Делегирование — это процесс передачи части функций руководителя другим сотрудникам. Делегирование полномочий: особенности, принципы и требования
, бизнес-тренер, коуч-консультант, управляющий партнер тренинговой Мастерской «Личность и карьера»
Процесс делегирования начинается сразу после того, как руководитель принял решение о передаче полномочий и определил сотрудника, который будет выполнять задание. Чтобы этот процесс стал эффективным, а по его окончании был получен нужный результат, тем, кто ставит задачи, следует придерживаться нескольких правил. Каковы ключевые моменты делегирования и что бывает, если ими пренебречь?
Поставить цель, определить результат
Первое правило – максимально конкретно сформулировать цель. Руководитель с самого начала должен четко объяснить подчиненному, какого результата и в какие сроки он ожидает, определить, что должно быть итогом работы (к примеру, привлечение новых клиентов, проведенное в срок мероприятие и т. д.). Ясное представление сотрудника о том, какого результата нужно достичь, – это необходимая предпосылка для корректного делегирования задачи. Попытка делегировать только процесс, то есть указать подчиненному лишь на то, что надо делать, полностью снимает с него ответственность за результат, а также снижает его мотивацию и эффективность работы.
Когда перед сотрудником ставится задача-процесс (например, звонить компаниям-партнерам и предлагать стать спонсором организации), фактически ему сообщают, чем он должен заниматься в рабочее время. Но здесь не определены итоги деятельности. Другое дело, если задача поставлена «с прицелом» на результат: найти три компании-клиентов и заключить с ними соглашения. Крайне важно, чтобы руководитель сообщил подчиненному об ожидаемых результатах, чтобы у последнего сложилось видение движения к цели. И лишь потом руководитель может разработать (желательно вместе с уполномоченным сотрудником) план-процесс достижения цели.
В русском языке есть два вида глагола – совершенный и несовершенный, и эти виды четко разделяют действие, ориентированное на результат (что сделать?), и действие-процесс (что делать?). С этой точки зрения стоит проанализировать должностные инструкции, разработанные в организации: зачастую в них прописано, чем должен заниматься тот или иной сотрудник, но не то, что он должен достигнуть и по каким критериям будет оцениваться эффективность его деятельности.
Еще один ключевой момент при постановки цели – ясность. Задания, похожие на фразу из сказки «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что», приводят к взаимному недопониманию, а иногда даже к конфликту между начальником и подчиненным. Корректно поставленная задача должна соответствовать критериям SMART-анализа, то есть быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), реалистичной (Relevant) и ограниченной во времени (Timed). Четкий и реальный срок выполнения делегируемого поручения переводит задание-«пожелание» («Хорошо бы осенью провести мастер-класс») в категорию задачи – «провести мастер-класс в первую неделю октября».
Таким образом, при корректной и ясной постановке задачи руководитель передает первичную функциональную ответственность за результат и может спрашивать/требовать его достижение с сотрудника. И, разумеется, передавать задачи и полномочия необходимо непосредственно самому руководителю, иначе вам обеспечен эффект «испорченного телефона».
Свобода в жестких рамках
Второе правило – обозначить права и обязанности подчиненного при выполнении задачи. Сотрудник должен четко понимать, какие регламенты и нормы он должен соблюдать, какие ресурсы имеются для достижения цели и какие ограничения поставлены.
Для этого руководитель должен задать «правила игры» – рамки, в пределах которых сотрудник может действовать. Рамки эти должны определять границы инициативы подчиненного, его право принимать самостоятельные решения и обязанность согласовывать другие свои решения и действия с руководством. Уровень инициативы обычно определяется компетенцией сотрудника. Способен ли он сам справиться с задачей? Необходимы ли ему советы и корректировка «сверху»? Или уровень подчиненного позволяет ему быть лишь исполнителем приказов? Существует ли необходимость постоянно контролировать его действия и давать четкие инструкции-указания? Ответив на эти вопросы, руководитель может принять решение о степени свободы действий подчиненного и степени своего контроля за ходом выполнения выданного задания.
В то же время важно и другое – соответствие переданных полномочий выполняемой задаче. Иначе говоря, сотрудник должен получить от руководителя столько власти, ресурсов, свободы и информации, сколько требуется для достижения желаемого результата. Если управленец не обеспечит подчиненного всем необходимым, под угрозой срыва окажется результат, если полностью «развяжет руки» – со стороны сотрудника возможно злоупотребление полномочиями и разрушительные «игры во власть». Именно в подобных случаях секретарь или гардеробщик оказываются чуть ли не главными людьми в организации, поскольку от их доброй воли может зависеть возможность встречи с директором или посещения зрителями подготовленного для них мероприятия («билеты-то проданы, а номерков не хватает»).
Что касается обязанностей подчиненного, в них необходимо заложить методы контроля и способы отчета о выполнении задания. Руководителю нужно избежать роли надзирателя и одновременно обеспечить себя своевременной и конкретной информацией «с полей». В обязанности может входить соблюдение норм безопасности, правил корпоративной этики, сроки и формы отчетов о выполнении заданий, соблюдение определенных методов и технологий при достижении цели и т. д. Главное, чтобы все «правила игры», а также то, зачем их нужно соблюдать, были понятны подчиненным. Иначе можно спровоцировать саботаж: сотрудники будут стараться обойти или нарушить бессмысленные, с их точки зрения, запреты, пока начальник не видит.
Какая награда ждет впереди?
Третье правило успешного делегирования заключается в том, чтобы создать мотивацию для выполнения задачи. Она может быть «кнутом» («надо сделать, иначе накажут») и «пряником» («сделаем – получим заслуженную награду»). Практика показывает, что сотрудники работают лучше, если понимают последствия выполнения задания: какой приз и при каких условиях их ждет, как решенная задача повлияет на результаты работы команды и организации в целом, на отношение потребителей услуг и получение дополнительного дохода. То есть сотрудники должны понимать, в чем их выгода.
