًا من نوع "توقعات الحقائق" في دليل "السيناريوهات".

المهمة التالية التي يتم تنفيذها عادة هي مقارنة نتائج التشغيل مع نفس الفترة من العام الماضي. وهذا يتيح لنا أن نفهم إلى أي مدى أصبحنا أفضل أو أسوأ. من ناحية، يمكننا في كل مرة إضافة سنة جديدة مع الأرباع والأشهر والأيام والأسابيع إلى بُعد "الفترة"، ولكن من الملائم أكثر إنشاء الجداول باستخدام الكتب المرجعية الموجودة في أبعاد مختلفة لمكعب OLAP. لذا فإن الحل الأفضل هو إنشاء بُعد منفصل في مكعب OLAP ووضع الكتاب المرجعي "للسنة المالية" هناك. بهذه الطريقة يمكننا بسهولة عمل تقرير يحتوي على الفترات في أعمدة والسنوات المالية في صفوف، وسيكون الفرق في نتائج الفترات المتشابهة واضحًا جدًا.

بالإضافة إلى ذلك، يمكننا تقديم بُعد "الإصدار" لتخزين خيارات الميزانية المختلفة: الإصدارات العاملة، والإصدارات المتفق عليها والمعتمدة، وما إلى ذلك.

الصورة 6 - نظام متكامل للموازنة

ومن خلال إجراء هذه التغييرات، يمكننا تنفيذ ميزات وأساليب أكثر تقدمًا، وتحسين إدارتنا وفهمنا العميق لوضع الشركة من خلال استخدام مجموعة واسعة من الأساليب التي طورها المحاسبون على مدار أكثر من 400 عام من تطوير علومهم.

خاتمة

يعمل نظام الميزانية المصمم بذكاء على تحسين الإدارة بشكل كبير، ويسمح لك باتخاذ قرارات مستنيرة ويوفر مدخلات لأساليب العمل المتقدمة، على سبيل المثال: التكاليف القياسية، وتحليل التباين، وتحليل السيناريو، وتحليل الحساسية، وتحليل العوامل، وإدارة المخاطر، والتنبؤ بالطلب، وحتى خطي التحسين واستخراج البيانات وغيرها من الأدوات التي توفرها الرياضيات والإحصائيات العليا.

ومن أجل الحصول على هذه الفوائد، من الضروري صياغة الأهداف بشكل صحيح وتحديد أولويات المتطلبات، إذا لزم الأمر، والتضحية بتعقيد المنهجية لصالح تنفيذ الوظائف الأساسية والحفاظ على توازن معقول بين الرياضيات وإدخال المعلومات كثيفة العمالة وتصور التقارير .

آمل أن يساعد هذا المقال في هذا.

نظام الموازنة هو مجمع تنظيمي واقتصادي يمثله عدد من السمات الخاصة التي تم إدخالها في نظام إدارة المؤسسة. وأهمها هي:

• استخدام الوسائط الخاصة للمعلومات الإدارية - الميزانيات،
• إسناد حالة وحدات الأعمال إلى الأقسام الهيكلية (مراكز المسؤولية المالية - FRC)،
• مستوى عال من اللامركزية في إدارة المؤسسات.

تقليديا، كانت تُفهم الميزانية على أنها خطة مالية في شكل ميزانية عمومية يتم فيها تسوية التكاليف مع الدخل. ومع ذلك، في نظام ميزانية المؤسسة، اكتسبت هذه الفئة محتوى دلاليًا أوسع. في كثير من الأحيان، تُفهم الميزانية على أنها أي وثيقة تعكس أي جانب من جوانب النشاط في عملية تحقيق مهمة المؤسسة. تحدد الميزانية اتجاه النشاط. كما يعكس النتائج الفعلية لهذه الأنشطة. الفكرة الرئيسية التي ينفذها نظام الميزانية هي مزيج من الإدارة الإستراتيجية المركزية على مستوى المؤسسة و - اللامركزية في إدارة العمليات على مستوى أقسامها.

إن اللامركزية في إدارة المؤسسة عند استخدام نظام الموازنة تعني:

• تفويض السلطات الإدارية (وبالتالي المسؤولية) إلى الوحدات ذات المستوى الأدنى،
• زيادة الاستقلال الاقتصادي لهذه الوحدات،
• تزويد الوحدات بخصائص معينة ضرورية لحل المهام التي تواجهها،
• تعيين روابط التكاليف المرتبطة بأنشطتهم.<Закрепление>يعني توفير الفرصة لإدارة هذه التكاليف على نطاق واسع،
• تخصيص جزء من الدخل الذي يحصلون عليه للإدارات،
• نقل جزء من الدخل الذي تتلقاه كل قسم لتمويل أنشطة الأقسام التي لا تتاح لها الفرصة لتلقي هذا الدخل من الخارج،
• أسبقية مهمة المؤسسة على أهداف الأقسام الفردية. تحدد درجة وإمكانية تدخل المستويات العليا في أنشطة المستويات الأدنى مستوى مركزية الإدارة. يمكن أن تختلف من الأعلى (المدير والمديرية التنفيذية يقرران كل شيء ويكونان مسؤولين عن كل شيء) إلى الأدنى (كل قسم كيان مستقل قانونًا).

