Principios básicos del presupuesto. Principios de un presupuesto eficaz

Director financiero
N° 5, 2002

La elaboración de presupuestos es una de las principales herramientas para la gestión de empresas. Las empresas rusas más "avanzadas" ya utilizan con éxito el procedimiento presupuestario para planificar sus actividades. Pero, como se desprende de los resultados de la mesa redonda celebrada por nuestra revista, los profesionales con experiencia en presupuestación tienen preguntas que requieren aclaración. ¿Qué podemos decir de aquellas empresas nacionales que recién ahora están comenzando a implementar procesos presupuestarios? Es por eso que nuestra revista comienza a publicar una serie de artículos dedicados a este tema. En ellos, a partir de experiencias personales, los autores hablarán de su visión del problema presupuestario. Al mismo tiempo, los editores intentarán dar la oportunidad de hablar a quienes tienen una opinión diferente a la del autor. Abrimos la serie de artículos con material sobre los principios generales de la elaboración de presupuestos.

Una empresa que quiera triunfar en la competencia debe tener un plan de desarrollo estratégico. Las empresas exitosas crean dicho plan no sobre la base de datos estadísticos y su proyección para el futuro, sino sobre la base de una visión de lo que debería ser la empresa después de un tiempo determinado. Y solo después deciden qué se debe hacer hoy para estar mañana en el punto previsto.

En el proceso de lograr los objetivos establecidos, es posible desviarse de la ruta dada, por lo que en cada "giro" la empresa tiene que calcular varias opciones para sus acciones futuras. La herramienta para tales cálculos es el presupuesto.

En numerosos libros de texto dedicados a este tema se pueden encontrar diversas definiciones de los conceptos "presupuesto" y "presupuestación". En el marco de este artículo, el autor propone utilizar la siguiente terminología.

Presupuesto es un plan para un período determinado en términos cuantitativos (generalmente monetarios), elaborado con el objetivo de lograr de manera efectiva objetivos estratégicos.

Presupuesto- Se trata de un procedimiento continuo de elaboración y ejecución de los presupuestos.

Veamos los principios básicos a los que debe prestar atención.

una empresa que cuenta con la implementación exitosa de la presupuestación.

Tres componentes del éxito

Como cualquier procedimiento, la presupuestación debe realizarse según normas previamente aprobadas. Por lo tanto, en primer lugar, es necesario desarrollar y aprobar reglas uniformes sobre cuya base se construirá el sistema presupuestario: metodología, diseño de formularios tabulares, estructura financiera, etc. Es necesario garantizar que estas reglas funcionen. Y aquí el “factor humano” juega un papel importante.

Los gerentes a menudo reciben la elaboración de presupuestos con hostilidad. Algunos perciben esto simplemente como un trabajo adicional que están tratando de imponerles, otros temen que el presupuesto revele deficiencias en el trabajo de sus departamentos y otros ni siquiera entienden lo que se les exige. Para obligar a los gerentes a realizar procedimientos presupuestarios, es necesario utilizar el famoso "recurso administrativo".

Las normas presupuestarias, el presupuesto en sí, el sistema de motivación: todo esto debe ser aprobado por órdenes internas de la empresa, cuyo incumplimiento debe ser sancionado por los empleados. Por tanto, el segundo componente de la presupuestación son los procedimientos organizativos. La tercera clave del éxito es la automatización de todo el proceso presupuestario. En las grandes empresas, el volumen de información es enorme, pero por importante que sea, debe procesarse de manera oportuna. En los negocios modernos, nadie necesita los datos de ayer. Es necesario analizar los indicadores de hoy y las previsiones para mañana, pasado mañana, con un mes de antelación, etc. La automatización de la presupuestación es, ante todo, la automatización de la planificación. En esencia, se trata de la automatización de aquellos procedimientos que se describen en la normativa presupuestaria.

Formularios de presupuesto final

Todo el procedimiento presupuestario debe organizarse de tal manera que en la última etapa la dirección reciba tres formularios presupuestarios principales:

• presupuesto de ingresos y gastos;
• presupuesto de flujo de caja;
• saldo previsto.

Algunas empresas consideran suficiente con elaborar un solo presupuesto: ingresos y gastos o flujo de caja. Sin embargo, para una planificación eficaz de las actividades de la empresa, es recomendable recibir los tres formularios de presupuesto en la salida. El presupuesto de ingresos y gastos determina la eficiencia económica de la empresa, el presupuesto de flujo de caja planifica directamente los flujos financieros y el saldo previsto refleja el potencial económico y la situación financiera de la empresa. Es poco probable que los directores financieros tengan que explicar que sin al menos uno de los tres presupuestos, el panorama de planificación estará incompleto.

Experiencia personal

Igor Govyadkin, Director de Economía y Finanzas del Principal Centro de Informática de Moscú

Elaboramos un presupuesto de ingresos y gastos y un presupuesto de flujo de caja. Pero no nos interesa el saldo previsto, ya que no tenemos problemas de estabilidad financiera ni de independencia.

Todos los formularios finales se completan en base a los presupuestos operativos (presupuesto de ventas, presupuesto de producción, etc.). El esquema general para la formación de presupuestos finales con base en presupuestos operativos se puede encontrar en cualquier libro de texto sobre presupuestación o contabilidad de gestión, por lo que no lo presentaremos en el marco de este artículo. Sin embargo, en uno de los siguientes artículos analizaremos en detalle el proceso de elaboración de todos los presupuestos utilizando el ejemplo de un holding ruso.

Cabe señalar que una vez elaborado un presupuesto de ingresos y gastos, un presupuesto de flujo de caja y un saldo previsto, el trabajo de planificación no finaliza. En primer lugar, los datos obtenidos son la fuente para el análisis de gestión, por ejemplo, para calcular ratios. Y en segundo lugar, comienza la etapa de corrección, aprobación y resolución de cuestiones problemáticas. Todo el proceso presupuestario pasa a la segunda ronda y, como resultado, una parte de la información cuantitativa pasa a la categoría “obligatoria” y la otra a la categoría de planes actualizados inmediatamente.

La eficiencia está en seguir los principios.

Los principios de una elaboración presupuestaria eficaz son de sentido común y bastante simples. Para comparar y analizar datos de diferentes períodos, el proceso presupuestario debe ser constante y continuo. Los períodos en sí deben ser los mismos y estar aprobados con antelación: semana, década, mes, trimestre, año. Veamos las reglas básicas que debe seguir cualquier empresa presupuestaria.

El principio de "deslizamiento".

La continuidad de la presupuestación se expresa en el llamado "deslizamiento". Hay un período de planificación estratégica, como cinco años. Para este período se elabora el llamado presupuesto de desarrollo, que no debe confundirse con un plan de negocios. El plan de negocios debe contener no sólo información cuantitativa, sino también la idea de negocio, la investigación de mercados, el plan de organización de la producción, etc. En principio, la parte financiera del plan de negocios es el presupuesto de desarrollo.

El período quinquenal de planificación estratégica incluye otro período de cuatro trimestres. Además, siempre se mantiene ese período de planificación: después del primer trimestre, se añade otro al cuarto y se vuelve a elaborar un presupuesto para cuatro trimestres. Este es el principio de "deslizamiento". ¿Para qué sirve?

En primer lugar, utilizando un presupuesto "móvil", una empresa puede tener en cuenta periódicamente los cambios externos (por ejemplo, inflación, demanda de productos, condiciones del mercado), cambios en sus objetivos y también ajustar los planes en función de los resultados ya logrados. Como resultado, las previsiones de ingresos y gastos se vuelven más precisas que con la elaboración de presupuestos estáticos. Con una planificación periódica, los empleados locales se acostumbran a los requisitos y alinean sus actividades diarias con los objetivos estratégicos de la empresa.

En segundo lugar, con el presupuesto estático, el horizonte de planificación se reduce significativamente al final del año, lo que no sucede con un presupuesto “móvil”. Por ejemplo, una empresa que aprueba un presupuesto para el año por adelantado una vez al año en noviembre, en octubre solo tiene planes para los próximos dos meses. Y cuando aparezca el presupuesto de enero, puede resultar que ya sea demasiado tarde para encargar algunos recursos, cuya solicitud debería haberse presentado tres meses antes de la entrega, es decir, en octubre.

Experiencia personal

Ígor Goviadkin

Utilizamos un presupuesto estático, ya que nuestro principal cliente, el Gobierno de Moscú, trabaja dentro del marco de presupuestos anuales. Pero en septiembre elaboramos el presupuesto preliminar para el año que viene.

Aprobado - ¡ejecute!

Los presupuestos aprobados deben ejecutarse; ésta es una de las reglas básicas. De lo contrario, toda la idea de planificar y lograr sus objetivos es nula y sin valor. Por incumplimiento es necesario castigar, por ejecución - motivar (la cuestión de la motivación en el marco del proceso presupuestario se analizará en detalle en uno de los siguientes artículos de esta serie).

Experiencia personal

Alexander Lopatin, director general adjunto de Svyazinvest

Cuando un paso hacia la izquierda o hacia la derecha del presupuesto se considera un delito, esto es extremo. No hay por qué tener miedo de revisar el presupuesto; este es un proceso normal. Solo es necesario definir claramente los motivos del cambio, el procedimiento para realizar cambios, etc. Si todo está claro para todos, existen regulaciones, entonces no deberían surgir problemas ni preguntas.

Teiyo Pankko, director financiero de Alfa Bank

El presupuesto es prácticamente una ley. Que lo aprobamos significa que así es como queremos trabajar. Y el resultado final debe lograrse. Si sucede algo no planificado, debemos comprender por qué sucedió, por qué no se lograron los objetivos establecidos y tomar las decisiones operativas adecuadas.

Al mismo tiempo, como se mencionó anteriormente, la elaboración de presupuestos se basa principalmente en el sentido común. Cualquier empresa puede encontrarse con circunstancias de fuerza mayor, por lo que la normativa debe prever un procedimiento para los ajustes presupuestarios tanto planificados como de emergencia. Idealmente, el presupuesto debería incluir la probabilidad de que ocurra cualquier evento. Para ello puedes utilizar, por ejemplo, un presupuesto flexible.

Un presupuesto flexible se prepara sobre la base del “si-entonces”. Es decir, un presupuesto flexible es una serie de presupuestos “duros” basados ​​en diversas previsiones. En el futuro, pase lo que pase (conflictos militares, crisis económica mundial, nuevas decisiones de la OPEP), no será necesario revisar ni ajustar el presupuesto. Será necesario aplicar estrictamente el presupuesto, que se basa en las previsiones cumplidas.

El grupo Royal Dutch/Shell utilizó con éxito la presupuestación flexible en los años 1980. En aquel momento, muchas compañías petroleras creían que en 1990 los precios del petróleo subirían a 60-80 dólares por barril, y en base a esto planearon su estrategia de desarrollo. Royal Dutch/Shell Group ha desarrollado tres escenarios posibles, uno de ellos teniendo en cuenta los bajos precios del petróleo. El precio real en 1990 era de 25 dólares por barril. El uso de una planificación "flexible" permitió al grupo Royal Dutch/Shell desarrollarse mejor que otras empresas en las condiciones actuales. Es recomendable elaborar un presupuesto flexible en el caso de que existan parámetros que no dependan de la empresa, pero que tengan un impacto significativo en los resultados de sus actividades. Dichos parámetros pueden ser el precio de venta, el volumen de demanda, el precio de los recursos (por ejemplo, cuando el recurso principal es el petróleo) y otros factores externos que afectan el funcionamiento de la empresa.

