Կադրերի կարիքների կանխատեսում: Կադրերի կարիքների կանխատեսման մեթոդները Կադրերի կարիքների կանխատեսում

Եկեք ավելի սերտ նայենք անձնակազմի պահանջների պլանավորմանը:

Կազմակերպության կադրային քաղաքականությունը ձեռնարկության կառավարման և արտադրական համակարգի անբաժանելի մասն է: Այն կենտրոնանում է սահմանված նպատակների և վերջնական նպատակների արդյունքների վրա: Դրա շրջանակներում ձևավորվում են աշխատողների շահերի, գործողությունների և կատարողականի վրա ազդելու հիմնական հիմքերը, մեթոդները, ձևերը և միջոցները ցանկացած առանձին ձեռնարկությունում նրանց խելացիության, ստեղծագործական և ֆիզիկական կարողությունների ավելի մեծ օգտագործման համար:

Ձեռնարկությունում անձնակազմի պլանավորումը կարևոր դեր է խաղում:Կադրերի կարիքների որոշումը առաջնահերթություն է: Պլանավորումը կարևոր ընթացակարգերի մի ամբողջ համակարգ է, որն իրականացվում է հատուկ նպատակով՝ ունենալ անհրաժեշտ որակավորում ունեցող աշխատողներ՝ նշանակված վայրում և որոշակի ժամանակում որոշակի աշխատանք կատարելու համար:

Պլանավորման առաջադրանքներ

Հիմնական պլանավորման առաջադրանքներ.

• կազմակերպությանը ժամանակին անձնակազմով ապահովելը նվազագույն ծախսերով.
• կադրերի հավաքագրման և վերապատրաստման արդյունավետ աշխատանք.
• բարձրացնել աշխատանքի արտադրողականությունը և որակը.

Կադրերի հավաքագրման պլանավորումը պետք է իրականացվի ընկերության պլանավորման յուրաքանչյուր փուլում:

Նախ, անձնակազմի կարիքը որոշվում է ձեռնարկության երկարաժամկետ ծրագրերով, և միայն դրանից հետո անձնակազմի հետ կապված իրավիճակը ազդում է կազմակերպության պլանների զարգացման վրա:

Անձնակազմի պլանավորման տեսակներն ու գործոնները

Կադրերի պլանավորման ի՞նչ տեսակներ կան:

1. Ռազմավարական. Սա երկարաժամկետ պլանավորում է: Այն նախատեսված է երկար ժամանակ (3-ից 10 տարի): Կադրերի ռազմավարական պլանավորումը հիմնված է ընկերության երկարաժամկետ ռազմավարության վրա՝ հաշվի առնելով արտաքին և ներքին գործոնների ազդեցությունը։
2. Մարտավարական. Նախատեսված է ավելի կարճ ժամկետի համար (1-3 տարի): Նախատեսվում է բացահայտել աշխատակիցների կառավարման ռազմավարության իրականացմանը խոչընդոտող խնդիրները և կազմակերպել այդ խնդրի լուծմանն ուղղված միջոցառումներ: Նման պլանավորումը սահմանում է ճշգրիտ նպատակներ և ներառում է որոշակի գործողություններ, որոնց օգնությամբ կարելի է հասնել նպատակին:
3. Գործառնական. Պլանավորում մեկ ամիս, եռամսյակ (մինչև մեկ տարի): Միտված է որոշ գործառնական նպատակների իրականացմանը (աշխատողների հավաքագրում, վերապատրաստում, օգնություն հարմարվելու և հավաստագրման համար):

Կադրերի կարիքների պլանավորումը և կանխատեսումը նաև հաշվի է առնում այնպիսի գործոններ, ինչպիսիք են.

1. Քաղվածքի թերթիկ.
2. Կադրային քաղաքականություն.
3. Ընկերության HR ռազմավարությունը.
4. Անձնակազմի շրջանառություն.
5. Աշխատավարձի չափը.

Պլանավորման սկզբունքներ

Անձնակազմի պլանավորման սկզբունքներն այն են, ինչի վրա հիմնված է անձնակազմի պլանավորումը:

Դիտարկենք մի շարք սկզբունքներ.

• ձեռնարկության աշխատակիցների ներգրավում;
• շարունակականություն, քանի որ պլանավորումը շարունակական գործընթաց է՝ կրկնվող ցիկլերով.
• ճկունություն (մանևրելիություն), այսինքն. փոփոխվող հանգամանքների պատճառով ճշգրտումներ կատարելը.
• ընդհանուր կազմակերպության փոխկապակցման և միասնության պլանների համակարգում.
• շահութաբերություն - նվազագույն ծախսեր առավելագույն էֆեկտով;
• պլանի կատարման համար հարմարավետ պայմանների ստեղծում.

Այս բոլոր սկզբունքները համընդհանուր են և հարմար են կառավարման տարբեր մակարդակների համար:

Կադրերի կարիքների վերլուծություն

Յուրաքանչյուր ընկերությունում իրականացվում է ձեռնարկության կադրերի մատակարարման վերլուծություն: Որոշակի կատեգորիայի և մասնագիտության աշխատողների փաստացի թիվը համեմատվում է նախատեսվածի հետ։ Կարևոր է վերլուծել աշխատակիցների որակական կազմը՝ ըստ նրանց հմտությունների մակարդակի:

Դրա արտադրության ծավալը, ինչպես նաև աշխատանքների ավարտի վերջնաժամկետը կախված է նրանից, թե ձեռնարկությունը որքանով է ապահովված կադրերով։

Կադրերի լրացուցիչ կարիքներ առաջանում են գրեթե յուրաքանչյուր կազմակերպությունում: Անձնակազմի կարիքների գնահատումն իր բնույթով որակական և քանակական է և, հետևաբար, բաժանվում է 2 տեսակի. Դիտարկենք դրանց ավելի մանրամասն.

1. Որակյալ կադրային կարիքներ. Սա անհրաժեշտություն է, որը հաշվի է առնում աշխատողների կատեգորիան, մասնագիտությունը, մասնագիտությունը և պահանջների մակարդակը։
2. Աշխատակազմի քանակական պահանջներ. Սա ընկերության և նրա ստորաբաժանումների համար որոշակի թվով աշխատողների կարիք է:

Անձնակազմի քանակական կարիքի որոշումն իրականացվում է ընթացիկ ժամանակաշրջանում աշխատողների գնահատված թվաքանակի և փաստացի մատակարարման համեմատությամբ:

Անձնակազմի պլանավորման ի՞նչ մեթոդներ կան:

Կազմակերպության անձնակազմը որոշելիս պետք է կիրառվեն տարբեր մեթոդներ: Դրանց բազմազանությունը կա՝ և՛ պարզ, և՛ շատ բարդ: Անձնակազմի պլանավորման մեթոդներ ընտրելիս պետք է ապավինել անհրաժեշտ ֆինանսական, տեղեկատվական և այլ ռեսուրսների քանակին, ձեռնարկության գործունեության առանձնահատկություններին, ինչպես նաև պլանավորում իրականացնող աշխատակիցների հմտությունների մակարդակին:

Կանխատեսման մեթոդներ.