العناصر الرئيسية لنظام الموازنة المؤسسات هي الدخل والتكاليف والنتائج المالية (العجز أو الفائض) ومبادئ بناء نظام الميزانية.

إيرادات الميزانية - الأموال المستلمة مجانًا وبشكل لا رجعة فيه تحت تصرف المنطقة الفيدرالية المركزية المقابلة - مركز الربح أو الدخل. الدخل المضمون هو الدخل الذي يذهب بالكامل إلى الميزانية المقابلة. الإيرادات التنظيمية هي الأموال المحولة من ميزانية إلى أخرى. يمكنهم اتخاذ الأشكال التالية:

• الدعم - الأموال المحولة على أساس مجاني وغير قابل للإلغاء للتعويض عن العجز،
• الإعانات - الأموال المحولة على أساس مجاني وغير قابل للإلغاء لتنفيذ بعض النفقات المستهدفة،
• الدعم - الأموال المحولة على أساس التمويل المشترك للنفقات المستهدفة.

نفقات الميزانية – الأموال المخصصة لدعم مهام ووظائف الجهة الإدارية مالياً.

عجز في الميزانية - زيادة نفقات الميزانية على إيراداتها. حجز النفقات هو تخفيض منتظم لجميع بنود الإنفاق (باستثناء البنود المحمية) عندما يكون هناك خطر حدوث عجز في الميزانية.

فائض الميزانية - زيادة إيرادات الميزانية عن نفقاتها.

تصنيف الميزانية – التجميع الاقتصادي المنظم لإيرادات ومصروفات الموازنة وفق خصائص متجانسة.

يعتمد نظام ميزانية المؤسسة على المبادئ التالية:

• وحدة نظام الميزانية؛
• التفريق بين الإيرادات والنفقات بين مستويات نظام الميزانية؛
• استقلال الميزانيات؛
• اكتمال انعكاس إيرادات ونفقات الميزانية ؛
• توازن الميزانية؛
• لا يوجد عجز في الميزانية؛
• كفاءة واقتصاد استخدام أموال الميزانية ؛
• التغطية العامة (الإجمالية) لنفقات الميزانية؛
• موثوقية الميزانية.

مبدأ الوحدة نظام الميزانية يعني الوحدة

• الإطار التنظيمي،
• نماذج وثائق الميزانية،
• العقوبات والحوافز،
• منهجية تكوين واستخدام أموال الميزانية.

مبدأ التمايز الإيرادات والمصروفات بين الميزانيات المنفصلة تعني تخصيص أنواع الدخل المقابلة (كليًا أو جزئيًا) وسلطة تحمل النفقات للكيانات الإدارية ذات الصلة.

مبدأ الاستقلال الميزانيات تعني:

• حق الكيانات الإدارية الفردية في تنفيذ عملية الموازنة بشكل مستقل؛
• وجود مصادر دخل خاصة لميزانيات كل كيان إداري، يتم تحديدها وفقًا لمنهجية تكوين ميزانية المؤسسة؛
• حق الكيانات الإدارية في أن تحدد بشكل مستقل، وفقًا للمنهجية الحالية، اتجاهات إنفاق الأموال من الميزانيات ذات الصلة؛
• عدم جواز سحب الإيرادات الإضافية التي تم الحصول عليها أثناء تنفيذ الميزانية، ومقدار الدخل الزائد على نفقات الميزانية ومقدار الوفورات في نفقات الميزانية؛
• عدم جواز التعويض على حساب الموازنات الأخرى عن خسائر الدخل والنفقات الإضافية التي نشأت أثناء تنفيذ الميزانية.

مبدأ الاكتمال إن انعكاس إيرادات ونفقات الميزانية يعني أن جميع إيرادات ونفقات موضوع الإدارة تخضع للانعكاس في ميزانيتها.

مبدأ التوازن الموازنة تعني أن حجم النفقات المدرجة في الموازنة يجب أن يتوافق مع الحجم الإجمالي لإيرادات الموازنة والمتحصلات من مصادر تمويل عجزها.

عند إعداد الميزانية والموافقة عليها وتنفيذها، من الضروري الانطلاق من مبدأ التقليل حجم العجز في الموازنة.

مبدأ الكفاءة والاستخدام الاقتصادي لأموال الميزانية يعني أنه عند إعداد الميزانيات وتنفيذها، يجب أن تنطلق الموضوعات الإدارية ذات الصلة من الحاجة إلى تحقيق نتائج محددة باستخدام أقل مبلغ من الأموال أو تحقيق أفضل نتيجة باستخدام مبلغ معين من الأموال المدرجة في الميزانية.

مبدأ التغطية العامة (الإجمالية) للنفقات يعني أنه يجب تغطية نفقات الميزانية لجميع المناطق الفيدرالية المركزية من إجمالي دخل المؤسسة.

مبدأ الموثوقية تعني الميزانية موثوقية المؤشرات المتوقعة للتنمية الاجتماعية والاقتصادية للمؤسسة ككل وكيانات الإدارة الفردية، والحساب الواقعي لإيرادات ونفقات الميزانية.

عوامل زيادة كفاءة الإنتاج عند تطبيق نظام الموازنات

الغرض من إدخال نظام الموازنة هو زيادة كفاءة المؤسسة. معيار الأداء هو زيادة دخل المؤسسة عن تكاليفها عند أداء المهام الموكلة إلى المؤسسة (مهمتها).

