Költségvetési alapelvek. A hatékony költségvetés-tervezés alapelvei

pénzügyi igazgató
2002. 5. sz

A költségvetés-tervezés a vállalatirányítás egyik fő eszköze. A „legfejlettebb” orosz vállalkozások már sikeresen alkalmazzák a költségvetési eljárást tevékenységeik tervezésére. Ám amint az magazinunk által tartott kerekasztal eredményeiből is kiderül, a költségvetés-tervezési tapasztalattal rendelkező szakembereknek vannak tisztázásra szoruló kérdéseik. Mit is mondhatnánk azokról a hazai cégekről, amelyek csak most kezdik a költségvetési folyamatok megvalósítását. Magazinunk éppen ezért kezdi meg ennek a témának szentelt cikksorozat megjelenését. Ezekben személyes tapasztalatok alapján a szerzők a költségvetési problémával kapcsolatos elképzeléseikről beszélnek. A szerkesztők ugyanakkor igyekeznek lehetőséget adni a szerzőtől eltérő véleményen lévők megszólalására. A cikksorozatot a költségvetés-tervezés általános elveiről szóló anyaggal nyitjuk meg.

Annak a cégnek, amelyik sikeres akar lenni a versenyen, stratégiai fejlesztési tervvel kell rendelkeznie. A sikeres vállalatok nem statisztikai adatok és a jövőre vonatkozó előrejelzésük alapján készítenek ilyen tervet, hanem egy elképzelés alapján, hogy egy adott idő után mivé váljon a vállalat. És csak ezután döntik el, mit kell tenni ma, hogy holnap a tervezett ponton legyenek.

A kitűzött célok elérése során az adott útvonaltól való eltérések is lehetségesek, így minden „kanyarnál” a vállalkozásnak különféle lehetőségeket kell kalkulálnia a további intézkedéseihez. Az ilyen számítások eszköze a költségvetés.

Számos, ennek a témának szentelt tankönyvben megtalálható a „költségvetés” és a „költségvetés” fogalmának különféle meghatározása. A cikk keretein belül a szerző a következő terminológia használatát javasolja.

Költségvetés egy meghatározott időszakra szóló, mennyiségi (általában pénzben kifejezett) terv, amelyet a stratégiai célok hatékony elérése érdekében készítenek.

Költségvetés- Ez egy folyamatos eljárás a költségvetések elkészítésére és végrehajtására.

Nézzük meg azokat az alapelveket, amelyekre figyelni kell

a költségvetés sikeres megvalósításával számoló cég.

A siker három összetevője

Mint minden eljárást, a költségvetés-tervezést is előre jóváhagyott szabályok szerint kell végrehajtani. Ezért mindenekelőtt egységes szabályokat kell kidolgozni és elfogadni, amelyek alapján a költségvetési rendszer kiépül: módszertan, táblázatos formák kialakítása, pénzügyi struktúra stb. Biztosítani kell, hogy ezek a szabályok működjenek. És itt az „emberi tényező” fontos szerepet játszik.

A vezetők gyakran ellenségesen fogadják a költségvetés-tervezést. Vannak, akik ezt egyszerűen többletmunkaként érzékelik, amit megpróbálnak rájuk kényszeríteni, mások attól tartanak, hogy a költségvetés-tervezés hiányosságokat tár fel osztályaik munkájában, mások pedig azt sem értik, mit követelnek tőlük. Ahhoz, hogy a vezetőket költségvetési eljárások végrehajtására kényszerítse, a hírhedt „adminisztratív erőforrást” kell használnia.

Költségvetési előírások, maga a költségvetés, a motivációs rendszer – mindezt cégen belüli utasításokkal kell jóváhagyni, amelyek be nem tartása esetén az alkalmazottakat meg kell büntetni. Így a költségvetés második összetevője a szervezeti eljárások. A siker harmadik kulcsa a teljes költségvetési folyamat automatizálása. A nagyvállalatoknál az információ mennyisége óriási, de bármilyen jelentős is, azt időben fel kell dolgozni. A modern üzleti életben senkinek nincs szüksége a tegnapi adatokra. Szükséges a mai mutatók elemzése és előrejelzése holnapra, holnaputánra, egy hónapra előre, stb. A költségvetés automatizálása mindenekelőtt a tervezés automatizálása. Lényegében a költségvetési szabályzatban leírt eljárások automatizálásáról van szó.

Végső költségvetési nyomtatványok

A teljes költségvetési eljárást úgy kell megszervezni, hogy az utolsó szakaszban a menedzsment három fő költségvetési formát kapjon:

• bevételek és kiadások költségvetése;
• pénzforgalmi költségvetés;
• előrejelzési mérleg.

Egyes vállalkozások úgy vélik, hogy elegendő egyetlen költségvetést készíteni: a bevételeket és kiadásokat vagy a pénzforgalmat. A cég tevékenységének hatékony tervezése érdekében azonban célszerű mindhárom költségvetési nyomtatványt a kimeneten megkapni. A bevételek és kiadások költségvetése határozza meg a vállalkozás gazdasági hatékonyságát, a pénzforgalmi költségvetés közvetlenül a pénzügyi folyamatokat tervezi, az előrejelzett egyenleg pedig a vállalkozás gazdasági potenciálját és pénzügyi helyzetét tükrözi. Nem valószínű, hogy a pénzügyi igazgatóknak el kell magyarázniuk, hogy a három költségvetés közül legalább egy hiányában a tervezési kép hiányos lesz.

Személyes tapasztalat

Igor Govyadkin, a Moszkvai Fő Információs Számítástechnikai Központ gazdasági és pénzügyi igazgatója

Bevételi és kiadási költségvetést és pénzforgalmi költségvetést készítünk. De minket nem érdekel az előrejelzési egyenleg, hiszen a pénzügyi stabilitással vagy függetlenséggel nincs gondunk.

Minden végleges űrlapot a működési költségvetések (értékesítési költségvetés, gyártási költségvetés stb.) alapján töltenek ki. A végleges költségvetések működési költségvetések alapján történő kialakításának általános sémája bármely költségvetési vagy vezetői számviteli tankönyvben megtalálható, így azt jelen cikk keretein belül nem mutatjuk be. A következő cikkek egyikében azonban részletesen elemezzük az összes költségvetés kialakításának folyamatát egy orosz holding példáján.

Megjegyzendő, hogy a bevételi és kiadási költségvetés, a pénzforgalmi költségvetés és az előrejelzési egyenleg elkészítése után a tervezési munka nem ér véget. Először is, a kapott adatok a gazdálkodási elemzés forrásai, például az arányszámításhoz. Másodszor pedig megkezdődik a problémás kérdések javításának, jóváhagyásának és megoldásának szakasza. A teljes költségvetési folyamat a második körbe kerül, és ennek eredményeként a mennyiségi információk egy része a „kötelező”, a másik pedig az azonnal frissített tervek kategóriába kerül.

A hatékonyság az alapelvek betartásában rejlik

A hatékony költségvetés-tervezés alapelvei a józan ész és meglehetősen egyszerűek. A különböző időszakok adatainak összehasonlításához és elemzéséhez a költségvetési folyamatnak állandónak és folyamatosnak kell lennie. Maguknak az időszakoknak azonosaknak kell lenniük és előzetesen jóvá kell hagyniuk: hét, évtized, hónap, negyedév, év. Nézzük meg azokat az alapvető szabályokat, amelyeket minden költségvetést készítő cégnek be kell tartania.

A "csúszás" elve

A költségvetés-tervezés folytonosságát az úgynevezett „csúszás” fejezi ki. Van egy stratégiai tervezési időszak, például öt év. Erre az időszakra úgynevezett fejlesztési költségvetés készül, ami nem tévesztendő össze az üzleti tervvel. Az üzleti tervnek nemcsak mennyiségi információkat kell tartalmaznia, hanem az üzleti ötletet, marketingkutatást, termelésszervezési tervet stb. Az üzleti terv pénzügyi része elvileg a fejlesztési költségvetés.

Az ötéves stratégiai tervezési időszak további négy negyedéves időszakot tartalmaz. Sőt, egy ilyen tervezési időszakot mindig betartanak: az első negyedév után a negyedikhez egy újabb hozzáadódik, és ismét négy negyedéves költségvetés készül. Ez a „csúszás” elve. Mire való?

Először is, a „gördülő” költségvetés segítségével a vállalkozás rendszeresen figyelembe tudja venni a külső változásokat (például az inflációt, a termékkeresletet, a piaci feltételeket), a céljaiban bekövetkezett változásokat, és a terveket a már elért eredmények függvényében módosíthatja. Ennek eredményeként a bevételek és kiadások előrejelzései pontosabbak, mint a statikus költségvetés-tervezés esetén. A rendszeres tervezéssel a helyi alkalmazottak hozzászoknak a követelményekhez, és hozzáigazítják napi tevékenységeiket a vállalat stratégiai céljaihoz.

Másodszor, a statikus költségvetéssel az év végére jelentősen lecsökken a tervezési horizont, ami „gördülő” költségvetésnél nem történik meg. Például annak a cégnek, amelyik évente egyszer novemberben, októberben jóváhagyja az éves költségvetést, csak a következő két hónapra van terve. Amikor pedig megjelenik a januári költségvetés, kiderülhet, hogy már késő néhány forrás megrendelése, amelyekre a pályázatot három hónappal a szállítás előtt, vagyis októberben kellett volna leadni.

Személyes tapasztalat

Igor Govjadkin

Statikus költségvetést használunk, mivel fő megrendelőnk - a moszkvai kormány - éves költségvetések keretein belül dolgozik. De szeptemberben elkészítjük a jövő évi előzetes költségvetést.

Jóváhagyva – végre kell hajtani!

A jóváhagyott költségvetést végre kell hajtani – ez az egyik alapszabály. Ellenkező esetben a tervezés és a célok elérésének gondolata semmis. A be nem tartásért büntetni, végrehajtásért - motiválni kell (a költségvetési folyamat keretein belüli motiváció kérdését a sorozat következő cikkeinek egyikében részletesen tárgyaljuk).

Személyes tapasztalat

Alexander Lopatin, a Svyazinvest vezérigazgató-helyettese

Ha a költségvetéstől balra vagy jobbra tett lépést bűncselekménynek tekintenek - ez szélsőséges. Nem kell félni a költségvetés felülvizsgálatától – ez normális folyamat. Csak egyértelműen meg kell határoznia a változtatás okait, a változtatások eljárását stb. Ha mindenki számára minden világos, vannak előírások, akkor ne merüljenek fel problémák, kérdések.

Teijo Pankko, az Alfa-Bank pénzügyi igazgatója

A költségvetés gyakorlatilag törvény. Mivel jóváhagytuk, ez azt jelenti, hogy így akarunk dolgozni. A végeredményt pedig el kell érni. Ha valami nem tervezett dolog történik, meg kell értenünk, miért történt, miért nem sikerült elérni a kitűzött célokat, és megfelelő operatív döntéseket kell hoznunk.

Ugyanakkor, mint fentebb említettük, a költségvetés tervezése elsősorban a józan észen alapul. Bármely cég találkozhat vis maior körülményekkel, ezért a szabályzatnak rendelkeznie kell eljárásról a tervezett és a rendkívüli költségvetési kiigazításokra egyaránt. Ideális esetben a költségvetésnek tartalmaznia kell bármely esemény bekövetkezésének valószínűségét. Ehhez használhat például egy rugalmas költségvetést.

A rugalmas költségvetés „ha-akkor” alapon készül. Vagyis a rugalmas költségvetés különböző előrejelzéseken alapuló „kemény” költségvetések sorozata. A jövőben akármilyen események történnek is (katonai konfliktusok, gazdasági világválság, új OPEC-döntések), a költségvetést nem kell felülvizsgálni vagy módosítani. A költségvetés szigorú végrehajtására lesz szükség, amely a teljesült előrejelzésen alapul.

A Royal Dutch/Shell Csoport az 1980-as években sikeresen alkalmazta a rugalmas költségvetés-tervezést. Akkoriban sok olajtársaság úgy gondolta, hogy 1990-re az olaj ára 60-80 dollárra emelkedik hordónként, és ez alapján tervezte meg fejlesztési stratégiáját. A Royal Dutch/Shell Group három lehetséges forgatókönyvet dolgozott ki, amelyek közül az egyik az alacsony olajárakat veszi figyelembe. A valós ár 1990-ben 25 dollár volt hordónként. A „rugalmas” tervezés lehetővé tette a Royal Dutch/Shell csoport számára, hogy a jelenlegi körülmények között jobban fejlődjön, mint más cégek. Célszerű rugalmas költségvetést készíteni abban az esetben, ha vannak olyan paraméterek, amelyek nem a vállalkozástól függenek, de jelentős hatással vannak a tevékenységének eredményére. Ilyen paraméterek lehetnek az eladási ár, a kereslet volumene, az erőforrások ára (például ha a fő erőforrás az olaj) és egyéb, a vállalat működését befolyásoló külső tényezők.

