Реструктуризация предприятия на конкретном примере. Реструктуризация предприятия

Реструктуризация промышленного предприятия

Разработка программы реструктуризации и развития предприятия.

Вопросы для изучения:

Общие подходы к реформированию и реструктуризации промышленного предприятия

Опыт реформирования и реструктуризации российских предприятий.

Организация реструктуризации предприятия.

1.1 Общие подходы к реформированию и реструктуризации

промышленного предприятия

Общие подходы к реструктуризации предприятия

Реформирование конкретного предприятия является важнейшим условием сохранения его конкурентоспособности и жизнеспособности при трансформации экономики и может быть проведено успешно собственником только при наличии экономического окружения, которое способствует этому. При этом успех реструктуризации конкретного предприятия, прежде всего, зависит от содержания проводимых реформ и темпов изменений экономической системы с учетом реализации разгосударствления и приватизации государственных предприятий. Создание условий для свободной конкуренции между предприятиями различных форм собственности позволит в новых условиях быстрее выявить неэффективные и нерентабельные предприятия. В свою очередь, успех проводимых реформ в экономике и стабилизация социально-экономической системы страны определяются сегодня успешностью реструктуризации предприятий.

Целью реструктуризации предприятия при трансформации экономики является обеспечение его устойчивой и прибыльной работы путем адаптации внутренних переменных предприятия к изменению внешних факторов функционирования, определяемому новыми экономическими, политическими и иными условиями, не зависящими от предприятия. Объектами реструктуризации на предприятии могут быть: его организационно-правовая структура, система управления, маркетинговая деятельность, имущество предприятия, производство, кадры, финансы.

Принципиальными и обязательными внутренними элементами реформирования предприятия являются: совершенствование управления его деятельностью и реструктуризация его основной деятельности (т.е. создание новой организационной структуры с учетом уточнения и/или изменения основных направлений конкретного бизнеса). Два возможных базовых варианта взаимосвязи указанных элементов при реформировании предприятий приведены на рис.15.1

Определение целей и задач предприятия, формирование его организационно-правовой структуры, изменение бизнеса и основных (функциональных) направлений деятельности, а также совершенствование управления предприятием в процессе его реформирования при трансформации экономики Республики Беларусь имеют стратегическую ориентацию на обеспечение конкурентоспособности и развитие экспорта, которая направлена на обеспечение эффективной деятельности предприятия в сложившихся условиях функционирования.

Рассматривая проблему реструктуризации промышленного предприятия, уместно привести сравнение взаимосвязи музыкальной мелодии и нот: необходимо сначала освоить нотную грамоту и только после этого можно написать и исполнить мелодию. Реформирование предприятия и его реструктуризация при таком сравнении являются сложными музыкальными произведениями.

Хорошее управление подобно профессиональному исполнению музыкальной мелодии, нотами которой являются основные методы, функции и механизмы менеджмента.

Состояние отечественной технологической и управленческой грамотности (применительно к рыночным условиям и современному уровню технологии) в среднем можно оценить следующим образом:

по уровню технологии в производственной сфере с учетом внедрения ресурсосберегающих технологий отставание в большинстве случаев может достигать до 30-40 лет,

по уровню организационного и управленческого сознания и техники – основные достижения современного менеджмента (60-90-х гг.) по существу не внедрены.

Подавляющее большинство отечественных предприятий должно будет совершить грандиозный технологический и управленческий скачок. Сделать это им придется самостоятельно и в условиях крайне ограниченных ресурсов. К этому необходимо добавить проблемы финансового оздоровления и реабилитации большинства отечественных предприятий.

Чтобы выйти из кризисного (предкризисного) состояния и стать конкурентоспособными, нашим предприятиям необходимо осуществить глобальную двуединую модернизацию производства и управления.

Можно реструктурировать предприятие, не затрагивая систему управления. Такой опыт имел место в отечественной (советской) истории и в Республике Беларусь. Можно также реструктурировать систему управления без реструктуризации предприятия, что произошло в России после 1991 года. В результате произошли крупные перекосы, последствия которых будут сказываться еще долго. Пример такого перекоса (в том числе в Республике Беларусь) – обновление хозрасчетных схем, которым ограничились многие российские и белорусские предприятия. Свалившаяся на предприятия самостоятельность в результате «голого» хозрасчета не пошла им на пользу. Это привело к вынужденному восстановлению жесткой централизации, которая также не помогает при массовых неплатежах. Реальные действия предприятий по модернизации производства блокированы неэффективным менеджментом.

Для достижения положительного результата при реформировании предприятия реструктуризация должна проводиться одновременно с перестройкой всей системы управления.

Необходимо иметь в виду, что новая технология всегда производительнее, но и дороже старой. Чтобы окупить затраты на ее внедрение, необходимо добиться более производительной работы людей и оборудования по сравнению с существующей.

Предприятия, освоившие новые технологии, показывают, что успешного реформирования можно добиться любым сценарием, но обязательно необходимо решать обе проблемы: реструктуризацию деятельности и совершенствование управления.

1.2 Опыт реформирования и реструктуризации

российских предприятий

В качестве примеров можно рассмотреть реформирование Шатурского мебельного комбината и Чебоксарского завода электроники и механики (ЗЭ и М) 28.