يتم تعزيز الكفاءة من خلال العوامل التالية.

أولا، يتم إدخال المجموعة الكاملة من التدفقات المالية المرتبطة بتكوين الدخل والتكاليف في ميزانية عمومية واحدة. يتم حل مشكلة تنسيقهم على مستوى المؤسسة وأقسامها الفردية. يتم إنشاء الوضوح الكامل حول كيفية ظهور كل روبل من الميزانية في المؤسسة، وكيف يتحرك ويستخدم.

ثانياً، يؤدي تخصيص الموازنات إلى الإدارات إلى نقل جزء كبير من المسؤولية عن مستوى أجور العمال من مدير المؤسسة إلى رؤساء هذه الإدارات. يتمتع المديرون المتوسطون بفرصة إدارة إيرادات ونفقات أقسامهم ضمن الميزانية الإجمالية للمؤسسة.

ثالثا، يتم تنفيذ مبدأ المصلحة المادية لجميع الموظفين في نتائج العمل كإدارتهم والمؤسسة ككل. يتم احتساب كشوف المرتبات الفعلية للإدارة في نهاية فترة الميزانية على أساس متبقي باعتبارها الجزء غير المستخدم من حد التكلفة المحدد لها. ويزداد الحد مع الدخل. يصبح من المربح زيادة الدخل وخفض التكاليف، لأنه في نفس الوقت ستزداد الأجور.

رابعا، تقوم عملية الموازنة بتنفيذ جميع وظائف الإدارة المالية في المؤسسة، وهي التخطيط والتنظيم والتحفيز والمحاسبة والتحليل والتنظيم. علاوة على ذلك، تتم الإدارة المالية في الوقت الحقيقي.

خامساً، أصبح من الممكن تركيز السياسة المالية على حل مشاكل محددة. على سبيل المثال، يمكن لمؤسسة تعاني من وضع مالي صعب أن تبني ميزانيتها على الأموال اللازمة وجدول السداد للحسابات المستحقة الدفع المتأخرة.

سادسا، أساس التخطيط المالي هو خطة الإنتاج والدعم المادي والفني والموظفين. يصبح نظام الميزانية الأساس للإدارة الشاملة لجميع مجالات أنشطة المؤسسة.

نظام ميزانية المؤسسة

يمثل هيكل ميزانية المؤسسة المبادئ التنظيمية لبناء نظام الميزانية وهيكله والعلاقة بين الميزانيات مجتمعة فيه.

نظام ميزانية المؤسسة - مجموعة من الميزانيات القائمة على الإنتاج والعلاقات الاقتصادية والهيكل الهيكلي للمؤسسة، والتي تنظمها وثائقها التنظيمية الداخلية. الميزانية الموحدة (الإجمالية). – ملخص لجميع الموازنات المستخدمة في نظام ميزانية المؤسسة. تشمل ميزانية المؤسسة ككل وميزانيات الكيانات الإدارية الفردية داخلها.

يظهر الشكل 1 الهيكل التقليدي لنظام الميزانية في المؤسسة. ويعكس هذا الرقم أيضًا العلاقات بين الموازنات الفردية ومنطق تطوير الميزانية الإجمالية (الموحدة) للمؤسسة.

يمكن استكمال النظام المعروض في الشكل 1 بالجوانب التالية لتصنيف وثائق الميزانية:

1. حسب الغرض الوظيفي:
   • ميزانية الملكية،
   • ميزانية الإيرادات والنفقات،
   • ميزانية التدفق النقدي,
   • ميزانية تشغيلية،
2. فيما يتعلق بمستوى تكامل المعلومات الإدارية:
   • ميزانية مركز المحاسبة الرئيسي،
   • الميزانية الموحدة،
3. اعتمادا على الفاصل الزمني:
   • الميزانية الاستراتيجية،
   • ميزانية تشغيلية،
4. اعتمادًا على مرحلة عملية الموازنة:
   • الميزانية المخططة,
   • الميزانية الفعلية (المنفذة).

عادة، على مستوى المؤسسة، يتم النظر في وثائق الميزانية الرئيسية

• <Бухгалтерский баланс>(ميزانية الممتلكات) - النموذج 1 من البيانات المالية للمؤسسة؛
• <Отчет о прибылях и убытках>(موازنة الإيرادات والمصروفات) - النموذج 2 من البيانات المالية للمؤسسة؛
• <Отчет о движении денежных средств>(ميزانية التدفق النقدي) - النموذج 4 من البيانات المالية للمؤسسة؛
• تعد ميزانية الأنشطة الإنتاجية والاقتصادية (التشغيلية) للمؤسسة بمثابة وثيقة تعكس إنتاج وبيع المنتجات ونتائج الإنتاج الأخرى (غير المدرجة في التقارير الرسمية، والتي تم تطويرها بأي شكل من الأشكال).

في عملية الميزانية، هناك تحليل ثم دمج المعلومات من الوثائق المذكورة أعلاه، والتي هي ميزانية المؤسسة. تتكون مؤشرات ميزانية المؤسسة من مؤشرات ميزانية ورش العمل والخدمات والأقسام. مؤشرات ميزانية الورشة - من مؤشرات ميزانيات الموقع، الخ. حيث<Бухгалтерский баланс предприятия трансформируется в систему балансов имущества центров финансовой ответственности. <Отчет о прибылях и убытках>المؤسسات - في نظام ميزانيات الدخل والنفقات في المنطقة الفيدرالية المركزية.<Отчет о движении денежных средств>المؤسسات - في نظام ميزانية التدفق النقدي للمنطقة الفيدرالية المركزية.