Az indikatív tervezéstől az irányelves tervezésig

Milyen gyakran érdemes felülvizsgálni a költségvetést? A kérdésre a választ a szabályzatnak tartalmaznia kell. A költségvetés felülvizsgálata ugyanolyan szabályozott eljárás, mint a költségvetés elkészítése vagy végrehajtása. Ehhez minden tervet két kategóriába kell osztani: előzetes (indikatív) és kötelező (irányelv).

A tervnek az „előzetes” kategóriából a „kötelező” kategóriába történő áthelyezésének bizonyos szakaszokat kell tartalmaznia: kiigazítás, egyeztetés és jóváhagyás. Valamennyi szakasz időtartamát a költségvetési szabályzat határozza meg. Minderre azért van szükség, hogy a költségvetés ne csak terv legyen, hanem megvalósítható terv. Egy irreális költségvetés teljesítésére csak egyszer lehet rávenni a vezetőket, de ha ezt folyamatosan követeli, a vezető egyszerűen elhagyja a céget.

Személyes tapasztalat

Igor Govjadkin

Egy évet és negyedévet fogadtunk el indikatív tervezési időszaknak, de a havi költségvetés az irányelvi tervek kategóriájába tartozik.

Elena Korneeva, az "I.S.P.A.-Engineering" cég pénzügyi igazgatója

Direktív terveket nem készítünk, csak tájékoztató jellegűeket. Még a heti költségvetésen belül is. A helyzet nagyon gyorsan változik, ezért igyekszünk minden változásra gyorsan reagálni. A költségvetés nem lehet monumentális, tükröznie kell a vállalkozás valós életét.

Közös normák felé

Minden költségvetési űrlapnak (táblázatnak) azonosnak kell lennie minden könyvelő központban. Ez különösen igaz azokra a holdingokra, amelyek különböző vállalkozásokat foglalnak magukban. Ha minden üzem a saját formáit használja, akkor az alapkezelő társaság pénzügyi szolgálata ideje nagy részét az adatok konszolidálásával tölti, nem pedig az eredmények tervezésével és elemzésével.

A gazdaság különböző vállalkozásainál, valamint a vállalkozásokon belüli pénzügyi felelősségi központok szintjén a költségvetések kitöltési eljárásának azonos színvonalúnak és egységes módszertanon kell alapulnia. Ennek megfelelően egységesnek kell lennie a holding részlegeinek költségvetésének az alapkezelő társasághoz történő benyújtásának határidejének.

A kiadások részletezésének elve

Az erőforrások megtakarítása és a forrásfelhasználás ellenőrzése érdekében minden jelentős kiadást részletezni kell. A szerző azt javasolja, hogy részletezzen minden olyan kiadást, amely az összes kiadás több mint 1%-át teszi ki, bár a vállalat méretét is figyelembe kell venni. A részletezés lényege, hogy a költséges részlegek vezetői ne profitáljanak a vállalat rovására.

A költségvetés irányadó részének sokkal részletesebbnek kell lennie, mint az indikatív résznek, és a lehető legmagasabb szintű részletességgel kell rendelkeznie.

Az elszámolási időszak is részletezhető. Például a bevételi és kiadási költségvetés részletezhető havonta, a pénzforgalmi költségvetés pedig heti vagy akár banki munkanaponként, mivel a pénzügyi folyamatok ellenőrzése nagyobb körültekintést és hatékonyságot igényel.

A „pénzügyi struktúra” elve

A költségvetés megvalósítása előtt a vállalkozásnak létre kell hoznia egy olyan pénzügyi struktúrát, amely a szervezeti struktúrán kívül más elvekre is épülhet. Egyes részlegek egyetlen pénzügyi számviteli központtá egyesíthetők. Ezzel szemben egy részlegen belül különböző számviteli központok különböztethetők meg (például terméktípus vagy tevékenységi terület szerint).

A számviteli központ kategóriájától függően (akár profit centerről, akár költségforrásról van szó) különböző szempontrendszereket kell kidolgozni ezen egységek teljesítményének értékelésére.

A pénzügyi struktúra kidolgozása után a vállalkozás meghatározza a költségvetési információk gyűjtési szintjeinek számát, és ennek függvényében képes lesz ütemtervet készíteni az egyes számviteli központok költségvetésének elkészítésére.

Az információ "átláthatósága".

Az információk torzításának lehetőségének kiküszöbölése és a költségvetés végrehajtása feletti ellenőrzés megerősítése érdekében a végleges költségvetési űrlapok adatait elemző szakembernek hozzáférést kell biztosítania az egyes számviteli központok költségvetéséhez, valamint magukon a számviteli központokon belüli működési költségvetésekhez, egészen a legalacsonyabbig. szint. Ezenkívül minden alacsonyabb szinten információval kell rendelkeznie a költségvetés kialakításának szakaszáról. Ha pedig valamelyik osztály a szükségesnél később nyújtotta be a költségvetést, akkor a költségvetésért felelős finanszírozónak haladéktalanul tájékoztatást kell kapnia ennek okairól. Ezért szükséges a költségvetési folyamat folyamatos nyomon követése minden szinten. Az automatizált költségvetés-tervező programokban az ilyen felügyeletet könnyű végrehajtani, sokkal nehezebb, ha a költségvetéseket közönséges táblázatokban alakítjuk ki.

A hatékony költségvetés felé

Minden fent leírt eljárásnak és elvnek tükröződnie kell a „Költségvetési Szabályzatban”, amely az egész társaságra egységes. Ennek a dokumentumnak meg kell határoznia a költségvetések jóváhagyásának és konszolidációjának eljárását, a dokumentumok formáit, a munkafolyamat-sémákat, valamint a mérlegelés és a döntéshozatal időzítését a költségvetési információk gyűjtésének minden szintjén.

Nem szabad elfelejteni, hogy a költségvetés tervezése nagy rendszerszintű feladat. De a megoldása során felmerülő nehézségek ellenére meg kell próbálnunk betartani a fent leírt elveket.

A legfontosabb az, hogy megértsük, miért van szükség a költségvetés tervezésére.

Interjú az Econika vállalat pénzügyi igazgatójával, Vladimir Borukaevvel

Cége mióta alkalmaz költségvetést?

Amikor elkezdtük az üzletet, sok más céghez hasonlóan mi sem gondoltunk a költségvetés bevezetésére. Aztán 1993-1994-ben elkezdtük a tervezést abban a klasszikus formában végezni, ahogyan azt értik. A költségvetés-tervezést szakaszosan vezették be. Egyes területek intenzíven, mások fokozatosan valósultak meg.

Mire kell először figyelniük azoknak a pénzügyi igazgatóknak, akik a költségvetés-tervezés bevezetését tervezik vállalkozásaikban, hol kezdjék el?

Véleményem szerint a költségvetés végrehajtása során a fő dolog az, hogy megértsük a folyamat lényegét. Ha valaki nem érti a folyamatot, az csak számokból áll. A vezetőségnek figyelemmel kell kísérnie minden költségvetési tétel teljesítményét. Ha megváltoztak, meg kell értened, miért történt ez.

Rendelkezik-e az Ön vállalkozása motivációs rendszerrel és vezetői felelősséggel a költségvetés végrehajtásában? Milyen bírságok, bónuszok?

És természetesen vannak pénzbírságok és bónuszok is. De nincs közvetlen, egyértelműen meghatározott függés a költségvetés végrehajtásától. Nálunk minden vezető felelős a saját részlegéért és a kapott végeredményért. Nem lehet jutalmazni vagy büntetni egy költségvetési tétel teljesítését vagy elmulasztását, különösen rövid távon a folyamat egészének megértése nélkül. Meg kell érteni az okokat, amelyek nem mindig a költségvetési tétel felelősétől függenek.

Az értékesítési költségvetést gyakran az egyik legnehezebben megtervezhető és végrehajtható költségvetésnek nevezik. Hogyan áll össze az Ön cégében?

Az értékesítési költségvetés az egyes részlegek számára kitűzött célok alapján alakul ki. Minden bevételi forrásra marketing tervet készítenek, amely alapján megjósolják az értékesítési volument.

Mi alapján készülnek ezek a tervek? A vezetőség hozta le a csúcsról, vagy maguk az egységek kezdeményezik?

Az alapkezelő társaság határozza meg a holding egészének stratégiai céljait és fejlesztési irányait, a leányvállalatok pedig ezeknek megfelelően önállóan alakítják ki saját termék- és marketingstratégiájukat, terveiket, amelyeket az Igazgatóság hagy jóvá.

A magazinunk által tartott költségvetési kerekasztalon többek között felmerültek a kérdések: hogyan kell egy finanszírozónak ellenőriznie a műszaki szolgáltatásokat, hogyan ellenőrizheti a költségvetési kérelmeiben szereplő számok valóságtartalmát? Mit gondolsz róla?

A leírási szabványok jóváhagyásakor először megvizsgáljuk az egységesíteni kívánt költségek meglévő statisztikáit. Sőt, a szabványok kidolgozásában általában többen is részt vesznek, például a szállítási szolgáltatási és logisztikai osztály vezetői. Ezenkívül egy könyvvizsgáló vagy egy független tanácsadó is részt vesz ebben a folyamatban, és véleményt ad. A szabványt egy speciális bizottság hagyja jóvá.

Mikor kell egy vállalkozásnak bevezetnie a költségvetést? Nem titok, hogy sok cég még mindig megbirkózik nélküle?

Ha ez nem egyszeri tranzakció, akkor már tervezésre van szükség, legalábbis nagy mutatószámoknál. Ha a vállalkozás hosszú múltra tekint vissza, akkor mindent pontosabban és komolyabban kell kiszámítani. Bár egyes szervezetek vezetői úgy vélik, hogy „a pénz megy és megy, miért van szükségünk tervezésre és költségvetésre”. Ez a megközelítés általában negatív hatással van az üzletre.

A költségvetés-tervezés a vezetők egyik vezérlőpultja. De miért? Hiszen ezek a „távirányítók” a vezetők kezében már bőven elegendőek, miért találtak ki egy másik módszert a vállalkozás pénzügyeinek kezelésére az üzleti hatékonyság érdekében? Nézzünk egy kis elméletet.

Kezdjük a globális rendszerrel, mégpedig azzal a kérdéssel, hogy mi is az a „pénzügyi menedzsment”.

Maga a „menedzsment” kifejezés menedzsmentet jelent. A „menedzsment” szót azonban nem használják a pénzügyi szektorban, mivel a hatalmas orosz nyelv a „menedzsment” kifejezést fizikai cselekvésként, például gépvezetésként ábrázolja.

Valószínűleg azt fogja gondolni, mi a különbség, hogy autót vagy pénzügyeket kezel. Itt mélyebben kell néznünk.

A pénzügyi menedzsment nem csupán egy vállalkozás pénzügyi erőforrásainak és pénzügyi tevékenységeinek kezelését jelenti. Ez a szervezet agya, amely információkat gyűjt a vállalkozás pénzügyi forrásairól és pénzügyi tevékenységeiről; ez az agy, amely a kapott adatokból számításokat készít a vállalkozás pénzügyi forrásairól és pénzügyi tevékenységeiről; Ez az az agy, amely elemzi az oktatás minden részletét, a pénzügyi források mozgását, és elemzi a vállalkozás pénzügyi politikájában végrehajtott vezetői döntéseket is.

A pénzügyi irányítás bizonyos időkig a már meghozott döntések területén valósult meg. De korunkban elengedhetetlenné vált a pénzügyi tevékenységek rövid és hosszú távú tervezése, számokban tekintve a vállalkozás életének jövőjét.

Itt alakult ki a költségvetési rendszer. A költségvetés-készítés tehát a költségvetések (pénzügyi tervek) elkészítésének, karbantartásának és végrehajtásának állandó folyamata.

A pénzügyi tervezés olyan pénzügyi tervek (költségvetések), mutatók rendszerének kidolgozásának folyamata, amelyek biztosítják a vállalkozás fejlődését a szükséges pénzügyi forrásokkal és tevékenységei hatékonyságának növelését az elkövetkező időszakban.

A költségvetés elkészítésének szükségessége számos okból adódik. Íme néhány példa közülük:

A jövő bizonytalansága;

Bizonytalanság a jövőt illetően;

A vállalkozás különböző struktúráinak összehangolása a pénzügyi és anyagi erőforrások felhasználásában, korlátozott erőforrások stb.

A költségvetés tervezésének fő célja a vállalkozás hatékonyságának, pénzügyi stabilitásának és fejlődésének növelése.

