التنبؤ بالاحتياجات من الموظفين. طرق التنبؤ بالاحتياجات من الموظفين التنبؤ بالاحتياجات من الموظفين

دعونا نلقي نظرة فاحصة على تخطيط متطلبات الموظفين.

تعد سياسة شؤون الموظفين في المنظمة جزءًا لا يتجزأ من نظام الإدارة والإنتاج في المؤسسة. وهو يركز على نتائج الأهداف المحددة والأهداف النهائية. في إطارها، يتم تشكيل الأسس والأساليب والأشكال والوسائل الرئيسية للتأثير على اهتمامات وأفعال وأداء الموظفين من أجل زيادة استخدام ذكائهم وقدراتهم الإبداعية والمادية في أي مؤسسة فردية.

يلعب تخطيط الموظفين في المؤسسة دورًا مهمًا.تحديد الاحتياجات من الموظفين هو أولوية قصوى. التخطيط هو نظام كامل من الإجراءات المهمة التي يتم تنفيذها بهدف محدد - وهو الحصول على عمال يتمتعون بالمؤهلات اللازمة لأداء عمل معين في مكان معين وفي وقت معين.

مهام التخطيط

مهام التخطيط الرئيسية:

• تزويد المنظمة بالموظفين في الوقت المحدد وبأقل التكاليف؛
• خلق عمل منتج في توظيف وتدريب الموظفين؛
• زيادة الإنتاجية وجودة العمل.

يجب تنفيذ تخطيط توظيف الموظفين في كل مرحلة من مراحل تخطيط الشركة.

أولا، يتم تحديد الحاجة إلى الموظفين من خلال الخطط طويلة المدى للمؤسسة، وعندها فقط يؤثر الوضع مع الموظفين على تطوير خطط المنظمة.

أنواع وعوامل تخطيط الموظفين

ما هي أنواع تخطيط الموظفين الموجودة؟

1. استراتيجي. وهذا تخطيط طويل المدى. وهي مصممة لفترة طويلة (من 3 إلى 10 سنوات). يعتمد التخطيط الاستراتيجي للموظفين على استراتيجية الشركة طويلة المدى، مع الأخذ بعين الاعتبار تأثير العوامل الخارجية والداخلية.
2. تكتيكي. مصممة لفترة أقصر (1-3 سنوات). من المخطط تحديد المشكلات التي تتداخل مع تنفيذ استراتيجية إدارة الموظفين وتنظيم التدابير لحل هذه المشكلة. يحدد هذا التخطيط أهدافًا محددة ويتضمن أنشطة معينة يمكن من خلالها تحقيق الهدف.
3. التشغيل. التخطيط لمدة شهر وربع (حتى عام). تهدف إلى تنفيذ بعض الأهداف التشغيلية (تجنيد الموظفين وتدريبهم والمساعدة على التكيف والاعتماد).

يأخذ التخطيط والتنبؤ باحتياجات التوظيف أيضًا في الاعتبار عوامل مثل:

1. ورقة البيان.
2. سياسة شؤون الموظفين.
3. استراتيجية الموارد البشرية للشركة.
4. انقلاب الموظفين.
5. مبلغ الراتب.

مبادئ التخطيط

مبادئ تخطيط الموظفين هي ما يقوم عليه تخطيط الموظفين.

دعونا نفكر في عدد من المبادئ:

• مشاركة موظفي المؤسسة؛
• الاستمرارية، لأن فالتخطيط عملية مستمرة ذات دورات متكررة؛
• المرونة (القدرة على المناورة)، أي. إجراء التعديلات بسبب الظروف المتغيرة؛
• تنسيق خطط الترابط ووحدة المنظمة ككل؛
• الربحية - الحد الأدنى من التكاليف مع أقصى قدر من التأثير؛
• خلق ظروف مريحة لتنفيذ الخطة.

كل هذه المبادئ عالمية ومناسبة لمستويات الإدارة المختلفة.

تحليل احتياجات الموظفين

يتم إجراء تحليل لإمدادات موظفي المؤسسة في كل شركة. تتم مقارنة العدد الفعلي للموظفين في فئة ومهنة معينة بالعدد المخطط له. من المهم تحليل التكوين النوعي للموظفين حسب مستويات مهاراتهم.

يعتمد حجم إنتاجها، وكذلك الموعد النهائي لاستكمال العمل، على مدى جودة تزويد المؤسسة بالموظفين.

تنشأ احتياجات التوظيف الإضافية في كل منظمة تقريبًا. تقييم احتياجات الموظفين هو تقييم نوعي وكمي بطبيعته، وبالتالي ينقسم إلى نوعين. دعونا ننظر إليهم بمزيد من التفصيل:

1. احتياجات التوظيف عالية الجودة. وهي حاجة تأخذ في الاعتبار الفئة والمهنة والتخصص ومستوى متطلبات الموظفين.
2. متطلبات التوظيف الكمية. وهذا هو الاحتياج لعدد معين من الموظفين للشركة وأقسامها.

يتم تحديد الحاجة الكمية للموظفين من خلال مقارنة العدد المقدر للموظفين والعرض الفعلي في الفترة الحالية.

ما هي طرق تخطيط الموظفين الموجودة؟

عند تحديد التوظيف في المنظمة، ينبغي استخدام أساليب مختلفة. هناك مجموعة كبيرة ومتنوعة منها: بسيطة ومعقدة للغاية. عند اختيار أساليب تخطيط الموظفين، يجب عليك الاعتماد على مقدار الموارد المالية والمعلوماتية وغيرها من الموارد اللازمة، وتفاصيل أنشطة المؤسسة، وكذلك مستوى مهارة الموظفين الذين يقومون بالتخطيط.

طرق التنبؤ:

1. طريقة كثافة العمالة. يتم تجميع قائمة بالإجراءات والمهام للموظفين ويتم تسجيل وقت الانتهاء ثم حساب متوسطه. ويعتقد أن هذا التحليل يساعد في الحصول على معايير تكلفة العمالة وحساب عدد الموظفين اللازمين لإنجاز مهام معينة. نتيجة هذه الطريقة هي فائدة وأهمية العمليات التي يتم إجراؤها.
2. طريقة الحساب على أساس معايير الخدمة. على غرار الطريقة السابقة. يجعل من السهل تحديد احتياجات التوظيف. من الضروري أن تأخذ في الاعتبار معدل الإنتاج وحجم الإنتاج المخطط. على سبيل المثال، في متجر الحلويات، حيث يتم إنتاج الكعك، يعمل الحلوانيون. من الضروري حساب متوسط ​​عدد الموظفين المطلوب. مع الأخذ في الاعتبار حجم الإنتاج (3000 كعكة شهريًا، ووقت الطهي لقطعة واحدة هو 3 ساعات) ويوم عمل مدته 8 ساعات وأسبوع عمل مدته 5 أيام، يمكننا حساب عدد الحلويات اللازمة في متجر الحلويات: (3 ساعات * 3000 كعكة)/ (8 ساعات * 22 يوم) = 51 شيف معجنات. الطريقتان الأوليان مفيدتان لإجراء العمليات الحسابية في صناعات الإنتاج والخدمات.
3. طريقة تقييمات الخبراء. وتعتمد هذه الطريقة على رأي الخبراء (عادة القادة التنظيميين)، وحدسهم وخبرتهم.
4. طريقة الاستقراء. وهو يتألف من تحويل الوضع الحالي للشركة إلى الفترة المخطط لها، مع الأخذ بعين الاعتبار تفاصيل السوق والتغيرات في الوضع المالي. مناسبة لفترة قصيرة من الزمن وفي الشركات المستقرة ماليا. على سبيل المثال، مؤسسة تبيع منتجات غذائية لديها 6 وكلاء تجاريين، ويبلغ حجم المبيعات 6000 دولار. وفي العام المقبل، تخطط المنظمة لحجم قدره 8000 دولار. ويترتب على ذلك أن المنظمة ستحتاج إلى 8 وكلاء، لأن وكيل واحد يبلغ حجم مبيعاته 1000 دولار.
5. طريقة دلفي. يتبادل الموظفون والخبراء الآراء كتابيًا. بعد ذلك، يتم إنشاء استطلاع لعدد كبير من الخبراء المستقلين، ومن ثم يتم تحليل نتائجه من قبل موظفي الموارد البشرية، الذين يتخذون القرار النهائي.
6. تقييم المجموعة. تتمثل تقنية استخدام هذه الطريقة في تجميع المجموعات التي يتم فيها تحديد المشكلات والمهام واختيار طرق الحل بشكل مشترك.
7. نموذج التخطيط بالكمبيوتر. إن استخدام مثل هذا النموذج يجعل من الممكن الجمع بين طرق التنبؤ المختلفة، مما يزيد من دقتها.

من الضروري مراعاة دوران الموظفين عند التخطيط لمتطلبات التوظيف. لمعرفة معدل الدوران، من الضروري مراعاة جميع السمات المميزة للمؤسسة، وعدد الأشخاص الذين لم يحصلوا على الشهادة، أو تقاعدوا أيضًا أو في إجازة أمومة، والموسمية. تشير الإحصاءات إلى أن معدل الدوران الإجمالي في قطاع التصنيع يبلغ في المتوسط ​​10٪، وفي قطاع الفنادق يمكن أن يصل هذا الرقم إلى حوالي 80٪، وهو المعيار لهذه الأعمال.

تبحث الشركات عن مصادر وطرق لتغطية احتياجات التوظيف بناءً على الاحتياجات المخططة. في كثير من الأحيان تتخذ المنظمات نهجا استباقيا.

إذًا، ما هي الطرق السلبية والإيجابية لتغطية احتياجات التوظيف؟

نشيط:

• توظيف العمال في الجامعات والمدارس الفنية وغيرها؛
• تقديم طلبات الوظائف الشاغرة إلى مكتب العمل؛
• استخدام خدمات الاستشاريين الذين يقومون بتعيين الموظفين بشكل احترافي وشركات التوظيف الوسيطة الخاصة؛
• توظيف موظفين جدد.

سلبي:

• رسالة عن وظيفة شاغرة في وسائل الإعلام؛
• وضع الإعلانات المحلية.

يعد التخطيط لمتطلبات الموظفين أحد أهم مجالات تخطيط الموظفين، والذي يسمح لك بتحديد التكوين النوعي والكمي للموظفين لفترة زمنية معينة.

وكما يتبين من التعريف، فمن الضروري التمييز بين الاحتياجات النوعية والكمية من الموظفين. يتم حساب هذه الأنواع من الاحتياجات في ممارسة التخطيط السكاني بالوحدة والترابط.

يتضمن تخطيط متطلبات الموظفين الخطوات التالية:

تحليل عام لأنواع مختلفة من الخطط التنظيمية التي لها تأثير على التوظيف (على سبيل المثال، خطط الإنتاج والمبيعات، وخطط الاستثمار، وما إلى ذلك)؛

تحليل إحصاءات الموظفين، بما في ذلك المعلومات المتعلقة بتقييم أعمالهم وترقيتها؛

تحديد الوضع الفعلي من حيث كمية ونوعية الموظفين للفترة المخططة؛

حساب الاحتياجات النوعية والكمية من الموظفين لنفس الفترة المخططة؛

مقارنة البيانات التي تم الحصول عليها في مرحلتي التخطيط السابقتين؛

تدابير التخطيط لتغطية احتياجات التوظيف.

الحاجة النوعية، أي. يتم حساب الحاجة إلى الفئات والمهن والتخصصات ومستوى متطلبات التأهيل للموظفين بناءً على الهيكل التنظيمي العام، وكذلك الهياكل التنظيمية للإدارات؛ التقسيم المهني والتأهيلي للعمل المسجل في الإنتاج والتوثيق التكنولوجي في عملية العمل؛ متطلبات المناصب والوظائف المحددة في الوصف الوظيفي أو الوصف الوظيفي؛ جدول التوظيف في المنظمة وأقسامها، حيث يتم تسجيل تكوين المناصب؛ الوثائق التي تنظم العمليات التنظيمية والإدارية المختلفة، مع تسليط الضوء على متطلبات التكوين المهني والمؤهلات لفناني الأداء.

حساب احتياجات الجودة حسب المهنة والتخصص وما إلى ذلك. مصحوبة بحساب متزامن لعدد الموظفين لكل معيار من معايير الجودة. يتم العثور على الحاجة الإجمالية للموظفين من خلال جمع الاحتياجات الكمية وفقًا للمعايير النوعية الفردية.

يتم تخطيط الحاجة الكمية للموظفين من خلال تحديد العدد التقديري لها ومقارنتها بالعرض الفعلي لفترة تخطيط معينة. هناك عدة طرق رئيسية لحساب الاحتياجات الكمية من الموظفين.

طريقة تعتمد على استخدام البيانات المتعلقة بوقت عملية العمل. تتيح بيانات وقت العملية حساب عدد موظفي الإنتاج، والذي يعتمد بشكل مباشر على كثافة اليد العاملة للمنتج. بالنسبة للحسابات، يجب عليك استخدام الاعتماد النموذجي التالي:

حيث n هو عدد عناصر المنتج في برنامج الإنتاج؛ Ni هو عدد منتجات العنصر i؛ Ti هو وقت تنفيذ العملية (جزء من العملية) لتصنيع منتج العنصر i؛ Kv - يتم حساب معامل الوفاء بالمعايير الزمنية (في الأدب الأجنبي - مستوى الإنتاجية، ومستوى استخدام الوقت) على النحو التالي:

يمكن تحديد عدد الوظائف حسب أنواع العمل المهنية، وتعقيد مؤهلات العمل، مع التخصيص المناسب للبيانات الأولية عن وقت إنتاج المنتج. يوضح الجدول مثال لحساب عدد موظفي الإنتاج باستخدام الطريقة قيد النظر. 5.7.