Также очень важна связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, карьерным ростом, возможностями обучаться и повышать уровень своих компетенций, нематериальным признанием и поощрением. Только тогда делегируемое поручение-задача будет восприниматься не как обуза, а как возможность и выгодное предложение.
Все ли понятно сотруднику?
Четвертое правило: необходимо проверить понимание сотрудником поставленной перед ним задачи, его полномочий и условий мотивации. Прекрасно усвоив три предыдущих правила, руководители нередко забывают о необходимости «сверить часы», получить от подчиненного обратную связь и убедиться, что тот все правильно понял. Но если даже и не забывают, то считают, что «конкретного» вопроса «Все понятно?» и последующего утвердительного кивка сотрудника вполне достаточно. Хотя какой еще ответ может дать подавляющее большинство подчиненных?
Проиллюстрируем эту ситуацию примером. Однажды, консультируя директора организации относительно результативной постановки задач сотрудникам, автор статьи порекомендовал ему следующее. После переговоров с подчиненными последние должны написать свои задачи и ключевые вопросы и перед началом работы еще раз переговорить с руководителем, опираясь на сделанные записи. Одного дня такой практики было достаточно, чтобы повергнуть директора в шок: он наконец-то наглядно увидел разницу между тем, что говорит на совещаниях, и тем, что потом идут выполнять его сотрудники.
Действительно, все люди по-разному воспринимают и понимают информацию. Если руководитель намерен договариваться и действовать согласованно, ему необходимо получать от подчиненных обратную связь. Эта задача лежит именно на нем! Возможно, сотрудник не решится задать уточняющие вопросы, побоявшись выглядеть глупо или поторопившись начать работу. Не исключено, что подчиненный уверен: вопросы может задавать только начальник.
Поэтому именно руководитель должен спросить сотрудника, как он понял задание. Этот шаг позволит вовремя скорректировать действия, прийти к соглашению и реальным договоренностям, а не иллюзии понимания. И наоборот: без обратной связи, касающейся делегированных полномочий, очень высока вероятность позднего обнаружения ошибки, высокой цены за исправление неверно выполненной работы и взаимного разочарования.
Поддержка и контроль
Наконец, пятое правило – обеспечить адекватную поддержку и контроль во время выполнения задачи. Поскольку ответственность за принятые подчиненным решения, ошибки и конечный результат по-прежнему лежит на руководителе, ему придется сопровождать процесс выполнения задания, «держать руку на пульсе». Для этого необходимо встречаться с сотрудниками, которым делегированы полномочия, контролировать прохождение этапов работы, снабжать их информацией и иными ресурсами. Важно, чтобы подчиненные знали о возможности обратиться к руководителю за советом, помощью и получить обратную связь. Между начальником и подчиненным должно выстроиться общение без препятствий, позволяющее свободно обмениваться оперативными сведениями и создающее единое информационное поле для делегирующего и уполномоченного.
Именно на этапе поддержки происходит обучение и развитие сотрудника – он может получить совет, подсказку или одобрение руководителя, предложить и обсудить свое видение решения задач, новые методы действия, идеи и возможности. В свою очередь руководитель должен конструктивно и корректно реагировать на действия подчиненного, особенно при возникновении с его стороны ошибок и недочетов. Главный критерий качественной обратной связи – реакция начальства должна вдохновлять подчиненных, а не стопорить их работу, ведь ошибка – это всего лишь повод научиться чему-то новому.
Принимая на себя полномочия и задачу, сотрудник (если это позволяет его уровень компетенции и инициативности) также получает право в пределах заданных рамок идти на обдуманный риск и совершать ошибки. Право на ошибку не имеет только тот, кто ничего не делает. Впрочем, уполномоченный, как правило, ответственен не только за свои решения и действия, но и за бездействие и его последствия. Особенно это важно в экстремальных ситуациях: когда нет времени на то, чтобы бежать к начальству за советом, компетентность и инициативность сотрудников приобретает особое значение.
Что касается контроля, его форма, сроки и методы должны быть определены еще на этапе постановки задачи, чтобы потом в отношениях не возникло ненужного напряжения. Мелочная опека или позиция надзирателя приносят работе лишь вред. Поэтому руководителю стоит изначально установить, каким способом сотрудник будет его извещать о ходе работы, на какую информацию он, управленец, будет опираться при подведении промежуточных итогов. Важно, чтобы сотрудник понимал необходимость контроля и предоставлял для этой цели объективные сведения. В то же время руководитель должен сразу же сообщать своему подчиненному результаты контроля. Когда в вопросах критериев оценки результатов имеется предельная ясность, это очень способствует продуктивности действий и достижений уполномоченных.
Таким образом, качественный контроль, основанный на соблюдении договоренностей и получении информации о промежуточных итогах, позволяет вовремя скорректировать направление движения и исправить ошибки.
Выбрал задачу? Ответь на вопрос!
Чтобы эффективно делегировать полномочия и задачи подчиненным, руководителю стоит сначала самому ответить на несколько вопросов, касающихся выбранного для передачи задания:
- Что надо будет сделать? Какой конечный результат должен быть достигнут? Что может оказаться помехой на пути и что важно учесть? Что будет вознаграждением за достижение результата?
- Кто наиболее подходящая кандидатура для выполнения данной задачи? Кто будет помогать? Кто несет ответственность и за что именно?
- Почему следует достигать поставленной цели? Почему нельзя ее не достигнуть? Что произойдет, если задача частично или полностью останется нерешенной?
- Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы нужно применять? На какие правила и нормы надо обратить внимание? Как я буду контролировать процесс? Как я буду поддерживать и сопровождать сотрудника?
- С помощью чего будет получен конечный результат?Какие ресурсы, информация, полномочия понадобятся для выполнения поставленной задачи?
- Когда следует начинать выполнять задачу? К какому сроку необходимо закончить? Какими должны быть промежуточные сроки и результаты? Когда сотрудник должен информировать меня о текущем положении дел? Когда я должен проконтролировать ход выполнения работы?
