A személyzeti igények előrejelzése. A munkaerő-szükséglet előrejelzésének módszerei Személyi szükségletek előrejelzése

Nézzük meg közelebbről a személyi igények tervezését.

A szervezet személyzeti politikája a vállalat irányítási és termelési rendszerének szerves része. A kitűzött célok és a végcélok eredményére összpontosít. Ennek keretében kialakítják a munkavállalók érdekeinek, cselekvéseinek és teljesítményének befolyásolásának fő alapjait, módszereit, formáit és eszközeit annak érdekében, hogy intelligenciájukat, kreatív és fizikai képességeiket minden egyes vállalkozásnál jobban ki tudják használni.

A személyzeti tervezés fontos szerepet játszik egy vállalatnál. A személyi szükségletek meghatározása kiemelt feladat. A tervezés fontos eljárások egész rendszere, amelyet meghatározott céllal hajtanak végre - hogy a szükséges képesítésekkel rendelkező munkavállalók egy meghatározott helyen és időben végezzenek egy adott munkát.

Tervezési feladatok

Főbb tervezési feladatok:

• a szervezet időben történő biztosítása minimális költségekkel;
• produktív munka létrehozása a személyzet toborzásával és képzésével kapcsolatban;
• növeli a termelékenységet és a munka minőségét.

A személyzeti toborzás tervezését a vállalati tervezés minden szakaszában el kell végezni.

Először is, a személyi szükségletet a vállalat hosszú távú tervei határozzák meg, és csak ezután befolyásolja a személyzettel kapcsolatos helyzet a szervezet terveinek alakulását.

A személyzeti tervezés típusai, tényezői

Milyen típusú személyzeti tervezés létezik?

1. Stratégiai. Ez egy hosszú távú tervezés. Hosszú időre tervezték (3-10 év). A stratégiai személyzeti tervezés a vállalat hosszú távú stratégiáján alapul, figyelembe véve a külső és belső tényezők hatását.
2. Taktikai. Rövidebb időszakra (1-3 év) tervezve. A tervek szerint azonosítják azokat a problémákat, amelyek zavarják a munkavállalói menedzsment stratégia végrehajtását, és intézkedéseket szerveznek a probléma megoldására. Az ilyen tervezés pontos célokat tűz ki és bizonyos tevékenységeket foglal magában, amelyek segítségével a cél elérhető.
3. Működőképes. Tervezés egy hónapra, negyedévre (akár egy évre). Egyes operatív célok megvalósítását célozza (munkavállalók toborzása, betanítása, alkalmazkodás segítése és tanúsítása).

A személyzeti igények tervezése és előrejelzése olyan tényezőket is figyelembe vesz, mint például:

1. Nyilatkozat lap.
2. Személyzeti politika.
3. A cég HR stratégiája.
4. Fluktuáció.
5. A fizetés összege.

Tervezési elvek

A személyzeti tervezés alapelvei azok, amelyeken a személyzeti tervezés alapul.

Nézzünk meg néhány elvet:

• a vállalati alkalmazottak bevonása;
• folytonosság, mert a tervezés folyamatos folyamat, ismétlődő ciklusokkal;
• rugalmasság (manuverability), azaz. módosítások elvégzése a változó körülmények miatt;
• a szervezet egészének összekapcsolását és egységét szolgáló tervek összehangolása;
• jövedelmezőség - minimális költségek maximális hatással;
• kényelmes feltételek megteremtése a terv végrehajtásához.

Mindezek az alapelvek univerzálisak és alkalmasak a különböző szintű irányításra.

Személyi szükségletek elemzése

A vállalkozás személyi ellátottságának elemzését minden vállalatnál elvégzik. Egy adott kategória és szakma tényleges létszámát összehasonlítják a tervezettel. Fontos elemezni a munkavállalók minőségi összetételét képességeik alapján.

Gyártásának mennyisége, valamint a munka befejezésének határideje attól függ, hogy a vállalkozás mennyire van személyzettel ellátott.

Szinte minden szervezetnél jelentkeznek további munkaerőigények. A személyi szükségletek felmérése minőségi és mennyiségi jellegű, ezért 2 típusra oszlik. Nézzük meg őket részletesebben:

1. Minőségi személyzeti igény. Ez egy olyan igény, amely figyelembe veszi a munkavállalókkal szemben támasztott kategóriát, szakmát, specialitást és követelményszintet.
2. Mennyiségi létszámigény. Ez bizonyos számú alkalmazottra van szükség a vállalatnál és részlegeinél.

A létszámszükséglet meghatározása a becsült létszám és a tárgyidőszaki tényleges kínálat összehasonlításával történik.

Milyen módszerek léteznek a személyzeti tervezésben?

Egy szervezet létszámának meghatározásakor különféle módszereket kell alkalmazni. Nagyon sokféle van belőlük: egyszerű és nagyon összetett is. A személyzeti tervezési módszerek kiválasztásakor támaszkodni kell a szükséges pénzügyi, információs és egyéb erőforrások mennyiségére, a vállalkozás tevékenységének sajátosságaira, valamint a tervezést végző munkatársak képzettségi szintjére.

Előrejelzési módszerek:

1. Munkaintenzitás módszer. Összeállítják az alkalmazottak tevékenységeinek és feladatainak listáját, rögzítik a befejezési időt, majd átlagolják. Úgy gondolják, hogy ez az elemzés segít meghatározni a munkaerőköltség-szabványokat és kiszámítani az egyes feladatok elvégzéséhez szükséges alkalmazottak számát. Ennek a módszernek az eredménye az elvégzett műveletek hasznossága és jelentősége.
2. A szolgáltatási szabványokon alapuló számítási módszer. Hasonló az előző módszerhez. Ez megkönnyíti a személyzeti igények azonosítását. Figyelembe kell venni a termelési sebességet és a tervezett termelés mennyiségét. Például egy cukrászdában, ahol süteményeket gyártanak, cukrászok dolgoznak. Ki kell számítani a szükséges átlagos alkalmazotti létszámot. A termelés volumenét (havi 3000 sütemény, 1 darab főzési ideje 3 óra) és a 8 órás munkanapot 5 napos munkahéttel figyelembe véve kiszámíthatjuk a cukrászdában szükséges cukrászok számát: (3 óra * 3000 sütemény)/(8 óra * 22 nap) = 51 cukrász. Az első 2 módszer hasznos a termelési és szolgáltatási iparágak számításaihoz.
3. Szakértői értékelések módszere. Ez a módszer a szakértők (általában szervezeti vezetők) véleményére, intuícióira és tapasztalataira támaszkodik.
4. Extrapolációs módszer. Ez abból áll, hogy a piaci sajátosságokat és a pénzügyi helyzet változásait figyelembe véve a vállalat jelenlegi helyzetét a tervezett időszakra tolják el. Alkalmas rövid időre és pénzügyileg stabil cégek számára. Például egy élelmiszertermékeket értékesítő szervezetnek 6 kereskedelmi ügynöke van, az értékesítési volumen 6000 USD. A következő évre a szervezet 8000 dolláros volument tervez. Ebből következik, hogy a szervezetnek 8 ügynökre lesz szüksége, mert 1 ügynök értékesítési volumene 1000 USD.
5. Delphi módszer. A személyzeti dolgozók és a szakértők írásban cserélnek véleményt. Ezt követően nagyszámú független szakértő számára készítenek felmérést, majd ennek eredményeit a humán erőforrás munkatársai elemzik, és meghozzák a végső döntést.
6. Csoportos értékelés. Ennek a módszernek a technikája az, hogy csoportokat állítanak össze, amelyekben azonosítják a problémákat és a feladatokat, és közösen választják ki a megoldási módszereket.
7. Számítógépes tervezési modell. Egy ilyen modell használata lehetővé teszi a különböző előrejelzési módszerek kombinálását, ami növeli azok pontosságát.

A létszámigény tervezésénél figyelembe kell venni a fluktuációt. A fluktuáció mértékének megismeréséhez figyelembe kell venni a vállalkozás összes jellemzőjét, a minősítést nem teljesítők, nyugdíjasok vagy szülési szabadságon lévők számát, valamint a szezonalitást. A statisztikák azt mutatják, hogy a feldolgozóiparban a teljes forgalom átlagosan 10%, a szállodai szektorban pedig körülbelül 80% lehet, ami ebben az üzletágban megszokott.

A cégek a tervezett szükségletek alapján keresik a forrásokat és módokat a létszámigények fedezésére. A szervezetek gyakran proaktív megközelítést alkalmaznak.

Tehát mi a passzív és aktív módja a személyzeti igények fedezésének?

Aktív:

• munkavállalók toborzása egyetemeken, műszaki iskolákban stb.;
• pályázatok benyújtása a munkaerő-piaci álláshelyekre;
• az alkalmazottakat szakszerűen toborzó tanácsadók és speciális közvetítő toborzó cégek szolgáltatásainak igénybevétele;
• új alkalmazottak toborzása.

Passzív:

• Üzenet egy üres álláshelyről a médiában;
• helyi hirdetések elhelyezése.

A személyi szükségletek tervezése a személyzeti tervezés egyik legfontosabb területe, amely lehetővé teszi a személyi állomány minőségi és mennyiségi összetételének egy adott időszakra történő megállapítását.

A definícióból kitűnik, hogy különbséget kell tenni a minőségi és a mennyiségi személyi szükségletek között. Az ilyen típusú igények a népességtervezési gyakorlatban egységben és összekapcsolásban kerülnek kiszámításra.

A személyi szükségletek tervezése a következő lépéseket tartalmazza:

Különféle szervezeti tervek általános elemzése, amelyek hatással vannak a személyi állományra (például termelési és értékesítési tervek, beruházási tervek stb.);

Személyzeti statisztikák elemzése, beleértve az üzleti értékelésükre és előléptetésükre vonatkozó információkat;

A tervezett időszakra a létszám és minőség tekintetében a tényleges állapot meghatározása;

Minőségi és mennyiségi személyi igény számítása azonos tervezett időszakra;

Az előző két tervezési szakaszban nyert adatok összehasonlítása;

Intézkedések tervezése a személyzeti igények fedezésére.

Minőségi igény, i.e. a kategóriák, szakmák, szakterületek igényét, a személyzet képesítési követelményeinek szintjét az általános szervezeti felépítés, valamint az osztályok szervezeti felépítése alapján számítják ki; a gyártási és technológiai dokumentációban rögzített munkavégzés szakmai és minősítése a munkafolyamatba; a munkaköri leírásban vagy munkaköri leírásban meghatározott munkakörökre és munkakörökre vonatkozó követelmények; a szervezet és részlegeinek létszámtáblázata, ahol rögzítik a beosztások összetételét; a különböző szervezeti és vezetési folyamatokat szabályozó dokumentáció, kiemelve az előadóművészek szakmai és képesítési összetételére vonatkozó követelményeket.

Minőségi igények számítása szakmánként, szakonként stb. a személyzet létszámának egyidejű számítása kíséri minden egyes minőségi szükségleti kritériumhoz. A teljes személyi szükségletet a mennyiségi igények egyedi minőségi kritériumok szerinti összegzésével határozzuk meg.

A mennyiségi személyi szükséglet tervezése a becsült létszám meghatározásával és egy adott tervezési időszak tényleges kínálatával való összehasonlításával történik. Számos fő módszer létezik a mennyiségi személyi szükségletek kiszámítására.

A munkafolyamat idejére vonatkozó adatok felhasználásán alapuló módszer. A folyamatidő adatok lehetővé teszik a termelő személyzet számának kiszámítását, amely közvetlenül függ a termék munkaintenzitásától. A számításokhoz a következő tipikus függőséget kell használni:

ahol n a termékelemek száma a gyártási programban; Ni az i-edik tétel termékeinek száma; Ti a folyamat (a folyamat része) végrehajtási ideje az i-edik cikk termékének előállításához; Kv - az időnormák teljesítési együtthatója (a külföldi szakirodalomban - a termelékenység szintje, az időfelhasználás szintje) a következőképpen számítható ki:

A munkakörök száma szakmai munkatípusok szerint, a munka képzettségi összetettsége szerint, a termék gyártási idejére vonatkozó kiindulási adatok megfelelő hozzárendelésével határozható meg. A táblázatban látható egy példa a termelő személyzet számának a vizsgált módszerrel történő kiszámítására. 5.7.

Egy alkalmazott munkaidejének egyenlegéből kerül meghatározásra az egy munkavállaló hasznos időalapja (Tpol), valamint a jelenlét bérszámfejtésre való átváltásának együtthatója.