Ez a következő feladatok megoldásával érhető el:

· a lehetséges pénzáramlások mennyiségének meghatározása (a pénzáramlások minden forrásából);

· áruk, munkák, szolgáltatások értékesítési lehetőségeinek meghatározása (mennyiségük és költségük) a megkötött szerződések és a verseny eredményei alapján;

· a költségvetés elkészítésének időszakára vonatkozó összes lehetséges kiadás indokolása;

· optimális arányok kialakítása a pénzügyi források elosztásában;

· a vállalkozás hatékonyságának elemzése az elkészített költségvetések eredményei alapján, a vállalkozás pénzügyi mutatóinak elemzése;

· kockázatok azonosítása, felhasználásuk szükségességének elemzése, csökkentése.

A költségvetési rendszer alapelvei

Mint minden rendszernek, a vállalati költségvetési rendszernek is számos alapelve van, amelyek a téma tanulmányozása során merültek fel:

1. Az egység elve.

Ez az elv azt jelenti, hogy a költségvetés-tervezést az egész vállalkozásban egységesen kell végrehajtani. Más szóval, a szervezet minden részlege egységes, összekapcsolódik, és ugyanazok a gazdasági célok; Az osztályok közötti kommunikáció az összes osztály költségvetésének összehangolásával történik.

2. A részvétel elve.

Ez az elv azt jelenti, hogy a vállalkozás minden egyes struktúrája részt vesz a pénzügyi tervezésben: adatokat szolgáltat divíziójának pénzügyi mutatóiról, módosításokat végez; a költségvetés-végrehajtás eredményeinek elemzésekor valamennyi osztály vezetője részt vesz a vezetői döntések meghozatalában.

3. A folytonosság elve.

A hatékony költségvetési tervezés érdekében a vállalkozásnál a tervezett tevékenységeket rendszeresen és folyamatosan végre kell hajtani.

A költségvetések folyamatos elkészítésével, kiigazításával azok eredményessége magas szintű. A jelenlegi költségvetések folyamatos elkészítéséhez is szükséges a terv-tényelemzési eljárás elvégzése, mivel ennek alapján készülnek a jövőbeli költségvetések értékei.

4. A rugalmasság elve.

Ez az elv a költségvetés-tervezés jellemző vonása. Ez abban rejlik, hogy a pénzügyi vezetőnek jogában áll módosítani a költségvetést, és a kidolgozás során egy kicsit több vagy kevesebb forrást lekötni, ezáltal tartalékot képez a biztonságra, például többlet „hitelpotenciálra”, amely kölcsönözhető. ha pénzre van szükség.

5. A hatékonyság elve.

Ezen elv szerint a költségvetési tervezés költségei nem lehetnek magasabbak, mint az alkalmazás költségei. Vagyis a pénzügyi tervezésnek növelnie kell a vállalkozás hatékonyságát, és nem fordítva.

A költségvetési rendszer nálunk később kezdett kialakulni, mint külföldön. Ez a rendszer általában a nagyvállalatokra, vállalkozásokra jellemző, a korlátolt felelősségű társaságok szerény életet élnek, de a források csekély forgalmának ellenére a költségvetés kialakítása hozzájárulhat a fejlődésükhöz.

Külföldi tapasztalatok alapján számtalan előnnyel lehet azonosítani a költségvetés-tervezést egy vállalkozásban.

Ezek tartalmazzák:

A költségvetés-tervezés segít a termelési tevékenységek ellenőrzésében és azok indokolt manipulálásában. Termelési költségvetés nélkül a vállalkozás vezetője csak a végeredményt látja, legyen az pozitív vagy negatív, és nehéz felmérni a kapott eredmény okait;

A költségvetés-tervezés jelentősen növeli a vállalati erőforrások elosztásának és felhasználásának hatékonyságát, és lehetővé teszi a gyengeségek azonosítását is.

Ha a vállalkozás nem rendelkezik költségvetési rendszerrel, akkor alapvetően a vállalkozás tevékenységének elemzéséhez a tárgyidőszak mutatóit hasonlítják össze az előzővel. De ez vagy helytelen következtetésekhez vezethet, vagy a helyzet nem nyilvánul meg teljesen.

Ha a munka eredménye jó irányba változott, ez jó, de ez nem veszi figyelembe azokat az új lehetőségeket, amelyek korábban nem voltak, amelyeket esetleg nem lehet új és jobb eredmények elérésére felhasználni.

Pénzügyi Felelősségi Központok

Ahogy korábban említettük, a költségvetés-készítés nem csupán a költségvetés elkészítésének folyamata. Ez egy hosszú ciklus: tervezés - kidolgozás - végrehajtás - elemzés. Ez egy kolosszális munka, amelyet nem egy személynek, hanem egy osztálynak kell elvégeznie. A pénzügyi felelősségi központok ebben segítenek a pénzügyi vezetőknek.

A Pénzügyi Felelősségi Központ (FRC) a társaság pénzügyi struktúrájának az a része, amely költségvetésének megfelelően végzi üzleti tevékenységét, és rendelkezik ehhez minden szükséges erőforrással és hatáskörrel. A pénzügyi felelősségi központok fel vannak osztva aszerint, hogy milyen felelősséget vállalnak az adott költségvetések céljainak eléréséért.

A következő központi pénzügyi körzeteket lehet megkülönböztetni:

· költséghely - olyan szerkezeti egység (vagy egységcsoport), amelynek vezetője felelős bizonyos összegű költségek fenntartásáért (például gyártóműhely, beszerzési részleg). A költséghely hatékony működéséhez költségkeretet kell készíteni, amelyet be kell tartani; adott a költségminimalizálás célkitőzése, ugyanakkor figyelembe kell venni, hogy a költségek csökkentésével a gyengébb minõségû alapanyagok beszerzése, vagy képzetlen munkatársak felvétele miatt a termékek minõsége romolhat;

· jövedelemközpont - olyan szerkezeti egység (vagy egységcsoport), amelynek vezetője felelős bizonyos mennyiségű jövedelem fenntartásáért; ez a felosztás a főtevékenységhez kapcsolódik, és hatással lehet e tevékenység bevételére (például az értékesítési osztály);

· profitcentrum - olyan szerkezeti egység (vagy egységcsoport), amelynek vezetője felelős bizonyos mértékű nyereség (bevétel - közvetlen költségek - közvetett költségek) fenntartásáért;

· a befektetési központ egy vállalkozás olyan szerkezeti egysége (vagy egységcsoportja), amelynek vezetése nemcsak a bevételekért és a költségekért, hanem a beruházásokért és azok felhasználásának hatékonyságáért is felelős (például olyan továbbképzési osztály, amely újakat fejleszt oktatási programok).

Ez alapján állítjuk össze az 1.1. táblázatot, amely a Pénzügyi Felelősségvállalási Központok bevezetésének eredményeit tükrözi: pozitív vonásokat és felmerülő nehézségeket.

1.1. táblázat A Pénzügyi Felelősségi Központok bevezetésének eredménye

Pozitív tulajdonságok
A vállalkozás átlátható működésének elérése	A bizalmas információk nagyszámú alkalmazott számára történő felfedésének szükségessége (a központi szövetségi körzet vezetői tisztában vannak a vezetői számvitel bonyolultságával, ami nem mindig jó)
A pénzügyi felelősségi központok vezetőinek felhatalmazása és felelősségvállalása hozzájárul a személyzet fejlődéséhez és növeli motivációjukat	A közvetett költségek központi pénzügyi osztály és az árképzés közötti megoszlásával kapcsolatos konfliktusok
A munkavállalók jogainak és kompetenciáinak bővítése (különösen az anyagiak)	Rossz döntések meghozatala a vezetés második szintjének elégtelen kompetenciája miatt
A helyes döntések meghozatalának sebességének növelése alacsony szinten	Egységes szabványok hiánya a különböző központi szövetségi körzetek tevékenységében
szintek, annak a ténynek köszönhetően, hogy a CFD menedzser „szűk” szakember, de ugyanakkor nagyon jó	Tétlenség, közömbösség, ellenállás az alkalmazottak részéről, akiket esetleg nem érdekel az átláthatóság és a hatékonyság elérése
Lehetőség a munkavállalók motiválására tevékenységük pénzügyi eredményeire	Ellenállás az önálló döntéseket és felelősségvállalást nem kívánó, valamint számviteli munkát végző alkalmazottak részéről
Pontosabb számítások több közvetett költségelosztási alap alkalmazása miatt (ha több költséghely van)	Megnövekedett idő és egyéb költségek erőforrások a vezetői számvitelhez
Pozitív tulajdonságok	Negatív tulajdonságok, nehézségek
Költségcsökkentés ösztönzése (a jóváhagyott költségvetésen belüli munkavégzés és az egyes pénzügyi felelősségi központok egyedi terv-tényelemzése)	Egészségtelen verseny kialakulása az egyes központi szövetségi körzetek között

A pénzügyi felelősségi központok tervvégrehajtásának értékelésekor a költségvetési tervezés az alap, a központi szövetségi körzet vezetőinek munkáját pedig a költségvetés végrehajtásáról szóló jelentések alapján értékelik, ami felelősségvállalásra ösztönzi a vezetőket. Ha a tervek nem teljesülnek, akkor figyelmet kell fordítani a tervekért felelős központi szövetségi körzetre.

A költségvetési rendszer funkciói

A költségvetési rendszer lehetővé teszi a döntések meghozatalát a termelés optimálisságának elemzése, a termelés és a termékek értékesítésének tervezése, valamint a beruházások tekintetében.

A szervezet költségvetésének beállításakor a következő kérdéseket kell figyelembe venni:

1) melyik részleg vagy alkalmazott (a vállalkozás méretétől függően) vesz részt a költségvetés tervezésében;

2) a jövőbeli költségvetés-tervezés módszerének kiválasztása;

3) hogyan történik a költségvetés végrehajtásának ellenőrzése;

4) módszerek és módszerek kiválasztása a tervezett értéktől való eltérések elemzésére.

A kisvállalkozások tapasztalatai alapján megállapítható, hogy a költségvetés-tervezést a gazdasági osztály végzi, melynek tagjai a pénzügyi vezetők, közgazdászok és egy vezető.

A közgazdászok a számviteli osztályokkal együttműködve bemutatják a tényleges és standard költségvetési költségeket és eredményeket, a pénzügyi vezetők pedig ajánlásokat dolgoznak ki eredményeik optimalizálására.

A közgazdászok kiszámítják a különböző területeken végzett tevékenység várható eredményét, és felmérik, mennyire reális az elérése. Emellett a különböző költségvetések végrehajtásának elemzésekor előre kell látniuk a szervezet gazdasági helyzetét egy bizonyos idő elteltével.

A következő kérdések megválaszolásához elemezzük a költségvetési rendszer funkcióit.

A költségvetés-tervezés három fő funkció végrehajtására szolgál:

Tervezés;

Ellenőrzés.

1. Tervezés.

Ez a funkció a legfontosabb, hiszen a költségvetés az alapja, a költségvetési folyamat ciklusának kezdete. A költségvetést a szervezet stratégiai tervei alapján állítják össze, ami biztosítja a vállalkozás pénzügyi forrásainak ésszerű elosztását.

A költségvetések kialakításakor mennyiségi bizonyosság van a vállalat tevékenységének kilátásairól, minden eredmény, jövőbeli hatékonyság és költség pénzben kifejeződik.

Ezen túlmenően a költségvetési rendszer hozzájárul a célok egyértelmű és helyes megválasztásához, az üzleti stratégia kialakításához, valamint a stratégiai menedzsment funkció megfelelő ellátásához.

Többek között a költségvetés-készítés a vezetői számvitel alapja. A teljes számviteli rendszernek pontos tényeket kell bemutatnia terméktípusonként, szerkezeti felosztásonként, kereskedelmi területenként vagy ezen mutatók mindegyike szerint.

A szervezet költségvetési rendszere lehetővé teszi, hogy pontos információkkal rendelkezzen, és összehasonlítsa a kitűzött célokat a tevékenységének eredményeivel (terv-tényelemzés).

3. Irányítás.

Természetesen ez a funkció is nagyon fontos, hiszen bármennyire is jó a terv, hiábavaló marad, ha nincs egyértelmű kontroll a megvalósítás felett.

A költségvetés-tervezés területén a kontroll gyakorlásához is szükséges a költségvetések rendszeres felülvizsgálata és szükség esetén módosítása.

A költségvetés kialakításának módszerei

Már a költségvetési folyamatot szabályozó szabályozási keret kidolgozásának szakaszában is dönteni kell a költségvetések kialakításának módjáról.

Úgy gondolják, hogy a költségvetések elkészítésének három fő módszere van, amelyek a költségvetési ciklus minden szakaszában, azaz a tervezés, egyeztetés és jóváhagyás során alkalmazhatók. Ezek a következő módszerek:

- "le fel";

- "felülről lefelé";

Ismétlődő.