يتم تحديد صندوق الوقت المفيد لموظف واحد (Tpol) ومعامل تحويل الحضور إلى كشوف المرتبات من رصيد وقت العمل لموظف واحد.

يظهر هيكل الميزانية العمومية في الجدول. 5.8.

كتنوع للطريقة قيد النظر، يمكن تقديم نهج لتحديد عدد موظفي الإدارة باستخدام صيغة روزنكرانتز، والتي بشكل عام لها النموذج التالي:

(5.2)

حساب عدد الموظفين بناءً على البيانات المتعلقة بكثافة اليد العاملة في عملية العمل

حيث H هو عدد موظفي الإدارة في مهنة أو تخصص أو قسم معين وما إلى ذلك؛ n هو عدد الوظائف التي تحدد حجم عمل هذه الفئة من المتخصصين؛ mi هو متوسط ​​عدد إجراءات معينة (التسويات، ومعالجة الطلبات، والمفاوضات، وما إلى ذلك) ضمن الدالة i-th لفترة زمنية محددة (على سبيل المثال،

الجدول 5.8. هيكل رصيد وقت العمل لموظف واحد

في سنة)؛ ti هو الوقت اللازم لأداء الوحدة t ضمن الدالة i-th؛ ت - وقت عمل أخصائي وفقا لعقد العمل للفترة المقابلة المقبولة في الحسابات؛ Knrv - معامل توزيع الوقت اللازم؛ Kfrv - معامل توزيع الوقت الفعلي؛ tp - الوقت لمختلف الوظائف التي لا يمكن أخذها بعين الاعتبار في الحسابات الأولية (المخططة).

يتم حساب معامل تخصيص الوقت المطلوب (Knrv) على النحو التالي:

كنرف = كدر * كو * ك.ب, (5.3)

حيث Kdr هو المعامل الذي يأخذ في الاعتبار تكاليف الوظائف الإضافية التي لم تؤخذ في الاعتبار مقدمًا في الوقت اللازم لعملية معينة (؟m t)؛ كقاعدة عامة، يكون ضمن 1.2 يتم تحديد معامل توزيع الوقت الفعلي (Kfrv) من خلال نسبة إجمالي وقت العمل لأي قسم إلى الوقت المحسوب على النحو التالي:

تجدر الإشارة إلى أنه بشكل عام، تعمل صيغة Rosen Kranz على التحقق من امتثال العدد الفعلي (على سبيل المثال، وحدة) مع العدد المطلوب، والذي يتم تحديده بواسطة حمل هذه الوحدة.

لاستخدام صيغة روزنكرانتز في الحسابات التخطيطية يجب أن تعطى النموذج التالي:

(5.4)

حيث أن قيم tp وKfrp في هذه الحالة غير معروفة.

فيما يلي مثال لحساب عدد موظفي الإدارة باستخدام صيغة Rosenkrantz بناءً على البيانات الأولية الموضحة في الجدول. 5.9.

يتم تحديد الوقت الإجمالي لأداء وظائف الإدارة على أنه

(500 1) + (3000 0,5) + (300 3) = 2900

عامل تخصيص الوقت المطلوب:

كنرف = 1.3 1.12 1.1 = 1.6

نسبة توزيع الوقت الفعلية:

يتم حساب العدد المطلوب من الوحدات باستخدام صيغة Rosencrantz على النحو التالي:

وكما هو مبين في البيانات المصدرية (الجدول 5.9)، فإن العدد الفعلي للوحدات هو 30 شخصًا. وهكذا، أظهر حساب العدد المطلوب بعض الفائض (؟ شخص واحد) عن العدد الفعلي للموظفين.

طريقة الحساب على أساس معايير الخدمة. يتم استخدام هذه الطريقة إذا كان عدد الموظفين يعتمد على عدد الوحدات والأجهزة والأشياء الأخرى التي تتم صيانتها.

يتم حساب عدد العمال أو الموظفين حسب معايير الخدمة باستخدام الصيغة التالية:

وفي المقابل، يتم تحديد معايير الخدمة من خلال الصيغة

(5.6)

حيث n هو عدد أنواع العمل لصيانة المنشأة؛ tedi هو الوقت اللازم لإكمال وحدة حجم العمل من النوع الأول؛ npi - عدد وحدات الحجم لنوع العمل الأول؛ Tpol - الوقت المفيد للموظف يوميًا (الوردية)؛ Td - الوقت اللازم للموظف لأداء وظائف إضافية غير مدرجة في ted.

يتم حساب عدد الموظفين الذين يستخدمون معايير الخدمة وفقًا للبيانات الأولية الموضحة في الجدول. 5.10.

الجدول 5.10. البيانات الأولية لحساب عدد الموظفين لخدمة مجمع من الوحدات

الخطوة الأولى هي تحديد مستوى الخدمة:

ومن هنا عدد الموظفين:

طريقة الحساب على أساس الوظائف ومعايير عدد الموظفين.

يجب اعتبار هذه الطريقة حالة خاصة لاستخدام طريقة معايير الخدمة، حيث يتم تحديد العدد المطلوب من العمال وفقًا لعدد الوظائف ومعايير العدد بناءً على معايير الخدمة.

يتم تحديد عدد الموظفين حسب مكان العمل بواسطة الصيغة

يتم تحديد معايير الأرقام على النحو التالي:

(5.8)

المعامل المستخدم في الحسابات لجميع طرق تحديد عدد الموظفين هو عامل التحويل من أرقام الحضور إلى أرقام كشوف المرتبات، مما يجعل من الممكن مراعاة الغياب المحتمل للموظفين عن مكان العمل خلال فترة زمنية مخططة بسبب المرض؛ إجازة عادية أو إضافية؛ إجازة دراسية؛ أسباب وجيهة أخرى.

يمكن تحديد عامل التحويل المحدد بناءً على رصيد وقت العمل لموظف واحد لفترة التقويم المخطط لها من خلال نسبة إجمالي عدد أيام العمل التقويمية إلى عدد أيام العمل الفعلية.

يمكن أيضًا استخدام بعض الأساليب الإحصائية لحساب عدد الموظفين. وهي مقسمة تقليديًا إلى مجموعتين رئيسيتين: الطرق العشوائية؛ طرق تقييم الخبراء.

تعتمد طرق الحساب العشوائي على تحليل العلاقة بين متطلبات الموظفين والمتغيرات الأخرى

الكميات (على سبيل المثال، حجم الإنتاج). وفي هذه الحالة تؤخذ بيانات الفترة السابقة في الاعتبار ويفترض أن الحاجة في المستقبل سوف تتطور وفقا لاعتماد مماثل. كقاعدة عامة، بالنسبة للحسابات، يتم استخدام العوامل التي لا تتطلب عمليات رياضية معقدة، ولكنها تعطي نتائج مقبولة تماما.

الطرق العشوائية الأكثر استخدامًا هي: حساب الخصائص العددية؛ تحليل الانحدار؛ تحليل الارتباط.