1. Աշխատանքի ինտենսիվության մեթոդ. Կազմվում է աշխատակիցների համար նախատեսված գործողությունների և առաջադրանքների ցանկը, և ավարտման ժամանակը գրանցվում է, այնուհետև միջինացվում է: Ենթադրվում է, որ այս վերլուծությունը օգնում է ձեռք բերել աշխատուժի արժեքի ստանդարտներ և հաշվարկել աշխատողների թիվը, որոնք անհրաժեշտ են որոշակի առաջադրանքներ կատարելու համար: Այս մեթոդի արդյունքը կատարված գործողությունների օգտակարությունն ու նշանակությունն է։
2. Սպասարկման ստանդարտների հիման վրա հաշվարկման մեթոդ. Նախորդ մեթոդի նման: Այն հեշտացնում է անձնակազմի կարիքների բացահայտումը: Պետք է հաշվի առնել արտադրության տեմպերը և պլանավորված արտադրության ծավալը։ Օրինակ, հրուշակեղենի խանութում, որտեղ տորթեր են արտադրվում, հրուշակագործներ են աշխատում։ Անհրաժեշտ է հաշվարկել աշխատողների պահանջվող միջին թիվը։ Հաշվի առնելով արտադրության ծավալը (ամսական 3000 տորթ, 1 հատի պատրաստման ժամանակը 3 ժամ է) և 8-ժամյա աշխատանքային օրը՝ 5-օրյա աշխատանքային շաբաթով, կարող ենք հաշվարկել հրուշակեղենի խանութում անհրաժեշտ հրուշակագործների քանակը. (3 ժամ * 3000 տորթ)/( 8 ժամ * 22 օր) = 51 հրուշակագործ: Առաջին 2 մեթոդները օգտակար են արտադրության և սպասարկման ոլորտներում հաշվարկների համար:
3. Փորձագիտական ​​գնահատումների մեթոդ. Այս մեթոդը հիմնվում է փորձագետների (սովորաբար կազմակերպչական ղեկավարների), նրանց ինտուիցիայի և փորձի կարծիքի վրա:
4. Էքստրապոլացիայի մեթոդ. Այն բաղկացած է ընկերության ընթացիկ իրավիճակը պլանավորված ժամանակաշրջան տեղափոխելուց՝ հաշվի առնելով շուկայի առանձնահատկությունները և ֆինանսական իրավիճակի փոփոխությունները: Հարմար է կարճ ժամանակահատվածի համար և ֆինանսապես կայուն ընկերություններում։ Օրինակ՝ սննդամթերք վաճառող կազմակերպությունն ունի 6 կոմերցիոն գործակալ, վաճառքի ծավալը կազմում է 6000 դոլար։ Հաջորդ տարվա համար կազմակերպությունը նախատեսում է $8000 ծավալ։ Սրանից բխում է, որ կազմակերպությանը անհրաժեշտ կլինի 8 գործակալ, քանի որ 1 գործակալի վաճառքի ծավալը կազմում է $1000:
5. Դելֆի մեթոդ. Անձնակազմի աշխատողները և փորձագետները գրավոր կարծիքներ են փոխանակում: Այնուհետև ստեղծվում է հարցում մեծ թվով անկախ փորձագետների համար, այնուհետև դրա արդյունքները վերլուծվում են մարդկային ռեսուրսների անձնակազմի կողմից, որոնք վերջնական որոշում են կայացնում:
6. Խմբային գնահատում. Այս մեթոդի կիրառման տեխնիկան խմբերի հավաքումն է, որոնցում բացահայտվում են խնդիրներն ու խնդիրները, և համատեղ ընտրվում են լուծման մեթոդները:
7. Համակարգչային պլանավորման մոդել. Նման մոդելի օգտագործումը հնարավորություն է տալիս համատեղել տարբեր կանխատեսման մեթոդներ, ինչը մեծացնում է դրանց ճշգրտությունը։

Կադրերի պահանջները պլանավորելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել անձնակազմի շրջանառությունը: Շրջանառության մակարդակը պարզելու համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել ձեռնարկության բոլոր բնորոշ հատկանիշները, ատեստավորում չանցած, նաև թոշակի անցած կամ ծննդաբերության արձակուրդում գտնվող մարդկանց թիվը և սեզոնայնությունը: Վիճակագրությունը ցույց է տալիս, որ արտադրական ոլորտում ընդհանուր շրջանառությունը միջինում կազմում է 10%, իսկ հյուրանոցային ոլորտում այդ ցուցանիշը կարող է լինել մոտ 80%, ինչը նորմ է այս բիզնեսի համար։

Ընկերությունները փնտրում են աղբյուրներ և ուղիներ կադրային կարիքները հոգալու համար՝ ելնելով պլանավորված կարիքներից: Շատ հաճախ կազմակերպությունները ակտիվ մոտեցում են ցուցաբերում:

Այսպիսով, որո՞նք են կադրային կարիքները հոգալու պասիվ և ակտիվ ուղիները:

Ակտիվ:

• աշխատողների հավաքագրում բուհերում, տեխնիկական դպրոցներում և այլն;
• թափուր աշխատատեղերի համար դիմումներ ներկայացնել աշխատանքային բորսա.
• խորհրդատուների ծառայությունների օգտագործումը, ովքեր մասնագիտորեն հավաքագրում են աշխատակիցներ և հատուկ միջնորդ հավաքագրող ընկերություններ.
• նոր աշխատակիցների հավաքագրում.

Պասիվ:

• հաղորդագրություն լրատվամիջոցներում թափուր աշխատատեղի մասին;
• տեղական գովազդի տեղադրում.

Անձնակազմի պահանջների պլանավորումը անձնակազմի պլանավորման ամենակարևոր ոլորտներից է, որը թույլ է տալիս սահմանել անձնակազմի որակական և քանակական կազմը տվյալ ժամանակահատվածի համար:

Ինչպես երևում է սահմանումից, անհրաժեշտ է տարբերակել կադրերի որակական և քանակական կարիքները: Բնակչության պլանավորման պրակտիկայում այս տեսակի կարիքները հաշվարկվում են միասնության և փոխկապակցվածության մեջ:

Կադրերի պահանջների պլանավորումը ներառում է հետևյալ քայլերը.

Կադրերի վրա ազդեցություն ունեցող տարբեր տեսակի կազմակերպչական պլանների ընդհանրացված վերլուծություն (օրինակ՝ արտադրության և վաճառքի պլաններ, ներդրումային պլաններ և այլն);

Անձնակազմի վիճակագրության վերլուծություն, ներառյալ նրանց բիզնեսի գնահատման և առաջխաղացման մասին տեղեկատվությունը.

Նախատեսված ժամանակահատվածի համար անձնակազմի քանակի և որակի առումով փաստացի վիճակի որոշում.

Նույն պլանավորված ժամանակահատվածի համար կադրերի որակական և քանակական պահանջների հաշվարկ.

Նախորդ պլանավորման երկու փուլերում ստացված տվյալների համեմատություն.

Կադրերի կարիքները հոգալու համար միջոցառումների պլանավորում:

Որակական կարիք, այսինքն. կատեգորիաների, մասնագիտությունների, մասնագիտությունների, անձնակազմի համար որակավորման պահանջների մակարդակի անհրաժեշտությունը հաշվարկվում է ընդհանուր կազմակերպչական կառուցվածքի, ինչպես նաև գերատեսչությունների կազմակերպական կառուցվածքների հիման վրա. Արտադրական և տեխնոլոգիական փաստաթղթերում գրանցված աշխատանքի մասնագիտական ​​և որակավորման բաժանումը աշխատանքային գործընթացին. Աշխատանքի նկարագրություններում կամ աշխատանքի նկարագրություններում նշված պաշտոնների և աշխատատեղերի պահանջները. կազմակերպության և նրա ստորաբաժանումների անձնակազմի աղյուսակը, որտեղ գրանցված է պաշտոնների կազմը. տարբեր կազմակերպչական և կառավարչական գործընթացները կարգավորող փաստաթղթեր, որոնք ընդգծում են կատարողների մասնագիտական ​​և որակավորման կազմի պահանջները:

Որակի կարիքների հաշվարկն ըստ մասնագիտության, մասնագիտության և այլն: ուղեկցվում է անձնակազմի թվի միաժամանակյա հաշվարկով որակի կարիքի յուրաքանչյուր չափանիշի համար: Անձնակազմի ընդհանուր կարիքը հայտնաբերվում է քանակական կարիքների ամփոփմամբ՝ ըստ անհատական ​​որակական չափանիշների:

Անձնակազմի քանակական կարիքը ծրագրվում է՝ որոշելով դրա գնահատված թիվը և համեմատելով այն որոշակի պլանավորման ժամանակահատվածի իրական մատակարարման հետ: Կադրերի քանակական պահանջների հաշվարկման մի քանի հիմնական մեթոդներ կան:

Աշխատանքային գործընթացի ժամանակի վերաբերյալ տվյալների օգտագործման վրա հիմնված մեթոդ: Գործընթացի ժամանակի տվյալները հնարավորություն են տալիս հաշվարկել արտադրական անձնակազմի քանակը, որն ուղղակիորեն կախված է արտադրանքի աշխատանքի ինտենսիվությունից: Հաշվարկների համար դուք պետք է օգտագործեք հետևյալ բնորոշ կախվածությունը.

որտեղ n-ն արտադրական ծրագրում արտադրանքի ապրանքների քանակն է. Ni-ը i-րդ կետի արտադրատեսակների թիվն է. Ti-ն i-րդ կետի արտադրանքի արտադրության գործընթացի (գործընթացի մասի) կատարման ժամանակն է. Kv - ժամանակի ստանդարտների կատարման գործակիցը (արտասահմանյան գրականության մեջ՝ արտադրողականության մակարդակը, ժամանակի օգտագործման մակարդակը) հաշվարկվում է հետևյալ կերպ.

Աշխատատեղերի քանակը կարող է որոշվել՝ տարբերակված ըստ աշխատանքի մասնագիտական ​​տեսակների, աշխատանքի որակավորման բարդության, արտադրանքի արտադրության ժամանակի վերաբերյալ նախնական տվյալների համապատասխան բաշխմամբ: Քննարկվող մեթոդով արտադրական անձնակազմի թվաքանակի հաշվարկման օրինակ ներկայացված է աղյուսակում: 5.7.