Az „alulról felfelé” módszer alkalmazásakor a költségvetések az alacsonyabb struktúráktól a magasabbak felé, azaz a részlegek és a projektek tevékenységi tervei alapján készülnek, amelyeket aztán magasabbra helyeznek át, hogy meghatározzák a végső eredményeket és mutatókat. az egész társaságot.

A következő – „felülről lefelé” – módszerrel minden fordítva történik: a vezető divíziók számait alacsonyabb osztályokba ereszkedik le, vagyis a költségvetést a kívánt (cél)mutatók alapján állítják össze, amelyek a cég vezetése állította össze.

Ennél a módszernél a végső mutatókat a gazdasági előrejelzések, valamint a vállalkozás stratégiája alapján határozzák meg.

Az iteratív módszerrel a költségvetési folyamat több szakaszból áll.

Először is, a vállalkozás kívánt eredményeire vonatkozó információk a felső vezetéstől az alsóbb részlegekhez jutnak el; Ezután összegyűjtik a képességekre vonatkozó információkat, majd alulról általánosítják, és visszatáplálják a hierarchikus irányítási struktúrát, és egy ilyen sémát a helyzettől függően többször is végre lehet hajtani.

A tervezés során a helyes és racionális döntések meghozatala érdekében a vállalatvezetésnek minden részlegről általánosított és szűrt információval kell rendelkeznie, amely az alsóbb szintű vezetők rendelkezésére áll.

Ezeket az információkat pedig a költségvetési folyamat az elemzési szakaszban látja el, alulról felfelé építve.

Ugyanakkor nagyon gyakran maguk az alacsonyabb szintű vezetők is racionálisabban tudják megtervezni tevékenységüket, ha teljes körű információkkal rendelkeznek a menedzsmenttől, akik általában sokkal jobban ismerik a vállalaton belüli összképet és ismerik a hosszú távú a cég céljait. Ebben a tekintetben nagyon hasznos a felülről lefelé irányuló költségvetés.

A gyakorlatból ítélve azt láthatjuk, hogy gyakrabban alkalmaznak iteratív költségvetési módszereket, amelyek mind az egyik, mind a másik lehetőség jellemzőit tartalmazzák - a kérdés az, hogy melyik megközelítés érvényesül.

Az „alulról felfelé” összeállított költségvetés tartalmazza a szükséges információk összegyűjtését és szűrését az alsóbb szintű vezetőktől a vállalkozás vezetéséig.

A költségvetési mutatók végrehajtásáért felelős vezetők költségvetést készítenek azokra a tevékenységi területekre, amelyeken belül felelősek.

Ez a megközelítés nagyon okos, mert A költségvetések összeállítása során a vezetők alkalmazzák felhalmozott tapasztalataikat, ismereteiket egy adott terület fontosságáról és problémáiról.

Ez növeli a megfelelő célok kitűzésének és a megfelelő költségvetések elfogadásának valószínűségét, amelyek végrehajtása érdekében az osztály törekszik a tervezett célok elérésére.

De egy ilyen nehéz folyamatnak megvan a maga árnyoldala is: sok erőfeszítést és időt kell fordítani a különböző szerkezeti egységek költségvetésének összehangolására.

Ráadásul az „alulról” közvetített mutatókat gyakran a vezetők nagymértékben megváltoztathatják a költségvetés-jóváhagyási eljárás során, ami indokolatlan változtatási döntés vagy gyenge érvelés esetén a beosztottak negatív reakciója léphet fel. És minél gyakrabban fordul elő ilyen helyzet, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy csökken a vezetésbe vetett bizalom, valamint az alacsonyabb szintű vezetők figyelme a költségvetési folyamatra.

Ez a jövőben befolyásolhatja az adatkészítés pontosságát, gondosságát, vagy akár szándékosan hamis számadatokat jelezhet a költségvetések kezdeti változataiban.

Az alulról felfelé építkező költségvetési módszer meglehetősen elterjedt Oroszországban, mind a tisztázatlan piaci helyzet, mind a menedzsment vonakodása miatt a tervezéstől.

A felülről lefelé szerkesztett költségvetések megkövetelik a vállalat vezetésétől, hogy világosan ismerje a szervezet alapvető bonyodalmait, és legyen képes átlátható és reális előrejelzést alkotni legalább rövid időszakra.

Ez a módszer biztosítja a költségvetések konzisztenciáját a különböző részlegek között, és lehetővé teszi az értékesítési, kiadási stb. célok kitűzését is. pénzügyi felelősségi központok teljesítményének értékelésére.

A legracionálisabb módszer az iteratív költségvetési rendszer, amelyben az ellenőrző pénzügyi számadatokat először felülről lefelé, majd az ellenkező irányú formálás után alulról felfelé adják meg a teljes vállalati költségvetési rendszerben, egészen a fő pénzügyi költségvetésekig. a bevételek és kiadások költségvetése (BDR), a pénzforgalmi költségvetés (CFB) és a konszolidált mérleg.

Ha a kitűzött célokat elérik, a költségvetést jóváhagyásra bemutatják a vezetőségnek, majd a projekt irányelveivé válnak, és elküldik a vállalat összes vezetőjének végrehajtásuk és végrehajtásuk nyomon követésére.

Ha az elemzés eredményei alapján eltérést fedeznek fel a kapott végső mutatók és a kívántak között, akkor a cégvezetés megbízást kap a költségvetések eltérő változatának elkészítésére. Az ilyen manipulációkat addig ismételjük, amíg el nem érjük a megfelelő verziót, amelyet jóváhagyottként fogadunk el.

Mik azok a költségvetési rendszerek, miért alkalmas rájuk olyan jól az OLAP, miért költenek a nagyvállalatok több tíz, sőt százmillió rubelt a karbantartásukra?

Valamiért a RuNetben nincs népszerű nyelven írt cikk a költségvetési rendszerek tervezéséről. Ez az anyag egy kísérlet ezt a hiányt pótolni, és egyszerű szavakkal elmondani az ilyen rendszerek funkcionális és műszaki oldaláról. Annak érdekében, hogy a tananyag mennyiségét ésszerű keretek között tartsák, és ne írják át a tankönyveket, néhány részlet kihagyására vagy egyszerűsítésére volt szükség.

Ha bármely kijelentés ellentmondásosnak vagy elégtelennek tűnik az Ön számára, szívesen kritizálom és közölni fogom a megjegyzésekben.

Mi a költségvetés

Elméletileg a költségvetés a különféle típusú eszközökkel végzett műveletek tervezési folyamata. Ez a legegyszerűbb formájában készpénzbevételek és kifizetések tervezését jelenti.

A költségvetés tervezése jellemzően abban a pillanatban merül fel egy vállalkozásban, amikor több olyan alkalmazott is megjelenik, akiknek joguk van saját belátásuk szerint szerződést kötni és pénzügyi döntéseket hozni. Ez a felhatalmazás lehetővé teszi, hogy több ügyletet zárjon le egyszerre, és lefékezze bevételeit, de ennek az az ára, hogy elveszíti a hatékonyság és a jövedelmezőség feletti intuitív kontrollt. Ennek eredményeként három új probléma merül fel:

Először is, több embernek, akik önállóan keresnek és költenek pénzt egy közös edényből, szükségük van egy eszközre a cselekvések összehangolásához: az egyik pénzt keres, a másik bért fizet, a harmadik anyagokat vásárol, a negyedik pedig kölcsönt vonz - koordinációra van szükség.

Másodszor, a folyó fizetési mérleg egyenlege már nem szolgálhat az üzletvitel nyomon követésének eszközeként - a nagyszámú, egymással nem összefüggő, párhuzamos tranzakcióval ez nem informatív.
Például a folyó fizetési mérleg összege nőni fog, még akkor is, ha a vállalat veszteségesen működik, mindaddig, amíg az értékesítési volumen növekedése fedezi a folyó kiadásokat.
Ezzel szemben egy korai nagy vásárlás tönkreteheti a rendkívül jövedelmező vállalkozást, ha a vállalat nem tud más kötelezettségeket teljesíteni, és csődöt jelent.

Harmadszor, az alkalmazottak számára ellenállhatatlan kísértés a lehetőség, hogy céges pénzből fizessenek és ezért kötelezettségeket vállaljanak. Ellenőrzés hiányában elkerülhetetlen a visszaélés.

A költségvetési folyamat fő feladata tehát ennek a három problémának a megoldása.

A megoldás módja a következő:

Az első lépés egy matematikai modell felépítése, amely kiszámítja, kiegyensúlyozza és koordinálja a jövőbeli bevételeket és kiadásokat, útmutatást adva minden küldöttnek, hogy mennyit, mire és mikor költhet, és mennyit kell keresnie, hogy fedezze ezeket a kiadásokat. .

A második lépés a szerződések megkötésének és a számlák jóváhagyásának folyamata a megállapított szabályoknak megfelelően.

A harmadik lépés a tényleges pénzügyi tranzakciók figyelembevétele és a tervek és limitek módosítása, hogy a bevételek és kiadások továbbra is megfeleljenek egymásnak.

Miért használja az OLAP-ot a költségvetés készítéséhez?

A költségvetési és BI-rendszerek általában az OLAP – On-Line Analytical Processing technológia segítségével készülnek. Valójában az OLAP a táblázatkezelő processzorok közeli rokona: a Google.Sheets és az MS Excel. Az OLAP-kockákban adatokat és képleteket is bevihet a cellákba, kapcsolatokat hozhat létre közöttük, gyorsan kiszámíthat összegeket (aggregátumokat), szkripteket írhat, amelyek számos cellát és tartományt manipulálnak, stb. A fő különbség az, hogy egy táblázatfeldolgozó cellának három koordinátája van - lap, sor és oszlop, míg egy OLAP kockacellának több tucat koordinátája is lehet.

Például: Az Oracle Hyperion hat kötelező dimenzióval rendelkezik, kettő több pénznemű és tizenkét felhasználó által meghatározott. A legtöbb költségvetési modell 9-től 14-ig terjedő dimenziót tartalmaz, de bizonyos esetekben 20 is lehet. Ez a számú dimenzió szükséges ahhoz, hogy a szomszédos cellákban mindig egymáshoz kapcsolódó számokat tároljunk, függetlenül azok szerkezetének összetettségétől, ezáltal a legtöbb műveletet aritmetikusra csökkentjük. , és másodpercekre csökkenti a jelentéskészítés sebességét.

A BI-rendszerek számos fontos szolgáltatást is nyújtanak: SQL-szerű lekérdezések írása, gyönyörű riportok létrehozása és kitöltése az egérrel, minden adat központi tárolása, megtekintési és szerkesztési jogok kezelése, programintegráció más adatbázisokkal stb.

Az OLAP előnyeit még világosabban megmutatja egy tipikus vállalatirányítási probléma megoldása:

Probléma: A következő negyedév végén a jelentések azt mutatták, hogy a költségek gyorsabban nőttek, mint a bevételek. Feladat: A problémát leginkább befolyásoló konkrét műveletek, az ezért felelős vezetők azonosítása, és közösen tervezzenek intézkedéseket a helyzet normalizálására.

Megoldás: Nyissa meg az OLAP-kockából a költség- és bevételjelentéshez. Ezután egyenként nyissa meg az egérrel a szekciókat: termék, időszak, értékesítési csatorna, régió, részleg, vevőkategória, költségtípus stb. szerint az adott könyvelési tételek szintjéig. Pontos eltérések lokalizálása a költségekben és a műveletek volumenében, mennyiség szerint rendezve. Szerezzen konkrét tényeket és mérhető mutatókat a felelős vezetőkkel való további munkához, a teljes eltéréshez való hozzájárulásuk sorrendjében.

Most képzelje el, hány táblázatot kell létrehoznia és megtekintenie ahhoz, hogy ugyanezt megtegye egy pár tucat vagy több részleggel rendelkező vállalatnál?

A költségvetési rendszerek felépítésének általános elvei

Bármely rendszerre igaz, hogy a világosan megfogalmazott célok hiánya egy többfunkciós, de teljesen haszontalan termék létrejöttéhez vezet. A célok a követelmények rangsorolásának kritériumai. A prioritások hiánya ahhoz vezet, hogy a csapat erőforrásainak nagy részét lényegtelen és egymásnak ellentmondó funkciók megvalósítására fordítja.

Költségvetés esetén a végső célok a következők:

1. Biztosítsa a cég bevételeinek, kiadásainak, bevételeinek és kifizetéseinek célszerűségét és összehangolását olyan körülmények között, ahol a pénzügyi tranzakciókat egyszerre több alkalmazott végzi.
2. A kifizetések és a készpénzbevételek ellenőrzését úgy kell megszervezni, hogy bármikor tisztában legyen a költségtípusok korlátaival, amelyeket a vállalat megengedhet magának, figyelembe véve a múltban felmerült tényleges bevételeket és kiadásokat, valamint figyelembe véve a költségtérítés fenntartásának szükségességét. elegendő készpénztartalék a jövőbeli költségek és kockázatok fedezésére.