يتم استخدام حساب الخصائص العددية، كقاعدة عامة، في الحالة التي تكون فيها الحاجة إلى الموظفين مرتبطة إلى حد كبير بعامل ما وتكون هذه العلاقة مستقرة تمامًا. على سبيل المثال، عند حساب عدد موظفي الإصلاح، يتم استخدام البيانات التالية: حجم الإنتاج للعام الماضي؛ كثافة اليد العاملة للإصلاحات خلال هذه الفترة. على أساسها، يتم حساب مؤشر كثافة اليد العاملة للإصلاحات لكل وحدة إنتاج، والتي على أساسها يتم تحديد حجم أعمال الإصلاح لفترة التخطيط. يتم تنفيذ إجراء الحساب الإضافي وفقًا لمخطط الطريقة بناءً على البيانات المتعلقة بوقت عملية العمل.

يتضمن تحليل الانحدار إنشاء علاقة خطية بين عدد الموظفين والعوامل المؤثرة عليه.

الصيغة العامة هي كما يلي:

ن = أ + ب * س, (5.9)

حيث T هي كثافة اليد العاملة في العمل؛ أ هي قيمة ثابتة؛ ب - معامل الانحدار. س - العامل المؤثر.

تجدر الإشارة إلى أن الجهاز الرياضي لتحليل الانحدار تمت مناقشته بالتفصيل في الأدبيات التعليمية والعلمية حول الإحصاء، وبالتالي لم يتم تقديمه في هذا الكتاب المدرسي.

يحدد تحليل الارتباط العلاقة الوثيقة بين عدة معلمات. قد يكون هذا اعتماداً يحدد درجة تأثير أي معلمة (على سبيل المثال، حجم الإنتاج أو الخدمات) بشكل مباشر على عدد الموظفين. خلاف ذلك، قد يكون الاعتماد هو الذي يحدد العلاقة الوثيقة لمعلمة واحدة أو أكثر مع معلمات أخرى، والتي تم تحديد تأثيرها الكبير على عدد الموظفين.

يتم التعبير عن قرب العلاقة بين المعلمات من خلال معامل الارتباط. كلما زاد معامل الارتباط كلما كانت العلاقة أقوى. ولحساب معامل الارتباط يتم استخدام العلاقة التالية:

(5.10)

حيث mj، prj هي قيم المعلمات (التي تم إنشاء الاتصال الوثيق بينها) على طول البعد i؛ msr، psr - القيم المتوسطة الحسابية للمعلمات المقابلة؛ n هو عدد قياسات المعلمات m و p (على سبيل المثال، عدد الفترات الزمنية التقويمية التي يتم خلالها أخذ قيم المعلمات في الاعتبار).

تم تطوير الجهاز الرياضي لتحليل الارتباط (وكذلك تحليل الانحدار) بالتفصيل في الأدبيات التعليمية والعلمية حول الإحصاء.

يتم تطبيق أساليب تقييم الخبراء باستخدام خبرة المتخصصين والمديرين. وتنقسم هذه الأساليب إلى تقييم بسيط وموسع، بما في ذلك تقييمات الخبراء الفردية والمتعددة.

وفي تقييم بسيط، يتم تقييم الحاجة إلى الموظفين من قبل رئيس الخدمة ذات الصلة. لا تتطلب هذه الطريقة أي تكاليف كبيرة، ولكن عيبها هو أن هذا التقييم ذاتي تمامًا. يتم إجراء تقييم الخبراء الموسع من قبل مجموعة من العمال الأكفاء (الخبراء).

الطرق المذكورة أعلاه تسمح لنا بتحديد إجمالي متطلبات الموظفين. ومع ذلك، فإن الكمية الأكثر أهمية لتخطيط الموظفين هي الحاجة الفعلية للموظفين. ويأخذ حساب الاحتياجات الفعلية في الاعتبار الحاجة إلى تغطية حالات مغادرة الموظفين المخطط لها أو غير المقررة، بالإضافة إلى عددهم المقرر. ينبغي اعتبار عودة الموظفين بعد التدريب والخدمة العسكرية والإجازة الطويلة وما إلى ذلك بمثابة استقبال مخطط له.

تشمل مغادرة الموظفين المخطط لها تخفيضات في عدد الموظفين بسبب إعادة تنظيم الإنتاج أو الخدمات، وإعادة تنظيم الهيكل التنظيمي؛ إرسال الموظفين للتدريب والتدريب الداخلي، وما إلى ذلك؛ التجنيد الإجباري في الجيش؛ التقاعد.

في هذه الحالات، يمكن التنبؤ برحيل الموظفين بدقة متفاوتة ويمكن اتخاذ التدابير مسبقًا لتوظيف العمال أو إعادة تعيينهم.

إحدى الصعوبات الرئيسية في التخطيط هي رحيل الموظفين لأسباب غير مخطط لها. وتشمل هذه الفصل الطوعي؛ الفصل بمبادرة من الإدارة ؛ مرض الموظف طويل الأمد ؛ عطلات إضافية؛ التجنيد غير المقرر في الجيش؛ التقاعد غير المخطط له، الخ.

في هذه الحالات، يمكن تنفيذ التخطيط لتقاعد الموظفين على أساس البيانات الإحصائية للموظفين الذين تم تسريحهم لأسباب محددة خلال 3-5 سنوات الماضية.

يعتمد التنبؤ بالحاجة إلى الموظفين على تحليل توقعات الطلب والعرض لتحديد النقص أو الفائض المستقبلي في الموارد البشرية. تتمثل المهمة الرئيسية للتنبؤ في تحديد تأثير اتجاهات تطوير السوق على التغيرات في احتياجات الموظفين. يتيح حل هذه المشكلة للمنظمة اتخاذ وتنفيذ القرارات المصممة للمستقبل (على سبيل المثال، بشأن اختيار أو تدريب الموظفين الذين يركزون على تغيير منتجات أو خدمات المنظمة).

في نظرية التنبؤ، تم تطوير أساليب مختلفة يمكن تطبيقها أيضًا للتنبؤ بمتطلبات الموظفين. وتشمل هذه الأساليب: بناء شجرة تنبؤية للأهداف التنموية للمنظمة، والتي يتضمن مستوى أهدافها حل مشاكل الموظفين؛ الاستقراء، والذي يتمثل في إنشاء تبعيات (نسب) مستقرة بين مختلف المعايير التي تؤثر على الحاجة إلى الموظفين، ونقل هذه التبعيات إلى فترة مقبلة؛ تقييمات الخبراء؛ التحليل العاملي باستخدام عناصر الارتباط وتحليل الانحدار.

يجب أن يتم التنبؤ بالحاجة إلى الموظفين من خلال الاتصال الوثيق بالخدمات التي تعالج بشكل مباشر قضايا التنبؤ بتطور المنظمة. وتشمل هذه الخدمات أقسام التخطيط والتسويق وتطوير أنظمة الإدارة وما إلى ذلك.