A mérleg szerkezetét a táblázat mutatja. 5.8.

A vizsgált módszer variációjaként bemutatható egy megközelítés a vezetői létszám meghatározására a Rosencrantz-képlet segítségével, amelynek általában a következő formája van:

(5.2)

A létszám számítása a munkafolyamat munkaerő-intenzitásának adatai alapján

ahol H egy bizonyos szakma, szakterület, osztály stb. vezetőinek száma; n azoknak a funkcióknak a száma, amelyek meghatározzák a szakemberek ezen kategóriájának leterheltségét; mi az i-edik függvényen belüli bizonyos műveletek (elszámolások, megrendelések feldolgozása, tárgyalások stb.) átlagos száma meghatározott időtartamra (pl.

5.8. táblázat. Egy munkavállaló munkaidő-egyenlegének felépítése

egy évben); ti a t egység végrehajtásához szükséges idő az i-edik függvényen belül; T - a szakember munkaideje a munkaszerződés szerint a számításokban elfogadott megfelelő időtartamra; Knrv - a szükséges időeloszlás együtthatója; Kfrv - a tényleges időeloszlás együtthatója; tp - idő különböző funkciókhoz, amelyeket nem lehet figyelembe venni az előzetes (tervezett) számításoknál.

A szükséges időallokációs együttható (Knrv) a következőképpen kerül kiszámításra:

Knrv = Kdr * Ko * Kp, (5.3)

ahol Kdr egy olyan együttható, amely egy bizonyos folyamathoz szükséges idő (?m t) során előre nem vett további funkciók költségeit veszi figyelembe; általában 1,2-en belül van. A tényleges időeloszlási együtthatót (Kfrv) bármely osztály teljes munkaidejének az így számított időhöz viszonyított aránya határozza meg.

Meg kell jegyezni, hogy általában a Rosen Kranz képlet arra szolgál, hogy ellenőrizze a tényleges szám (például egy egység) megfelelését a szükséges számnak, amelyet az egység terhelése határoz meg.

A Rosencrantz-képlet tervezési számításokban való használatához a következő formát kell adni:

(5.4)

mivel a tp és a Kfrp értéke ebben az esetben ismeretlen.

Az alábbiakban egy példát mutatunk be a vezetői létszám Rosenkrantz-képlet alapján történő kiszámítására a táblázatban feltüntetett kezdeti adatok alapján. 5.9.

Az irányítási funkciók ellátásának teljes idejét a következőképpen határozzuk meg

(500 1) + (3000 0,5) + (300 3) = 2900

Szükséges időallokációs tényező:

Knrv = 1,3 1,12 1,1 = 1,6

A tényleges időelosztási arány:

A szükséges egységszám kiszámítása a Rosencrantz-képlet segítségével történik a következőképpen:

A forrásadatok (5.9. táblázat) szerint a tényleges egységlétszám 30 fő. Így a szükséges létszám számítása a tényleges létszámhoz képest némi többletet (? 1 fő) mutatott.

A szolgáltatási szabványokon alapuló számítási módszer. Ezt a módszert akkor alkalmazzák, ha a személyzet száma a szervizelt egységek, eszközök és egyéb objektumok számától függ.

A dolgozók vagy alkalmazottak számát a szolgáltatási szabványok szerint a következő képlet segítségével számítják ki:

A szolgáltatási színvonalat viszont a képlet határozza meg

(5.6)

ahol n a létesítmény karbantartására irányuló munkák száma; tеdi az i-edik típusú munka térfogategységének befejezéséhez szükséges idő; npi - az i-edik típusú munka térfogategységeinek száma; Tpol - a munkavállaló napi hasznos ideje (műszak); Td - a munkavállalónak a tedben nem szereplő további funkciók ellátásához szükséges idő.

A szolgáltatási szabványokat alkalmazó személyzet számának kiszámítása a táblázatban feltüntetett kezdeti adatok alapján történik. 5.10.

5.10. táblázat. Kezdeti adatok egy egységkomplexum kiszolgálására szolgáló személyzet számának kiszámításához

Az első lépés a szolgáltatás színvonalának meghatározása:

Tehát a személyzet létszáma:

Számítási módszer munkakörök és létszámszabványok alapján.

Ezt a módszert a szolgáltatási standard módszer alkalmazásának speciális esetének kell tekinteni, mivel mind a munkakörök számának megfelelő létszámigényt, mind a létszámszabványt a szolgáltatási szabványok alapján állapítják meg.

Az alkalmazottak számát munkahelyenként a képlet határozza meg

A számszabványok meghatározása a következőképpen történik:

(5.8)

A számítások során alkalmazott együttható minden létszám-meghatározási módszernél a jelenlét és a bérszámfejtés közötti átváltási tényező, amely lehetővé teszi a személyzet betegség miatti tervezett időszakon belüli munkahelyről való valószínű távollétének figyelembevételét; rendszeres vagy pótszabadság; tanulmányi szabadság; egyéb érvényes okok.

A megadott átváltási tényező egy munkavállaló munkaidejének egyenlege alapján határozható meg a tervezett naptári időszakra, az összes naptári munkanap és a tényleges munkanapok számának arányán keresztül.

A foglalkoztatottak számának kiszámításához egyes statisztikai módszerek is használhatók. Hagyományosan két fő csoportra osztják őket: sztochasztikus módszerek; szakértői értékelések módszerei.

A sztochasztikus számítási módszerek a személyi igények és más változók közötti kapcsolat elemzésén alapulnak

mennyiségek (például termelési mennyiség). Ebben az esetben az előző időszak adatait veszik figyelembe, és feltételezik, hogy a szükséglet a jövőben is hasonló függőség szerint alakul. A számításokhoz általában olyan tényezőket használnak, amelyek nem igényelnek bonyolult matematikai műveleteket, de meglehetősen elfogadható eredményeket adnak.

A leggyakrabban alkalmazott sztochasztikus módszerek a következők: numerikus jellemzők számítása; regresszió analízis; korrelációs elemzés.