يتم تحويل ميزانية الإنتاج والأنشطة الاقتصادية للمؤسسة إلى نظام ميزانيات الأنشطة التشغيلية للمنطقة الفيدرالية المركزية.

4. تنفيذ نظام الموازنة

يتضمن النظام الذي ينفذ إدارة ميزانية المؤسسة الأجزاء التالية:

أ) الاقتصادية، ب) التنظيمية، ج) المعلومات، د) الكمبيوتر.

يتم تمثيل الجزء الاقتصادي من النظام الداعم بنوع من الآلية الاقتصادية التي تعمل داخل المؤسسة. وتفترض هذه الآلية:

• تخصيص ممتلكات معينة لأقسام المؤسسة، ومنح حقوق إدارة هذه الممتلكات والإيرادات والتكاليف،
• تطبيق أساليب خاصة لتوزيع الدخل المستلم وتكوين التكاليف،
• استخدام أساليب التحفيز الاقتصادي.

يتطلب تطوير الميزانية قدرًا كبيرًا من المعلومات التنظيمية - معدلات الاستهلاك والأسعار والتعريفات وما إلى ذلك. للحصول عليه، يتم تنفيذ عمل تحليلي تحضيري كبير. في هذه العملية، يتم إجراء جرد شامل لإيرادات ونفقات المؤسسة. يتم تحديد الاحتياطيات والخسائر.

يشمل الدعم التنظيمي تعديل الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة والتغييرات في تدفق المستندات الخاصة بها. علاوة على ذلك، فإن تنفيذ النظام عادة لا يتطلب إعادة هيكلة جذرية للهيكل التنظيمي. وفي هذا المجال، فإن الحد الأدنى من المتطلبات هي كما يلي:

1. يتم تعيين الحالة لكل قسم:<центр дохода>, <центр прибыли>, <центр затрат>وما إلى ذلك وهلم جرا.،
2. يتم إنشاء قسم يقوم بتشغيل نظام إدارة الميزانية (مركز التسوية المالية، الخزانة، وغيرها)،
3. ويتمتع رئيس هذا القسم بصلاحيات نائب مدير المؤسسة،

أرز. 1. الهيكل التقليدي لنظام الموازنة.

1. يتغير مخطط تدفق المستندات للمؤسسة على النحو التالي:
   • يتم تقديم مستندات جديدة - خطط الدخل والتكلفة الإلزامية،
   • يتم التحقق من جميع أنواع التكاليف الفعلية للمؤسسة مقابل الميزانية قبل تنفيذها.

يتضمن الجزء الخاص بالكمبيوتر من البرنامج

• حواسيب شخصية،
• بيئة برمجية عالمية (أثبت نظام Excel نفسه بشكل جيد في حل هذه المشكلات)،
• حزمة برامج متخصصة تنفذ تطوير وتنفيذ وثائق الميزانية.

من أمثلة أنظمة البرمجيات المتخصصة R/3 (SAAP)،<Галактика>(حازم<Галактика>)، (الشركة)، وما إلى ذلك. يتم وضع معظم هذه المجمعات من قبل مطوريها كأداة عالمية مناسبة للاستخدام في أي مؤسسة.

ومع ذلك، فقد أظهرت تجربة تنفيذ مثل هذه الأنظمة أنه في كل حالة من الضروري تكوين النظام بشكل فردي لكل مؤسسة محددة. يأتي هذا الإعداد مع مراعاة تفاصيل المؤسسة في مجال التخطيط والمحاسبة وتنظيم تدفق المستندات وما إلى ذلك. هذا الإعداد كثيف العمالة للغاية. يمكن أن تكون تكلفتها أعلى بكثير من تكلفة شراء برنامج عالمي. ولذلك، أي الإعداد<универсального>تهدف حزمة البرامج إلى تطوير نظام فريد مناسب فقط لمؤسسة واحدة محددة.

كما تمت الإشارة مراراً وتكراراً، يقوم نظام الميزنة بتنفيذ جميع وظائف إدارة المؤسسة، بما في ذلك المحاسبة. فيما يتعلق بنظام محاسبة المؤسسة، من الممكن وجود إصدارات مستقلة ومكيفة من نظام الميزنة.

نسخة معدلة يعتمد على استخدام المعلومات المحاسبية. خيار مستقل يتضمن إنشاء نظام محاسبي خاص بك مستقل عن المحاسبة.

كل من هذه الخيارات له مزايا وعيوب معينة.

نسخة معدلة يعتمد على تدفقات المعلومات المحاسبية الراسخة. إنها خالية من ازدواجية المعلومات المحاسبية وفي هذا الصدد أرخص من القائمة بذاتها. من المثير للاهتمام بشكل خاص استخدام النسخة المعدلة مع المحاسبة التحليلية المتطورة، عندما يتم أخذ الممتلكات والدخل والتكاليف في الاعتبار من قبل أقسام المؤسسة. تجدر الإشارة إلى أن مثل هذه المحاسبة يتم تحديدها أحيانًا بالميزنة.