Делегирование является основой европейской концепции руководства, больше известной как гарцбургская модель управления. Вот уже более 30 лет этот метод управления успешно применяется в различных компаниях и организациях. Успешное делегирование позволяет достичь сразу нескольких целей: оптимизировать процесс работы, снизить затраты, повысить квалификацию и обучить сотрудников, развивать кадровый резерв организации, оттачивать управленческие навыки и умения самого руководителя. Но главное – делегирование помогает получать высокие результаты за счет качественного выполнения сотрудниками поставленных перед ними задач.
Для практического освоения данной темы рекомендуем тренинг , включающий тему делегирования
Делегирование полномочий – мощный инструмент в руках
топ-менеджера. Он подразумевает
передачу задач и полномочий
подчиненным, для повышения эффективности работы организации в целом.
К сожаленью, в нашей
стране мало успешных примеров делегирования. Половина руководителей полностью отказываются от этого
метода, другие без разбора «сваливают задания» на подчиненных.
Такое извращенное отношение к делегированию
является преградой на пути
к развитию
компании, так как правильное делегирование позволит руководителю освободить время для решения стратегических задач.
Когда нужно делегировать полномочия?
Топ-менеджер
несет ответственность за работу
всего подведомственного отдела. Важно понимать, что даже при делегировании полномочий ответственность за качественное
выполнение работы остается на нем.
Делегировать свои полномочия руководитель должен в трех
случаях. Во-первых,
когда подчиненный сделает работу лучше него. Поскольку сейчас время узких специалистов, не бойтесь
признаться себе и остальным
в том,
что рядовые сотрудники в чем-то
разбираются лучше Вас. Главное – правильно использовать потенциал работников.
Во-вторых, когда занятость руководителя не позволяет
ему самому заняться возникшей проблемой. Вы руководите
определенным подразделением компании, однако никто не ждет,
что Вы всю работу будете делать самостоятельно.
В-третьих, когда делегирование позволяет руководителю освободить время для выполнения важных дел, которые требуют незамедлительного исполнения.
Чего боятся руководители?
Некоторые руководители не желают
делегировать свои полномочия подчиненным по следующим причинам:
1) Считают, что сделают лучше.
Весьма распространенное заблуждение среди топ-менеджеров. Однако оно опасно тем, что Вы утонете в мелких
делах, забыв о своих
непосредственных обязанностях.
2) Неумение руководить.
Руководители без навыков менеджмента решают сиюминутные, текущие задачи, а решение
стратегических задач откладывают в дальний
ящик. При таком
руководителе компания, как правила, начинает «умирать».
3) Недоверие.
Сотрудники в своей
работе ориентируются на действия
своего руководителя. Отсутствие доверия с его
стороны приведет к потере
доверия со стороны
работников.
4) Боязнь рисковать.
Некоторые руководители убеждены, что при выполнении переданных задач, сотрудники не будут
чувствовать всю полноту ответственности за результат,
и как
следствие эффективность работы будет минимальной.
5) Отсутствие механизма контроля
, необходимого для своевременного оповещения руководителя о результатах
работы.
Почему сотрудники не хотят
выполнять работу начальника?
Наряду с нежеланием
руководителей делегировать полномочия, сотрудники не желают
брать на себя
обязанности. В большинстве
случаев они избегают ответственности и даже
выдвигают аргументы для ее ограничения.
Происходит это потому, что:
1. подчиненные предпочитают узнать у руководителя
как решить ту или иную проблему, чем принимать решение самостоятельно;
2. сотрудники бояться критики и наказания
за совершенные
ошибки;
3. отсутствие у работников
необходимой информации и ресурсов;
4. большой объем работы, работник не может
выполнять дополнительные поручения;
5. недостаточно квалификации для эффективного выполнения поручений;
6. отсутствие дополнительной мотивации за дополнительную
работу.
В качестве дополнительной мотивации может быть прибавка к зарплате,
повышение по службе, необычные звания, грамоты и благодарности.
7 правил
эффективного делегирования
Для руководителей, которые хотят эффективно делегировать свои полномочия, я сформулировал
несколько правил:
Правило 1.
Делегируйте подчиненным такой уровень полномочий, который является необходимым и достаточным
для выполнения порученных задач.
Правило 2.
Не выполняйте работу за исполнителя,
а только,
если есть необходимость, помогайте.
Правило 3.
Убедитесь, что сотрудники точно поняли задание.
Правило 4.
Установите сроки начала и завершения
работы. Большие задания разбейте на этапы.
Правило 5.
Обучите подчиненных новым обязанностям.
Правило 6.
Не допускайте несанкционированных заданий, они должны поступать в соответствии
с иерархией
управления.
Правило 7. Поощряйте своих подчиненных за эффективное
выполнение порученных им задач.
Типичные ошибки при делегировании полномочий
Соблюдайте правила делегирования, и тогда
Вам удастся избежать распространенных ошибок:
Неумение объяснять задание.
Между тем, точность и полнота
описания проблемы, а также
емкость формулировки задания, влияет на качественное
выполнение.
Отказ от использования
обратной связи.
Даже при передаче задач другому сотруднику, продолжайте контролировать ее выполнение.
Попросите, например, показать промежуточные результаты исследования и т.п.
Недовольство работой подчиненного.
Конструктивную критику и полезные
рекомендации высказывать можно. Но никогда
не выражайте
свое недовольство тем, как складывается ситуация, если у вас
нет конкретных предложений по ее улучшению.
Боязнь уронить авторитет.
Признавать компетентность сотрудников в некоторых
вопросах очень важно. И когда
в следующий
раз Вы скажете, что знаете единственно правильное решение, вам поверят намного легче.
Знаете ли Вы успешные примеры делегирования полномочий?