A numerikus jellemzők számítását általában abban az esetben alkalmazzák, ha a személyi szükséglet nagyrészt valamilyen tényezőhöz kapcsolódik, és ez a kapcsolat meglehetősen stabil. Például a javítószemélyzet számának kiszámításakor a következő adatokat használják: az elmúlt év termelési volumene; a javítások munkaintenzitása ebben az időszakban. Ezek alapján számítják ki a javítások munkaintenzitását az egységnyi teljesítményre vetítve, amely alapján meghatározzák a tervezési időszak javítási munkáinak mennyiségét. A további számítási eljárás a munkafolyamat idejére vonatkozó adatokon alapuló módszer vázlata szerint történik.

A regressziós elemzés során lineáris kapcsolatot kell megállapítani a létszám és az azt befolyásoló tényezők között.

Az általános képlet a következő:

Tp = a + b * x, (5.9)

ahol Tr a munka munkaintenzitása; a egy állandó érték; b - regressziós együttható; x - befolyásoló tényező.

Megjegyzendő, hogy a regresszióanalízis matematikai apparátusát a statisztikával foglalkozó oktatási és tudományos szakirodalom részletesen tárgyalja, ezért ebben a tankönyvben nem mutatjuk be.

A korrelációelemzés több paraméter közötti szoros kapcsolatot állapít meg. Ez lehet olyan függőség, amely meghatározza bármely paraméter (például a termelési mennyiség vagy a szolgáltatások) közvetlenül a személyzet létszámára gyakorolt ​​befolyásának mértékét. Ellenkező esetben ez egy vagy több paraméter szoros kapcsolatát határozza meg más paraméterekkel, amelyek jelentős befolyását a létszámra megállapították.

A paraméterek közötti kapcsolat szorosságát a korrelációs együttható fejezi ki. Minél magasabb a korrelációs együttható, annál erősebb a kapcsolat. A korrelációs együttható kiszámításához a következő összefüggést használjuk:

(5.10)

ahol mj, рj a paraméterek értékei (amelyek között létrejön a kapcsolat szorossága) az i-edik dimenzió mentén; msr, psr - a megfelelő paraméterek számtani átlagértékei; n az m és p paraméterek méréseinek száma (például azon naptári időszakok száma, amelyek során a paraméterértékeket figyelembe veszik).

A korrelációelemzés (valamint a regresszióanalízis) matematikai apparátusát a statisztikával foglalkozó oktatási és tudományos szakirodalom részletesen kidolgozta.

A szakértői értékelési módszerek alkalmazása a szakemberek és a vezetők tapasztalatainak felhasználásával történik. Ezek a módszerek egyszerű és kiterjesztett értékelésre oszlanak, beleértve az egyszeri és több szakértői értékelést is.

Egyszerű felmérés során a személyi szükségletet az illetékes szolgálat vezetője méri fel. A módszer nem igényel jelentős költséget, hátránya viszont, hogy ez az értékelés meglehetősen szubjektív. A kiterjesztett szakértői értékelést hozzáértő munkavállalók (szakértők) csoportja végzi.

A fenti módszerek lehetővé teszik a teljes személyi szükséglet meghatározását. A személyi tervezés szempontjából azonban fontosabb mennyiség a tényleges személyi szükséglet. A tényleges szükségletek számítása során figyelembe veszik a személyzet tervezett vagy nem tervezett távozásának fedezetét, valamint a tervezett felvételt. Tervezett felvételnek kell tekinteni az alkalmazottak visszatérését kiképzés, katonai szolgálat, hosszú szabadság stb. után.

A tervezett létszámleépítések közé tartozik a termelés vagy a szolgáltatások átszervezése, a szervezeti struktúra átszervezése miatti létszámleépítés; alkalmazottak küldése képzésre, szakmai gyakorlatra stb.; behívás a hadseregbe; nyugdíjazás.

Ezekben az esetekben a személyzet távozása változó pontossággal előre jelezhető, és előre meg lehet tenni a munkavállalók felvételét vagy átcsoportosítását.

A tervezés nagy nehézségét a személyzet nem tervezett okokból történő távozása jelenti. Ide tartozik az önkéntes elbocsátás; elbocsátás az adminisztráció kezdeményezésére; a munkavállaló hosszú távú betegsége; további szabadságok; előre nem tervezett katonai behívás; nem tervezett nyugdíj, stb.

Ezekben az esetekben a személyi nyugdíjtervezés az elmúlt 3-5 évben a meghatározott okból felmentett munkavállalók statisztikai adatai alapján végezhető el.

A személyi szükségletek előrejelzése a kereslet és kínálat előrejelzéseinek elemzésén alapul, hogy meghatározzák a jövőbeni humánerőforrás-hiányt vagy -többletet. Az előrejelzés fő feladata, hogy megállapítsa a piaci fejlődési trendek hatását a személyi szükségletek változására. A probléma megoldása lehetővé teszi a szervezet számára, hogy előre meghozza és végrehajtsa a jövőre tervezett döntéseit (például a szervezet termékeinek vagy szolgáltatásainak megváltoztatására összpontosító személyzet kiválasztására vagy képzésére).

Az előrejelzéselméletben különféle módszereket dolgoztak ki, amelyek a személyi igények előrejelzésére is alkalmazhatók. Ezek a módszerek a következők: a szervezet fejlesztési céljainak előrejelzési fa felépítése, amelynek célkitűzési szintje magában foglalja a személyi problémák megoldását; extrapoláció, amely a személyi szükségletet befolyásoló különböző paraméterek közötti stabil függőségek (arányok) megállapításából és ezeknek a függőségeknek egy jövőbeli időszakra való áthelyezéséből áll; szakértői értékelések; faktoranalízis a korrelációs és regressziós elemzés elemeivel.

A személyi szükségletek előrejelzését azokkal a szolgálatokkal szoros kapcsolatban kell végezni, amelyek közvetlenül foglalkoznak a szervezet fejlődésének előrejelzésével. Ilyen szolgáltatások a tervezés, marketing, irányítási rendszerek fejlesztése stb.

A személyi igények konkrét esetenkénti meghatározásánál célszerű az érintett osztályok vezetőit bevonni.

A munkaerő-vonzás tervezésének fő feladata a jövőbeni munkaerő-szükséglet kielégítése belső és külső forrásokon keresztül.

Az alkalmazottak felszabadításának megtervezése elengedhetetlen a munkaerő-tervezési folyamatban. Lehetővé teszi számunkra, hogy elkerüljük a szakképzett munkaerő külső munkaerőpiacra kerülését és szociális nehézségek kialakulását számukra.