Մեկ աշխատողի օգտակար ժամանակի ֆոնդը (Tpol) և հաճախումները աշխատավարձի վերածելու գործակիցը որոշվում են մեկ աշխատողի աշխատաժամանակի մնացորդից:

Հաշվեկշռի կառուցվածքը ներկայացված է աղյուսակում: 5.8.

Որպես դիտարկվող մեթոդի տարբերակ, կարող է ներկայացվել Ռոզենկրանցի բանաձևով ղեկավար անձնակազմի թվաքանակը որոշելու մոտեցում, որն ընդհանուր առմամբ ունի հետևյալ ձևը.

(5.2)

Անձնակազմի թվաքանակի հաշվարկ՝ հիմնվելով աշխատանքային գործընթացի աշխատանքային ինտենսիվության տվյալների վրա

որտեղ H-ը որոշակի մասնագիտության, մասնագիտության, բաժնի և այլնի ղեկավար անձնակազմի թիվն է. n-ը գործառույթների քանակն է, որոնք որոշում են այս կատեգորիայի մասնագետների ծանրաբեռնվածությունը. mi-ն որոշակի գործողությունների միջին թիվն է (հաշվարկներ, պատվերի մշակում, բանակցություններ և այլն) i-րդ ֆունկցիայի շրջանակներում որոշակի ժամանակահատվածում (օրինակ.

Աղյուսակ 5.8. Մեկ աշխատողի աշխատանքային ժամանակի հաշվեկշռի կառուցվածքը

մեկ տարում); ti-ը i-րդ ֆունկցիայի շրջանակներում t միավորը կատարելու համար պահանջվող ժամանակն է. T - մասնագետի աշխատաժամանակը՝ աշխատանքային պայմանագրին համապատասխան՝ հաշվարկներում ընդունված համապատասխան ժամանակահատվածի համար. Knrv - անհրաժեշտ ժամանակի բաշխման գործակից; Kfrv - փաստացի ժամանակի բաշխման գործակից; tp - տարբեր գործառույթների ժամանակ, որոնք հնարավոր չէ հաշվի առնել նախնական (պլանավորված) հաշվարկներում:

Պահանջվող ժամանակի հատկացման գործակիցը (Knrv) հաշվարկվում է հետևյալ կերպ.

Կնռվ = Կդր * Կո * Կպ, (5.3)

որտեղ Kdr-ը գործակից է, որը հաշվի է առնում լրացուցիչ գործառույթների ծախսերը, որոնք նախապես հաշվի չեն առնվել որոշակի գործընթացի համար պահանջվող ժամանակում (?m t); որպես կանոն, գտնվում է 1.2-ի սահմաններում: Փաստացի ժամանակի բաշխման գործակիցը (Kfrv) որոշվում է ցանկացած ստորաբաժանման ընդհանուր աշխատաժամանակի և ժամանակի հարաբերակցությամբ, որը հաշվարկվում է որպես.

Հարկ է նշել, որ ընդհանուր առմամբ, Rosen Kranz բանաձևը ծառայում է ստուգելու փաստացի թվի (օրինակ՝ միավորի) համապատասխանությունը պահանջվողին, որը նշված է այս միավորի ծանրաբեռնվածությամբ։

Ռոզենկրանցի բանաձևը պլանավորման հաշվարկներում օգտագործելու համար պետք է տրվի հետևյալ ձևը.

(5.4)

քանի որ tp-ի և Kfrp-ի արժեքներն այս դեպքում անհայտ են:

Ռոզենկրանցի բանաձևով ղեկավար անձնակազմի թվի հաշվարկման օրինակ տրված է ստորև՝ աղյուսակում նշված նախնական տվյալների հիման վրա: 5.9.

Կառավարման գործառույթների կատարման ընդհանուր ժամանակը որոշվում է որպես

(500 1) + (3000 0,5) + (300 3) = 2900

Պահանջվող ժամանակի բաշխման գործակիցը.

Knrv = 1,3 1,12 1,1 = 1,6

Իրական ժամանակի բաշխման հարաբերակցությունը.

Պահանջվող քանակի միավորների հաշվարկն իրականացվում է Rosencrantz բանաձևով հետևյալ կերպ.

Ինչպես նշված է աղբյուրի տվյալների մեջ (Աղյուսակ 5.9), միավորների իրական թիվը կազմում է 30 մարդ: Այսպիսով, անհրաժեշտ թվի հաշվարկը ցույց է տվել աշխատողների փաստացի թվի որոշակի ավելցուկ (՞ 1 անձ)։

Սպասարկման ստանդարտների հիման վրա հաշվարկման մեթոդ. Այս մեթոդը կիրառվում է, եթե անձնակազմի թիվը կախված է սպասարկվող ստորաբաժանումների, սարքերի և այլ օբյեկտների քանակից:

Աշխատողների կամ աշխատողների թիվը՝ ըստ սպասարկման ստանդարտների, հաշվարկվում է հետևյալ բանաձևով.

Իր հերթին, սպասարկման ստանդարտները որոշվում են բանաձևով

(5.6)

որտեղ n-ը հաստատության պահպանման աշխատանքների տեսակների քանակն է. tеdi-ն այն ժամանակն է, որն անհրաժեշտ է i-րդ տեսակի աշխատանքի ծավալի միավորը ավարտելու համար. npi - i-րդ տեսակի աշխատանքի ծավալային միավորների քանակը. Tpol - աշխատողի օրական օգտակար ժամանակը (հերթափոխ); Td - աշխատակցի համար պահանջվող ժամանակը տեդում չներառված լրացուցիչ գործառույթներ կատարելու համար:

Սպասարկման ստանդարտներից օգտվող անձնակազմի թվաքանակի հաշվարկն իրականացվում է աղյուսակում նշված նախնական տվյալների համաձայն: 5.10.

Աղյուսակ 5.10. Նախնական տվյալներ միավորների համալիրի սպասարկման համար անձնակազմի թվաքանակի հաշվարկման համար

Առաջին քայլը սպասարկման ստանդարտը որոշելն է.

Հետևաբար անձնակազմի թիվը.

Հաշվարկի մեթոդ՝ հիմնված աշխատատեղերի և աշխատուժի չափորոշիչների վրա:

Այս մեթոդը պետք է դիտարկել որպես սպասարկման ստանդարտների մեթոդի կիրառման առանձնահատուկ դեպք, քանի որ և՛ աշխատողների պահանջվող թիվը՝ ըստ աշխատատեղերի քանակի, և՛ թվաքանակի չափորոշիչները սահմանվում են ծառայությունների ստանդարտների հիման վրա:

Աշխատողների թիվն ըստ աշխատավայրի որոշվում է բանաձևով

Թիվային ստանդարտները որոշվում են հետևյալ կերպ.

(5.8)

Աշխատակիցների թվաքանակը որոշելու բոլոր մեթոդների համար հաշվարկներում օգտագործվող գործակիցը հաճախելիությունից աշխատավարձի թվերի փոխակերպման գործակիցն է, ինչը հնարավորություն է տալիս հաշվի առնել հիվանդության պատճառով պլանավորված ժամանակահատվածում աշխատավայրից անձնակազմի հավանական բացակայությունը. կանոնավոր կամ լրացուցիչ արձակուրդ; ուսումնական արձակուրդ; այլ հիմնավոր պատճառներ:

Նշված փոխակերպման գործակիցը կարող է որոշվել մեկ աշխատողի աշխատանքային ժամանակի մնացորդի հիման վրա պլանավորված օրացուցային ժամանակահատվածի համար՝ օրացուցային աշխատանքային օրերի ընդհանուր թվի և փաստացի աշխատանքային օրերի հարաբերակցության միջոցով:

Որոշ վիճակագրական մեթոդներ կարող են օգտագործվել նաև աշխատողների թիվը հաշվարկելու համար: Դրանք պայմանականորեն բաժանվում են երկու հիմնական խմբի՝ ստոխաստիկ մեթոդներ; փորձագիտական ​​գնահատման մեթոդներ.

Ստոխաստիկ հաշվարկման մեթոդները հիմնված են անձնակազմի պահանջների և այլ փոփոխականների միջև փոխհարաբերությունների վերլուծության վրա

քանակները (օրինակ՝ արտադրության ծավալը)։ Այս դեպքում հաշվի են առնվում նախորդ ժամանակաշրջանի տվյալները և ենթադրվում է, որ ապագայում անհրաժեշտությունը կզարգանա համանման կախվածության համաձայն: Որպես կանոն, հաշվարկների համար օգտագործվում են գործոններ, որոնք չեն պահանջում բարդ մաթեմատիկական գործողություններ, բայց տալիս են բավականին ընդունելի արդյունքներ։

Ամենահաճախ օգտագործվող ստոխաստիկ մեթոդներն են՝ թվային բնութագրերի հաշվարկը. ռեգրեսիոն վերլուծություն; հարաբերակցության վերլուծություն.