Это управленческое действие многие менеджеры небезосновательно считают секретом. Кто умеет его осуществлять, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности. Менеджер, который им владеет, имеет все основания называться хорошим организатором: он не просит должностей - их ему предлагают. Обладатели «секретного оружия» в значительной степени постигли секрет карьеры. Управленческое действие, о котором идет речь, называется делегированием.
Делегирование - это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование есть передача подчиненному задачи или действия, которое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями.
Делегирование - действие, совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет - делегировать вынуждает жизнь. Можно сказать, что это - объективная необходимость. Если руководитель умеет распределять между подчиненными конкретные задания, значит, он овладел одной из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне». Почему делегирование является необходимым? По меньшей мере по двум причинам:
Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности: ежедневно он должен делать больше, чем может, и это нормально. А поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы.
Естественно, что подчиненный способен делать какую-то работу или справиться с какой-либо задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться, а следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.
Делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Но, несмотря на это, есть менеджеры, которые стараются, по возможности, избегать делегирования. Почему? В основе такой позиции лежат чисто психологические причины, стереотипы сознания, а иногда опасения. В чем они состоят?
1. Делегирование - это избавление от лишней неинтересной работы. Кроме того, стыдно навязывать другому работу, которую я могу сделать сам.
Это, конечно, заблуждение. Если руководитель умеет ставить цели и планировать, то понятие «лишняя работа» вообще перестает существовать. Навязывать работу плохо, но если руководитель овладел методами, способами мотивации сотрудников к труду, то о навязывании не может быть и речи.
2. Делегирование - перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного.
Это неверно! Делегирование есть форма разделения труда и, соответственно, разделения ответственности, причем не всегда в сторону уменьшения. Подумайте сами: в любом случае за положение дел в подразделении отвечает руководитель, и при делегировании его ответственность не понижается, а возрастает. Ведь теперь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека (а точнее - за правильность своего выбора), которому поручено выполнение задачи. Так что делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а, наоборот, повышает ответственность и руководителя, и сотрудников. Кстати, в этом и кроется одна из причин сопротивления делегированию обеих сторон.
3. Делегирование предполагает получение новых обязанностей. Я должен подобрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его действия, дать необходимые инструкции, разъяснения и т. д., причем безо всякой гарантии, что работа будет выполнена. Гораздо быстрее и надежнее сделать это самому.
Конечно, делегирование требует времени. Но если оно осуществляется эффективно, то руководитель выигрывает больше времени, чем тратит. Так что приведенное выше опасение - следствие неумения делегировать, и не более того. Ведь эффективно организованное делегирование дает очень многое. Судите сами:
Делегирование есть способ мотивации сотрудников.
Делегирование дает руководителю возможность узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.
И, наконец, делегирование позволяет найти время для решения стратегических задач и задач группы А, не выпуская из поля зрения остальные. Иными словами, не будет преувеличением сказать, что умение делегировать это и есть умение делать что-то руками других, то есть руководить.
Психологические условия успешного делегирования
Сначала выясним, что можно делегировать, а что - нет. Делегировать в любом случае надо:
рутинную работу;
специализированную деятельность (то есть ту самую, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);
решение частных вопросов;
подготовительную работу (проекты и т. д.).
Вообще в каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Руководствуйтесь предельно простым принципом: все, что могут делать сотрудники, должны делать сотрудники. Для начала попробуйте оценить возможность делегирования таких видов работ, как следующие:
а) предварительная формулировка (но не окончательное утверждение!) целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;
б) участие вместо вас в совещаниях, на которых излагаются ваши проекты и предложения.
Никогда не подлежат делегированию:
Такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов.
Мотивация сотрудников.
Задачи особой важности.
Задачи высокой степени риска.
Необычные, исключительные дела.
Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки.
Конфиденциальные задачи.
Итак, начиная рабочий день, рассмотрите возможность делегирования каждой имеющейся задачи, выделите те, которые подлежат делегированию, и действуйте.
Когда делегировать? В ежедневных рабочих ситуациях - всегда, так часто и так много, как и сколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование должно быть использовано в случае, когда рабочая ситуация существенно изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия. Такое бывает:
при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение и т. д.);
при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения);
в кризисных ситуациях;
в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.
Само собой разумеется, что делегирование есть не простое поручение или перепоручение задачи, а такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (а также загруженностью!) подчиненных. Загруженность сотрудников - важнейший регулятор вашей активности при делегировании.
Правила делегирования
Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования.
Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи.
Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс все еще считает его самостоятельным и компетентным.
Учитывайте то, что, получив задание, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим.
Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона». Вспомните закон «расщепления» и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу.
В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решения данной задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.
Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не увидите, что могут возникнуть серьезные осложнения.
Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному - непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству.
И последнее: если вы не хотите ошибиться, когда выбираете, кому делегировать задачу, действуйте по принципу: «Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить».
Как видите, перечисленные рекомендации, несмотря на их важность, носят все-таки достаточно общий характер. Поэтому обратимся к известным в психологии управления правилам эффективного делегирования, которые сформулированы западными исследователями.
Двадцать критериев успешного делегирования
Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день.
Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
Помните - делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.
Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об единичном случае или о постоянном делегировании.
Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику.
Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.
Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, «для надежности» поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.
Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).
Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что подчиненный может сделать только то, что вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон «неопределенности отклика»).
При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.
Если задание сложное и новое, то, поручая его, следует применить пятиступенчатый метод. Ступени этого метода имеют определенный психологический смысл:
подготовить сотрудника (мотивация);
объяснить задачу (подробная инструкция);
показать, как делать работу (дать образец);
доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его действия;
передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.
Предоставляйте подчиненному возможность дальнейшего профессионального обучения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных задач.
Обеспечьте доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.
Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс.
Вместе с тем создайте у подчиненного уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.
Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело.
Контролируйте конечные результаты порученного и немедленно информируйте сотрудника об итогах контроля.
Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.