Ez a tevékenységi terület a közelmúltig gyakorlatilag nem fejlődött a hazai szervezetekben. Egy olyan esemény fontossága miatt, mint a szervezetből való kilépés, a személyzeti szolgálat fő feladata a kilépő munkatársakkal való együttműködés során, hogy amennyire csak lehetséges, mérsékelje az eltérő termelési, társadalmi és személyes helyzetbe való átmenetet.

A személyi állomány igénybevételének tervezése a rendszeres munkakörök betöltésére vonatkozó terv kidolgozásával történik. A képesítési jellemzők figyelembevétele mellett a munkavégzés helyének meghatározásakor figyelembe kell venni a személy mentális és fizikai stresszét, valamint a jelentkező képességeit ezen a területen. A személyzeti képzés tervezése kiterjed a szervezeten belüli, szervezeten kívüli képzésre és önképzésre, lehetővé téve a munkavállalók saját termelési erőforrásainak felhasználását anélkül, hogy új, magasan kvalifikált munkaerőt keresnének a külső munkaerőpiacon. Az ilyen tervezés megteremti a munkavállalói mobilitás és motiváció feltételeit.

Az üzleti karriertervezési gyakorlatnak tartalmaznia kell az alkalmazottak személyes karrierelvárásai és a szervezeten belüli lehetőségek közötti egyensúly megteremtését. A személyzeti menedzsment modern szintje minden vezető munkavállaló számára karriertervezést igényel.

A személyi költségek a szervezet termelési és társadalmi mutatóinak kialakításának alapját képezik. A személyi költségek tervezésénél a következő költségtételeket kell szem előtt tartani:

• alap- és pótbér; társadalombiztosítási járulékok;
• üzleti utak és hivatalos utazások költségei;
• a személyzet képzésének, átképzésének és továbbképzésének költségei;
• a közétkeztetés, a lakhatás és a kulturális szolgáltatások, az egészségügyi és rekreációs, a gyermekgondozási szolgáltatások biztosításának és a speciális ruházat vásárlásának többletbefizetésével kapcsolatos kiadások.

Emellett a munkavédelemre és a környezetvédelemre, a kedvezőbb munkakörülmények és az egészséges pszichés légkör kialakítására a csapatban kell kiadásokat tervezni.

A munkaerő-erőforrások kialakítása a szervezet személyzeti politikájával összhangban a személyzetirányítás összetett és többlépcsős funkciója. Tervezett alapon hajtják végre, és magában foglalja az intézmény személyzetének felmérését, a személyzeti igények mennyiségi és minőségi jellemzői alapján történő meghatározását, valamint konkrét intézkedések kidolgozását az optimális létszám megteremtése érdekében.

Az elemzési folyamat feltárja a megüresedett állások hiányát, további pozíciók bevezetésének szükségességét, az átrendeződések megvalósíthatóságát, valamint az alkalmazottak azon szakterületeinek azonosítását, amelyekre a szervezetnek nincs szüksége.

A következő tényezőket veszik figyelembe:

• a szervezet céljai és célkitűzései, fejlesztési stratégia és működési irányok;
• az időegység alatt előállított áruk és szolgáltatások száma; szervezeti felépítés;
• egyes munkafolyamatok technológiájának mértéke és lehetőségei;
• egyéni teljesítménymutatók és ösztönzésének lehetőségei;
• a szervezet munkaidejének mennyisége és szerkezete.

Az emberi erőforrás tervezés szerves folyamat,

a munkaerőpiac tanulmányozásával, a dolgozók és munkahelyek minősítésével, a szakmai és társadalmi alkalmazkodással, a munkaerő-ösztönzés módszereinek fejlesztésével, a továbbképzéssel, a vállalati tudatformálással kapcsolatos. Ugyanakkor ez egy önálló munkaterület, amelynek megvannak a maga céljai, módszerei és munkaformái.

A személyi követelmények tervezése során meghatározzák a konkrét paramétereket, és elkészítik a vonatkozó dokumentumokat.

Rögzítésre kerül az évenkénti létszámpótlás igénye, nyugdíjazás és elbocsátás kapcsán, a létszámleépítés lehetősége a racionalizálás miatt, a termelési mennyiségek csökkentése, a pénzügyi megszorítások, a termelésbővítéssel összefüggésben a létszámbővítés szükségessége, diverzifikáció, kereskedelmi tevékenységek fejlesztése stb. d.

A személyzet mennyiségi összetételének meghatározására különféle módszereket alkalmaznak - az egyszerű összehasonlítási módszertől a bonyolultabb számítógépes modellekig.

A személyi szükségletek előrejelzésének alapvető módszerei:

1. Ökonometriai módszer , amellyel a személyi szükségletek az áruk és szolgáltatások iránti végső kereslet várható szintjeiből származnak a jövőben egy adott évben.

2. Extrapoláció - a legegyszerűbb, gyakran használt módszer. Lényege a múltbeli trendek, a teljes munkaerő méretének és szerkezetének változásai a jövőbe való átvitelében.

Például, ha tavaly az egy alkalmazottra jutó termékértékesítés volumene 10 ezer hrivnya volt, akkor az eladások 100 ezer hrivnyával történő növeléséhez további 10 dolgozót kell felvenni.

Ennek a módszernek a pozitív oldala a hozzáférhetősége. A negatív oldal az, hogy nem tudjuk figyelembe venni a vállalkozás és a külső környezet fejlődésében bekövetkezett változásokat. Ezért ez a módszer alkalmas rövid távú tervezésre és stabil szerkezetű, stabil külső környezettel rendelkező vállalkozások számára.

A korrigált extrapolációs módszer pontosabb. A jelenlegi helyzet arányainak átvitele mellett egyéb befolyásoló tényezők (munkatermelékenység, árváltozások, keresleti dinamika, munkaerő-fejlődés állapota stb.) változását is figyelembe veszi.

3. Szakértői értékelési módszer egy szakértői vélemény felhasználásán alapuló módszer a személyi szükségletek meghatározására. Ezek a szakemberek lehetnek a szervezet strukturális részlegeinek vezető beosztású alkalmazottai és független szakértők is. A gyakorlatban általában a HR osztály szervezi az előbbiek munkáját. Ebben az esetben többféle módszer alkalmazható: csoportos megbeszélés, írásos beszámoló, felmérések, kérdőívek stb. A felmérést a személyzeti menedzsment végzi, előre kidolgozott kérdések és ehhez biztosított információk alapján. A felmérés eredményeinek értékelését közvetlenül a részleg alkalmazottai vagy szakértői csoport végzi.