ومع ذلك، هناك مشكلة كبيرة هنا وهي تخطيط الميزانية. أحد المبادئ المهمة لنظام إدارة الميزانية هو إمكانية المقارنة بين معلومات التخطيط والمحاسبة. لذلك، في النسخة المعدلة، يجب الحفاظ على التخطيط<бухгалтерском>أسلوب. أي أنه إذا تم إجراء المحاسبة في سياق الحسابات المحاسبية، فيجب أيضًا إجراء التخطيط وفقًا لذلك. في هذه الحالة، ينشأ عدد من المشاكل المنهجية المعقدة، والتي حتى الآن لم يكن لها حل مرض. وكلما كانت المحاسبة التحليلية أقوى، كلما كان التخطيط أكثر تعقيدا.

خيار مستقل يستخدم نظام المحاسبة الخاص به. وهذا يسبب ازدواجية المعلومات المحاسبية. تكاليف الإدارة تتزايد. ومع ذلك، في الوقت نفسه، يعد نظام الميزنة أبسط وأرخص في التطوير وغالبًا ما يكون أرخص في التشغيل بسبب استخدام خوارزميات التخطيط والمحاسبة الأقل تعقيدًا.

يُنصح أيضًا باستخدام خيار مستقل في الحالة التي يكون فيها النظام المحاسبي للمؤسسة في حالة غير مرضية (وهو أمر نموذجي بالنسبة للعديد من الشركات الروسية). أولا، لا يمكن لنظام الميزانية الاعتماد على بيانات محاسبية غير موثوقة. ثانيًا، غالبًا ما يكون تنفيذ نظام محاسبي مكرر أسرع من انتظار إعادة قسم المحاسبة إلى نظام العمل. وأخيرا، من الأسهل بكثير ترتيب الأمور في قسم المحاسبة باستخدام أساليب الفائدة المادية التي ينفذها نظام الميزنة.

بالنسبة للظروف الروسية الحديثة، تبدو الإستراتيجية التالية لإدخال نظام الإدارة القائم على الميزانية مناسبة:

• أولاً، تم تقديم خيار الحكم الذاتي الأقل تقدمًا، ولكنه أبسط وأرخص،
• بعد إتقانها وتصحيح أخطائها وتعود المؤسسة على العمل في ظروف الميزانية، فمن المنطقي تقديم نسخة معدلة من النظام، بما في ذلك التخطيط المترابط عالي الكفاءة وكتل المحاسبة.

يمكن عرض الجانب الوظيفي لنظام إدارة الميزانية في الشكل 2.

أرز. 2. تكوين الكتل الوظيفية التي تنفذ نظام إعداد الموازنة

الكتل الوظيفية الرئيسية للنظام هي:

• كتلة التخطيط,
• كتلة المحاسبة,
• كتلة التحليل,
• القاعدة المعيارية.

إن أهداف التخطيط والمحاسبة والتحليل هي ملك للمؤسسة ومصادر تمويلها وتدفقاتها النقدية وإيراداتها وتكاليفها وأنشطتها التشغيلية.

عند تطوير الميزانيات، يجب ضمان الامتثال الكامل لخطط أنشطة الإنتاج والدخل والتكاليف والتدفق النقدي وممتلكات المؤسسة. يجب تفكيك خطط المؤسسة ككل في نظام الخطط المقابلة للأقسام الفردية. وفي الوقت نفسه، يجب ضمان الترابط بين الخطط الحالية (التشغيلية) والمتوسطة المدى (الفنية والاقتصادية). يجب أن يتم تزويد خطة الإنتاج بالموارد المادية، والأخيرة بالتمويل.

يتضمن نظام الميزانية إعادة بناء ليس فقط التخطيط المالي، ولكن أيضًا تخطيط الإنتاج واللوجستيات وتخطيط الموظفين.

يجب أن تكون الكتل المحاسبية والتحليلية للنظام متوافقة تمامًا مع كتل التخطيط. يجب أن يكون تكوين معلومات المحاسبة والتخطيط متطابقًا تمامًا.

يجب أن يقارن التحليل المعلومات المخططة ومعلومات التقارير وتحديد أسباب الانحرافات.

والشرط الأساسي هو الاستخدام المناسب للبيانات التحليلية من قبل الإدارة وتطوير الاستجابات التنظيمية.

أساس نظام الميزانية هو الإطار التنظيمي.

ويشمل معايير الاستهلاك للمواد الخام والإمدادات والأسعار والتعريفات ومعايير الدفع والأسعار وما إلى ذلك. يتم جمع هذه المعلومات من قبل وحدة المحاسبة وفحصها وترشيدها ومن ثم تطبيقها في عملية التخطيط.

جزء مهم من الإطار التنظيمي هو معايير توزيع الدخل وتشكيل حدود التكلفة. تنشأ هذه المعلومات في عملية تخطيط الميزانيات وتستخدم في تنفيذها.

7.2. الميزنة كأداة للرقابة التشغيلية

الميزانيةهو نظام للتخطيط وإعداد التقارير والرقابة يعتمد على نظام الميزانية. إنها أداة لإدارة الميزانية.