Թվային բնութագրերի հաշվարկը, որպես կանոն, օգտագործվում է այն դեպքում, երբ անձնակազմի կարիքը մեծապես կապված է ինչ-որ գործոնի հետ, և այդ հարաբերությունը բավականին կայուն է։ Օրինակ, վերանորոգման անձնակազմի թվաքանակը հաշվարկելիս օգտագործվում են հետևյալ տվյալները՝ անցած տարվա արտադրության ծավալները. այս ժամանակահատվածում վերանորոգման աշխատանքների ինտենսիվությունը: Դրանց հիման վրա հաշվարկվում է արտադրանքի մեկ միավորի վերանորոգման աշխատանքի ինտենսիվության ցուցանիշը, որի հիման վրա որոշվում է պլանավորման ժամանակաշրջանի վերանորոգման աշխատանքների ծավալը: Հետագա հաշվարկման ընթացակարգն իրականացվում է մեթոդի սխեմայի համաձայն՝ հիմնված աշխատանքային գործընթացի ժամանակի տվյալների վրա:

Ռեգրեսիոն վերլուծությունը ներառում է անձնակազմի թվի և դրա վրա ազդող գործոնների միջև գծային հարաբերությունների հաստատում:

Ընդհանուր բանաձևը հետևյալն է.

Tp = a + b * x, (5.9)

որտեղ T-ը աշխատանքի ինտենսիվությունն է. a-ն հաստատուն արժեք է; բ - ռեգրեսիայի գործակից; x - ազդող գործոն:

Հարկ է նշել, որ ռեգրեսիոն վերլուծության մաթեմատիկական ապարատը մանրամասն քննարկված է վիճակագրության կրթական և գիտական ​​գրականության մեջ, հետևաբար այն ներկայացված չէ այս դասագրքում:

Հարաբերակցության վերլուծությունը հաստատում է սերտ կապը մի քանի պարամետրերի միջև: Սա կարող է լինել կախվածություն, որը որոշում է ցանկացած պարամետրի (օրինակ՝ արտադրության ծավալի կամ ծառայությունների) ազդեցության աստիճանը ուղղակիորեն անձնակազմի թվի վրա: Հակառակ դեպքում, դա կարող է լինել կախվածություն, որը որոշում է մեկ կամ մի քանի պարամետրերի սերտ կապը այլ պարամետրերի հետ, որոնց էական ազդեցությունը հաստատվել է անձնակազմի թվի վրա:

Պարամետրերի փոխհարաբերությունների սերտությունն արտահայտվում է հարաբերակցության գործակցով։ Որքան բարձր է հարաբերակցության գործակիցը, այնքան հարաբերություններն ավելի ամուր են: Հարաբերակցության գործակիցը հաշվարկելու համար օգտագործվում է հետևյալ հարաբերությունը.

(5.10)

որտեղ mj, рj պարամետրերի արժեքներն են (որոնց միջև հաստատվում է կապի սերտությունը) i-րդ հարթության երկայնքով. msr, psr - համապատասխան պարամետրերի միջին թվաբանական արժեքներ. n-ը m և p պարամետրերի չափումների քանակն է (օրինակ, օրացուցային ժամանակահատվածների քանակը, որոնց ընթացքում հաշվի են առնվում պարամետրերի արժեքները):

Հարաբերակցության վերլուծության (ինչպես նաև ռեգրեսիոն վերլուծության) մաթեմատիկական ապարատը մանրամասնորեն մշակվել է վիճակագրության կրթական և գիտական ​​գրականության մեջ։

Փորձագիտական ​​գնահատման մեթոդների կիրառումն իրականացվում է՝ օգտագործելով մասնագետների և ղեկավարների փորձը: Այս մեթոդները բաժանվում են պարզ և ընդլայնված գնահատման՝ ներառյալ թե՛ մեկ, և թե՛ բազմակի փորձագիտական ​​գնահատումները:

Պարզ գնահատմամբ կադրերի կարիքը գնահատում է համապատասխան ծառայության ղեկավարը։ Մեթոդը որևէ էական ծախսեր չի պահանջում, սակայն դրա թերությունն այն է, որ այս գնահատումը բավականին սուբյեկտիվ է: Ընդլայնված փորձագիտական ​​գնահատումն իրականացվում է իրավասու աշխատողների (փորձագետների) կողմից:

Վերոնշյալ մեթոդները թույլ են տալիս որոշել անձնակազմի ընդհանուր պահանջը: Այնուամենայնիվ, անձնակազմի պլանավորման համար ավելի կարևոր քանակություն անձնակազմի իրական կարիքն է: Փաստացի կարիքների հաշվարկը հաշվի է առնում անձնակազմի պլանավորված կամ չնախատեսված մեկնումները, ինչպես նաև դրանց ծրագրված ընդունումը ծածկելու անհրաժեշտությունը: Որպես պլանավորված ընդունում պետք է դիտարկել աշխատողների վերադարձը վերապատրաստումից, զինվորական ծառայությունից, երկարատև արձակուրդից և այլն:

Կադրերի պլանավորված մեկնումները ներառում են անձնակազմի կրճատումներ՝ կապված արտադրության կամ ծառայությունների վերակազմակերպման, կազմակերպչական կառուցվածքի վերակազմավորման հետ. աշխատողներին ուղարկելը վերապատրաստման, պրակտիկայի և այլն; զորակոչվել բանակ; թոշակի անցնելը.

Այս դեպքերում անձնակազմի հեռանալը կարելի է կանխատեսել տարբեր ճշգրտությամբ և նախապես միջոցներ ձեռնարկել աշխատողներ վարձելու կամ վերանշանակելու համար:

Պլանավորման հիմնական դժվարությունը անձնակազմի հեռանալն է չպլանավորված պատճառներով: Դրանք ներառում են կամավոր աշխատանքից ազատում; աշխատանքից ազատում վարչակազմի նախաձեռնությամբ. աշխատողի երկարատև հիվանդություն; լրացուցիչ արձակուրդներ; չնախատեսված զորակոչը բանակ; չպլանավորված կենսաթոշակ և այլն:

Այս դեպքերում անձնակազմի կենսաթոշակի պլանավորումը կարող է իրականացվել վերջին 3-5 տարիների ընթացքում նշված պատճառներով ազատված աշխատողների վիճակագրական տվյալների հիման վրա:

Անձնակազմի կարիքի կանխատեսումը հիմնված է պահանջարկի և առաջարկի կանխատեսումների վերլուծության վրա՝ ապագայում մարդկային ռեսուրսների պակասը կամ ավելցուկը որոշելու համար: Կանխատեսման հիմնական խնդիրն է հաստատել շուկայի զարգացման միտումների ազդեցությունը անձնակազմի կարիքների փոփոխության վրա: Այս խնդրի լուծումը կազմակերպությանը թույլ է տալիս նախապես կայացնել և իրականացնել որոշումներ, որոնք նախատեսված են ապագայի համար (օրինակ՝ կազմակերպության արտադրանքի կամ ծառայությունների փոփոխման վրա կենտրոնացած անձնակազմի ընտրության կամ վերապատրաստման վերաբերյալ):

Կանխատեսումների տեսության մեջ մշակվել են տարբեր մեթոդներ, որոնք կարող են կիրառվել նաև անձնակազմի պահանջները կանխատեսելու համար: Այս մեթոդները ներառում են՝ կազմակերպության զարգացման նպատակների կանխատեսման ծառի կառուցում, որի նպատակների մակարդակը ներառում է անձնակազմի խնդիրների լուծում. էքստրապոլացիա, որը բաղկացած է տարբեր պարամետրերի միջև կայուն կախվածությունների (համամասնությունների) հաստատումից, որոնք ազդում են անձնակազմի կարիքների վրա, և այդ կախվածությունները տեղափոխում են ապագա ժամանակաշրջան. փորձագիտական ​​գնահատականներ; գործոնային վերլուծություն՝ օգտագործելով հարաբերակցության և ռեգրեսիոն վերլուծության տարրեր:

Անձնակազմի անհրաժեշտության կանխատեսումը պետք է իրականացվի սերտ կապի մեջ այն ծառայությունների հետ, որոնք ուղղակիորեն լուծում են կազմակերպության զարգացման կանխատեսման խնդիրները: Նման ծառայությունները ներառում են պլանավորման, մարքեթինգի, կառավարման համակարգերի մշակման բաժիններ և այլն:

Յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպքում կադրային պահանջները որոշելիս նպատակահարմար է ներգրավել համապատասխան ստորաբաժանումների ղեկավարներին:

Կադրերի ներգրավման պլանավորման հիմնական խնդիրն է ներքին և արտաքին աղբյուրների միջոցով աշխատողների ապագա կարիքների բավարարումը:

Աշխատակիցների ազատման պլանավորումը կարևոր է աշխատուժի պլանավորման գործընթացում: Դա թույլ է տալիս խուսափել որակյալ կադրերի տեղափոխումից արտաքին աշխատաշուկա և նրանց համար սոցիալական դժվարությունների ստեղծումից։

Գործունեության այս ոլորտը մինչև վերջերս գործնականում ոչ մի զարգացում չի ստացել հայրենական կազմակերպություններում: Հաշվի առնելով այնպիսի իրադարձության կարևորությունը, ինչպիսին է կազմակերպությունից հեռանալը, կադրային ծառայության հիմնական խնդիրն է աշխատանքից ազատված աշխատողների հետ աշխատելիս հնարավորինս մեղմացնել անցումը այլ արտադրական, սոցիալական և անձնական իրավիճակի:

Անձնակազմի օգտագործման պլանավորումն իրականացվում է կանոնավոր պաշտոններ զբաղեցնելու պլանի մշակման միջոցով: Որակավորման բնութագրերը հաշվի առնելու հետ մեկտեղ, աշխատանքի վայր որոշելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել անձի հոգեկան և ֆիզիկական սթրեսը և դիմողի հնարավորություններն այս ոլորտում: Անձնակազմի վերապատրաստման պլանավորումն ընդգրկում է ներկազմակերպական, արտակազմակերպական ուսուցման և ինքնուսուցման գործունեությունը, որը թույլ է տալիս օգտագործել աշխատողների սեփական արտադրական ռեսուրսները՝ առանց արտաքին աշխատաշուկայում նոր բարձր որակավորում ունեցող կադրեր փնտրելու: Նման պլանավորումը պայմաններ է ստեղծում աշխատակիցների շարժունակության և մոտիվացիայի համար:

Բիզնես կարիերայի պլանավորման պրակտիկան պետք է ներառի աշխատողների անձնական կարիերայի ակնկալիքների հավասարակշռումը կազմակերպության ներսում առկա հնարավորությունների հետ: Անձնակազմի կառավարման ժամանակակից մակարդակը պահանջում է կարիերայի պլանավորում յուրաքանչյուր ղեկավար աշխատակցի համար:

Կադրային ծախսերը հիմք են հանդիսանում կազմակերպության արտադրական և սոցիալական ցուցանիշների մշակման համար։ Անձնակազմի ծախսերը պլանավորելիս պետք է հաշվի առնել հետևյալ ծախսերը.

• հիմնական և լրացուցիչ աշխատավարձ; սոցիալական ապահովագրության վճարներ;
• գործուղումների և պաշտոնական ճանապարհորդությունների ծախսեր.
• անձնակազմի վերապատրաստման, վերապատրաստման և առաջադեմ վերապատրաստման ծախսեր.
• հանրային սննդի, բնակարանային և մշակութային ծառայությունների, առողջապահական և հանգստի, երեխաների խնամքի հաստատությունների տրամադրման և հատուկ հագուստի գնման հետ կապված լրացուցիչ ծախսեր:

Բացի այդ, պետք է ծրագրել ծախսեր աշխատանքի պաշտպանության և շրջակա միջավայրի, թիմում առավել բարենպաստ աշխատանքային պայմանների և առողջ հոգեբանական մթնոլորտ ստեղծելու համար։

Կազմակերպության կադրային քաղաքականությանը համապատասխան աշխատանքային ռեսուրսների ձևավորումը անձնակազմի կառավարման բարդ և բազմափուլ գործառույթ է: Այն իրականացվում է պլանավորված հիմունքներով և ներառում է հաստատության անձնակազմի գնահատում, կադրային կարիքների բացահայտում քանակական և որակական բնութագրերի առումով և օպտիմալ կադրերի ստեղծման հատուկ միջոցառումների մշակում:

Վերլուծության գործընթացը բացահայտում է թափուր պաշտոնների համար կադրերի պակասը, լրացուցիչ հաստիքների ներդրման անհրաժեշտությունը, վերադասավորումների իրագործելիությունը և աշխատողների մասնագիտացումների բացահայտումը, որոնք կազմակերպության կարիքը չունեն:

Հաշվի են առնվում հետևյալ գործոնները.

• կազմակերպության նպատակներն ու խնդիրները, զարգացման ռազմավարությունը և գործունեության ուղղությունները.
• արտադրված ապրանքների և ծառայությունների քանակը մեկ միավորի համար. կազմակերպչական կառուցվածքը;
• որոշակի աշխատանքային գործընթացների տեխնոլոգիականացման մասշտաբները և հնարավորությունները.
• անհատական ​​կատարողականի ցուցանիշները և դրա խթանման հնարավորությունները.
• կազմակերպության աշխատաժամանակի ծավալը և կառուցվածքը.

Մարդկային ռեսուրսների պլանավորումը անբաժանելի գործընթաց է,

կապված աշխատաշուկայի ուսումնասիրության, աշխատողների և աշխատատեղերի հավաստագրման, մասնագիտական ​​և սոցիալական հարմարվողականության, աշխատանքի խթանման մեթոդների կատարելագործման, առաջադեմ ուսուցման և կորպորատիվ գիտակցության ձևավորման հետ: Միևնույն ժամանակ, սա աշխատանքի անկախ ոլորտ է, որն ունի իր նպատակները, մեթոդները և աշխատանքի ձևերը:

Անձնակազմի պահանջները պլանավորելիս բացահայտվում են կոնկրետ պարամետրեր և պատրաստվում են համապատասխան փաստաթղթեր:

Արձանագրվում է կադրերի փոխարինման անհրաժեշտությունը՝ կապված թոշակի անցնելու և աշխատանքից ազատվելու հետ, ռացիոնալացման պատճառով անձնակազմի թվաքանակի կրճատման հնարավորությունը, արտադրության ծավալների կրճատումը, ֆինանսական սահմանափակումները, արտադրության ընդլայնման հետ կապված անձնակազմի ընդլայնման անհրաժեշտությունը, դիվերսիֆիկացում, առևտրային գործունեության զարգացում և այլն: դ.

Անձնակազմի քանակական կազմը որոշելու համար օգտագործվում են տարբեր մեթոդներ՝ համեմատության պարզ մեթոդից մինչև համակարգչային ավելի բարդ մոդելներ:

Կադրերի պահանջների կանխատեսման հիմնական մեթոդները.

1. Էկոնոմետրիկ մեթոդ , որով անձնակազմի պահանջները բխում են ապագայում որոշակի տարվա համար ապրանքների և ծառայությունների վերջնական պահանջարկի ակնկալվող մակարդակներից:

2. Էքստրապոլացիա - ամենապարզ մեթոդը, որը հաճախ օգտագործվում է: Դրա էությունը կայանում է անցյալի միտումների, ընդհանուր աշխատուժի չափի և կառուցվածքի փոփոխության մեջ դեպի ապագա:

Օրինակ, եթե անցյալ տարի մեկ աշխատողի հաշվով ապրանքի վաճառքի ծավալը կազմում էր 10 հազար գրիվնա, ապա վաճառքը 100 հազար գրիվնայով ավելացնելու համար անհրաժեշտ է աշխատանքի ընդունել ևս 10 աշխատողի։

Այս մեթոդի դրական կողմը հասանելիությունն է։ Բացասական կողմը ձեռնարկության զարգացման և արտաքին միջավայրի փոփոխությունները հաշվի առնելու անկարողությունն է: Հետևաբար, այս մեթոդը հարմար է կարճաժամկետ պլանավորման և կայուն կառուցվածքով և կայուն արտաքին միջավայր ունեցող ձեռնարկությունների համար:

Ճշգրտված էքստրապոլյացիայի մեթոդը ավելի ճշգրիտ է: Ներկա իրավիճակի համամասնությունները փոխանցելու հետ մեկտեղ հաշվի է առնվում նաև այլ ազդող գործոնների փոփոխությունները (աշխատանքի արտադրողականություն, գների փոփոխություններ, պահանջարկի դինամիկա, աշխատուժի զարգացման վիճակ և այլն):