عند تحديد متطلبات الموظفين في كل حالة على حدة، فمن المستحسن إشراك رؤساء الإدارات ذات الصلة.

إن المهمة الرئيسية للتخطيط لجذب الموظفين هي تلبية الحاجة المستقبلية للموظفين من خلال المصادر الداخلية والخارجية.

يعد التخطيط لإطلاق سراح الموظفين أمرًا ضروريًا في عملية تخطيط القوى العاملة. فهو يسمح لنا بتجنب نقل الموظفين المؤهلين إلى سوق العمل الخارجي وخلق صعوبات اجتماعية لهم.

لم يتلق مجال النشاط هذا أي تطور تقريبًا في المنظمات المحلية حتى وقت قريب. نظرًا لأهمية حدث مثل مغادرة المنظمة، فإن المهمة الرئيسية لخدمة الموظفين عند العمل مع الموظفين المستقيلين هي التخفيف قدر الإمكان من الانتقال إلى وضع إنتاجي واجتماعي وشخصي مختلف.

يتم التخطيط لاستخدام الموظفين من خلال وضع خطة لملء الوظائف العادية. إلى جانب مراعاة خصائص التأهيل، عند تحديد مكان العمل، من الضروري مراعاة الضغط العقلي والجسدي على الشخص وقدرات مقدم الطلب في هذا المجال. يغطي تخطيط تدريب الموظفين أنشطة التدريب داخل المنظمة وخارجها والتدريب الذاتي، مما يسمح باستخدام موارد الإنتاج الخاصة بالموظفين دون البحث عن موظفين جدد مؤهلين تأهيلا عاليا في سوق العمل الخارجي. مثل هذا التخطيط يخلق الظروف الملائمة لتنقل الموظفين وتحفيزهم.

يجب أن تتضمن ممارسات التخطيط الوظيفي للأعمال تحقيق التوازن بين التوقعات المهنية الشخصية للموظفين والفرص المتاحة داخل المنظمة. يتطلب المستوى الحديث لإدارة شؤون الموظفين التخطيط الوظيفي لكل موظف إداري.

تكاليف الموظفين هي الأساس لتطوير المؤشرات الإنتاجية والاجتماعية للمنظمة. عند التخطيط لتكاليف الموظفين، يجب أن تضع في الاعتبار بنود التكلفة التالية:

• الأجور الأساسية والإضافية؛ اشتراكات التأمين الاجتماعي؛
• نفقات رحلات العمل والسفر الرسمي؛
• نفقات التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للموظفين؛
• النفقات المرتبطة بالمدفوعات الإضافية لخدمات الطعام العامة والإسكان والخدمات الثقافية والرعاية الصحية والترفيه وتوفير مرافق رعاية الأطفال وشراء الملابس الخاصة.

بالإضافة إلى ذلك، ينبغي تخطيط النفقات لحماية العمال والبيئة، لخلق ظروف عمل أكثر ملاءمة ومناخ نفسي صحي في الفريق.

يعد تكوين موارد العمل وفقًا لسياسة شؤون الموظفين في المنظمة وظيفة معقدة ومتعددة المراحل لإدارة شؤون الموظفين. يتم تنفيذها على أساس مخطط وتتضمن تقييم موظفي المؤسسة، وتحديد احتياجات التوظيف من حيث الخصائص الكمية والنوعية وتطوير تدابير محددة لإنشاء التوظيف الأمثل.

وتحدد عملية التحليل النقص في عدد الموظفين للوظائف الشاغرة، والحاجة إلى استحداث وظائف إضافية، وجدوى التعديلات الوزارية وتحديد تخصصات الموظفين التي لا تحتاجها المنظمة.

وتؤخذ العوامل التالية بعين الاعتبار:

• أهداف وغايات المنظمة واستراتيجية التطوير واتجاهات التشغيل ؛
• عدد السلع والخدمات المنتجة لكل وحدة زمنية؛ الهيكل التنظيمي؛
• حجم وإمكانيات تكنولوجيا بعض عمليات العمل؛
• مؤشرات الأداء الفردي وإمكانيات تحفيزه؛
• حجم وهيكل وقت العمل في المنظمة.

تخطيط الموارد البشرية عملية متكاملة

المرتبطة بدراسة سوق العمل، وإصدار شهادات العمال والوظائف، والتكيف المهني والاجتماعي، وتحسين أساليب تحفيز العمل، والتدريب المتقدم، وتشكيل الوعي المؤسسي. وفي الوقت نفسه، يعد هذا مجال عمل مستقل له أهدافه وأساليبه وأشكال عمله.

عند التخطيط لمتطلبات الموظفين، يتم تحديد معايير محددة وإعداد الوثائق ذات الصلة.

يتم تسجيل الحاجة إلى استبدال الموظفين حسب السنة، فيما يتعلق بالتقاعد والفصل، وإمكانية تقليل عدد الموظفين بسبب الترشيد، وخفض حجم الإنتاج، والقيود المالية، والحاجة إلى زيادة عدد الموظفين فيما يتعلق بتوسيع الإنتاج، التنويع وتطوير الأنشطة التجارية، الخ. د.

لتحديد التركيب الكمي للموظفين، يتم استخدام طرق مختلفة - من طريقة المقارنة البسيطة إلى نماذج الكمبيوتر الأكثر تعقيدًا.

الطرق الأساسية للتنبؤ بمتطلبات الموظفين:

1. طريقة الاقتصاد القياسي والتي يتم من خلالها استخلاص متطلبات الموظفين من المستويات المتوقعة للطلب النهائي على السلع والخدمات لسنة محددة في المستقبل.

2. استقراء - أبسط طريقة يتم استخدامها غالبًا. ويكمن جوهرها في نقل الاتجاهات السابقة والتغيرات في حجم القوة العاملة الإجمالية وهيكلها إلى المستقبل.

على سبيل المثال، إذا كان حجم مبيعات المنتجات لكل موظف في العام الماضي 10 آلاف هريفنيا، فمن أجل زيادة المبيعات بمقدار 100 ألف هريفنيا، من الضروري توظيف 10 عمال آخرين.

الجانب الإيجابي لهذه الطريقة هو إمكانية الوصول إليها. الجانب السلبي هو عدم القدرة على مراعاة التغيرات في تطوير المؤسسة والبيئة الخارجية. ولذلك فإن هذه الطريقة مناسبة للتخطيط قصير المدى وللمؤسسات ذات الهيكل المستقر وبيئة خارجية مستقرة.

تعتبر طريقة الاستقراء المعدلة أكثر دقة. وإلى جانب نقل نسب الوضع الحالي، فإنه يأخذ في الاعتبار أيضًا التغيرات في العوامل المؤثرة الأخرى (إنتاجية العمل، وتغيرات الأسعار، وديناميكيات الطلب، وحالة تطور القوى العاملة، وما إلى ذلك).

3. طريقة تقييم الخبراء هي طريقة تعتمد على استخدام رأي الخبراء لتحديد احتياجات الموظفين. يمكن أن يكون هؤلاء المتخصصون من كبار الموظفين في الأقسام الهيكلية للمنظمة وخبراء مستقلين. في الممارسة العملية، كقاعدة عامة، ينظم قسم الموارد البشرية عمل الأول. في هذه الحالة، يمكن استخدام طرق مختلفة: مناقشة جماعية، تقرير مكتوب، استبيانات، استبيانات، إلخ. يتم إجراء المسح من قبل قسم إدارة شؤون الموظفين، مسترشدًا بالأسئلة والمعلومات المقدمة مسبقًا لهذا الغرض. يتم تقييم نتائج الاستطلاع مباشرة من قبل موظفي القسم أو مجموعة من الخبراء.

4.طريقة الميزانية العمومية التخطيط هو إقامة توازن ديناميكي بين موارد العمل من ناحية وتوزيعها وفقًا لاحتياجات المؤسسة من ناحية أخرى. إذا كانت الموارد غير كافية مقارنة باحتياجات المنشأة، يتم البحث عن مصادر إضافية لتغطية العجز. يمكن جذب الموارد اللازمة من الخارج، أو يمكن العثور عليها داخل المؤسسة. إن عدم القدرة لسبب أو لآخر على حل مشكلة النقص في الموظفين يؤدي إلى ضرورة اتخاذ تدابير لتقليل الحاجة إلى الموظفين على أساس ترشيد هيكل الموظفين أو على أساس تقليصه. إذا كانت المؤسسة لديها فائض في الموارد، فيجب حل المشكلة المعاكسة - لتوسيع استخدامها أو التخلص من الفائض. وقد يكون من المستحسن استخدام الخيار الأخير في بعض الحالات، على سبيل المثال، إذا كانت الشركة بحاجة إلى خفض تكاليف الأجور. عند تخطيط الموظفين، يتم استخدام أرصدة العمل بشكل أساسي، مما يعكس حركة القوى العاملة واستخدام صندوق التقويم لوقت العمل.

5. الطرق الرياضية والاقتصادية ، والتي تتمثل في تحسين الحسابات بناءً على أنواع مختلفة من النماذج، والتي تتضمن نماذج الارتباط، التي تعكس العلاقة بين متغيرين. على سبيل المثال، من خلال تحديد متوسط ​​معدل دوران الموظفين، يمكنك حساب عددهم في تاريخ معين.

6. طرق البرمجة الخطية السماح، من خلال حل نظام المعادلات والمتباينات التي تربط بين عدد من المؤشرات المتغيرة، بتحديد قيمها المثلى في العلاقة. يساعد ذلك، بناءً على معيار معين، في اختيار الخيار الأمثل لتطوير منشأة الإدارة، واتجاه توظيف العمال، مما سيسمح بخدمة أماكن العمل بشكل فعال والقيام بذلك بأقل تكلفة.

7. نماذج الكمبيوتر عبارة عن مجموعة من الصيغ الرياضية التي تسمح بالاستخدام المتزامن لأساليب الاستقراء والمعايير وتقييمات الخبراء والمعلومات حول التغيرات في العوامل التي تؤثر على التكوين الكمي والنوعي للموظفين. توفر النماذج الفرصة للحصول على توقعات أكثر دقة لاحتياجات العمالة، ولكن هذه طريقة مكلفة إلى حد ما وتتطلب معرفة ومهارات خاصة لاستخدامها، لذلك يُنصح باستخدامها في المؤسسات الكبيرة.

8. الطريقة المعيارية هي طريقة لتطبيق نظام المعايير التي تحدد عدد الموظفين في السياق الوظيفي، وتكلفة إنتاج وحدة الإنتاج (وقت العمل، صندوق الأجور). يتم استخدام طريقة التخطيط هذه بشكل مستقل وكطريقة مساعدة لطريقة الميزانية العمومية.

تشمل معايير العمل معايير الإنتاج والوقت والخدمة والكمية. يتم إنشاؤها للعمال وفقًا للمستوى الذي تم تحقيقه من تطوير المعدات والتكنولوجيا وتنظيم الإنتاج والعمل. يجب إجراء حسابات أكثر دقة للعدد بشكل منفصل لفئات الموظفين، على أساس كثافة اليد العاملة، أي. معايير الوقت المستغرق وصندوق وقت العمل ومستوى الوفاء بالمعايير. باستخدام معايير عدد الموظفين، يتم تحديد عدد العمال المطلوبين لخدمة المعدات وأماكن العمل وتكاليف العمالة حسب المهنة والتخصص ومجموعة العمل.

1.4. طرق التنبؤ باحتياجات الموظفين.

يمكن التنبؤ باحتياجات المنظمة من الموظفين باستخدام عدد من الطرق (فردية أو مجتمعة). ومن الواضح أنه، بغض النظر عن الطريقة المستخدمة، فإن التوقعات تمثل تقديرات تقريبية معينة ولا ينبغي اعتبارها نتيجة صحيحة تماما، ونوع من "الحقيقة المطلقة".

يمكن أن تعتمد طرق التنبؤ بمتطلبات الموظفين إما على حكم الخبراء أو على استخدام الرياضيات. تشمل الأحكام تقييمات المديرين وتقنية دلفي.

1. عند استخدام طريقة التقدير الإداري، يقدم المديرون تقديرات لاحتياجات التوظيف المستقبلية. يمكن إجراء هذه التقييمات إما من قبل الإدارة العليا وتمريرها إلى المستويات الأدنى، أو من قبل مديري المستوى الأدنى وتمريرها لمزيد من التغيير. على الرغم من أن النجاح الأكبر ممكن مع مزيج من هذين الخيارين.

2. باستخدام تقنية دلفي، يقوم كل خبير بإجراء تقييم مستقل لما سيكون عليه الطلب التالي، مسترشدًا بجميع الافتراضات الأساسية. يقدم الوسطاء توقعات كل خبير وافتراضاته للآخرين، ويسمحون للخبراء بمراجعة مواقفهم إذا لزم الأمر. وتستمر هذه العملية حتى يتم التوصل إلى اتفاق.

تشمل الأساليب المعتمدة على الرياضيات تقنيات إحصائية ونمذجة مختلفة. تستخدم الأساليب الإحصائية البيانات التاريخية لتوقع الحالات المستقبلية. يمكن اعتبار إحداها الاستقراء - الطريقة الأبسط والأكثر استخدامًا، والتي تتكون من نقل الوضع الحالي (النسب) إلى المستقبل. تكمن جاذبية هذه الطريقة في سهولة الوصول إليها. ويكمن القيد في عدم القدرة على مراعاة التغيرات في تطور المنظمة والبيئة الخارجية. ولذلك فإن هذه الطريقة مناسبة للتخطيط قصير المدى وللمنظمات ذات الهيكل المستقر والتي تعمل في ظروف خارجية مستقرة نسبيًا.

توفر تقنيات النمذجة عادة رؤية مبسطة لاحتياجات التوظيف في المنظمة. ومع تغير بيانات المدخلات، يمكن اختبار تداعيات التوظيف لسيناريوهات مختلفة لطلب التوظيف.

بشكل منفصل، هناك طرق لتحديد العدد المطلوب من موظفي المؤسسة. ومن الضروري التمييز بين:

إجمالي متطلبات الموظفين، والذي يمثل إجمالي عدد الموظفين الذين تحتاجهم المؤسسة لإكمال حجم العمل المخطط له (إجمالي متطلبات الموظفين)،

الطلب الإضافي، هو عدد الموظفين المطلوب في فترة التخطيط بالإضافة إلى العدد الحالي لسنة الأساس، والذي يتم تحديده حسب الاحتياجات الحالية للمؤسسة (صافي متطلبات الموظفين).

يمكن تحديد إجمالي الطلب باستخدام جداول التوظيف في المنظمة، وتحليل المهام والأساليب الإحصائية باستخدام الصيغة التالية:

إذا قمنا بطرح الموظفين الفعليين المتاحين من القيمة الكمية للقيمة الإجمالية وأخذنا في الاعتبار التغيرات المستقبلية فيها (التقاعد، والتحويلات، وتسريح العمال)، فإننا نحصل على صافي متطلبات الموظفين. إذا كانت هذه القيمة إيجابية، فستنشأ مشاكل في تعيين الموظفين، وإذا كانت سلبية، فستنشأ مشاكل في تكييفهم مع الاحتياجات.

1.5. تطوير خطط محددة.

بمجرد تحديد متطلبات الموظفين، يجب وضع خطط العمل لتحقيق النتائج المرجوة. إذا كانت متطلبات الشركة تشير إلى الحاجة إلى إضافات، فيجب صياغة خطط لتوظيف واختيار وتوجيه وتدريب الأعداد والأنواع المحددة من الموظفين المطلوبين. إذا كان تخفيض القوى العاملة ضروريا، فيجب وضع خطط لاستيعاب التعديلات اللازمة. إذا لم يكن الوقت مشكلة، فيمكن استخدام التآكل الطبيعي لتقليل تكاليف العمالة. ومع ذلك، إذا كانت المنظمة لا تتمتع برفاهية التآكل العادي، فيمكن تقليل العدد إما عن طريق تقليل العدد الإجمالي للموظفين أو عن طريق إجراء تعديلات أخرى لا تؤدي إلى استقالة الموظفين.

هناك أربع طرق أساسية لتقليل العدد الإجمالي للموظفين:

1. تخفيضات الإنتاج؛

2. انتهاء الصلاحية، والانتهاء؛

3. حوافز التقاعد المبكر.

4. حوافز لترك المنصب طوعاً.

يشير انخفاض الإنتاج، بدلاً من انتهاء الصلاحية، إلى أنه من المحتمل أن يتم تعيين الموظفين مرة أخرى بأعداد معينة، ولكن بعد تاريخ معين. توفر معظم خطط التقاعد المبكر والاستقالة بعض الحوافز المالية لهذه الاستقالات.

تشمل الأساليب التي لا تؤدي إلى استقالة الموظفين ما يلي:

1. إعادة التصنيف؛

2. الشحن؛

3. توزيع العمل.

تتضمن إعادة التصنيف إما خفض رتبة الموظف، أو تقليل فرص العمل، أو مزيج من الاثنين. عادةً ما تكون إعادة التصنيف مصحوبة بتخفيض في الدفع.

تتضمن إعادة التعيين نقل الموظف إلى جزء آخر من المنظمة.

توزيع العمل هو ترتيب للحد من خفض الإنتاج وإكماله عن طريق تقليل ساعات عمل الموظفين بشكل متناسب.

ينبغي تطوير خطط العمل تدريجياً مع تقدم تخطيط القوى العاملة. يحدد المديرون الفرديون الموارد البشرية اللازمة لتحقيق أهداف محددة. يقوم قسم تخطيط القوى العاملة بتلخيص هذه المعلومات وتحديد الطلب الإجمالي على الموظفين في المنظمة.

وبالمثل، تعتمد شبكة متطلبات الموظفين على المعلومات المقدمة للنظر فيها من قبل مختلف إدارات المنظمة في ضوء الموظفين المتاحين والتغيرات المتوقعة. إذا كانت متطلبات الشبكة إيجابية، فإن الأدوات التنظيمية هي التوظيف والاختيار والتدريب والتطوير. إذا كان الطلب سلبيا، فيجب إجراء التعديلات المناسبة من خلال خفض الإنتاج أو انتهاء الصلاحية أو التقاعد المبكر أو الاستقالة الطوعية.

1.6. مراحل تخطيط عمليات شؤون الموظفين.

تتكون عملية تخطيط القوى العاملة من أربع خطوات تخطيط أساسية:

1. تحديد تأثير الأهداف التنظيمية على أقسام المنظمة.

2. تحديد الاحتياجات المستقبلية (المؤهلات اللازمة للموظفين المستقبليين وإجمالي عدد الموظفين المطلوبين لهذه المنظمة لتحقيق أهدافها)؛

3. تحديد الاحتياجات الإضافية من الموظفين، مع الأخذ في الاعتبار الموظفين الحاليين في المنظمة؛

4. وضع خطة عمل محددة للقضاء على احتياجات الموظفين.

وجدت في الأدبيات المحلية تفسيرًا ثانيًا مبتورًا بعض الشيء لمراحل تخطيط الموظفين:

1. تقييم الموظفين المتاحين وإمكانياتهم؛

2. تقييم الاحتياجات المستقبلية.

3. تطوير برنامج تطوير الموظفين.

لنأخذ الخيار الأول كأساس ونفكر بمزيد من التفصيل في كل مرحلة من مراحل تخطيط الموظفين.

1.7. تحديد تأثير الأهداف الإستراتيجية للمنظمة على أقسامها الفردية.

كما تم التأكيد عليه سابقًا، ينبغي أن يستند تخطيط القوى العاملة إلى الخطط الإستراتيجية للمنظمة. في الواقع، هذا يعني أن أهداف تخطيط القوى العاملة يجب أن تكون مستمدة من أهداف المنظمة. بمعنى آخر، يجب تحديد المتطلبات الأولية المحددة في شكل مجموعة من الخصائص التي يجب أن يمتلكها الموظفون بناءً على أهداف المنظمة ككل.

الهدف هو دافع محدد ينعكس في بعض الخصائص المرغوبة.

تبدأ عملية تحديد الأهداف باعتماد هدف أو مهمة استراتيجية عالمية تحدد مستقبل المنظمة. يتم صياغة جميع الأهداف الأخرى على أساسها. يتم استخدامه لتحديد الأهداف قصيرة المدى (الحالية). الأهداف قصيرة المدى بشكل عام لها جدول زمني ويمكن التعبير عنها بمصطلحات كمية. تستمد أهداف الأقسام والإدارات من الأهداف قصيرة المدى للمنظمة. تسمى هذه الطريقة بالنهج المتتالي لتحديد الأهداف.

إن النهج الشلالي ليس شكلاً من أشكال التخطيط "من الأعلى إلى الأسفل"، حيث يتم نقل الأهداف "من الأسفل" إلى المستويات الأدنى في المنظمة. والفكرة هي أنه ينبغي إدراج جميع مستويات الإدارة في عملية التخطيط. يؤدي هذا النهج إلى تدفقات المعلومات لأعلى ولأسفل خلال عملية التخطيط. كما أنه يضمن توصيل الأهداف وتنسيقها عبر جميع مستويات المنظمة.

عند استخدام النهج الشلالي بشكل صحيح، فإنه يشمل كلا من المديرين المتوسطين والموارد البشرية في عملية التخطيط الشاملة.

في المراحل المبكرة، يمكن لقسم الموارد البشرية التأثير على تحديد الأهداف من حيث توفير المعلومات المتعلقة بالموارد البشرية المتاحة. فيما يلي بعض الاقتراحات لدمج خطط الموارد البشرية في الخطط الإستراتيجية للمؤسسة.

بعض الدروس المستفادة في مجال تخطيط القوى العاملة:

1. معرفة استراتيجية العمل. يجب أن يكون المستوى الأعلى لتخطيط القوى العاملة على دراية وثيقة بالخطة الإستراتيجية للشركة ويجب أن يضمن أن أي افتراضات يتم وضعها عند تطوير خطط القوى العاملة تتوافق مع إستراتيجية العمل.

2. يجب أن تكون دورة خطة العمل وتخطيط القوى العاملة متكاملة. تجد بعض الشركات أن هذا التكامل يشجع المسؤولين الحاليين على التفكير في الموظفين، في حين أنهم غالبًا ما يكونون مهتمين فقط بخطة العمل.

يجب أن يكون تخطيط القوى العاملة هدفًا مشتركًا. سمح نظام تخطيط القوى العاملة للإدارة العليا بإدراك أن النمو المستمر للشركة كان مدفوعًا بنقص الموارد البشرية وأن الاهتمام بهذه القضية كان ضروريًا على المستويات العليا للمنظمة.

تخطيط شؤون الموظفين.

عند النظر في الروابط بين الأهداف العامة للشركة وأهداف إدارة شؤون الموظفين، فإن القرارات الهيكلية المتعلقة بتحديد استراتيجية الشركة وهيكلها التنظيمي وعلاقاتها الخارجية والداخلية تعتبر أساسية في مجال إدارة شؤون الموظفين.

في هذه المرحلة تتشكل حاجة الشركة للموظفين.

وقبل أن تلجأ الشركة إلى طريقة أو أخرى لتزويد نفسها بالعمال (تقرر شكل التوظيف الذي ستستخدمه، وفي أي مهن وبأي كمية لتدريب العمال بمفردها)، يجب أن تكون قادرة على التأثير في تشكيل الحاجة للموظفين من خلال التدابير التنظيمية التي يمكن تقسيمها إلى داخلية وخارجية.

تشمل الأنشطة التنظيمية الداخلية التي تؤثر على تكوين متطلبات الموظفين ما يلي:

إعادة تنظيم أقسام الشركة؛

تغيير وظائف الوحدة؛

إنشاء فرق مع تفويض صلاحيات إضافية لهم؛

تحديد طول يوم العمل أو أسبوع العمل؛

ونتيجة لهذه التدابير، يتم إثراء العمل، ويتغير محتوى المهن، ويتغير التكوين المهني والمؤهل للموظفين المطلوبين.

تشمل الأحداث التنظيمية الخارجية التي تؤثر على تكوين متطلبات الموظفين ما يلي:

قطع الأنشطة غير الفعالة؛

استخدام الشركات الوسيطة المعنية بالموظفين؛

توسيع أو تقليص العلاقات التعاقدية (أوامر الاستعانة بمصادر خارجية)؛

أشكال التوظيف المرنة؛

ونتيجة لهذا النوع من الإجراءات، تتوقف الشركة عن الحاجة إلى مجموعات كاملة من العمال أو تعفي نفسها (كليًا أو جزئيًا) من التكاليف والمسؤولية عن استخدامها.

من وجهة نظر اختيار الخيارات الإستراتيجية لعمل الشركة وتطويرها، فإن ما يثير الاهتمام بلا شك هو النمو السريع في عالم اليوم للأشكال الجديدة من تنظيم الأعمال، والتي تسمى "الشركة المجوفة" أو "الشركة الوهمية".

في الشركة الوهمية، يتم نقل العديد من الوظائف التقليدية (الإنتاج في المقام الأول) خارج الإطار التنظيمي الداخلي. إنها في شكلها النقي شركة إدارة توظف أكبر عدد من المديرين الذين يقومون بتنسيق عمل مقاولين خارجيين.

ويجب الاعتراف بالتفسير النظري لظهور هذا النوع من الشركات على أنه من عمل رونالد كوز، الذي اقترح في الثلاثينيات نظرية جديدة تسمى "نظرية المعاملات الخاصة بالشركة". وتستند النظرية إلى مفهوم "المعاملة"، الذي يُفهم على أنه أي انتقال من مرحلة تكنولوجية لإنتاج سلعة نهائية إلى أخرى. يمكن تنفيذ المعاملات بأحد الشكلين التنظيميين:

نموذج السوق (الشراء والبيع)

الشكل البيروقراطي (تحت سقف الشركة)

يتم تحديد اختيار شكل أو آخر من خلال مقارنة التكاليف اللازمة لتنفيذ كل معاملة محددة فيها.

وفقًا لنظرية المعاملات الخاصة بالشركة، فإن التحليل لا يشمل فقط تكاليف المعاملات البيروقراطية المفهومة للجميع (النفقات البيروقراطية)، ولكن أيضًا معاملات السوق (البحث عن شريك، المنتج المناسب، تحديد جودة المنتج، إبرام عقد الشراء والتوريد والدفاع عنه). وكانت نتيجة هذا النهج فهم أن الغرض الرئيسي من وجود الشركة ليس فقط الإنتاج أو تعظيم تكاليف المعاملات، ولكن أيضًا:

تقييم الإمكانات المتاحة لموارد العمل؛

تقييم الاحتياجات المستقبلية؛

تطوير برامج تطوير الأفراد.

التحديد المحدد لمتطلبات الموظفين هو حساب العدد المطلوب من الموظفين وفقًا لعددهم ومؤهلاتهم ووقتهم وتوظيفهم وتنسيبهم وفقًا للأهداف التنموية الحالية والمستقبلية للمؤسسة. يتم الحساب على أساس مقارنة الطلب المقدر على العمالة وحالة العرض الفعلية في تاريخ معين ويمثل أساس المعلومات لاتخاذ قرارات الإدارة في مجال جذب الموظفين وتدريبهم وإعادة تدريبهم.

الجدول 1. العلاقات الحالية في تخطيط متطلبات الموظفين.