De la planificación indicativa a la planificación directiva

¿Con qué frecuencia deberías revisar tu presupuesto? La respuesta a esta pregunta debería estar contenida en la normativa. La revisión presupuestaria es el mismo procedimiento regulado que la elaboración o ejecución de un presupuesto. Para ello, todos los planes deben dividirse en dos categorías: preliminares (indicativos) y obligatorios (directivos).

El proceso de pasar un plan de la categoría “preliminar” a la categoría “obligatoria” debe incluir ciertas etapas: ajuste, coordinación y aprobación. La duración de todas las etapas se especifica en el reglamento presupuestario. Todo esto es necesario para garantizar que el presupuesto no sea sólo un plan, sino un plan que pueda implementarse. Sólo puedes lograr que los gerentes cumplan con un presupuesto poco realista una vez, pero si lo exiges constantemente, el gerente simplemente abandonará la empresa.

Experiencia personal

Ígor Goviadkin

Hemos adoptado un año y trimestre como período de planificación indicativo, pero el presupuesto mensual entra en la categoría de planes directivos.

Elena Korneeva, directora financiera de la empresa "I.S.P.A.-Engineering"

No elaboramos planes directivos, sólo indicativos. Incluso dentro del presupuesto semanal. La situación está cambiando muy rápidamente y por eso intentamos responder rápidamente a todos los cambios. El presupuesto no puede ser monumental; debe reflejar la vida real de la empresa.

Hacia estándares comunes

Todos los formularios de presupuesto (tablas) deben ser iguales para todos los centros de contabilidad. Esto es especialmente cierto en el caso de participaciones que incluyen varias empresas. Si cada planta utiliza sus propios formularios, entonces el servicio financiero de la sociedad gestora dedicará la mayor parte de su tiempo a consolidar datos en lugar de planificar y analizar resultados.

El procedimiento para completar los presupuestos en las diferentes empresas del holding, así como en los niveles de los centros de responsabilidad financiera dentro de las empresas, debe ser el mismo estándar y basarse en una metodología unificada. En consecuencia, los plazos para la presentación de los presupuestos por divisiones del holding a la sociedad gestora deberían ser uniformes.

El principio de detallar los gastos.

Para ahorrar recursos y controlar el uso de los fondos, se deben detallar todos los gastos importantes. El autor recomienda detallar todos los gastos que supongan más del 1% del gasto total, aunque también se debe tener en cuenta el tamaño de la empresa. El objetivo de detallar es evitar que los gerentes de departamentos costosos se beneficien a expensas de la empresa.

La parte directiva del presupuesto debería ser mucho más detallada que la parte indicativa y tener el mayor nivel de detalle posible.

También se puede detallar el período contable. Por ejemplo, el presupuesto de ingresos y gastos se puede detallar por mes, y el presupuesto de flujo de caja por semana o incluso por día bancario, ya que el control de los flujos financieros requiere mayor cuidado y eficiencia.

El principio de "estructura financiera".

Antes de implementar la elaboración de presupuestos, una empresa necesita crear una estructura financiera, que pueda basarse en principios distintos a la estructura organizativa. Algunas divisiones se pueden combinar en un único centro de contabilidad financiera. Por el contrario, dentro de una división se pueden distinguir diferentes centros contables (por ejemplo, por tipo de producto o área de actividad).

Dependiendo de la categoría del centro contable (ya sea un centro de ganancias o una fuente de costos), se deben desarrollar varios sistemas de criterios para evaluar el desempeño de estas unidades.

Habiendo desarrollado una estructura financiera, la empresa identificará el número de niveles de recopilación de información presupuestaria y, en función de esto, podrá crear un cronograma para la elaboración de presupuestos para cada centro contable.

"Transparencia" de la información

Para eliminar la posibilidad de distorsión de la información y fortalecer el control sobre la ejecución presupuestaria, un especialista que analiza los datos de los formularios presupuestarios finales necesita acceso a los presupuestos de cada centro contable, así como a los presupuestos operativos dentro de los propios centros contables, hasta el más bajo. nivel. Además, debe tener información sobre la etapa de formación del presupuesto en todos los niveles inferiores. Y si algún departamento presentó un presupuesto más tarde de lo necesario, entonces el financiero responsable del presupuesto debe recibir de inmediato información sobre las razones por las que esto sucedió. Por tanto, es necesario un seguimiento constante del proceso presupuestario en todos los niveles. En los programas de elaboración de presupuestos automatizados, este seguimiento es fácil de realizar; es mucho más difícil hacerlo si los presupuestos se forman en hojas de cálculo ordinarias.

Hacia una elaboración presupuestaria eficaz

Todos los procedimientos y principios descritos anteriormente deben quedar reflejados en el “Reglamento Presupuestario” que sea uniforme para toda la empresa. Este documento debe definir el procedimiento para aprobar presupuestos y su consolidación, formas de documentos, esquemas de flujo de trabajo, así como los términos de consideración y toma de decisiones en todos los niveles de recopilación de información presupuestaria.

Hay que recordar que la elaboración de presupuestos es una gran tarea sistémica. Pero, a pesar de las dificultades que surgen en el proceso de solucionarlo, debemos intentar ceñirnos a los principios descritos anteriormente.

Lo principal es comprender por qué es necesario hacer un presupuesto.

Entrevista con el director financiero de la corporación Econika Vladimir Borukaev

¿Cuánto tiempo lleva su empresa utilizando la elaboración de presupuestos?

Cuando empezamos a hacer negocios, nosotros, como muchas otras empresas, ni siquiera pensamos en introducir el presupuesto. Luego, en 1993-1994, comenzamos a realizar la planificación en la forma clásica en que se entiende. La elaboración de presupuestos se introdujo por etapas. Algunas áreas se implementaron de manera intensiva, otras de manera gradual.

¿A qué deberían prestar atención primero los directores financieros que planean introducir la presupuestación en sus empresas y por dónde empezar?

En mi opinión, a la hora de elaborar un presupuesto, lo principal es comprender la esencia del proceso. Si una persona no entiende el proceso, serán sólo números. La gerencia debe monitorear el desempeño de cada partida presupuestaria. Si han cambiado, es necesario comprender por qué sucedió esto.

¿Tiene su empresa un sistema de motivación y responsabilidad gerencial para la ejecución del presupuesto? ¿Qué tipo de multas, bonificaciones?

Y, por supuesto, existen multas y bonificaciones. Pero no existe una dependencia directa y claramente definida de la ejecución presupuestaria. Con nosotros, cada directivo es responsable de su departamento y del resultado final que recibe. No se puede premiar o castigar por el cumplimiento o incumplimiento de una partida presupuestaria, especialmente en el corto plazo, sin comprender el proceso en su conjunto. Es necesario comprender los motivos, que no siempre dependen del responsable de la partida presupuestaria.

El presupuesto de ventas a menudo se considera uno de los presupuestos más difíciles de planificar y ejecutar. ¿Cómo se compila en su empresa?

El presupuesto de ventas se forma en base a los objetivos marcados para cada departamento. Para cada fuente de ingresos, se elabora un plan de marketing a partir del cual se predice el volumen de ventas.

¿Sobre qué base se forman estos planes? ¿Son derribados desde arriba por la dirección o iniciados por las propias unidades?

La sociedad gestora determina los objetivos estratégicos y las direcciones de desarrollo del holding en su conjunto, y las filiales, de acuerdo con ellos, forman de forma independiente sus propias estrategias y planes de productos y marketing, que luego son aprobados por el consejo de administración.

Durante la mesa redonda sobre presupuestación, celebrada por nuestra revista, se plantearon, entre otras, preguntas: ¿cómo debe un financiero controlar los servicios técnicos, cómo comprobar la realidad de las cifras en sus solicitudes de presupuesto? ¿Qué piensa usted al respecto?

Al aprobar estándares de amortización, primero miramos las estadísticas existentes de los costos que queremos estandarizar. Además, en la elaboración de normas suelen participar varias personas, por ejemplo, los jefes del departamento de servicios de transporte y logística. Además, en este proceso también participa un auditor o un consultor independiente que emite su opinión. La norma es aprobada por una comisión especial.

¿En qué momento una empresa necesita introducir el presupuesto? No es ningún secreto que muchas empresas todavía se las arreglan sin él.

Si no se trata de una transacción única, entonces ya se requiere planificación, al menos para indicadores grandes. Si el negocio tiene una larga trayectoria, entonces todo debe calcularse con mayor precisión y seriedad. Aunque algunos jefes de organizaciones creen que “el dinero va y viene, ¿por qué necesitamos planificación y presupuestación?” Normalmente, este enfoque acaba teniendo un impacto negativo en el negocio.

El presupuesto es uno de los paneles de control de los directivos. ¿Pero por qué? Después de todo, estos "controles remotos" en manos de los gerentes ya son suficientes, ¿por qué se inventó otro método de administrar las finanzas de una empresa para lograr la eficiencia empresarial? Veamos algo de teoría.

Empecemos por el sistema global, es decir, por la cuestión de qué es la "gestión financiera".

El término "gestión" en sí mismo significa gestión. Sin embargo, la palabra "gestión" no se utiliza en el sector financiero, ya que en el poderoso idioma ruso el término "gestión" se representa como una acción física, por ejemplo, conducir una máquina.

Probablemente pensarás que ¿qué diferencia hay entre gestionar un coche o gestionar las finanzas? Aquí tenemos que mirar más profundamente.

La gestión financiera no es sólo la gestión de los recursos financieros y las actividades financieras de una empresa. Este es el cerebro de la organización, que recopila información sobre los recursos financieros y las actividades financieras de la empresa; este es el cerebro que calcula los datos recibidos sobre los recursos financieros y las actividades financieras de la empresa; Este es el cerebro que analiza cada detalle de la educación, el movimiento de recursos financieros y también analiza las decisiones de gestión implementadas en la política financiera de la empresa.

Hasta determinados momentos, la gestión financiera se implementaba en el ámbito de las decisiones ya tomadas. Pero en nuestro tiempo se ha vuelto vital llevar a cabo una planificación de las actividades financieras a corto y largo plazo, mirando al futuro de la vida de la empresa en números.

Aquí surgió el sistema presupuestario. Por tanto, la presupuestación es un procedimiento constante para la elaboración, mantenimiento y ejecución de presupuestos (planes financieros).

La planificación financiera es el proceso de desarrollar un sistema de planes financieros (presupuestos), indicadores para asegurar el desarrollo de una empresa con los recursos financieros necesarios y aumentar la eficiencia de sus actividades en el próximo período.

La necesidad de elaborar presupuestos se debe a muchos motivos. A continuación se muestran ejemplos de algunos de ellos:

Incertidumbre del futuro;

Incertidumbre sobre el futuro;

Coordinar diversas estructuras de la empresa en su uso de recursos financieros y materiales, recursos limitados, etc.

El objetivo principal de la presupuestación es aumentar la eficiencia de la empresa, su estabilidad financiera y su desarrollo.

Esto se logra resolviendo las siguientes tareas:

· determinación del volumen de posibles flujos de efectivo (de todas las fuentes de flujos de efectivo);

· determinación de oportunidades para la venta de bienes, obras, servicios (su cantidad y costo) en base a los resultados de los contratos celebrados y la competencia;

· justificación de todos los gastos posibles durante el período de elaboración de los presupuestos;

· establecer proporciones óptimas en la distribución de los recursos financieros;

· análisis de la eficiencia de la empresa basado en los resultados de los presupuestos preparados, análisis de los indicadores financieros de la empresa;

· identificar riesgos, analizar la necesidad de su utilización y reducirlos.

Principios del sistema presupuestario.

Como cualquier sistema, el sistema de presupuestación empresarial tiene una serie de principios que surgieron como resultado del estudio de este tema:

1. El principio de unidad.

Este principio significa que la elaboración del presupuesto debe realizarse de manera uniforme en toda la empresa. En otras palabras, todas las divisiones de la organización están unidas, interconectadas y tienen los mismos objetivos económicos; La comunicación entre departamentos se realiza coordinando los presupuestos de todos los departamentos.

2. El principio de participación.

Este principio significa que cada estructura de la empresa participa en la planificación financiera: proporciona datos sobre los indicadores financieros de su división, realiza ajustes; Los jefes de todos los departamentos participan en la toma de decisiones de gestión al analizar los resultados de la ejecución presupuestaria.

3. El principio de continuidad.

Para garantizar una elaboración presupuestaria eficaz, las actividades planificadas en la empresa deben llevarse a cabo de forma regular y continua.

Con la constante preparación y ajuste de los presupuestos, su efectividad es de alto nivel. Además, para la preparación continua de los presupuestos actuales, es necesario llevar a cabo el procedimiento de análisis de hechos y planes, ya que sobre esta base se compilan los valores para presupuestos futuros.

4. El principio de flexibilidad.

Este principio es un rasgo característico de la elaboración de presupuestos. Consiste en el hecho de que el administrador financiero tiene derecho a ajustar el presupuesto y, al elaborarlo, comprometer un poco más o menos fondos, creando así una reserva de seguridad, por ejemplo, el exceso de "potencial crediticio", que se puede pedir prestado. si hay necesidad de fondos.

5. El principio de eficiencia.

Según este principio, los costos de presupuestar no deben ser superiores a los costos de su aplicación. Es decir, la planificación financiera debería aumentar la eficiencia de la empresa y no al revés.

El sistema presupuestario en nuestro país comenzó a desarrollarse más tarde que en el extranjero. Como regla general, este sistema es inherente a las grandes corporaciones y empresas; las sociedades de responsabilidad limitada viven una vida modesta, pero, a pesar de la pequeña rotación de fondos, la elaboración de presupuestos podría contribuir a su desarrollo.

Según la experiencia de países extranjeros, es posible identificar una cantidad considerable de ventajas al utilizar la elaboración de presupuestos en una empresa.

Éstas incluyen:

La elaboración de presupuestos ayuda a controlar las actividades de producción y a manipularlas justificadamente. Sin un presupuesto de producción, el director de la empresa sólo ve el resultado final, ya sea positivo o negativo, y es difícil evaluar las razones del resultado obtenido;

La elaboración de presupuestos aumenta significativamente la eficiencia de la distribución y el uso de los recursos de la empresa y también permite identificar debilidades.

Si la empresa no cuenta con un sistema de presupuestación, entonces, básicamente, para analizar la actividad de la empresa, se comparan los indicadores del período actual con el anterior. Pero esto puede llevar a conclusiones incorrectas o es posible que la situación no se manifieste por completo.

Si los resultados del trabajo han cambiado para mejor, esto es bueno, pero esto no tiene en cuenta las nuevas oportunidades que no existían antes, que pueden no aprovecharse para obtener nuevos y mejores resultados.

Centros de Responsabilidad Financiera

Como dijimos anteriormente, hacer un presupuesto no es sólo el proceso de elaboración de presupuestos. Se trata de un ciclo largo: planificación, redacción, ejecución y análisis. Se trata de un trabajo colosal que debe realizar no una sola persona, sino un departamento. Los centros de responsabilidad financiera ayudan a los gestores financieros en esto.

El Centro de Responsabilidad Financiera (CRF) es aquella parte de la estructura financiera de la empresa que realiza las operaciones comerciales de acuerdo con su presupuesto y cuenta con todos los recursos y competencias necesarias para ello. Los centros de responsabilidad financiera se dividen según la responsabilidad de lograr metas para presupuestos específicos.

Se pueden distinguir los siguientes distritos financieros centrales:

· centro de costos: una unidad estructural (o grupo de unidades), cuyo jefe es responsable de mantener una cierta cantidad de costos (por ejemplo, un taller de producción, un departamento de compras). Para que el centro de costos funcione eficazmente, se elabora un presupuesto de costos que debe respetarse; se establece un objetivo para minimizar costos, pero al mismo tiempo se debe tener en cuenta que cuando se reducen los costos, la calidad de los productos puede disminuir debido a la compra de materias primas de menor calidad o la contratación de empleados no calificados;

· centro de ingresos: unidad estructural (o grupo de unidades), cuyo jefe es responsable de mantener una determinada cantidad de ingresos; esta división está relacionada con la actividad principal y puede afectar los ingresos de esta actividad (por ejemplo, el departamento de ventas);

· centro de ganancias: una unidad estructural (o grupo de unidades), cuyo jefe es responsable de mantener una cierta cantidad de ganancias (ingresos - costos directos - costos indirectos);

· un centro de inversión es una unidad estructural (o grupo de unidades) de una empresa cuya dirección es responsable no sólo de los ingresos y los costos, sino también de las inversiones y la eficiencia de su uso (por ejemplo, un departamento de educación continua que desarrolla nuevos programas educativos).

En base a esto, compilaremos la Tabla 1.1, que refleja los resultados de la introducción de los Centros de Responsabilidad Financiera: características positivas y dificultades que se pueden encontrar.

Cuadro 1.1 Resultado de la introducción de Centros de Responsabilidad Financiera

Características positivas
Lograr un funcionamiento transparente de la empresa.	La necesidad de revelar información confidencial a un gran número de empleados (los jefes del Distrito Federal Central conocen las complejidades de la contabilidad de gestión, lo que no siempre es bueno)
Dotar a los directivos de los centros de responsabilidad financiera de autoridad y responsabilidad contribuye al desarrollo del personal y aumenta su motivación	Conflictos relacionados con la distribución de costos indirectos entre el departamento financiero central y la fijación de precios.
Ampliar los derechos y competencias de los empleados (en particular, los financieros)	Tomar decisiones equivocadas debido a la competencia insuficiente del segundo nivel de gestión
Incrementar la velocidad de toma de decisiones correctas a bajo nivel.	Falta de estándares uniformes en las actividades de los diferentes Distritos Federales Centrales
niveles, debido al hecho de que el administrador de CFD es "estrecho" un especialista, pero a la vez muy bueno	Inacción, indiferencia, resistencia de los empleados que pueden no estar interesados ​​en lograr transparencia y eficiencia.
Posibilidad de motivar a los empleados por los resultados financieros de sus actividades.	Resistencia de los empleados que no quieren tomar decisiones independientes y asumir responsabilidades, así como realizar trabajos contables.
Cálculos más precisos debido al uso de varias bases de distribución de costos indirectos (si hay varios centros de costos)	Mayor tiempo y otros costos. recursos para la contabilidad de gestión
Características positivas	Rasgos negativos, dificultades.
Estimular la reducción de costos (trabajar dentro de los presupuestos aprobados y análisis de hechos y planes individuales para cada centro de responsabilidad financiera)	El surgimiento de una competencia malsana entre los distintos distritos federales centrales

Al evaluar la ejecución de los planes por parte de los centros de responsabilidad financiera, la base es la presupuestación y el trabajo de los administradores del Distrito Federal Central se evalúa con base en informes sobre la ejecución presupuestaria, lo que motiva a los administradores a asumir la responsabilidad. Si los planes no se cumplen, se debe prestar atención al Distrito Federal Central responsable de estos planes.

Funciones del sistema presupuestario.

El sistema de presupuestación le permite tomar decisiones en términos de analizar la optimización de la producción, planificar la producción y ventas de productos y realizar inversiones.

Al configurar el presupuesto en una organización, se deben considerar las siguientes cuestiones:

1) qué departamento o empleado (según el tamaño de la empresa) participará en la elaboración del presupuesto;

2) elegir un método para la elaboración de presupuestos futuros;

3) cómo se llevará a cabo el control de la ejecución presupuestaria;

4) selección de métodos y métodos para analizar las desviaciones del valor planificado.

Con base en la experiencia de las pequeñas empresas, podemos concluir que la elaboración del presupuesto la realiza el departamento económico, que incluye gerentes financieros, economistas y un gerente.

Los economistas, en cooperación con los departamentos de contabilidad, presentan los costos y resultados presupuestarios reales y estándar, y los gerentes financieros desarrollan recomendaciones para optimizar sus resultados.

Los economistas calculan el resultado esperado de la actividad en diversas áreas y evalúan qué tan realista es lograrlo. También están obligados a prever la situación económica de la organización transcurrido un determinado período de tiempo al analizar la ejecución de diversos presupuestos.

Para considerar las siguientes preguntas, analizaremos las funciones del sistema presupuestario.

El presupuesto está diseñado para realizar tres funciones principales:

Planificación;

Control.

1. Planificación.

Esta función es la más importante, ya que la presupuestación es su base, el inicio del ciclo del proceso presupuestario. Los presupuestos se elaboran sobre la base de los planes estratégicos de la organización, lo que garantiza la distribución racional de los recursos financieros de la empresa.

Al elaborar presupuestos, existe certeza cuantitativa sobre las perspectivas de las actividades de la empresa, todos los resultados, la eficiencia futura y los costos adquieren expresión monetaria.

Además, el sistema de presupuestación contribuye a una elección clara y correcta de los objetivos, al desarrollo de una estrategia empresarial y al desempeño adecuado de la función de gestión estratégica.

Entre otras cosas, la elaboración de presupuestos es la base de la contabilidad de gestión. Todo el sistema contable debe presentar datos precisos por tipo de producto, división estructural, área de comercio o todos estos indicadores al mismo tiempo.

El sistema de presupuestación en una organización le permite tener información precisa y comparar las metas previstas con los resultados de sus actividades (plan-análisis de hechos).

3. Controlar.

Por supuesto, esta función también es muy importante, ya que por muy bueno que sea el plan, seguirá siendo inútil si no hay un control claro sobre su implementación.

Asimismo, para ejercer el control en el ámbito presupuestario, es necesario revisar periódicamente los presupuestos y, si es necesario, realizar ajustes.

Métodos para desarrollar presupuestos.

Incluso en la etapa de elaboración del marco regulatorio que regulará el proceso presupuestario, es necesario decidir el método de elaboración de los presupuestos.

Se cree que existen tres métodos principales para elaborar presupuestos que se pueden utilizar en todas las etapas del ciclo presupuestario, es decir, durante la planificación, la coordinación y la aprobación. Estos son los siguientes métodos:

- "abajo arriba";

- "De arriba hacia abajo";

Iterativo.