3. Փորձագիտական ​​գնահատման մեթոդ մեթոդ է, որը հիմնված է կադրերի կարիքների որոշման փորձագիտական ​​եզրակացության օգտագործման վրա: Այս մասնագետները կարող են լինել ինչպես կազմակերպության կառուցվածքային ստորաբաժանումների ավագ աշխատակիցներ, այնպես էլ անկախ փորձագետներ: Գործնականում, որպես կանոն, առաջինների աշխատանքը կազմակերպում է կադրերի բաժինը։ Այս դեպքում կարող են կիրառվել տարբեր մեթոդներ՝ խմբային քննարկում, գրավոր հաշվետվություն, հարցումներ, հարցաթերթիկներ և այլն։ Հարցումն անցկացվում է անձնակազմի կառավարման բաժնի կողմից՝ առաջնորդվելով նախապես մշակված հարցերով և դրա համար տրամադրվող տեղեկություններով։ Հետազոտության արդյունքների գնահատումն իրականացվում է անմիջապես բաժնի աշխատակիցների կամ փորձագետների խմբի կողմից:

4.Հաշվեկշռային մեթոդ պլանավորումը մի կողմից աշխատանքային ռեսուրսների, մյուս կողմից ձեռնարկության կարիքներին համապատասխան դրանց բաշխման միջև դինամիկ հավասարակշռություն հաստատելն է: Եթե ​​ձեռնարկության կարիքների համեմատ ռեսուրսները անբավարար են, ապա դեֆիցիտը ծածկելու համար լրացուցիչ աղբյուրներ են որոնվում: Անհրաժեշտ ռեսուրսները կարելի է ներգրավել դրսից, կամ դրանք գտնել ձեռնարկության ներսում։ Կադրերի պակասի խնդիրը լուծելու անկարողությունը, այս կամ այն ​​պատճառով, հանգեցնում է կադրային կառուցվածքի ռացիոնալացման կամ դրա կրճատման հիման վրա կադրերի կարիքը նվազեցնելու համար միջոցներ ձեռնարկելու անհրաժեշտությանը: Եթե ​​ձեռնարկությունն ունի ռեսուրսների ավելցուկ, ապա պետք է լուծել հակառակ խնդիրը՝ ընդլայնել դրանց օգտագործումը կամ ազատվել ավելցուկից։ Վերջինս կարող է նպատակահարմար լինել որոշակի դեպքերում, օրինակ, եթե ընկերությունը կարիք ունի նվազեցնել աշխատավարձի ծախսերը: Անձնակազմը պլանավորելիս հիմնականում օգտագործվում են աշխատանքային մնացորդները, որոնք արտացոլում են աշխատուժի տեղաշարժը և աշխատանքային ժամանակի օրացուցային ֆոնդի օգտագործումը:

5. Մաթեմատիկական և տնտեսական մեթոդներ , որոնք բաղկացած են տարբեր տեսակի մոդելների վրա հիմնված հաշվարկների օպտիմալացումից, որոնք ներառում են հարաբերակցականներ՝ արտացոլելով երկու փոփոխականների միջև կապը։ Օրինակ, որոշելով անձնակազմի շրջանառության միջին մակարդակը, դուք կարող եք հաշվարկել նրանց թիվը որոշակի ամսաթվով:

6. Գծային ծրագրավորման մեթոդներ թույլ են տալիս, լուծելով մի շարք փոփոխական ցուցանիշներ կապող հավասարումների և անհավասարությունների համակարգ, որոշել դրանց օպտիմալ արժեքները հարաբերություններում: Սա օգնում է, ելնելով տվյալ չափանիշից, ընտրել կառավարման հաստատության զարգացման օպտիմալ տարբերակը, աշխատողների տեղաբաշխման ուղղությունը, ինչը թույլ կտա արդյունավետորեն սպասարկել աշխատատեղերը և դա անել նվազագույն ծախսերով:

7. Համակարգչային մոդելներ մաթեմատիկական բանաձևերի մի շարք է, որոնք թույլ են տալիս միաժամանակ օգտագործել էքստրապոլյացիայի մեթոդները, ստանդարտները, փորձագիտական ​​գնահատումները և անձնակազմի քանակական և որակական կազմի վրա ազդող գործոնների փոփոխությունների մասին տեղեկատվություն: Մոդելները հնարավորություն են տալիս ունենալ աշխատուժի կարիքների առավել ճշգրիտ կանխատեսում, բայց սա բավականին թանկ մեթոդ է, որը պահանջում է հատուկ գիտելիքներ և հմտություններ օգտագործելու համար, ուստի խորհուրդ է տրվում օգտագործել այն խոշոր ձեռնարկություններում:

8. Նորմատիվ մեթոդ ստանդարտների համակարգի կիրառման մեթոդ է, որը որոշում է աշխատողների թիվը ֆունկցիոնալ համատեքստում, արտադրանքի միավորի արտադրության արժեքը (աշխատանքային ժամանակ, աշխատավարձի ֆոնդ): Պլանավորման այս մեթոդը օգտագործվում է ինչպես ինքնուրույն, այնպես էլ որպես հաշվեկշռային մեթոդի օժանդակ:

Աշխատանքային ստանդարտները ներառում են արտադրության, ժամանակի, ծառայության և քանակի ստանդարտներ: Դրանք ստեղծվում են աշխատողների համար՝ սարքավորումների, տեխնիկայի, արտադրության կազմակերպման և աշխատուժի զարգացման ձեռք բերված մակարդակին համապատասխան։ Թվի ավելի ճշգրիտ հաշվարկները պետք է կատարվեն առանձին անձնակազմի կատեգորիաների համար՝ ելնելով աշխատանքի ինտենսիվությունից, այսինքն. ծախսված ժամանակի նորմերը, աշխատաժամանակի ֆոնդը և նորմերի կատարման մակարդակը. Օգտագործելով անձնակազմի չափորոշիչները, որոշվում է աշխատողների թիվը, որոնք պահանջվում են սպասարկելու սարքավորումները, աշխատատեղերը և աշխատուժի ծախսերը՝ ըստ մասնագիտության, մասնագիտության և աշխատանքի խմբի:

1.4. Անձնակազմի կարիքների կանխատեսման մեթոդներ.

Կազմակերպության անձնակազմի կարիքների կանխատեսումը կարող է իրականացվել մի շարք մեթոդների կիրառմամբ (անհատական ​​և համակցված): Հասկանալի է, որ, անկախ կիրառվող մեթոդից, կանխատեսումները որոշակի մոտարկումներ են ներկայացնում և չպետք է դիտարկվեն որպես բացարձակ ճիշտ արդյունք, մի տեսակ «վերջնական ճշմարտություն»:

Անձնակազմի պահանջների կանխատեսման մեթոդները կարող են հիմնված լինել կամ փորձագիտական ​​դատողության կամ մաթեմատիկայի օգտագործման վրա: Դատողությունները ներառում են ղեկավարների գնահատականները և Դելֆիի տեխնիկան:

1. Կառավարչական գնահատման մեթոդը կիրառելիս ղեկավարները ներկայացնում են ապագա անձնակազմի կարիքների գնահատականները: Այս գնահատականները կարող են կատարվել կամ վերին ղեկավարության կողմից և փոխանցվել, կամ ավելի ցածր մակարդակի ղեկավարների կողմից և փոխանցվել հետագա փոփոխությունների համար: Չնայած ամենամեծ հաջողությունը հնարավոր է այս երկու տարբերակների համադրությամբ։

2. Դելֆի տեխնիկայի միջոցով յուրաքանչյուր փորձագետ ինքնուրույն գնահատում է, թե որն է լինելու հաջորդ հարցումը՝ առաջնորդվելով բոլոր հիմնական ենթադրություններով: Միջնորդները ներկայացնում են յուրաքանչյուր փորձագետի կանխատեսումն ու ենթադրությունները մյուսներին և փորձագետներին թույլ են տալիս վերանայել իրենց դիրքորոշումները, եթե անհրաժեշտ է: Այս գործընթացը շարունակվում է մինչև համաձայնության հասնելը։

Մաթեմատիկայի վրա հիմնված մեթոդները ներառում են վիճակագրական և մոդելավորման տարբեր տեխնիկա: Վիճակագրական մեթոդները օգտագործում են պատմական տվյալներ՝ ապագա վիճակները նախագծելու համար: Դրանցից մեկը կարելի է համարել էքստրապոլացիա՝ ամենապարզ և ամենահաճախ օգտագործվող մեթոդը, որը բաղկացած է այսօրվա իրավիճակը (համամասնությունները) ապագային փոխանցելուց։ Այս մեթոդի գրավչությունը կայանում է նրա մատչելիության մեջ: Սահմանափակումը կայանում է նրանում, որ չկարողանալը հաշվի առնել կազմակերպության զարգացման և արտաքին միջավայրի փոփոխությունները: Ուստի այս մեթոդը հարմար է կարճաժամկետ պլանավորման և համեմատաբար կայուն արտաքին պայմաններում գործող կայուն կառուցվածք ունեցող կազմակերպությունների համար:

Մոդելավորման մեթոդները սովորաբար ապահովում են կազմակերպության անձնակազմի կարիքների պարզեցված պատկերացում: Քանի որ մուտքային տվյալները փոխվում են, անձնակազմի հետևանքները կարող են փորձարկվել անձնակազմի պահանջարկի տարբեր սցենարների համար:

Առանձին-առանձին, կան ձեռնարկության անձնակազմի անհրաժեշտ քանակի որոշման մեթոդներ: Անհրաժեշտ է տարբերակել.

