Բյուջեի հիմնական սկզբունքները. Արդյունավետ բյուջետավորման սկզբունքները

Ֆինանսական տնօրեն
Թիվ 5, 2002 թ

Բյուջետավորումը ընկերության կառավարման հիմնական գործիքներից մեկն է: Ռուսական առավել «առաջադեմ» ձեռնարկություններն արդեն հաջողությամբ օգտագործում են բյուջետավորման ընթացակարգը իրենց գործունեությունը պլանավորելու համար: Բայց, ինչպես երևում է մեր ամսագրի անցկացրած կլոր սեղանի արդյունքներից, բյուջետավորման փորձ ունեցող պրակտիկանտներն ունեն պարզաբանումներ պահանջող հարցեր։ Ի՞նչ կարող ենք ասել հայրենական այն ընկերությունների մասին, որոնք նոր են սկսում բյուջետային գործընթացներ իրականացնել։ Այդ իսկ պատճառով մեր ամսագիրը սկսում է հրապարակել հոդվածների շարք՝ նվիրված այս թեմային։ Դրանցում, ելնելով անձնական փորձից, հեղինակները կխոսեն բյուջետավորման խնդրի իրենց տեսլականի մասին։ Միևնույն ժամանակ, խմբագիրները կփորձեն հնարավորություն տալ խոսելու նրանց, ովքեր ունեն հեղինակի կարծիքից տարբերվող կարծիք։ Մենք բացում ենք հոդվածաշարը բյուջետավորման ընդհանուր սկզբունքների վերաբերյալ նյութերով։

Ընկերությունը, որը ցանկանում է հաջողության հասնել մրցույթում, պետք է ունենա զարգացման ռազմավարական ծրագիր: Հաջողակ ընկերությունները նման պլան են ստեղծում ոչ թե վիճակագրական տվյալների և ապագայի համար դրանց կանխատեսումների հիման վրա, այլ այն տեսլականի հիման վրա, թե ինչ պետք է դառնա ընկերությունը որոշակի ժամանակ անց: Եվ միայն դրանից հետո են որոշում, թե ինչ պետք է անել այսօր, որպեսզի վաղը լինեն նախատեսված կետում։

Սահմանված նպատակներին հասնելու գործընթացում հնարավոր են շեղումներ տվյալ երթուղուց, ուստի յուրաքանչյուր «շրջադարձի» ձեռնարկությունը պետք է հաշվարկի իր հետագա գործողությունների տարբեր տարբերակներ: Նման հաշվարկների գործիքը բյուջետավորումն է։

Այս թեմային նվիրված բազմաթիվ դասագրքերում կարելի է գտնել «բյուջե» և «բյուջե» հասկացությունների տարբեր սահմանումներ։ Այս հոդվածի շրջանակներում հեղինակն առաջարկում է օգտագործել հետևյալ տերմինաբանությունը.

Բյուջեորոշակի ժամանակահատվածի պլան է քանակական (սովորաբար դրամական) առումով՝ կազմված ռազմավարական նպատակներին արդյունավետորեն հասնելու նպատակով։

Բյուջետավորում- Սա բյուջեների կազմման և կատարման շարունակական ընթացակարգ է։

Եկեք նայենք այն հիմնական սկզբունքներին, որոնց վրա պետք է ուշադրություն դարձնել

ընկերություն, որը հույս ունի բյուջետավորման հաջող իրականացման վրա:

Հաջողության երեք բաղադրիչ

Ինչպես ցանկացած ընթացակարգ, այնպես էլ բյուջետավորումը պետք է իրականացվի նախապես հաստատված կանոններով։ Ուստի առաջին հերթին անհրաժեշտ է մշակել և հաստատել միատեսակ կանոններ, որոնց հիման վրա կկառուցվի բյուջետավորման համակարգը՝ մեթոդաբանություն, աղյուսակային ձևերի ձևավորում, ֆինանսական կառուցվածք և այլն։ Պետք է ապահովել, որ այդ կանոնները աշխատեն։ Եվ այստեղ կարևոր դեր է խաղում «մարդկային գործոնը»։

Կառավարիչները հաճախ թշնամաբար են ողջունում բյուջետավորումը: Ոմանք սա ընկալում են պարզապես որպես լրացուցիչ աշխատանք, որը փորձում են պարտադրել իրենց, մյուսները վախենում են, որ բյուջետավորումը կբացահայտի իրենց գերատեսչությունների աշխատանքի թերությունները, իսկ մյուսները կարող են նույնիսկ չհասկանալ, թե ինչ է պահանջվում իրենցից: Կառավարիչներին ստիպելու համար իրականացնել բյուջետային ընթացակարգեր, դուք պետք է օգտագործեք տխրահռչակ «վարչական ռեսուրսը»:

Բյուջետային կանոնակարգերը, բուն բյուջեն, մոտիվացիայի համակարգը՝ այս ամենը պետք է հաստատվի ընկերության ներքին պատվերներով, որոնց չկատարելու համար աշխատակիցները պետք է պատժվեն: Այսպիսով, բյուջետավորման երկրորդ բաղադրիչը կազմակերպչական ընթացակարգերն են: Հաջողության երրորդ բանալին բյուջետավորման ողջ գործընթացի ավտոմատացումն է: Խոշոր ձեռնարկություններում տեղեկատվության ծավալը հսկայական է, բայց որքան էլ այն նշանակալի լինի, այն պետք է ժամանակին մշակվի։ Ժամանակակից բիզնեսում ոչ մեկին պետք չեն երեկվա տվյալները։ Հարկավոր է վերլուծել այսօրվա ցուցանիշները և կանխատեսել վաղը, վաղը, մեկ ամիս առաջ և այլն: Բյուջետավորման ավտոմատացումն առաջին հերթին պլանավորման ավտոմատացում է։ Ըստ էության, սա այն ընթացակարգերի ավտոմատացումն է, որոնք նկարագրված են բյուջետավորման կանոնակարգում։

Վերջնական բյուջեի ձևերը

Բյուջետավորման ամբողջ ընթացակարգը պետք է կազմակերպվի այնպես, որ վերջին փուլում կառավարումը ստանա բյուջեի երեք հիմնական ձև.

• եկամուտների և ծախսերի բյուջե;
• դրամական միջոցների հոսքերի բյուջե;
• կանխատեսման մնացորդը.

Որոշ ձեռնարկություններ բավարար են համարում միայն մեկ բյուջե կազմելը` եկամուտներ և ծախսեր կամ դրամական հոսքեր: Այնուամենայնիվ, ընկերության գործունեության արդյունավետ պլանավորման համար նպատակահարմար է ստանալ բոլոր երեք բյուջետային ձևերը արդյունքի մեջ: Եկամուտների և ծախսերի բյուջեն որոշում է ձեռնարկության տնտեսական արդյունավետությունը, դրամական միջոցների հոսքերի բյուջեն ուղղակիորեն պլանավորում է ֆինանսական հոսքերը, իսկ կանխատեսվող մնացորդը արտացոլում է ձեռնարկության տնտեսական ներուժը և ֆինանսական վիճակը: Դժվար թե ֆինանսական տնօրենները բացատրեն, որ առանց երեք բյուջեներից գոնե մեկի, պլանավորման պատկերը թերի կլինի:

Անձնական փորձ

Իգոր Գովյադկին, Մոսկվայի գլխավոր տեղեկատվական հաշվողական կենտրոնի տնտեսագիտության և ֆինանսների գծով տնօրեն

Մենք կազմում ենք եկամուտների և ծախսերի բյուջե և դրամական հոսքերի բյուջե: Բայց կանխատեսվող հաշվեկշիռը մեզ չի հետաքրքրում, քանի որ ֆինանսական կայունության կամ անկախության հետ կապված խնդիրներ չունենք։

Բոլոր վերջնական ձևերը լրացվում են գործառնական բյուջեների հիման վրա (վաճառքի բյուջե, արտադրության բյուջե և այլն): Գործառնական բյուջեների հիման վրա վերջնական բյուջեների ձևավորման ընդհանուր սխեման կարելի է գտնել բյուջետավորման կամ կառավարման հաշվառման ցանկացած դասագրքում, ուստի մենք այն չենք ներկայացնի այս հոդվածի շրջանակներում: Այնուամենայնիվ, հաջորդ հոդվածներից մեկում մենք մանրամասն կվերլուծենք ռուսական հոլդինգի օրինակով բոլոր բյուջեների ձևավորման գործընթացը։

Հարկ է նշել, որ եկամուտների և ծախսերի, դրամական միջոցների հոսքերի բյուջեի և կանխատեսման հաշվեկշռի կազմումից հետո պլանավորման աշխատանքները չեն ավարտվում։ Նախ, ստացված տվյալները հանդիսանում են կառավարման վերլուծության աղբյուր, օրինակ՝ գործակիցների հաշվարկման համար: Եվ երկրորդ՝ սկսվում է խնդրահարույց հարցերի ուղղման, հաստատման, լուծման փուլը։ Բյուջետավորման ողջ գործընթացը մտնում է երկրորդ փուլ, և արդյունքում քանակական տեղեկատվության մի մասը տեղափոխվում է «պարտադիր» կատեգորիա, իսկ մյուսը՝ անհապաղ թարմացված պլանների կատեգորիա։

Արդյունավետությունը սկզբունքներին հետևելու մեջ է

Արդյունավետ բյուջետավորման սկզբունքները ողջախոհ են և բավականին պարզ: Տարբեր ժամանակաշրջանների տվյալները համեմատելու և վերլուծելու համար բյուջետավորման գործընթացը պետք է լինի մշտական ​​և շարունակական: Ժամանակահատվածներն իրենք պետք է լինեն նույնը և նախապես հաստատված՝ շաբաթ, տասնամյակ, ամիս, եռամսյակ, տարի: Դիտարկենք հիմնական կանոնները, որոնց պետք է հետևի ցանկացած բյուջետային ընկերություն:

«Սահելու» սկզբունքը.

Բյուջետավորման շարունակականությունն արտահայտվում է այսպես կոչված «սահողով»: Կա ռազմավարական պլանավորման շրջան, օրինակ՝ հինգ տարի: Այս ժամանակահատվածի համար կազմվում է, այսպես կոչված, զարգացման բյուջե, որը չպետք է շփոթել բիզնես ծրագրի հետ։ Բիզնես պլանը պետք է պարունակի ոչ միայն քանակական տեղեկատվություն, այլև բիզնես գաղափար, մարքեթինգային հետազոտություն, արտադրության կազմակերպման պլան և այլն: Սկզբունքորեն բիզնես պլանի ֆինանսական մասը զարգացման բյուջեն է:

Հնգամյա ռազմավարական պլանավորման ժամանակաշրջանը ներառում է ևս չորս եռամսյականոց շրջան։ Ընդ որում, նման պլանավորման ժամանակաշրջան միշտ պահպանվում է. առաջին եռամսյակից հետո չորրորդին ավելացվում է ևս մեկը և նորից կազմվում չորս եռամսյակի բյուջե։ Սա «սահելու» սկզբունքն է։ Ինչի համար է դա?

Նախ, օգտագործելով «գլորվող» բյուջեն, ձեռնարկությունը կարող է կանոնավոր կերպով հաշվի առնել արտաքին փոփոխությունները (օրինակ, գնաճը, ապրանքների պահանջարկը, շուկայական պայմանները), իր նպատակների փոփոխությունները, ինչպես նաև կարգավորել պլանները՝ կախված արդեն իսկ ձեռք բերված արդյունքներից: Արդյունքում եկամուտների և ծախսերի կանխատեսումները դառնում են ավելի ճշգրիտ, քան ստատիկ բյուջետավորման դեպքում: Կանոնավոր պլանավորման դեպքում տեղի աշխատակիցները ընտելանում են պահանջներին և իրենց ամենօրյա գործունեությունը համապատասխանեցնում են ընկերության ռազմավարական նպատակներին:

Երկրորդ, ստատիկ բյուջետավորման դեպքում պլանավորման հորիզոնը տարեվերջին զգալիորեն կրճատվում է, ինչը տեղի չի ունենում «գլորվող» բյուջեի դեպքում։ Օրինակ, ընկերությունը, որը տարվա բյուջեն նախապես հաստատում է նոյեմբերին, հոկտեմբերին, ունի միայն առաջիկա երկու ամիսների պլանները։ Իսկ երբ հայտնվի հունվար ամսվա բյուջեն, կարող է պարզվել, որ արդեն ուշ է պատվիրել ինչ-որ ռեսուրսներ, որոնց հայտը պետք է տեղադրվեր առաքումից երեք ամիս առաջ, այսինքն՝ հոկտեմբերին։

Անձնական փորձ

Իգոր Գովյադկին

Մենք օգտագործում ենք ստատիկ բյուջե, քանի որ մեր հիմնական պատվիրատուն՝ Մոսկվայի կառավարությունը, աշխատում է տարեկան բյուջեների շրջանակներում։ Բայց հաջորդ տարվա նախնական բյուջեն մենք կազմում ենք սեպտեմբերին։

Հաստատված է - կատարիր:

Հաստատված բյուջեները պետք է կատարվեն. սա հիմնական կանոններից մեկն է: Հակառակ դեպքում, ձեր նպատակներին պլանավորելու և հասնելու ամբողջ գաղափարը անվավեր է: Չհամապատասխանելու համար անհրաժեշտ է պատժել, կատարման համար՝ դրդել (բյուջետավորման գործընթացի շրջանակներում մոտիվացիայի հարցը մանրամասն կքննարկվի այս շարքի հաջորդ հոդվածներից մեկում):

Անձնական փորձ

Ալեքսանդր Լոպատին, «Սվյազինվեստ»-ի գլխավոր տնօրենի տեղակալ

Երբ բյուջեից մի քայլ դեպի ձախ կամ աջ քայլը համարվում է հանցագործություն, սա ծայրահեղություն է։ Պետք չէ վախենալ բյուջեի վերանայումից. սա նորմալ գործընթաց է։ Պարզապես պետք է հստակ սահմանել փոփոխության պատճառները, փոփոխություններ կատարելու կարգը և այլն։ Եթե ​​բոլորի համար ամեն ինչ պարզ է, կան կանոնակարգեր, ապա խնդիրներ ու հարցեր չպետք է առաջանան։

Teijo Pankko, Alfa-Bank-ի գլխավոր ֆինանսական տնօրեն

Բյուջեն գործնականում օրենք է։ Քանի որ մենք դա հաստատել ենք, նշանակում է, որ մենք այսպես ենք ուզում աշխատել։ Իսկ վերջնական արդյունքին պետք է հասնել։ Եթե ​​չպլանավորված բան է տեղի ունենում, պետք է հասկանանք, թե ինչու է դա տեղի ունեցել, ինչու չեն իրականացվել դրված նպատակները, և համապատասխան գործառնական որոշումներ կայացնենք։

Միևնույն ժամանակ, ինչպես նշվեց վերևում, բյուջետավորումն առաջին հերթին հիմնված է ողջախոհության վրա: Ցանկացած ընկերություն կարող է բախվել ֆորսմաժորային հանգամանքների, ուստի կանոնակարգերը պետք է նախատեսեն բյուջեի ինչպես պլանավորված, այնպես էլ արտակարգ իրավիճակների ճշգրտման ընթացակարգ: Իդեալում, բյուջեն պետք է ներառի ցանկացած իրադարձության հավանականությունը: Դրա համար դուք կարող եք օգտագործել, օրինակ, ճկուն բյուջե:

Ճկուն բյուջե է պատրաստվում «եթե-ապա» սկզբունքով: Այսինքն՝ ճկուն բյուջեն տարբեր կանխատեսումների վրա հիմնված «կոշտ» բյուջեների շարք է։ Ապագայում, ինչ իրադարձություններ էլ լինեն (ռազմական հակամարտություններ, համաշխարհային տնտեսական ճգնաժամ, ՕՊԵԿ-ի նոր որոշումներ), բյուջեն վերանայման կամ ճշգրտման կարիք չի ունենա։ Անհրաժեշտ կլինի խստորեն կատարել բյուջեն, որը հիմնված է կատարված կանխատեսման վրա։

Royal Dutch/Shell Group-ը հաջողությամբ օգտագործեց ճկուն բյուջետավորումը 1980-ականներին: Այն ժամանակ շատ նավթային ընկերություններ կարծում էին, որ մինչև 1990 թվականը նավթի գները կբարձրանան մինչև 60-80 դոլար մեկ բարելի դիմաց, և դրա հիման վրա նրանք ծրագրեցին իրենց զարգացման ռազմավարությունը։ Royal Dutch/Shell Group-ը մշակել է երեք հնարավոր սցենար, որոնցից մեկը հաշվի է առնում նավթի ցածր գները։ Իրական գինը 1990 թվականին կազմում էր 25 դոլար մեկ բարելի դիմաց։ «Ճկուն» պլանավորման օգտագործումը Royal Dutch/Shell Group-ին թույլ տվեց ներկայիս պայմաններում ավելի լավ զարգանալ, քան մյուս ընկերությունները: Ցանկալի է կազմել ճկուն բյուջե այն դեպքում, երբ կան պարամետրեր, որոնք կախված չեն ձեռնարկությունից, բայց էական ազդեցություն ունեն նրա գործունեության արդյունքների վրա: Այդպիսի պարամետրեր կարող են լինել վաճառքի գինը, պահանջարկի ծավալը, ռեսուրսների գինը (օրինակ, երբ հիմնական ռեսուրսը նավթն է) և ընկերության գործունեության վրա ազդող այլ արտաքին գործոններ:

Ինդիկատիվ պլանավորումից մինչև դիրեկտիվ պլանավորում

Որքա՞ն հաճախ պետք է վերանայեք ձեր բյուջեն: Այս հարցի պատասխանը պետք է պարունակվի կանոնակարգում: Բյուջեի վերանայումը նույն կանոնակարգված ընթացակարգն է, ինչ բյուջեի պատրաստումը կամ կատարումը: Դա անելու համար բոլոր պլանները պետք է բաժանվեն երկու կատեգորիաների՝ նախնական (ինդիկատիվ) և պարտադիր (դիրեկտիվ):

Պլանը «նախնական» կատեգորիայից «պարտադիր» կատեգորիա տեղափոխելու գործընթացը պետք է ներառի որոշակի փուլեր՝ ճշգրտում, համակարգում և հաստատում: Բոլոր փուլերի տեւողությունը նշված է բյուջետավորման կանոնակարգում: Այս ամենն անհրաժեշտ է ապահովելու համար, որ բյուջեն պարզապես պլան չէ, այլ ծրագիր, որը կարող է իրականացվել։ Դուք կարող եք միայն մեկ անգամ ստիպել մենեջերներին կատարել անիրատեսական բյուջե, բայց եթե դա անընդհատ պահանջեք, մենեջերը պարզապես կլքի ընկերությունը:

Անձնական փորձ

Իգոր Գովյադկին

Մենք ընդունել ենք մեկ տարի և եռամսյակը որպես ինդիկատիվ պլանավորման ժամանակաշրջան, սակայն ամսական բյուջեն պատկանում է հրահանգների պլանների կատեգորիային:

Ելենա Կորնեևա, «I.S.P.A.-Engineering» ընկերության ֆինանսական տնօրեն

Մենք հրահանգային պլաններ չենք կազմում, միայն ինդիկատիվ են։ Նույնիսկ շաբաթական բյուջեի շրջանակներում։ Իրավիճակը շատ արագ է փոխվում, ուստի մենք փորձում ենք արագ արձագանքել բոլոր փոփոխություններին։ Բյուջեն չի կարող լինել մոնումենտալ, այն պետք է արտացոլի ձեռնարկության իրական կյանքը։

Դեպի ընդհանուր ստանդարտներ

Բյուջեի բոլոր ձևերը (աղյուսակները) պետք է լինեն նույնը բոլոր հաշվապահական կենտրոնների համար: Սա հատկապես վերաբերում է հոլդինգներին, որոնք ներառում են տարբեր ձեռնարկություններ: Եթե ​​յուրաքանչյուր գործարան օգտագործում է իր սեփական ձևերը, ապա կառավարող ընկերության ֆինանսական ծառայությունն իր ժամանակի մեծ մասը կծախսի տվյալների համախմբման վրա, այլ ոչ թե արդյունքների պլանավորման և վերլուծության վրա:

Հոլդինգի տարբեր ձեռնարկություններում, ինչպես նաև ձեռնարկությունների ֆինանսական պատասխանատվության կենտրոնների մակարդակներում բյուջեների լրացման կարգը պետք է լինի նույն ստանդարտը և հիմնված լինի միասնական մեթոդաբանության վրա: Ըստ այդմ, կառավարող ընկերությանն ըստ հոլդինգի ստորաբաժանումների բյուջեներ ներկայացնելու ժամկետները պետք է լինեն միատեսակ:

Ծախսերի մանրամասնման սկզբունքը

Ռեսուրսները խնայելու և միջոցների օգտագործումը վերահսկելու համար պետք է մանրամասնել բոլոր էական ծախսերը: Հեղինակը խորհուրդ է տալիս մանրամասնել բոլոր ծախսերը, որոնք կազմում են ընդհանուր ծախսերի 1%-ից ավելին, թեև պետք է հաշվի առնել նաև ընկերության չափը: Մանրամասնելու նպատակը թանկարժեք գերատեսչությունների ղեկավարներին ընկերության հաշվին շահույթ չտալն է։

Բյուջեի հրահանգային մասը պետք է լինի շատ ավելի մանրամասն, քան ինդիկատիվ մասը և ունենա հնարավորինս մանրամասն մանրամասնություն:

Հաշվետու ժամանակաշրջանը կարող է նաև մանրամասնվել: Օրինակ՝ եկամուտների և ծախսերի բյուջեն կարելի է մանրամասնել ըստ ամիսների, իսկ դրամական միջոցների հոսքերի բյուջեն՝ ըստ շաբաթվա կամ նույնիսկ բանկային օրվա, քանի որ ֆինանսական հոսքերի նկատմամբ վերահսկողությունն ավելի մեծ խնամք և արդյունավետություն է պահանջում:

«Ֆինանսական կառուցվածքի» սկզբունքը.

Նախքան բյուջետավորումը իրականացնելը ձեռնարկությունը պետք է ստեղծի ֆինանսական կառուցվածք, որը կարող է կառուցվել այլ սկզբունքների վրա, քան կազմակերպչական կառուցվածքը: Որոշ բաժիններ կարող են միավորվել մեկ ֆինանսական հաշվառման կենտրոնի մեջ: Ընդհակառակը, մեկ ստորաբաժանման շրջանակներում կարելի է առանձնացնել տարբեր հաշվապահական կենտրոններ (օրինակ՝ ըստ ապրանքի տեսակի կամ գործունեության ոլորտի):

Կախված հաշվապահական հաշվառման կենտրոնի կատեգորիայից (լինի դա շահույթի կենտրոն, թե ծախսերի աղբյուր), պետք է մշակվեն չափանիշների տարբեր համակարգեր՝ գնահատելու այդ միավորների աշխատանքը:

Ֆինանսական կառուցվածքը մշակելով՝ ձեռնարկությունը կբացահայտի բյուջետային տեղեկատվության հավաքագրման մակարդակների քանակը և, կախված դրանից, կկարողանա ստեղծել յուրաքանչյուր հաշվապահական կենտրոնի համար բյուջեներ կազմելու ժամանակացույց:

Տեղեկատվության «թափանցիկություն».

Տեղեկատվության խեղաթյուրման հնարավորությունը վերացնելու և բյուջեի կատարման նկատմամբ վերահսկողությունն ուժեղացնելու համար բյուջեի վերջնական ձևերի տվյալները վերլուծող մասնագետին անհրաժեշտ է մուտք գործել յուրաքանչյուր հաշվապահական կենտրոնի բյուջե, ինչպես նաև հաշվապահական կենտրոններում գործող բյուջեներ՝ մինչև նվազագույնը: մակարդակ. Բացի այդ, նա պետք է տեղեկատվություն ունենա բոլոր ցածր մակարդակներում բյուջեի ձևավորման փուլի մասին։ Եվ եթե ինչ-որ գերատեսչություն բյուջե է ներկայացրել անհրաժեշտից ուշ, ապա բյուջետավորման համար պատասխանատու ֆինանսիստը պետք է անհապաղ տեղեկատվություն ստանա դրա պատճառների մասին: Ուստի անհրաժեշտ է բոլոր մակարդակներում բյուջետավորման գործընթացի մշտական ​​մոնիտորինգ: Բյուջետավորման ավտոմատացված ծրագրերում նման մոնիտորինգը հեշտ է իրականացնել, շատ ավելի դժվար է դա անել, եթե բյուջեները ձևավորվեն սովորական աղյուսակներում:

Դեպի արդյունավետ բյուջետավորում

Վերը նկարագրված բոլոր ընթացակարգերն ու սկզբունքները պետք է արտացոլվեն «Բյուջետային կանոնակարգում», որը միատեսակ է ողջ ընկերության համար: Այս փաստաթուղթը պետք է սահմանի բյուջեների հաստատման և դրանց համախմբման կարգը, փաստաթղթերի ձևերը, աշխատանքային հոսքերի սխեմաները, ինչպես նաև բյուջետային տեղեկատվության հավաքագրման բոլոր մակարդակներում քննարկման և որոշումների կայացման ժամկետները:

Պետք է հիշել, որ բյուջետավորումը մեծ համակարգային խնդիր է։ Բայց, չնայած դրա լուծման ընթացքում առաջացող դժվարություններին, մենք պետք է փորձենք հավատարիմ մնալ վերը նկարագրված սկզբունքներին։

Հիմնական բանը հասկանալն է, թե ինչու է անհրաժեշտ բյուջետավորումը:

Հարցազրույց Econika կորպորացիայի ֆինանսական տնօրեն Վլադիմիր Բորուկաևի հետ

Որքա՞ն ժամանակ է ձեր ընկերությունը օգտագործում բյուջետավորում:

Երբ մենք սկսեցինք բիզնեսով զբաղվել, մենք, ինչպես շատ այլ ընկերություններ, նույնիսկ չէինք մտածում բյուջետավորման ներդրման մասին: Հետո 1993-1994 թվականներին սկսեցինք պլանավորում իրականացնել այն դասական տեսքով, որով դա նկատի ունի։ Բյուջետավորումը ներդրվել է փուլերով։ Որոշ ոլորտներ իրականացվել են ինտենսիվ, մյուսները՝ աստիճանաբար։

Ինչի՞ վրա պետք է նախ ուշադրություն դարձնեն ֆինանսական տնօրենները, ովքեր նախատեսում են բյուջետավորում մտցնել իրենց ձեռնարկություններում, որտեղի՞ց սկսել:

Իմ կարծիքով՝ բյուջետավորում իրականացնելիս գլխավորը գործընթացի էությունը հասկանալն է։ Եթե ​​մարդը չի հասկանում այդ գործընթացը, դա պարզապես թվեր կլինեն։ Ղեկավարությունը պետք է վերահսկի բյուջեի յուրաքանչյուր հոդվածի կատարողականը: Եթե ​​դրանք փոխվել են, դուք պետք է հասկանաք, թե ինչու է դա տեղի ունեցել:

Ձեր ձեռնարկությունն ունի՞ բյուջեի կատարման մոտիվացիայի և կառավարչական պատասխանատվության համակարգ: Ի՞նչ տուգանքներ, բոնուսներ։

Իսկ տուգանքներն ու բոնուսները, իհարկե, կան։ Բայց բյուջեի կատարողականից ուղղակի, հստակ սահմանված կախվածություն չկա։ Մեզ մոտ յուրաքանչյուր մենեջեր պատասխանատու է իր բաժնի և ստացած վերջնական արդյունքի համար։ Դուք չեք կարող պարգեւատրել կամ պատժել բյուջեի մեկ հոդվածի կատարման կամ չկատարման համար, հատկապես կարճաժամկետ կտրվածքով, առանց գործընթացն ամբողջությամբ հասկանալու: Պետք է հասկանալ պատճառները, որոնք միշտ չէ, որ կախված են բյուջեի հոդվածի համար պատասխանատու անձից։

Վաճառքի բյուջեն հաճախ անվանում են ամենադժվար բյուջեներից մեկը՝ պլանավորելու և իրականացնելու համար: Ինչպե՞ս է այն կազմվում ձեր ընկերությունում:

Վաճառքի բյուջեն ձևավորվում է յուրաքանչյուր բաժնի համար սահմանված նպատակների հիման վրա: Եկամտի յուրաքանչյուր աղբյուրի համար կազմվում է մարքեթինգային պլան, որի հիման վրա կանխատեսվում է վաճառքի ծավալը։

Ինչի՞ հիման վրա են կազմվում այդ պլանները։ Արդյո՞ք դրանք վերևից իջեցվել են ղեկավարության կողմից, թե՞ հենց ստորաբաժանումների նախաձեռնությամբ:

Կառավարող ընկերությունը որոշում է հոլդինգի ռազմավարական նպատակները և զարգացման ուղղությունները, իսկ դուստր ձեռնարկությունները, դրանց համաձայն, ինքնուրույն ձևավորում են իրենց արտադրանքի և շուկայավարման ռազմավարությունները և պլանները, որոնք այնուհետև հաստատվում են Տնօրենների խորհրդի կողմից:

Մեր ամսագրի կողմից անցկացված բյուջետավորման թեմայով կլոր սեղանի ժամանակ, ի թիվս այլոց, հնչեցին հարցեր՝ ինչպե՞ս պետք է ֆինանսիստը վերահսկի տեխնիկական ծառայությունները, ինչպե՞ս ստուգի իր բյուջետային հարցումների թվերի իրականությունը։ Ինչ եք մտածում այդ մասին?

Դուրս գրելու ստանդարտները հաստատելիս մենք առաջին հերթին դիտարկում ենք ծախսերի առկա վիճակագրությունը, որը մենք ցանկանում ենք ստանդարտացնել: Ավելին, ստանդարտների մշակմանը սովորաբար մասնակցում են մի քանի հոգի, օրինակ՝ տրանսպորտի սպասարկման և նյութատեխնիկական ապահովման բաժնի ղեկավարները։ Բացի այդ, աուդիտորը կամ անկախ խորհրդատուն նույնպես ներգրավված է այս գործընթացում և կարծիք է հայտնում: Ստանդարտը հաստատվում է հատուկ հանձնաժողովի կողմից:

Ո՞ր պահին է ձեռնարկությանը պետք բյուջետավորում մտցնել: Գաղտնիք չէ, որ շատ ընկերություններ դեռևս կառավարում են առանց դրա:

Եթե ​​սա միանվագ գործարք չէ, ապա պլանավորումն արդեն իսկ պահանջվում է, գոնե մեծ ցուցանիշների դեպքում։ Եթե ​​բիզնեսը երկար պատմություն ունի, ապա ամեն ինչ պետք է ավելի ճշգրիտ ու լուրջ հաշվարկել։ Թեև կազմակերպությունների որոշ ղեկավարներ կարծում են, որ «փողերը գնում և գնում են, մեզ ինչի՞ն է պետք պլանավորում և բյուջետավորում»։ Որպես կանոն, այս մոտեցումն ավարտվում է բիզնեսի վրա բացասական ազդեցություն ունենալով:

Բյուջետավորումը ղեկավարների կառավարման վահանակներից մեկն է: Բայց ինչու? Ի վերջո, մենեջերների ձեռքում գտնվող այս «հեռակառավարիչները» արդեն բավական են, ինչու՞ բիզնեսի արդյունավետության համար հորինվեց ձեռնարկության ֆինանսների կառավարման այլ մեթոդ: Եկեք նայենք որոշ տեսության:

Սկսենք գլոբալ համակարգից, մասնավորապես այն հարցից, թե ինչ է «ֆինանսական կառավարումը»։

«Կառավարում» տերմինն ինքնին նշանակում է կառավարում։ Այնուամենայնիվ, «կառավարում» բառը չի օգտագործվում ֆինանսական ոլորտում, քանի որ հզոր ռուսերենը ներկայացնում է «կառավարում» տերմինը որպես ֆիզիկական գործողություն, օրինակ՝ մեքենա վարելը:

Հավանաբար կմտածեք, թե ինչ տարբերություն՝ մեքենա եք ղեկավարում, թե ֆինանսներ։ Այստեղ մենք պետք է ավելի խորը նայենք:

Ֆինանսական կառավարումը միայն ձեռնարկության ֆինանսական ռեսուրսների և ֆինանսական գործունեության կառավարումը չէ: Սա կազմակերպության ուղեղն է, որը տեղեկատվություն է հավաքում ձեռնարկության ֆինանսական ռեսուրսների և ֆինանսական գործունեության մասին. սա այն ուղեղն է, որը կատարում է ստացված տվյալների հաշվարկներ ձեռնարկության ֆինանսական ռեսուրսների և ֆինանսական գործունեության վերաբերյալ. Սա այն ուղեղն է, որը վերլուծում է կրթության յուրաքանչյուր մանրուք, ֆինանսական ռեսուրսների շարժը, ինչպես նաև վերլուծում է ձեռնարկության ֆինանսական քաղաքականության մեջ իրականացվող կառավարման որոշումները:

Մինչև որոշակի ժամանակ ֆինանսական կառավարումն իրականացվում էր արդեն իսկ ընդունված որոշումների ոլորտում։ Բայց մեր ժամանակներում կենսական է դարձել ֆինանսական գործունեության կարճաժամկետ և երկարաժամկետ պլանավորումը` թվերով դիտարկելով ձեռնարկության կյանքի ապագան:

Այստեղից էլ առաջացավ բյուջետավորման համակարգը։ Այսպիսով, բյուջետավորումը մշտական ​​ընթացակարգ է բյուջեների (ֆինանսական պլանների) կազմման, պահպանման և կատարման համար:

Ֆինանսական պլանավորումը ֆինանսական պլանների (բյուջեների) համակարգի մշակման գործընթաց է, ցուցիչներ, որոնք ապահովում են ձեռնարկության զարգացումը անհրաժեշտ ֆինանսական ռեսուրսներով և բարձրացնելու նրա գործունեության արդյունավետությունը առաջիկա ժամանակահատվածում:

Բյուջեներ կազմելու անհրաժեշտությունը պայմանավորված է բազմաթիվ պատճառներով։ Ահա դրանցից մի քանիսի օրինակներ.

Ապագայի անորոշություն;

Ապագայի նկատմամբ անորոշություն;

Ձեռնարկության տարբեր կառույցների համակարգում ֆինանսական և նյութական ռեսուրսների, սահմանափակ ռեսուրսների և այլնի օգտագործման հարցում:

Բյուջետավորման հիմնական նպատակը ձեռնարկության արդյունավետության, ֆինանսական կայունության և զարգացման բարձրացումն է:

Սա ձեռք է բերվում հետևյալ խնդիրների լուծման միջոցով.

· դրամական միջոցների հնարավոր հոսքերի ծավալի որոշում (դրամական միջոցների հոսքերի բոլոր աղբյուրներից);

· կնքված պայմանագրերի և մրցակցության արդյունքների հիման վրա ապրանքների, աշխատանքների, ծառայությունների (դրանց քանակի և արժեքի) վաճառքի հնարավորությունների որոշում.

· բյուջեների կազմման ժամանակահատվածի բոլոր հնարավոր ծախսերի հիմնավորումը.

· ֆինանսական ռեսուրսների բաշխման օպտիմալ համամասնությունների սահմանում.

· ձեռնարկության արդյունավետության վերլուծություն՝ պատրաստված բյուջեների արդյունքների հիման վրա, ձեռնարկության ֆինանսական ցուցանիշների վերլուծություն.

· Ռիսկերի բացահայտում, դրանց օգտագործման անհրաժեշտության վերլուծություն և դրանց նվազեցում:

Բյուջետավորման համակարգի սկզբունքները

Ինչպես ցանկացած համակարգ, այնպես էլ ձեռնարկությունների բյուջետավորման համակարգը ունի մի շարք սկզբունքներ, որոնք ի հայտ են եկել այս թեմայի ուսումնասիրության արդյունքում.

1. Միասնության սկզբունքը.

Այս սկզբունքը նշանակում է, որ բյուջետավորումը պետք է իրականացվի միատեսակ ամբողջ ձեռնարկությունում: Այլ կերպ ասած, կազմակերպության բոլոր ստորաբաժանումները միավորված են, փոխկապակցված և ունեն նույն տնտեսական նպատակները. Գերատեսչությունների միջև կապն իրականացվում է բոլոր գերատեսչությունների բյուջեների համակարգմամբ:

2. Մասնակցության սկզբունքը.

Այս սկզբունքը նշանակում է, որ ձեռնարկության յուրաքանչյուր կառույց մասնակցում է ֆինանսական պլանավորմանը՝ տրամադրում է տվյալներ իր բաժնի ֆինանսական ցուցանիշների վերաբերյալ, կատարում է ճշգրտումներ. բյուջեի կատարման արդյունքները վերլուծելիս կառավարման որոշումների կայացմանը մասնակցում են բոլոր գերատեսչությունների ղեկավարները:

3. Շարունակականության սկզբունքը.

Արդյունավետ բյուջետավորում ապահովելու համար ձեռնարկությունում պլանավորված գործունեությունը պետք է իրականացվի կանոնավոր և շարունակական:

Բյուջեների մշտական ​​պատրաստման և ճշգրտման պայմաններում դրանց արդյունավետությունը բարձր մակարդակի վրա է։ Նաև ընթացիկ բյուջեների շարունակական պատրաստման համար անհրաժեշտ է իրականացնել պլան-փաստերի վերլուծության ընթացակարգ, քանի որ դրա հիման վրա կազմվում են ապագա բյուջեների արժեքները:

4. Ճկունության սկզբունքը.

Այս սկզբունքը բյուջետավորման բնորոշ հատկանիշն է։ Դա կայանում է նրանում, որ ֆինանսական մենեջերը իրավունք ունի կարգավորել բյուջեն, և կազմելիս գրավադրել մի փոքր ավելի կամ պակաս միջոցներ՝ դրանով իսկ ստեղծելով անվտանգության պահուստ, օրինակ՝ ավելորդ «վարկային ներուժ», որը կարելի է վերցնել։ եթե միջոցների կարիք կա.

5. Արդյունավետության սկզբունքը.

Այս սկզբունքի համաձայն՝ բյուջետավորման ծախսերը չպետք է ավելի բարձր լինեն, քան դրա կիրառման ծախսերը։ Այսինքն՝ ֆինանսական պլանավորումը պետք է բարձրացնի ձեռնարկության արդյունավետությունը, ոչ թե հակառակը։

Մեր երկրում բյուջետավորման համակարգը սկսեց զարգանալ ավելի ուշ, քան դրսում։ Որպես կանոն, այս համակարգը բնորոշ է խոշոր կորպորացիաներին և ձեռնարկություններին, սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերություններն ապրում են համեստ կյանքով, սակայն, չնայած միջոցների փոքր շրջանառությանը, բյուջետավորումը կարող է նպաստել դրանց զարգացմանը:

Ելնելով արտասահմանյան երկրների փորձից՝ ձեռնարկությունում բյուջետավորումն օգտագործելիս հնարավոր է առանձնացնել զգալի թվով առավելություններ։

Դրանք ներառում են.

Բյուջետավորումն օգնում է վերահսկել արտադրական գործունեությունը և արդարացիորեն շահարկել դրանք: Առանց արտադրական բյուջեի ձեռնարկության ղեկավարը տեսնում է միայն վերջնական արդյունքը՝ լինի դա դրական, թե բացասական, և դժվար է գնահատել ստացված արդյունքի պատճառները.

Բյուջետավորումը զգալիորեն մեծացնում է ընկերության ռեսուրսների բաշխման և օգտագործման արդյունավետությունը, ինչպես նաև թույլ է տալիս բացահայտել թույլ կողմերը:

Եթե ​​ձեռնարկությունը չունի բյուջետավորման համակարգ, ապա, հիմնականում, ձեռնարկության գործունեությունը վերլուծելու համար ընթացիկ ժամանակաշրջանի ցուցանիշները համեմատվում են նախորդի հետ։ Բայց դա կարող է կամ հանգեցնել սխալ եզրակացությունների, կամ իրավիճակը կարող է ամբողջությամբ չդրսեւորվել։

Եթե ​​աշխատանքի արդյունքները փոխվել են դեպի լավը, դա լավ է, բայց սա հաշվի չի առնում նախկինում չկային նոր հնարավորությունները, որոնք կարող են չօգտագործվել նոր ու ավելի լավ արդյունքների համար։

Ֆինանսական պատասխանատվության կենտրոններ

Ինչպես արդեն ասացինք, բյուջետավորումը միայն բյուջեի կազմման գործընթաց չէ: Սա երկար ցիկլ է՝ պլանավորում-նախագծում-կատարում-վերլուծություն: Սա հսկայական աշխատանք է, որը պետք է կատարի ոչ թե մեկ հոգի, այլ գերատեսչություն։ Դրանում ֆինանսական մենեջերներին օգնում են ֆինանսական պատասխանատվության կենտրոնները:

Ֆինանսական պատասխանատվության կենտրոնը (FRC) ընկերության ֆինանսական կառուցվածքի այն մասն է, որն իրականացնում է բիզնես գործողություններ իր բյուջեին համապատասխան և ունի դրա համար անհրաժեշտ բոլոր ռեսուրսներն ու լիազորությունները: Ֆինանսական պատասխանատվության կենտրոնները բաժանվում են ըստ կոնկրետ բյուջեների նպատակներին հասնելու պատասխանատվության:

Կարելի է առանձնացնել հետևյալ կենտրոնական ֆինանսական շրջանները.

· ծախսերի կենտրոն - կառուցվածքային միավոր (կամ միավորների խումբ), որի ղեկավարը պատասխանատու է որոշակի քանակությամբ ծախսերի պահպանման համար (օրինակ, արտադրական արտադրամաս, գնումների բաժին): Որպեսզի ծախսերի կենտրոնն արդյունավետ գործի, կազմվում է ծախսերի բյուջե, որը պետք է պահպանվի. Տրված է ծախսերը նվազագույնի հասցնելու նպատակային կարգավորում, բայց միևնույն ժամանակ նրանք պետք է հաշվի առնեն, որ երբ ծախսերը կրճատվում են, արտադրանքի որակը կարող է նվազել ցածր որակի հումքի գնման կամ ոչ որակավորում ունեցող աշխատողների աշխատանքի պատճառով.

· եկամտի կենտրոն՝ կառուցվածքային միավոր (կամ միավորների խումբ), որի ղեկավարը պատասխանատու է եկամուտների որոշակի քանակի պահպանման համար. այս բաժանումը կապված է հիմնական գործունեության հետ և կարող է ազդել այս գործունեության եկամուտների վրա (օրինակ, վաճառքի բաժինը).

· շահույթի կենտրոն - կառուցվածքային միավոր (կամ միավորների խումբ), որի ղեկավարը պատասխանատու է որոշակի քանակությամբ շահույթի պահպանման համար (եկամուտ - ուղղակի ծախսեր - անուղղակի ծախսեր).

· Ներդրումային կենտրոնը ձեռնարկության կառուցվածքային ստորաբաժանում է (կամ միավորների խումբ), որի ղեկավարությունը պատասխանատու է ոչ միայն եկամուտների և ծախսերի, այլև ներդրումների և դրանց օգտագործման արդյունավետության համար (օրինակ՝ շարունակական կրթության բաժին, որը մշակում է նոր. կրթական ծրագրեր):

Դրա հիման վրա մենք կկազմենք Աղյուսակ 1.1-ը, որն արտացոլում է Ֆինանսական պատասխանատվության կենտրոնների ներդրման արդյունքները՝ դրական հատկանիշներ և դժվարություններ, որոնց կարող են հանդիպել:

Աղյուսակ 1.1 Ֆինանսական պատասխանատվության կենտրոնների ներդրման արդյունքը

Դրական հատկանիշներ
Ձեռնարկության թափանցիկ գործունեության ձեռքբերում	Գաղտնի տեղեկատվությունը մեծ թվով աշխատակիցներին բացահայտելու անհրաժեշտությունը (Կենտրոնական դաշնային շրջանի ղեկավարները ծանոթ են կառավարման հաշվառման բարդություններին, ինչը միշտ չէ, որ լավ է)
Ֆինանսական պատասխանատվության կենտրոնների ղեկավարներին լիազորություններով և պատասխանատվությամբ հզորացնելը նպաստում է անձնակազմի զարգացմանը և մեծացնում նրանց մոտիվացիան	Կենտրոնական ֆինանսական բաժնի և գնագոյացման միջև անուղղակի ծախսերի բաշխման հետ կապված հակամարտություններ
Աշխատակիցների (մասնավորապես՝ ֆինանսական) իրավունքների և իրավասությունների ընդլայնում.	Սխալ որոշումներ կայացնելը կառավարման երկրորդ մակարդակի անբավարար կոմպետենտության պատճառով
Ցածր ժամանակներում ճիշտ որոշումներ կայացնելու արագության բարձրացում	Տարբեր Կենտրոնական դաշնային շրջանների գործունեության մեջ միասնական ստանդարտների բացակայություն
մակարդակները, պայմանավորված այն հանգամանքով, որ CFD մենեջերը «նեղ» է մասնագետ, բայց միևնույն ժամանակ շատ լավ	Անգործություն, անտարբերություն, դիմադրություն աշխատակիցների կողմից, ովքեր կարող են շահագրգռված չլինել թափանցիկության և արդյունավետության հասնելու մեջ
Աշխատակիցներին իրենց գործունեության ֆինանսական արդյունքների համար մոտիվացնելու հնարավորությունը	Դիմադրություն աշխատակիցների կողմից, ովքեր չեն ցանկանում ինքնուրույն որոշումներ կայացնել և պատասխանատվություն ստանձնել, ինչպես նաև հաշվապահական աշխատանք կատարել
Ավելի ճշգրիտ հաշվարկներ՝ ծախսերի մի քանի անուղղակի բաշխման հիմքերի օգտագործման շնորհիվ (եթե կան ծախսերի մի քանի կենտրոններ)	Ժամանակի և այլ ծախսերի ավելացում ռեսուրսներ կառավարման հաշվառման համար
Դրական հատկանիշներ	Բացասական հատկանիշներ, դժվարություններ
Ծախսերի կրճատման խթանում (աշխատել հաստատված բյուջեների շրջանակներում և անհատական ​​պլան-փաստերի վերլուծություն յուրաքանչյուր ֆինանսական պատասխանատվության կենտրոնի համար)	Առանձին կենտրոնական դաշնային շրջանների միջև անառողջ մրցակցության առաջացում

Ֆինանսական պատասխանատվության կենտրոնների կողմից պլանի կատարումը գնահատելիս հիմքում ընկած է բյուջետավորումը, իսկ Կենտրոնական դաշնային շրջանի ղեկավարների աշխատանքը գնահատվում է բյուջեի կատարման հաշվետվությունների հիման վրա, ինչը ղեկավարներին դրդում է պատասխանատվություն ստանձնել: Եթե ​​պլանները չկատարվեն, պետք է ուշադրություն դարձնել Կենտրոնական դաշնային շրջանին, որը պատասխանատու է այդ ծրագրերի համար:

Բյուջետավորման համակարգի գործառույթները

Բյուջետավորման համակարգը թույլ է տալիս որոշումներ կայացնել արտադրության օպտիմալությունը վերլուծելու, արտադրանքի արտադրության և վաճառքի պլանավորման և ներդրումներ կատարելու առումով:

Կազմակերպությունում բյուջետավորում կազմելիս պետք է հաշվի առնել հետևյալ խնդիրները.

1) որ բաժինը կամ աշխատակիցը (կախված ձեռնարկության չափից) կներգրավվի բյուջետավորման մեջ.

2) ապագա բյուջետավորման մեթոդի ընտրություն.

3) ինչպես է իրականացվելու բյուջեի կատարման նկատմամբ վերահսկողությունը.

4) պլանային արժեքից շեղումների վերլուծության մեթոդների և մեթոդների ընտրություն.

Ելնելով փոքր ձեռնարկությունների փորձից՝ կարելի է եզրակացնել, որ բյուջետավորումն իրականացնում է տնտեսական բաժինը, որը ներառում է ֆինանսական մենեջերներ, տնտեսագետներ և մենեջեր։

Տնտեսագետները, հաշվապահական հաշվառման բաժինների հետ համագործակցելով, ներկայացնում են բյուջեի փաստացի և ստանդարտ ծախսերն ու արդյունքները, իսկ ֆինանսական մենեջերները մշակում են առաջարկություններ՝ իրենց արդյունքները օպտիմալացնելու համար:

Տնտեսագետները հաշվարկում են տարբեր ոլորտներում գործունեության ակնկալվող արդյունքը և գնահատում, թե որքանով է իրատեսական դրան հասնելը։ Նրանցից պահանջվում է նաև կանխատեսել կազմակերպության տնտեսական վիճակը որոշակի ժամանակահատվածից հետո՝ տարբեր բյուջեների կատարողականը վերլուծելիս:

Հետևյալ հարցերը դիտարկելու համար մենք կվերլուծենք բյուջետավորման համակարգի գործառույթները:

Բյուջետավորումը նախատեսված է իրականացնելու երեք հիմնական գործառույթ.

Պլանավորում;

Վերահսկողություն.

1. Պլանավորում.

Այս գործառույթն ամենակարևորն է, քանի որ բյուջետավորումը դրա հիմքն է, բյուջետավորման գործընթացի ցիկլի սկիզբը: Բյուջեները կազմվում են կազմակերպության ռազմավարական պլանների հիման վրա, որոնք ապահովում են ձեռնարկության ֆինանսական ռեսուրսների ռացիոնալ բաշխումը:

Բյուջեներ ստեղծելիս կա քանակական որոշակիություն ընկերության գործունեության հեռանկարների վերաբերյալ, բոլոր արդյունքները, ապագա արդյունավետությունը և ծախսերը ստանում են դրամական արտահայտում:

Բացի այդ, բյուջետավորման համակարգը նպաստում է նպատակների հստակ և ճիշտ ընտրությանը, բիզնես ռազմավարության մշակմանը և ռազմավարական կառավարման գործառույթի պատշաճ կատարմանը:

Ի թիվս այլ բաների, բյուջետավորումը կառավարման հաշվառման հիմքն է: Ամբողջ հաշվապահական համակարգը պետք է ներկայացնի ճշգրիտ փաստեր՝ ըստ ապրանքի տեսակի, կառուցվածքային ստորաբաժանման, առևտրի ոլորտի կամ այս բոլոր ցուցանիշների՝ միաժամանակ:

Կազմակերպությունում բյուջետավորման համակարգը թույլ է տալիս ունենալ ճշգրիտ տեղեկատվություն և համեմատել նախատեսված նպատակները նրա գործունեության արդյունքների հետ (պլան-փաստերի վերլուծություն):

3. Վերահսկողություն.

Իհարկե, այս գործառույթը նույնպես շատ կարևոր է, քանի որ պլանը որքան էլ լավը լինի, այն անօգուտ է մնալու, եթե հստակ վերահսկողություն չլինի դրա իրականացման վրա։

Նաև բյուջետավորման ոլորտում վերահսկողություն իրականացնելու համար անհրաժեշտ է պարբերաբար վերանայել բյուջեները և անհրաժեշտության դեպքում կատարել ճշգրտումներ։

Բյուջեների մշակման մեթոդներ

Նույնիսկ բյուջետային գործընթացը կարգավորող կարգավորող դաշտի կազմման փուլում պետք է որոշել բյուջեների մշակման մեթոդը։

Ենթադրվում է, որ կան բյուջեներ կազմելու երեք հիմնական մեթոդ, որոնք կարող են օգտագործվել բյուջետային ցիկլի բոլոր փուլերում, այսինքն՝ պլանավորման, համակարգման և հաստատման ժամանակ։ Սրանք հետևյալ մեթոդներն են.

- «ներքև վերև»;

- «վերևից ներքև»;

Կրկնվող.

«Ներքևից վեր» մեթոդի կիրառման ժամանակ բյուջեները կազմվում են ավելի ցածր կառույցներից դեպի ավելի բարձր կառույցներ, այսինքն՝ հիմնվելով գերատեսչությունների և նախագծերի գործունեության պլանների վրա, որոնք այնուհետև տեղափոխվում են ավելի բարձր՝ վերջնական արդյունքները և ցուցանիշները որոշելու համար։ ամբողջ ընկերությունը:

Հաջորդ մեթոդով՝ «վերևից ներքև», ամեն ինչ տեղի է ունենում հակառակը. առաջատար ստորաբաժանումների թվերն իջնում ​​են ստորին բաժիններ, այսինքն՝ բյուջեները կազմվում են ցանկալի (նպատակային) ցուցանիշների հիման վրա, որոնք. կազմվել է ընկերության ղեկավարության կողմից։

Այս մեթոդի համար վերջնական ցուցանիշները որոշվում են տնտեսական կանխատեսումների, ինչպես նաև ձեռնարկության ռազմավարության հիման վրա:

Կրկնվող մեթոդով բյուջետավորման գործընթացը ներառում է մի քանի փուլ.

Նախ, ձեռնարկության ցանկալի արդյունքների մասին տեղեկատվությունը գալիս է բարձրագույն ղեկավարությունից մինչև ստորին ստորաբաժանումներ. Այնուհետև հավաքվում է հնարավորությունների մասին տեղեկատվությունը, այնուհետև ընդհանրացվում է ներքևից և սնվում է հիերարխիկ կառավարման կառուցվածքով, և նման սխեման կարող է իրականացվել մի քանի անգամ՝ կախված իրավիճակից:

Պլանավորման ընթացակարգի ընթացքում ճիշտ և ռացիոնալ որոշումներ կայացնելու համար ձեռնարկության ղեկավարությունը պետք է ունենա ընդհանրացված և զտված տեղեկատվություն բոլոր բաժիններից, որոնք հասանելի են ցածր մակարդակի ղեկավարներին:

Նրանց իր հերթին այդ տեղեկատվությունը տրամադրվում է բյուջետային գործընթացով վերլուծության փուլում՝ կառուցված ներքևից վեր սկզբունքով:

Միևնույն ժամանակ, շատ հաճախ ցածր մակարդակի ղեկավարներն իրենք կարող են ավելի ռացիոնալ պլանավորել իրենց գործունեությունը, եթե ունեն ղեկավարությունից ստացված ամբողջական տեղեկատվություն, որը, որպես կանոն, շատ ավելի լավ է տեղյակ ընկերության ընդհանուր պատկերին և գիտի երկարաժամկետ հեռանկարը: ընկերության նպատակները։ Վերևից վար բյուջետավորումն այս առումով շատ օգտակար է:

Դատելով պրակտիկայից, մենք կարող ենք տեսնել, որ ավելի հաճախ օգտագործվում են կրկնվող բյուջետավորման մեթոդներ, որոնք պարունակում են և՛ մեկի, և՛ մյուս տարբերակի առանձնահատկությունները. հարցն այն է, թե որ մոտեցումն է գերակշռում:

«Ներքևից վեր» կազմված բյուջեները պարունակում են անհրաժեշտ տեղեկատվության հավաքագրում և զտում ցածր մակարդակի ղեկավարներից մինչև ձեռնարկության ղեկավարություն:

Կառավարիչները, ովքեր պատասխանատու են բյուջետային ցուցանիշների կատարման համար, կազմում են բյուջեներ գործունեության այն ոլորտների համար, որոնց շրջանակներում նրանք պատասխանատու են:

Այս մոտեցումը շատ խելացի է, քանի որ Բյուջեների կազմման գործընթացում ղեկավարները կիրառում են իրենց կուտակած փորձը, որոշակի ոլորտի կարևորության և խնդիրների մասին գիտելիքները:

Սա մեծացնում է հավանականությունը, որ կդրվեն ճիշտ նպատակներ և կընդունվեն ճիշտ բյուջեներ, որոնց կատարման համար վարչությունը կձգտի հասնել նախատեսված նպատակներին։

Բայց նման բարդ գործընթացն ունի նաև իր բացասական կողմը՝ մեծ ջանք ու ժամանակ կծախսվի տարբեր կառուցվածքային ստորաբաժանումների բյուջեների համակարգման վրա։

Բացի այդ, բավականին հաճախ «ներքևից» փոխանցվող ցուցանիշները կարող են մեծապես փոխվել մենեջերի կողմից բյուջեների հաստատման ընթացակարգի ընթացքում, ինչը փոփոխելու անհիմն որոշման կամ թույլ փաստարկների դեպքում կարող է առաջանալ ենթակաների կողմից բացասական արձագանք: Եվ որքան հաճախ է լինում նման իրավիճակ, այնքան մեծ է կառավարման նկատմամբ վստահության նվազման հավանականությունը, ինչպես նաև ցածր մակարդակի ղեկավարների կողմից բյուջետային գործընթացի նկատմամբ ուշադրությունը:

Ապագայում դա կարող է ազդել տվյալների պատրաստման ճշգրտության և խնամքի վրա կամ նույնիսկ ցույց տալ կանխամտածված կեղծ թվեր բյուջեների սկզբնական տարբերակներում:

Ներքևից վեր բյուջետավորման մեթոդը բավականին տարածված է Ռուսաստանում՝ ինչպես շուկայի անհասկանալի իրավիճակի, այնպես էլ ղեկավարության՝ պլանավորման մեջ ներգրավվելու դժկամության պատճառով:

Բյուջեները, որոնք կազմվում են վերևից վար հիմունքներով, պահանջում են ձեռնարկության ղեկավարությունից հստակ պատկերացում կազմել կազմակերպության հիմնական բարդությունների մասին և առնվազն կարճ ժամանակահատվածում թափանցիկ և իրատեսական կանխատեսումներ կազմելու կարողություն:

Այս մեթոդը ապահովում է բյուջեների հետևողականությունը տարբեր գերատեսչությունների միջև, ինչպես նաև թույլ է տալիս սահմանել թիրախներ վաճառքի, ծախսերի և այլնի համար: գնահատել ֆինանսական պատասխանատվության կենտրոնների աշխատանքը։

Առավել ռացիոնալ մեթոդը կրկնվող բյուջետավորման համակարգն է, որտեղ վերահսկիչ ֆինանսական թվերը սկզբում տրվում են վերևից ներքև, իսկ հակառակ ուղղությամբ ձևավորվելուց հետո՝ ներքևից վերև ձեռնարկության բյուջեների ամբողջ համակարգում, մինչև հիմնական ֆինանսական բյուջեները. եկամուտների և ծախսերի բյուջեն (BDR), դրամական միջոցների հոսքերի բյուջեն (CFB) և համախմբված հաշվեկշիռը:

Նախանշված նպատակներին հասնելու դեպքում բյուջեները ներկայացվում են ղեկավարության հաստատմանը, որից հետո դրանք դառնում են ծրագրի դիրեկտիվներ և ուղարկվում են ընկերության բոլոր մենեջերներին՝ դրանց կատարման և իրականացման մոնիտորինգի համար:

Եթե ​​վերլուծության արդյունքների հիման վրա անհամապատասխանություն հայտնաբերվի ստացված վերջնական ցուցանիշների և ցանկալիների միջև, ապա ընկերության ղեկավարությունը հանձնարարություն է ստանում պատրաստել բյուջեների այլ տարբերակ: Նման մանիպուլյացիաները կրկնվում են այնքան ժամանակ, մինչև ձեռք բերվի համապատասխան տարբերակ, որը կընդունվի որպես հաստատված:

Որո՞նք են բյուջետավորման համակարգերը, ինչու է OLAP-ն այդքան հարմար դրանց համար, ինչու է խոշոր բիզնեսը ծախսում տասնյակ և նույնիսկ հարյուրավոր միլիոն ռուբլի դրանց պահպանման վրա:

Չգիտես ինչու, RuNet-ում բյուջետավորման համակարգերի նախագծման թեմայով հոդված չկա՝ գրված հանրաճանաչ լեզվով։ Այս նյութը փորձ է լրացնել այս բացը և պարզ բառերով պատմել նման համակարգերի ֆունկցիոնալ և տեխնիկական կողմի մասին։ Նյութերի ծավալը ողջամիտ սահմաններում պահելու և դասագրքերը չվերագրելու համար անհրաժեշտ էր որոշ մանրամասներ բաց թողնել կամ պարզեցնել։

Եթե ​​որևէ հայտարարություն ձեզ հակասական կամ անբավարար թվա, ես ուրախ կլինեմ քննադատել և մեկնաբանություններում հայտնել:

Ինչ է բյուջետավորումը

Հայեցակարգային առումով բյուջետավորումը տարբեր տեսակի ակտիվներով գործառնությունների պլանավորման գործընթաց է: Իր ամենապարզ ձևով սա նշանակում է կանխիկ մուտքերի և վճարումների պլանավորում:

Սովորաբար, բյուջետավորումն առաջանում է ձեռնարկությունում այն ​​պահին, երբ հայտնվում են մի քանի աշխատակիցներ, ովքեր իրավունք ունեն կնքել պայմանագրեր և իրենց հայեցողությամբ կայացնել ֆինանսական որոշումներ: Այս պատվիրակությունը թույլ է տալիս միաժամանակ շատ ավելի գործարքներ կնքել և արգելակել ձեր եկամուտը, բայց դա պայմանավորված է արդյունավետության և եկամտաբերության նկատմամբ ինտուիտիվ վերահսկողությունը կորցնելու գնով: Արդյունքում առաջանում են երեք նոր խնդիրներ.

Նախ, մի քանի հոգու, ովքեր ինքնուրույն գումար են վաստակում և ծախսում ընդհանուր կաթսայից, անհրաժեշտ է գործողությունները համակարգելու գործիք. մեկը գումար է վաստակում, մյուսը վճարում է աշխատավարձ, երրորդը գնում է նյութեր, իսկ չորրորդը ներգրավում է վարկեր, անհրաժեշտ է համակարգում:

Երկրորդ, ընթացիկ հաշվի մնացորդն այլևս չի կարող բիզնեսի մոնիտորինգի գործիք ծառայել. մեծ թվով անկապ, զուգահեռ գործարքների դեպքում դա ոչ տեղեկատվական է:
Օրինակ, ընթացիկ հաշվի գումարը կաճի, նույնիսկ եթե ընկերությունը վնասով է աշխատում, քանի դեռ վաճառքի ծավալի աճը ծածկում է ընթացիկ ծախսերը։
Ընդհակառակը, անժամանակ խոշոր գնումը կարող է ոչնչացնել բարձր եկամտաբեր բիզնեսը, եթե այն պատճառ է դառնում, որ ընկերությունը չկարողանա կատարել այլ պարտավորություններ և դիմել սնանկության:

Երրորդ՝ ընկերության փողերով վճարելու և դրա համար պարտավորություններ ընդունելու հնարավորությունը անդիմադրելի գայթակղություն է աշխատակիցների համար։ Վերահսկողության բացակայության դեպքում չարաշահումն անխուսափելի է։

Այսպիսով, բյուջետավորման գործընթացի հիմնական խնդիրն այս երեք խնդիրների լուծումն է։

Լուծման մեթոդը հետևյալն է.

Առաջին քայլը մաթեմատիկական մոդելի կառուցումն է, որը կհաշվարկի, հավասարակշռի և կհամակարգի ապագա եկամուտներն ու ծախսերը՝ պատվիրակներից յուրաքանչյուրին տալով ուղեցույց, թե որքան, ինչ և երբ նա կարող է ծախսել, և որքան պետք է վաստակի այդ ծախսերը հոգալու համար։ .

Երկրորդ քայլը պայմանագրերի համաձայնեցման և հաշիվ-ապրանքագրերի հաստատման գործընթացի ստեղծումն է՝ սահմանված կանոններին համապատասխան:

Երրորդ քայլը փաստացի ֆինանսական գործարքները հաշվի առնելն է և պլաններն ու սահմանաչափերը կարգավորելն է, որպեսզի եկամուտներն ու ծախսերը շարունակեն համընկնել միմյանց հետ:

Ինչու՞ օգտագործել OLAP-ը բյուջետավորման համար

Բյուջետավորման և BI համակարգերը սովորաբար կառուցվում են OLAP - On-Line վերլուծական մշակման տեխնոլոգիայի միջոցով: Փաստորեն, OLAP-ը աղյուսակների պրոցեսորների մերձավոր ազգականն է՝ Google.Sheets և MS Excel: OLAP խորանարդներում դուք կարող եք նաև տվյալներ և բանաձևեր մուտքագրել բջիջներում, կապ հաստատել դրանց միջև, արագ հաշվարկել գումարները (ագրեգատները), գրել սցենարներ, որոնք կկառավարեն բազմաթիվ բջիջներ և տիրույթներ և այլն: Հիմնական տարբերությունն այն է, որ սեղանի պրոցեսորի բջիջն ունի երեք կոորդինատ՝ թերթ, տող և սյունակ, մինչդեռ OLAP խորանարդի բջիջը կարող է ունենալ մի քանի տասնյակ կոորդինատներ:

Օրինակ՝ Oracle Hyperion-ն ունի վեց պահանջվող չափսեր՝ երկու բազմարժույթով և տասներկու օգտագործողի կողմից սահմանված չափսերով: Բյուջետային մոդելների մեծ մասը ներառում է 9-ից մինչև 14 չափսեր, բայց որոշ դեպքերում կարող է լինել 20: Չափերի այս թիվը անհրաժեշտ է հարակից բջիջներում միշտ փոխկապակցված թվերը պահելու համար, անկախ դրանց կառուցվածքի բարդությունից, դրանով իսկ դրանց հետ գործողությունների մեծ մասը հասցնելով թվաբանականի: , և կրճատել հաշվետվությունների ստեղծման արագությունը վայրկյանների:

BI համակարգերը տրամադրում են նաև շատ կարևոր ծառայություններ՝ SQL-ի նման հարցումներ գրելու, մկնիկի միջոցով գեղեցիկ հաշվետվություններ ստեղծելու և լրացնելու, բոլոր տվյալները կենտրոնացված կերպով պահելու, դիտման և խմբագրման իրավունքները կառավարելու, այլ տվյալների շտեմարանների հետ ծրագրերի ինտեգրում և այլն:

OLAP-ի օգուտներն էլ ավելի պարզորոշ են դրսևորվում՝ լուծելով տիպիկ կորպորատիվ կառավարման խնդիրը.

Խնդիր. Հաջորդ եռամսյակի վերջում հաշվետվությունները ցույց տվեցին, որ ծախսերն ավելի արագ են աճում, քան եկամուտները: Առաջադրանք. Բացահայտեք կոնկրետ գործողությունները, որոնք ամենաշատն են ազդել խնդրի վրա, դրա համար պատասխանատու մենեջերներին և համատեղ պլանավորել միջոցառումներ իրավիճակը կարգավորելու համար:

Լուծում. Բացեք OLAP խորանարդից մինչև ծախսերի և եկամտի հաշվետվություն: Հաջորդը, մեկ առ մեկ, բացեք բաժինները մկնիկի միջոցով՝ ըստ ապրանքի, ըստ ժամանակաշրջանի, վաճառքի ալիքի, տարածաշրջանի, բաժանման, հաճախորդների կատեգորիայի, գնի տեսակի և այլնի մինչև կոնկրետ հաշվապահական գրառումների մակարդակ: Տեղայնացնել գործառնությունների ծախսերի և ծավալների ճշգրիտ շեղումները, կազմակերպել դրանք ըստ ծավալի: Ձեռք բերեք կոնկրետ փաստեր և չափելի ցուցանիշներ՝ պատասխանատու ղեկավարների հետ հետագա աշխատանքի համար՝ ըստ ընդհանուր շեղման մեջ նրանց ներդրման:

Հիմա պատկերացրեք, թե քանի աղյուսակ պետք է ստեղծեք և դիտեք, որպեսզի նույնն անեք մի քանի տասնյակ կամ ավելի ստորաբաժանումներ ունեցող ընկերությունում:

Բյուջետային համակարգերի կառուցման ընդհանուր սկզբունքներ

Ցանկացած համակարգի համար ճիշտ է, որ հստակ ձևակերպված նպատակների բացակայությունը հանգեցնում է բազմաֆունկցիոնալ, բայց բոլորովին անօգուտ արտադրանքի ստեղծմանը։ Նպատակները պահանջների առաջնահերթության չափանիշն են: Առաջնահերթությունների բացակայությունը կհանգեցնի նրան, որ թիմը կծախսի իր ռեսուրսների մեծ մասը անկարևոր և հակասական գործառույթների իրականացման վրա:

Բյուջետավորման դեպքում վերջնական նպատակներն են.

1. Ապահովել ընկերության եկամուտների, ծախսերի, մուտքերի և վճարումների նպատակահարմարությունն ու համակարգումը այն պայմաններում, երբ ֆինանսական գործարքները միաժամանակ իրականացվում են բազմաթիվ աշխատակիցների կողմից:
2. Կազմակերպեք հսկողություն վճարումների և կանխիկ մուտքերի նկատմամբ, որպեսզի ցանկացած պահի իմանաք ծախսերի տեսակների սահմանափակումները, որոնք ընկերությունը կարող է իրեն թույլ տալ՝ հաշվի առնելով նախկինում տեղի ունեցած փաստացի եկամուտներն ու ծախսերը, ինչպես նաև հաշվի առնելով պահպանման անհրաժեշտությունը: կանխիկի բավարար պահուստ` ապագա ծախսերն ու ռիսկերը ծածկելու համար:

Պետք է ուշադրություն դարձնել «իրագործելիություն» բառին: Այս արտահայտությունը կարող է անհասկանալի լինել որոշ ընթերցողների համար, մյուսները կկարծեն, որ դա նշանակում է, որ բոլոր եկամուտներն ու ծախսերը պետք է ստորադասվեն շահույթ ստանալու նպատակին, և նրանք նույնպես սխալ կլինեն։

Շահույթը ղեկավարների համար հանրաճանաչ նպատակ է, բայց այն չի կարելի անվանել ամենախելամիտը, ուստի պրոֆեսիոնալ մենեջերների մեծ մասը ցանկանում է ոչ միայն շահույթ, այլև ընկերության ֆինանսական հոսքի ավելացում: Ֆինանսական հոսքը բաղկացած է շրջանառության (եկամտի), շահույթի մարժայի և ակտիվների արժեքի աճի տեմպերից: Անհրաժեշտ է համակարգը նախագծել այնպես, որ այն թույլ տա ճիշտ հավասարակշռություն գտնել շահույթի չափի, բիզնեսի շրջանառության աճի տեմպերի և ակտիվների չափի միջև այնպես, որ առավելագույն օգուտ ստանա ինչպես այսօր, այնպես էլ ապագայում: .

Տեխնիկապես բյուջետավորման համակարգը պարզ է. այն ֆինանսական գործարքների գումարների զանգված է, որը բաշխված է մի քանի վերլուծական տվյալներով, որոնցից մեկը միշտ օրացուցային ժամանակաշրջանն է: Մյուս կողմից, այն բավականին բարդ է. այն բաղկացած է մի քանի տասնյակ հիերարխիկ գրացուցակներից, հարյուրավոր կամ հազարավոր ձևերից և հաշվետվություններից և տասնյակ սցենարներից:

Եթե ​​դուք փորձառու ֆինանսական մենեջեր եք և հստակ գիտեք, թե ինչ եք ուզում, ապա հեշտությամբ կարող եք կառուցել ձեզ համար: Այնուամենայնիվ, եթե սա ձեր առաջին իրականացումն է, ապա դժվարությունների մեծ հավանականություն կա, հատկապես, եթե դուք ֆինանսիստ եք և հասկանալկառավարման հաշվառման մեթոդաբանության մեջ:

Ամբողջական, մեթոդապես ճիշտ բյուջետային մոդելը, որը հաշվի է առնում բիզնեսի կառուցվածքը, օբյեկտիվորեն բարդ է: Բայց քչերը կարող են հստակ ձևակերպել այդքան շատ առաջադրանքներ և պահանջներ և առաջին իսկ փորձից առաջնահերթություններ սահմանել: Արդյունքում, դուք, ամենայն հավանականությամբ, կունենաք մի համակարգ, որն իրականացնում է մեթոդաբանության բոլոր պահանջները, բայց քիչ օգտակար է հիմնական խնդիրների լուծման համար:

Դրանից խուսափելու համար անհրաժեշտ է աստիճանաբար բարդացնել համակարգը՝ գործառույթներ իրականացնելով իրենց լուծվող խնդիրների միջև պատճառահետևանքային կապերի կարգով։

Իմ կարծիքով, գործառույթների միջև առաջնահերթությունները պետք է լինեն հետևյալը.

1. Ապահովել տարրական համակարգում՝ կազմել մուտքերի և վճարումների տեսակների պլան՝ ըստ ժամանակաշրջանի:
2. Սահմանել անձնական պատասխանատվություն և սահմանափակումներ - պատվիրակել պլանավորումը բաժիններին, պահպանել գլխավոր պլան և կազմակերպել պայմանագրերի և հաշիվների հաստատումը:
3. Ներկայացնել փաստացի հաշվառման և կատարողականի գնահատման հիմնական ընթացակարգերը:
4. Ապահովել օբյեկտիվ վերահսկողության հնարավորությունը՝ պլանավորման գումարներից անցում կատարել գնային և ֆիզիկական ցուցանիշների:
5. Իրականացրեք ծախսերի և գնագոյացման հաշվարկներ՝ մեկ առ մեկ, ներկայացրեք ընթացակարգեր և հաշվետվություններ՝ ձեր պահանջած կառավարման հաշվառման մեթոդներին համապատասխան:
6. Ներդնել պլանավորում իրավաբանական անձանց համատեքստում և իրականացնել հիմնական բյուջեները՝ սկսած BDDS-ից և BDR-ից:
7. Բարդացնել. ներմուծել լրացուցիչ բաժիններ և առաջադեմ հաշվապահական և բիզնես վերլուծության մեթոդներ:

Բյուջեի պլանավորման գործառույթների ձևավորում

Առաջին խնդիրը, որը լուծում է ընկերությունը բյուջե պլանավորելիս, բոլոր լիազորված աշխատակիցների միջև ֆինանսական գործարքների համակարգումն ու համակարգումն է: Դա անելու համար առնվազն պետք է ունենալ աղյուսակ՝ ըստ տեսակների (տարրերի) և օրացուցային ժամանակաշրջանների բաժանված կանխիկ մուտքերի և ծախսերի գումարների:

Այսպիսով, մենք ստանում ենք առաջին և ամենակարևոր տեղեկատուները՝ «Եկամուտների և ծախսերի տեսակները» և «Ժամանակաշրջանները»: Տարբեր կազմակերպություններ ունեն գործունեության տարբեր ծավալներ, ֆինանսական սովորություններ և տերմինաբանություն, ուստի «Եկամտի և ծախսերի տեսակները» հաճախ փոխարինվում են «Հաշիվներ» կամ «Առարկաներ» բառերով:

Նկար 1 - Պարզ բյուջեների օրինակներ

Հաջորդ քայլը անձնական սահմանափակումներ սահմանելն է, այդ իսկ պատճառով երրորդ ամենակարևոր ուղեցույցը «Ֆինանսական պատասխանատվության կենտրոններն» է (FRC):

Ունենալով երեք հարթություն «Հոդվածներ», «Ժամանակաշրջաններ», «CFD» տեղեկատու գրքերով, դուք արդեն կարող եք ֆինանսական գործարքներ իրականացնելու իրավունքներ փոխանցել աշխատակիցներին և համակարգել նրանց գործողությունները: Բայց միևնույն ժամանակ մուտքագրված գումարների վավերականությունը կարող եք վերահսկել միայն ոչ պաշտոնական՝ բոլորի հետ շփվելով, և սա շատ աշխատատար և ժամանակատար ընթացակարգ է, որը պետք է պարբերաբար կրկնել։ Երկրորդ տհաճ հետևանքն այն է, որ դուք չեք կարող արագ ֆինանսապես առողջ որոշումներ կայացնել, օրինակ՝ ինչ գնով գնել նյութեր, նոր աշխատակցին վճարե՞լ ցանկալի աշխատավարձը և այլն։

Սա փոխելու համար պետք է բյուջետային ոչ թե գումարներ, այլ ցուցանիշներ. Այս դեպքում դուք կարող եք կրկնակի ստուգել տվյալները՝ օգտագործելով օբյեկտիվ աղբյուրներ՝ առանց աշխատակիցների հետ շփվելու: Բացի այդ, դուք կարող եք հեշտությամբ պատվիրակել այս առաջադրանքը օգնականներին: Գների և բնական ծավալների պլանավորումը նաև թույլ է տալիս արագորեն որոշել մեկ ցուցանիշի շեղումների ազդեցությունը մյուսի և քանակի վրա, և դա զգալիորեն կամրապնդի ձեր փաստարկները գործընկերների հետ բանակցություններում:

Այսպիսով, մենք հասնում ենք չորս գրացուցակների՝ «Հոդվածներ», «Ժամանակաշրջան», «CFD» և «Ցուցանիշներ», մինչդեռ «Ցուցանիշներ» գրացուցակի տարրերի քանակը կախված է օգտագործված չափման միավորների, գործակիցների և բանաձևերի քանակից: Ամենապարզ դեպքում՝ «Գին», «Քանակ» և «Գումար»:

Նկար 2 - Բյուջետավորում՝ հիմնված բնական ցուցանիշների վրա Կենտրոնական դաշնային շրջանի համատեքստում

Վերահսկողության արդյունավետությունն այժմ դարձել է շատ ավելի լավ, բայց դուք դեռ չեք կարող հաշվարկել արտադրության արժեքը և որոշել նվազագույն և օպտիմալ գները։ Ձեր արժեքը որոշելու ամենադյուրին ճանապարհը ձեր բոլոր ծախսերը պարզապես բաժանելն է արտադրված ապրանքների քանակով: Այնուամենայնիվ, դա կաշխատի միայն մեկ ապրանք արտադրելու դեպքում, հակառակ դեպքում անմիջապես հարցեր են ծագում բաշխման արդարության վերաբերյալ: Հետևաբար, ֆինանսիստներն օգտագործում են ավելի բարդ մոտեցումներ, ինչպիսիք են սահմանային ծախսերը, կլանման ծախսերը, ակտիվության վրա հիմնված ծախսերը և այլն:

Դրանցից ամենապարզը սահմանային ծախսերն են: Այս մոտեցմամբ բոլոր տեսակի ծախսերը բաժանվում են երկու խմբի՝ ուղղակի և անուղղակի: Հաջորդը, յուրաքանչյուր ապրանքի համար ստանդարտները հաշվարկվում են ըստ ինքնարժեքի տեսակի, և հաշվարկները ծրագրավորվում են այնպես, որ երբ մուտքագրեք արտադրության ծավալը, ուղղակի ծախսերի ծավալը ավտոմատ կերպով հաշվարկվի: Ակնհայտ է, որ այս դեպքում ապրանքի վաճառքի նվազագույն գինը կլինի դրա սահմանային ինքնարժեքը։

Օգտագործելով սահմանային ծախսերի մեթոդը՝ մենք հասնում ենք հինգ գրացուցակի՝ «Հոդվածներ», «Ժամանակաշրջան», «CFD» և «Ցուցանիշներ», «Ապրանք», իսկ «Ցուցանիշներ» գրացուցակում ավելացնում ենք նաև «ծախսերի ստանդարտներ»:

Նկար 3 - Բյուջե մարգինալ ծախսերի իրականացումից հետո

Հետո առաջանում է հետևյալ խնդիրը՝ կազմակերպությունների մեծ մասում պարզվում է, որ անուղղակի ծախսերն ավելի շատ են լինելու, քան ուղղակիները։ Եթե ​​դուք արտադրում եք մեկից ավելի տեսակի ապրանք և պատրաստ չեք ինտուիտիվ կերպով բաժանել անուղղակի ծախսերը, ապա ձեզ հարկավոր է կիրառել կլանման ծախսեր և հասկանալ արտադրության արդար արժեքը՝ հաշվի առնելով բոլոր ծախսերը: Այս մոտեցմամբ անհրաժեշտ է բոլոր ծախսերը բաժանել երկու կատեգորիաների.

Ծախսերի առաջին կատեգորիան բաշխվում է կոնկրետ ապրանքների վրա և բաժանվում է արտադրության ծավալով՝ միավորի ծախսեր ստանալու համար, սակայն նման պարզ ծախսերը հազվադեպ են լինում: Երկրորդ կատեգորիան ավելի դժվար է բաշխել. ոչ բոլոր կենտրոնական դաշնային շրջաններն են արտադրում ապրանքներ, բացի այդ, նրանք անընդհատ ծառայություններ են մատուցում միմյանց, ուստի նրանց ծախսերը խառնվում են:

Այս խնդիրը լուծելու համար դուք պետք է նախ բաշխեք բոլոր ծախսերը որոշակի կենտրոնական ֆինանսական շրջանների վրա, այնուհետև բոլոր կենտրոնական ֆինանսական շրջանները բաժանեք Ապրանքների և Ծառայությունների՝ ելնելով այն բանից, թե արդյոք նրանք ուղղակիորեն արտադրանք են արտադրում: Ծառայությունների բոլոր CFD-ների ծախսերը պետք է բաշխվեն Ապրանքի CFD-ներին մեկ կամ մի քանի կրկնություններով: Ապրանքի CFD-ների ընդհանուր ծախսերը բաշխվում են իրենց արտադրած ապրանքների տեսակների միջև:

Միևնույն ժամանակ, համակարգում հայտնվում են այնպիսի ցուցանիշներ, ինչպիսին է «Բաշխման հիմքերը», ինչը թույլ է տալիս արդարացիորեն բաշխել ծախսերը Ծառայությունների CFD-ներից արտադրանքի CFD-ներին և հետագայում՝ ըստ արտադրանքի տեսակի:
Նման տվյալների շտեմարանների օրինակներ՝ «Սարքավորումների վերանորոգման ժամերի քանակը», «Մաքրված արտադրամասերի տարածքը», «Ապրանքի տեսակի արտադրության աշխատաժամանակը» և այլն:

Արդյունքում կարող ենք հատկացված ծախսերը բաժանել արտադրության ծավալին և ստանալ ինքնարժեքը, ինչպես նաև կարող ենք ուսումնասիրել ինքնարժեքի մաթեմատիկական կախվածությունը արտադրության ծավալից։

Այսպիսով, մեր մոդելում «Ցուցանիշներ» տեղեկագիրքը ավելի է բարդանում և հայտնվում են առաջին լուրջ հաշվարկային սցենարները։

Նկար 4 - Բյուջե կլանման ծախսերի իրականացումից հետո

Այժմ մենք կարող ենք որոշել գները, զեղչերը և բիզնես վարելու համար կարևոր այլ պարամետրեր: Մենք կարող ենք շարունակել բարդացնել մոդելը՝ ներդնելով կառավարման հաշվառման լրացուցիչ մեթոդներ, եթե դա պահանջում է իրավիճակը:

Այսպիսով, մենք կմոտենանք պրոֆեսիոնալ ֆինանսական մոդելներին, որոնք թույլ կտան մեզ վերահսկել ոչ միայն ծախսերն ու եկամուտները, այլև եկամուտներն ու ծախսերը, ընթացիկ և ոչ ընթացիկ ակտիվները, կապիտալն ու պարտքը և շատ ավելի կարևոր թվեր։

Մոդելի բարդությունը և դիրեկտորիաների քանակը էլ ավելի է մեծանում, եթե ընկերությունն օգտագործում է մի քանի իրավաբանական անձինք, գործում է մի քանի մարզերում, օգտագործում է վաճառքի մի քանի ուղիներ, գործարաններ, աշխատանքային հոսքի տեսակներ և այլն:

Նկար 5 - Պրոֆեսիոնալ բյուջետավորման մոդել

Այնուամենայնիվ, այս ամենը բացարձակապես անօգուտ կլինի, եթե մենք չհամեմատենք մեր պլանը աշխատանքի իրական արդյունքների հետ, ուստի պետք է անցնենք հաջորդ բաժնին։

Կատարման գնահատման գործառույթների կառուցում

Արդյունավետությունը հարաբերական ցուցանիշ է, որը ստացվում է երկու այլ ցուցանիշների համեմատությամբ։

Առաջին մեթոդը, որը սովորաբար իրականացվում է, պլան-ակտի համեմատությունն է: Դրա համար բյուջեի մոդելում ներդրվում է «Սցենարներ» տեղեկագիրք՝ «Պլան» և «Փաստ» տարրերով: Այժմ մենք կարող ենք իրական տվյալները մուտքագրել համակարգ և հաշվարկել շեղումների քանակը, այնուհետև կրկնել պլանի մնացած մասը: Այնուամենայնիվ, եթե մենք փոխենք «Պլան» տարրի թվերը, մենք կջնջենք սկզբնապես մուտքագրվածը և կկորցնենք արժեքավոր տեղեկատվությունը: Սրանից խուսափելու համար «Սցենարներ» գրացուցակում ներմուծվում է «Փաստ-կանխատեսում» մեկ այլ տարր, որում առկա են «Փաստ» տարրի տվյալները անցյալից և «Պլան» տարրի տվյալները՝ մնացած ժամանակահատվածի համար։ վերբեռնվում են.

Դրանից հետո մենք կարող ենք ճշգրտել «Փաստ-կանխատեսում» տարրի թվերը և դրանք օգտագործել որպես նոր պլան՝ միաժամանակ պահպանելով սկզբնական թվերի հետ համեմատելու և պլանավորման ճշգրտությունը գնահատելու հնարավորությունը: Սովորաբար, ընկերությունները վերանայում են պլանները եռամսյակը կամ ամիսը մեկ անգամ, այդ նպատակով նրանք ստեղծում են «Փաստերի կանխատեսում» տեսակի երեք կամ տասնմեկ տարրեր «Սցենարներ» գրացուցակում:

Հաջորդ խնդիրը, որը սովորաբար իրականացվում է, գործառնական արդյունքները նախորդ տարվա նույն ժամանակահատվածի հետ համեմատելն է։ Սա մեզ թույլ է տալիս հասկանալ, թե որքանով ենք ավելի լավը կամ ավելի վատը դարձել: Մի կողմից, մենք կարող ենք ամեն անգամ նոր տարի ավելացնել եռամսյակներով, ամիսներով, օրերով և շաբաթներով «Ժամանակաշրջան» չափմանը, բայց շատ ավելի հարմար է աղյուսակներ կառուցել՝ օգտագործելով տեղեկատու գրքեր, որոնք տեղակայված են OLAP խորանարդի տարբեր չափերում: Այսպիսով, լավագույն լուծումը կլինի OLAP խորանարդի մեջ առանձին հարթություն ստեղծելը և այնտեղ տեղադրել «Ֆիսկալ տարի» տեղեկատու գիրքը: Այսպիսով, մենք հեշտությամբ կարող ենք կազմել հաշվետվություն, որը կպարունակի սյունակներով ժամանակաշրջաններ և տողերով՝ ֆինանսական տարիներ, և նմանատիպ ժամանակաշրջանների արդյունքների տարբերությունը շատ պարզ կլինի:

Բացի այդ, մենք կարող ենք ներդնել «Տարբերակ» չափումը, որպեսզի պահպանվեն բյուջեի տարբեր տարբերակներ՝ աշխատանքային, համաձայնեցված և հաստատված տարբերակներ և այլն:

Նկար 6 - Բյուջետավորման ամբողջական համակարգ

Կատարելով այս փոփոխությունները՝ մենք կարող ենք կիրառել ավելի առաջադեմ առանձնահատկություններ և մոտեցումներ՝ բարելավելով մեր կառավարումը և ընկերության իրավիճակի խորը ընկալումը հաշվապահների կողմից իրենց գիտության զարգացման 400 տարվա ընթացքում մշակված մեթոդների լայն շրջանակի կիրառմամբ:

Եզրակացություն

Խելացիորեն մշակված բյուջետավորման համակարգը զգալիորեն բարելավում է կառավարումը, թույլ է տալիս կայացնել տեղեկացված որոշումներ և տրամադրում է ներդրում բիզնեսի առաջադեմ մեթոդների համար, օրինակ՝ ստանդարտ ծախսեր, շեղումների վերլուծություն, սցենարների վերլուծություն, զգայունության վերլուծություն, գործոնային վերլուծություն, ռիսկերի կառավարում, պահանջարկի կանխատեսում, մինչև գծային օպտիմալացում, տվյալների արդյունահանում և բարձրագույն մաթեմատիկայի և վիճակագրության կողմից տրամադրվող այլ գործիքներ:

Այս առավելությունները ստանալու համար անհրաժեշտ է ճիշտ ձևակերպել նպատակները և առաջնահերթություն տալ պահանջներին, անհրաժեշտության դեպքում՝ զոհաբերելով մեթոդաբանության բարդությունը՝ հօգուտ հիմնական գործառույթների իրականացման և պահպանելով խելամիտ հավասարակշռություն մաթեմատիկայի, աշխատատար տեղեկատվության մուտքագրման և հաշվետվությունների արտացոլման միջև: .

Հուսով եմ, որ այս հոդվածը կօգնի այս հարցում:

Բյուջետային համակարգ կազմակերպչական և տնտեսական համալիր է, որը ներկայացված է ձեռնարկության կառավարման համակարգում ներդրված մի շարք հատուկ ատրիբուտներով: Դրանցից ամենակարեւորներն են.

• կառավարման տեղեկատվության համար հատուկ լրատվամիջոցների օգտագործումը՝ բյուջեներ,
• կառուցվածքային ստորաբաժանումներին (ֆինանսական պատասխանատվության կենտրոններ - FRC) բիզնես միավորների կարգավիճակի շնորհում.
• ձեռնարկությունների կառավարման ապակենտրոնացման բարձր մակարդակ:

Ավանդաբար բյուջեն հասկացվում էր որպես ֆինանսական պլան հաշվեկշռի տեսքով, որտեղ ծախսերը համադրվում են եկամտի հետ: Այնուամենայնիվ, ձեռնարկությունների բյուջետավորման համակարգում այս կատեգորիան ձեռք է բերել ավելի լայն իմաստային բովանդակություն: Հաճախ բյուջեն հասկացվում է որպես ցանկացած փաստաթուղթ, որն արտացոլում է ձեռնարկության առաքելության կատարման գործընթացում գործունեության ցանկացած ասպեկտ: Բյուջեն սահմանում է գործունեության ուղղությունը. Այն նաև արտացոլում է այդ գործունեության իրական արդյունքները: Բյուջետավորման համակարգի կողմից իրականացվող հիմնական գաղափարն է ձեռնարկության մակարդակում կենտրոնացված ռազմավարական կառավարման համադրություն և գործառնական կառավարման ապակենտրոնացում իր ստորաբաժանումների մակարդակով.

Ձեռնարկությունների կառավարման ապակենտրոնացումը բյուջետավորման համակարգ օգտագործելիս նշանակում է.

• կառավարչական լիազորությունների (և հետևաբար պատասխանատվության) պատվիրակումը ցածր մակարդակի ստորաբաժանումներին,
• բարձրացնելով այդ միավորների տնտեսական անկախությունը,
• ստորաբաժանումներին տրամադրելով որոշակի գույք, որն անհրաժեշտ է նրանց առջեւ ծառացած խնդիրները լուծելու համար,
• հանձնարարություն իրենց գործունեության հետ կապված ծախսերի կապերին:<Закрепление>նշանակում է հնարավորություն տալ լայնորեն կառավարել այդ ծախսերը,
• իրենց ստացած եկամտի մի մասը հատկացնելով բաժիններին,
• յուրաքանչյուր ստորաբաժանման կողմից ստացված եկամտի մի մասի օտարում այն ​​ստորաբաժանումների գործունեությունը ֆինանսավորելու համար, որոնք հնարավորություն չունեն նման եկամուտ ստանալու դրսից.
• ձեռնարկության առաքելության գերակայությունը առանձին ստորաբաժանումների նպատակների նկատմամբ: Ավելի ցածր մակարդակների գործունեության մեջ ավելի բարձր մակարդակների միջամտության աստիճանը և հնարավորությունը որոշում է կառավարման կենտրոնացվածության մակարդակը: Այն կարող է տարբեր լինել ամենաբարձրից (տնօրենը և գործադիր տնօրինությունը որոշում են ամեն ինչ և պատասխանատու են ամեն ինչի համար) մինչև ամենացածրը (յուրաքանչյուր ստորաբաժանումը իրավաբանորեն անկախ սուբյեկտ է):

Բյուջետավորման համակարգի հիմնական տարրերը ձեռնարկություններն են եկամուտները, ծախսերը, ֆինանսական արդյունքները (դեֆիցիտը կամ ավելցուկը), բյուջետային համակարգի կառուցման սկզբունքները:

Բյուջեի եկամուտները - անվճար և անդառնալիորեն ստացված միջոցները համապատասխան կենտրոնական դաշնային շրջանի` շահույթի կամ եկամտի կենտրոնի տրամադրության տակ: Ապահովված եկամուտը այն եկամուտն է, որն ամբողջությամբ գնում է համապատասխան բյուջե: Կարգավորող եկամուտները մի բյուջեից մյուս բյուջե փոխանցվող միջոցներն են: Նրանք կարող են ունենալ հետևյալ ձևերը.

• սուբսիդավորում՝ դրամական միջոցներ, որոնք փոխանցվում են անհատույց և անդառնալի հիմունքներով՝ դեֆիցիտի փոխհատուցման համար,
• սուբվենցիաներ՝ որոշակի նպատակային ծախսերի իրականացման համար անհատույց և անդառնալի հիմունքներով փոխանցված միջոցներ.
• սուբսիդավորում՝ նպատակային ծախսերի համատեղ ֆինանսավորման հիման վրա փոխանցվող միջոցներ:

Բյուջեի ծախսեր - միջոցներ, որոնք հատկացվում են կառավարող մարմնի առաջադրանքների և գործառույթների ֆինանսական աջակցության համար:

Բյուջեի դեֆիցիտ - բյուջեի ծախսերի գերազանցումը իր եկամուտների նկատմամբ. Ծախսային սեկվեստրը բոլոր ծախսային հոդվածների կանոնավոր կրճատումն է (բացի պաշտպանվածներից), երբ առկա է բյուջեի դեֆիցիտի վտանգ:

Բյուջեի ավելցուկ - բյուջեի եկամուտների գերազանցումը իր ծախսերին.

Բյուջեի դասակարգում – բյուջեի եկամուտների և ծախսերի համակարգված տնտեսական խմբավորում՝ ըստ միատարր բնութագրերի.

Ձեռնարկությունների բյուջետային համակարգը հիմնված է հետևյալ սկզբունքների վրա.

• բյուջետային համակարգի միասնություն;
• եկամուտների և ծախսերի տարբերակում բյուջետային համակարգի մակարդակների միջև.
• բյուջեների անկախություն;
• բյուջեի եկամուտների և ծախսերի արտացոլման ամբողջականությունը.
• բյուջեի մնացորդ;
• բյուջեի դեֆիցիտ չկա;
• բյուջետային միջոցների օգտագործման արդյունավետություն և խնայողություն.
• բյուջեի ծախսերի ընդհանուր (ընդհանուր) ծածկում.
• բյուջեի հուսալիություն.

Միասնության սկզբունք բյուջետային համակարգ նշանակում է միասնություն

• կարգավորող շրջանակ,
• բյուջեի փաստաթղթերի ձևերը,
• պատժամիջոցներ և խրախուսումներ,
• բյուջետային միջոցների ձևավորման և օգտագործման մեթոդիկա.

Տարբերակման սկզբունքը Եկամուտներ և ծախսեր առանձին բյուջեների միջև նշանակում է եկամուտների համապատասխան տեսակների (ամբողջությամբ կամ մասնակի) և ծախսեր կատարելու իրավասություն տրամադրել համապատասխան կառավարման մարմիններին:

Անկախության սկզբունքը բյուջեները նշանակում են.

• առանձին կառավարման մարմինների՝ բյուջետային գործընթացն ինքնուրույն իրականացնելու իրավունքը.
• յուրաքանչյուր կառավարման մարմնի բյուջեների համար սեփական եկամուտների աղբյուրների առկայությունը, որը որոշվում է ձեռնարկության բյուջեի ձևավորման մեթոդաբանության համաձայն.
• կառավարման մարմինների իրավունքը՝ գործող մեթոդաբանության համաձայն, ինքնուրույն որոշել համապատասխան բյուջեներից միջոցների ծախսման ուղղությունները.
• բյուջեի կատարման ընթացքում լրացուցիչ ստացված եկամուտների դուրսբերման անթույլատրելիությունը, բյուջեի ծախսերի նկատմամբ եկամուտների գերազանցման և բյուջեի ծախսերի խնայողության չափը.
• բյուջեի կատարման ընթացքում առաջացած եկամուտների և լրացուցիչ ծախսերի համար այլ բյուջեների հաշվին փոխհատուցման անթույլատրելիությունը:

Ամբողջականության սկզբունքը բյուջեի եկամուտների և ծախսերի արտացոլումը նշանակում է, որ կառավարման սուբյեկտի բոլոր եկամուտներն ու ծախսերը ենթակա են արտացոլման նրա բյուջեում:

Հավասարակշռության սկզբունքը բյուջե նշանակում է, որ բյուջեով նախատեսված ծախսերի ծավալը պետք է համապատասխանի բյուջեի եկամուտների և դրա դեֆիցիտի ֆինանսավորման աղբյուրներից ստացվող մուտքերի ընդհանուր ծավալին:

Բյուջեն կազմելիս, հաստատելիս և կատարելիս անհրաժեշտ է ելնել նվազագույնի հասցնելու սկզբունքը բյուջեի դեֆիցիտի չափը.

Արդյունավետության սկզբունքը իսկ բյուջետային միջոցների խնայողաբար օգտագործումը նշանակում է, որ բյուջեները կազմելիս և կատարելիս համապատասխան կառավարման սուբյեկտները պետք է բխեն որոշակի արդյունքների հասնելու անհրաժեշտությունից՝ օգտագործելով նվազագույն միջոցները կամ հասնել լավագույն արդյունքի՝ օգտագործելով որոշակի բյուջեով նախատեսված գումար:

Ծախսերի ընդհանուր (ընդհանուր) ծածկման սկզբունքը նշանակում է, որ բոլոր կենտրոնական դաշնային շրջանների բյուջետային ծախսերը պետք է ծածկվեն ձեռնարկության ընդհանուր եկամուտով:

Հուսալիության սկզբունք Բյուջե նշանակում է ձեռնարկության որպես ամբողջության սոցիալ-տնտեսական զարգացման կանխատեսվող ցուցանիշների հուսալիություն, ինչպես նաև առանձին կառավարման մարմիններ, բյուջեի եկամուտների և ծախսերի իրատեսական հաշվարկ:

Բյուջետավորման համակարգի ներդրման ժամանակ արտադրության արդյունավետության բարձրացման գործոնները

Բյուջետավորման համակարգի ներդրման նպատակը ձեռնարկության արդյունավետության բարձրացումն է։ Կատարման չափանիշ ձեռնարկության կողմից վերապահված գործառույթները (նրա առաքելությունը) կատարելիս ձեռնարկության եկամտի գերազանցումն է ծախսերին:

Արդյունավետությունը մեծանում է հետևյալ գործոններով.

Նախ, եկամուտների և ծախսերի ձևավորման հետ կապված ֆինանսական հոսքերի ամբողջությունը բերվում է մեկ հաշվեկշռի մեջ: Դրանց համակարգման խնդիրը լուծվում է ինչպես ձեռնարկության, այնպես էլ նրա առանձին ստորաբաժանումների մակարդակով։ Ամբողջական պարզություն է ստեղծվում, թե ինչպես է բյուջեի յուրաքանչյուր ռուբլի հայտնվում ձեռնարկությունում, ինչպես է այն շարժվում և օգտագործվում։

Երկրորդ, գերատեսչություններին բյուջեներ հատկացնելը ձեռնարկության տնօրենից փոխանցում է աշխատողների աշխատավարձի մակարդակի պատասխանատվության զգալի մասը այդ գերատեսչությունների ղեկավարներին: Միջին մենեջերները հնարավորություն ունեն տնօրինելու իրենց բաժինների եկամուտներն ու ծախսերը ձեռնարկության ընդհանուր բյուջեի շրջանակներում:

Երրորդ, իրականացվում է բոլոր անձնակազմի նյութական շահագրգռվածության սկզբունքը աշխատանքի արդյունքներում որպես իրենց ստորաբաժանումը և ձեռնարկությունը որպես ամբողջություն: Բաժնի փաստացի աշխատավարձը հաշվարկվում է բյուջետային ժամանակաշրջանի վերջում մնացորդային հիմունքներով որպես դրա համար սահմանված ծախսերի սահմանաչափի չօգտագործված մաս: Եկամուտի հետ սահմանն ավելանում է. Շահավետ է դառնում եկամուտների ավելացումն ու ծախսերի կրճատումը, քանի որ միևնույն ժամանակ կբարձրանան աշխատավարձերը։

Չորրորդ՝ բյուջետային գործընթացն իրականացնում է ձեռնարկությունում ֆինանսական կառավարման բոլոր գործառույթները՝ պլանավորում, կազմակերպում, մոտիվացիա, հաշվառում, վերլուծություն և կարգավորում: Ավելին, ֆինանսական կառավարումն իրականացվում է իրական ժամանակում։

Հինգերորդ՝ հնարավոր է դառնում ֆինանսական քաղաքականությունը կենտրոնացնել կոնկրետ խնդիրների լուծման վրա։ Օրինակ, ծանր ֆինանսական իրավիճակում գտնվող ձեռնարկությունը կարող է հիմնել իր բյուջեն անհրաժեշտ միջոցների և ժամկետանց կրեդիտորական պարտքերի մարման ժամանակացույցի վրա:

Վեցերորդ, ֆինանսական պլանավորման հիմքը արտադրության, նյութական, տեխնիկական և կադրային աջակցության պլանն է: Բյուջետավորման համակարգը հիմք է դառնում ձեռնարկության գործունեության բոլոր ոլորտների համապարփակ կառավարման համար:

Ձեռնարկությունների բյուջետային համակարգ

Ձեռնարկության բյուջետային կառուցվածքը ներկայացնում է բյուջետային համակարգի կառուցման կազմակերպչական սկզբունքները, դրա կառուցվածքը և դրանում համակցված բյուջեների հարաբերությունները:

Ձեռնարկությունների բյուջետային համակարգ - ձեռնարկության արտադրության, տնտեսական հարաբերությունների և կառուցվածքային կառուցվածքի վրա հիմնված բյուջեների մի շարք, որոնք կարգավորվում են նրա ներքին կարգավորող փաստաթղթերով: Համախմբված (ընդհանուր) բյուջե - ձեռնարկության բյուջետային համակարգում օգտագործվող բոլոր բյուջեների ամփոփագիրը: Ներառում է ձեռնարկության բյուջեն որպես ամբողջություն և դրա կազմում գտնվող առանձին կառավարման մարմինների բյուջեները:

Ձեռնարկությունում բյուջետային համակարգի ավանդական կառուցվածքը ներկայացված է Նկար 1-ում: Այս ցուցանիշը նաև արտացոլում է առանձին բյուջեների փոխհարաբերությունները և ձեռնարկության ընդհանուր (համախմբված) բյուջեի մշակման տրամաբանությունը:

Նկար 1-ում ներկայացված համակարգը կարող է համալրվել բյուջետային փաստաթղթերի դասակարգման հետևյալ ասպեկտներով.

1. ըստ ֆունկցիոնալ նպատակի՝
   • գույքի բյուջե,
   • եկամուտների և ծախսերի բյուջե,
   • դրամական միջոցների հոսքերի բյուջե,
   • գործառնական բյուջե,
2. կառավարման տեղեկատվության ինտեգրման մակարդակի հետ կապված.
   • առաջնային հաշվապահական կենտրոնի բյուջեն,
   • համախմբված բյուջե,
3. կախված ժամանակային միջակայքից.
   • ռազմավարական բյուջե,
   • գործառնական բյուջե,
4. կախված բյուջետային գործընթացի փուլից.
   • նախատեսված բյուջեն,
   • փաստացի (կատարված) բյուջե.

Որպես կանոն, ձեռնարկության մակարդակում դիտարկվում են հիմնական բյուջետային փաստաթղթերը

• <Бухгалтерский баланс>(գույքի բյուջե) - Ձեռնարկության ֆինանսական հաշվետվությունների ձև 1.
• <Отчет о прибылях и убытках>(եկամուտների և ծախսերի բյուջե) – Ձեռնարկության ֆինանսական հաշվետվությունների ձև 2.
• <Отчет о движении денежных средств>(դրամական միջոցների հոսքերի բյուջե) - Ձեռնարկության ֆինանսական հաշվետվությունների ձև 4.
• Ձեռնարկության արտադրական և տնտեսական (գործառնական) գործունեության բյուջեն փաստաթուղթ է, որն արտացոլում է արտադրանքի արտադրությունն ու վաճառքը, արտադրության այլ արդյունքները (ոչ մի ձևով մշակված պաշտոնական հաշվետվության մեջ չներառված):

Բյուջեի գործընթացում տեղի է ունենում վերը թվարկված փաստաթղթերից տեղեկատվության տարրալուծում, ապա ինտեգրում, որոնք ձեռնարկության բյուջեն են: Ձեռնարկությունների բյուջեի ցուցանիշները կազմված են սեմինարների, ծառայությունների և բաժինների բյուջետային ցուցանիշներից: Սեմինարի բյուջեի ցուցանիշները՝ կայքի բյուջեների ցուցանիշներից և այլն: Որտեղ<Бухгалтерский баланс предприятия трансформируется в систему балансов имущества центров финансовой ответственности. <Отчет о прибылях и убытках>ձեռնարկություններ - Կենտրոնական դաշնային շրջանի եկամուտների և ծախսերի բյուջեների համակարգ:<Отчет о движении денежных средств>ձեռնարկություններ - Կենտրոնական դաշնային շրջանի դրամական հոսքերի բյուջետային համակարգ:

Ձեռնարկության արտադրական և տնտեսական գործունեության բյուջեն վերածվում է Կենտրոնական դաշնային շրջանի գործառնական գործունեության բյուջեների համակարգի:

4. Բյուջետավորման համակարգի ներդրում

Ձեռնարկությունների բյուջեի կառավարումն իրականացնող համակարգը ներառում է հետևյալ մասերը.

ա) տնտեսական, բ) կազմակերպչական, գ) տեղեկատվական, դ) համակարգչային.

Աջակցող համակարգի տնտեսական մասը ներկայացված է ձեռնարկության ներսում գործող մի տեսակ տնտեսական մեխանիզմով: Այս մեխանիզմը ենթադրում է.

• ձեռնարկության ստորաբաժանումներին որոշակի գույք հատկացնելը, այդ գույքը, եկամուտները և ծախսերը տնօրինելու իրավունքներ տրամադրելը,
• ստացված եկամուտների բաշխման և ծախսերի ձևավորման հատուկ մեթոդների կիրառում.
• տնտեսական խրախուսման մեթոդների կիրառում.

Բյուջեի մշակումը պահանջում է զգալի քանակությամբ կարգավորող տեղեկատվություն՝ սպառման դրույքաչափեր, գներ, սակագներ և այլն: Այն ձեռք բերելու համար կատարվում են զգալի նախապատրաստական ​​վերլուծական աշխատանքներ։ Իր գործընթացում իրականացվում է ձեռնարկության եկամուտների և ծախսերի մանրակրկիտ գույքագրում: Պահուստները և կորուստները բացահայտված են:

Կազմակերպչական աջակցությունը ներառում է ձեռնարկության կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի փոփոխություն և փաստաթղթերի հոսքի փոփոխություններ: Ավելին, համակարգի ներդրումը սովորաբար չի պահանջում կազմակերպչական կառուցվածքի արմատական ​​վերակազմավորում։ Այս ոլորտում նվազագույն պահանջները հետևյալն են.

1. յուրաքանչյուր ստորաբաժանման վերագրվում է կարգավիճակ.<центр дохода>, <центр прибыли>, <центр затрат>և այլն,
2. ստեղծվում է բաժին, որը շահագործում է բյուջեի կառավարման համակարգը (ֆինանսական հաշվարկների կենտրոն, գանձապետարան և այլն),
3. սույն բաժնի պետին վերապահված են ձեռնարկության փոխտնօրենի լիազորությունները.

Բրինձ. 1. Բյուջետային համակարգի ավանդական կառուցվածքը.

1. Ձեռնարկության փաստաթղթերի հոսքի դիագրամը փոխվում է հետևյալ կերպ.
   • ներդրվում են նոր փաստաթղթեր՝ պարտադիր եկամուտների և ծախսերի պլաններ,
   • Ձեռնարկության բոլոր տեսակի փաստացի ծախսերը ստուգվում են բյուջեի նկատմամբ նախքան դրանք կատարելը:

Ծրագրաշարի համակարգչային մասը ներառում է

• անհատական ​​համակարգիչներ,
• ունիվերսալ ծրագրային միջավայր (Excel համակարգը լավ է ապացուցել այս խնդիրները լուծելիս),
• մասնագիտացված ծրագրային փաթեթ, որն իրականացնում է բյուջետային փաստաթղթերի մշակումն ու կատարումը:

Մասնագիտացված ծրագրային համակարգերի օրինակներ են՝ R/3 (SAAP),<Галактика>(ամուր<Галактика>), (ընկերություն) և այլն: Այս համալիրների մեծ մասը իրենց մշակողների կողմից դիրքավորվում է որպես ունիվերսալ գործիք, որը հարմար է ցանկացած ձեռնարկությունում օգտագործելու համար:

Այնուամենայնիվ, նման համակարգերի ներդրման փորձը ցույց է տվել, որ յուրաքանչյուր դեպքում անհրաժեշտ է անհատական ​​կարգաբերել համակարգը յուրաքանչյուր կոնկրետ ձեռնարկության համար: Այս պարամետրը գալիս է հաշվի առնելու ձեռնարկության առանձնահատկությունները պլանավորման, հաշվառման, փաստաթղթերի հոսքի կազմակերպման և այլնի ոլորտում: Այս կարգավորումը չափազանց աշխատատար է: Դրա արժեքը կարող է մեծության կարգով ավելի բարձր լինել, քան ունիվերսալ ծրագրաշարի ձեռքբերման արժեքը: Հետեւաբար, ցանկացած պարամետր<универсального>ծրագրային փաթեթը հանգում է միայն մեկ կոնկրետ ձեռնարկության համար հարմար եզակի համակարգի մշակմանը:

Ինչպես բազմիցս նշվել է, բյուջետավորման համակարգը իրականացնում է ձեռնարկության կառավարման բոլոր գործառույթները, ներառյալ հաշվապահությունը: Ձեռնարկությունների հաշվառման համակարգի առնչությամբ հնարավոր են բյուջետավորման համակարգի ինքնավար և հարմարեցված տարբերակներ:

Հարմարեցված տարբերակ հիմնված է հաշվապահական տեղեկատվության օգտագործման վրա: Անկախ տարբերակ ներառում է հաշվապահությունից անկախ ձեր սեփական հաշվապահական համակարգի ստեղծումը:

Այս տարբերակներից յուրաքանչյուրն ունի որոշակի առավելություններ և թերություններ:

Հարմարեցված տարբերակ հիմնված է լավ հաստատված հաշվապահական տեղեկատվության հոսքերի վրա: Այն զերծ է հաշվապահական տեղեկատվության կրկնօրինակումից և այս առումով ավելի էժան է, քան առանձին: Հատկապես գրավիչ է հարմարեցված տարբերակը օգտագործել լավ զարգացած վերլուծական հաշվառմամբ, երբ գույքը, եկամուտը և ծախսերը հաշվի են առնվում ձեռնարկության ստորաբաժանումների կողմից: Հարկ է նշել, որ նման հաշվառումը երբեմն նույնացվում է բյուջետավորման հետ:

Սակայն այստեղ էական խնդիր է բյուջեի պլանավորումը։ Բյուջեի կառավարման համակարգի կարևոր սկզբունքը պլանավորման և հաշվառման տեղեկատվության համադրելիությունն է: Հետևաբար, հարմարեցված տարբերակում պլանավորումը պետք է պահպանվի<бухгалтерском>ոճը։ Այսինքն, եթե հաշվապահական հաշվառումն իրականացվում է հաշվապահական հաշվառման համատեքստում, ապա պլանավորումը նույնպես պետք է իրականացվի համապատասխանաբար: Այս պարագայում առաջանում են մի շարք բարդ մեթոդաբանական խնդիրներ, որոնք առ այսօր չեն ունեցել բավարար լուծում։ Եվ որքան ուժեղ է վերլուծական հաշվառումը, այնքան ավելի բարդ է պլանավորումը:

Անկախ տարբերակ օգտագործում է իր սեփական հաշվապահական համակարգը. Սա առաջացնում է հաշվապահական տեղեկատվության կրկնօրինակում: Կառավարման ծախսերն ավելանում են. Այնուամենայնիվ, միևնույն ժամանակ, բյուջետավորման համակարգը ավելի պարզ է, ավելի էժան է զարգացնելը և հաճախ ավելի էժան է գործել՝ ավելի քիչ բարդ պլանավորման և հաշվառման ալգորիթմների կիրառման պատճառով:

Ցանկալի է նաև օգտագործել ինքնավար տարբերակ այն դեպքում, երբ ձեռնարկության հաշվապահական համակարգը գտնվում է անբավարար վիճակում (ինչը բնորոշ է շատ ռուսական ձեռնարկություններին): Նախ, բյուջետավորման համակարգը չի կարող ապավինել ոչ հավաստի հաշվապահական տվյալներին: Երկրորդ, հաճախ պարզվում է, որ կրկնակի հաշվապահական համակարգի ներդրումն ավելի արագ է ստացվում, քան սպասելը, որ հաշվապահական հաշվառման բաժինը վերականգնվի աշխատանքային վիճակում: Եվ վերջապես, հաշվապահական հաշվառման բաժնում շատ ավելի հեշտ է կարգի բերել՝ օգտագործելով բյուջետավորման համակարգի կողմից իրականացվող նյութական շահի մեթոդները։

Ռուսական ժամանակակից պայմանների համար բյուջեի վրա հիմնված կառավարման համակարգի ներդրման հետևյալ ռազմավարությունը տեղին է թվում.

• նախ՝ ներդրվում է ավելի քիչ առաջադեմ, բայց ավելի պարզ և էժան ինքնավար տարբերակ,
• այն յուրացվելուց, վրիպազերծվելուց և ձեռնարկությունը ընտելանում է բյուջետային պայմաններում աշխատելուն, իմաստ ունի ներդնել համակարգի հարմարեցված տարբերակը, ներառյալ բարձր արդյունավետ փոխկապակցված պլանավորման և հաշվապահական բլոկները:

Բյուջեի կառավարման համակարգի ֆունկցիոնալ կողմը կարող է ներկայացվել Նկ. 2-ի տեսքով:

Բրինձ. 2. Ֆունկցիոնալ բլոկների կազմ, որոնք իրականացնում են բյուջետավորման համակարգը

Համակարգի հիմնական ֆունկցիոնալ բլոկներն են.

• պլանավորման բլոկ,
• հաշվապահական բլոկ,
• վերլուծության բլոկ,
• նորմատիվ հիմք:

Պլանավորման, հաշվառման և վերլուծության օբյեկտները ձեռնարկության սեփականությունն են և դրա ֆինանսավորման աղբյուրները, դրամական միջոցների հոսքերը, եկամուտներն ու ծախսերը և գործառնական գործունեությունը:

Բյուջեներ մշակելիս պետք է ապահովվի ձեռնարկության արտադրական գործունեության պլանների, եկամուտների և ծախսերի, դրամական միջոցների հոսքերի և ունեցվածքի ամբողջական համապատասխանությունը: Ձեռնարկության պլանները որպես ամբողջություն պետք է կազմալուծվեն առանձին ստորաբաժանումների համապատասխան պլանների համակարգում: Միաժամանակ պետք է ապահովվի ընթացիկ (գործառնական) և միջնաժամկետ (տեխնիկական և տնտեսական) պլանների փոխկապակցումը։ Արտադրության պլանը պետք է ապահովված լինի նյութական ռեսուրսներով, իսկ վերջինս՝ ֆինանսներով։

Բյուջետավորման համակարգը ներառում է ոչ միայն ֆինանսական, այլև արտադրական պլանավորման, լոգիստիկայի և կադրերի պլանավորման վերակառուցում:

Համակարգի հաշվապահական և վերլուծական բլոկները պետք է լիովին համապատասխանեն պլանավորմանը: Հաշվապահական հաշվառման և պլանավորման տեղեկատվության կազմը պետք է լիովին նույնական լինի:

Վերլուծությունը պետք է համեմատի պլանավորված և հաշվետվական տեղեկատվությունը և բացահայտի շեղումների պատճառները:

Նախապայման է վարչակազմի կողմից վերլուծական տվյալների համարժեք օգտագործումը և կարգավորող պատասխանների մշակումը:

Բյուջետավորման համակարգի հիմքը կարգավորող դաշտն է։

Այն ներառում է հումքի և մատակարարումների սպառման ստանդարտները, գները, սակագները, վճարման ստանդարտները, դրույքաչափերը և այլն: Այս տեղեկատվությունը հավաքվում է հաշվապահական հաշվառման ստորաբաժանման կողմից, ուսումնասիրվում, ռացիոնալացվում և այնուհետև կիրառվում պլանավորման գործընթացում:

Կարգավորող դաշտի կարևոր հատվածը եկամուտների բաշխման և ծախսերի սահմանաչափերի ձևավորման ստանդարտներն են: Այս տեղեկատվությունը առաջանում է բյուջեների պլանավորման գործընթացում և օգտագործվում է դրանց կատարման մեջ:

7.2. Բյուջետավորումը որպես գործառնական վերահսկողության գործիք

Բյուջետավորումբյուջետային համակարգի վրա հիմնված պլանավորման, հաշվետվության և վերահսկողության համակարգ է: Դա բյուջեի կառավարման գործիք է։

Բիզնեսի պլանավորումն անհրաժեշտ է՝ հստակ հասկանալու համար, թե որտեղ, երբ, ինչ և ում համար է շինարարական ընկերությունը արտադրելու, վաճառելու կամ ծառայություններ մատուցելու, ինչ ռեսուրսներ և ինչ ծավալով կպահանջվեն դրա համար։ Իսկ բյուջետավորումը բոլոր պլանավորված ցուցանիշների և ռեսուրսների ամենաճշգրիտ արտահայտությունն է ֆինանսական առումով: Հետևաբար մեկը բյուջետավորման հիմնական գործառույթներըձեր ֆինանսական վիճակը պլանավորելն է:

Բյուջետավորումը թույլ է տալիս բարձրացնել ռեսուրսների բաշխման և օգտագործման արդյունավետությունը, օբյեկտիվ հիմք է ստեղծում կազմակերպության և նրա ստորաբաժանումների գործունեության գնահատման համար:

Պետք է հստակ տարանջատել պլանավորումը, ծրագրավորումը և բյուջետավորումը։ Պլանավորել- նպատակների և դրանց հասնելու ռազմավարությունների համակարգ: Ծրագրավորում- ռազմավարությունների իրականացման միջոցառումների մի շարք: Բյուջե– սա նպատակների, ռազմավարությունների և պլանավորված գործողությունների ֆինանսական արտահայտությունն է (ծախսերի հաշվարկներ և ժամանակացույցեր, ծրագրի իրականացման կանխատեսվող ֆինանսական արդյունքներ), ինչպես նաև դրա համար անհրաժեշտ ռեսուրսները: Շինարարական կազմակերպության գործնական գործունեության մեջ հնարավոր են շեղումներ ռազմավարական զարգացման պլանի նշված պարամետրերից, ուստի անհրաժեշտ է հաշվարկել գործողությունների տարբեր տարբերակներ:

Բյուջետավորման հիմնական սկզբունքները (Աղյուսակ 7.1) հիմնված են տարբեր ժամանակաշրջանների տվյալների համեմատության և վերլուծության վրա: Բյուջետավորման գործընթացը պետք է լինի շարունակական, իսկ ժամանակաշրջաններն իրենք պետք է լինեն նույնը և հաստատվեն մեկ շաբաթ, տասն օր, ամիս, եռամսյակ, տարի:

Աղյուսակ 7.1

Բյուջետավորման հիմնական սկզբունքները

Կարևոր է որոշել համախմբված բյուջեների պատրաստման մակարդակները, որոնք համապատասխանում են կառավարման գործունեության մակարդակներին. կառուցվածքային ստորաբաժանումների (դուստր ձեռնարկությունների) և ֆինանսական պատասխանատվության կենտրոնների բյուջեները: Բյուջեները կազմելիս տնտեսական ցուցանիշները որոշվում են տնտեսական գործունեության յուրաքանչյուր տեսակի, շինարարական արտադրանքի յուրաքանչյուր խմբի և յուրաքանչյուր կառուցվածքային միավորի համար: Սա շինարարական գործունեության առանձին տեսակների արդյունավետությունն ու շահութաբերությունը գնահատելու միակ միջոցն է:

Բյուջետավորումն օգնում է սահմանել ռեսուրսների ծախսերը և շահութաբերության կամ արդյունավետության չափանիշները որոշակի տեսակի ապրանքների և ծառայությունների, բիզնեսի տեսակների և ISK կազմակերպությունների կառուցվածքային ստորաբաժանումների համար: Եթե ​​սահմանված սահմանները գերազանցվում են, ապա անհրաժեշտ է հասկանալ իրավիճակը կոնկրետ ոլորտում և գտնել խնդրի լուծման ուղիներ:

Բյուջետավորման հիմնական օբյեկտըտնտեսական գործունեության տեսակն է (կամ տնտեսական գործունեության ոլորտը), օրինակ՝ շինարարական արտադրանքի արտադրությունը։ Ներդրումների և շինարարության ոլորտում ընկերությունը կարող է միաժամանակ իրականացնել մի քանի տեսակի տնտեսական գործունեություն, որոնք փոխկապակցված են տեխնոլոգիական, կազմակերպչական և ֆինանսական առումով:

Հիմնական նպատակներըբյուջետավորում:

Ձևակերպել հիմնական ֆինանսական և ոչ ֆինանսական նպատակները.

Բացահայտեք այն ցուցանիշները, որոնք կարող են օգտագործվել այս նպատակների իրագործման մոնիտորինգի համար.

Բացահայտել խնդիրները, որոնք ապահովում են հիմնական նպատակների իրագործումը, որոնք կարող են լուծվել պլանավորման միջոցով.

Ներկայացնել շինարարական կազմակերպության առաքելությունը կոնկրետ ցուցիչներով, որոնք կարելի է հաշվարկել, ապա վերահսկել դրանց իրականացման ընթացքը:

Կազմակերպությունների համար բյուջետավորումն իրականացվում է ընդհանուր ընդունված սխեմայի համաձայն՝ սկսած նպատակների և խնդիրների ձևակերպումից և վերջացրած հատուկ ծրագրերի տեղադրմամբ:

Կախված հիմնական ֆինանսական նպատակներից, փոխվում են նաև շինարարական կազմակերպության հիմնական բյուջետային խնդիրները (Աղյուսակ 7.2): Օրինակ՝ բյուջետավորման ֆինանսական նպատակներից մեկը՝ շահութաբերության մակարդակի բարձրացումը, ձեռք է բերվում կազմակերպության վերակառուցման միջոցով, որին նախորդում է շահութաբերության համեմատական ​​վերլուծությունը։ Հենց նա է ցույց տալիս, թե ինչն է ձեռնտու արտադրել շահութաբերության բարձրացման տեսանկյունից։

Աղյուսակ 7.2

Բյուջեի փոխազդեցությունը շինարարական կազմակերպության հիմնական նպատակների հետ

Հիմնական ֆինանսական նպատակները	Ամենահավանական ցուցանիշների անունները	Կազմակերպչական բյուջետավորման առաջադրանքներ
Արագ զարգացող բիզնես	Վաճառքի աճ տարեկան ավելի քան 20%	դեբիտորական պարտքերի նկատմամբ վերահսկողություն, ներգրավված կարճաժամկետ վարկերի չափի և պայմանների վավերականության որոշում, կազմակերպության իրացվելիության վիճակի մոնիտորինգ.
Բարձր եկամտաբեր բիզնես	25% տարեկան զուտ շահույթի ապահովում	Բիզնեսի որոշակի տեսակների (ապրանքներ, ծառայություններ) շահութաբերության համեմատական ​​վերլուծություն (հիմնված զուտ շահույթի դրույքաչափի վրա), ծախսերի սահմանաչափեր և ծախսերի նորմերի սահմանում` դրանք հետագայում նվազեցնելու նպատակով, որոշելով «գին-վաճառքի ծավալ» օպտիմալ հարաբերակցությունը:
Կազմակերպության արագ աճող արժեքը	Բաժնետիրական կապիտալի արժեքի ավելացում տարեկան 100%-ով	Ընկերության ընդհանուր ակտիվների շահութաբերության մոնիտորինգ, չբաշխված շահույթի դինամիկայի համեմատական ​​վերլուծություն՝ ըստ բիզնեսի տեսակների.

Ընկերությունների ղեկավարները, որոնք զբաղված են բազմաթիվ ընթացիկ խնդիրներ լուծելով, հաճախ քիչ են պատկերացնում, թե ինչու են իրենց ֆինանսական ծրագրերի կարիքը: Ավելին, բյուջետավորման կարևոր մեթոդաբանական խնդիր է կազմակերպության ղեկավարության կողմից գործարկվող հաշվապահական հաշվառման և կառավարման տեղեկատվության միջև ավանդական անհամապատասխանությունը: Բյուջեի ձևաչափերի մանրակրկիտ մշակումն օգնում է լուծել այս խնդիրը:

Հիմնական փուլերըբյուջեի գործընթացի պարամետրերը ներառում են.

Հայեցակարգի պատրաստում, մեթոդական աջակցության մշակում և աշխատակիցների վերապատրաստում;

Տեխնոլոգիաների, ընթացակարգերի և բյուջետային կանոնակարգերի ներդրում, կազմակերպչական և վարչական փաստաթղթերի փաթեթի պատրաստում.

Ավտոմատացում (ընկերության առանձնահատկություններին և բյուջետավորման տեխնոլոգիաներին համապատասխան ֆինանսական մոդելի և համակարգչային ծրագրի ընտրություն).

Բյուջեների կազմում, դրանց կատարման և ճշգրտումների գնահատում, տեխնոլոգիաների և ընթացակարգերի փոփոխություններ:

Այս խնդիրները լուծելու համար անհրաժեշտ է ուսումնասիրել շինարարական ընկերության աշխատակիցներին տրամադրվող մեթոդական աջակցությունը և վերապատրաստել նրանց, ովքեր կզբաղվեն բյուջետավորմամբ։ Քանի որ բյուջետավորումը պլանավորման տարր է, նպատակահարմար է ստեղծել բյուջետավորման աշխատանքային խումբ, որը բաղկացած է հաշվապահական հաշվառման և ֆինանսական գերատեսչությունների ներկայացուցիչներից, տնտեսական պլանավորման ծառայության հիման վրա: Կազմակերպչական ամենակարևոր խնդիրներն են.

Շինարարական ընկերության աշխատակիցների կողմից այս համակարգի ներդրման անհրաժեշտության անհասկանալիությունը.

Բյուջեի կառավարման ժամանակակից տեխնոլոգիաների գործնական կիրառման փորձ ունեցող բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների բացակայություն;

Աշխատակիցների պահպանողական մասի հրաժարումը այս համակարգի ներդրումից.

Ներկազմակերպական հակամարտություններ;

Ժամանակակից տեղեկատվական բազայի բացակայություն.

Բյուջետային հանձնարարականները և բյուջեները կատարելիս ապահովվում է անձնակազմի կայունությունը և աշխատատեղերի անվտանգությունը, իսկ պլանավորման սկզբունքին հավատարիմ մնալով ձեռք բերվածը հնարավորություն է տալիս ժամանակին ինդեքսավորել վարձատրության մշտական ​​մասը և այն բարձրացնել շինարարության պլանավորված ֆինանսական արդյունքների դեպքում: կազմակերպումը ձեռք է բերվել: Լիարժեք ծրագրակազմն օգնում է լուծել այս խնդիրները:

Բյուջետավորման համակարգի տեղեկատվական աջակցության համար ծրագրային ապահովման ընտրությունը կախված է շինարարական ընկերության ցրվածությունից, որը պետք է դիտարկել տարբեր առումներով:

Նախ, սա աշխարհագրական ցրվածություն է, երբ շինարարական կազմակերպությունը ներառում է միմյանցից հեռու գտնվող բազմաթիվ ստորաբաժանումներ: Բարդացնող գործոն կարող է լինել տարբեր գերատեսչությունների և շտաբների միջև կապի վատ ուղիները: Բիզնես ինտելեկտի դասի ժամանակակից ծրագրային արտադրանքները հնարավորություն են տալիս կառուցել բարդ (ինչպես աշխարհագրական, այնպես էլ տեխնիկապես) բաշխված համակարգեր: Եթե ​​կան լավ հաղորդակցման ուղիներ, կարող է ստեղծվել տեղեկատվական համակարգ, որտեղ բոլոր տվյալները պահվում են օգտագործողների կենտրոնացված տվյալների բազայում՝ անկախ դրա գտնվելու վայրից: Եթե ​​կապի ուղիները վատ են, ապա կարող է ստեղծվել ապակենտրոնացված համակարգ, որում որոշ օգտատերեր աշխատում են օֆլայն ռեժիմում, և համախմբման համար տվյալները փոխանցվում են գլխամասային գրասենյակ կարճաժամկետ հաղորդակցման նիստերի ընթացքում:

Երկրորդ, ցրումը կարելի է դիտարկել կազմակերպչական տեսանկյունից: Եթե ​​շինարարական ընկերությունը հոլդինգային ընկերություն է, ապա անհրաժեշտ է լուծել բյուջեների և կառավարման հաշվետվությունների համախմբման խնդիրը, որը բարդանում է բազմաթիվ ճշգրտող գրառումների առկայությամբ (հատկապես, երբ հոլդինգի կառուցվածքը բաղկացած է խաչաձև սեփականություն ունեցող տարբեր ընկերություններից):

Երրորդ, դիսպերսիան կարևոր դեր է խաղում ձևավորման գործընթացի առումով: Եթե ​​բավականին բարդ բիզնես գործընթացներ կառուցված են բյուջեի կառավարման համակարգում, ապա աշխատանքային հոսքի գործառույթներով մասնագիտացված տեղեկատվական համակարգը թույլ է տալիս լիովին ավտոմատացնել և աջակցել նման գործընթացներին: Ժամանակակից պայմաններում աշխատանքային հոսքի դասի հավելվածները թույլ են տալիս.

Նկարագրեք ցանկացած բարդության բիզնես գործընթացներ;

Կիրառել բարդ բիզնես կանոններ և տեղեկատվության մշակման ալգորիթմներ;

Ինտեգրել գործընթացները հավելվածում (բյուջետավորման տեղեկատվական համակարգում);

Կազմակերպել այս հավելվածի շահագործումը նկարագրված բիզնես գործընթացի քայլերին համապատասխան.

Վերահսկել բիզնես գործընթացի վիճակը որպես ամբողջություն և դրա առանձին փուլերը.

Տեղեկացրեք օգտվողներին գործընթացի կարգավիճակի մասին:

Գործնական տեսանկյունից կարևոր է մոդելավորել ընկերության բիզնեսը նոր ուղղություն բացելիս, նոր ընկերություն գնելիս կամ բարդ կանխատեսումներ անելիս: Պլանների և բյուջեների ձևավորման գործընթացը բարդանում է, երբ անհրաժեշտ է մշակել պլանների տարբեր տարբերակներ՝ հոռետեսական, լավատեսական և ամենաիրատեսական:

Գրեթե միաժամանակ երկու փոխլրացնող ոլորտներ հայտնվեցին և սկսեցին զարգանալ. տեղեկատվական համակարգեր, որոնք կենտրոնացած են օպերատիվ տվյալների մշակման վրա (OLTP համակարգեր) և համակարգեր, որոնք նախատեսված են հիմնականում կառավարման որոշումների կայացմանն աջակցելու համար ( DSS – Որոշումների աջակցման համակարգ) (Աղյուսակ 7.3): Ժամանակակից ERP դասի տեղեկատվական համակարգերում, բացի ընթացիկ բիզնես գործարքների գործառնական մշակման խնդիրներից, լուծվում են արտադրության մանրամասն պլանավորման և լոգիստիկայի խնդիրները: Նման պլանավորման արդյունքները պետք է օգտագործվեն շինարարական ընկերության համար բյուջեներ կառուցելիս:

Աղյուսակ 7.3

Բյուջետավորման մեջ օգտագործվող տեղեկատվական համակարգերի համեմատական ​​բնութագրերը

Բնութագրական	OLTP համակարգեր	DSS համակարգեր
Հարցերի տեսակները	Որքան? Ինչպե՞ս: Երբ?	Ինչո՞ւ։ Ինչ կլինի, եթե.
Արձագանքման ժամանակը	Չկանոնակարգված
Տիպիկ գործողություններ	Կարգավորվող հաշվետվություն, դիագրամ	Ինտերակտիվ հաշվետվությունների, դիագրամների, էկրանի ձևերի հաջորդականություն; ագրեգացիայի մակարդակների և տվյալների հատվածների դինամիկ փոփոխություններ
Հարցումների տեսակները	Կանխատեսելի	անվճար
Նպատակը	Ընթացիկ բիզնես գործարքների մշակում, գործառնական տվյալների պահպանում	Multi-pass վերլուծություն, մոդելավորում

Կազմակերպության բաժնետերերին և բարձր ղեկավարությանը հետաքրքրում են նրա գործունեության հիմնական ցուցանիշները՝ ներդրված կապիտալի վերադարձը, ակտիվների շահութաբերությունը, աշխատանքի արտադրողականությունը: Եթե ​​ներդրումային և շինարարական ոլորտում կազմակերպությունն իրականացնում է գործունեության մի քանի ոլորտներ, արտադրում է ապրանքների լայն տեսականի և ունի իր ստորաբաժանումները տարբեր մարզերում, ապա այդ ցուցանիշները պետք է որոշվեն բիզնեսի յուրաքանչյուր տեսակի, ապրանքային խմբի և տարածքային բաժնի համար: .

Ներկայումս Ռուսաստանում բյուջետավորման ձևավորման համար օգտագործվում են երկու տեսակի համակարգչային ծրագրեր.

Ծրագրեր, որոնք ենթադրում են բյուջեների կազմում միջազգային չափանիշներին համապատասխան՝ առանց մեր պայմաններին լուրջ հարմարվելու (օրինակ՝ «Success+», SAP/R3, «Project Expert», «Altinvest», «Red Director»);

Հաշվապահական ծրագրերի տարբեր տարբերակներ, որոնք թույլ են տալիս կազմակերպել բյուջետավորման ավտոմատացում՝ հիմնվելով հաշվապահական հաշվետվության ձևերի վրա:

Առաջին տիպի ծրագրերի թերությունները ներառում են.

Օգտագործված տեղեկատվության մասնատում;

Բյուջեի ձևաչափերը որոշակի կազմակերպության առանձնահատկություններին հարմարեցնելու և դրա արտադրանքի ինքնարժեքի կառուցվածքի առանձնահատկությունները հաշվի առնելու դժվարությունը.

Շինարարական կազմակերպության ֆինանսական կառուցվածքին հարմարվելու անկարողություն.

Փաստացի տեղեկատվության ավտոմատ մուտքագրման բացակայություն:

Երկրորդ տեսակի ծրագրերը նույնպես հաշվի չեն առնում ընկերության ֆինանսական կառուցվածքի առանձնահատկությունները։

Բյուջետավորումը հաջողությամբ կարգավորելու համար համակարգչային ծրագիրը պետք է լուծի հետևյալ խնդիրները.

Ֆինանսական պլանավորման և կանխատեսման ավտոմատացում, կազմակերպության ապագա ֆինանսական վիճակի կամ նրա գործունեության որոշակի տեսակների սցենարային վերլուծության կազմում.

Հաշվետվական տեղեկատվության հավաքագրում, մշակում և համախմբում:

Հաշվապահական ծրագրերը հաճախ չեն կարող օգտագործվել ֆինանսական վերլուծության կարիքների համար: Հաշվապահական ծրագրերում տվյալների մշակման արդյունքները կարող են ունենալ աղավաղումներ, որոնք տեղեկատվությունը դարձնում են ոչ պիտանի ֆինանսական հատվածում կառավարման որոշումներ կայացնելու համար, և հաշվապահական ծրագրերում և ֆինանսական հաշվետվություններում տեղեկատվությունը հաճախ կապված չէ IS կազմակերպության ֆինանսական կառուցվածքի հետ:

Համակարգչային ծրագրերի ներդրումից առաջ անհրաժեշտ է կազմակերպել ներընկերության ֆինանսական պլանավորում, այսինքն՝ մշակել բյուջետավորումը որպես կառավարման տեխնոլոգիա։

Որպեսզի համակարգչային ծրագիրն աշխատի կազմակերպությունում՝ որպես կառավարման տեխնոլոգիայի մաս, այն պետք է ունենա.

Կառավարման տեխնոլոգիան ինքնին, այսինքն՝ ներընկերության ֆինանսական պլանավորման և բյուջետավորման լավ զարգացած համակարգ.

Բյուջետավորումն արդյունավետորեն կարգավորելու և ծախսերի և օգուտների օպտիմալ հարաբերակցությունն ապահովելու համար դուք պետք է ստեղծեք ձեր սեփական մասնագիտացված համակարգչային ծրագիրը՝ օգտագործելով Excel-ի (ֆինանսական կանխատեսումների ավտոմատացման) և Access (առաջնային փաստաթղթերի տվյալների բազաներ ստեղծելու, հաշվետվության կառավարման տվյալների հավաքագրման և մշակման համար) հնարավորությունները: . Այս մոտեցումը ոչ միայն խնայում է շատ գումար և ժամանակ, այլև արդյունավետ է դարձնում ավտոմատացումը, քանի որ ծրագրում փոփոխություններ կարող են կատարվել արագ և հեշտությամբ: Որոշ կազմակերպություններում հնարավոր է իրականացնել իրենց սեփական ծրագրային արտադրանքը, որը ճշգրտորեն համապատասխանում է շինարարական կազմակերպության կառուցվածքին և բիզնեսին:

Նախորդ