Cuando se utiliza el método "de abajo hacia arriba", los presupuestos se elaboran desde las estructuras inferiores a las superiores, es decir, en base a los planes de actividades de los departamentos y proyectos, que luego se transfieren a niveles superiores para determinar los resultados e indicadores finales del toda la empresa.

Con el siguiente método, "de arriba hacia abajo", todo sucede al revés: las cifras de las divisiones principales descienden a las divisiones inferiores, es decir, los presupuestos se elaboran sobre la base de los indicadores deseados (objetivo), que son elaborado por la dirección de la empresa.

Para este método, los indicadores finales se determinan en función de las previsiones económicas, así como de la estrategia de la empresa.

Con el método iterativo, el proceso presupuestario incluye varias etapas.

En primer lugar, la información sobre los resultados deseados de la empresa proviene de la alta dirección a las divisiones inferiores; A continuación, se recopila información sobre las capacidades, luego se generaliza desde abajo y se retroalimenta a la estructura de gestión jerárquica, y dicho esquema se puede llevar a cabo varias veces dependiendo de la situación.

Durante el procedimiento de planificación, para tomar decisiones correctas y racionales, la dirección empresarial debe disponer de información generalizada y filtrada de todos los departamentos, que esté disponible para los directivos de nivel inferior.

Ellos, a su vez, reciben esta información mediante el proceso presupuestario en la etapa de análisis, basado en el principio de abajo hacia arriba.

Al mismo tiempo, muy a menudo los propios directivos de nivel inferior pueden planificar sus actividades de forma más racional si reciben información completa de la dirección, que, por regla general, conoce mucho mejor el panorama general de la empresa y conoce las perspectivas a largo plazo. objetivos de la empresa. En este sentido, la elaboración de presupuestos de arriba hacia abajo es muy útil.

A juzgar por la práctica, podemos ver que se utilizan con mayor frecuencia métodos de presupuestación iterativos, que contienen características tanto de una como de otra opción; la pregunta es qué enfoque prevalece.

Los presupuestos elaborados "de abajo hacia arriba" contienen la recopilación y el filtrado de la información necesaria desde los gerentes de nivel inferior hasta la dirección de la empresa.

Los directivos responsables de la ejecución de los indicadores presupuestarios elaboran presupuestos para aquellas áreas de actividad de las que son responsables.

Este enfoque es muy inteligente, porque En el proceso de elaboración de presupuestos, los directivos aplican su experiencia acumulada, conocimiento de la importancia y los problemas de un área en particular.

Esto aumenta la probabilidad de que se establezcan los objetivos correctos y se adopten los presupuestos correctos, para cuya ejecución el departamento se esforzará por lograr los objetivos planificados.

Pero un proceso tan difícil también tiene su desventaja: se dedicará una gran cantidad de esfuerzo y tiempo a coordinar los presupuestos de las distintas unidades estructurales.

Además, muy a menudo los indicadores transmitidos "desde abajo" pueden ser modificados en gran medida por los gerentes durante el procedimiento de aprobación de los presupuestos, lo que, en caso de una decisión de cambio irrazonable o con una argumentación débil, puede producirse una reacción negativa de los subordinados. Y cuanto más a menudo ocurre esta situación, mayor es la probabilidad de una disminución de la confianza en la gerencia, así como de la atención al proceso presupuestario por parte de los gerentes de nivel inferior.

En el futuro, esto puede afectar a la exactitud y el cuidado de la preparación de los datos, o incluso indicar cifras deliberadamente falsas en las versiones iniciales de los presupuestos.

El método de presupuestación ascendente está bastante extendido en Rusia, tanto por la situación poco clara del mercado como por la renuencia de la dirección a participar en la planificación.

Los presupuestos elaborados de arriba hacia abajo requieren que la dirección de una empresa tenga una comprensión clara de las complejidades básicas de la organización y la capacidad de formar un pronóstico transparente y realista durante al menos un período corto.

Este método garantiza la coherencia de los presupuestos entre los diferentes departamentos y también permite establecer objetivos de ventas, gastos, etc. evaluar el desempeño de los centros de responsabilidad financiera.

El método más racional es un sistema de presupuestación iterativo, en el que las cifras financieras de control se dan primero de arriba a abajo, y luego se forman en la dirección opuesta, de abajo hacia arriba a lo largo de todo el sistema de presupuestos empresariales, hasta los presupuestos financieros principales. el presupuesto de ingresos y gastos (BDR), presupuesto de flujo de efectivo (CFB) y Balance General Consolidado.

Si se logran los objetivos marcados, los presupuestos se presentan a la gerencia para su aprobación, luego de lo cual se convierten en directivas del proyecto y se envían a todos los gerentes de la empresa para su implementación y seguimiento de su implementación.

Si, según los resultados del análisis, se descubre una discrepancia entre los indicadores finales obtenidos y los deseados, la dirección de la empresa recibe el encargo de preparar una versión diferente de los presupuestos. Dichas manipulaciones se repiten hasta llegar a una versión adecuada, que será aceptada como aprobada.

¿Qué son los sistemas de presupuestación, por qué OLAP es tan adecuado para ellos, por qué las grandes empresas gastan decenas e incluso cientos de millones de rublos en su mantenimiento?

Por alguna razón, en RuNet no hay ningún artículo escrito en lenguaje popular sobre el tema del diseño de sistemas presupuestarios. Este material es un intento de llenar este vacío y contar en palabras sencillas los aspectos funcionales y técnicos de dichos sistemas. Para mantener el volumen de material dentro de límites razonables y no reescribir los libros de texto, fue necesario omitir o simplificar algunos detalles.

Si alguna declaración le parece controvertida o insuficiente, estaré encantado de criticarla y comunicarla en los comentarios.

que es presupuestar

Conceptualmente, la elaboración de presupuestos es el proceso de planificación de operaciones con activos de diversos tipos. En su forma más simple, esto significa planificar cobros y pagos en efectivo.

Por lo general, la elaboración de presupuestos surge en una empresa en el momento en que aparecen varios empleados que tienen derecho a celebrar contratos y tomar decisiones financieras a su propia discreción. Esta delegación le permite cerrar muchos más negocios al mismo tiempo y le quita el freno a sus ingresos, pero tiene el costo de perder el control intuitivo sobre la eficiencia y la rentabilidad. Como resultado, surgen tres nuevos problemas:

En primer lugar, varias personas, que ganan y gastan dinero de forma independiente de un fondo común, necesitan una herramienta para coordinar acciones: una gana dinero, otra paga salarios, una tercera compra materiales y una cuarta atrae préstamos: se necesita coordinación.

En segundo lugar, el saldo de la cuenta corriente ya no puede servir como herramienta para monitorear los negocios: con una gran cantidad de transacciones paralelas y no relacionadas, no es informativo.
Por ejemplo, el importe de la cuenta corriente crecerá incluso si la empresa opera con pérdidas, siempre que el crecimiento del volumen de ventas cubra los gastos corrientes.
Por el contrario, una gran compra inoportuna puede destruir un negocio altamente rentable si hace que la empresa no pueda cumplir con otras obligaciones y se declare en quiebra.

En tercer lugar, la posibilidad de pagar con dinero de la empresa y aceptar obligaciones por él es una tentación irresistible para los empleados. Sin control, el abuso es inevitable.

Por tanto, la principal tarea del proceso presupuestario es resolver estos tres problemas.

El método de solución es el siguiente:

El primer paso es construir un modelo matemático que calculará, equilibrará y coordinará los ingresos y gastos futuros, proporcionando a cada uno de los delegados orientación sobre cuánto, qué y cuándo puede gastar, y cuánto debe ganar para afrontar estos gastos. .

El segundo paso es construir un proceso para acordar contratos y aprobar facturas para cumplir con las reglas establecidas.

El tercer paso es tener en cuenta las transacciones financieras reales y ajustar los planes y límites para que los ingresos y los gastos sigan coincidiendo.

¿Por qué utilizar OLAP para presupuestar?

Los sistemas de presupuesto y BI generalmente se construyen utilizando OLAP (tecnología de procesamiento analítico en línea). De hecho, OLAP es un pariente cercano de los procesadores de hojas de cálculo: Google.Sheets y MS Excel. En los cubos OLAP, también puede ingresar datos y fórmulas en celdas, establecer conexiones entre ellas, calcular rápidamente cantidades (agregados), escribir scripts que manipulen muchas celdas y rangos, etc. La principal diferencia es que una celda de procesador de tabla tiene tres coordenadas: hoja, fila y columna, mientras que una celda de cubo OLAP puede tener varias docenas de coordenadas.

Por ejemplo: Oracle Hyperion tiene seis dimensiones requeridas, dos multidivisa y doce definidas por el usuario. La mayoría de los modelos presupuestarios incluyen de 9 a 14 dimensiones, pero en algunos casos puede haber 20. Esta cantidad de dimensiones es necesaria para almacenar siempre números interrelacionados en celdas adyacentes, independientemente de la complejidad de su estructura, reduciendo así la mayoría de las operaciones con ellas a aritmética. y reducir la velocidad de generación de informes a segundos.

Los sistemas de BI también brindan muchos servicios importantes: la capacidad de escribir consultas similares a SQL, crear y completar hermosos informes con el mouse, almacenar todos los datos de manera centralizada, administrar los derechos de visualización y edición, integración del programa con otras bases de datos, etc.

Los beneficios de OLAP se demuestran aún más claramente al resolver un problema típico de gobierno corporativo:

Problema: Al final del siguiente trimestre, los informes mostraban que los costos estaban creciendo más rápido que los ingresos. Tarea: Identificar las operaciones específicas que más influyeron en el problema, los responsables responsables del mismo y planificar conjuntamente medidas para normalizar la situación.

Solución: Abrir desde el cubo OLAP al informe de costos e ingresos. A continuación, uno a uno, abre con el ratón los apartados: por producto, por periodo temporal, canal de venta, región, división, categoría de cliente, tipo de coste, etc. hasta el nivel de asientos contables específicos. Localice desviaciones exactas en los costos y volúmenes de operaciones, organícelas por volumen. Obtener hechos específicos e indicadores medibles para un trabajo posterior con los gerentes responsables, en orden de su contribución a la desviación total.

Ahora imagine cuántas hojas de cálculo necesita crear y ver para hacer lo mismo en una empresa con un par de docenas de divisiones o más.

Principios generales para la construcción de sistemas presupuestarios.

Para cualquier sistema, es cierto que la ausencia de objetivos claramente formulados conduce a la creación de un producto multifuncional, pero completamente inútil. Las metas son el criterio para priorizar los requisitos. La falta de prioridades hará que el equipo gaste la mayor parte de sus recursos en implementar funciones sin importancia y conflictivas.

En el caso del presupuesto, los objetivos finales son:

1. Asegurar la conveniencia y coordinación de los ingresos, gastos, recibos y pagos de la empresa en condiciones en las que las transacciones financieras sean realizadas simultáneamente por muchos empleados.
2. Organizar el control sobre los pagos y cobros de efectivo para que en todo momento se conozcan los límites de los tipos de costos que la empresa puede afrontar, teniendo en cuenta los ingresos y gastos reales ocurridos en el pasado, así como teniendo en cuenta la necesidad de mantener un Reserva suficiente de efectivo para cubrir costos y riesgos futuros.

Debes prestar atención a la palabra “Viabilidad”. Esta frase puede resultar poco clara para algunos lectores, otros pensarán que significa que todos los ingresos y gastos deben estar subordinados al objetivo de obtener ganancias, y también se equivocarán.

Las ganancias son un objetivo popular entre los gerentes, pero no se puede llamar el más razonable, por lo que la mayoría de los gerentes profesionales no solo quieren ganancias, sino también un aumento en el flujo financiero de la empresa. El flujo financiero consiste en la tasa de crecimiento de la facturación (ingresos), el margen de beneficio y el valor de los activos. Es necesario diseñar el sistema de manera que permita encontrar el equilibrio adecuado entre el tamaño de las ganancias, la tasa de crecimiento de la facturación empresarial y el tamaño de los activos de tal manera que se obtenga el máximo beneficio tanto hoy como en el futuro. .

Técnicamente, el sistema de presupuestación es simple: se trata de una serie de montos de transacciones financieras, desglosados ​​por varios análisis, uno de los cuales es siempre el período calendario. Por otro lado, es bastante complejo: consta de un par de docenas de directorios jerárquicos, cientos o miles de formularios e informes y docenas de scripts.

Si es un administrador financiero experimentado y sabe exactamente lo que quiere, puede crear uno fácilmente. Sin embargo, si esta es su primera implementación, existe una alta probabilidad de que surjan dificultades, especialmente si es un financiero y entender en metodología de contabilidad de gestión.

Un modelo presupuestario completo, metodológicamente correcto y que tenga en cuenta la estructura de una empresa es objetivamente complejo. Pero pocas personas pueden formular claramente tantas tareas y requisitos y establecer prioridades en el primer intento. Como resultado, lo más probable es que obtenga un sistema que implemente todos los requisitos de la metodología, pero que sea de poca utilidad para resolver problemas básicos.

Para evitar esto, es necesario complicar el sistema gradualmente, implementando funciones en el orden de relaciones de causa y efecto entre los problemas que resuelven.

En mi opinión, las prioridades entre funciones deberían ser las siguientes:

1. Asegurar la coordinación básica: elaborar un plan para los tipos de cobros y pagos, por período.
2. Establecer responsabilidades y límites personales: delegar la planificación a los departamentos, mantener un plan maestro y organizar la aprobación de contratos y cuentas.
3. Introducir contabilidad fáctica y procedimientos básicos de evaluación del desempeño.
4. Garantizar la posibilidad de un control objetivo: pasar de los importes planificados al precio y a los indicadores físicos.
5. Implemente cálculos de costos y precios: uno por uno, introduzca procedimientos e informes de acuerdo con los métodos de contabilidad de gestión que necesite.
6. Introducir la planificación en el contexto de las personas jurídicas e implementar presupuestos maestros, comenzando con BDDS y BDR.
7. Complicar: introduzca secciones adicionales y métodos avanzados de contabilidad y análisis de negocios.

Funciones de planificación presupuestaria del edificio

La primera tarea que resuelve una empresa a la hora de planificar un presupuesto es la coordinación y coordinación de las transacciones financieras entre todos los empleados autorizados. Para ello, como mínimo, es necesario disponer de una tabla con los importes de cobros y gastos de efectivo desglosados ​​por tipos (elementos) y periodos naturales.

Así, recibimos los primeros y más importantes libros de referencia: “Tipos de ingresos y gastos” y “Períodos”. Diferentes organizaciones tienen diferentes volúmenes de actividad, hábitos financieros y terminología, por lo que los “Tipos de ingresos y gastos” a menudo se reemplazan por “Cuentas” o “Artículos”.

Imagen 1 - Ejemplos de presupuestos sencillos

El siguiente paso es establecer límites personales, por eso el tercer libro de referencia más importante son los “Centros de Responsabilidad Financiera” (FRC).

Al tener tres dimensiones con los libros de referencia "Artículos", "Períodos", "CFD", ya puede delegar los derechos para realizar transacciones financieras a los empleados y coordinar sus acciones. Pero al mismo tiempo, es posible controlar la validez de los importes ingresados ​​sólo de manera informal, comunicándose con todos, y este es un procedimiento muy laborioso y que requiere mucho tiempo y que debe repetirse periódicamente. La segunda consecuencia desagradable es que no es posible tomar rápidamente decisiones financieramente sólidas, por ejemplo: a qué precio comprar materiales, si pagarle a un nuevo empleado el salario deseado, etc.

Para cambiar esto, es necesario presupuestar no cantidades, sino indicadores: la cantidad de materiales comprados, los precios de compra promedio, las tarifas por hora de los empleados, los costos laborales, los volúmenes naturales de producción y ventas, etc. En este caso, puede verificar los datos utilizando fuentes objetivas sin comunicarse con los empleados. Además, podrás delegar cómodamente esta tarea en asistentes. La planificación de precios y volúmenes naturales también le permite determinar rápidamente el impacto de las desviaciones de un indicador sobre otro y sobre el monto, y esto fortalecerá significativamente sus argumentos en las negociaciones con los socios.

Así, llegamos a cuatro directorios: “Artículos”, “Período”, “CFD” e “Indicadores”, mientras que el número de elementos en el directorio “Indicadores” depende del número de unidades de medida, coeficientes y fórmulas utilizadas. En el caso más sencillo: “Precio”, “Cantidad” y “Importe”.

Imagen 2 - Presupuesto basado en indicadores naturales en el contexto del Distrito Federal Central

La eficiencia del control ahora ha mejorado mucho, pero todavía no es posible calcular el costo de producción y determinar los precios mínimos y óptimos. La forma más sencilla de determinar su costo es simplemente dividir todos sus gastos por la cantidad de productos producidos. Sin embargo, esto sólo funcionará si produce un solo producto; de lo contrario, inmediatamente surgen preguntas sobre la equidad de la distribución. Por lo tanto, los financieros utilizan enfoques más complejos, como el costeo marginal, el costeo de absorción, el costeo basado en actividades, etc.

El más sencillo de ellos es el costeo marginal. Con este enfoque, todo tipo de costos se dividen en dos grupos: directos e indirectos. A continuación, para cada producto, se calculan los estándares por tipo de costo y los cálculos se programan para que al ingresar el volumen de producción, se calcule automáticamente el volumen de costos directos. Evidentemente, en este caso, el precio de venta mínimo posible del producto será su coste marginal.

Usando el método de Costo Marginal, llegamos a cinco directorios: “Artículos”, “Período”, “CFD” e “Indicadores”, “Productos”, y en el directorio “Indicadores” también agregamos “estándares de costos”.

Imagen 3 - Presupuesto después de implementar el costeo marginal

Entonces surge el siguiente problema: en la mayoría de las organizaciones resulta que habrá más costos indirectos que directos. Si produce más de un tipo de producto y no está preparado para dividir intuitivamente los costos indirectos, deberá aplicar el costeo de absorción y comprender el costo justo de producción, teniendo en cuenta todos los costos. Con este enfoque, es necesario dividir todos los costos en dos categorías: los relacionados con la producción de un tipo específico de producto y los necesarios para el funcionamiento del Distrito Federal Central en su conjunto.

La primera categoría de costos se asigna a productos específicos y se divide por el volumen de producción para obtener costos unitarios, pero costos tan simples son raros. La segunda categoría es más difícil de distribuir: no todos los distritos federales centrales producen productos; además, se prestan servicios constantemente entre sí, por lo que sus gastos son mixtos.

Para resolver este problema, primero deberá distribuir todos los costos a distritos financieros centrales específicos y luego dividir todos los distritos financieros centrales en Producto y Servicio, en función de si producen productos directamente. Los costos de todos los CFD de servicios deben distribuirse a los CFD de productos, en una o más iteraciones. Los costos totales de los CFD de productos se distribuyen entre los tipos de productos que producen.

Al mismo tiempo, aparecen en el sistema indicadores como “Bases de distribución”, lo que le permite asignar de manera justa los costos de los CFD de servicios a los CFD de productos y, además, por tipo de producto.
Ejemplos de este tipo de bases de datos: “Número de horas de reparación de equipos”, “Área de talleres limpios”, “Horas de mano de obra para la producción de un tipo de producto”, etc.

Como resultado, podemos dividir los costos asignados por el volumen de producción y obtener el costo, y también podemos estudiar la dependencia matemática del costo del volumen de producción.

Así, en nuestro modelo, el libro de referencia "Indicadores" se vuelve aún más complicado y aparecen los primeros guiones de cálculo serios.

Imagen 4 - Presupuesto después de implementar el costeo de absorción

Ahora podemos determinar precios, descuentos y otros parámetros importantes para hacer negocios. Podemos seguir complicando el modelo introduciendo métodos de contabilidad de gestión adicionales si la situación lo requiere.

De esta forma, nos acercaremos a modelos financieros profesionales que nos permitirán controlar no sólo costes e ingresos, sino también ingresos y gastos, activos corrientes y no corrientes, capital y deuda, y muchas más cifras importantes.

La complejidad del modelo y el número de directorios aumentan aún más si la empresa utiliza varias entidades legales, opera en varias regiones, utiliza varios canales de venta, fábricas, tipos de flujo de trabajo, etc.

Imagen 5 - Modelo de presupuestación profesional

Sin embargo, todo esto será absolutamente inútil si no comparamos nuestro plan con los resultados reales del trabajo, por lo que debemos pasar al siguiente apartado.

Construcción de funciones de evaluación del desempeño.

La eficiencia es un indicador relativo que se obtiene comparando otros dos indicadores.

El primer método que se suele implementar es la comparación Plan-Actuación. Para ello, se introduce en el modelo de presupuesto un libro de referencia “Escenarios”, con los elementos “Plan” y “Hecho”. Ahora podemos ingresar datos reales en el sistema y calcular la cantidad de desviaciones y luego rehacer el resto del plan. Sin embargo, si cambiamos los números en el elemento “Plan”, borraremos lo ingresado originalmente y perderemos información valiosa. Para evitarlo, se introduce en el directorio “Escenarios” otro elemento “Fact-Forecast”, en el que se introducen los datos del elemento “Fact” del pasado y los datos del elemento “Plan” del resto del periodo. están cargados.

Después de esto, podemos ajustar los números en el elemento “Fact-Forecast” y usarlos como un nuevo plan, manteniendo al mismo tiempo la capacidad de comparar con los números originales y evaluar la precisión de la planificación. Normalmente, las empresas revisan los planes una vez al trimestre o una vez al mes, para ello crean tres u once elementos del tipo “fact-forecast” en el directorio “Escenarios”.

La siguiente tarea que se suele implementar es comparar los resultados operativos con el mismo período del año pasado. Esto nos permite comprender cuánto mejores o peores hemos llegado a ser. Por un lado, cada vez podemos agregar un nuevo año con trimestres, meses, días y semanas a la dimensión "Período", pero es mucho más conveniente construir tablas usando libros de referencia ubicados en diferentes dimensiones del cubo OLAP. Entonces, la mejor solución sería crear una dimensión separada en el cubo OLAP y colocar allí el libro de referencia "Año fiscal". De esta manera, podemos hacer fácilmente un informe que contendrá períodos en columnas y años financieros en filas, y la diferencia en los resultados de períodos similares será muy clara.

Además, podemos introducir la dimensión “Versión” para almacenar diferentes opciones de presupuesto: versiones de trabajo, acordadas y aprobadas, etc.

Imagen 6 - Un sistema completo de presupuestación

Al realizar estos cambios, podemos implementar características y enfoques más avanzados, mejorando nuestra gestión y comprensión profunda de la situación de la empresa mediante el uso de una amplia gama de métodos desarrollados por contadores durante más de 400 años de desarrollo de su ciencia.

Conclusión

Un sistema de presupuestación diseñado inteligentemente mejora significativamente la gestión, le permite tomar decisiones informadas y proporciona información para métodos comerciales avanzados, por ejemplo: cálculo de costos estándar, análisis de variaciones, análisis de escenarios, análisis de sensibilidad, análisis de factores, gestión de riesgos, pronóstico de demanda, hasta lineal. optimización, minería de datos y otras herramientas proporcionadas por las matemáticas y la estadística superiores.

Para obtener estos beneficios, es necesario formular correctamente los objetivos y priorizar los requisitos, si es necesario, sacrificando la complejidad de la metodología en favor de la implementación de funciones básicas y manteniendo un equilibrio razonable entre las matemáticas, la entrada de información que requiere mucha mano de obra y la visualización de informes. .

Espero que este artículo ayude con esto.

Sistema de presupuestación es un complejo organizativo y económico representado por una serie de atributos especiales introducidos en el sistema de gestión empresarial. Los más importantes de ellos son:

• el uso de medios especiales para la información de gestión: presupuestos,
• asignar el estado de las unidades de negocio a divisiones estructurales (centros de responsabilidad financiera - FRC),
• Alto nivel de descentralización de la gestión empresarial.

Tradicionalmente, se entendía por presupuesto un plan financiero en forma de balance en el que se concilian los costes con los ingresos. Sin embargo, en el sistema de presupuestación empresarial, esta categoría ha adquirido un contenido semántico más amplio. A menudo, se entiende por presupuesto cualquier documento que refleje cualquier aspecto de la actividad en el proceso de cumplimiento de la misión de una empresa. El presupuesto marca la dirección de la actividad. También refleja los resultados reales de estas actividades. La idea principal implementada por el sistema presupuestario es combinación de gestión estratégica centralizada a nivel empresarial y descentralización de la gestión operativa a nivel de sus divisiones.

La descentralización de la gestión empresarial cuando se utiliza un sistema presupuestario significa:

• delegación de poderes de gestión (y por lo tanto de responsabilidad) a unidades de nivel inferior,
• aumentar la independencia económica de estas unidades,
• proporcionar a las unidades ciertos bienes necesarios para resolver las tareas que enfrentan,
• asignación a los enlaces de costos asociados a sus actividades.<Закрепление>significa brindar la oportunidad de gestionar ampliamente estos costos,
• asignar una parte de los ingresos que reciben a los departamentos,
• enajenación de parte de los ingresos recibidos por cada división para financiar las actividades de las divisiones que no tienen la oportunidad de recibir dichos ingresos del exterior,
• la primacía de la misión de la empresa sobre los objetivos de las divisiones individuales. El grado y la posibilidad de interferencia de los niveles superiores en las actividades de los inferiores determina el nivel de centralización de la gestión. Puede variar desde el más alto (el director y la dirección ejecutiva deciden todo y es responsable de todo) hasta el más bajo (cada división es una entidad jurídicamente independiente).

Los principales elementos del sistema presupuestario. Las empresas son ingresos, costos, resultados financieros (déficit o superávit), principios de construcción de un sistema presupuestario.

Ingresos presupuestarios – fondos recibidos gratuitamente e irrevocablemente a disposición del distrito federal central correspondiente - centro de ganancias o ingresos. Los ingresos garantizados son ingresos que van íntegramente al presupuesto correspondiente. Los ingresos regulatorios son fondos transferidos de un presupuesto a otro. Pueden adoptar las siguientes formas:

• Subvención: fondos transferidos de forma gratuita e irrevocable para compensar el déficit.
• Subvenciones: fondos transferidos de forma gratuita e irrevocable para la implementación de ciertos gastos específicos.
• subsidio: fondos transferidos sobre la base del financiamiento compartido de gastos específicos.

Gastos presupuestarios – fondos asignados para apoyar financieramente las tareas y funciones de la entidad de gestión.

Déficit de presupuesto - el exceso de los gastos presupuestarios sobre sus ingresos. El secuestro de gastos es una reducción periódica de todas las partidas de gastos (excepto las protegidas) cuando existe la amenaza de un déficit presupuestario.

Superávit presupuestario - el exceso de los ingresos presupuestarios sobre sus gastos.

Clasificación presupuestaria – agrupación económica sistematizada de ingresos y gastos presupuestarios según características homogéneas.

El sistema de presupuesto empresarial se basa en los siguientes principios:

• unidad del sistema presupuestario;
• diferenciación de ingresos y gastos entre niveles del sistema presupuestario;
• independencia de presupuestos;
• integridad del reflejo de los ingresos y gastos presupuestarios;
• Balance del presupuesto;
• sin déficit presupuestario;
• eficiencia y economía en el uso de fondos presupuestarios;
• cobertura general (total) de los gastos presupuestarios;
• confiabilidad presupuestaria.

Principio de unidad sistema presupuestario significa unidad

• marco normativo,
• formularios de documentación presupuestaria,
• sanciones e incentivos,
• metodología para la formación y uso de fondos presupuestarios.

Principio de diferenciación La separación de ingresos y gastos entre presupuestos separados significa asignar los correspondientes tipos de ingresos (total o parcialmente) y la autoridad para realizar gastos a las entidades gestoras correspondientes.

El principio de independencia presupuestos significa:

• el derecho de las entidades gestoras individuales a llevar a cabo de forma independiente el proceso presupuestario;
• la presencia de fuentes de ingresos propias para los presupuestos de cada entidad gestora, determinadas de acuerdo con la metodología para la formación del presupuesto empresarial;
• el derecho de las entidades gestoras a determinar de forma independiente, de acuerdo con la metodología actual, las direcciones de gasto de los fondos de los presupuestos pertinentes;
• la inadmisibilidad del retiro de ingresos recibidos adicionalmente durante la ejecución del presupuesto, el monto del exceso de ingresos sobre los gastos presupuestarios y el monto de los ahorros en los gastos presupuestarios;
• la inadmisibilidad de compensación a expensas de otros presupuestos por pérdidas de ingresos y gastos adicionales que surjan durante la ejecución del presupuesto.

Principio de integridad reflejo de ingresos y gastos presupuestarios significa que todos los ingresos y gastos del sujeto de gestión están sujetos a reflejo en su presupuesto.

El principio del equilibrio. presupuesto significa que el volumen de gastos presupuestados debe corresponder al volumen total de ingresos presupuestarios y a los ingresos de fuentes de financiación de su déficit.

A la hora de elaborar, aprobar y ejecutar el presupuesto, es necesario partir de principio de minimización la magnitud del déficit presupuestario.

Principio de eficiencia y el uso económico de los fondos presupuestarios significa que al elaborar y ejecutar presupuestos, los sujetos de gestión relevantes deben partir de la necesidad de lograr resultados específicos utilizando la menor cantidad de fondos o lograr el mejor resultado utilizando una determinada cantidad de fondos presupuestados.

El principio de cobertura general (total) de gastos. significa que los gastos presupuestarios de todos los distritos federales centrales deben cubrirse con los ingresos totales de la empresa.

Principio de confiabilidad presupuesto significa la confiabilidad de los indicadores de pronóstico para el desarrollo socioeconómico de la empresa en su conjunto y de las entidades de gestión individuales, el cálculo realista de los ingresos y gastos presupuestarios.

Factores para aumentar la eficiencia de la producción al implementar un sistema de presupuestación.

El propósito de introducir un sistema presupuestario. es aumentar la eficiencia de la empresa. Criterio de desempeño es el exceso de los ingresos de una empresa sobre sus costos al realizar las funciones asignadas a la empresa (su misión).

La eficiencia se ve reforzada por los siguientes factores.

En primer lugar, todo el conjunto de flujos financieros asociados con la formación de ingresos y costos se reúne en un único balance. El problema de su coordinación se resuelve tanto a nivel de empresa como de sus divisiones individuales. Se crea una claridad total sobre cómo aparece cada rublo del presupuesto en la empresa, cómo se mueve y se utiliza.

En segundo lugar, la asignación de presupuestos a los departamentos transfiere una parte importante de la responsabilidad por el nivel de los salarios de los trabajadores del director de la empresa a los jefes de estos departamentos. Los mandos intermedios tienen la oportunidad de gestionar los ingresos y gastos de sus departamentos dentro del presupuesto general de la empresa.

En tercer lugar, se implementa el principio del interés material de todo el personal en los resultados del trabajo, tanto de su departamento como de la empresa en su conjunto. La nómina real del departamento se calcula al final del período presupuestario sobre una base residual como la parte no utilizada del límite de costos establecido para ello. El límite aumenta con los ingresos. Resulta rentable aumentar los ingresos y reducir los costos, ya que al mismo tiempo aumentarán los salarios.

En cuarto lugar, el proceso presupuestario implementa todas las funciones de gestión financiera de la empresa, a saber, planificación, organización, motivación, contabilidad, análisis y regulación. Además, la gestión financiera se realiza en tiempo real.

En quinto lugar, es posible centrar la política financiera en la solución de problemas específicos. Por ejemplo, una empresa en una situación financiera difícil puede basar su presupuesto en los fondos necesarios y en el calendario de pagos de sus cuentas por pagar vencidas.

En sexto lugar, la base de la planificación financiera es un plan de soporte de producción, material, técnico y de personal. El sistema de presupuestación se convierte en la base para una gestión integral de todas las áreas de las actividades de la empresa.

Sistema de presupuesto empresarial

La estructura presupuestaria de una empresa representa los principios organizativos de la construcción de un sistema presupuestario, su estructura y la relación de los presupuestos combinados en él.

Sistema de presupuesto empresarial – un conjunto de presupuestos basados ​​en la producción, las relaciones económicas y la estructura estructural de la empresa, regulados por sus documentos normativos internos. Presupuesto consolidado (total) – un resumen de todos los presupuestos utilizados en el sistema presupuestario de la empresa. Incluye el presupuesto de la empresa en su conjunto y los presupuestos de las entidades gestoras individuales dentro de ella.

La estructura tradicional del sistema presupuestario en una empresa se muestra en la Figura 1. Esta cifra también refleja las relaciones entre los presupuestos individuales y la lógica de desarrollar el presupuesto general (consolidado) de la empresa.

El sistema presentado en la Figura 1 se puede complementar con los siguientes aspectos de la clasificación de documentos presupuestarios:

1. por finalidad funcional:
   • presupuesto de propiedad,
   • presupuesto de ingresos y gastos,
   • presupuesto de flujo de caja,
   • presupuesto operativo,
2. en relación con el nivel de integración de la información de gestión:
   • presupuesto del centro de contabilidad primario,
   • presupuesto consolidado,
3. dependiendo del intervalo de tiempo:
   • presupuesto estratégico,
   • presupuesto operativo,
4. Dependiendo de la etapa del proceso presupuestario:
   • presupuesto planificado,
   • presupuesto real (ejecutado).

Normalmente, a nivel empresarial, se consideran los principales documentos presupuestarios.

• <Бухгалтерский баланс>(presupuesto de propiedad) - Formulario 1 de los estados financieros de la empresa;
• <Отчет о прибылях и убытках>(presupuesto de ingresos y gastos) – Formulario 2 de los estados financieros de la empresa;
• <Отчет о движении денежных средств>(presupuesto de flujo de efectivo) - Formulario 4 de los estados financieros de la empresa;
• El presupuesto para la producción y las actividades económicas (operativas) de una empresa es un documento que refleja la producción y venta de productos, otros resultados de producción (no incluidos en los informes oficiales, desarrollados de cualquier forma).

En el proceso presupuestario se realiza una descomposición y luego integración de la información de los documentos enumerados anteriormente, que constituyen el presupuesto de la empresa. Los indicadores presupuestarios empresariales están compuestos por los indicadores presupuestarios de talleres, servicios y departamentos. Indicadores del presupuesto del taller: a partir de indicadores de presupuestos del sitio, etc. Donde<Бухгалтерский баланс предприятия трансформируется в систему балансов имущества центров финансовой ответственности. <Отчет о прибылях и убытках>empresas - en el sistema de presupuestos de ingresos y gastos del Distrito Federal Central.<Отчет о движении денежных средств>empresas - en el sistema presupuestario de flujo de caja del Distrito Federal Central.

El presupuesto para las actividades productivas y económicas de la empresa se transforma en el sistema de presupuestos para las actividades operativas del Distrito Federal Central.

4. Implementación del sistema presupuestario.

El sistema que implementa la gestión del presupuesto empresarial incluye las siguientes partes:

a) económico, b) organizativo, c) informativo, d) informático.

La parte económica del sistema de apoyo está representada por una especie de mecanismo económico que opera dentro de la empresa. Este mecanismo supone:

• asignar cierta propiedad a divisiones de la empresa, otorgar derechos para administrar esta propiedad, ingresos y costos,
• aplicación de métodos especiales de distribución de los ingresos recibidos y formación de costos,
• uso de métodos de incentivo económico.

El desarrollo del presupuesto requiere una cantidad significativa de información regulatoria: tasas de consumo, precios, tarifas, etc. Para obtenerlo se lleva a cabo un importante trabajo analítico preparatorio. En su proceso se realiza un inventario exhaustivo de los ingresos y gastos de la empresa. Se identifican reservas y pérdidas.

El apoyo organizacional incluye la modificación de la estructura organizativa de la gestión empresarial y cambios en su flujo de documentos. Además, la implementación del sistema no suele requerir una reestructuración radical de la estructura organizativa. En este ámbito, los requisitos mínimos son los siguientes:

1. A cada división se le asigna el estatus:<центр дохода>, <центр прибыли>, <центр затрат>etcétera.,
2. se crea una división que opera el sistema de gestión presupuestaria (centro de liquidación financiera, tesorería, etc.),
3. el jefe de esta división tiene los poderes de subdirector de la empresa,

Arroz. 1. Estructura tradicional del sistema presupuestario.

1. El diagrama de flujo de documentos de la empresa cambia de la siguiente manera:
   • Se están introduciendo nuevos documentos: planes obligatorios de ingresos y costos,
   • Todos los tipos de costos reales de la empresa se verifican con el presupuesto antes de ejecutarlos.

La parte informática del software incluye

• Computadoras personales,
• un entorno de software universal (el sistema Excel ha demostrado su eficacia para resolver estos problemas),
• un paquete de software especializado que implementa el desarrollo y ejecución de documentos presupuestarios.

Ejemplos de sistemas de software especializados incluyen R/3 (SAAP),<Галактика>(firme<Галактика>), (empresa), etc. La mayoría de estos complejos son posicionados por sus desarrolladores como una herramienta universal adecuada para su uso en cualquier empresa.

Sin embargo, la experiencia en la implementación de tales sistemas ha demostrado que en cada caso es necesario configurar individualmente el sistema para cada empresa específica. Esta configuración se reduce a tener en cuenta las particularidades de la empresa en el campo de la planificación, contabilidad, organización del flujo de documentos, etc. Esta configuración requiere mucha mano de obra. Su costo puede ser un orden de magnitud mayor que el costo de comprar un software universal. Por lo tanto, cualquier configuración<универсального>paquete de software se reduce al desarrollo de un sistema único adecuado sólo para una empresa específica.

Como se ha señalado repetidamente, el sistema de presupuestación implementa todas las funciones de gestión empresarial, incluida la contabilidad. En relación con el sistema de contabilidad empresarial, son posibles versiones autónomas y adaptadas del sistema de presupuestación.

Versión adaptada se basa en el uso de información contable. Opción independiente Implica crear su propio sistema contable independiente de la contabilidad.

Cada una de estas opciones tiene ciertas ventajas y desventajas.

Versión adaptada Se basa en flujos de información contable bien establecidos. Está libre de duplicación de información contable y, en este sentido, es más económico que uno independiente. Es especialmente atractivo utilizar la versión adaptada con una contabilidad analítica bien desarrollada, cuando las divisiones de la empresa tienen en cuenta la propiedad, los ingresos y los costos. Cabe señalar que dicha contabilidad a veces se identifica con la elaboración de presupuestos.

Sin embargo, un problema importante aquí es la planificación presupuestaria. Un principio importante del sistema de gestión presupuestaria es la comparabilidad de la información de planificación y contabilidad. Por lo tanto, en la versión adaptada, la planificación debe mantenerse en<бухгалтерском>estilo. Es decir, si la contabilidad se lleva a cabo en el contexto de las cuentas contables, la planificación también debe realizarse en consecuencia. En este caso surgen una serie de problemas metodológicos complejos, que hasta la fecha no han tenido una solución satisfactoria. Y cuanto más sólida sea la contabilidad analítica, más compleja será la planificación.

Opción independiente utiliza su propio sistema contable. Esto provoca la duplicación de la información contable. Los costos de gestión están aumentando. Sin embargo, al mismo tiempo, el sistema de presupuestación es más simple, más barato de desarrollar y, a menudo, más barato de operar debido al uso de algoritmos de planificación y contabilidad menos complejos.

También es aconsejable utilizar una opción autónoma en el caso de que el sistema contable de la empresa no esté en condiciones satisfactorias (lo cual es típico de muchas empresas rusas). En primer lugar, el sistema presupuestario no puede basarse en datos contables poco fiables. En segundo lugar, a menudo resulta más rápido implementar un sistema de contabilidad duplicado que esperar a que el departamento de contabilidad vuelva a funcionar. Y finalmente, es mucho más fácil poner las cosas en orden en el departamento de contabilidad utilizando los métodos de interés material implementados por el sistema presupuestario.

Para las condiciones rusas modernas, la siguiente estrategia para introducir un sistema de gestión basado en el presupuesto parece apropiada:

• En primer lugar, se introduce una opción autónoma menos avanzada, pero más sencilla y económica.
• Una vez que se haya dominado, depurado y la empresa se haya acostumbrado a trabajar en condiciones presupuestarias, tiene sentido introducir una versión adaptada del sistema, que incluya bloques de planificación y contabilidad interconectados altamente eficientes.

El aspecto funcional del sistema de gestión presupuestaria se puede presentar en la forma de la Fig. 2.

Arroz. 2. Composición de bloques funcionales que implementan el sistema presupuestario

Los principales bloques funcionales del sistema son:

• bloque de planificación,
• bloque contable,
• bloque de análisis,
• base normativa.

Los objetos de planificación, contabilidad y análisis son propiedad de la empresa y las fuentes de su financiamiento, flujo de caja, ingresos y costos y actividades operativas.

Al elaborar presupuestos, se debe garantizar el pleno cumplimiento de los planes de actividades de producción, ingresos y costos, flujo de caja y propiedad de la empresa. Los planes de la empresa en su conjunto deben desintegrarse en el sistema de planes correspondientes de las divisiones individuales. Al mismo tiempo, debe garantizarse la interconexión entre los planes actuales (operativos) y los de mediano plazo (técnicos y económicos). El plan de producción debe contar con recursos materiales y este último con financiación.

El sistema de presupuestación implica la reconstrucción no solo de la planificación financiera, sino también de la producción, la logística y el personal.

Los bloques contables y analíticos del sistema deben ser totalmente compatibles con los de planificación. La composición de la información contable y de planificación debe ser completamente idéntica.

El análisis debe comparar la información planificada y la informada e identificar las causas de las desviaciones.

Un requisito previo es el uso adecuado de datos analíticos por parte de la administración y el desarrollo de respuestas regulatorias.

La base del sistema presupuestario es el marco regulatorio.

Incluye estándares de consumo de materias primas e insumos, precios, aranceles, estándares de pago, tarifas, etc. Esta información es recopilada por la unidad de contabilidad, examinada, racionalizada y luego aplicada en el proceso de planificación.

Un segmento importante del marco regulatorio son las normas para la distribución del ingreso y la formación de límites de costos. Esta información surge en el proceso de planificación de presupuestos y se utiliza en su ejecución.

7.2. El presupuesto como herramienta de control operativo.

Presupuesto Es un sistema de planificación, presentación de informes y control basado en un sistema presupuestario. Es una herramienta de gestión presupuestaria.

La planificación empresarial es necesaria para comprender claramente dónde, cuándo, qué y para quién la empresa constructora producirá, venderá o prestará servicios, qué recursos y en qué volumen se necesitarán para ello. Y el presupuesto es la expresión más precisa de todos los indicadores y recursos planificados en términos financieros. Por lo tanto uno de principales funciones presupuestarias es planificar su situación financiera.

La elaboración de presupuestos le permite aumentar la eficiencia de la distribución y el uso de los recursos, crea una base objetiva para evaluar el desempeño de la organización y sus divisiones.

Es necesario separar claramente planificación, programación y presupuestación. Plan– un sistema de objetivos y estrategias para alcanzarlos. Programación– un conjunto de medidas para implementar estrategias. Presupuesto– esta es una expresión financiera de los objetivos, estrategias y actividades planificadas (estimaciones de costos y cronogramas, resultados financieros proyectados de la implementación del programa), así como los recursos necesarios para ello. En las actividades prácticas de una organización de construcción, es posible que se desvíen de los parámetros especificados del plan de desarrollo estratégico, por lo que es necesario calcular varias opciones de acción.

Los principios básicos de la elaboración de presupuestos (Cuadro 7.1) se basan en la comparación y análisis de datos de diferentes períodos. El proceso presupuestario debe ser continuo y los períodos mismos deben ser los mismos y aprobados por una semana, diez días, mes, trimestre, año.

Tabla 7.1

Principios básicos del presupuesto.

Es importante determinar los niveles de elaboración de los presupuestos consolidados que corresponden a los niveles de actividad gerencial: presupuestos de divisiones estructurales (subsidiarias) y centros de responsabilidad financiera. En la elaboración de los presupuestos se determinan indicadores económicos para cada tipo de actividad económica, cada grupo de productos de la construcción y cada unidad estructural. Sólo así se puede evaluar la eficacia y rentabilidad de distintos tipos de actividades de construcción.

La elaboración de presupuestos ayuda a establecer límites a los gastos de recursos y estándares de rentabilidad o eficiencia para ciertos tipos de bienes y servicios, tipos de negocios y divisiones estructurales de las organizaciones ISK. Si se exceden los límites establecidos, es necesario comprender la situación en un área particular y encontrar formas de resolver el problema.

El principal objeto del presupuesto. es el tipo de actividad económica (o campo de actividad económica), por ejemplo, la producción de productos de construcción. En el sector de la inversión y la construcción, una empresa puede realizar simultáneamente varios tipos de actividades económicas que están interconectadas tecnológica, organizativamente y financieramente.

Objetivos principales presupuesto:

Formular los principales objetivos financieros y no financieros;

Identificar los indicadores que pueden utilizarse para monitorear el logro de estas metas;

Identificar tareas que aseguren el logro de los principales objetivos que pueden resolverse mediante la planificación;

Presentar la misión de la organización constructora en indicadores específicos que se puedan calcular y luego monitorear el progreso de su implementación.

La presupuestación de las organizaciones se realiza de acuerdo con un esquema generalmente aceptado, comenzando con la formulación de metas y objetivos y finalizando con la instalación de un software especial.

Dependiendo de los principales objetivos financieros, las principales tareas presupuestarias de una organización de construcción también cambian (Tabla 7.2). Por ejemplo, uno de los objetivos financieros de la presupuestación, aumentar el nivel de rentabilidad, se logra mediante la reestructuración de la organización, que va precedida de un análisis comparativo de la rentabilidad. Es él quien muestra qué es rentable producir desde el punto de vista del aumento de la rentabilidad.

Tabla 7.2

Interacción del presupuesto con los principales objetivos de la organización constructora.

Principales objetivos financieros	Nombres de indicadores más probables	Tareas de presupuesto organizacional.
Negocio de rápido crecimiento	Crecimiento de ventas de más del 20% anual	Control de las cuentas por cobrar, determinación de la validez del tamaño y condiciones de los préstamos a corto plazo captados, seguimiento del estado de liquidez de la organización.
Negocio altamente rentable	Garantizar un beneficio neto anual del 25%	Análisis comparativo de la rentabilidad (basado en la tasa de beneficio neto) de ciertos tipos de negocios (productos, servicios), estableciendo límites de costos y normas de gastos con el objetivo de reducirlos aún más, determinando la relación óptima “precio - volumen de ventas”
Valor de la organización en rápido crecimiento	Aumento del valor del capital social en un 100% anual	Seguimiento de la rentabilidad de los activos totales de la empresa, análisis comparativo de la dinámica de las ganancias retenidas por tipo de negocio.

Los directivos de las empresas, ocupados resolviendo numerosos problemas actuales, a menudo no tienen idea de por qué necesitan planes financieros. Además, un problema metodológico importante de la presupuestación es la tradicional discrepancia entre la información contable y de gestión operada por la dirección de la organización. El desarrollo cuidadoso de los formatos presupuestarios ayuda a resolver este problema.

Etapas principales La configuración del proceso presupuestario incluye:

Elaboración del concepto, desarrollo de apoyo metodológico y formación de empleados;

Introducción de tecnologías, procedimientos y normativa presupuestaria, elaboración de un conjunto de documentos organizativos y administrativos;

Automatización (selección de un modelo financiero y programa informático correspondiente a las particularidades de la empresa y tecnología presupuestaria):

Elaborar presupuestos, evaluar su ejecución y ajustes, realizar cambios de tecnología y procedimientos.

Para solucionar estos problemas es necesario estudiar el apoyo metodológico con el que cuentan los empleados de una empresa constructora y capacitar a quienes participarán en la elaboración del presupuesto. Dado que la elaboración de presupuestos es un elemento de planificación, es aconsejable crear un grupo de trabajo sobre elaboración de presupuestos, formado por representantes de los departamentos de contabilidad y finanzas, sobre la base del servicio de planificación económica. Los problemas organizativos más importantes son:

Falta de comprensión por parte de los empleados de las empresas constructoras de la necesidad de introducir este sistema;

Falta de especialistas altamente calificados con experiencia en la aplicación práctica de tecnologías modernas de gestión presupuestaria;

Negativa de la parte conservadora de los empleados a implementar este sistema;

Conflictos intraorganizacionales;

Falta de una base de información moderna.

Al cumplir con las asignaciones presupuestarias y los presupuestos, se garantiza la estabilidad del personal y la seguridad laboral, y al adherirse al principio de planificación, lo logrado crea la posibilidad de indexación oportuna de la parte constante de la remuneración y su aumento cuando los resultados financieros planificados de la construcción. organización se logran. El software completo ayuda a resolver estos problemas.

La elección del software de soporte informativo del sistema presupuestario depende de la dispersión de la empresa constructora, lo que debe considerarse en varios aspectos.

En primer lugar, se trata de dispersión geográfica, cuando una empresa constructora incluye muchas divisiones alejadas entre sí. Un factor de complicación puede ser la mala calidad de los canales de comunicación entre los diferentes departamentos y la sede. Los productos de software modernos de la clase de inteligencia empresarial permiten construir sistemas distribuidos complejos (tanto geográfica como técnicamente). Si existen buenos canales de comunicación, se puede construir un sistema de información en el que todos los datos se almacenen en una base de datos de usuarios centralizada, independientemente de su ubicación. Si los canales de comunicación son deficientes, se puede construir un sistema descentralizado en el que algunos usuarios trabajen fuera de línea y los datos para la consolidación se transmitan a la oficina central durante sesiones de comunicación de corta duración.

En segundo lugar, la dispersión puede verse desde una perspectiva organizacional. Si la empresa constructora es una sociedad holding, es necesario resolver el problema de la consolidación de presupuestos e informes de gestión, que se complica por la presencia de muchos asientos de ajuste (especialmente cuando la estructura holding se compone de varias empresas con propiedad cruzada).

En tercer lugar, la dispersión juega un papel importante en términos del proceso de formación. Si se construyen procesos comerciales bastante complejos dentro del sistema de gestión presupuestaria, entonces un sistema de información especializado con funciones de flujo de trabajo le permitirá automatizar y respaldar completamente dichos procesos. En las condiciones modernas, las aplicaciones de clase de flujo de trabajo le permiten:

Describir procesos comerciales de cualquier complejidad;

Implementar reglas comerciales complejas y algoritmos de procesamiento de información;

Integrar procesos en la aplicación (en el sistema de información presupuestaria);

Organizar el funcionamiento de esta aplicación de acuerdo con los pasos del proceso empresarial descritos;

Monitorear el estado del proceso de negocio en su conjunto y sus etapas individuales;

Informar a los usuarios sobre el estado del proceso.

Desde un punto de vista práctico, es importante modelar el negocio de una empresa cuando se abre una nueva dirección, se compra una nueva empresa o se hacen previsiones complejas. El proceso de elaboración de planes y presupuestos se complica cuando es necesario desarrollar diferentes versiones de planes: pesimistas, optimistas y las más realistas.

Casi simultáneamente, aparecieron y comenzaron a desarrollarse dos áreas complementarias: sistemas de información centrados en el procesamiento de datos operativos (sistemas OLTP) y sistemas diseñados principalmente para apoyar la toma de decisiones de gestión ( DSS – Sistema de soporte a la decisión) (Tabla 7.3). En los sistemas de información modernos de clase ERP, además de las tareas de procesamiento operativo de las transacciones comerciales actuales, se resuelven las tareas de planificación detallada de la producción y logística. Los resultados de dicha planificación deben utilizarse al elaborar presupuestos para una empresa constructora.

Tabla 7.3

Características comparativas de los sistemas de información utilizados en la presupuestación.

Característica	sistemas OLTP	sistemas SDS
tipos de preguntas	¿Cuántos? ¿Cómo? ¿Cuando?	¿Por qué? ¿Qué pasa si?
Tiempo de respuesta	No regulado
Operaciones típicas	Informe regulado, diagrama.	Secuencia de informes interactivos, diagramas, formularios de pantalla; cambios dinámicos en niveles de agregación y sectores de datos
Tipos de solicitudes	Previsible	gratis
Objetivo	Procesar transacciones comerciales actuales, almacenar datos operativos.	Análisis multipaso, simulación.

Los accionistas y la alta dirección de una organización están interesados ​​​​en los indicadores clave de sus actividades: rendimiento del capital invertido, rentabilidad de los activos, productividad laboral. Si una organización del sector de inversión y construcción lleva a cabo varias áreas de actividad, produce una amplia gama de productos y tiene sus propias divisiones en diferentes regiones, entonces estos indicadores deben determinarse para cada tipo de negocio, grupo de productos y división territorial. .

Actualmente en Rusia se utilizan dos tipos de programas informáticos para configurar el presupuesto:

Programas que implican la elaboración de presupuestos según estándares internacionales sin una adaptación seria a nuestras condiciones (por ejemplo, “Success+”, SAP/R3, “Project Expert”, “Altinvest”, “Red Director”);

Varias versiones de programas de contabilidad que le permiten organizar la automatización de la presupuestación basada en formularios de informes contables.

Las desventajas de los programas del primer tipo incluyen:

Fragmentación de la información utilizada;

La dificultad de adaptar los formatos presupuestarios a las particularidades de una organización en particular y tener en cuenta las peculiaridades de la estructura de costos de sus productos;

Incapacidad para adaptarse a la estructura financiera de una organización constructora;

Falta de entrada automática de información fáctica.

Los programas del segundo tipo tampoco tienen en cuenta las peculiaridades de la estructura financiera de la empresa.

Para configurar con éxito la elaboración de presupuestos, un programa informático debe resolver las siguientes tareas:

Automatización de la planificación y previsión financiera, elaborando un análisis de escenarios del estado financiero futuro de la organización o de ciertos tipos de sus actividades;

Recopilación, procesamiento y consolidación de información de reporting.

Los programas de contabilidad a menudo no se pueden utilizar para las necesidades de análisis financiero. Los resultados del procesamiento de datos en los programas de contabilidad pueden tener distorsiones que hacen que la información sea inadecuada para tomar decisiones de gestión en el sector financiero, y la información en los programas de contabilidad y los estados financieros a menudo no está vinculada a la estructura financiera de la organización SI.

Antes de introducir programas informáticos, es necesario organizar la planificación financiera dentro de la empresa, es decir, desarrollar la presupuestación como tecnología de gestión.

Para que un programa informático funcione en una organización como parte de la tecnología de gestión, debe tener:

La propia tecnología de gestión, es decir, un sistema bien desarrollado de planificación financiera y presupuestación dentro de la empresa;

Para configurar eficazmente la elaboración de presupuestos y garantizar una relación costo-beneficio óptima, debe crear su propio programa informático especializado utilizando las capacidades de Excel (para automatizar la previsión financiera) y Access (para crear bases de datos de documentación primaria, recopilar y procesar datos de informes de gestión). . Este enfoque no sólo ahorra mucho dinero y tiempo, sino que también hace que la automatización sea efectiva, ya que se pueden realizar cambios en el programa de forma rápida y sencilla. En algunas organizaciones, es posible implementar su propio producto de software que coincida exactamente con la estructura y el negocio de la organización constructora.

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