Անձնակազմի ընդհանուր պահանջը, որը ներկայացնում է անձնակազմի ամբողջ թվաքանակը, որը ձեռնարկությանը անհրաժեշտ է աշխատանքի պլանավորված ծավալը կատարելու համար (կադրերի համախառն պահանջարկը),

Լրացուցիչ պահանջարկ, աշխատողների թիվը, որն անհրաժեշտ է պլանավորման ժամանակաշրջանում, ի հավելումն բազային տարվա առկա թվի, որը որոշվում է ձեռնարկության ընթացիկ կարիքներով (զուտ անձնակազմի պահանջը):

Համախառն պահանջարկը կարող է որոշվել՝ օգտագործելով կազմակերպության անձնակազմի գրաֆիկները, առաջադրանքների վերլուծությունը և վիճակագրական մեթոդները՝ օգտագործելով հետևյալ բանաձևը.

Եթե ​​համախառն արժեքի քանակական արժեքից հանենք փաստացի առկա անձնակազմը և հաշվի առնենք դրա հետագա փոփոխությունները (թոշակի անցնել, տրանսֆերներ, աշխատանքից ազատումներ), ապա ստացվում է կադրերի զուտ պահանջը: Եթե ​​այս արժեքը դրական է, ապա խնդիրներ են առաջանում կադրեր ընդունելու հարցում, եթե բացասական է, ապա խնդիրներ են առաջանում նրանց կարիքներին հարմարեցնելու հարցում:

1.5. Հատուկ պլանների մշակում:

Անձնակազմի պահանջները որոշելուց հետո պետք է մշակվեն գործողությունների ծրագրեր՝ ցանկալի արդյունքների հասնելու համար: Եթե ​​ընկերության պահանջները ցույց են տալիս հավելումների անհրաժեշտությունը, ապա պետք է պլաններ մշակվեն՝ հավաքագրելու, ընտրելու, կողմնորոշելու և վերապատրաստելու համար անհրաժեշտ կադրերի հատուկ քանակն ու տեսակները: Եթե ​​աշխատուժի կրճատումն անհրաժեշտ է, ապա պետք է պլաններ կազմվեն՝ համապատասխան ճշգրտումներ կատարելու համար: Եթե ​​ժամանակը խնդիր չէ, ապա բնական մաշվածությունը կարող է օգտագործվել աշխատուժի ծախսերը նվազեցնելու համար: Այնուամենայնիվ, եթե կազմակերպությունը չունի սովորական մաշվածության շքեղություն, ապա թիվը կարող է կրճատվել կա՛մ աշխատողների ընդհանուր թիվը կրճատելով, կա՛մ այլ ճշգրտումներ կատարելով, որոնք չեն հանգեցնում աշխատողների հրաժարականի:

Աշխատակիցների ընդհանուր թիվը կրճատելու չորս հիմնական եղանակ կա.

1. Արտադրության կրճատումներ;

2. Ժամկետը, ավարտը;

3. վաղաժամկետ կենսաթոշակի անցնելու խթաններ.

4. պաշտոնը կամովին լքելու խրախուսումներ.

Արտադրության կրճատումը, ի տարբերություն ժամկետի լրանալու, ենթադրում է, որ հավանական է, որ աշխատակիցները նորից հավաքագրվեն որոշ թվով, բայց որոշակի ամսաթվից հետո: Վաղաժամկետ կենսաթոշակի և աշխատանքից ազատվելու ծրագրերի մեծ մասը որոշակի ֆինանսական խթան է տրամադրում այս պաշտոնանկությունների համար:

Մոտեցումները, որոնք չեն հանգեցնում աշխատակիցների հրաժարականի, ներառում են.

1. վերադասակարգում;

2. առաքում;

3. աշխատանքի բաշխում.

Վերադասակարգումը ներառում է կա՛մ աշխատողի իջեցում, կա՛մ աշխատանքի հնարավորությունների կրճատում, կա՛մ երկուսի համակցություն: Որպես կանոն, վերադասակարգումը ուղեկցվում է վճարման նվազեցմամբ:

Վերահաստատումը ներառում է աշխատողի տեղափոխումը կազմակերպության մեկ այլ մաս:

Աշխատանքի բաշխումը պայմանավորվածություն է, որը սահմանափակելու է արտադրության կրճատումն ու ավարտը՝ աշխատակիցների աշխատանքի ժամերը համամասնորեն կրճատելու միջոցով:

Գործողությունների պլանները պետք է աստիճանաբար մշակվեն աշխատուժի պլանավորման առաջընթացին զուգահեռ: Անհատ ղեկավարները որոշում են մարդկային ռեսուրսները, որոնք անհրաժեշտ են կոնկրետ նպատակներին հասնելու համար: Աշխատուժի պլանավորման բաժինն ամփոփում է այս տեղեկատվությունը և որոշում կազմակերպության անձնակազմի ընդհանուր պահանջարկը:

Նմանապես, անձնակազմի պահանջների ցանցը հիմնված է կազմակերպության տարբեր ստորաբաժանումների կողմից քննարկման ներկայացված տեղեկատվության վրա՝ առկա անձնակազմի և սպասվող փոփոխությունների լույսի ներքո: Եթե ​​ցանցի պահանջները դրական են, ապա կազմակերպչական գործիքներն են հավաքագրումը, ընտրությունը, վերապատրաստումը և զարգացումը: Եթե ​​պահանջարկը բացասական է, ապա պետք է համապատասխան ճշգրտումներ կատարվեն արտադրության կրճատման, ժամկետի ավարտի, վաղաժամկետ կենսաթոշակի կամ կամավոր հրաժարականի միջոցով:

1.6. Անձնակազմի գործընթացի պլանավորման փուլերը.

Աշխատուժի պլանավորման գործընթացը բաղկացած է չորս հիմնական պլանավորման քայլերից.

1. Կազմակերպության նպատակների ազդեցության որոշում կազմակերպության ստորաբաժանումների վրա.

2. Ապագա կարիքների որոշում (ապագա անձնակազմի անհրաժեշտ որակավորում և աշխատողների ընդհանուր թիվը, որոնք պահանջվում են այս կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար).

3. Կադրերի լրացուցիչ պահանջների որոշում՝ հաշվի առնելով կազմակերպության առկա կադրերը.

4. Կադրերի կարիքները վերացնելու կոնկրետ գործողությունների ծրագրի մշակում:

Ներքին գրականության մեջ ես հանդիպեցի անձնակազմի պլանավորման փուլերի երկրորդ, մի փոքր կտրված մեկնաբանությանը.

1. Առկա անձնակազմի և նրանց ներուժի գնահատում.

2. Ապագա կարիքների գնահատում;

3. Կադրերի զարգացման ծրագրի մշակում.

Եկեք որպես հիմք վերցնենք առաջին տարբերակը և ավելի մանրամասն քննարկենք անձնակազմի պլանավորման փուլերից յուրաքանչյուրը:

1.7. Կազմակերպության ռազմավարական նպատակների ազդեցության որոշում նրա առանձին ստորաբաժանումների վրա:

Ինչպես նշվեց ավելի վաղ, աշխատուժի պլանավորումը պետք է հիմնված լինի կազմակերպության ռազմավարական պլանների վրա: Փաստորեն, սա նշանակում է, որ աշխատուժի պլանավորման նպատակները պետք է բխեն կազմակերպության նպատակներից: Այլ կերպ ասած, կոնկրետ սկզբնական պահանջները մի շարք բնութագրերի տեսքով, որոնք պետք է ունենան աշխատողները, պետք է որոշվեն՝ ելնելով ամբողջ կազմակերպության նպատակներից:

Նպատակը հատուկ շարժառիթ է, որն արտացոլվում է որոշակի ցանկալի հատկանիշներով:

Նպատակների սահմանման գործընթացը սկսվում է գլոբալ ռազմավարական նպատակի կամ առաքելության ընդունումից, որը սահմանում է կազմակերպության ապագան: Մնացած բոլոր նպատակները ձևակերպված են դրա հիման վրա։ Այն օգտագործվում է կարճաժամկետ (ընթացիկ) նպատակներ սահմանելու համար: Կարճաժամկետ նպատակները հիմնականում ունեն ժամանակացույց և կարող են արտահայտվել քանակական արտահայտությամբ: Բաժանմունքային և գերատեսչական նպատակները բխում են կազմակերպության կարճաժամկետ նպատակներից: Այս մեթոդը կոչվում է նպատակադրման կասկադային մոտեցում:

Ջրվեժի մոտեցումը «վերևից ներքև» պլանավորման ձև չէ, որտեղ նպատակները տեղափոխվում են «ներքև» կազմակերպության ստորին մակարդակներ: Գաղափարն այն է, որ կառավարման բոլոր մակարդակները պետք է ներառվեն պլանավորման գործընթացում: Այս մոտեցումը հանգեցնում է դեպի վեր և ներքև տեղեկատվական հոսքեր պլանավորման գործընթացի ընթացքում: Այն նաև ապահովում է, որ նպատակները հաղորդվում և համակարգվում են կազմակերպության բոլոր մակարդակներում:

Ջրվեժի մոտեցումը, երբ ճիշտ օգտագործվում է, ներառում է ինչպես միջին մենեջերներին, այնպես էլ HR-ներին ընդհանուր պլանավորման գործընթացում:

Վաղ փուլերում կադրերի բաժինը կարող է ազդել նպատակների վրա՝ հասանելի մարդկային ռեսուրսների վերաբերյալ տեղեկատվության տրամադրման առումով: Ստորև բերված են մի քանի առաջարկներ՝ կազմակերպության ռազմավարական ծրագրերում HR պլանները ինտեգրելու համար:

Աշխատուժի պլանավորման ոլորտում քաղված որոշ դասեր.

1. Բիզնես ռազմավարության իմացություն. Աշխատուժի պլանավորման բարձրագույն մակարդակը պետք է մոտիկից ծանոթ լինի ընկերության ռազմավարական ծրագրին և պետք է ապահովի, որ աշխատուժի պլանների մշակման ժամանակ արված ցանկացած ենթադրություն համապատասխանի բիզնես ռազմավարությանը:

2. Բիզնես պլանի ցիկլը և աշխատուժի պլանավորումը պետք է ինտեգրված լինեն: Որոշ ընկերություններ գտնում են, որ այս ինտեգրումը խրախուսում է գործող ադմինիստրատորներին մտածել անձնակազմի մասին, երբ նրանք հաճախ միայն մտահոգված են բիզնես պլանով:

Աշխատուժի պլանավորումը պետք է լինի ընդհանուր նպատակ: Աշխատուժի պլանավորման համակարգը թույլ է տվել բարձրագույն ղեկավարությանը գիտակցել, որ ընկերության շարունակական աճը պայմանավորված է մարդկային ռեսուրսների թերություններով, և որ խնդրին ուշադրություն է անհրաժեշտ կազմակերպության բարձրագույն մակարդակներում:

Անձնակազմի պլանավորում.

Ընկերության ընդհանուր նպատակների և անձնակազմի կառավարման նպատակների միջև կապը դիտարկելիս, անձնակազմի կառավարման ոլորտում հիմնարար նշանակություն ունեն ընկերության ռազմավարության, նրա կազմակերպչական կառուցվածքի, արտաքին և ներքին հարաբերությունների որոշման հետ կապված կառուցվածքային որոշումները:

Հենց այս փուլում է ձևավորվում ընկերության անձնակազմի կարիքը։

Եվ մինչ ընկերությունը կդիմի իրեն աշխատողներով ապահովելու այս կամ այն ​​եղանակին (որոշում է, թե աշխատանքի ընդունման ինչ ձև օգտագործել, ինչ մասնագիտություններով և ինչ քանակությամբ ինքնուրույն պատրաստել աշխատողներին), նա պետք է կարողանա ազդել կարիքների ձևավորման վրա։ անձնակազմի համար կազմակերպչական միջոցառումների միջոցով, որոնք կարելի է բաժանել ներքին և արտաքին:

Ներքին կազմակերպչական գործողությունները, որոնք ազդում են անձնակազմի պահանջների ձևավորման վրա, ներառում են.

Ընկերության ստորաբաժանումների վերակազմավորում;

Միավորի գործառույթների փոփոխություն;

Թիմերի ստեղծում՝ նրանց լրացուցիչ լիազորությունների պատվիրակմամբ.

Աշխատանքային օրվա կամ աշխատանքային շաբաթվա երկարության որոշում.

Նման միջոցառումների արդյունքում հարստանում է աշխատուժը, փոխվում է մասնագիտությունների բովանդակությունը, փոխվում է պահանջվող կադրերի մասնագիտական ​​և որակավորման կազմը։

Արտաքին կազմակերպչական իրադարձությունները, որոնք ազդում են անձնակազմի պահանջների ձևավորման վրա, ներառում են.

Անարդյունավետ գործունեության դադարեցում;

Անձնակազմում ներգրավված միջնորդ ընկերությունների օգտագործումը.

Պայմանագրային հարաբերությունների ընդլայնում կամ կրճատում (արտասահմանյան պատվերներ);

Աշխատանքի ճկուն ձևեր;

Նման գործողությունների արդյունքում ընկերությունը դադարում է աշխատողների ամբողջ խմբերի կարիքը ունենալ կամ ինքն իրեն (ամբողջությամբ կամ մասամբ) ազատում է դրանց օգտագործման ծախսերից և պատասխանատվությունից:

Ընկերության գործունեության և զարգացման ռազմավարական տարբերակների ընտրության տեսանկյունից անկասկած հետաքրքրություն է ներկայացնում բիզնեսի կազմակերպման նոր ձևերի այսօրվա աշխարհում արագ աճը, որը կոչվում է խոռոչ կամ «կեղևային ընկերություն»:

Կեղևային ընկերությունում ավանդական գործառույթներից շատերը (հիմնականում արտադրական) տեղափոխվում են ներքին կազմակերպչական շրջանակներից դուրս: Իր մաքուր ձևով այն կառավարող ընկերություն է, որը վարձում է ամենամեծ թվով մենեջերների, որոնք համակարգում են երրորդ կողմի կապալառուների աշխատանքը:

Այս տեսակի ֆիրմաների առաջացման տեսական բացատրությունը պետք է ճանաչվի որպես Ռոնալդ Քոուզի աշխատանքը, ով դեռ 30-ականներին առաջարկեց նոր տեսություն, որը կոչվում էր «գործարքի տեսություն»: Տեսությունը հիմնված է «գործարքի» հայեցակարգի վրա, որը հասկացվում է որպես վերջնական ապրանքի արտադրության մեկ տեխնոլոգիական փուլից մյուսին անցում: Գործարքները կարող են իրականացվել երկու կազմակերպական ձևերից մեկով.

Շուկայական ձև (առք և վաճառք)

Բյուրոկրատական ​​ձև (ընկերության տանիքի տակ)

Այս կամ այն ​​ձևի ընտրությունը որոշվում է դրանցում յուրաքանչյուր կոնկրետ գործարքի իրականացման համար անհրաժեշտ ծախսերի համեմատությամբ:

Ընկերության գործարքների տեսության համաձայն՝ վերլուծությունը ներառում է ոչ միայն բյուրոկրատական ​​գործարքների ծախսերը, որոնք հասկանալի են բոլորին (բյուրոկրատական ​​ծախսեր), այլ նաև շուկայական գործարքների (գործընկերոջ որոնում, ճիշտ արտադրանք, ապրանքի որակի բացահայտում, գնման և մատակարարման պայմանագիր կնքելը և պաշտպանելը): Այս մոտեցման արդյունքը եղավ այն ըմբռնումը, որ ֆիրմայի գոյության հիմնական նպատակը ոչ միայն գործարքի ծախսերի արտադրությունն է կամ առավելագույնի հասցնելը, այլ նաև.

Աշխատանքային ռեսուրսների առկա ներուժի գնահատում;

Ապագա կարիքների գնահատում;

Կադրերի զարգացման ծրագրերի մշակում.

Անձնակազմի պահանջների հատուկ որոշումը աշխատողների պահանջվող թվի հաշվարկն է՝ ըստ նրանց թվի, որակավորման, ժամանակի, աշխատանքի և տեղավորման՝ ձեռնարկության ընթացիկ և ապագա զարգացման նպատակներին համապատասխան: Հաշվարկը կատարվում է աշխատուժի գնահատված պահանջարկի և որոշակի ամսաթվի մատակարարման փաստացի վիճակի համեմատության հիման վրա և ներկայացնում է տեղեկատվական հիմք կադրեր ներգրավելու, նրանց վերապատրաստման և վերապատրաստման ոլորտում կառավարման որոշումներ կայացնելու համար:

ԱՂՅՈՒՍԱԿ 1. Ընթացիկ հարաբերությունները պլանավորման անձնակազմի պահանջներին: