Prognozowanie potrzeb kadrowych. Metody prognozowania potrzeb kadrowych Prognozowanie potrzeb kadrowych

Przyjrzyjmy się bliżej planowaniu wymagań personalnych.

Polityka personalna organizacji jest integralną częścią systemu zarządzania i produkcji przedsiębiorstwa. Koncentruje się na wynikach ustalonych celów i celach końcowych. W jego ramach powstają główne podstawy, metody, formy i środki wpływania na interesy, działania i wyniki pracowników w celu większego wykorzystania ich inteligencji, zdolności twórczych i fizycznych w każdym indywidualnym przedsiębiorstwie.

Planowanie personelu w przedsiębiorstwie odgrywa ważną rolę. Określenie potrzeb kadrowych jest najwyższym priorytetem. Planowanie to cały system ważnych procedur przeprowadzanych w konkretnym celu – aby dysponować pracownikami posiadającymi niezbędne kwalifikacje do wykonywania określonej pracy w wyznaczonym miejscu i określonym czasie.

Planowanie zadań

Główne zadania planowania:

• zapewnienie organizacji personelu na czas przy minimalnych kosztach;
• tworzenie produktywnej pracy nad rekrutacją i szkoleniem personelu;
• zwiększyć produktywność i jakość pracy.

Planowanie rekrutacji personelu należy przeprowadzić na każdym etapie planowania przedsiębiorstwa.

Po pierwsze, zapotrzebowanie na personel zależy od długoterminowych planów przedsiębiorstwa, a dopiero potem sytuacja kadrowa wpływa na rozwój planów organizacji.

Rodzaje i czynniki planowania personalnego

Jakie istnieją rodzaje planowania personelu?

1. Strategiczny. To jest planowanie długoterminowe. Jest przeznaczony na długi czas (od 3 do 10 lat). Strategiczne planowanie personalne opiera się na długoterminowej strategii firmy, uwzględniającej wpływ czynników zewnętrznych i wewnętrznych.
2. Taktyczny. Zaprojektowany na krótszy okres (1-3 lata). Planowana jest identyfikacja problemów utrudniających realizację strategii zarządzania pracownikami i organizacja działań mających na celu rozwiązanie tego problemu. Planowanie takie wyznacza precyzyjne cele i obejmuje określone działania, dzięki którym cel można osiągnąć.
3. Operacyjny. Planowanie na miesiąc, kwartał (do roku). Nastawiony na realizację niektórych celów operacyjnych (rekrutacja pracowników, szkolenie, pomoc w adaptacji i certyfikacja).

Planowanie i prognozowanie potrzeb kadrowych uwzględnia także takie czynniki jak:

1. Arkusz oświadczenia.
2. Polityka personalna.
3. Strategia HR firmy.
4. Rotacja pracowników.
5. Wysokość wynagrodzenia.

Zasady planowania

Planowanie personelu opiera się na zasadach planowania personelu.

Rozważmy kilka zasad:

• zaangażowanie pracowników przedsiębiorstwa;
• ciągłość, ponieważ planowanie jest procesem ciągłym z powtarzającymi się cyklami;
• elastyczność (manewność), tj. dokonywanie dostosowań ze względu na zmieniające się okoliczności;
• koordynacja planów wzajemnych połączeń i jedności organizacji jako całości;
• rentowność - minimalne koszty i maksymalny efekt;
• stworzenie komfortowych warunków realizacji planu.

Wszystkie te zasady są uniwersalne i odpowiednie dla różnych poziomów zarządzania.

Analiza potrzeb kadrowych

W każdej firmie przeprowadzana jest analiza zasobów kadrowych przedsiębiorstwa. Rzeczywistą liczbę pracowników określonej kategorii i zawodu porównuje się z planowaną. Ważne jest, aby analizować skład jakościowy pracowników według poziomu ich umiejętności.

Wielkość jego produkcji, a także termin zakończenia pracy zależą od tego, jak dobrze przedsiębiorstwo jest wyposażone w personel.

Niemal w każdej organizacji pojawiają się dodatkowe potrzeby kadrowe. Ocena potrzeb kadrowych ma charakter jakościowy i ilościowy, dlatego dzieli się ją na 2 rodzaje. Przyjrzyjmy się im bardziej szczegółowo:

1. Potrzeby kadrowe wysokiej jakości. Jest to potrzeba uwzględniająca kategorię, zawód, specjalizację i poziom wymagań stawianych pracownikom.
2. Ilościowe wymagania kadrowe. Jest to zapotrzebowanie na określoną liczbę pracowników dla firmy i jej oddziałów.

Określenie ilościowego zapotrzebowania na personel następuje poprzez porównanie szacunkowej liczby pracowników z rzeczywistą podażą w bieżącym okresie.

Jakie istnieją metody planowania personelu?

Przy określaniu personelu organizacji należy zastosować różne metody. Jest ich mnóstwo: zarówno prostych, jak i bardzo skomplikowanych. Wybierając metody planowania personelu, należy kierować się ilością niezbędnych zasobów finansowych, informacyjnych i innych, specyfiką działalności przedsiębiorstwa, a także poziomem umiejętności pracowników realizujących planowanie.

Metody prognozowania:

1. Metoda pracochłonności. Sporządza się listę działań i zadań dla pracowników, rejestruje się czas ich wykonania, a następnie uśrednia. Uważa się, że analiza ta pozwala uzyskać standardy kosztów pracy i obliczyć liczbę pracowników potrzebnych do wykonania określonych zadań. Efektem zastosowania tej metody jest użyteczność i znaczenie wykonywanych operacji.
2. Metoda obliczeniowa oparta na standardach usług. Sposób podobny do poprzedniego. Ułatwia to identyfikację potrzeb kadrowych. Należy wziąć pod uwagę tempo produkcji i wielkość planowanej produkcji. Na przykład w cukierni, w której produkowane są ciasta, pracują cukiernicy. Konieczne jest obliczenie wymaganej średniej liczby pracowników. Biorąc pod uwagę wielkość produkcji (3000 sztuk miesięcznie, czas pieczenia 1 sztuki 3 godziny) i 8-godzinny dzień pracy przy 5-dniowym tygodniu pracy, możemy obliczyć liczbę cukierników potrzebnych w cukierni: (3 godziny * 3000 ciast)/( 8 godzin * 22 dni) = 51 cukierników. Pierwsze 2 metody są przydatne do obliczeń w przemyśle produkcyjnym i usługowym.
3. Metoda ocen eksperckich. Metoda ta opiera się na opinii ekspertów (zazwyczaj liderów organizacji), ich intuicji i doświadczeniu.
4. Metoda ekstrapolacji. Polega na przesunięciu obecnej sytuacji przedsiębiorstwa na planowany okres, z uwzględnieniem specyfiki rynku i zmian sytuacji finansowej. Nadaje się na krótki okres czasu i w stabilnych finansowo firmach. Na przykład organizacja sprzedająca produkty spożywcze ma 6 agentów handlowych, a wielkość sprzedaży wynosi 6000 USD. Na przyszły rok organizacja planuje kwotę 8 000 dolarów. Wynika z tego, że organizacja będzie potrzebować 8 agentów, ponieważ 1 agent generuje sprzedaż o wartości 1000 USD.
5. Metoda Delphi. Pracownicy i eksperci wymieniają opinie w formie pisemnej. Następnie tworzona jest ankieta dla dużej liczby niezależnych ekspertów, a następnie jej wyniki są analizowane przez pracowników działu kadr, którzy podejmują ostateczną decyzję.
6. Ocena grupowa. Technika stosowania tej metody polega na gromadzeniu grup, w ramach których identyfikowane są problemy i zadania oraz wspólnie dobierane są sposoby rozwiązania.
7. Komputerowy model planowania. Zastosowanie takiego modelu umożliwia łączenie różnych metod prognozowania, co zwiększa ich dokładność.

Planując wymagania kadrowe, należy uwzględnić rotację personelu. Aby poznać wskaźnik rotacji, należy wziąć pod uwagę wszystkie cechy charakterystyczne przedsiębiorstwa, liczbę osób, które nie przeszły certyfikacji, a także przeszły na emeryturę lub przebywają na urlopie macierzyńskim oraz sezonowość. Statystyki pokazują, że ogólny wskaźnik obrotów w sektorze produkcyjnym wynosi średnio 10%, a w sektorze hotelarskim odsetek ten może wynosić około 80%, co jest normą dla tej branży.

Firmy poszukują źródeł i sposobów na pokrycie potrzeb kadrowych w oparciu o zaplanowane potrzeby. Bardzo często organizacje przyjmują podejście proaktywne.

Jakie są zatem pasywne i aktywne sposoby zaspokajania potrzeb kadrowych?

Aktywny:

• rekrutacja pracowników na uniwersytetach, w szkołach technicznych itp.;
• składanie wniosków o wolne miejsca pracy do giełdy pracy;
• korzystanie z usług konsultantów zajmujących się profesjonalną rekrutacją pracowników oraz specjalnych pośredników firm rekrutacyjnych;
• rekrutacja nowych pracowników.

Bierny:

• wiadomość o wolnym stanowisku w mediach;
• umieszczanie reklam lokalnych.

Planowanie potrzeb kadrowych jest jednym z najważniejszych obszarów planowania personalnego, który pozwala ustalić jakościowy i ilościowy skład personelu na dany okres czasu.

Jak wynika z definicji, należy rozróżnić jakościowe i ilościowe potrzeby kadrowe. Tego typu potrzeby w praktyce planowania populacji obliczane są w sposób jedności i wzajemnych powiązań.

Planowanie wymagań personalnych obejmuje następujące kroki:

Uogólniona analiza różnego rodzaju planów organizacyjnych mających wpływ na obsadę kadrową (na przykład plany produkcji i sprzedaży, plany inwestycyjne itp.);

Analiza statystyk kadrowych, w tym informacji na temat ich oceny biznesowej i awansu;

Określenie stanu faktycznego pod względem ilościowym i jakościowym kadr na planowany okres;

Kalkulacja jakościowego i ilościowego zapotrzebowania kadrowego na ten sam planowany okres;

Porównanie danych uzyskanych na dwóch poprzednich etapach planowania;

Planowanie działań w celu pokrycia potrzeb kadrowych.

Potrzeba jakościowa, tj. zapotrzebowanie na kategorie, zawody, specjalizacje, poziom wymagań kwalifikacyjnych dla personelu oblicza się na podstawie ogólnej struktury organizacyjnej, a także struktur organizacyjnych działów; podział zawodowy i kwalifikacyjny pracy zapisanej w dokumentacji produkcyjnej i technologicznej na proces pracy; wymagania na stanowiska i stanowiska pracy określone w opisach stanowisk pracy lub opisach stanowisk pracy; tabela personelu organizacji i jej oddziałów, w której rejestrowany jest skład stanowisk; dokumentacja regulująca różne procesy organizacyjne i zarządcze, podkreślająca wymagania dotyczące składu zawodowego i kwalifikacyjnego wykonawców.

Obliczanie potrzeb jakościowych według zawodu, specjalizacji itp. towarzyszy jednoczesne obliczenie liczby personelu dla każdego kryterium potrzeby jakościowej. Całkowite zapotrzebowanie na personel oblicza się sumując potrzeby ilościowe według poszczególnych kryteriów jakościowych.

Ilościowe zapotrzebowanie na personel planuje się poprzez określenie jego szacunkowej liczby i porównanie jej z rzeczywistym zapotrzebowaniem na dany okres planowania. Istnieje kilka głównych metod obliczania ilościowych wymagań kadrowych.

Metoda oparta na wykorzystaniu danych o czasie trwania procesu porodowego. Dane dotyczące czasu procesu pozwalają obliczyć liczbę personelu produkcyjnego, która bezpośrednio zależy od pracochłonności produktu. Do obliczeń należy zastosować następującą typową zależność:

gdzie n jest liczbą sztuk produktu w programie produkcyjnym; Ni to liczba produktów i-tego przedmiotu; Ti to czas realizacji procesu (części procesu) wytworzenia produktu i-tego towaru; Kv – współczynnik spełnienia norm czasowych (w literaturze zagranicznej – poziom produktywności, poziom wykorzystania czasu) oblicza się w następujący sposób:

Liczbę stanowisk pracy można określić w zależności od rodzaju pracy zawodowej, stopnia złożoności kwalifikacyjnej pracy, przy odpowiednim przydzieleniu danych wyjściowych o czasie wytworzenia produktu. Przykład obliczenia liczby personelu produkcyjnego przy użyciu rozważanej metody pokazano w tabeli. 5.7.

Fundusz czasu użytecznego jednego pracownika (Tpol) oraz współczynnik przeliczenia obecności na płace ustala się z bilansu czasu pracy jednego pracownika.

Strukturę bilansu przedstawia tabela. 5.8.

Jako odmianę rozważanej metody można przedstawić podejście do wyznaczania liczby personelu kierowniczego za pomocą wzoru Rosencrantza, który na ogół ma następującą postać:

(5.2)

Obliczanie liczby personelu na podstawie danych dotyczących pracochłonności procesu pracy

gdzie H to liczba kadry kierowniczej określonego zawodu, specjalności, działu itp.; n to liczba funkcji określających obciążenie pracą tej kategorii specjalistów; mi to średnia liczba pewnych działań (rozliczeń, realizacji zamówień, negocjacji itp.) w ramach i-tej funkcji w określonym przedziale czasu (np.

Tabela 5.8. Struktura bilansu czasu pracy jednego pracownika

za rok); ti to czas potrzebny na wykonanie jednostki t w ramach i-tej funkcji; T – czas pracy specjalisty zgodnie z umową o pracę za odpowiedni okres czasu przyjęty w obliczeniach; Knrv – współczynnik niezbędnego rozkładu czasu; Kfrv – współczynnik rzeczywistego rozkładu czasu; tp - czas dla różnych funkcji, których nie można uwzględnić we wstępnych (planowanych) obliczeniach.

Wymagany współczynnik alokacji czasu (Knrv) oblicza się w następujący sposób:

Knrv = Kdr * Ko * Kp, (5.3)

gdzie Kdr jest współczynnikiem uwzględniającym koszty funkcji dodatkowych nieuwzględnionych z góry w czasie wymaganym dla danego procesu (?m t); z reguły mieści się w granicach 1,2. Współczynnik rzeczywistego rozkładu czasu (Kfrv) wyznacza się jako stosunek całkowitego czasu pracy dowolnego działu do czasu obliczonego według wzoru

Należy zauważyć, że ogólnie formuła Rosena Kranza służy do sprawdzania zgodności rzeczywistej liczby (na przykład jednostki) z wymaganą, która jest określona przez obciążenie tej jednostki.

Aby zastosować wzór Rosencrantza w obliczeniach planistycznych, należy nadać mu następującą postać:

(5.4)

ponieważ wartości tp i Kfrp w tym przypadku są nieznane.

Poniżej podano przykład obliczenia liczby kadry kierowniczej za pomocą wzoru Rosenkrantza na podstawie danych wyjściowych wskazanych w tabeli. 5.9.

Całkowity czas pełnienia funkcji zarządczych ustala się jako

(500 1) + (3000 0,5) + (300 3) = 2900

Wymagany współczynnik alokacji czasu:

Knrv = 1,3 1,12 1,1 = 1,6

Rzeczywisty współczynnik rozkładu czasu:

Obliczenie wymaganej liczby jednostek odbywa się za pomocą wzoru Rosencrantza w następujący sposób:

Jak wynika z danych źródłowych (tabela 5.9), faktyczna liczba jednostek wynosi 30 osób. Zatem obliczenie wymaganej liczby wykazało pewną nadwyżkę (? 1 osoba) faktycznej liczby pracowników.

Metoda obliczeniowa oparta na standardach usług. Metodę tę stosuje się w przypadku, gdy liczebność personelu zależy od liczby obsługiwanych jednostek, urządzeń i innych obiektów.

Liczbę pracowników lub pracowników według standardów usług oblicza się według następującego wzoru:

Z kolei standardy usług wyznacza formuła

(5.6)

gdzie n to liczba rodzajów prac związanych z utrzymaniem obiektu; tedi to czas potrzebny na wykonanie jednostki objętości i-tego rodzaju pracy; npi - liczba jednostek objętości i-tego rodzaju pracy; Tpol – dobowy czas pracy pracownika (zmiana); Td – czas potrzebny pracownikowi na wykonanie dodatkowych funkcji nieuwzględnionych w ted.

Obliczanie liczby personelu korzystającego ze standardów usług odbywa się zgodnie z danymi początkowymi wskazanymi w tabeli. 5.10.

Tabela 5.10. Wstępne dane do obliczenia liczby personelu do obsługi zespołu jednostek

Pierwszym krokiem jest określenie standardu usługi:

Stąd liczba personelu:

Metoda obliczeń oparta na stanowiskach pracy i standardach zatrudnienia.

Metodę tę należy traktować jako szczególny przypadek zastosowania metody standardów usług, gdyż zarówno wymagana liczba pracowników w zależności od liczby stanowisk pracy, jak i standardy liczby ustalane są w oparciu o standardy usług.

Liczbę pracowników według miejsca pracy określa wzór

Standardy liczbowe określa się w następujący sposób:

(5.8)

Współczynnikiem stosowanym w obliczeniach dla wszystkich metod ustalania zatrudnienia jest przelicznik frekwencji na liczbę płac, pozwalający uwzględnić prawdopodobną nieobecność pracownika w zakładzie pracy w planowanym okresie z powodu choroby; urlop regularny lub dodatkowy; przerwa naukowa; inne ważne powody.

Podany współczynnik przeliczeniowy można wyznaczyć na podstawie bilansu czasu pracy jednego pracownika w planowanym okresie kalendarzowym poprzez stosunek łącznej liczby kalendarzowych dni roboczych do liczby faktycznie przepracowanych dni.

Niektóre metody statystyczne można również zastosować do obliczenia liczby pracowników. Tradycyjnie dzieli się je na dwie główne grupy: metody stochastyczne; metody ocen eksperckich.

Stochastyczne metody obliczeń opierają się na analizie zależności pomiędzy wymaganiami kadrowymi a innymi zmiennymi

ilości (na przykład wielkość produkcji). W tym przypadku brane są pod uwagę dane za poprzedni okres i zakłada się, że zapotrzebowanie w przyszłości będzie się rozwijać według podobnej zależności. Z reguły do ​​obliczeń stosuje się współczynniki, które nie wymagają skomplikowanych operacji matematycznych, ale dają całkiem akceptowalne wyniki.

Do najczęściej stosowanych metod stochastycznych należą: obliczanie charakterystyk numerycznych; Analiza regresji; analiza korelacji.

Obliczanie cech liczbowych stosuje się z reguły w przypadku, gdy zapotrzebowanie na personel jest w dużej mierze powiązane z jakimś czynnikiem i zależność ta jest dość stabilna. Na przykład przy obliczaniu liczby personelu naprawczego wykorzystywane są następujące dane: wielkość produkcji za ostatni rok; pracochłonność napraw w tym okresie. Na ich podstawie obliczany jest wskaźnik pracochłonności napraw na jednostkę produkcji, na podstawie którego określa się wielkość prac naprawczych w okresie planowania. Dalszą procedurę obliczeniową przeprowadza się zgodnie ze schematem metody opartej na danych o czasie procesu pracy.

Analiza regresji polega na ustaleniu liniowej zależności pomiędzy liczbą personelu a czynnikami na nią wpływającymi.

Ogólna formuła jest następująca:

Tp = a + b * x, (5.9)

gdzie Tr jest pracochłonnością pracy; a jest wartością stałą; b - współczynnik regresji; x - czynnik wpływający.

Należy zaznaczyć, że matematyczny aparat analizy regresji jest szczegółowo omówiony w literaturze edukacyjnej i naukowej z zakresu statystyki, dlatego też nie jest on prezentowany w tym podręczniku.

Analiza korelacji ustala ścisły związek pomiędzy kilkoma parametrami. Może to być zależność określająca stopień wpływu dowolnego parametru (na przykład wielkości produkcji lub usług) bezpośrednio na liczbę personelu. W przeciwnym razie może to być zależność określająca ścisły związek jednego lub większej liczby parametrów z innymi parametrami, których istotny wpływ na liczebność personelu został ustalony.

Bliskość związku między parametrami wyraża się współczynnikiem korelacji. Im wyższy współczynnik korelacji, tym silniejsza zależność. Do obliczenia współczynnika korelacji wykorzystuje się następującą zależność:

(5.10)

gdzie mj, рj są wartościami parametrów (pomiędzy którymi ustalana jest bliskość połączenia) wzdłuż i-tego wymiaru; msr, psr - średnie arytmetyczne wartości odpowiednich parametrów; n to liczba pomiarów parametrów m i p (na przykład liczba okresów kalendarzowych, w których brane są pod uwagę wartości parametrów).

Aparat matematyczny analizy korelacji (a także analizy regresji) został szczegółowo opracowany w literaturze edukacyjno-naukowej z zakresu statystyki.

Stosowanie eksperckich metod oceny odbywa się z wykorzystaniem doświadczenia specjalistów i menedżerów. Metody te dzielą się na ocenę prostą i rozszerzoną, obejmującą zarówno ocenę jedno-, jak i wieloekspercką.

W prostej ocenie zapotrzebowanie na personel ocenia kierownik odpowiedniej służby. Metoda nie wymaga znacznych kosztów, jednak jej wadą jest to, że ocena ta jest dość subiektywna. Rozszerzona ocena ekspercka dokonywana jest przez grupę kompetentnych pracowników (ekspertów).

Powyższe metody pozwalają określić całkowite zapotrzebowanie kadrowe. Jednak ważniejszą wielkością w planowaniu personelu jest rzeczywiste zapotrzebowanie na personel. Przy obliczaniu rzeczywistych potrzeb uwzględnia się potrzebę pokrycia planowanych i nieplanowanych odejścia personelu, a także jego planowane przyjęcie. Powrót pracowników po szkoleniu, odbyciu służby wojskowej, długim urlopie itp. należy traktować jako przyjęcie planowe.

Planowane odejścia personelu obejmują redukcje personelu w związku z reorganizacją produkcji lub usług, reorganizacją struktury organizacyjnej; wysyłanie pracowników na szkolenia, staże itp.; pobór do wojska; emerytura.

W takich przypadkach odejście personelu można przewidzieć z różną dokładnością i można z wyprzedzeniem podjąć działania w celu zatrudnienia lub zmiany przydziału pracowników.

Główną trudnością w planowaniu jest odejście personelu z nieplanowanych powodów. Należą do nich dobrowolne zwolnienie; zwolnienie z inicjatywy administracji; długotrwała choroba pracownika; dodatkowe święta; nieplanowany pobór do wojska; nieplanowana emerytura itp.

W takich przypadkach planowanie emerytur personelu można przeprowadzić na podstawie danych statystycznych o pracownikach zwolnionych z określonych powodów w ciągu ostatnich 3-5 lat.

Prognozowanie zapotrzebowania na personel opiera się na analizie prognoz podaży i popytu w celu określenia przyszłego niedoboru lub nadmiaru zasobów ludzkich. Głównym zadaniem prognozowania jest określenie wpływu trendów rozwoju rynku na zmiany potrzeb kadrowych. Rozwiązanie tego problemu pozwala organizacji z wyprzedzeniem podejmować i wdrażać decyzje z myślą o przyszłości (na przykład dotyczące doboru lub szkolenia personelu nastawionego na zmianę produktów lub usług organizacji).

W teorii prognozowania opracowano różne metody, które można zastosować również do prognozowania wymagań kadrowych. Metody te obejmują: konstruowanie drzewa prognoz celów rozwojowych organizacji, którego poziom celów wiąże się z rozwiązywaniem problemów personalnych; ekstrapolacja, która polega na ustaleniu trwałych zależności (proporcji) pomiędzy różnymi parametrami wpływającymi na zapotrzebowanie kadrowe i przeniesieniu tych zależności na okres przyszły; oceny eksperckie; analiza czynnikowa z wykorzystaniem elementów analizy korelacji i regresji.

Prognozowanie zapotrzebowania kadrowego powinno odbywać się w ścisłym kontakcie ze służbami, które bezpośrednio zajmują się zagadnieniami prognozowania rozwoju organizacji. Do takich usług zaliczają się działy planowania, marketingu, rozwoju systemów zarządzania itp.

Przy ustalaniu wymagań kadrowych w każdym konkretnym przypadku wskazane jest zaangażowanie kierowników odpowiednich działów.

Głównym zadaniem planowania pozyskania personelu jest zaspokojenie przyszłego zapotrzebowania na pracowników ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych.

Planowanie zwolnień pracowników jest niezbędne w procesie planowania zatrudnienia. Pozwala uniknąć przenoszenia wykwalifikowanej kadry na zewnętrzny rynek pracy i tworzenia dla niej trudności społecznych.

Ten obszar działalności do niedawna praktycznie nie był rozwijany w organizacjach krajowych. Ze względu na wagę wydarzenia, jakim jest opuszczenie organizacji, głównym zadaniem obsługi personalnej w pracy z odchodzącymi pracownikami jest maksymalne złagodzenie przejścia do innej sytuacji produkcyjnej, społecznej i osobistej.

Planowanie wykorzystania personelu odbywa się poprzez opracowanie planu obsadzania stałych stanowisk. Oprócz uwzględnienia cech kwalifikacji przy ustalaniu miejsca pracy należy wziąć pod uwagę obciążenie psychiczne i fizyczne danej osoby oraz możliwości wnioskodawcy w tym obszarze. Planowanie szkoleń kadr obejmuje działania w zakresie szkoleń wewnątrzorganizacyjnych, pozaorganizacyjnych oraz samokształcenia, pozwalających na wykorzystanie własnych zasobów produkcyjnych pracowników bez konieczności poszukiwania nowej wysokokwalifikowanej kadry na zewnętrznym rynku pracy. Takie planowanie stwarza warunki dla mobilności i motywacji pracowników.

Praktyki planowania kariery zawodowej powinny uwzględniać równoważenie osobistych oczekiwań zawodowych pracowników z możliwościami dostępnymi w organizacji. Współczesny poziom zarządzania personelem wymaga planowania kariery zawodowej każdego pracownika menadżerskiego.

Koszty osobowe stanowią podstawę do opracowania wskaźników produkcyjnych i społecznych organizacji. Planując koszty osobowe należy pamiętać o następujących pozycjach kosztowych:

• wynagrodzenie podstawowe i dodatkowe; składki na ubezpieczenie społeczne;
• wydatki na podróże służbowe i podróże służbowe;
• wydatki na szkolenie, przekwalifikowanie i zaawansowane szkolenie personelu;
• wydatki związane z dopłatami do usług gastronomicznych, mieszkaniowych i kulturalnych, opieki zdrowotnej i rekreacji, zapewnienia placówek opieki nad dziećmi oraz zakupu odzieży specjalnej.

Ponadto należy zaplanować wydatki na ochronę pracy i środowisko, aby stworzyć korzystniejsze warunki pracy i zdrowy klimat psychologiczny w zespole.

Kształtowanie zasobów pracy zgodnie z polityką personalną organizacji jest złożoną i wieloetapową funkcją zarządzania personelem. Przeprowadza się go w sposób planowy i obejmuje ocenę personelu instytucji, identyfikację potrzeb kadrowych pod względem cech ilościowych i jakościowych oraz opracowanie konkretnych działań w celu stworzenia optymalnego personelu.

Proces analizy identyfikuje niedobory kadrowe na wolne stanowiska, potrzebę wprowadzenia dodatkowych stanowisk, możliwość przetasowań oraz identyfikację specjalizacji pracowników, których organizacja nie potrzebuje.

Pod uwagę brane są następujące czynniki:

• cele i zadania organizacji, strategia rozwoju i kierunki działania;
• liczba towarów i usług wyprodukowanych w jednostce czasu; Struktura organizacyjna;
• skala i możliwości technologizacji niektórych procesów pracy;
• indywidualne wskaźniki efektywności i możliwości jej stymulacji;
• wielkość i struktura czasu pracy organizacji.

Planowanie zasobów ludzkich jest procesem integralnym,

związane z badaniem rynku pracy, certyfikacją pracowników i miejsc pracy, adaptacją zawodową i społeczną, doskonaleniem metod stymulowania pracy, zaawansowanym szkoleniem i kształtowaniem świadomości korporacyjnej. Jednocześnie jest to niezależny obszar pracy, który ma swoje własne cele, metody i formy pracy.

Planując wymagania kadrowe identyfikuje się określone parametry i przygotowuje odpowiednie dokumenty.

Odnotowuje się potrzebę rocznej wymiany personelu w związku z przejściami na emeryturę i zwolnieniami, możliwością zmniejszenia liczby personelu w wyniku racjonalizacji, zmniejszeniem wielkości produkcji, ograniczeniami finansowymi, koniecznością powiększenia personelu w związku z rozwojem produkcji, dywersyfikacja, rozwój działalności komercyjnej itp. d.

Aby określić skład ilościowy personelu, stosuje się różne metody - od prostej metody porównawczej po bardziej złożone modele komputerowe.

Podstawowe metody prognozowania potrzeb kadrowych:

1. Metoda ekonometryczna , według którego wymagania kadrowe wyprowadza się z oczekiwanych poziomów końcowego popytu na towary i usługi w określonym roku w przyszłości.

2. Ekstrapolacja - najprostsza metoda, która jest często stosowana. Jego istota polega na przeniesieniu przeszłych trendów, zmian w wielkości całkowitej siły roboczej i jej strukturze w przyszłość.

Na przykład, jeśli w ubiegłym roku wolumen sprzedaży produktów na jednego pracownika wyniósł 10 tysięcy hrywien, to aby zwiększyć sprzedaż o 100 tysięcy hrywien, konieczne jest zatrudnienie 10 dodatkowych pracowników.

Pozytywną stroną tej metody jest jej dostępność. Negatywną stroną jest niemożność uwzględnienia zmian w rozwoju przedsiębiorstwa i otoczenia zewnętrznego. Dlatego metoda ta nadaje się do planowania krótkoterminowego oraz dla przedsiębiorstw o ​​stabilnej strukturze i stabilnym otoczeniu zewnętrznym.

Skorygowana metoda ekstrapolacji jest dokładniejsza. Oprócz przeniesienia proporcji obecnej sytuacji uwzględnia także zmiany innych czynników wpływających (wydajność pracy, zmiany cen, dynamika popytu, stan rozwoju siły roboczej itp.).

3. Metoda oceny eksperckiej to metoda polegająca na wykorzystaniu opinii eksperckiej do określenia potrzeb kadrowych. Specjalistami tymi mogą być zarówno starsi pracownicy działów strukturalnych organizacji, jak i niezależni eksperci. W praktyce z reguły pracę tego pierwszego organizuje dział HR. W tym przypadku można zastosować różne metody: dyskusję grupową, raport pisemny, ankiety, kwestionariusze itp. Badanie przeprowadzane jest przez dział zarządzania personelem, kierując się wcześniej opracowanymi pytaniami i dostarczonymi w tym celu informacjami. Oceny wyników ankiety dokonują bezpośrednio pracownicy działu lub grupa ekspertów.

4.Metoda bilansowa planowanie polega na ustaleniu dynamicznej równowagi pomiędzy zasobami pracy z jednej strony, a ich dystrybucją zgodnie z potrzebami przedsiębiorstwa z drugiej. Jeżeli zasoby są niewystarczające w stosunku do potrzeb przedsiębiorstwa, wówczas poszukuje się dodatkowych źródeł na pokrycie deficytu. Niezbędne zasoby można pozyskać z zewnątrz lub można je znaleźć wewnątrz przedsiębiorstwa. Niemożność rozwiązania problemu niedoborów kadrowych z tego czy innego powodu prowadzi do konieczności podjęcia działań w celu zmniejszenia zapotrzebowania na personel w oparciu o racjonalizację struktury personelu lub w oparciu o jej redukcję. Jeśli przedsiębiorstwo posiada nadmiar zasobów, należy rozwiązać problem odwrotny - rozszerzyć ich wykorzystanie lub pozbyć się nadwyżki. To drugie rozwiązanie może być wskazane w niektórych przypadkach, np. gdy firma potrzebuje obniżyć koszty wynagrodzeń. Planując personel, stosuje się głównie bilanse pracy, odzwierciedlające przepływ siły roboczej i wykorzystanie kalendarzowego funduszu czasu pracy.

5. Metody matematyczne i ekonomiczne , które polegają na optymalizacji obliczeń w oparciu o różnego rodzaju modele, w tym modele korelacyjne, odzwierciedlające związek pomiędzy dwiema zmiennymi. Przykładowo, wyznaczając średni wskaźnik rotacji pracowników, można obliczyć ich liczbę w określonym dniu.

6. Metody programowania liniowego pozwalają, rozwiązując układ równań i nierówności łączących wiele zmiennych wskaźników, wyznaczyć ich optymalne wartości w zależności. Pomaga to w oparciu o zadane kryterium wybrać optymalny wariant zagospodarowania obiektu zarządzającego, kierunek rozmieszczenia pracowników, który umożliwi efektywną obsługę stanowisk pracy i zrobienie tego przy minimalnych kosztach.

7. Modele komputerowe to zbiór wzorów matematycznych pozwalających na jednoczesne wykorzystanie metod ekstrapolacji, standardów, ocen eksperckich oraz informacji o zmianach czynników wpływających na skład ilościowy i jakościowy personelu. Modele dają możliwość najdokładniejszego prognozowania zapotrzebowania na pracę, jest to jednak metoda dość kosztowna, wymagająca specjalnej wiedzy i umiejętności w obsłudze, dlatego wskazane jest jej stosowanie w dużych przedsiębiorstwach.

8. Metoda normatywna to metoda stosowania systemu standardów określających liczbę pracowników w kontekście funkcjonalnym, koszt wytworzenia jednostki produktu (czas pracy, fundusz płac). Tę metodę planowania stosuje się zarówno samodzielnie, jak i jako pomoc w stosunku do metody bilansowej.

Standardy pracy obejmują standardy dotyczące produkcji, czasu, usług i ilości. Są ustalane dla pracowników zgodnie z osiągniętym poziomem rozwoju sprzętu, technologii, organizacji produkcji i pracy. Dokładniejsze obliczenia liczby należy przeprowadzić osobno dla kategorii personelu, w oparciu o pracochłonność, tj. normy czasu pracy, fundusz czasu pracy i stopień spełnienia norm. Stosując standardy zatrudnienia, określa się liczbę pracowników niezbędnych do obsługi sprzętu, stanowisk pracy i koszty pracy według zawodu, specjalności i grupy prac.

1.4. Metody prognozowania potrzeb kadrowych.

Prognozowanie potrzeb kadrowych organizacji można przeprowadzić wieloma metodami (indywidualnymi i łączonymi). Oczywiste jest, że niezależnie od zastosowanej metody prognozy stanowią pewne przybliżenia i nie należy ich uważać za wynik absolutnie poprawny, rodzaj „prawdy ostatecznej”.

Metody prognozowania zapotrzebowania na personel mogą opierać się albo na ocenie ekspertów, albo na wykorzystaniu matematyki. Oceny obejmują oceny menedżerów i technikę Delphi.

1. Stosując metodę szacunków zarządczych, menedżerowie dokonują szacunków przyszłych potrzeb kadrowych. Oceny te mogą być dokonywane albo przez wyższą kadrę kierowniczą i przekazywane dalej, albo przez menedżerów niższego szczebla i przekazywane do dalszych zmian. Chociaż największy sukces jest możliwy dzięki połączeniu tych dwóch opcji.

2. Dzięki technice Delphi każdy ekspert dokonuje niezależnej oceny tego, jakie będzie kolejne żądanie, kierując się wszystkimi podstawowymi założeniami. Pośrednicy przedstawiają pozostałym prognozy i założenia każdego eksperta, a jeśli zajdzie taka potrzeba, umożliwiają ekspertom zrewidowanie ich stanowisk. Proces ten trwa aż do osiągnięcia porozumienia.

Metody oparte na matematyce obejmują różne techniki statystyczne i modelowanie. Metody statystyczne wykorzystują dane historyczne do prognozowania przyszłych stanów. Jedną z nich można uznać za ekstrapolację – najprostszą i najczęściej stosowaną metodę, która polega na przeniesieniu dzisiejszej sytuacji (proporcji) na przyszłość. Atrakcyjność tej metody polega na jej dostępności. Ograniczeniem jest niemożność uwzględnienia zmian w rozwoju organizacji i otoczenia zewnętrznego. Dlatego metoda ta nadaje się do planowania krótkoterminowego oraz dla organizacji o stabilnej strukturze, działających w stosunkowo stabilnych warunkach zewnętrznych.

Techniki modelowania zazwyczaj zapewniają uproszczony obraz potrzeb kadrowych organizacji. W miarę zmiany danych wejściowych można przetestować konsekwencje kadrowe dla różnych scenariuszy zapotrzebowania na personel.

Osobno istnieją metody określania wymaganej liczby personelu przedsiębiorstwa. Należy rozróżnić:

Całkowite zapotrzebowanie na personel, które reprezentuje całą liczbę personelu potrzebną przedsiębiorstwu do wykonania zaplanowanej ilości pracy (zapotrzebowanie na personel brutto),

Zapotrzebowanie dodatkowe, liczba pracowników potrzebna w okresie planistycznym oprócz istniejącej liczby roku bazowego, określona bieżącymi potrzebami przedsiębiorstwa (zapotrzebowanie na personel netto).

Zapotrzebowanie brutto można określić, korzystając z planów zatrudnienia organizacji, analizy zadań i metod statystycznych, korzystając z następującego wzoru:

Jeżeli od wartości ilościowej wartości brutto odejmiemy faktycznie dysponowany personel i uwzględnimy jego przyszłe zmiany (emerytury, przeniesienia, zwolnienia), otrzymamy zapotrzebowanie na personel netto. Jeśli wartość ta jest dodatnia, pojawiają się problemy w zatrudnieniu personelu, jeśli jest ujemna, pojawiają się problemy w dostosowaniu go do potrzeb.

1,5. Opracowanie konkretnych planów.

Po określeniu wymagań kadrowych należy opracować plany działania, aby osiągnąć pożądane rezultaty. Jeżeli wymagania firmy wskazują na potrzebę uzupełnień, należy opracować plany rekrutacji, selekcji, ukierunkowania i przeszkolenia określonej liczby i rodzaju potrzebnego personelu. Jeżeli konieczna jest redukcja zatrudnienia, należy sporządzić plany uwzględniające niezbędne dostosowania. Jeśli czas nie stanowi problemu, można wykorzystać naturalne zużycie w celu zmniejszenia kosztów pracy. Jeśli jednak organizacja nie ma luksusu normalnego zużycia, wówczas liczbę tę można zmniejszyć albo poprzez zmniejszenie całkowitej liczby pracowników, albo poprzez wprowadzenie innych zmian, które nie skutkują odejściem pracowników.

Istnieją cztery podstawowe sposoby redukcji całkowitej liczby pracowników:

1. Cięcia produkcyjne;

2. Wygaśnięcie, zakończenie;

3. zachęty do wcześniejszego przechodzenia na emeryturę;

4. zachęty do dobrowolnego odejścia ze stanowiska.

Zmniejszenie produkcji, a nie wygaśnięcie, oznacza, że ​​prawdopodobne jest, że pracownicy zostaną ponownie zatrudnieni w pewnej liczbie, ale po określonym terminie. Większość planów wcześniejszych emerytur i rezygnacji zapewnia pewną zachętę finansową do rezygnacji.

Podejścia, które nie skutkują rezygnacjami pracowników, obejmują:

1. reklasyfikacja;

2. wysyłka;

3. podział pracy.

Reklasyfikacja wiąże się albo z degradacją pracownika, albo z redukcją jego możliwości zatrudnienia, albo z kombinacją obu. Zazwyczaj reklasyfikacji towarzyszy zmniejszenie płatności.

Zmiana przydziału polega na przeniesieniu pracownika do innej części organizacji.

Podział pracy to rozwiązanie mające na celu ograniczenie redukcji i zakończenia produkcji poprzez proporcjonalne skrócenie czasu pracy pracowników.

Plany działania należy opracowywać stopniowo w miarę postępu planowania siły roboczej. Poszczególni menedżerowie określają zasoby ludzkie potrzebne do osiągnięcia określonych celów. Dział planowania zatrudnienia podsumowuje te informacje i określa ogólne zapotrzebowanie na personel w organizacji.

Podobnie sieć wymagań kadrowych opiera się na informacjach przekazywanych do rozpatrzenia różnym działom organizacji w świetle dostępnego personelu i oczekiwanych zmian. Jeśli wymagania sieci są pozytywne, narzędziami organizacyjnymi są rekrutacja, selekcja, szkolenie i rozwój. Jeżeli popyt jest ujemny, należy dokonać odpowiednich dostosowań poprzez ograniczenie produkcji, wygaśnięcie umowy, wcześniejszą emeryturę lub dobrowolną rezygnację.

1.6. Etapy planowania procesów personalnych.

Proces planowania zatrudnienia składa się z czterech podstawowych etapów planowania:

1. Określanie wpływu celów organizacji na podziały organizacji;

2. Określenie przyszłych potrzeb (niezbędnych kwalifikacji przyszłego personelu i łącznej liczby pracowników, jaka jest potrzebna, aby organizacja mogła osiągnąć swoje cele);

3. Określenie dodatkowych wymagań kadrowych, biorąc pod uwagę istniejący personel organizacji;

4. Opracowanie konkretnego planu działań w celu wyeliminowania potrzeb kadrowych.

W literaturze krajowej natknąłem się na drugą, nieco okrojoną interpretację etapów planowania personalnego:

1. Ocena dostępnej kadry i jej potencjału;

2. Ocena przyszłych potrzeb;

3. Opracowanie programu rozwoju personelu.

Przyjmijmy pierwszą opcję jako podstawę i rozważmy bardziej szczegółowo każdy z etapów planowania personelu.

1.7. Określenie wpływu celów strategicznych organizacji na jej poszczególne piony.

Jak podkreślano wcześniej, planowanie zatrudnienia powinno opierać się na planach strategicznych organizacji. W efekcie oznacza to, że cele planowania zatrudnienia powinny wynikać z celów organizacji. Innymi słowy, konkretne wymagania wstępne w postaci zestawu cech, które muszą posiadać pracownicy, muszą zostać określone w oparciu o cele organizacji jako całości.

Cel to konkretny motyw, który znajduje odzwierciedlenie w określonych pożądanych cechach.

Proces wyznaczania celów rozpoczyna się od przyjęcia globalnego celu strategicznego lub misji, która określa przyszłość organizacji. Na jego podstawie formułowane są wszystkie pozostałe cele. Służy do wyznaczania celów krótkoterminowych (bieżących). Cele krótkoterminowe zazwyczaj mają oś czasu i można je wyrazić w kategoriach ilościowych. Cele dywizji i departamentów wywodzą się z krótkoterminowych celów organizacji. Metoda ta nazywana jest kaskadowym podejściem do wyznaczania celów.

Podejście kaskadowe nie jest formą planowania „od góry do dołu”, w którym cele są przenoszone „w dół” na niższe poziomy organizacji. Pomysł jest taki, że w proces planowania należy włączyć wszystkie poziomy zarządzania. Takie podejście prowadzi do przepływu informacji w górę i w dół w całym procesie planowania. Zapewnia także komunikację i koordynację celów na wszystkich poziomach organizacji.

Podejście kaskadowe, jeśli jest prawidłowo stosowane, uwzględnia zarówno menedżerów średniego szczebla, jak i działy HR w ogólnym procesie planowania.

Na wczesnych etapach dział HR może wpływać na wyznaczanie celów w zakresie dostarczania informacji o dostępnych zasobach ludzkich. Poniżej znajduje się kilka sugestii dotyczących integracji planów HR z planami strategicznymi organizacji.

Niektóre wnioski wyciągnięte z obszaru planowania siły roboczej:

1. Znajomość strategii biznesowej. Najwyższy poziom planowania zatrudnienia musi być dokładnie zaznajomiony z planem strategicznym firmy i musi zapewniać, że wszelkie założenia przyjęte przy opracowywaniu planów zatrudnienia są spójne ze strategią biznesową.

2. Należy zintegrować cykl biznesplanu i planowanie siły roboczej. Niektóre firmy stwierdzają, że taka integracja zachęca obecnych administratorów do myślenia o personelu, podczas gdy często zajmują się oni jedynie biznesplanem.

Planowanie zatrudnienia powinno być wspólnym celem. System planowania zatrudnienia pozwolił najwyższemu kierownictwu rozpoznać, że ciągły rozwój firmy wynika z niedoborów zasobów ludzkich i że należy zwrócić uwagę na tę kwestię na najwyższych poziomach organizacji.

Planowanie personelu.

Rozpatrując powiązania pomiędzy celami ogólnymi przedsiębiorstwa a celami zarządzania personelem, zasadnicze znaczenie w obszarze zarządzania personelem mają decyzje strukturalne związane z określeniem strategii przedsiębiorstwa, jego struktury organizacyjnej, relacji zewnętrznych i wewnętrznych.

To na tym etapie kształtuje się zapotrzebowanie firmy na personel.

I zanim firma zastosuje tę czy inną metodę zapewnienia sobie pracowników (samodzielnie zdecyduje, jaką formę zatrudnienia zastosować, w jakich zawodach i w jakiej ilości szkolić pracowników), musi być w stanie wpłynąć na kształtowanie się potrzeby dla personelu poprzez środki organizacyjne, które można podzielić na wewnętrzne i zewnętrzne.

Wewnętrzne działania organizacyjne mające wpływ na kształtowanie wymagań personalnych obejmują:

Reorganizacja oddziałów firmy;

Zmiana funkcji urządzenia;

Tworzenie zespołów z delegowaniem na nie dodatkowych uprawnień;

Ustalanie długości dnia roboczego lub tygodnia pracy;

W wyniku takich działań wzbogaca się praca, zmienia się treść zawodów oraz zmienia się skład zawodowy i kwalifikacyjny wymaganego personelu.

Zewnętrzne zdarzenia organizacyjne mające wpływ na kształtowanie wymagań kadrowych obejmują:

Odcięcie nieefektywnych działań;

Korzystanie z firm pośredniczących zajmujących się personelem;

Rozszerzanie lub ograniczanie stosunków umownych (zlecenia zewnętrzne);

Elastyczne formy zatrudnienia;

W wyniku tego rodzaju działań firma przestaje potrzebować całych grup pracowników lub zwalnia się (w całości lub w części) z kosztów i odpowiedzialności za ich wykorzystanie.

Z punktu widzenia wyboru strategicznych opcji funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa niewątpliwym zainteresowaniem jest szybki rozwój we współczesnym świecie nowych form organizacji przedsiębiorstw, zwanych firmą pustą lub „firmą fasadową”.

W firmie fasadowej wiele tradycyjnych funkcji (przede wszystkim produkcja) jest przenoszonych poza wewnętrzne ramy organizacyjne. W czystej postaci jest to spółka zarządzająca zatrudniająca największą liczbę menedżerów koordynujących pracę zewnętrznych wykonawców.

Za teoretyczne wyjaśnienie powstania tego rodzaju firm należy uznać dzieło Ronalda Coase'a, który już w latach 30. zaproponował nową teorię zwaną „transakcyjną teorią firmy”. Teoria opiera się na pojęciu „transakcji”, przez które rozumie się każde przejście z jednego etapu technologicznego produkcji dobra finalnego do drugiego. Transakcje mogą być przeprowadzane w jednej z dwóch form organizacyjnych:

Forma rynkowa (zakup i sprzedaż)

Forma biurokratyczna (pod dachem firmy)

Wybór tej czy innej formy zależy od porównania kosztów niezbędnych do przeprowadzenia w nich każdej konkretnej transakcji.

Zgodnie z transakcyjną teorią przedsiębiorstwa analiza uwzględnia nie tylko koszty transakcji biurokratycznych, które są zrozumiałe dla każdego (wydatki biurokratyczne), ale także transakcji rynkowych (poszukiwanie partnera, odpowiedniego produktu, identyfikacja jakości produktu, zawarcie i obrona umowy kupna-dostawy). Efektem takiego podejścia było zrozumienie, że głównym celem istnienia firmy jest nie tylko produkcja czy maksymalizacja kosztów transakcyjnych, ale także:

Ocena dostępnego potencjału zasobów pracy;

Ocena przyszłych potrzeb;

Opracowywanie programów rozwoju personelu.

Specyficznym określeniem wymagań kadrowych jest obliczenie wymaganej liczby pracowników według ich liczby, kwalifikacji, czasu pracy, zatrudnienia i stażu, zgodnie z bieżącymi i przyszłymi celami rozwojowymi przedsiębiorstwa. Kalkulacja dokonywana jest na podstawie porównania szacowanego zapotrzebowania na pracę z rzeczywistym stanem podaży w określonym terminie i stanowi podstawę informacyjną do podejmowania decyzji zarządczych w zakresie pozyskiwania personelu, jego szkolenia i przekwalifikowania.

TABELA 1. Aktualne zależności w planowaniu wymagań kadrowych.