Figyelni kell a „megvalósíthatóság” szóra. Lehet, hogy ez a kifejezés egyes olvasók számára nem egyértelmű, mások azt gondolják, hogy ez azt jelenti, hogy minden bevételt és kiadást a profitszerzés céljának kell alárendelni, és tévednek is.

A profit népszerű cél a menedzserek körében, de nem nevezhető a legésszerűbbnek, így a legtöbb szakmai vezető nem csak a profitot, hanem a vállalat pénzügyi áramlásának növelését akarja. A pénzügyi áramlás a forgalom (jövedelem), a haszonkulcs és az eszközérték növekedési üteméből áll. A rendszert úgy kell megtervezni, hogy lehetővé tegye a megfelelő egyensúly megtalálását a nyereség nagysága, az üzleti forgalom növekedési üteme és a vagyon nagysága között úgy, hogy ma és a jövőben is maximális hasznot érjen el. .

Technikailag a költségvetési rendszer egyszerű – pénzügyi tranzakciók összegeinek tömbje, több elemzésre lebontva, amelyek közül az egyik mindig a naptári időszak. Másrészt meglehetősen összetett - pár tucat hierarchikus könyvtárból, több száz vagy ezer űrlapból és jelentésből, valamint több tucat szkriptből áll.

Ha tapasztalt pénzügyi menedzser vagy, és pontosan tudod, mit akarsz, akkor könnyedén megépíthetsz egyet magának. Ha azonban ez az első megvalósítása, akkor nagy a valószínűsége a nehézségeknek, különösen, ha Ön finanszírozó és megért vezetői számvitel módszertanában.

Egy teljes, módszertanilag helyes költségvetési modell, amely figyelembe veszi a vállalkozás szerkezetét, objektíve összetett. Csakhogy kevesen tudnak első próbálkozásra ennyi feladatot és követelményt egyértelműen megfogalmazni és prioritásokat felállítani. Ennek eredményeként nagy valószínűséggel egy olyan rendszerhez jut, amely a módszertan összes követelményét megvalósítja, de az alapvető problémák megoldásához kevés haszna van.

Ennek elkerülése érdekében a rendszert fokozatosan kell bonyolítani, a funkciókat az általuk megoldott problémák közötti ok-okozati összefüggések sorrendjében megvalósítani.

Véleményem szerint a funkciók közötti prioritásoknak a következőknek kell lenniük:

1. Alapvető koordináció biztosítása - tervet kell készíteni a bevételek és kifizetések fajtáira, időszakonként.
2. Személyes felelősség és korlátok megállapítása – a tervezést delegálhatja az osztályokra, tartsa fenn a főtervet, és szervezze meg a szerződések és elszámolások jóváhagyását.
3. Tényszerű számvitel és alapvető teljesítményértékelési eljárások bevezetése.
4. Biztosítsa az objektív ellenőrzés lehetőségét – térjen át az összegek tervezéséről az ár és a fizikai mutatók irányába.
5. Költségszámítási és árazási számítások végrehajtása - egyenként, vezessen be eljárásokat és jelentéseket az Ön által igényelt vezetői számviteli módszereknek megfelelően.
6. Vezesse be a tervezést a jogi személyek kontextusában, és hajtsa végre a fő költségvetést, kezdve a BDDS-től és a BDR-től.
7. Bonyolítás: további szakaszok és fejlett számviteli és üzleti elemzési módszerek bevezetése.

Költségvetési tervezési funkciók kiépítése

Az első feladat, amelyet a vállalat a költségvetés tervezése során megold, a pénzügyi tranzakciók koordinálása és koordinálása az összes jogosult alkalmazott között. Ehhez legalább egy táblázattal kell rendelkeznie a pénzbevételek és kiadások összegeit típusonként (elemenként) és naptári időszakonként lebontva.

Így kézhez kapjuk az első és legfontosabb segédkönyveket: „Bevételek és kiadások típusai” és „Időszakok”. A különböző szervezetek tevékenységi volumene, pénzügyi szokásai és terminológiája eltérő, ezért a „bevétel- és kiadástípusok” kifejezést gyakran „számlák” vagy „tételek” váltják fel.

1. kép - Példák egyszerű költségvetésekre

A következő lépés a személyes korlátok meghatározása, ezért a harmadik legfontosabb referenciakönyv a „Pénzügyi Felelősségi Központok” (FRC).

A „Cikkek”, „Időszakok”, „CFD” referenciakönyvek három dimenziójával már átruházhatja az alkalmazottakra a pénzügyi tranzakciók lebonyolításának jogát, és összehangolhatja tevékenységeiket. Ugyanakkor a beírt összegek érvényességét csak informálisan, mindenkivel kommunikálva tudja ellenőrizni, ez egy nagyon munka- és időigényes eljárás, amelyet rendszeresen meg kell ismételni. A második kellemetlen következmény, hogy nem tud gyorsan pénzügyileg megalapozott döntéseket hozni, például: milyen áron vásároljon anyagokat, kifizesse-e az új alkalmazottnak a kívánt fizetést stb.

Ennek megváltoztatásához nem összegeket, hanem mutatókat kell költségvetésbe foglalni: a vásárolt anyagok mennyiségét, átlagos beszerzési árakat, alkalmazotti óradíjakat, munkaerőköltségeket, természetes termelési és értékesítési mennyiségeket stb. Ebben az esetben objektív források felhasználásával kétszer is ellenőrizheti az adatokat anélkül, hogy az alkalmazottakkal kommunikálna. Ezenkívül ezt a feladatot kényelmesen átruházhatja asszisztensekre. Az árak és a természetes mennyiségek tervezése azt is lehetővé teszi, hogy gyorsan meghatározza az egyik mutató eltérésének hatását a másikra és az összegre, és ez jelentősen megerősíti érveit a partnerekkel folytatott tárgyalásokon.

Így négy könyvtárhoz érkezünk: „Cikkek”, „Időszak”, „CFD” és „Indicators”, míg az „Indicators” könyvtár elemeinek száma a mértékegységek, az együtthatók és a képletek számától függ. A legegyszerűbb esetben: „Ár”, „Mennyiség” és „Mennyiség”.

2. kép - Természetes mutatókon alapuló költségvetés-tervezés a központi szövetségi körzet összefüggésében

A szabályozás hatékonysága mára sokkal jobb lett, de még mindig nem lehet kiszámítani a gyártási költséget és meghatározni a minimális és optimális árakat. A költség meghatározásának legegyszerűbb módja, ha egyszerűen elosztja az összes kiadást az előállított termékek számával. Ez azonban csak akkor működik, ha egy terméket állít elő, különben azonnal felmerülnek kérdések az elosztás igazságosságát illetően. Ezért a finanszírozók összetettebb megközelítéseket alkalmaznak, mint például a határköltségszámítás, az abszorpciós költségszámítás, a tevékenységalapú költségszámítás stb.

Ezek közül a legegyszerűbb a határköltség. Ezzel a megközelítéssel minden költségtípust két csoportra osztanak: közvetlen és közvetett. Ezután minden egyes termék esetében a szabványokat költségtípus szerint számítják ki, és a számításokat úgy programozzák, hogy a gyártási mennyiség megadásakor a rendszer automatikusan kiszámítja a közvetlen költségek mennyiségét. Nyilvánvaló, hogy ebben az esetben a termék minimális lehetséges eladási ára a határköltsége lesz.

A határköltség-számítási módszerrel öt könyvtárba jutunk: „Cikkek”, „Időszak”, „CFD” és „Indikátorok”, „Termékek”, és az „Indicators” könyvtárba a „költségszabványokat” is hozzáadjuk.

3. kép - Költségvetés a határköltség bevezetése után

Ekkor a következő probléma adódik: a legtöbb szervezetben kiderül, hogy több lesz a közvetett költség, mint a közvetlen. Ha egynél több terméket gyárt, és nem áll készen a közvetett költségek intuitív felosztására, alkalmaznia kell az Abszorpciós költségszámítást, és meg kell értenie a méltányos előállítási költséget, figyelembe véve az összes költséget. Ezzel a megközelítéssel az összes költséget két kategóriába kell osztani: egy adott terméktípus előállításához kapcsolódó költségeket és a központi szövetségi körzet egészének működéséhez szükséges költségeket.

Az első költségkategóriát meghatározott termékekhez rendelik, és elosztják a termelési mennyiséggel, hogy megkapják az egységköltséget, de az ilyen egyszerű költségek ritkák. A második kategória nehezebben osztható: nem minden központi szövetségi körzet termel termékeket, ráadásul folyamatosan szolgálják egymást, így vegyesek a kiadásaik.

A probléma megoldásához először fel kell osztania az összes költséget meghatározott központi pénzügyi körzetek között, majd fel kell osztania az összes központi pénzügyi körzetet Termékekre és Szolgáltatásokra, attól függően, hogy közvetlenül termelnek-e termékeket. Az összes szolgáltatási CFD költségét egy vagy több iterációban fel kell osztani a termék-CFD-k között. A termék-CFD-k összköltsége az általuk gyártott terméktípusok között van elosztva.

Ezzel egyidejűleg olyan mutatók jelennek meg a rendszerben, mint az „elosztási alapok”, amelyek lehetővé teszik a költségek méltányos elosztását a szolgáltatási CFD-k és a termék-CFD-k között, illetve terméktípusonként.
Példák ilyen adatbázisokra: „A berendezések javítására fordított órák száma”, „Tisztított műhelyek területe”, „Terméktípus gyártásának munkaórái” stb.

Ennek eredményeként az allokált költségeket elosztva a termelési mennyiséggel megkaphatjuk a költséget, valamint tanulmányozhatjuk a költség matematikai függését a termelési mennyiségtől.

Így modellünkben az „Indicators” kézikönyv még bonyolultabbá válik, és megjelennek az első komoly számítási szkriptek.

4. kép - Költségvetés az abszorpciós költségszámítás bevezetése után

Most már meg tudjuk határozni az árakat, a kedvezményeket és az üzletvitel szempontjából fontos egyéb paramétereket. Tovább bonyolíthatjuk a modellt további vezetői számviteli módszerek bevezetésével, ha a helyzet úgy kívánja.

Ezáltal közelebb kerülünk a professzionális pénzügyi modellekhez, amelyek segítségével nemcsak a költségeket és bevételeket, hanem a bevételeket és kiadásokat, a forgó- és befektetett eszközöket, a tőkét és az adósságot és még sok más fontos adatot is ellenőrizni tudjuk.

A modell összetettsége és a címtárak száma még tovább nő, ha a cég több jogi személyt alkalmaz, több régióban tevékenykedik, több értékesítési csatornát, gyárat, munkafolyamat típust stb.

5. kép - Professzionális költségvetési modell

Mindez azonban teljesen hiábavaló lesz, ha nem hasonlítjuk össze tervünket a munka tényleges eredményeivel, így tovább kell lépnünk a következő részre.

Teljesítményértékelési funkciók felépítése

A hatékonyság egy relatív mutató, amelyet két másik mutató összehasonlításával kapunk.

A legelső módszer, amelyet általában alkalmaznak, a terv-törvény összehasonlítás. Ehhez a költségvetési modellbe bevezetik a „Scenarios” referenciakönyvet „Terv” és „Tény” elemekkel. Most már bevihetjük a tényleges adatokat a rendszerbe és kiszámolhatjuk az eltérések mértékét, majd a terv többi részét újra elkészíthetjük. Ha azonban megváltoztatjuk a „Terv” elemen a számokat, akkor az eredetileg beírt adatokat töröljük, és értékes információkat veszítünk el. Ennek elkerülése érdekében a „Scenarios” könyvtárba bekerül egy másik „Tény-előrejelzés” elem is, amelybe a „Tény” elem múltbeli és a „Terv” elem adatai az időszak hátralévő részében. fel vannak töltve.

Ezt követően a „Tény-előrejelzés” elemen a számokat módosíthatjuk és új tervként használhatjuk, miközben megmarad az eredeti számokkal való összehasonlíthatóság és a tervezés pontosságának értékelése. A cégek jellemzően negyedévente vagy havonta egyszer felülvizsgálják a terveket, ennek érdekében három vagy tizenegy „tény-előrejelzés” típusú elemet hoznak létre a „Scenarios” könyvtárban.

A következő általában végrehajtott feladat az üzemi eredmények összehasonlítása az előző év azonos időszakával. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy megértsük, mennyivel jobbak vagy rosszabbak lettünk. Egyrészt minden alkalommal hozzáadhatunk egy új évet negyedévekkel, hónapokkal, napokkal és hetekkel az „Időszak” dimenzióhoz, de sokkal kényelmesebb az OLAP-kocka különböző dimenzióiban található referenciakönyvek segítségével táblázatokat készíteni. A legjobb megoldás tehát az lenne, ha az OLAP kockában külön dimenziót hoznánk létre, és oda helyeznénk el a „Fiskális év” referenciakönyvet. Így könnyedén készíthetünk olyan jelentést, amely oszlopokban az időszakokat, sorokban pedig a pénzügyi éveket tartalmazza, és nagyon jól látható lesz a hasonló időszakok eredményei közötti különbség.