4.Mérleg módszer A tervezés célja, hogy dinamikus egyensúlyt teremtsen egyrészt a munkaerő-erőforrások, másrészt azok vállalkozási szükségleteinek megfelelő elosztása között. Ha az erőforrások nem elegendőek a vállalkozás szükségleteihez képest, akkor további forrásokat keresnek a hiány fedezésére. A szükséges erőforrásokat kívülről is le lehet vonni, vagy a vállalkozáson belül is meg lehet találni. Ha valamilyen okból nem tudjuk megoldani a személyi hiány problémáját, akkor a személyzeti struktúra racionalizálása vagy csökkentése alapján intézkedéseket kell hozni a személyi szükséglet csökkentésére. Ha a vállalkozás többletforrással rendelkezik, akkor az ellenkező problémát kell megoldani - bővíteni felhasználásukat vagy megszabadulni a többlettől. Ez utóbbi bizonyos esetekben tanácsos lehet, például ha a cégnek csökkentenie kell a bérköltségeit. A személyi állomány tervezésénél elsősorban a munkaerő egyenlegét alkalmazzák, amely tükrözi a munkaerő mozgását és a naptári munkaidő-alap felhasználását.

5. Matematikai és közgazdasági módszerek , amelyek különböző típusú modelleken alapuló számítások optimalizálását jelentik, amelyek korrelációs modelleket is tartalmaznak, tükrözve a két változó közötti kapcsolatot. Például az átlagos személyzeti fluktuáció meghatározásával kiszámíthatja a létszámukat egy adott napon.

6. Lineáris programozási módszerek Egyenlet- és egyenlőtlenség-rendszer megoldásával, amely számos változó mutatót összekapcsol, lehetővé teszi azok optimális értékének meghatározását. Ez segít egy adott szempont alapján kiválasztani az optimális megoldást a menedzsment létesítmény kialakításához, a munkavállalók elhelyezésének irányát, amely lehetővé teszi a munkahelyek hatékony kiszolgálását, és ennek minimális költséggel történő megvalósítását.

7. Számítógépes modellek egy olyan matematikai képletkészlet, amely lehetővé teszi extrapolációs módszerek, szabványok, szakértői értékelések és a személyzet mennyiségi és minőségi összetételét befolyásoló tényezők változásairól szóló információk egyidejű alkalmazását. A modellek lehetőséget adnak a munkaerőigény legpontosabb előrejelzésére, de ez egy meglehetősen költséges módszer, amelynek használata speciális ismereteket és készségeket igényel, ezért nagyvállalatoknál célszerű alkalmazni.

8. Normatív módszer egy olyan szabványrendszer alkalmazásának módszere, amely funkcionális kontextusban határozza meg az alkalmazottak számát, egységnyi kibocsátás (munkaidő, béralap) előállításának költségét. Ezt a tervezési módszert önállóan és a mérlegmódszer kiegészítőjeként is alkalmazzák.

A munkaügyi szabványok magukban foglalják a termelésre, az időre, a szolgáltatásra és a mennyiségre vonatkozó szabványokat. A dolgozók számára a berendezések, a technológia, a termelés és a munkaerő fejlettségi szintjének megfelelően állapítják meg. A létszám pontosabb számításait a személyzeti kategóriákra külön kell elvégezni, a munkaerő-intenzitás alapján, pl. az eltöltött idő normatívái, a munkaidő-alap és a normatíva teljesítési szintje. Létszámszabványok alkalmazásával meghatározzák az eszközök, munkahelyek szervizeléséhez szükséges dolgozók számát, valamint a munkaerőköltségeket szakmánként, szakonként és munkacsoportonként.

1.4. A személyi szükségletek előrejelzésének módszerei.

Egy szervezet személyi szükségleteinek előrejelzése számos módszerrel történhet (egyedileg és kombinálva is). Nyilvánvaló, hogy az előrejelzések az alkalmazott módszertől függetlenül bizonyos közelítéseket jelentenek, és nem tekinthetők abszolút helyes eredménynek, egyfajta „végső igazságnak”.

A személyi szükségletek előrejelzésének módszerei akár szakértői megítélésen, akár matematika felhasználásán alapulhatnak. Az ítéletek a vezetők értékelését és a Delphi technikát tartalmazzák.

1. A vezetői becslési módszer alkalmazásakor a vezetők becsléseket adnak a jövőbeli munkaerő-szükségletekről. Ezeket az értékeléseket vagy a felső vezetés végezheti el, és továbbadhatja, vagy az alsóbb szintű vezetők, és továbbadhatják a további változtatásoknak. Bár a legnagyobb siker e két lehetőség kombinációjával érhető el.

2. A Delphi technikával minden szakértő független értékelést készít arról, hogy mi lesz a következő kérés, minden alapvető feltételezéstől vezérelve. A közvetítők bemutatják az egyes szakértők előrejelzéseit és feltételezéseit a többieknek, és lehetővé teszik a szakértők számára, hogy szükség esetén módosítsák álláspontjukat. Ez a folyamat a megállapodás létrejöttéig folytatódik.

A matematikai alapú módszerek közé tartoznak a különböző statisztikai és modellezési technikák. A statisztikai módszerek történelmi adatokat használnak a jövőbeli állapotok előrejelzésére. Az egyik az extrapolációnak tekinthető - a legegyszerűbb és leggyakrabban használt módszer, amely a mai helyzet (arányok) jövőbe való átviteléből áll. Ennek a módszernek a vonzereje a hozzáférhetőségében rejlik. A korlát abban rejlik, hogy nem tudjuk figyelembe venni a szervezet és a külső környezet fejlődésében bekövetkezett változásokat. Ezért ez a módszer alkalmas rövid távú tervezésre, illetve viszonylag stabil külső körülmények között működő, stabil struktúrájú szervezetek számára.

A modellezési technikák jellemzően leegyszerűsített képet adnak a szervezet személyzeti szükségleteiről. A bemeneti adatok változásával a személyzettel kapcsolatos következmények tesztelhetők különböző munkaerő-igényi forgatókönyvek esetén.

Külön-külön is léteznek módszerek a vállalkozás szükséges létszámának meghatározására. Különbséget kell tenni a következők között:

A teljes személyi szükséglet, amely azt a teljes létszámot jelenti, amelyre a vállalkozásnak a tervezett munkamennyiség elvégzéséhez szüksége van (bruttó személyi szükséglet),

Többletigény, a bázisév meglévő létszámán felül a tervezési időszakban szükséges létszám, amelyet a vállalkozás aktuális szükségletei határoznak meg (nettó személyi szükséglet).

A bruttó kereslet a szervezet személyzeti ütemtervével, a feladatok elemzésével és statisztikai módszerekkel határozható meg a következő képlet segítségével:

Ha a bruttó érték mennyiségi értékéből levonjuk a ténylegesen rendelkezésre álló létszámot, és figyelembe vesszük a jövőbeni változásokat (nyugdíjba vonulás, átigazolások, elbocsátások), akkor a nettó személyi szükségletet kapjuk. Ha ez az érték pozitív, akkor problémák merülnek fel a személyzet felvételével, ha negatív, akkor a szükségletekhez való igazítással.

1.5. Konkrét tervek kidolgozása.

A személyi követelmények meghatározása után cselekvési terveket kell kidolgozni a kívánt eredmények elérése érdekében. Ha a cég igényei szerint kiegészítésekre van szükség, akkor terveket kell készíteni a szükséges létszámú és típusú személyzet toborzására, kiválasztására, orientálására és képzésére. Ha a munkaerő csökkentésére van szükség, terveket kell készíteni a szükséges kiigazítások végrehajtására. Ha az idő nem számít, akkor a természetes kopás és szakadás felhasználható a munkaerőköltségek csökkentésére. Ha azonban a szervezet nem rendelkezik a normál elhasználódás luxusával, akkor a létszám csökkenthető akár az összlétszám csökkentésével, akár egyéb olyan módosításokkal, amelyek nem eredményezik az alkalmazottak felmondását.

Az alkalmazottak összlétszámának csökkentésének négy alapvető módja van:

1. Termeléscsökkentés;

2. Lejárat, befejezés;

3. a korengedményes nyugdíjazás ösztönzői;

4. ösztönzés a pozíció önkéntes elhagyására.

A termelés csökkenése a lejárattal szemben azt jelenti, hogy valószínűleg bizonyos számban, de egy bizonyos időpont után ismét felveszik az alkalmazottakat. A legtöbb korengedményes nyugdíjazási és lemondási terv bizonyos pénzügyi ösztönzőket biztosít ezekhez a lemondásokhoz.

Azok a megközelítések, amelyek nem eredményeznek munkavállalói felmondást, a következők:

1. átsorolás;

2. szállítmány;

3. munka elosztása.

Az átminősítés vagy a munkavállaló leépítését, vagy a munkalehetőségek csökkentését, vagy a kettő kombinációját jelenti. Jellemzően az átsorolás a fizetés csökkentésével jár együtt.

Az átcsoportosítás magában foglalja az alkalmazott áthelyezését a szervezet másik részébe.

A munkaelosztás az alkalmazottak munkaidejének arányos csökkentésével korlátozza a termelés csökkentését és befejezését.

A cselekvési terveket a munkaerő-tervezés előrehaladtával fokozatosan kell kidolgozni. Az egyes vezetők meghatározzák a konkrét célok eléréséhez szükséges emberi erőforrásokat. A munkaerő-tervezési osztály összefoglalja ezeket az információkat, és meghatározza a szervezet teljes személyzeti igényét.

Hasonlóan, a személyi követelmények hálózata a szervezet különböző részlegei által mérlegelésre benyújtott információkon alapul, figyelembe véve a rendelkezésre álló személyzetet és a várható változásokat. Ha a hálózati igények pozitívak, akkor a szervezeti eszközök a toborzás, a kiválasztás, a képzés és a fejlesztés. Ha a kereslet negatív, megfelelő kiigazításokat kell végrehajtani termeléscsökkentéssel, lejárattal, korengedményes nyugdíjazással vagy önkéntes lemondással.

1.6. A személyi folyamatok tervezésének szakaszai.

A munkaerő-tervezési folyamat négy alapvető tervezési lépésből áll:

1. A szervezeti célok hatásának meghatározása a szervezet részlegeire;

2. A jövőbeli szükségletek meghatározása (a jövőbeni személyzet szükséges képzettsége és az alkalmazottak összlétszáma, amelyre ennek a szervezetnek szüksége van céljainak eléréséhez);

3. További személyi szükségletek meghatározása a szervezet meglévő személyi állományának figyelembevételével;

4. Konkrét intézkedési terv kidolgozása a személyi szükségletek megszüntetésére.

A hazai szakirodalomban a személyi tervezés szakaszainak egy második, kissé csonka értelmezésével találkoztam:

1. A rendelkezésre álló személyzet és lehetőségeik felmérése;

2. A jövőbeni igények felmérése;

3. Személyzetfejlesztési program kidolgozása.

Vegyük alapul az első lehetőséget, és vizsgáljuk meg részletesebben a személyzeti tervezés egyes szakaszait.

1.7. A szervezet stratégiai céljainak befolyásának meghatározása az egyes részlegekre.

Mint korábban hangsúlyoztuk, a munkaerő-tervezésnek a szervezet stratégiai tervein kell alapulnia. Ez gyakorlatilag azt jelenti, hogy a munkaerő-tervezés céljait a szervezet céljaiból kell levezetni. Más szóval, a szervezet egészének céljai alapján kell meghatározni a konkrét kezdeti követelményeket a jellemzők halmazának formájában, amellyel a munkavállalóknak rendelkezniük kell.

A cél egy meghatározott motívum, amely bizonyos kívánt tulajdonságokban tükröződik.

A célmeghatározási folyamat egy globális stratégiai célkitűzés vagy küldetés elfogadásával kezdődik, amely meghatározza a szervezet jövőjét. Az összes többi cél ennek alapján fogalmazódik meg. Rövid távú (aktuális) célok kitűzésére szolgál. A rövid távú céloknak általában van idővonaluk, és mennyiségileg is kifejezhetők. A szervezet rövid távú céljaiból származnak a divíziós és részlegcélok. Ezt a módszert a célmeghatározás kaszkád megközelítésének nevezik.

