Delegavimas – tai dalies vadovo funkcijų perdavimo kitiems darbuotojams procesas. Įgaliojimų delegavimas: požymiai, principai ir reikalavimai

07.12.2021 -

, verslo koučeris, koučo konsultantas, mokymų seminaro „Asmenybė ir karjera“ vadovaujantis partneris

Delegavimo procesas prasideda iškart po to, kai vadovas priima sprendimą perduoti įgaliojimus ir nustato darbuotoją, kuris atliks užduotį. Kad šis procesas būtų efektyvus, o jam pasibaigus – norimas rezultatas, užduočių kėlėjai turėtų laikytis kelių taisyklių. Kokie yra pagrindiniai delegavimo punktai ir kas atsitiks, jei jų nepaisoma?

Iškelkite tikslą, nustatykite rezultatą

Pirmoji taisyklė – tikslą suformuluoti kuo konkrečiau. Vadovas nuo pat pradžių turi aiškiai paaiškinti pavaldiniui, kokio rezultato ir per kokį laikotarpį jis tikisi, nustatyti, koks turėtų būti darbo rezultatas (pavyzdžiui, naujų klientų pritraukimas, laiku surengtas renginys ir pan.). Aiškus darbuotojo supratimas apie tai, kokį rezultatą reikia pasiekti, yra būtina teisingo užduoties delegavimo sąlyga. Bandymas deleguoti tik procesą, tai yra nurodyti pavaldiniui tik tai, ką reikia padaryti, visiškai nuima nuo jo atsakomybę už rezultatą, taip pat mažina jo motyvaciją ir darbo efektyvumą.

Kai darbuotojui pateikiama užduotis-procesas (pavyzdžiui, paskambinti įmonėms partnerėms ir pasiūlyti tapti organizacijos rėmėju), iš tikrųjų jam nurodoma, ką jis turėtų veikti darbo valandomis. Bet veiklos rezultatai čia neapibrėžiami. Kitas dalykas, jei užduotis keliama „žiūrint į rezultatą“: surasti tris klientų įmones ir sudaryti su jomis sutartis. Be galo svarbu, kad vadovas informuotų pavaldinį apie laukiamus rezultatus, kad pastarasis turėtų viziją judėti tikslo link. Ir tik tada vadovas gali parengti (geriausia kartu su įgaliotu darbuotoju) planą-procesą tikslui pasiekti.

Rusų kalboje yra dviejų tipų veiksmažodžiai – tobulas ir netobulas, ir šie tipai aiškiai atskiria į rezultatą orientuotą veiksmą (ką daryti?) ir procesą-veiksmą (ką daryti?). Šiuo požiūriu verta paanalizuoti organizacijoje parengtus pareigybių aprašymus: juose dažnai nurodoma, ką tas ar kitas darbuotojas turėtų daryti, bet ne tai, ką jis turėtų pasiekti ir pagal kokius kriterijus bus vertinama jo veikla.

Kitas svarbus tikslas nustatant tikslą yra aiškumas. Užduotys, panašios į pasakos frazę „Eik ten, nežinia kur, atnešk ką nors, nežinau ką“ veda į abipusį nesusipratimą, o kartais net konfliktą tarp viršininko ir pavaldinio. Teisingai nustatyta užduotis turi atitikti SMART analizės kriterijus, tai yra būti specifinė (Specific), išmatuojama (Measurable), pasiekiama (Achievable), realistiška (Relevant) ir ribota laiko atžvilgiu (Timed). Aiškus ir realus deleguotos užduoties įgyvendinimo terminas paverčia užduotį „noras“ („Būtų gerai surengti meistriškumo klasę rudenį“) į užduočių kategoriją – „surengti meistriškumo klasę pirmąją Spalio mėn".

Taigi, teisingai ir aiškiai išdėstydamas užduotį, vadovas perkelia pirminę funkcinę atsakomybę už rezultatą ir gali prašyti / reikalauti iš darbuotojo jo pasiekimo. Ir, žinoma, būtina užduotis ir įgaliojimus perduoti tiesiai pačiam vadovui, kitaip jums bus suteiktas „sugedusio telefono“ efektas.

Laisvė griežtose ribose

Antroji taisyklė – vykdant užduotį nurodyti pavaldinio teises ir pareigas. Darbuotojas turi aiškiai suprasti, kokių reglamentų ir normų jis turi laikytis, kokie ištekliai yra skirti tikslui pasiekti ir kokie apribojimai yra nustatyti.

Tam vadovas turi nusistatyti „žaidimo taisykles“ – rėmus, kurių ribose darbuotojas gali veikti. Šiose sistemose turėtų būti apibrėžtos pavaldinio iniciatyvos ribos, jo teisė priimti savarankiškus sprendimus ir pareiga derinti kitus savo sprendimus ir veiksmus su vadovybe. Iniciatyvumo lygį dažniausiai lemia darbuotojo kompetencija. Ar jis sugeba pats atlikti darbą? Ar jam reikia patarimo ir koregavimo „iš viršaus“? O gal pavaldinio lygis jam leidžia būti tik įsakymų vykdytoju? Ar reikia nuolat stebėti jo veiksmus ir duoti aiškius nurodymus? Atsakydamas į šiuos klausimus vadovas gali apsispręsti dėl pavaldinio veiksmų laisvės laipsnio ir jo kontrolės laipsnio pavedimo eigoje.

Kartu svarbus ir kitas dalykas – deleguotų įgaliojimų atitikimas vykdomai užduočiai. Kitaip tariant, darbuotojas turi gauti iš vadovo tiek jėgų, išteklių, laisvės ir informacijos, kiek reikia norimam rezultatui pasiekti. Jei vadovas neparūpins pavaldinio viskuo, ko reikia, visiškai „atrišus rankas“ rezultatui iškils grėsmė – darbuotojas gali piktnaudžiauti valdžia ir destruktyviais „galios žaidimais“. Būtent tokiais atvejais sekretorė ar rūbininkė tampa kone pagrindiniais organizacijos žmonėmis, nes nuo jų geranoriškumo gali priklausyti galimybė susitikti su direktoriumi ar dalyvauti publikos jiems paruoštame renginyje („bilietai“). parduota, bet neužtenka numerių“).

Kalbant apie pavaldinio pareigas, jie turi nustatyti kontrolės būdus ir atsiskaitymo už užduoties atlikimą būdus. Vadovas turi vengti prižiūrėtojo vaidmens ir tuo pačiu laiku pateikti konkrečią informaciją „iš lauko“. Atsakomybė gali apimti saugos standartų, įmonių etikos taisyklių, užduočių atlikimo ataskaitų terminų ir formų laikymasis, tam tikrų metodų ir technologijų laikymasis siekiant tikslo ir kt. Svarbiausia, kad būtų laikomasi visų „žaidimo taisyklių“, taip pat kodėl jų reikia laikytis, suprato pavaldiniai. Priešingu atveju gali būti išprovokuotas sabotažas: darbuotojai bandys apeiti ar pažeisti draudimus, kurie jų požiūriu yra beprasmiai, o viršininkui to nemato.

Koks atlygis laukia?

Trečioji sėkmingo delegavimo taisyklė – sukurti motyvaciją atlikti užduotį. Tai gali būti „lazdelė“ („taip reikia padaryti, kitaip bus nubausti“) ir „morka“ („jei tai padarysime, gausime pelnytą atlygį“). Praktika rodo, kad darbuotojai dirba geriau, jei supranta užduoties atlikimo pasekmes: koks prizas ir kokiomis sąlygomis jų laukia, kaip išspręsta užduotis paveiks komandos ir visos organizacijos rezultatus, paslaugų vartotojų požiūrį ir papildomų pajamų. Tai reiškia, kad darbuotojai turi suprasti, kokia yra jų nauda.

Taip pat labai svarbus ryšys tarp sėkmingo užduoties atlikimo ir finansinio atlygio, karjeros augimo, galimybių mokytis ir tobulinti savo kompetencijas, nematerialaus pripažinimo ir paskatinimo. Tik tada deleguota užduotis-užduotis bus suvokiama ne kaip našta, o kaip galimybė ir pelningas pasiūlymas.

Ar darbuotojui viskas aišku?

Ketvirtoji taisyklė: būtina patikrinti darbuotojo supratimą apie jam pavestą užduotį, jo galias ir motyvavimo sąlygas. Puikiai įsisavinę tris ankstesnes taisykles, vadovai dažnai pamiršta, kad reikia „sinchronizuoti laikrodžius“, gauti atsiliepimus iš pavaldinio ir įsitikinti, kad jis viską suprato teisingai. Bet net jei nepamiršta, jie mano, kad „konkretus“ klausimas „Ar viskas aišku? ir pakanka vėlesnio darbuotojo teigiamo linktelėjimo. Nors kokį kitą atsakymą gali duoti didžioji dauguma pavaldinių?

Iliustruojame šią situaciją pavyzdžiu. Kartą, patardamas organizacijos direktoriui dėl efektyvaus užduočių nustatymo darbuotojams, straipsnio autorius jam rekomendavo štai ką. Po derybų su pavaldiniais pastarieji turėtų užsirašyti savo užduotis ir pagrindinius klausimus ir prieš pradėdami dirbti dar kartą pasikalbėti su vadovu, remdamiesi padarytomis pastabomis. Vienos tokios praktikos dienos direktoriui pakako šokiruoti: pagaliau jis aiškiai pamatė skirtumą tarp to, ką kalba susirinkimuose ir to, ką paskui eina daryti jo darbuotojai.

Iš tiesų, visi žmonės informaciją suvokia ir supranta skirtingai. Jei vadovas ketina derėtis ir veikti kartu, jis turi gauti grįžtamąjį ryšį iš savo pavaldinių. Ši užduotis tenka jam! Galbūt darbuotojas nedrįsta užduoti patikslinančių klausimų, bijodamas atrodyti kvailas ar skubėdamas pradėti darbą. Gali būti, kad pavaldinys yra tikras, kad klausimus gali užduoti tik viršininkas.

Todėl būtent vadovas turėtų paklausti darbuotojo, kaip jis suprato užduotį. Šis žingsnis leis laiku ištaisyti veiksmus, susitarti ir pasiekti tikrus susitarimus, o ne supratimo iliuzijas. Ir atvirkščiai, be deleguotų atsiliepimų yra labai didelė tikimybė, kad klaida bus aptikta pavėluotai, didelė kaina už netinkamo darbo ištaisymą ir abipusis nusivylimas.

Palaikymas ir kontrolė

Galiausiai, penktoji taisyklė – užtikrinti tinkamą paramą ir priežiūrą vykdant užduotį. Kadangi atsakomybė už pavaldinio priimtus sprendimus, klaidas ir galutinį rezultatą vis tiek tenka vadovui, jam teks lydėti užduoties atlikimo procesą, „laikyti pirštą ant pulso“. Tam būtina susitikti su deleguotais darbuotojais, kontroliuoti darbo etapų eigą, suteikti jiems informaciją ir kitus išteklius. Svarbu, kad pavaldiniai žinotų apie galimybę kreiptis patarimo, pagalbos ir atsiliepimo į vadovą. Bendravimas tarp viršininko ir pavaldinio turėtų būti kuriamas be kliūčių, leidžiantis laisvai keistis operatyvine informacija ir sukurti vieną informacinį lauką deleguojantiems ir įgaliotiesiems.

Būtent palaikymo stadijoje darbuotojas yra apmokomas ir tobulinamas – jis gali gauti patarimą, užuominas ar pritarimą iš vadovo, pasiūlyti ir aptarti savo problemų sprendimo viziją, naujus veiklos metodus, idėjas ir galimybes. Savo ruožtu vadovas turi konstruktyviai ir teisingai reaguoti į pavaldinio veiksmus, ypač jei iš jo pusės atsiranda klaidų ir trūkumų. Pagrindinis kokybiško grįžtamojo ryšio kriterijus – valdžios reakcija įkvėptų pavaldinius, o ne stabdytų jų darbą, nes klaida tėra dingstis išmokti ko nors naujo.

Prisiimdamas valdžią ir užduotį, darbuotojas (jei tai leidžia jo kompetencijos ir iniciatyvos lygis) taip pat įgyja teisę, duotuose rėmuose, apgalvotai rizikuoti ir klysti. Tik tie, kurie nieko nedaro, neturi teisės klysti. Tačiau komisaras, kaip taisyklė, atsako ne tik už savo sprendimus ir veiksmus, bet ir už neveikimą bei jo pasekmes. Tai ypač svarbu ekstremaliose situacijose: kai nėra laiko bėgti patarimo į institucijas, ypač svarbi darbuotojų kompetencija ir iniciatyva.

Kalbant apie kontrolę, jos forma, laikas ir metodai turėtų būti nustatyti užduoties nustatymo etape, kad vėliau nekiltų bereikalinga įtampa santykiuose. Smulki globa ar prižiūrėtojo pareigos darbui tik kenkia. Todėl vadovas iš pradžių turėtų nusistatyti, kaip darbuotojas jam praneš apie darbo eigą, kokia informacija jis, vadovas, remsis apibendrindamas tarpinius rezultatus. Svarbu, kad darbuotojas suprastų kontrolės poreikį ir pateiktų objektyvią informaciją šiam tikslui. Tuo pačiu vadovas privalo nedelsdamas informuoti savo pavaldinį apie kontrolės rezultatus. Kai rezultatų vertinimo kriterijai yra labai aiškūs, tai labai prisideda prie komisijos narių veiksmų ir pasiekimų produktyvumo.

Taigi kokybės kontrolė, pagrįsta susitarimų laikymusi ir informacijos apie tarpinius rezultatus gavimu, leidžia laiku koreguoti judėjimo kryptį ir ištaisyti klaidas.

Ar išsirinkai užduotį? Atsakyk į klausimą!

Siekdamas efektyviai deleguoti įgaliojimus ir užduotis pavaldiniams, vadovas pirmiausia turėtų pats atsakyti į kelis klausimus apie pasirinktą perduoti užduotį:

Ką reikės daryti? Kokį galutinį rezultatą reikia pasiekti? Kas gali būti kliūtis kelyje ir į ką svarbu atsižvelgti? Koks bus atlygis pasiekus rezultatą?
PSO tinkamiausias kandidatas šiai užduočiai? Kas padės? Kas atsakingas ir už ką konkrečiai?
Kodėl ar tikslas turėtų būti pasiektas? Kodėl to negalima pasiekti? Kas atsitiks, jei problema bus iš dalies arba visiškai neišspręsta?
kaip ar reikia kreiptis norint atlikti užduotį? Kokie metodai ir metodai turėtų būti naudojami? Į kokias taisykles ir nuostatas turėtumėte atkreipti dėmesį? Kaip aš kontroliuosiu procesą? Kaip palaikysiu ir palydėsiu darbuotoją?
Naudojant ką ar bus gautas galutinis rezultatas Kokie ištekliai, informacija, įgaliojimai bus reikalingi užduočiai atlikti?
Kada Ar turėčiau pradėti atlikti užduotį? Iki kurio laiko jis turėtų būti baigtas? Kokie turėtų būti tarpiniai terminai ir rezultatai? Kada darbuotojas turėtų mane informuoti apie esamą situaciją? Kada turėčiau patikrinti darbo eigą?

Delegavimas yra Europos lyderystės koncepcijos pagrindas, geriau žinomas kaip Harzburgo valdymo modelis. Jau daugiau nei 30 metų šis valdymo būdas sėkmingai taikomas įvairiose įmonėse ir organizacijose. Sėkmingas delegavimas leidžia pasiekti kelis tikslus vienu metu: optimizuoti darbo procesą, sumažinti išlaidas, kelti kvalifikaciją ir ugdyti darbuotojus, plėtoti organizacijos personalo rezervą, šlifuoti vadybinius įgūdžius ir paties vadovo įgūdžius. Tačiau svarbiausia, kad delegavimas padeda pasiekti aukštų rezultatų, nes darbuotojai kokybiškai atlieka jiems pavestas užduotis.

Praktiniam šios temos plėtrai rekomenduojame treniruotis , įskaitant delegavimo temą

Įgaliojimų delegavimas yra galingas įrankis aukščiausio lygio vadovo rankose. Jis reiškia užduočių ir įgaliojimų perdavimą pavaldiniams, gerinti visos organizacijos veiklos efektyvumą.
Deja, sėkmingų delegavimo pavyzdžių mūsų šalyje yra nedaug. Pusė vadovų visiškai atsisako šio metodo, kiti beatodairiškai „kaltina užduotis“ pavaldiniams. Toks iškreiptas požiūris į delegavimą yra kliūtis įmonės plėtrai, nes teisingas delegavimas leis vadovui atlaisvinti laiko strateginių problemų sprendimui.

Kada turėtumėte deleguoti įgaliojimus?

Aukščiausiasis vadovas yra atsakingas už viso pavaldžios tarnybos darbą. Svarbu suprasti, kad net ir delegavus įgaliojimus, atsakomybė už kokybišką darbų atlikimą lieka jam.
Vadovas turi deleguoti savo įgaliojimus trimis atvejais. Pirma, kai pavaldinys atlieka geresnį darbą už jį. Kadangi tai siaurų specialistų metas, nebijokite pripažinti sau ir kitiems, kad paprasti darbuotojai kažką supranta geriau už jus. Svarbiausia tinkamai panaudoti darbuotojų potencialą.
Antra, kai vadovo užimtumas neleidžia susitvarkyti su iškilusia problema. Jūs vadovaujate tam tikram įmonės padaliniui, tačiau niekas nesitiki, kad visus darbus atliksite patys.
Trečia, kai delegavimas leidžia vadovui atlaisvinti laiko svarbioms užduotims, kurias reikia nedelsiant atlikti, atlikti.

Ko bijo vadovai?

Kai kurie vadovai nenori perduoti savo įgaliojimų pavaldiniams dėl šių priežasčių:
1) Jie mano, kad gali padaryti geriau. Labai paplitusi klaidinga nuomonė tarp aukščiausio lygio vadovų. Tačiau tai pavojinga, nes paskęsite smulkmenose, pamiršdami apie savo tiesiogines pareigas.
2) Vadovavimo trūkumas. Vadovai, neturintys valdymo įgūdžių, sprendžia momentines, einamąsias užduotis, o strateginių užduočių sprendimą atideda į šalį. Su tokiu lyderiu įmonė, kaip taisyklė, pradeda „mirti“.
3) nepasitikėjimas. Darbuotojai savo darbe vadovaujasi savo vadovo veiksmais. Jo nepasitikėjimas lems darbuotojų pasitikėjimo praradimą.
4) Baimė rizikuoti. Kai kurie vadovai įsitikinę, kad atlikdami pavestas užduotis darbuotojai nejaus visos atsakomybės už rezultatą, dėl to darbo efektyvumas bus minimalus.
5) Valdymo mechanizmo trūkumas būtinas laiku informuoti vadovą apie darbo rezultatus.

Kodėl darbuotojai nenori dirbti viršininko darbo?

Kartu su vadovų nenoru deleguoti įgaliojimus, darbuotojai nenori prisiimti pareigų. Dažniausiai jie vengia atsakomybės ir netgi pateikia argumentus ją apriboti. Taip atsitinka, nes:
1. pavaldiniams labiau patinka mokytis iš vadovo, kaip išspręsti konkrečią problemą, nei priimti sprendimą patiems;
2. darbuotojai bijo kritikos ir bausmės už savo klaidas;
3. reikalingos informacijos ir išteklių trūkumas tarp darbuotojų;
4. didelis darbo kiekis, darbuotojas negali atlikti papildomų užduočių;
5. nepakankama kvalifikacija veiksmingam nurodymų vykdymui;
6. papildomos motyvacijos stoka už papildomą dirbti.

Kaip papildoma motyvacija gali būti atlyginimo padidinimas, paaukštinimas, neįprasti titulai, diplomai ir ačiū.

7 Veiksmingo delegavimo taisyklės

Lyderiams, kurie nori efektyviai perduoti savo įgaliojimus, suformulavau keletą taisyklių:

1 taisyklė Pavesti pavaldiniams tokio lygio įgaliojimus, kurie yra būtini ir pakankami pavestoms užduotims atlikti.

2 taisyklė Neatlikti darbų už atlikėją, o tik esant reikalui padėti.

3 taisyklėĮsitikinkite, kad darbuotojai tiksliai supranta užduotį.

4 taisyklė Nustatykite darbo pradžios ir pabaigos datas. Padalinkite dideles užduotis į etapus.

5 taisyklė Apmokyti pavaldinius naujoms pareigoms.

6 taisyklė Neleiskite atlikti neteisėtų užduočių, jos turi atitikti valdymo hierarchiją.

7 taisyklė. Skatinkite savo pavaldinius efektyviai atlikti jiems pavestas užduotis.

Tipiškos įgaliojimų delegavimo klaidos

Laikykitės delegavimo taisyklių, tada galėsite išvengti dažnų klaidų:
Nesugebėjimas paaiškinti užduoties. Tuo tarpu problemos aprašymo tikslumas ir išsamumas, taip pat užduoties formulavimo pajėgumas turi įtakos atlikimo kokybei.
Atsisakymas nuo naudojimo Atsiliepimas. Net ir perduodant užduotis kitam darbuotojui, toliau stebėkite jų įgyvendinimą. Paprašykite, pavyzdžiui, parodyti tarpinius tyrimo rezultatus ir pan.
Nepasitenkinimas pavaldinio darbu. Galima išsakyti konstruktyvią kritiką ir naudingas rekomendacijas. Tačiau niekada neišreikškite savo nepasitenkinimo tokia situacija, nebent turite konkrečių pasiūlymų, kaip ją pagerinti.
Baimė prarasti autoritetą. Darbuotojų kompetencijos pripažinimas kai kuriose srityse yra labai svarbus. Ir kai kitą kartą pasakysite, kad žinote vienintelį teisingą sprendimą, jie jumis patikės daug lengviau.

Ar žinote sėkmingų įgaliojimų perdavimo pavyzdžių?

Šį vadybinį veiksmą daugelis vadovų dažnai laiko paslaptimi. Tie, kurie moka tai įgyvendinti, dažniau nei kiti pasiekia sėkmės vadybinėje veikloje. Jį turintis vadovas turi pagrindą vadintis geru organizatoriumi: jis neprašo pareigų – jos jam siūlomos. „Slapto ginklo“ turėtojai iš esmės suvokė karjeros paslaptį. Aptariamas valdymo veiksmas vadinamas delegavimu.

Delegavimas – tai toks darbo organizavimas, kai vadovas paskirsto konkrečias užduotis tarp pavaldinių. Galima sakyti ir kitaip: delegavimas – tai užduoties ar veiksmo, kurį vadovas turi atlikti, perdavimas pavaldiniui kartu su tam reikalingais įgaliojimais.

Delegavimas yra būtinas veiksmas. Nori vadovas, ar nenori, nori ar ne, moka ar ne, gyvenimas priverčia deleguoti. Galima sakyti, kad tai yra objektyvi būtinybė. Jei vadovas moka paskirstyti konkrečias užduotis savo pavaldiniams, vadinasi, jis yra įsisavinęs vieną iš pagrindinių vadovo įsakymų: „Ne aš turiu paklusti darbui, o darbas turi paklusti man“. Kodėl reikalingas delegavimas? Dėl bent dviejų priežasčių:

Kasdienis vadovo atliekamų darbų kiekis visada viršija jo fizines ir laikinas galimybes: kiekvieną dieną jis turi padaryti daugiau nei gali, ir tai yra normalu. O bylų, užduočių paskyrimas savo pavaldiniams leidžia vadovui atlikti didesnį darbo kiekį.

Natūralu, kad pavaldinys sugeba atlikti kai kuriuos darbus ar susidoroti su bet kokia užduotimi geriau nei viršininkas. To nereikėtų bijoti, o skatinti ir ugdyti. Geras vadovas yra ne tas, kuris gali atlikti bet kokį verslą geriau nei jo pavaldiniai, o tas, kuris tvarkosi taip, kad kiekvienas pavaldinys atliktų savo darbą geriausiai.

Delegavimas yra viena iš pagrindinių valdymo užduočių. Tačiau nepaisant to, yra vadovų, kurie, kai tik įmanoma, stengiasi vengti delegavimo. Kodėl? Tokia pozicija grindžiama grynai psichologinėmis priežastimis, sąmonės stereotipais, o kartais ir baimėmis. Kas jie tokie?

1. Delegavimas– Taip atsikratoma nereikalingų neįdomių darbų. Be to, gaila primesti kitam tą darbą, kurį galiu padaryti pats.

Tai, žinoma, yra kliedesys. Jei vadovas moka išsikelti tikslus ir planuoti, tada sąvoka „papildomas darbas“ apskritai nustoja egzistuoti. Primesti darbą yra blogai, bet jei vadovas yra įvaldęs metodus, metodus, kaip motyvuoti darbuotojus dirbti, tai primetimas išvis išeina.

2. Delegavimas- bylų delegavimas, tai būdas išvengti atsakomybės, užmesti ją pavaldiniui .

Tai netiesa! Delegavimas yra darbo pasidalijimo ir atitinkamai atsakomybės pasidalijimo forma, o ne visada mažinimo kryptimi. Pagalvokite patys: bet kokiu atveju už reikalų būklę padalinyje atsakingas vadovas, o deleguojant savo atsakomybę ji ne mažėja, o didėja. Juk dabar jis atsakingas ne tik už problemos sprendimą, bet ir už žmogų (tiksliau – už jo pasirinkimo teisingumą), kuriam patikėta užduotis. Taigi delegavimas nemažina atsakomybės ir nuo jos neatleidžia, o priešingai – padidina tiek vadovo, tiek darbuotojų atsakomybę. Beje, tai yra viena iš abiejų pusių pasipriešinimo delegavimui priežasčių.

3. Delegavimas reiškia naujų pareigų prisiėmimą. Turiu parinkti tinkamą darbuotoją, stimuliuoti ir kontroliuoti jo veiksmus, duoti reikiamus nurodymus, paaiškinimus ir pan., ir be jokios garantijos, kad darbas bus atliktas. Daug greičiau ir patikimiau tai padaryti patiems.

Žinoma, delegavimas užtrunka. Bet jei tai atliekama efektyviai, vadovas laimi daugiau laiko, nei išleidžia. Taigi minėta baimė yra nesugebėjimo deleguoti pasekmė, ir nieko daugiau. Juk efektyviai organizuotas delegavimas duoda labai daug. Spręskite patys:

Delegavimas – tai būdas motyvuoti darbuotojus.

Delegavimas suteikia vadovui galimybę išsiaiškinti darbuotojų gebėjimus, kvalifikacijos lygį, nustatyti potencialą.

Ir, galiausiai, delegavimas leidžia rasti laiko strateginiams ir A grupės uždaviniams spręsti, nepamirštant ir kitų. Kitaip tariant, nebūtų perdėta sakyti, kad gebėjimas tai deleguoti yra gebėjimas ką nors padaryti kitų rankomis, tai yra vadovauti.

Psichologinės sąlygos sėkmingam delegavimui

Pirmiausia išsiaiškinkime, ką galima deleguoti, o ko ne. Bet kokiu atveju turite deleguoti:

rutininis darbas;

specializuota veikla (tai yra ta, kurią jūsų darbuotojai gali atlikti geriau nei jūs);

privačių klausimų sprendimas;

parengiamieji darbai (projektai ir kt.).

Apskritai kiekvienu konkrečiu atveju patikrinkite bet kurį iš savo būsimų bylų dėl delegavimo galimybės. Vadovaukitės itin paprastu principu: viską, ką gali padaryti darbuotojai, tą ir turi padaryti darbuotojai. Norėdami pradėti, pabandykite įvertinti galimybę deleguoti tokius darbus:

a) preliminarus tikslų, planų, programų ir projektų, dėl kurių turite priimti sprendimus, formulavimas (bet ne galutinis patvirtinimas!);

b) dalyvavimas susitikimuose, kuriuose pristatomi jūsų projektai ir pasiūlymai, vietoje jūsų.

Niekada neperduodamas:

Tokios valdymo funkcijos kaip tikslų nustatymas, galutinis sprendimas strateginiais klausimais; rezultatų kontrolė.

Darbuotojų motyvacija.

ypač svarbias užduotis.

Didelės rizikos užduotys.

Neįprasti, išskirtiniai atvejai.

Aktualūs, neatidėliotini reikalai, nepaliekant laiko paaiškinimams ar dvigubam patikrinimui.

Konfidencialios užduotys.

Taigi, pradėdami savo dieną, apsvarstykite galimybę deleguoti visas turimas užduotis, nustatykite tas, kurias reikia deleguoti, ir pradėkite.

Kada deleguoti? Kasdienėse darbo situacijose – visada, taip dažnai ir tiek, kiek leidžia darbo aplinka. Be to, delegavimas turėtų būti taikomas, kai iš esmės pasikeitė darbo situacija ir atsiranda poreikis perskirstyti funkcijas ir įgaliojimus. Tai atsitinka:

keičiant personalo struktūrą (naujas priėmimas, paaukštinimas, atleidimas ir kt.);

pertvarkant ar pertvarkant padalinį (įmonę, padalinį);

krizinėse situacijose;

atsiradus naujoms veiklos sritims ar pasikeitus kompetencijai.

Savaime suprantama, kad delegavimas – tai ne paprastas užduoties paskyrimas ar perskirstymas, o toks užduoties skyrimas, kuris koreliuoja su pavaldinių galimybėmis ir gebėjimais (taip pat ir darbo krūviu!). Darbuotojų darbo krūvis yra svarbiausias jūsų veiklos reguliatorius deleguojant.

Delegavimo taisyklės

Perduokite savo galias ne dėl prestižo, o tik dėl reikalo gerovės. Priežastis, jos naudingumas, o ne ambicijos yra delegavimo kriterijai.

Delegavimą naudokite kaip priemonę pavaldinių pasitikėjimui didinti. Tai ne mažiau, jei ne daugiau, nei pati užduotis.

Būkite pasirengę palaikyti tą, kuriam pavedėte užduotį. Net pačiam savarankiškiausiam ir kompetetingiausiam darbuotojui reikalinga viršininko parama, jei tik būtų tikras, kad viršininkas vis dar laiko jį nepriklausomu ir kompetentingu.

Nepamirškite, kad gavęs užduotį pavaldinys gali priimti ne pačius tiksliausius, o kartais ir klaidingus sprendimus. Žinoma, yra užduočių, kurias reikia išspręsti be klaidų, tačiau jų nereikėtų patikėti kitiems.

Deleguokite tiesiogiai, nenaudodami perdavimo nuorodų, kad išvengtumėte „sugedusio telefono“ efekto. Prisiminkite valdymo informacijos „skaldymo“ ir prasmės iškraipymo dėsnį, kuris gali padaryti meškos paslaugą.

Tais atvejais, kai darbuotojai daro klaidų vykdydami pavestas funkcijas, objektyviai išanalizuokite reikalo esmę, klaidos esmę, o ne pavaldinio asmenines savybes, trūkumus ir apsiskaičiavimus. Galų gale, jūs pasirenkate jį išspręsti šią problemą. Taigi kritikuokite atidžiai, reikalaukite ne atsiprašymo, o paaiškinimo, dėl kokių priežasčių įvyko klaida, ir konstruktyvių pasiūlymų, kaip taisyti situaciją.

Perdavęs pavaldiniui užduotį ir atitinkamus įgaliojimus, nesikišti į jos sprendimo eigą be pakankamai rimtos priežasties, tai yra, kol nematyti, kad gali kilti rimtų komplikacijų.

Prisiimkite atsakomybę už visus sprendimus, kuriuos priima pavaldiniai, gavę iš jūsų reikiamus įgaliojimus. Sėkmės atveju atiduokite pavaldiniui – tiesioginiam užduoties vykdytojui, o nesėkmės atveju prisiimkite atsakomybę. Galite būti tikri, kad tai bus įvertinta.

Ir paskutinis dalykas: jei nenorite suklysti rinkdamiesi, kam pavesti užduotį, elkitės pagal principą: „Užduotį reikia deleguoti ne tam, kas nori, o tam, kas gali ir sugeba. ją išspręsti“.

Kaip matote, šios rekomendacijos, nepaisant jų svarbos, vis dar yra gana bendros. Todėl atsigręžkime į vadybos psichologijoje žinomas efektyvaus delegavimo taisykles, kurias suformuluoja Vakarų tyrinėtojai.

Dvidešimt sėkmingo delegavimo kriterijų

Deleguoti anksti. Sprendimą, ką ir kam norite ar turėtumėte patikėti, priimkite iš karto sudarę dienos darbų planą.

Deleguokite pagal savo darbuotojų gebėjimus ir sugebėjimus.

Atminkite – delegavimas be motyvacijos ir stimuliavimo neįmanomas! Motyvuoti darbuotojus delegavimo metu.

Perduokite užduotį arba darbą kiek įmanoma visiškai, o ne atlikdami dalines atskiras užduotis.

Kiekvieną kartą deleguodami paaiškinkite, ar kalbate apie vieną atvejį, ar apie nuolatinę delegaciją.

Vienarūšių užduočių sprendimą geriau patikėti tam pačiam darbuotojui.

Įsitikinkite, kad darbuotojas gali ir nori imtis darbo.

Saugokitės, taip sakant, „dėl patikimumo“ tą patį darbą patikėti dviems apie tai nežinantiems darbuotojams.

Kartu su užduotimi perduoti įgaliojimus ir kompetenciją (iki teisės pasirašyti dokumentus, jei reikia).

Deleguodami darbuotojus nurodykite kuo tiksliau ir išsamiau. Įsitikinkite, kad paskirta užduotis suprasta teisingai. Atminkite, kad pavaldinys gali daryti tik tai, ką jam sakote, o ne tai, ką įsivaizdavote ar turėjote omenyje nustatydami užduotį ("atsakymo neapibrėžtumo" dėsnis).

Nurodant svarbu ne tik paaiškinti užduoties esmę, bet ir jos prasmę bei paskirtį.

Jei užduotis sudėtinga ir nauja, ją priskirdami turėtumėte taikyti penkių žingsnių metodą. Šio metodo žingsniai turi tam tikrą psichologinę reikšmę:

paruošti darbuotoją (motyvacija);

paaiškinti užduotį (išsamios instrukcijos);

parodyti, kaip atlikti darbą (duoti pavyzdį);

pavesti darbuotojui atlikti darbus vadovaujant ir taisyti jo veiksmus;

visą darbą perduoti darbuotojui, paliekant tik kontrolę.

Suteikite pavaldiniui galimybę tolimesniam profesiniam tobulėjimui ir netgi karjeros augimui, siekiant geriau atlikti pavestas užduotis.

Suteikite prieigą prie bet kokios reikalingos informacijos. Darbuotojai apie užduoties svarbą sprendžia daugiausia pagal tai, kaip išsamiai ir laiku gauna informaciją.

Venkite trukdyti darbo eigai be rimtos priežasties.

Tuo pačiu sukurkite pavaldinio pasitikėjimą, kad iškilus sunkumams ar problemoms jis visada gali jūsų paprašyti patarimo ar paramos.

Susitarkite su darbuotoju, kada, kaip dažnai ir kokia forma jis jums praneš, kaip vyksta bylos eiga.

Kontroliuoti galutinius paskirtos užduoties rezultatus ir nedelsiant informuoti darbuotoją apie kontrolės rezultatus.

Konstruktyviai girkite sėkmę ir kritikuokite atliekamo darbo trūkumus.

Tai yra sėkmingo delegavimo kriterijai (principai). Jų laikymasis leidžia išvengti daugelio rūpesčių. Tačiau efektyvaus delegavimo kriterijais nėra taip paprasta pasinaudoti valdymo praktikoje. Norėdami palengvinti šią užduotį, ekspertai siūlo sąrašą klausimų, į kuriuos atsakymai padės vadovui duoti konkrečius nurodymus pavaldiniams. Atsakykite ir į šiuos klausimus, tada užduotis darbuotojui bus labiau kvalifikuota.

Ką? Ką apskritai reikia daryti? Kurias dalines užduotis reikia atlikti atskirai? Koks turėtų būti galutinis rezultatas? Į kokius nukrypimus nuo jo galima atsižvelgti? Kokių sunkumų reikėtų tikėtis?

PSO? Kas yra tinkamiausias žmogus šiai užduočiai? Kas turėtų padėti ją įgyvendinti?

Kodėl? Kodėl turėtume atlikti šią užduotį ar veiklą? Kokiam tikslui tai tarnauja? Kas atsitiks, jei darbas nebus atliktas visiškai arba iš dalies?

Kaip? Kaip reikėtų kreiptis į užduotį? Kokius metodus ir būdus taikyti? Į kokius norminius dokumentus (receptus, instrukcijas) turėčiau atkreipti dėmesį? Kurias institucijas ir departamentus reikia informuoti? Kokios gali būti išlaidos?

Naudojant ką? Kokias pagalbines priemones galima ir reikia naudoti? Kokių dokumentų gali prireikti?

Kada? Kada turėtų prasidėti darbas? Kada jis turėtų būti baigtas? Kokių tarpinių terminų reikia laikytis? Kada darbuotojas turėtų mane informuoti apie situaciją? Kada turėčiau patikrinti užduoties eigą?

Delegavimo klaidos

Baigdami norėtume pasilikti ties kai kurių tipinių delegavimo klaidų analize. Jų žinojimas gali padėti sukurti savo delegavimo stilių ir kaip jį patobulinti.

Nesugebėjimas nurodyti. Kaip pavaldinys suprato nurodymą, priklauso nuo to, ar jis susidoros su savo užduotimi. Instrukcija:

parodo pavesto atvejo reikšmę, svarbą ir atsakomybę ir tuo skatina darbuotoją kokybiškam sprendimui, rimtam požiūriui į bylą;

išvengia pagundos nesėkmę priskirti „man buvo blogai pamokytas“.

Netikra delegacija. Tai situacija, kai perduodamos tos užduotys, funkcijos ir įgaliojimai, kuriuos pavaldiniai turi pagal tarnybines pareigas. Kad taip nenutiktų ir savo veiksmais savęs nediskredituotume, prieš deleguodami susipažink su darbuotojų darbo pareigomis. O jei jų nėra, sukurkite juos. Tai naudinga ir netgi būtina daugeliu požiūrių. Keista, bet tiesa: daugelis darbuotojų gerai nežino (arba žino tik bendrais bruožais) savo darbo pareigų. Vargu ar galima rimtai kalbėti apie darbo organizavimą tokiame kolektyve.

Klaida renkantis atstovą. Nuo šios klaidos neapsaugotas niekas, tačiau delegavimo taisyklių laikymasis sumažins šios klaidos galimybę ir pasekmes iki minimumo.

Dėmesys sutelkiamas ne į verslą, o į asmenį. Griežtumas, nesaikingumas, per didelis emocionalumas tokiame subtiliame dalyke kaip delegavimas yra nepriimtini. O nusiraminimas ir lygiaverčiai santykiai su pavaldiniais yra būtini.

Funkcijų ir įgaliojimų delegavimas darbuotojų grupei neapibrėžiant individualios atsakomybės.

Baimė „nuleisti autoritetą“. Jei ko nors nežinote, geriau kreiptis į specialistą. Kalbant apie darbuotojus, galite jiems nuoširdžiai prisipažinti, kad nežinote, kaip išspręsti šią problemą. Tai nesukels stipraus smūgio jūsų patikimumui.

Pavojingiausia delegavimo klaida – vienijančios valdymo funkcijos delegavimas pavaldiniams. Vadovas yra pagrindinis pavaldinių veiklos koordinatorius.

Taigi delegavimas – ne atsakomybės išvengimo būdas, o vadovaujamo darbo pasidalijimo forma, leidžianti padidinti jo efektyvumą. Delegavimas palengvina vadovo darbą, bet neatleidžia jo nuo pareigos priimti galutinį sprendimą ir būtent ši pareiga darbuotoją paverčia lyderiu.

Nikolajus Veresovas

Šaltinis: dakozlov.ru

Vadovavimas ir valdymas

Raktiniai žodžiai:

1 -1

Sveikinimai! Kiekvienas turi būti girdėjęs apie įgaliojimų perdavimą. Visi žino, kad kompetentingas delegavimas leidžia žymiai padidinti įmonės efektyvumą. Dešimtys knygų ir šimtai mokymo seminarų moko, kaip teisingai deleguoti.

Tačiau kažkodėl iki šiol „valdžios delegavimas“ Rusijoje buvo laikomas egzotika ir kažkuo „abstrakčiu“ ir neprivaloma.

Šiandien dar kartą pakalbėsime apie tai, kas yra įgaliojimų delegavimas, su jo pliusais ir minusais, kodėl jis reikalingas ir kokias klaidas lyderiai daro dažniau nei kiti.

Net pats efektyviausias vadovas, verslininkas ar šeimos galva negali asmeniškai susitvarkyti visų reikalų. Kiekvienas iš mūsų turi tik 24 valandas per parą. Darbo laikas gali būti skirtas „apyvartai“ ir rutinai, arba galite jį skirti svarbioms ir reikšmingoms užduotims.

Taigi logiška išvada: daugumą įgaliojimų galima ir reikia (!) perduoti vykdyti kitiems. Tinkamas užduočių paskirstymas tarp darbuotojų vadinamas delegavimu. Kitas delegavimo apibrėžimas yra užduoties, kurią vadovas turėjo atlikti, perdavimas pavaldiniui.

Įrodyta, kad tas, kuris moka teisingai deleguoti, dažniau ir greičiau nei kiti pasiekia sėkmės vadovaujamoje veikloje.

Pastaba! Tai ne apie tiesiogines darbuotojų pareigas! Delegavimas – tai papildomos užduotys ir įgaliojimai (dažniausiai vienkartiniai).

Kodėl deleguoti?

Kompetentingas teisių ir įgaliojimų delegavimas išsprendžia kelias problemas vienu metu.

Leidžia vadovui negaišti laiko smulkmenoms, o susitelkti į svarbius projektus

Vadovas neturėtų „kišti nosies“ į visas savo verslo smulkmenas. O juo labiau jis neturėtų gilintis į smulkiausias kiekvieno darbuotojo darbo smulkmenas. Jo užduotis – strateginė įmonės plėtra ir bendra kontrolė. Todėl visa „apyvarta“ (net sudėtinga ir netipiška) gali ir turi būti deleguota kam nors kitam.

Padidina bendrą darbo našumą

Be neatidėliotinų pareigų, kiekvienas darbuotojas turi „arkliuką“ – ką jis gali padaryti geriau už kitus. „Arkliuku“ gali būti bet kas: įmonių vakarėlių organizavimas, konfliktų sprendimas ar elektroninis susirašinėjimas su klientais.

Jei kiekvienas darbuotojas atliks tik „savo“ užduotis, komanda dirbs kuo efektyviau.

Sukuria sveiką psichologinį klimatą

Personalo valdymo ekspertai įgaliojimų delegavimą laiko viena iš nematerialinės personalo motyvacijos priemonių. Patikėdamas pavaldiniams svarbias ir įdomias užduotis vadovas priverčia juos pajusti savo svarbą ir prisidėti prie bendro reikalo.

Tikrina pavaldinių „profesinį tinkamumą“

Efektyvaus delegavimo rezultatai leidžia atpažinti perspektyvius darbuotojus. Jų skatinimas ir karjeros augimas padidins įmonės efektyvumą ateityje.

Kuo delegavimas skiriasi nuo užduočių nustatymo?

Problemos teiginys yra siauresnė sąvoka. Kas tai yra? Vadovas nustato pavaldiniams užduotį (paprastai jų tarnybinių pareigų ribose) ir viskas... tiek. Kaip darbuotojai tai išspręs – jų problema.

Delegavimo tikslas yra pašalinti kai kurias užduotis nuo savęs ir perkelti jas kitiems. Tuo pačiu delegavimo esmė yra užduoties perkėlimas „visą“: nuo užduoties nustatymo ir instruktažų iki rezultatų ataskaitos.

Delegavimo privalumai ir trūkumai

Žinoma, delegavimas turi savo pliusų ir minusų. Tačiau sąžiningai pažymiu, kad trūkumai atsiranda tik neteisingai delegavus.

Delegavimo privalumai

Apmoko ir ugdo darbuotojus
Prisideda prie visos įmonės plėtros
Formuoja komandą ir atrenka perspektyvius darbuotojus
Sutaupo vadovo darbo laiką, kurį jis gali skirti svarbesnių užduočių sprendimui
Stiprina lyderystės įgūdžius
Leidžia maksimaliai išnaudoti darbuotojų „ekspertiškumą“ visose srityse
Motyvuoja darbuotojus nematerialiais būdais. Perduodami įgaliojimus galite išlaikyti vertingus darbuotojus jų nepaaukštindami
Didina darbuotojų lojalumą vadovybei ir visai įmonei
Suteikia galimybę įvertinti darbuotojų gebėjimus ir kvalifikaciją „lauko“ sąlygomis
Didina darbuotojų savarankiškumą

Delegavimo trūkumai

Negalite būti 100% tikras, kad įgaliojimų delegavimo procesas pasieks norimą rezultatą. Jei priklausai formato „jei nori ką nors padaryti gerai, daryk tai pats“ vadybininkui, tau bus sunku su kuo nors „pasidalyti“

Atvirkščia situacija: bijote, kad pavaldinys susidoros su užduotimi daug geriau nei jūs. Darbuotojai tai pajunta ir įjungia „atvirkštinio delegavimo“ režimą, kai užduotis, pretekstu „be jūsų niekaip“, grąžinama vadovui. Tokiu būdu pavaldiniai atsikrato „papildomo“ darbo. Ir lyderis gauna patvirtinimą apie savo būtinumą
Turite pasitikėti savo pavaldiniais. Iš tiesų, kartu su atsakomybe, jiems taip pat bus suteikti įgaliojimai (pavyzdžiui, prieiga prie konfidencialios informacijos ir teisė pasirašyti dokumentus).

Delegacijos tikslai

Delegavimas turi tris tikslus:

Padidinti darbo organizacijoje efektyvumą
Sumažinkite valdymo naštą
Padidinti darbuotojų įsitraukimą

Delegavimo svarba

Kodėl delegavimas toks svarbus?

Pirma, darbo kiekis, kurį vadovas gali „suvirškinti“ per dieną, visada viršija jo galimybes. Kiekvieną dieną jis turi padaryti daugiau nei gali. Įgaliojimų delegavimas leidžia „iškrauti“ dieną nuo rutinos ir sutelkti dėmesį į prioritetines užduotis.

Antra, bet kuris patyręs atlikėjas kai kuriuos darbus sugeba atlikti geriau nei vadovas. Tai normalu ir turėtų būti skatinama.

Brianas Tracy sako: „Jei darbuotojas gali atlikti 70 % užduoties, jam gali būti paskirta visa užduotis“.

Valdžios rūšys ir valdymo centralizavimas

Kas yra autoritetas? Tai teisė naudoti įmonės išteklius savo tikslams pasiekti.

Leidimai yra dviejų tipų:

Linijinis. Įgaliojimai „grandine“ perduodami iš viršininko pavaduotojui, iš pavaduotojo – skyriaus vedėjui ir žemyn – galutiniam vykdytojui.
Personalas. Nesisteminis aparatas, leidžiantis valdyti, patarti ir daryti įtaką linijinės struktūros darbui.

Priklausomai nuo valdžios tipo, išskiriami du valdymo tipai.

Centralizuota valdymo sistema

Centralizuotoje sistemoje daugumą sprendimų (net ir mažiausius ir įprastus) priima aukščiausioji vadovybė. Tokiose struktūrose „žingsnis į kairę, žingsnis į dešinę baudžiamas sušaudymo būriu“.

Pavyzdys: kai kurių įmonių skambučių centrų operatoriams skirtas standžiosios kalbos modulis. Privaloma klausytis pokalbių su klientais įrašų. Esant menkiausiam nukrypimui nuo pokalbio modelio, darbuotojui skiriama bauda.

Decentralizuota valdymo sistema

Decentralizuotoje sistemoje vadovo funkcijos nėra taip griežtai fiksuotos. Jie turi pagrindinį tikslą ir rekomenduojamus būdus jam pasiekti. Visa kita – atlikėjo nuožiūra.

Atsižvelgiant į tą patį skambučių centro pavyzdį, decentralizuotoje sistemoje darbuotojams leidžiama bendrauti su klientu taip, kaip jiems patinka. Tačiau draugišku tonu, mandagiai ir be šnekamųjų posakių. Įtrauktas derinimo principas. Pagrindinė darbuotojų užduotis – kokybiškas aptarnavimas ir patenkinti klientai. Tokiame modelyje „liūto“ dalį sprendimų vykdytojas priima vietoje.

Kaip tinkamai deleguoti įgaliojimus?

Čia pateikiamos pagrindinės įgaliojimų perdavimo taisyklės:

Užduotis turi turėti konkretų rezultatą.

Perduodami užduotį pavaldiniui, nedelsdami aiškiai nurodykite galutinį rezultatą. Tik ją pasiekus, užduotis gali būti laikoma baigta. Pavyzdžiui: „Parengti 2017 m. viso pardavimo skyriaus ir kiekvieno darbuotojo rezultatų ataskaitą (pardavimas rubliais, operacijų ir naujų klientų skaičius, vidutinė sandorio kaina, plano įvykdymo procentas).

Mes nustatome atsakomybę, laiką ir delegavimo lygį

Iš viso yra penki delegavimo lygiai: nuo „griežto nurodymų laikymosi“ iki „visiškos veiksmų laisvės“.

Aptarimas su pavaldiniu

Trys taisyklės dėl įgaliojimų perdavimo diskusijoje. Turite įsitikinti, kad darbuotojas:

Teisingai suprato jam skirtą užduotį
Pasiruošę jį užbaigti laiku
Sutikite su siūlomu problemos sprendimu arba galite pasiūlyti alternatyvą

Teisingai „išmatuokite“ autoriteto laipsnį

Deleguojant labai svarbu pavaldiniui suteikti tiek įgaliojimų, kiek jam reikia konkrečiai užduočiai išspręsti. Ne daugiau ne maziau.

Jei „persūdysite“ – darbuotojas gali piktnaudžiauti tarnybine padėtimi. Jei „persūdytas“ – jis nesugebės efektyviai išspręsti problemos. Tai ypač aktualu, kai pavaldiniui reikia prieigos prie jautrios informacijos.

Žemesnio lygio darbuotojai geriau žino detales

Tiesioginiai atlikėjai visada geriau išmano konkretaus proceso subtilybes ir detales. Todėl „siauras“ užduotis geriau patikėti jiems.

Delegacijos pavyzdys. Esate nedidelės kavinės savininkas. Nusprendėme plėsti gaminių asortimentą ir padidinti prekybos vietos konkurencingumą. Tiksliausią ir naujausią informaciją apie klientų pageidavimus jums suteiks ... taško barista. Juk kiekvieną dieną jis išklauso jų skundus ir pageidavimus.
Beje, šis delegavimo principas pažeidžiamas visą laiką. Viršininkas duoda užduotį pavaduotojui, „futboluoja“ savo padėjėjui ir taip toliau iki begalybės. Tipiškas pavyzdys – kariuomenė ar bet kuri valstybės tarnyba, kur bet kokia užduotis „nuleidžiama“ grandine iš viršaus į apačią.

Delegavimo viešinimas

Visi turėtų žinoti, kad paprašėte ko nors surinkti statistiką apie pardavimo skyriaus rezultatus. Atvirumas pašalins nesusipratimus ir padidins delegavimo efektyvumą.

Deleguoti ne tik „šiukšles“

Negalite nuolat deleguoti nemalonaus ar „nešvaraus“ darbo kitiems. Įrodyta, kad toks požiūris labai sumažina visos komandos efektyvumą. Kartkartėmis verta pavaldiniams patikėti „geras“ užduotis: kūrybingas, įdomias ir prasmingas.

„Teisinga“ motyvacija

Darbuotojams neužtenka nuolat „krauti“ vis naujas užduotis. Jie turi būti motyvuoti! „Teisinga“ motyvacija didina ir jų lojalumą, ir jų rezultatus.

Įgaliojimų delegavimo lygiai ir rūšys

Delegavimo „gylis“ ir etapai tiesiogiai priklauso nuo darbuotojo brandos laipsnio.

Žemas brandos lygis. Tai apima nepatyrusius darbuotojus ir nepasitikinčius savimi žmones. Turite jiems perduoti įgaliojimus, pateikdami aiškias instrukcijas ir reguliariai stebėdami.
Vidutinis brandos lygis. Darbuotojas negali, bet nori gerai dirbti (paprasčiausiai jam trūksta reikiamų įgūdžių ir gebėjimų). Čia taip pat svarbu pateikti konkrečias instrukcijas. Ir būtinai pateikite atsiliepimus bei palaikykite entuziazmą.
Vidutiniškai aukštas lygis. Darbuotojas gana pajėgus atlikti užduotį. Tačiau dėl tam tikrų priežasčių jis nenori veikti efektyviai. Šiame lygyje svarbu suprasti priežastį.

Norint išspręsti panašią problemą, beveik visada padeda vienas iš šių būdų:

Suteikite laisvę renkantis priemones problemai spręsti
Perduokite įdomias ir prasmingas galias
Įtraukite darbuotojus į sprendimų priėmimą

Aukštas brandos lygis. Darbuotojas gali ir nori dirbti. Čia viskas aišku. Jam galima saugiai perduoti tuos įgaliojimus, su kuriais jis gali susitvarkyti.

Pagrindinės valdžios perdavimo klaidos

Auksinė delegavimo taisyklė: „Užduotį reikia pavesti ne tam, kas nori, o tam, kas sugeba ją išspręsti“.

Tipiškos vadovo klaidos:

Pasikliaukite tuo, kad pavaldiniai gali skaityti jūsų mintis. Tai, deja, niekam neduodama. Todėl patikėdami kam nors užduotį suformuluokite ją kuo aiškiau ir konkrečiau.
Nepakankamai įvertinkite laiką, kurio atlikėjui prireiks sprendimui priimti. Daugelis trenerių rekomenduoja visada palikti kelias dienas „atsargoje“ (dėl force majeure, koregavimo ir tobulinimo). Tarkime, jei ataskaitos reikia iki kovo 20 d., paskelbkite ją rangovui kovo 15 d.
Kontroliuokite kiekvieną žingsnį. Tai klaida, kurią daro dauguma lyderių. Kodėl neįmanoma nuolat „atstovėti virš darbuotojo sielos“? Pirma, tai nėra praktiška. Iš tiesų, tokiu atveju jūs skirsite tiek pat laiko kontrolei, kiek ir užduočiai. Antra, griežta kontrolė visiškai atbaido pavaldinius nuo noro dirbti efektyviai.
Nenurodykite jo atsakomybės atlikėjui „gylio“. Tokia klaida sugriauna visą delegavimo efektą, jei užduotis atiduodama grupei. Darbuotojai noriai perkelia atsakomybę vieni kitiems.
Perduoti pavaldiniui savo darbo pareigas. Kaip bebūtų keista, bet daugelis darbuotojų (taip pat ir jų lyderių) nelabai įsivaizduoja, ką jie paprastai apima!

Ką galima deleguoti?

Tyrimai rodo, kad iki 80% vadovo užduočių gali būti deleguojamos. Trumpai:

Rutininis darbas
Specializuota veikla (kurioje pavaldinys laikomas ekspertu)
Parengiamieji darbai (pvz., išankstinė konkurentų analizė, projekto rengimas)
Privatūs klausimai (vienkartiniai)

Ko negalima deleguoti?

Kiekvienoje taisyklėje yra išimčių. Ko derėtų ne deleguoti pavaldiniams, o visada padaryti patiems?

Darbuotojų įdarbinimas ir atleidimas

Mažoje įmonėje visus personalo klausimus turėtų spręsti išskirtinai vadovas. Dideliame - atitinkamas skyrius ir niekas kitas.

Strateginis planavimas

Žinoma, vadovas turėtų domėtis savo darbuotojų nuomone ir panaudoti sėkmingiausias mintis/idėjos/komentarus įmonės labui. Tačiau strategines įmonės plėtros kryptis gali nustatyti tik verslo savininkas.

Rimtos užduotys su dideliu rizikos lygiu

Kartkartėmis tenka spręsti problemas, kurios gali turėti rimtos įtakos įmonės rezultatams ar perspektyvoms. Taip pat geriau juos pasidaryti patiems.

Dėkingumas iš įmonės

Jei kuris nors darbuotojas (ar skyrius) nusipelno padėkos įmonės vardu, tai turi būti atlikta asmeniškai ir „su liudininkais“.

Delegavimo paslaptys

Stenkitės deleguoti užduotį kaip visumą, o ne dalimis. Kiekvienas darbuotojas (bet kurioje pozicijoje) turi turėti bent vieną „darbo frontą“, už kurį jis yra visiškai atsakingas.
Skatinkite diskusiją. Jei pavaldinys gali tiesiogiai bendrauti su vadovybe ir siūlyti savo idėjas, tai labai padidina jo darbo grąžą.
Netempkite darbuotojo veltui. Jei jam delegavote užduotį, palaukite nustatyto termino. Nuolatiniai derinimai, keitimai ir patikros mažina darbo efektyvumą.

Knygos apie delegaciją

Sergejus Potapovas „Kaip deleguoti valdžią. 50 pamokų ant lipdukų »
Maria Urban „Sėkmė pagal įgaliotinį. Veiksmingas įgaliojimų perdavimas »
Brianas Tracy „Delegacija ir valdymas“
Julie-Ann Amos „Delegacija“

P.S. Įdomus faktas. „Euroset“ anksčiau turėjo tokią taisyklę. Kai tik skyriaus vedėjas pradėjo nuolat vėluoti darbe, jo buvo paprašyta peržiūrėti darbo krūvį skyriuje ir perskirstyti jį pavaldiniams. Jei tai nepadėjo, prie jo buvo „prikabintas“ asistentas. Norom nenorom lyderis turėjo deleguoti savo įgaliojimus.

Kad įgaliojimų delegavimas būtų kuo efektyvesnis ir leistų išspręsti iškeltus uždavinius, vadovas turi vadovautis šiomis taisyklėmis.

1. Įgaliojimų delegavimas turėtų būti būti tikslingai.

Be to, kad užduoties vadovo rezultato įvaizdžio „vaizdas“ ir darbuotojo-vykdytojo „paveikslas“ turi būti identiški, vadovas turi aiškiai suprasti šio žingsnio „antrinius“ efektus ar tikslus:

atlaisvinti laiko svarbesnių užduočių, reikalaujančių jo (vadovo) dalyvavimo, sprendimui;
nustatyti darbuotojo diagnozę, patikrinti jo kompetenciją, gebėjimus tam tikroje srityje;
ugdyti darbuotoją profesionaliai ir asmeniškai;
parengti personalo valdymo rezervą;
gauti kitų efektų.

2. Įgaliojimų delegavimas turėtų būti atliekami iš anksto.

Sprendimą, ką ir kam patikėti, vadovas turi priimti iš karto po to, kai popieriuje ar galvoje pasirodo konkreti užduotis, darbo planas. Mūsų buitinėje valdymo kultūroje atsitiko taip, kad daugumos užduočių, kurias vadovas nustato darbuotojui, terminas yra „vakar“. Žinoma, šiuolaikinės verslo realijos yra tokios, kad vadovas turi greitai reaguoti į susidariusią situaciją, priimti sprendimą ir nustatyti atitinkamas užduotis, kurias darbuotojai turi atlikti. Žinoma, kai kuriais atvejais, norint išlaikyti reikiamą „darbo toną“ tarp darbuotojų, galima ir netgi būtina sukurti laikino laiko spaudimo, vadinamojo „komforto diskomforto“ aplinką. Bet tokia „nerimą kelianti“, „gaivinanti“ situacija neturėtų būti organizacijos gyvenimo norma.

Nuolatinio vadovo darbuotojų „trūkčiojimo“ rezultatas gali būti:

kai kurių darbuotojų pasitraukimas iš organizacijos;
paslėptas ar atviras pavaldinių sabotažas, jų vadovo įsakymų nepaisymas;
stresai, konfliktai ir kitos neigiamos organizacinės realybės, kurios iš vadovo atims daug laiko ir kitų resursų.

3. Vykdomas įgaliojimų perdavimas, pagal pavaldinių gebėjimus ir galimybes.

Kiekvienas darbuotojas (taip pat ir vadovas) turi savo atliekamų užduočių deltą (diapazoną) – nuo neefektyvių iki labai efektyvių. Apatinė šio diapazono riba prasideda nuo lengvų užduočių. Tai, kaip taisyklė, yra techninio pobūdžio einamieji darbai, atitraukiantys vadovo (aukštos kvalifikacijos specialisto) dėmesį nuo svarbesnių ir sudėtingesnių užduočių atlikimo. Viršutinė riba – prasmingos užduotys, kurių įgyvendinimui reikia daug laiko, asmeninių ir intelektinių išteklių. Tarp šių dviejų kraštutinių ribų slypi daugybė užduočių, kurioms tikrai reikia paties lyderio įtraukimo ir aktyvumo. Tuo pačiu metu užduotys, kurias greitai išsprendžia vadovas ar aukštos kvalifikacijos specialistas, paprastiems darbuotojams kelia tam tikrų sunkumų. Be to, šio sudėtingumo laipsnis kiekvienam darbuotojui yra skirtingas. Vadovas gali patikėti užduoties vykdymą konkrečiam darbuotojui, tikrai žinodamas, kad jis gali tai padaryti, kad tikrai ją atliks, nes ne kartą sprendė panašaus ir didesnio sudėtingumo užduotis. Bet iš tokio sprendimo mažai naudos bus nei šiam darbuotojui, nei vadovui, nei visam struktūriniam padaliniui ilgainiui.

Idealus variantas yra tada, kai vadovas nustato darbuotojo užduotį su įėjimu į „jo artimo vystymosi zoną“, t. Daroma prielaida, kad darbuotojas, norėdamas atlikti užduotį, turi dėti tam tikras intelektualines, valios, fizines, komunikacines ir kitokias pastangas. Tai yra „pralenkti save“. Be tam tikros įtampos neįmanomas tobulėjimas, kokybiniai pokyčiai, darbuotojo augimas. Siekdamas paskirstyti užduotis tarp darbuotojų, pagal jų galimybes ir gebėjimus, vadovas turi žinoti esamas savo pavaldinių galimybes ir gebėjimus bei būti tvirtai orientuotas į jų profesinį augimą ir viso padalinio kokybinį tobulėjimą.

Kalbant apie daug turinio reikalaujančias užduotis, kurioms įgyvendinti reikia daug laiko resursų, vadovui taip pat patartina jas deleguoti darbuotojams, galbūt projektinio darbo forma, įtraukiant kelis žmones tam atlikti.

4. Perduodant įgaliojimus darbuotojams atsižvelgiama į jų motyvaciją ir profesinio tobulėjimo poreikį.

Vadovas turėtų įsitikinti, kad šis darbuotojas gali ir nori prisiimti tai, kas jam siūloma. Kad suprastų, kas būtent poreikių-motyvavimo struktūroje yra svarbu jų darbuotojams šiuo metu ir trumpuoju laikotarpiu, vadovas turi nuolat su jais bendrauti, domėtis jų profesiniais ir asmeniniais planais. Vadovaudamasis darbuotojų interesais, motyvais, poreikiais, vadovas paskirsto užduotis savo struktūriniame padalinyje taip, kad tai maksimaliai prisidėtų prie jų profesinių siekių ir karjeros planų įgyvendinimo.

5. Norint perduoti užduotį, užduotį ar darbą reikia jei įmanoma, visa apimtimi, o ne daliniu ir izoliuotu užduoties vykdytojui.

Perduodamas įgaliojimus darbuotojui vadovas turi perteikti jam ne tik KĄ reikia daryti, bet ir KODĖL tai reikia daryti, kokį indėlį į visos sistemos (organizacijos, struktūrinės) darbą duos užduoties įvykdymas. vienetas). Jei darbuotojui perduotos teisės yra daugiapakopio, daugialypio pobūdžio, vadovas, nustatydamas jam užduotį, kurią reikia išspręsti pirmoje stadijoje, privalo supažindinti jį su visu klausimu, kad jis nebūtų nustebino vėlesniais darbo etapais.

Tas, kuris perduoda įgaliojimus nežinodamas bylos detalių, kurias patiki kitiems, rizikuoja būti nereikalingas.
Amerikos vadybininkė G. Jenine (1910–1997)

6. Darbuotojas turi pasiaiškinti, ar konkrečių įgaliojimų perdavimas yra atskiras atvejis, ar tai ilga (užsitęsusi) procedūra.

Laikui bėgant darbuotojui deleguota užduotis gali patekti į jo funkcinių pareigų sąrašą. Jei vadovas turi tokį ilgalaikį tikslą, jis turi suprasti, kaip sėkmingai šis pavaldinys gali susidoroti su šia užduotimi. Teikdamas jam pagalbą ir palaikymą pradiniame užduotyje atlikdamas, išanalizuodamas teigiamus pavaldinio darbo aspektus ir trūkumus, vadovas pasiekia reikiamą kokybės lygį ir gali šios užduoties atlikimą perkelti į funkcionalumą (pareigas). pavaldinys.

7. Vienarūšius atvejus pageidautina perkelti tam pačiam darbuotojui.

Ši nuostata yra susijusi su darbuotojo pasirengimu atlikti šią užduotį atliekant funkcines pareigas. Tačiau vadovas turi nepamiršti sukurti savo struktūrinio padalinio stabilumą per darbuotojų pakeičiamumą. Todėl, vadovaudamasis konkretaus darbuotojo mokymo interesais, vadovas neturėtų pamiršti kitų savo pavaldinių.

8. Nereikėtų, siekiant išvengti nesusipratimų ir konfliktinės situacijos atsiradimo, dėl patikimumo to paties darbo patikėti dviem darbuotojams.

Už kiekvieną konkretų atvejį turėtų atsakyti vienas asmuo – šios bylos organizatorius, tačiau daugelis vadovų nesuteikia jam tokių įgaliojimų dėl kelių priežasčių. Pagrindinis yra tas, kad vadovai bijo visiškai deleguoti teises vienam iš savo pavaldinių.

Jei už klaidą kaltas daugiau nei vienas asmuo, niekas nėra kaltas.
"Merfio dėsniai"

Kai vadovo paskirta užduotis dviem skirtingiems darbuotojams yra įdomi, aukšto statuso, tarp jų gali prasidėti kova ir dėl resursų jai įgyvendinti, ir dėl vadovo dėmesio. Jei užduotis yra nepatraukli, per rutiniška, reikalaujanti didelių darbuotojų pastangų, greičiausiai ji išvis nebus išspręsta.