يعد تخطيط الأعمال ضروريًا من أجل أن نفهم بوضوح أين ومتى وماذا ولمن ستنتج شركة البناء أو تبيع أو تقدم الخدمات وما هي الموارد وبأي حجم ستكون هناك حاجة لذلك. والموازنة هي التعبير الأكثر دقة عن جميع المؤشرات والموارد المخططة من الناحية المالية. ولذلك واحدة من وظائف الميزانية الرئيسيةهو التخطيط لحالتك المالية.

تتيح لك الميزنة زيادة كفاءة توزيع واستخدام الموارد، وتخلق أساسًا موضوعيًا لتقييم أداء المنظمة وأقسامها.

من الضروري الفصل بوضوح بين التخطيط والبرمجة والميزنة. يخطط– نظام الأهداف والاستراتيجيات لتحقيقها. برمجة– مجموعة من التدابير لتنفيذ الاستراتيجيات. ميزانية– هذا تعبير مالي عن الأهداف والاستراتيجيات والأنشطة المخططة (تقديرات التكلفة والجداول الزمنية، والنتائج المالية المتوقعة لتنفيذ البرنامج)، بالإضافة إلى الموارد اللازمة لذلك. في الأنشطة العملية لمنظمة البناء، من الممكن حدوث انحرافات عن المعايير المحددة لخطة التطوير الاستراتيجية، لذلك من الضروري حساب خيارات العمل المختلفة.

تعتمد المبادئ الأساسية لإعداد الميزانية (الجدول 7.1) على مقارنة وتحليل البيانات من فترات مختلفة. يجب أن تكون عملية إعداد الميزانية مستمرة، ويجب أن تكون الفترات نفسها ومعتمدة لمدة أسبوع أو عشرة أيام أو شهر أو ربع سنة أو سنة.

الجدول 7.1

المبادئ الأساسية للميزانية

من المهم تحديد مستويات إعداد الموازنات الموحدة التي تتوافق مع مستويات نشاط الإدارة: ميزانيات الأقسام الهيكلية (الفروع) ومراكز المسؤولية المالية. عند وضع الميزانيات يتم تحديد المؤشرات الاقتصادية لكل نوع من النشاط الاقتصادي ولكل مجموعة من منتجات البناء وكل وحدة هيكلية. هذه هي الطريقة الوحيدة لتقييم فعالية وربحية الأنواع الفردية من أنشطة البناء.

تساعد الميزانية على وضع حدود لنفقات الموارد ومعايير الربحية أو الكفاءة لأنواع معينة من السلع والخدمات، وأنواع الأعمال والأقسام الهيكلية لمنظمات ISK. إذا تم تجاوز الحدود المقررة، فمن الضروري فهم الوضع في منطقة معينة وإيجاد طرق لحل المشكلة.

الهدف الرئيسي للميزانيةهو نوع النشاط الاقتصادي (أو مجال النشاط الاقتصادي)، على سبيل المثال، إنتاج منتجات البناء. في قطاع الاستثمار والبناء، يمكن للشركة القيام في وقت واحد بعدة أنواع من الأنشطة الاقتصادية المترابطة من الناحية التكنولوجية والتنظيمية والمالية.

الأهداف الرئيسيةالميزانية:

صياغة الأهداف المالية وغير المالية الرئيسية.

تحديد المؤشرات التي يمكن استخدامها لمراقبة تحقيق هذه الأهداف؛

تحديد المهام التي تضمن تحقيق الأهداف الرئيسية التي يمكن حلها من خلال التخطيط؛

عرض رسالة منظمة البناء في مؤشرات محددة يمكن حسابها، ومن ثم مراقبة التقدم في تنفيذها.

يتم إعداد ميزانية المنظمات وفقًا لمخطط مقبول بشكل عام، بدءًا من صياغة الأهداف والغايات وانتهاءً بتثبيت برامج خاصة.

اعتمادًا على الأهداف المالية الرئيسية، تتغير أيضًا مهام الميزانية الرئيسية لمنظمة البناء (الجدول 7.2). على سبيل المثال، يتم تحقيق أحد الأهداف المالية للميزانية - زيادة مستوى الربحية - من خلال إعادة هيكلة المنظمة، والتي يسبقها تحليل مقارن للربحية. هو الذي يوضح ما هو مربح لإنتاجه من وجهة نظر زيادة الربحية.

الجدول 7.2

تفاعل الميزانية مع الأهداف الرئيسية لمنظمة البناء

الأهداف المالية الرئيسية	أسماء المؤشرات الأكثر احتمالا	مهام الميزانية التنظيمية
أعمال سريعة النمو	نمو المبيعات أكثر من 20% سنويا	السيطرة على حسابات القبض، وتحديد صحة حجم وشروط القروض قصيرة الأجل التي يتم جذبها، ومراقبة حالة السيولة للمنظمة
أعمال مربحة للغاية	ضمان صافي ربح سنوي 25%	تحليل مقارن للربحية (على أساس صافي معدل الربح) لأنواع معينة من الأعمال (المنتجات والخدمات)، ووضع حدود التكلفة ومعايير النفقات بهدف تقليلها بشكل أكبر، وتحديد النسبة المثلى "السعر - حجم المبيعات"
القيمة المتزايدة بسرعة للمنظمة	زيادة قيمة رأس المال بنسبة 100% سنوياً	مراقبة ربحية إجمالي أصول الشركة، والتحليل المقارن لديناميكيات الأرباح المحتجزة حسب نوع العمل

غالبًا ما يكون لدى مديري الشركات، المنشغلين بحل العديد من المشكلات الحالية، فكرة قليلة عن سبب حاجتهم إلى خطط مالية. علاوة على ذلك، فإن إحدى المشكلات المنهجية المهمة في إعداد الميزانية هي التناقض التقليدي بين المعلومات المحاسبية والإدارة التي تديرها إدارة المنظمة. يساعد التطوير الدقيق لتنسيقات الميزانية في حل هذه المشكلة.

المراحل الرئيسيةتتضمن إعدادات عملية الموازنة ما يلي:

إعداد المفهوم وتطوير الدعم المنهجي وتدريب الموظفين؛

إدخال التقنيات والإجراءات ولوائح الميزانية، وإعداد مجموعة من الوثائق التنظيمية والإدارية؛

الأتمتة (اختيار النموذج المالي وبرنامج الكمبيوتر المتوافق مع تفاصيل الشركة وتكنولوجيا الميزانية):

إعداد الميزانيات وتقييم تنفيذها وتعديلاتها وإجراء تغييرات على التكنولوجيا والإجراءات.

لحل هذه المشاكل، من الضروري دراسة الدعم المنهجي المتاح لموظفي شركة البناء وتدريب أولئك الذين سيشاركون في إعداد الميزانية. وبما أن إعداد الميزانية هو عنصر من عناصر التخطيط، فمن المستحسن إنشاء فريق عمل معني بالميزانية، يتكون من ممثلين عن أقسام المحاسبة والمالية، على أساس خدمة التخطيط الاقتصادي. ومن أهم المشاكل التنظيمية ما يلي:

عدم فهم موظفي شركات البناء لضرورة إدخال هذا النظام؛

الافتقار إلى المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا وذوي الخبرة في التطبيق العملي لتقنيات إدارة الميزانية الحديثة؛

رفض الجزء المحافظ من الموظفين تطبيق هذا النظام؛

الصراعات داخل المنظمات؛

عدم وجود قاعدة معلومات حديثة.

عند الوفاء بمخصصات الميزانية والميزانيات، يتم ضمان استقرار الموظفين والأمن الوظيفي، ومن خلال الالتزام بمبدأ التخطيط، فإن ما تم تحقيقه يخلق إمكانية فهرسة الجزء الثابت من الأجر في الوقت المناسب وزيادته عندما تظهر النتائج المالية المخططة للبناء يتم تحقيق التنظيم. يساعد البرنامج الكامل في حل هذه المشكلات.

يعتمد اختيار البرنامج لدعم المعلومات لنظام الميزانية على تشتت شركة البناء، والتي ينبغي النظر فيها في جوانب مختلفة.

أولا، هذا هو التشتت الجغرافي، عندما تضم ​​شركة البناء العديد من الأقسام البعيدة عن بعضها البعض. قد يكون أحد العوامل المعقدة هو ضعف قنوات الاتصال بين الإدارات المختلفة والمقر الرئيسي. تتيح منتجات البرمجيات الحديثة لفئة ذكاء الأعمال إمكانية إنشاء أنظمة موزعة معقدة (جغرافيًا وتقنيًا). وفي حالة وجود قنوات اتصال جيدة، يمكن بناء نظام معلومات يتم فيه تخزين كافة البيانات في قاعدة بيانات مركزية للمستخدم، بغض النظر عن موقعها. إذا كانت قنوات الاتصال ضعيفة، فيمكن بناء نظام لامركزي يعمل فيه بعض المستخدمين دون اتصال بالإنترنت، ويتم نقل البيانات الخاصة بالدمج إلى المكتب الرئيسي خلال جلسات الاتصال قصيرة المدى.

ثانياً، يمكن النظر إلى التشتت من منظور تنظيمي. إذا كانت شركة البناء شركة قابضة، فمن الضروري حل مشكلة توحيد الميزانيات وتقارير الإدارة، والتي تكون معقدة بسبب وجود العديد من إدخالات التعديل (خاصة عندما يتكون الهيكل القابضة من شركات مختلفة ذات ملكية مشتركة).

ثالثا، يلعب التشتت دورا هاما من حيث عملية التكوين. إذا تم بناء عمليات تجارية معقدة إلى حد ما داخل نظام إدارة الميزانية، فإن نظام المعلومات المتخصص مع وظائف سير العمل يسمح لك بأتمتة ودعم هذه العمليات بشكل كامل. في الظروف الحديثة، تتيح لك تطبيقات فئة سير العمل ما يلي:

وصف العمليات التجارية مهما كانت درجة تعقيدها؛

تنفيذ قواعد العمل المعقدة وخوارزميات معالجة المعلومات؛

دمج العمليات في التطبيق (في نظام معلومات الميزانية)؛

تنظيم تشغيل هذا التطبيق وفقًا لخطوات عملية الأعمال الموضحة؛

مراقبة حالة العملية التجارية ككل ومراحلها الفردية؛

إبلاغ المستخدمين بحالة العملية.

من الناحية العملية، من المهم وضع نموذج لأعمال الشركة عند فتح اتجاه جديد، أو شراء شركة جديدة، أو وضع توقعات معقدة. تصبح عملية تشكيل الخطط والموازنات معقدة عندما يكون من الضروري تطوير إصدارات مختلفة من الخطط: المتشائمة والمتفائلة والأكثر واقعية.