Ezen kívül bevezethetjük a „Verzió” dimenziót is, hogy különböző költségvetési lehetőségeket tárolhassunk: működő, egyeztetett és jóváhagyott verziók stb.

6. kép - Teljes költségvetési rendszer

Ezekkel a változtatásokkal fejlettebb szolgáltatásokat és megközelítéseket valósíthatunk meg, javítva vezetésünket és a vállalat helyzetének mélyebb megértését a könyvelők által tudományuk 400 éves fejlődése során kifejlesztett módszerek széles skálájának használatával.

Következtetés

Az okosan megtervezett költségvetési rendszer jelentősen javítja az irányítást, lehetővé teszi a megalapozott döntések meghozatalát, és bemenetet biztosít a fejlett üzleti módszerekhez, például: standard költségszámítás, varianciaanalízis, forgatókönyv-elemzés, érzékenységelemzés, faktoranalízis, kockázatkezelés, kereslet-előrejelzés, akár lineáris optimalizálás, adatbányászat és a magasabb matematika és statisztika által biztosított egyéb eszközök.

Ezen előnyök eléréséhez szükséges a célok helyes megfogalmazása és a követelmények rangsorolása, szükség esetén a módszertan komplexitásának feláldozása az alapvető funkciók megvalósítása, valamint a matematika, a munkaigényes információbevitel és a jelentések megjelenítése közötti ésszerű egyensúly fenntartása érdekében. .

Remélem, ez a cikk segít ebben.

Költségvetési rendszer egy szervezeti és gazdasági komplexum, amelyet a vállalatirányítási rendszerbe bevezetett számos speciális attribútum képvisel. Ezek közül a legfontosabbak:

• speciális médiák használata a vezetői információkhoz – költségvetések,
• az üzleti egységek státuszának hozzárendelése strukturális részlegekhez (pénzügyi felelősségi központok - FRC),
• a vállalatirányítás magas szintű decentralizációja.

Hagyományosan a költségvetést pénzügyi tervként értelmezték egy mérleg formájában, amelyben a költségeket egyeztetik a bevétellel. A vállalati költségvetési rendszerben azonban ez a kategória szélesebb szemantikai tartalmat kapott. Költségvetésen gyakran minden olyan dokumentumot értünk, amely egy vállalkozás küldetésének teljesítése során a tevékenység bármely aspektusát tükrözi. A költségvetés határozza meg a tevékenység irányát. Ezeknek a tevékenységeknek a tényleges eredményeit is tükrözi. A költségvetési rendszer által megvalósított fő gondolat az a központosított stratégiai menedzsment kombinációja vállalati szinten és az operatív irányítás decentralizálása divíziói szintjén.

A vállalatirányítás decentralizálása költségvetési rendszer használatakor a következőket jelenti:

• a vezetői jogkörök (és ezáltal a felelősség) delegálása alacsonyabb szintű egységekre,
• ezen egységek gazdasági függetlenségének növelése,
• az egységek bizonyos, az előttük álló feladatok megoldásához szükséges tulajdonságokkal való ellátása,
• a tevékenységükhöz kapcsolódó költségek linkekhez való hozzárendelése.<Закрепление>lehetőséget biztosít ezeknek a költségeknek a széles körű kezelésére,
• az általuk kapott bevétel egy részét az osztályokhoz rendelik,
• az egyes részlegek által kapott bevétel egy részének elidegenítése olyan részlegek tevékenységének finanszírozására, amelyeknek nincs lehetőségük ilyen bevételre kívülről,
• a vállalkozás küldetésének elsőbbsége az egyes részlegek céljaival szemben. A magasabb szintek beavatkozásának mértéke és lehetősége az alacsonyabbak tevékenységébe határozza meg az irányítás centralizáltságának szintjét. A legmagasabbtól (mindenben az igazgató és az ügyvezető igazgatóság dönt, és mindenért felelős) a legalacsonyabbig terjedhet (minden részleg jogilag független szervezet).

A költségvetési rendszer fő elemei A vállalkozások bevételek, költségek, pénzügyi eredmények (hiány vagy többlet), költségvetési rendszer felépítésének elvei.

Költségvetési bevételek – ingyenesen és visszavonhatatlanul átvett pénzeszközök, amelyek a megfelelő központi szövetségi körzet - profit- vagy bevételi központ rendelkezésére állnak. A biztosított jövedelem olyan bevétel, amely teljes egészében a megfelelő költségvetésbe megy. A szabályozási bevételek egyik költségvetésből a másikba átutalt pénzeszközök. A következő formákat ölthetik:

• támogatás – a hiány kompenzálására térítésmentesen és visszavonhatatlanul átutalt pénzeszközök,
• támogatások – egyes célkiadások megvalósítására térítésmentesen és visszavonhatatlanul átutalt pénzeszközök,
• támogatás - célkiadások megosztott finanszírozása alapján átutalt pénzeszközök.

Költségvetési kiadások – az irányító szervezet feladatainak és funkcióinak pénzügyi támogatására elkülönített pénzeszközök.

Költségvetési deficit - a költségvetési kiadások többletét a bevételeknél. A kiadások zárolása az összes kiadási tétel (a védettek kivételével) rendszeres csökkentése, ha fennáll a költségvetési hiány veszélye.

Költségvetési többlet - a költségvetési bevételek többlete a kiadásainál.

Költségvetési besorolás – a költségvetési bevételek és kiadások rendszerezett gazdasági csoportosítása homogén jellemzők szerint.

A vállalati költségvetési rendszer a következő elveken alapul:

• a költségvetési rendszer egységessége;
• a bevételek és kiadások differenciálása a költségvetési rendszer szintjei között;
• a költségvetések függetlensége;
• a költségvetési bevételek és kiadások tükrözésének teljessége;
• költségvetési egyensúly;
• nincs költségvetési hiány;
• a költségvetési források felhasználásának hatékonysága és gazdaságossága;
• költségvetési kiadások általános (teljes) fedezete;
• költségvetési megbízhatóság.

Az egység elve költségvetési rendszer egységet jelent

• szabályozási keret,
• költségvetési dokumentációs nyomtatványok,
• szankciók és ösztönzők,
• költségvetési források kialakításának és felhasználásának módszertana.

A megkülönböztetés elve A külön költségvetések közötti bevételek és kiadások azt jelentik, hogy a megfelelő bevételtípusokat (részben vagy egészben) és a kiadási jogkört hozzárendelik az érintett irányító testületekhez.

A függetlenség elve A költségvetés jelentése:

• az egyes irányítási jogalanyok joga a költségvetési folyamat önálló végrehajtására;
• saját bevételi források jelenléte az egyes irányítási jogalanyok költségvetésében, a vállalati költségvetés kialakításának módszertanával összhangban;
• az irányító gazdálkodó egységek azon joga, hogy a jelenlegi módszertannak megfelelően önállóan határozzák meg a megfelelő költségvetésekből származó források elköltésének irányait;
• a költségvetés végrehajtása során pótlólagosan befolyt bevételek visszavonásának megengedhetetlensége, a bevételek költségvetési kiadásokat meghaladó többlete és a költségvetési kiadásokon elért megtakarítás mértéke;
• a költségvetés végrehajtása során felmerült bevételkiesések és többletkiadások más költségvetések terhére történő kompenzációjának elfogadhatatlansága.

A teljesség elve A költségvetési bevételek és kiadások tükrözése azt jelenti, hogy a gazdálkodás alanya minden bevétele és kiadása tükröződik a költségvetésében.

Az egyensúly elve A költségvetés azt jelenti, hogy a tervezett kiadások volumenének meg kell felelnie a költségvetési bevételek és a hiány finanszírozási forrásaiból származó bevételek teljes volumenének.

A költségvetés összeállításakor, elfogadásakor és végrehajtása során abból kell kiindulni minimalizálási elv a költségvetési hiány nagysága.

A hatékonyság elve a költségvetési források gazdaságos felhasználása pedig azt jelenti, hogy a költségvetések összeállításakor és végrehajtásakor az érintett gazdálkodási alanyoknak abból az igényből kell kiindulniuk, hogy a legkevesebb forrás felhasználásával meghatározott eredményt, vagy meghatározott költségvetési forrás felhasználásával a legjobb eredményt érjék el.

A kiadások általános (teljes) fedezésének elve azt jelenti, hogy az összes központi szövetségi körzet költségvetési kiadásait a vállalkozás teljes bevételéből kell fedezni.

A megbízhatóság elve A költségvetés a vállalkozás egésze és az egyes irányítási egységek társadalmi-gazdasági fejlődésére vonatkozó előrejelzési mutatók megbízhatóságát, a költségvetési bevételek és kiadások reális kiszámítását jelenti.

A termelés hatékonyságát növelő tényezők költségvetési rendszer bevezetésekor

A költségvetési rendszer bevezetésének célja célja a vállalkozás hatékonyságának növelése. Teljesítménykritérium a vállalkozás bevételének többlete a rábízott funkciók (küldetése) ellátása során felmerülő költségein felül.

A hatékonyságot a következő tényezők növelik.

Először is, a bevételek és költségek kialakulásához kapcsolódó pénzügyi folyamatok teljes halmaza egyetlen mérlegbe kerül. Az összehangolásuk problémája mind a vállalkozás, mind pedig az egyes részlegek szintjén megoldódik. Teljesen világossá válik, hogy a költségvetés minden rubelje hogyan jelenik meg a vállalkozásban, hogyan mozog és hogyan kerül felhasználásra.

Másodszor, a költségvetések részlegekhez való hozzárendelése a munkavállalók bérszintjével kapcsolatos felelősség jelentős részét a vállalat igazgatójától az osztályok vezetőire ruházza át. A középvezetőknek lehetőségük van osztályaik bevételeit és kiadásait a vállalkozás teljes költségvetésén belül kezelni.

Harmadszor, megvalósul az az elve, hogy az összes alkalmazott anyagi érdeke legyen a munka eredményeiben, mint osztálya és a vállalkozás egésze. A főosztály tényleges illetményét a költségvetési időszak végén a rá megállapított költségkeret fel nem használt részeként számolja el maradék alapon. A határ a jövedelemmel nő. Jövedelmezővé válik a bevételek növelése és a költségek csökkentése, mivel ezzel párhuzamosan a bérek is emelkednek.

Negyedszer, a költségvetési folyamat végrehajtja az összes pénzügyi irányítási funkciót a vállalatnál, nevezetesen a tervezést, a szervezést, a motivációt, a számvitelt, az elemzést és a szabályozást. Ezenkívül a pénzügyi irányítás valós időben történik.

Ötödször, lehetővé válik, hogy a pénzügyi politikát konkrét problémák megoldására összpontosítsuk. Például egy nehéz pénzügyi helyzetben lévő vállalkozás költségvetését a szükséges forrásokra és a lejárt tartozások törlesztési ütemezésére alapozhatja.

Hatodszor, a pénzügyi tervezés alapja a termelési, anyagi, technikai és személyi támogatási terv. A költségvetési rendszer a vállalkozás tevékenységi területeinek átfogó irányításának alapjává válik.

Vállalati költségvetési rendszer

A vállalkozás költségvetési szerkezete a költségvetési rendszer felépítésének szervezeti alapelveit, felépítését, a benne összevont költségvetések kapcsolatát reprezentálja.

Vállalati költségvetési rendszer – a termelésen, a gazdasági kapcsolatokon és a vállalkozás szerkezeti felépítésén alapuló költségvetések összessége, amelyet belső szabályozó dokumentumai szabályoznak. Összevont (teljes) költségvetés – a vállalkozás költségvetési rendszerében felhasznált összes költségvetés összegzése. Tartalmazza a vállalkozás egészének költségvetését és az azon belüli egyes irányítási egységek költségvetését.

A költségvetési rendszer hagyományos felépítését egy vállalkozásnál az 1. ábra mutatja. Ez a szám is tükrözi az egyes költségvetések közötti összefüggéseket és a vállalkozás teljes (konszolidált) költségvetésének kialakításának logikáját.

Az 1. ábrán bemutatott rendszer a költségvetési dokumentumok osztályozásának alábbi szempontjaival egészíthető ki:

1. funkcionális cél szerint:
   • ingatlan költségvetés,
   • bevételek és kiadások költségvetése,
   • pénzforgalmi költségvetés,
   • működési költségvetés,
2. a vezetői információk integráltsági szintjével kapcsolatban:
   • az elsődleges számviteli központ költségvetése,
   • összevont költségvetés,
3. az időintervallumtól függően:
   • stratégiai költségvetés,
   • működési költségvetés,
4. a költségvetési folyamat szakaszától függően:
   • tervezett költségvetés,
   • tényleges (végrehajtott) költségvetés.

Általában vállalati szinten a fő költségvetési dokumentumokat veszik figyelembe

• <Бухгалтерский баланс>(ingatlan költségvetése) - a vállalkozás pénzügyi kimutatásainak 1. nyomtatványa;
• <Отчет о прибылях и убытках>(bevételek és kiadások költségvetése) – a vállalkozás pénzügyi kimutatásainak 2. nyomtatványa;
• <Отчет о движении денежных средств>(pénzforgalmi költségvetés) - a vállalkozás pénzügyi kimutatásainak 4. nyomtatványa;
• A vállalkozás termelési és gazdasági (üzemi) tevékenységének költségvetése a termékek előállítását és értékesítését, egyéb termelési eredményeket tükröző (a hivatalos beszámolóban nem szereplő, bármilyen formában kidolgozott) dokumentum.

A költségvetési folyamat során a fent felsorolt ​​dokumentumokból származó információk bontása, majd integrálása történik, amelyek a vállalkozás költségvetése. A vállalati költségvetési mutatók a műhelyek, szolgáltatások és részlegek költségvetési mutatóiból épülnek fel. A műhely költségvetésének mutatói - a helyszíni költségvetések mutatóiból stb. Ahol<Бухгалтерский баланс предприятия трансформируется в систему балансов имущества центров финансовой ответственности. <Отчет о прибылях и убытках>vállalkozások – a központi szövetségi körzet bevételi és kiadási költségvetésének rendszerébe.<Отчет о движении денежных средств>vállalkozások – a központi szövetségi körzet pénzforgalmi költségvetési rendszerébe.

A vállalkozás termelési és gazdasági tevékenységeinek költségvetése a központi szövetségi körzet működési tevékenységeinek költségvetési rendszerévé alakul.

4. A költségvetési rendszer megvalósítása

A vállalati költségvetés-gazdálkodást megvalósító rendszer a következő részekből áll:

a) gazdasági, b) szervezeti, c) információs, d) számítógépes.

A támogatási rendszer gazdasági részét egyfajta, a vállalkozáson belül működő gazdasági mechanizmus képviseli. Ez a mechanizmus feltételezi:

• bizonyos vagyontárgyak átruházása a vállalkozás részlegeibe, ezen vagyonkezelési jogok, bevételek és kiadások átruházása,
• a kapott bevételek elosztásának és a költségképzésnek speciális módszereinek alkalmazása,
• gazdasági ösztönző módszerek alkalmazása.

A költségvetés kialakításához jelentős mennyiségű szabályozási információra van szükség - fogyasztási ráták, árak, tarifák stb. Ennek megszerzéséhez jelentős előkészítő elemző munkát végeznek. Ennek során alapos leltárt készítenek a vállalkozás bevételeiről és kiadásairól. A tartalékokat és a veszteségeket azonosítják.

A szervezeti támogatás magában foglalja a vállalatirányítás szervezeti felépítésének módosítását és a dokumentumfolyamat megváltoztatását. Ráadásul a rendszer bevezetése általában nem igényli a szervezeti struktúra gyökeres átalakítását. Ezen a területen a minimumkövetelmények a következők:

1. minden részleghez a következő állapot tartozik:<центр дохода>, <центр прибыли>, <центр затрат>stb.,
2. létrejön a költségvetési gazdálkodási rendszert működtető részleg (pénzügyi elszámolási központ, kincstár stb.),
3. ennek a részlegnek a vezetője a vállalkozás igazgatóhelyettesi jogkörével rendelkezik,

Rizs. 1. A költségvetési rendszer hagyományos felépítése.

1. A vállalkozás dokumentum folyamatábrája az alábbiak szerint változik:
   • új dokumentumok bevezetése van folyamatban - kötelező bevételi és költségtervek,
   • A vállalkozás minden tényleges költségét a végrehajtás előtt a költségvetéssel összevetik.

A szoftver számítógépes része tartalmazza

• személyi számítógépek,
• univerzális szoftverkörnyezet (az Excel rendszer jól bevált ezen problémák megoldásában),
• költségvetési dokumentumok fejlesztését és lebonyolítását megvalósító speciális szoftvercsomag.

Speciális szoftverrendszerek például az R/3 (SAAP),<Галактика>(cég<Галактика>), (cég), stb. A legtöbb ilyen komplexumot a fejlesztők olyan univerzális eszközként pozícionálták, amely bármely vállalkozásban használható.

Az ilyen rendszerek bevezetésének tapasztalatai azonban azt mutatják, hogy minden esetben egyedileg kell konfigurálni a rendszert minden egyes vállalathoz. Ez a beállítás a vállalkozás sajátosságainak figyelembevételére vonatkozik a tervezés, a könyvelés, a dokumentumáramlás megszervezése stb. Ez a beállítás rendkívül munkaigényes. Költsége egy nagyságrenddel magasabb lehet, mint egy univerzális szoftver beszerzésének költsége. Ezért bármilyen beállítás<универсального>szoftvercsomag egy olyan egyedi rendszer kifejlesztésén múlik, amely csak egy adott vállalkozás számára alkalmas.

Amint azt már többször megjegyeztük, a költségvetési rendszer végrehajtja az összes vállalatirányítási funkciót, beleértve a könyvelést is. A vállalati számviteli rendszerrel kapcsolatban a költségvetési rendszer autonóm és adaptált változatai lehetségesek.

Adaptált változat számviteli információk felhasználásán alapul. Önálló lehetőség magában foglalja a számviteltől független saját számviteli rendszer létrehozását.

Ezen lehetőségek mindegyikének vannak bizonyos előnyei és hátrányai.

Adaptált változat jól bevált számviteli információáramlásra támaszkodik. Mentes a számviteli információk megkettőződésétől, és ebből a szempontból olcsóbb, mint az önálló. Különösen vonzó a jól fejlett analitikus könyveléssel adaptált változat használata, amikor a vagyont, a bevételeket és a költségeket a vállalkozás részlegei veszik figyelembe. Meg kell jegyezni, hogy az ilyen elszámolást néha a költségvetés készítésével azonosítják.

Jelentős probléma azonban itt a költségvetés tervezése. A költségvetési menedzsment rendszer egyik fontos alapelve a tervezési és számviteli információk összehasonlíthatósága. Ezért az adaptált változatban a tervezést benn kell tartani<бухгалтерском>stílus. Vagyis ha a könyvelést a számviteli számlákkal összefüggésben végzik, a tervezést is ennek megfelelően kell végezni. Ebben az esetben számos összetett módszertani probléma merül fel, amelyekre a mai napig nem sikerült kielégítő megoldást találni. És minél erősebb az analitikus elszámolás, annál bonyolultabb a tervezés.

Önálló lehetőség saját számviteli rendszert használ. Ez a számviteli információk megkettőzését okozza. Az irányítási költségek nőnek. Ugyanakkor a költségvetési rendszer egyszerűbb, olcsóbb a fejlesztése, és sokszor olcsóbb a működtetése a kevésbé bonyolult tervezési és számviteli algoritmusok alkalmazása miatt.

Akkor is tanácsos autonóm lehetőséget használni, ha a vállalat számviteli rendszere nem megfelelő állapotban van (ami sok orosz vállalkozásra jellemző). Először is, a költségvetési rendszer nem támaszkodhat megbízhatatlan számviteli adatokra. Másodszor, gyakran kiderül, hogy gyorsabb egy duplikált számviteli rendszer bevezetése, mint megvárni, amíg a számviteli osztály visszaáll a működőképes állapotba. És végül a számviteli osztályon sokkal könnyebb rendet tenni a költségvetési rendszer által megvalósított anyagi kamatozási módszerekkel.

A modern orosz körülmények között a következő stratégia tűnik megfelelőnek a költségvetés-alapú irányítási rendszer bevezetésére:

• először egy kevésbé fejlett, de egyszerűbb és olcsóbb autonóm opciót vezetnek be,
• elsajátítása, hibakeresése és a vállalkozás hozzászoktatása a költségvetési feltételekhez való hozzászoktatása után célszerű a rendszer adaptált változatát bevezetni, amely nagy hatékonyságú, egymással összekapcsolt tervezési és könyvelési blokkokat tartalmaz.

A költségvetési gazdálkodási rendszer funkcionális vonatkozása a 2. ábra formájában mutatható be.

Rizs. 2. A költségvetési rendszert megvalósító funkcionális blokkok összetétele

A rendszer fő funkcionális blokkjai a következők:

• tervezési blokk,
• számviteli blokk,
• elemző blokk,
• normatív alap.

A tervezés, elszámolás és elemzés tárgyai a vállalkozás tulajdonát képezik, finanszírozási forrásai, pénzforgalma, bevételei és költségei, valamint működési tevékenysége.

A költségvetések kialakításakor biztosítani kell a termelési tevékenységek, a bevételek és költségek, a pénzforgalom és a vállalkozás vagyonának teljes megfelelését. A vállalkozás egészének terveit szét kell bontani az egyes részlegek megfelelő terveinek rendszerében. Ugyanakkor biztosítani kell a jelenlegi (operatív) és középtávú (műszaki és gazdasági) tervek összekapcsolását. A termelési tervet anyagi erőforrásokkal, az utóbbit pedig finanszírozással kell biztosítani.

A költségvetési rendszer nemcsak a pénzügyi, hanem a termelési tervezés, a logisztika és a személyi tervezés rekonstrukcióját is magában foglalja.

A rendszer könyvelési és elemzési blokkjainak teljes mértékben kompatibilisnek kell lenniük a tervezéssel. A számviteli és tervezési információk összetételének teljesen azonosnak kell lennie.

Az elemzésnek össze kell hasonlítania a tervezett és a jelentésben szereplő információkat, és azonosítania kell az eltérések okait.

Ennek előfeltétele az analitikai adatok megfelelő felhasználása az adminisztráció által és a szabályozási válaszok kialakítása.

A költségvetési rendszer alapja a szabályozási keret.

Tartalmazza a nyersanyagokra és a kellékekre vonatkozó fogyasztási szabványokat, árakat, tarifákat, fizetési előírásokat, tarifákat stb. Ezeket az információkat a számviteli egység összegyűjti, megvizsgálja, racionalizálja, majd alkalmazza a tervezési folyamatban.

A szabályozási keret fontos szegmense a jövedelemelosztásra és a költséghatárok kialakítására vonatkozó szabványok. Ezek az információk a költségvetések tervezése során keletkeznek, és felhasználják a végrehajtásuk során.

7.2. A költségvetés-tervezés, mint az operatív kontrolling eszköze

Költségvetés költségvetési rendszeren alapuló tervezési, beszámolási és ellenőrzési rendszer. Ez egy költségvetési menedzsment eszköz.

Az üzleti tervezésre azért van szükség, hogy egyértelműen megértsük, hol, mikor, mit és kinek fog az építőipari cég gyártani, eladni vagy szolgáltatásokat nyújtani, ehhez milyen erőforrásokra és milyen mennyiségre lesz szükség. A költségvetés tervezése pedig az összes tervezett mutató és forrás legpontosabb kifejezése pénzügyi értelemben. Ezért az egyik fő költségvetési funkciók az anyagi helyzet megtervezése.

A költségvetés-tervezés lehetővé teszi az erőforrások elosztásának és felhasználásának hatékonyságának növelését, objektív alapot teremt a szervezet és részlegei teljesítményének értékeléséhez.

Egyértelműen el kell különíteni a tervezést, a programozást és a költségvetést. Terv– célok és azok elérését szolgáló stratégiák rendszere. Programozás– a stratégiák végrehajtását szolgáló intézkedések összessége. Költségvetés– ez a célok, stratégiák és tervezett tevékenységek (költségbecslések és ütemezések, a program megvalósításának várható pénzügyi eredményei), valamint az ehhez szükséges források pénzügyi kifejeződése. Az építőipari szervezet gyakorlati tevékenysége során a stratégiai fejlesztési terv meghatározott paramétereitől eltérések lehetségesek, ezért különféle cselekvési lehetőségeket kell kalkulálni.

A költségvetés-tervezés alapelvei (7.1. táblázat) a különböző időszakok adatainak összehasonlításán és elemzésén alapulnak. A költségvetési folyamatnak folyamatosnak kell lennie, maguknak az időszakoknak azonosnak kell lenniük, és egy hétre, tíz napra, hónapra, negyedévre, évre kell jóváhagyni.

7.1. táblázat

A költségvetés tervezésének alapelvei

Fontos meghatározni az összevont költségvetés elkészítésének szintjeit, amelyek megfelelnek a vezetői tevékenység szintjeinek: a strukturális részlegek (leányvállalatok) és a pénzügyi felelősségi központok költségvetései. A költségvetések összeállításakor gazdasági tevékenységenként, építési termékcsoportonként és szerkezeti egységenként gazdasági mutatókat határoznak meg. Csak így lehet értékelni az egyes típusú építési tevékenységek hatékonyságát és jövedelmezőségét.

A költségvetés-tervezés segít korlátozni az erőforrás-kiadásokat és a jövedelmezőségi vagy hatékonysági szabványokat bizonyos típusú áruk és szolgáltatások, üzlettípusok és az ISK-szervezetek strukturális részlegei esetében. Ha a megállapított határértékeket túllépik, meg kell érteni a helyzetet egy adott területen, és meg kell találni a probléma megoldásának módjait.

A költségvetés fő célja a gazdasági tevékenység típusa (vagy a gazdasági tevékenység területe), például építési termékek előállítása. A befektetési és építőipari szektorban egy vállalat egyszerre többféle gazdasági tevékenységet folytathat, amelyek technológiailag, szervezetileg és pénzügyileg összefüggenek.

Fő célok költségvetés:

Fogalmazza meg a fő pénzügyi és nem pénzügyi célokat;

Azonosítsa azokat a mutatókat, amelyek segítségével nyomon követhető e célok elérése;

A tervezéssel megoldható fő célok elérését biztosító feladatok azonosítása;

Mutassa be az építőipari szervezet küldetését konkrét, kiszámítható mutatókban, majd kövesse nyomon azok megvalósításának előrehaladását.

A szervezetek költségvetés-tervezése egy általánosan elfogadott séma szerint történik, kezdve a célok és célkitűzések megfogalmazásával és a speciális szoftverek telepítésével.

A fő pénzügyi céloktól függően változnak egy építőipari szervezet fő költségvetési feladatai is (7.2. táblázat). Például a költségvetés tervezésének egyik pénzügyi célja - a jövedelmezőség szintjének növelése - a szervezet átalakításával valósul meg, amelyet a jövedelmezőség összehasonlító elemzése előz meg. Ő mutatja meg, hogy a jövedelmezőség növelése szempontjából mit jövedelmező előállítani.

7.2. táblázat

A költségvetés kölcsönhatása az építőipari szervezet fő céljaival

Főbb pénzügyi célok	A legvalószínűbb indikátornevek	Szervezeti költségvetési feladatok
Gyorsan növekvő üzlet	Évente több mint 20%-os értékesítési növekedés	A kintlévőségek ellenőrzése, a lehívott rövid lejáratú hitelek nagyságának és feltételeinek érvényességének meghatározása, a szervezet likviditási állapotának figyelemmel kísérése
Rendkívül jövedelmező üzlet	25%-os éves nettó nyereség biztosítása	Egyes üzlettípusok (termékek, szolgáltatások) jövedelmezőségének összehasonlító elemzése (a nettó profitráta alapján), költséghatárok és ráfordítási normák meghatározása azok további csökkentése céljából, az optimális ár-értékesítés arány meghatározása.
A szervezet gyorsan növekvő értéke	Az alaptőke értékének 100%-os emelése évente	A társaság mérlegfőösszegének jövedelmezőségének nyomon követése, a felhalmozott eredmény dinamikájának összehasonlító elemzése üzlettípusonként

A számos aktuális probléma megoldásával elfoglalt cégvezetőknek gyakran fogalmuk sincs, miért van szükségük pénzügyi tervekre. Ezenkívül a költségvetés-tervezés egyik fontos módszertani problémája a szervezet vezetése által működtetett számviteli és vezetési információk hagyományos eltérése. A költségvetési formátumok gondos fejlesztése segít megoldani ezt a problémát.

Fő szakaszok A költségvetési folyamat beállításai a következők:

Koncepció elkészítése, módszertani támogatásának kidolgozása, dolgozók képzése;

Technológiák, eljárások és költségvetési szabályzatok bemutatása, szervezeti és adminisztratív dokumentumcsomag elkészítése;

Automatizálás (a cég sajátosságainak és költségvetési technológiájának megfelelő pénzügyi modell és számítógépes program kiválasztása):

Költségvetések összeállítása, végrehajtásuk és kiigazításuk értékelése, technológiai és eljárások változtatása.

E problémák megoldásához szükséges egy építőipari cég alkalmazottai számára elérhető módszertani támogatás tanulmányozása és a költségvetés tervezésében részt vevők képzése. Mivel a költségvetés tervezés a tervezés eleme, célszerű a gazdaságtervezési szolgálat alapján egy költségvetési munkacsoportot létrehozni, amely a számviteli és pénzügyi osztályok képviselőiből áll. A legfontosabb szervezési problémák a következők:

Az építőipari vállalatok alkalmazottai nem értik meg e rendszer bevezetésének szükségességét;

Magasan képzett, a modern költségvetés-gazdálkodási technológiák gyakorlati alkalmazásában tapasztalattal rendelkező szakemberek hiánya;

A munkavállalók konzervatív részének megtagadása e rendszer bevezetésétől;

Szervezeten belüli konfliktusok;

A modern információs bázis hiánya.

A költségvetési megbízások és költségvetések teljesítése során biztosított a személyi stabilitás és a munkahely biztonsága, a tervezési elv betartásával pedig az elért eredmények megteremtik a bérezés állandó részének időben történő indexálását, illetve az építkezés tervezett pénzügyi eredményeinek megfelelő emelését. szervezettség megvalósul. Teljes értékű szoftver segít megoldani ezeket a problémákat.

A költségvetési rendszer információs támogatására szolgáló szoftver megválasztása az építőipari vállalat szórványától függ, amelyet több szempontból is figyelembe kell venni.

Először is, ez földrajzi szétszórtság, amikor egy építőipari vállalat sok, egymástól távol eső részleget foglal magában. Bonyolító tényező lehet a rossz kommunikációs csatornák a különböző osztályok és központok között. Az üzleti intelligencia osztályba tartozó modern szoftvertermékek lehetővé teszik komplex (földrajzilag és műszakilag) elosztott rendszerek felépítését. Jó kommunikációs csatornák esetén kiépíthető egy olyan információs rendszer, amelyben minden adat egy központi felhasználói adatbázisban van tárolva, függetlenül annak helyétől. Ha a kommunikációs csatornák szegények, decentralizált rendszer építhető, amelyben egyes felhasználók offline munkát végeznek, és a konszolidációhoz szükséges adatokat a rövid távú kommunikációs munkamenetek során továbbítják a központba.

Másodszor, a szétszórtság szervezeti szempontból is szemlélhető. Ha az építőipari cég holding, akkor meg kell oldani a költségvetések és a vezetői beszámolók összevonásának problémáját, amit bonyolít a sok módosító bejegyzés jelenléte (különösen, ha a holdingstruktúra különböző kereszttulajdonú társaságokból áll).

Harmadszor, a diszperzió fontos szerepet játszik a képződési folyamatban. Ha meglehetősen összetett üzleti folyamatokat építenek be a költségvetés-kezelő rendszerbe, akkor egy speciális információs rendszer munkafolyamat-funkciókkal lehetővé teszi az ilyen folyamatok teljes automatizálását és támogatását. Modern körülmények között a munkafolyamat-osztályú alkalmazások lehetővé teszik:

Bármilyen bonyolultságú üzleti folyamat leírása;

Komplex üzleti szabályok és információfeldolgozási algoritmusok megvalósítása;

Folyamatokat integrálni az alkalmazásba (a költségvetési információs rendszerbe);

Az alkalmazás működésének megszervezése a leírt üzleti folyamat lépéseinek megfelelően;

Figyelemmel kíséri az üzleti folyamat egészének és egyes szakaszainak állapotát;

Tájékoztassa a felhasználókat a folyamat állapotáról.

Gyakorlati szempontból fontos egy vállalat üzleti tevékenységének modellezése új irány nyitásakor, új cég vásárlásakor vagy összetett előrejelzések készítésekor. A tervek és költségvetések kialakításának folyamata bonyolult, ha a tervek különböző változatait kell kidolgozni: pesszimista, optimista és a legreálisabb.

Szinte egyidejűleg két egymást kiegészítő terület jelent meg és indult fejlődésnek: az operatív adatfeldolgozásra fókuszáló információs rendszerek (OLTP rendszerek), valamint az elsősorban a vezetői döntéshozatalt támogató rendszerek ( DSS – döntéstámogató rendszer) (7.3. táblázat). A modern ERP-osztályú információs rendszerekben az aktuális üzleti tranzakciók operatív feldolgozásának feladatai mellett a részletes termeléstervezés és logisztika feladatai is megoldottak. Az ilyen tervezés eredményeit fel kell használni egy építőipari cég költségvetésének összeállításakor.

7.3. táblázat

A költségvetés-tervezésben használt információs rendszerek összehasonlító jellemzői

Jellegzetes	OLTP rendszerek	DSS rendszerek
A kérdések típusai	Mennyi? Hogyan? Amikor?	Miért? Mi történik, ha?
Válaszidő	Nem szabályozott
Tipikus műveletek	Szabályozott jelentés, diagram	Interaktív jelentések, diagramok, képernyő űrlapok sorrendje; az összesítési szintek és adatszeletek dinamikus változásai
Kérelmek típusai	Kiszámítható	ingyenes
Célja	Aktuális üzleti tranzakciók feldolgozása, működési adatok tárolása	Többmenetes elemzés, szimuláció

A részvényeseket és a szervezet felső vezetését érdeklik tevékenységének fő mutatói: a befektetett tőke megtérülése, az eszközök jövedelmezősége, a munka termelékenysége. Ha egy befektetési és építőipari szervezet több tevékenységi területet folytat, széles termékskálát állít elő, és különböző régiókban saját részlegekkel rendelkezik, akkor ezeket a mutatókat vállalkozástípusonként, termékcsoportonként, területi divíziónként meg kell határozni. .

Jelenleg Oroszországban kétféle számítógépes programot használnak a költségvetés beállítására:

Olyan programok, amelyek a nemzetközi szabványok szerinti költségvetések összeállítását foglalják magukban, anélkül, hogy komolyan igazodnánk a körülményeinkhez (például „Siker+”, SAP/R3, „Project Expert”, „Altinvest”, „Red Director”);

A számviteli programok különféle verziói, amelyek lehetővé teszik a költségvetés-automatizálás megszervezését a számviteli jelentési űrlapok alapján.

Az első típusú programok hátrányai a következők:

A felhasznált információ töredezettsége;

A költségvetési formátumok egy adott szervezet sajátosságaihoz való igazításának nehézségei, és figyelembe veszik termékei költségszerkezetének sajátosságait;

Képtelen alkalmazkodni egy építőipari szervezet pénzügyi struktúrájához;

A tényszerű információk automatikus bevitelének hiánya.

A második típusú programok szintén nem veszik figyelembe a vállalat pénzügyi szerkezetének sajátosságait.

A költségvetés sikeres beállításához egy számítógépes programnak meg kell oldania a következő feladatokat:

Pénzügyi tervezés és előrejelzés automatizálása, forgatókönyv-elemzés készítése a szervezet jövőbeli pénzügyi helyzetéről vagy bizonyos tevékenységtípusairól;

A jelentési információk összegyűjtése, feldolgozása és konszolidálása.

A számviteli programok gyakran nem használhatók pénzügyi elemzési igényekre. A számviteli programokban végzett adatfeldolgozás eredményei olyan torzulásokkal járhatnak, amelyek alkalmatlanná teszik az információkat a pénzügyi szektorban a vezetői döntések meghozatalára, a számviteli programokban és a pénzügyi kimutatásokban található információk pedig legtöbbször nem kötődnek az IS szervezet pénzügyi struktúrájához.

A számítógépes programok bevezetése előtt szükséges a vállalaton belüli pénzügyi tervezés megszervezése, vagyis a költségvetés, mint irányítási technológia kidolgozása.

Ahhoz, hogy egy számítógépes program az irányítási technológia részeként működjön egy szervezetben, rendelkeznie kell:

Maga a menedzsment technológia, azaz a vállalaton belüli pénzügyi tervezés és költségvetés jól kidolgozott rendszere;

A költségvetés hatékony beállításához és az optimális költség-haszon arány biztosításához saját speciális számítógépes programot kell létrehoznia az Excel (pénzügyi előrejelzés automatizálása) és az Access (az elsődleges dokumentáció adatbázisainak létrehozása, a menedzsment jelentési adatok összegyűjtése és feldolgozása) segítségével. . Ez a megközelítés nemcsak sok pénzt és időt takarít meg, hanem az automatizálást is hatékonnyá teszi, hiszen a programon gyorsan és egyszerűen módosítható. Egyes szervezetekben lehetőség van saját szoftvertermék bevezetésére, amely pontosan illeszkedik az építőipari szervezet felépítéséhez és üzleti tevékenységéhez.

Előző