Таковы критерии (принципы) успешного делегирования. Их соблюдение позволяет избегать многих неприятностей. Но критерии эффективного делегирования не так просто использовать в практике управления. Для облегчения этой задачи специалисты предлагают список вопросов, ответы на которые помогут руководителю дать конкретные поручения подчиненным. Ответьте и вы на эти вопросы, и тогда поручение сотруднику будет сделано более квалифицированно.
Что? Что вообще надо делать? Какие частичные задачи надо выполнить отдельно? Каким должен быть конечный результат? Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? Каких трудностей следует ожидать?
Кто? Кто является наиболее подходящей кандидатурой для выполнения этой задачи? Кто должен помогать при ее выполнении?
Почему? Почему мы должны выполнять данную задачу или деятельность? Какой цели она служит? Что произойдет, если работа не будет сделана полностью или частично?
Как? Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы применять? На какие нормативные документы (предписания, инструкции) следует обратить внимание? Какие инстанции и подразделения надлежит проинформировать? Какими могут быть затраты?
С помощью чего? Какие вспомогательные средства могут и должны быть использованы? Какие документы могут понадобиться?
Когда? Когда следует начать работу? Когда нужно ее завершить? Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда сотрудник должен проинформировать меня о положении дел? Когда я должен проконтролировать ход выполнения задачи?
Ошибки делегирования
В заключение мы хотели бы остановиться на анализе некоторых типичных ошибок при делегировании. Знание их может помочь вам выработать свой собственный стиль делегирования и разобраться в том, как можно его улучшить.
Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование:
показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу;
позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».
Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось и вы своими действиями не дискредитировали себя, прежде чем делегировать, ознакомьтесь с должностными обязанностями сотрудников. А если таковых нет, разработайте их. Это полезно и даже необходимо со многих точек зрения. Удивительно, но факт: многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.
Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.
Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы. А хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы.
Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.
Боязнь «уронить авторитет». Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что касается сотрудников, то им можно правдиво признаться, что вы не знаете, как решить данную задачу. Это не нанесет сильного удара по вашему авторитету.
Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.
Итак, делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, а именно эта обязанность и делает работника руководителем.
Николай Вересов
Источнник: dakozlov.ru
- Лидерство и Менеджмент
Ключевые слова:
1 -1
Приветствую! Все наверняка слышали о делегировании полномочий. Все знают, что грамотное делегирование позволяет в разы повысить эффективность работы компании. Правильно делегировать учат десятки книг и сотни обучающих семинаров.
Но почему-то до сих пор «делегирование полномочий» в России считается экзотикой и чем-то «заумным» и необязательным.
Сегодня мы в очередной раз поговорим о том, что такое делегирование полномочий с его плюсами и минусами, зачем оно необходимо, и какие ошибки чаще других допускают руководители.
Даже самый эффективный руководитель, бизнесмен или глава семьи не может лично заниматься всеми делами. У каждого из нас в сутках всего 24 часа. Рабочее время можно потратить на «текучку» и рутину, а можно – на важные и значимые задачи.
Отсюда логичный вывод: большую часть полномочий можно и нужно (!) передавать на исполнение другим. Грамотное распределение задач между сотрудниками и называется делегированием. Другое определение делегирования: это передача подчиненному задания, которое должен был выполнить руководитель.
Доказано: тот, кто умеет правильно делегировать – тот чаше и быстрее других достигает успеха в управленческой деятельности.
Обратите внимание! Речь идет не о прямых обязанностях сотрудников! Делегирование – это дополнительные задачи и полномочия (чаще всего – разовые).
Зачем делегировать полномочия?
Грамотное делегирование прав и полномочий решает сразу несколько проблем.
- Позволяет руководителю не размениваться на мелочи, а сосредоточиться на важных проектах
Руководитель не должен «совать нос» во все детали своего бизнеса. И уж тем более ему не стоит вникать в мельчайшие детали работы каждого сотрудника. Его задача – это стратегическое развитие компании и общий контроль. Поэтому всю «текучку» (даже сложную и нетипичную) можно и нужно делегировать кому-то другому.
- Повышает общую продуктивность работы
Кроме непосредственных обязанностей, у каждого сотрудника есть «конек» — то, что он может делать лучше других. «Коньком» может быть что угодно: организация корпоративов, решение конфликтных ситуаций или электронная переписка с клиентами.
Если каждые сотрудник будет выполнять только «свои» задачи – коллектив будет работать максимально эффективно.
- Создает здоровый психологический климат
Специалисты в управлении персоналом считают делегирование полномочий одним из инструментов нематериальной мотивации персонала. Доверяя важные и интересные задачи подчиненным, руководитель дает им почувствовать свою значимость и внести вклад в общее дело.
- Тестирует подчиненных на «профпригодность»
Результаты эффективного делегирования позволяют выявить перспективных сотрудников. Их продвижение и карьерный рост повысит эффективность компании в будущем.
Чем делегирование отличается от постановки задачи?
Постановка задачи – понятие более узкое. Что это такое? Руководитель ставит задачу подчиненным (как правило, в рамках их должностных обязанностей) и на этом… все. Как сотрудники будут ее решать – их проблемы.
Цель же делегирования – снять с себя часть задач и переложить их на других. При этом суть делегирования состоит в том, чтобы передать задачу «целиком»: от постановки задачи и инструктажа до отчета о результатах.
Преимущества и недостатки делегирования
Конечно, у делегирования есть свои плюсы и минусы. Но справедливости ради замечу, что минусы проявляются только при неправильном делегировании.
Плюсы делегирования
- Обучает и развивает сотрудников
- Способствует развитию предприятия в целом
- Формирует команду и выделяет перспективных сотрудников
- Экономит рабочее время руководителя, которое он может потратить на решение более важных задач
- Оттачивает управленческие навыки руководителя
- Позволяет максимально применить «экспертность» сотрудников во всех сферах
- Мотивирует персонал нематериальными методами. Делегируя полномочия, можно удерживать ценных сотрудников, не повышая их в должности
- Повышает лояльность персонала к руководству и компании в целом
- Дает возможность оценить способности и квалификацию работников в «полевых» условиях
- Повышает уровень самостоятельности сотрудников
Минусы делегирования
- Нельзя быть на 100% уверенным, что процесс делегирования полномочий приведет к желаемому результату. Если Вы относитесь к управляющему формата «хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам», Вам будет сложно с кем-то «делиться»
- Обратная ситуация: Вы боитесь, что подчиненный справится с заданием гораздо лучше Вас. Сотрудники это чувствуют и включают режим «обратного делегирования», когда задача под предлогом «без Вас никак» возвращается обратно руководителю. Таким способом подчиненные избавляются от «лишней» работы. А руководитель получает подтверждение своей незаменимости
- Придется доверять подчиненным. Ведь вместе с ответственностью им будут переданы и полномочия (например, доступ к конфиденциальной информации и право подписывать документы)
Цели делегирования
Делегирование преследует три цели:
- Повысить эффективность работы в организации
- Уменьшить нагрузку на руководство
- Увеличить заинтересованность персонала
Важность делегирования полномочий
Почему делегирование так важно?
Во-первых, объем работы, которую за день может «переварить» руководитель, всегда превышает его возможности. Ежедневно он должен сделать больше, чем может. Делегирование полномочий позволяет «разгрузить» день от текучки и сосредоточиться на приоритетных задачах.
Во-вторых, любой опытный исполнитель способен выполнить какую-то работу лучше, чем руководитель. Это нормально, и это нужно обязательно поощрять.
Брайн Трейси утверждает: «Если сотрудник может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком».
Виды полномочий и централизация управления
Что такое полномочия? Это право использовать ресурсы компании для достижения поставленных целей.
Полномочия бывают двух видов:
- Линейные. Полномочия передаются по «цепочке» от начальника к заму, от зама – к руководителю отдела и ниже до конечного исполнителя.
- Штабные. Внесистемный аппарат, который позволяет контролировать, советовать и влиять на работу линейной структуры.
В зависимости от типа полномочий выделяют и два типа управления.
Централизованная система управления
В централизованной системе высшее руководство принимает большую часть решений (даже самых мелких и рутинных). В таких структурах «шаг влево, шаг вправо карается расстрелом».
Пример: жесткий речевой модуль для операторов колл-центров в некоторых компаниях. Записи разговоров с клиентами подлежат обязательному прослушиванию. При малейшем отступлении от шаблона разговора – сотруднику начисляют штраф.
Децентрализованная система управления
В децентрализованной системе функции менеджера зафиксированы не так жестко. У них есть главная цель и рекомендуемые способы ее достижения. Все остальное — на усмотрение исполнителя.
Если взять тот же пример с колл-центром, то в децентрализованной системе сотрудникам разрешают общаться с клиентом, как угодно. Но дружелюбным тоном, вежливо и без просторечных выражений. Включается принцип соответствия. Главная задача сотрудников – качественный сервис и довольные клиенты. В такой модели «львиная» доля решений принимается на месте исполнителем.
Как правильно делегировать полномочия?
Вот основные правила делегирования полномочий:
- У поставленной задачи должен быть конкретный результат
Делегируя задачу подчиненному, сразу четко обозначьте конечный результат. Только после его достижения задание может считаться выполненным. Например: «Подготовить отчет о результатах отдела продаж в целом и по каждому сотруднику за 2017 год (продажи в рублях, число сделок и новых клиентов, средняя цена сделки, процент выполнения плана).
- Определяем ответственность, сроки и уровень делегирования
Всего уровней делегирования существует пять: от «четкого следования инструкции» до «полной свободы действий».
- Обсуждаем с подчиненным
Три правила делегирования полномочий при обсуждении. Нужно убедиться, что работник:
- Правильно понял поставленную перед ним задачу
- Готов ее выполнить в заданные сроки до результата
- Согласен с предложенным вариантом решения задачи либо может предложить альтернативу
- Правильно «отмерить» степень полномочий
В делегировании очень важно дать подчиненному столько полномочий, сколько тому необходимо для решения конкретной задачи. Ни больше, ни меньше.
Если «пересолить» — работник может злоупотребить служебным положением. Если «недосолить» — он не сможет эффективно решить задачу. Это особенно актуально, когда подчиненному требуется доступ к конфиденциальной информации.
- Сотрудники низшего звена лучше знают детали
Непосредственные исполнители всегда лучше знают тонкости и детали конкретного процесса. Поэтому «узкие» задачи лучше поручать им.
Пример делегирования. Вы владелец небольшой кофейни. Решили расширить ассортимент продукции и повысить конкурентоспособность точки. Самую точную и актуальную информацию по запросам клиентов Вам предоставит… бариста на точке. Ведь он каждый день выслушивает их жалобы и пожелания.
К слову, этот принцип делегирования нарушается сплошь и рядом. Начальник дает задание заму, тот «футболит» его своему помощнику и так до бесконечности. Типичный пример – армия или любая госслужба, где любое задание «спускается» по цепочке сверху вниз.
- Публичность делегирования
О том, что Вы попросили кого-то собрать статистику по результатам отдела продаж, должны знать все. Открытость избавит от недоразумений и повысит эффективность делегирования.
- Делегировать не только «мусор»
Нельзя постоянно делегировать другим неприятную или «грязную» работу. Доказано, что такой подход здорово снижает эффективность работы коллектива в целом. Время от времени стоит поручать подчиненным и «хорошие» задачи: творческие, интересные и значимые.
- «Правильная» мотивация
Сотрудников мало постоянно «загружать» все новыми и новыми задачами. Их нужно обязательно мотивировать! «Правильная» мотивация повышает и их лояльность, и их работоспособность.
Уровни и виды делегирования полномочий
«Глубина» и этапы делегирования напрямую зависят от степени зрелости сотрудника.
- Низкий уровень зрелости. Сюда относим неопытных сотрудников и неуверенных в себе людей. Делегировать им полномочия нужно с четкими инструкциями и регулярным контролем.