في الوقت نفسه تقريبًا، ظهر مجالان متكاملان وبدأا في التطور: أنظمة المعلومات التي تركز على معالجة البيانات التشغيلية (أنظمة OLTP)، والأنظمة المصممة في المقام الأول لدعم اتخاذ القرارات الإدارية ( DSS – نظام دعم القرار) (الجدول 7.3). في أنظمة المعلومات الحديثة من فئة ERP، بالإضافة إلى مهام المعالجة التشغيلية للمعاملات التجارية الحالية، يتم حل مهام التخطيط التفصيلي للإنتاج والخدمات اللوجستية. ويجب استخدام نتائج هذا التخطيط عند إنشاء ميزانيات شركة إنشاءات.

الجدول 7.3

الخصائص المقارنة لنظم المعلومات المستخدمة في إعداد الموازنة

صفة مميزة	أنظمة OLTP	أنظمة DSS
أنواع الأسئلة	كم عدد؟ كيف؟ متى؟	لماذا؟ ماذا يحدث إذا؟
وقت الاستجابة	غير منتظم
العمليات النموذجية	تقرير منظم، رسم بياني	تسلسل التقارير التفاعلية والرسوم البيانية ونماذج الشاشة؛ التغييرات الديناميكية في مستويات التجميع وشرائح البيانات
أنواع الطلبات	قابل للتنبؤ	حر
غاية	معالجة المعاملات التجارية الحالية، وتخزين البيانات التشغيلية	تحليل التمريرات المتعددة والمحاكاة

يهتم المساهمون والإدارة العليا للمنظمة بالمؤشرات الرئيسية لأنشطتها: العائد على رأس المال المستثمر، وربحية الأصول، وإنتاجية العمل. إذا كانت إحدى المؤسسات في قطاع الاستثمار والبناء تنفذ عدة مجالات من النشاط، وتنتج مجموعة واسعة من المنتجات، ولها أقسامها الخاصة في مناطق مختلفة، فيجب تحديد هذه المؤشرات لكل نوع من أنواع الأعمال ومجموعة المنتجات والتقسيم الإقليمي .

حاليًا في روسيا يتم استخدام نوعين من برامج الكمبيوتر لإعداد الميزانية:

البرامج التي تتضمن إعداد الموازنات وفقًا للمعايير الدولية دون التكيف الجاد مع ظروفنا (على سبيل المثال، "Success+"، SAP/R3، "Project Expert"، "Altinvest"، "Red Director")؛

إصدارات مختلفة من برامج المحاسبة التي تسمح لك بتنظيم أتمتة إعداد الميزانية بناءً على نماذج التقارير المحاسبية.

تشمل عيوب برامج النوع الأول ما يلي:

تجزئة المعلومات المستخدمة؛

صعوبة تكييف تنسيقات الميزانية مع تفاصيل منظمة معينة ومراعاة خصوصيات هيكل تكلفة منتجاتها؛

عدم القدرة على التكيف مع الهيكل المالي لمنظمة البناء.

عدم وجود إدخال تلقائي للمعلومات الواقعية.

برامج النوع الثاني أيضًا لا تأخذ في الاعتبار خصوصيات الهيكل المالي للشركة.

لإعداد الميزانية بنجاح، يجب أن يقوم برنامج الكمبيوتر بحل المهام التالية:

أتمتة التخطيط والتنبؤ المالي، وإجراء تحليل السيناريو للوضع المالي المستقبلي للمنظمة أو أنواع معينة من أنشطتها؛

جمع ومعالجة وتوحيد معلومات التقارير.

في كثير من الأحيان لا يمكن استخدام برامج المحاسبة لاحتياجات التحليل المالي. قد يكون لنتائج معالجة البيانات في البرامج المحاسبية تشوهات تجعل المعلومات غير مناسبة لاتخاذ القرارات الإدارية في القطاع المالي، كما أن المعلومات الموجودة في البرامج المحاسبية والقوائم المالية لا تكون في أغلب الأحيان مرتبطة بالهيكل المالي لمنظمة نظم المعلومات.

قبل إدخال برامج الكمبيوتر، من الضروري تنظيم التخطيط المالي داخل الشركة، أي إعداد الميزانية كتقنية إدارية.

لكي يعمل برنامج كمبيوتر في مؤسسة ما كجزء من تكنولوجيا الإدارة، يجب أن يتمتع بما يلي:

تكنولوجيا الإدارة نفسها، أي نظام متطور للتخطيط المالي وإعداد الميزانية داخل الشركة؛

لإعداد الميزانية بشكل فعال وضمان النسبة المثلى للتكلفة والعائد، يجب عليك إنشاء برنامج كمبيوتر متخصص خاص بك باستخدام إمكانيات Excel (لأتمتة التنبؤ المالي) وAccess (لإنشاء قواعد بيانات للوثائق الأولية، وجمع بيانات التقارير الإدارية ومعالجتها) . لا يوفر هذا الأسلوب الكثير من المال والوقت فحسب، بل يجعل التشغيل الآلي فعالًا أيضًا، حيث يمكن إجراء تغييرات على البرنامج بسرعة وسهولة. في بعض المنظمات، من الممكن تنفيذ منتج برمجي خاص بها يتوافق تمامًا مع هيكل وأعمال مؤسسة البناء.

سابق