A vízesés megközelítés nem a „felülről lefelé irányuló” tervezés egyik formája, ahol a célok „lefelé” kerülnek át a szervezet alacsonyabb szintjeire. Az ötlet az, hogy a vezetés minden szintjét be kell vonni a tervezési folyamatba. Ez a megközelítés felfelé és lefelé irányuló információáramláshoz vezet a tervezési folyamat során. Azt is biztosítja, hogy a célokat a szervezet minden szintjén kommunikálják és koordinálják.

A vízesés-megközelítés, ha helyesen alkalmazzuk, mind a középvezetőket, mind a HR-t magában foglalja az átfogó tervezési folyamatban.

A kezdeti szakaszban a HR részleg befolyásolhatja a célkitőzést a rendelkezésre álló humán erıforrásokról való tájékoztatás terén. Az alábbiakban néhány javaslatot olvashat a HR-tervek egy szervezet stratégiai terveibe való integrálására.

Néhány tanulság a munkaerő-tervezés terén:

1. Üzleti stratégia ismerete. A munkaerő-tervezés legfelső szintjének alaposan ismernie kell a vállalat stratégiai tervét, és biztosítania kell, hogy a munkaerő-tervek kidolgozása során tett feltételezések összhangban legyenek az üzleti stratégiával.

2. Az üzleti terv ciklusát és a munkaerő-tervezést integrálni kell. Egyes cégek úgy találják, hogy ez az integráció arra ösztönzi a meglévő rendszergazdákat, hogy gondoljanak a személyzetre, amikor gyakran csak az üzleti tervvel foglalkoznak.

A munkaerő-tervezés közös cél legyen. A munkaerő-tervezési rendszer lehetővé tette a felső vezetés számára, hogy felismerje, hogy a vállalat folyamatos növekedését az emberi erőforrás hiányosságai vezérlik, és a szervezet legfelsőbb szintjein figyelmet kell fordítani a kérdésre.

Személyzeti tervezés.

A vállalat általános céljai és a személyzeti menedzsment céljai közötti összefüggések mérlegelésekor a vállalat stratégiájának, szervezeti felépítésének, külső és belső kapcsolatainak meghatározásához kapcsolódó strukturális döntések alapvetőek a személyzeti menedzsment területén.

Ebben a szakaszban alakul ki a vállalat személyi szükséglete.

És mielőtt egy cég a munkaerő-ellátás egyik vagy másik módszeréhez folyamodik (eldönti, hogy milyen munkaerő-felvételi formát alkalmaz, milyen szakmákban és milyen mennyiségben képezi ki a dolgozókat), képesnek kell lennie arra, hogy befolyásolja az igény kialakulását. a személyzet számára a belső és külső csoportokra osztható szervezeti intézkedések révén.

A személyi követelmények kialakítását befolyásoló belső szervezeti tevékenységek a következők:

Vállalati részlegek átszervezése;

Az egység funkcióinak megváltoztatása;

Csapatok létrehozása további hatáskörök átruházásával;

A munkanap vagy munkahét hosszának meghatározása;

Az intézkedések hatására gazdagodik a munkaerő, változik a szakmák tartalma, megváltozik a szükséges személyi állomány szakmai és képzettségi összetétele.

A személyi követelmények kialakítását befolyásoló külső szervezeti események a következők:

Az eredménytelen tevékenységek megszüntetése;

Személyzetben részt vevő közvetítő cégek alkalmazása;

Szerződéses kapcsolatok bővítése vagy csökkentése (kihelyezett megrendelések);

Rugalmas foglalkoztatási formák;

Az ilyen jellegű intézkedések eredményeként a vállalatnak megszűnik a munkavállalók egész csoportjainak szüksége, vagy (részben vagy egészben) mentesül a költségek és a használatuk felelőssége alól.

A vállalat működésének és fejlesztésének stratégiai lehetőségeinek megválasztása szempontjából kétségtelenül érdekes a mai világban az új vállalkozásszervezési formák, az úgynevezett üreges vagy „héjcég” rohamos növekedése.

Egy shell cégnél a hagyományos funkciók közül sok (elsősorban a termelés) a belső szervezeti kereteken kívülre kerül. Tiszta formájában egy alapkezelő társaság, amely a legtöbb olyan menedzsert alkalmazza, akik koordinálják a külső vállalkozók munkáját.

Az ilyen típusú cégek megjelenésének elméleti magyarázatát Ronald Coase munkájaként kell ismernünk, aki még a 30-as években egy új elméletet javasolt, amelyet „a cég tranzakciós elméletének” neveztek. Az elmélet a „tranzakció” fogalmán alapul, amely a végső áru előállításának egyik technológiai szakaszából a másikba való átmenetet jelenti. A tranzakciókat két szervezeti forma egyikében lehet végrehajtani:

Piaci forma (vásárlás és eladás)

Bürokratikus forma (a cég tetője alatt)

Az egyik vagy másik forma kiválasztását az egyes ügyletek végrehajtásához szükséges költségek összehasonlítása határozza meg.

A cég tranzakcióelmélete szerint az elemzés nemcsak a mindenki számára érthető bürokratikus tranzakciók (bürokratikus kiadások), hanem a piaci tranzakciók (partner, megfelelő termék keresése, a termék minőségének azonosítása) költségeit is tartalmazza, adásvételi és szállítási szerződés megkötése és védelme). Ennek a megközelítésnek az eredménye volt annak megértése, hogy egy cég létezésének fő célja nem csak a termelés vagy a tranzakciós költségek maximalizálása, hanem:

A munkaerő-erőforrások rendelkezésre álló potenciáljának felmérése;

A jövőbeni igények felmérése;

Személyzetfejlesztési programok kidolgozása.

A személyi szükségletek konkrét meghatározása a szükséges létszám, a képzettség, az idő, a foglalkoztatás és a beosztás szerinti létszám számítása a vállalkozás jelenlegi és jövőbeni fejlesztési céljainak megfelelően. A számítás a becsült munkaerő-kereslet és az adott időpontban fennálló tényleges kínálat összehasonlítása alapján történik, és információs alapot jelent a vezetői döntések meghozatalához a munkaerő vonzása, képzése és átképzése terén.

1. TÁBLÁZAT Aktuális kapcsolatok a személyi követelmények tervezésében.