- Средний уровень зрелости. Сотрудник не может, но хочет хорошо работать (ему просто не хватает нужных умений и навыков). Здесь тоже важно давать конкретные инструкции. И обязательно обеспечивать обратную связь и поддерживать энтузиазм.
- Умеренно высокий уровень. Сотрудник вполне способен выполнить задачу. Но по каким-то причинам эффективно работать не хочет. На таком уровне важно понять причину.
Для решения подобной проблемы почти всегда помогает один из следующих способов:
- Предоставить свободу в выборе инструментов для решения задачи
- Делегировать интересные и значимые полномочия
- Вовлекать сотрудника в принятие решения
- Высокий уровень зрелости. Сотрудник умеет и хочет работать. Здесь все понятно. Ему можно спокойно делегировать те полномочия, с которыми он может справиться.
Основные ошибки при передаче полномочий
Золотое правило делегирования: «Делегировать задачу нужно не тому, кто хочет, а тому, кто способен ее решить».
Типичные ошибки руководителя:
- Рассчитывать на то, что подчиненные умеют читать Ваши мысли. Этого, к сожалению, не дано никому. Поэтому, поручая кому-то задание, сформулируйте его максимально понятно и конкретно.
- Преуменьшать время, которое потребуется исполнителю на решение. Многие коучи рекомендуют всегда оставлять несколько дней «про запас» (на форс-мажор, корректировки и доработку). Скажем, если отчет нужен к 20 марта, озвучьте исполнителю 15 марта.
- Контролировать каждый шаг. Именно эту ошибку чаще других совершают руководители. Почему нельзя постоянно «стоять над душой» сотрудника? Во-первых, это нецелесообразно. Ведь в этом случае Вы потратите на контроль столько же времени, сколько и на выполнение задания. Во-вторых, жесткий контроль начисто отбивает у подчиненных желание эффективно работать.
- Не озвучить исполнителю «глубину» его ответственности. Такая ошибка уничтожает весь эффект делегирования, если задание дается группе. Сотрудники охотно перекладывают ответственность друг на друга.
- Делегировать подчиненному его же должностные обязанности. Как ни странно, но многие сотрудники (как и их руководители) плохо представляют, что в них вообще входит!
Что можно делегировать?
Как показывают исследования, делегировать можно до 80% задач руководителя. Кратко:
- Рутинную работу
- Специализированную деятельность (в которой подчиненный считается экспертом)
- Подготовительную работу (например, предварительный анализ конкурентов, подготовка проекта)
- Частные вопросы (разовые)
Что нельзя делегировать?
Из любого правила есть исключения. Что не следует делегировать подчиненным, а всегда делать самому?
- Набор и увольнение сотрудников
В маленькой компании все кадровые вопросы должен решать исключительно руководитель. В крупной – соответствующий отдел и никто другой.
- Стратегическое планирование
Безусловно, руководитель должен интересоваться мнением своих сотрудников и использовать на благо компании самые удачные мысли/идеи/замечания. Тем не менее, стратегические направления развития компании может задавать только владелец бизнеса.
- Серьезные задачи с высоким уровнем риска
Время от времени приходится решать задачи, которые могут оказать серьезное влияние на результаты или перспективы компании. Их тоже лучше выполнять самостоятельно.
- Благодарность от лица компании
Если какой-то сотрудник (или отдел) заслужили благодарность от лица компании, ее нужно выносить лично и «при свидетелях».
Секреты делегирования
- Старайтесь делегировать задание целиком, а не частями. У каждого сотрудника (на любой должности) должен быть хотя бы один «фронт работ», за который он отвечает полностью.
- Поощряйте обсуждение. Если подчиненный может напрямую общаться с руководством и предлагать свои идеи – это в разы повышает отдачу от его работы.
- Не дергайте сотрудника понапрасну. Если Вы делегировали ему задачу – дождитесь назначенного срока исполнения. Постоянные корректировки, изменения и проверки снижают эффективность работы.
Книги по делегированию полномочий
- Сергей Потапов «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах»
- Мария Урбан «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий»
- Брайан Трейси «Делегирование и управление»
- Джули-Энн Амос «Делегирование полномочий»
P.S. Интересный факт. В компании «Евросеть» раньше действовало такое правило. Как только руководитель подразделения начинал регулярно задерживаться на работе – его просили пересмотреть нагрузку в отделе и перераспределить ее среди подчиненных. Если это не помогало – к нему «прикрепляли» помощника. Волей-неволей руководителю приходилось делегировать свои полномочия.
Для того чтобы делегирование полномочий было максимально эффективным и приводило к решению поставленных задач, руководителю необходимо руководствоваться следующими правилами.
1. Делегирование полномочий должно носить целенаправленный характер .
Помимо того, что «картинка» образа результата руководителя – постановщика задачи и «картинка» сотрудника-исполнителя должны быть идентичными, руководитель должен четко понимать «вторичные» эффекты или цели этого шага:
- освободить время для решения более важных задач, требующих его (руководителя) участия;
- провести диагностику сотрудника, проверить его компетентность, способности в определенной сфере;
- развить сотрудника в профессиональном и личностном плане;
- подготовить кадровый управленческий резерв;
- получить другие эффекты.
2. Делегирование полномочий должно осуществляться заблаговременно .
Решение о том, что и кому поручить, руководитель должен принимать сразу после появления конкретной задачи, рабочего плана на бумаге или в голове. Так уж сложилось в нашей отечественной управленческой культуре, что у большинства задач, которые руководитель ставит сотруднику, сроком исполнения значится «вчера». Конечно, современные бизнес-реалии таковы, что управленцу необходимо быстро реагировать на возникающую ситуацию, принимать решение и ставить сотрудникам соответствующие задачи для выполнения. Безусловно, в отдельных случаях для поддержания у сотрудников необходимого «рабочего тонуса» можно и даже необходимо создавать обстановку временного цейтнота, так называемый «дискомфорт в комфорте». Но такая «будоражащая», «бодрящая» ситуация не должна быть нормой организационной жизни.
Результатом постоянных «дерганий» сотрудников руководителем может стать:
- уход части сотрудников из организации;
- скрытый либо открытый саботаж подчиненных, игнорирование ими распоряжений руководителя;
- стрессы, конфликты и другие негативные организационные реалии, которые будут отнимать у руководителя большое количество временных и иных ресурсов.
3. Делегирование полномочий осуществляется, сообразуясь со способностями и возможностями подчиненных .
У каждого сотрудника (в том числе и у руководителя) есть своя дельта (диапазон) выполняемых им задач – от неэффективных до высоко эффективных. Нижняя граница этого диапазона начинается с легко выполняемых задач. Это, как правило, текущие задачи технического характера, отвлекающие руководителя (высококлассного специалиста) от выполнения более важных и сложных задач. Верхняя граница – задачи содержательно емкие, требующие большого количества временных, личностных и интеллектуальных ресурсов на их выполнение. Между этими двумя крайними границами лежит спектр задач, действительно требующих включенности и активности самого руководителя. При этом задачи, которые руководитель либо высококлассный специалист решает быстро, представляют определенную сложность для выполнения рядовыми сотрудниками. Причем степень этой сложности у каждого сотрудника своя. Руководитель может поручить выполнение задачи конкретному сотруднику, твердо зная, что она ему по силам, что он точно ее выполнит, ибо не раз решал задачи подобной и более высокой степени сложности. Но пользы от такого решения ни этому сотруднику, ни руководителю, ни всему структурному подразделению в долгосрочной перспективе будет немного.
Идеальным является вариант, когда руководитель ставит задачу сотруднику с входом в «зону его ближайшего развития », т. е. на уровне, несколько превышающем его актуальные (текущие) возможности и способности. Предполагается, что сотрудник должен приложить определенное интеллектуальное, волевое, физическое, коммуникативное и иное усилие для выполнения поставленной задачи. То есть «превзойти самого себя». Без определенного уровня напряжения развитие, качественное изменение, рост сотрудника невозможны. Для того чтобы распределять задачи между сотрудниками, сообразуясь с их возможностями и способностями, руководитель должен знать актуальные возможности и способности своих подчиненных и быть твердо нацеленным на их профессиональный рост и качественное развитие всего подразделения.
Что касается задач содержательно емких, требующих большого количества временных ресурсов на их выполнение, то руководителю также целесообразно их делегировать сотрудникам, возможно, в виде проектной работы, привлекая для ее выполнения несколько человек.
4. При делегировании полномочий сотрудникам учитывается их мотивация и потребность в профессиональном развитии .
Руководителю следует убедиться, может ли и хочет ли этот сотрудник взяться за то, что ему предлагают. Для того чтобы понимать, что конкретно в потребностно-мотивационной структуре является важным для своих сотрудников на текущий момент и в ближайшей перспективе, руководитель должен постоянно общаться с ними, интересоваться их профессиональными и личными планами. Исходя из интересов, мотивов, потребностей сотрудников, руководитель распределяет задачи в своем структурном подразделении таким образом, чтобы это в максимальной степени способствовало реализации их профессиональных устремлений и карьерных планов.
5. Передавать задачу, задание или работу следует, по возможности, целиком, а не в виде частичных и изолированных для исполнителя заданий .
Делегируя полномочия сотруднику, руководитель должен довести до него не только ЧТО необходимо сделать, но и ЗАЧЕМ это необходимо сделать, какой вклад выполнение поставленной задачи внесет в работу всей системы (организации, структурного подразделения). Если делегированное сотруднику полномочие носит многоуровневый, многоаспектный характер, руководитель, ставя ему задачу для решения на первом этапе, должен ввести его в курс всего дела, чтобы для него не было неожиданностью возникновение последующих этапов работы.
Тот, кто делегирует полномочия, не зная деталей дела, которое препоручает другим, рискует оказаться ненужным.
Американский менеджер Г. Дженин (1910–1997)
6. Сотруднику необходимо объяснить, является ли делегирование конкретных полномочий отдельным случаем или это длительная (пролонгированная) процедура .
Со временем задача, делегированная сотруднику для выполнения, может перейти в перечень его функциональных обязанностей. Если руководитель имеет такую долгосрочную цель, ему необходимо уяснить, насколько успешно данный подчиненный может с этой задачей справиться. Оказывая ему помощь и поддержку при первоначальном выполнении задачи, анализируя положительные моменты и недостатки в работе подчиненного, руководитель добивается необходимого уровня качества и может внести выполнение данной задачи в функционал (должностные обязанности) подчиненного.
7. Однородные дела желательно передавать одному и тому же сотруднику .
Это положение связано с подготовкой сотрудника к получению данной задачи в свои функциональные обязанности. Однако руководителю необходимо помнить о создании устойчивости своего структурного подразделения за счет взаимозаменяемости сотрудников. Поэтому, руководствуясь интересами подготовки конкретного сотрудника, руководитель не должен упускать из вида других своих подчиненных.
8. Не следует, во избежание недоразумений и возникновения конфликтной ситуации, поручать для надежности одну и ту же работу двум сотрудникам .
За каждое конкретное дело должен отвечать один человек – организатор этого дела, но многие руководители не предоставляют ему таких полномочий по целому ряду причин. Главная из них заключается в том, что руководители опасаются в полной мере делегировать права кому-то одному из своих подчиненных.
Если за ошибку отвечает больше одного человека, виноватых не найти.
«Законы Мерфи»
Когда задача, поставленная руководителем двум различным сотрудникам, интересная, статусная, между ними может начаться борьба как за ресурсы для ее выполнения, так и за внимание со стороны руководителя. Если же задача малопривлекательная, излишне рутинная, требующая значительных усилий сотрудников, то, скорее всего, она решена вообще не будет.