Опыт реструктуризации Шатурского мебельного комбината

Начальный период реформирования был связан с работой руководства и внешних консультантов по определению направлений реформирования и программы реструктуризации.

Пока консультанты «прочищали мозги» и обучали руководство, проблемы реструктуризации и совершенствования управления оставались, комбинат продолжал работать как и ранее, в том числе:

продолжали функционировать отдельные производства, часть которых составляли технологическую цепочку основной деятельности предприятия, а часть оставалась вне основных целей комбината и не вписывалась в его конкретный (результативный) бизнес;

финансовая деятельность не способствовала эффективной деятельности комбината (слабый учет, отсутствие жесткого контроля дебиторской задолженности, нет общепонятных сводок для высшего руководства, каждый разговаривает на своем «языке»);

маркетинговая деятельность была подменена обычным отделом сбыта, который находился в привилегированном положении. Основной продукт оставался неизменным почти 10 лет;

существовал избыток персонала, но находилось мало людей с экономическим мышлением;

разработанный в 1994 году бизнес-план комбината показал отсутствие необходимого притока денежных средств, по рекомендации консультантов необходимо было искать инвестора.

Большой перечень требующих рассмотрения вопросов выдвинул главную проблему: необходимость установления приоритетов их решения при реструктуризации и совершенствовании управления предприятием.

Определить, кто и что является главным (а главное изменить сложившееся представление об этом) оказалось весьма сложным, хотя руководство комбината старалось следовать советам консультантов, которые выделили 4 блока первоочередных реформ: а) маркетинг (организация маркетинговой деятельности), б) новый продукт, в) финансы, г) структура управления (ее совершенствование).

Если оценивать все происшедшие события с позиций полученного результата, то шанс на выживание дала система мер, которую генеральный директор комбината назвал «подушкой под реструктуризацию». В отчете консультантов эти мероприятия относились к блоку финансов. Мероприятия предусматривали снижение издержек как одно из главных средств антикризисных мер. За 1996 год вышел десяток приказов по сокращению издержек. Наибольший эффект имели мероприятия по сокращению потребления тепла и электроэнергии (установка счетчиков раздельного потребления энергии, установка конденсаторов, внедрение компьютерной системы поцехового учета расхода электроэнергии, перевод энергоемких производств на работу во вторую смену и другие). Это дало экономию издержек около 20%. Главным же результатом проводимых мероприятий на данном этапе стал переход к управлению производительностью, для чего необходимо было внедрить систему учета в производстве.

Большим резервом снижения издержек стала система снабжения. После оценки влияния каждой позиции материалов на формирование затрат оказалось, что только 40 из них формируют 75-80% затрат. Эти позиции стали предметом дальнейшего детального анализа и пристального внимания отдела снабжения при их закупках и поставках, в том числе учитывались цены, сроки, условия и стабильность поставок и другие вопросы, влияющие на затраты. Уже на первом этапе этих работ в отделе снабжения планово-учетные цены снизились на 7%. В дальнейшем эта работа стала постоянной.

В итоге проводимые мероприятия по снижению издержек привели к установлению полного контроля издержек и финансов в целом. Именно это стало главным в работе финансовой службы комбината, начиная с 1995 года: методичное внедрение управленческого учета и поэтапное внедрение бюджетирования. При разработке и организации реализации бюджета, стимулирующего рост показателей хозяйственной деятельности комбината, возникли серьезные сложности в коммерческой дирекции, которая доказывала нереальность показателей объема продаж, предлагаемых финансовым отделом в бюджет 1997 года. Анализ бюджета показал, что увеличение объема продаж на 5% приводит к увеличению прибыли на 30%. Для достижения показателей 1990 года объем продаж необходимо было увеличить на 20% по сравнению с предложениями отдела продаж.

Реальное выполнение бюджета 1997 года развивалось следующим образом: до середины весны  по сценарию отдела продаж, до середины лета  бюджет с 5% превышением предложений отдела продаж. К концу года встал вопрос о наращивании объемов производства.

Одновременно с принятием бюджета на 1997 год (до его реализации) был разработан инвестиционный план комбината, включающий две группы мероприятий:

мероприятия, существенно влияющие на снижение затрат;

мероприятия, направленные на расширение ассортимента продукции и достижение главной стратегической цели.

Основные выводы по результатам проделанной работы при реструктуризации Шатурского мебельного комбината сводятся к следующему:

Реформирование комбината проводилось в направлениях, определенных руководством предприятия с учетом рекомендаций квалифицированных консультантов .

Движение по каждому из направлений было не по прямой, а по спирали, начиная с определения главной стратегической цели (миссии предприятия). Первоначальная ориентация производственной деятельности комбината только на удовлетворение потребностей бедных слоев населения была уточнена с появлением у комбината возможности занять на рынке часть ниши среднего класса. При этом руководство комбината использовало методику, учитывающую технологический уровень конкретного производства и его соответствие главной стратегической цели.

В ходе первого витка реструктуризации комбинат избавился от производств, которые не соответствовали его миссии. Однако, если создание совместного предприятия и заключение выгодных договоров на аренду может вызывать у руководства комбината чувство гордости, то выделение бизнес-единиц на базе основных производств принесло лишь озабоченность.

Условием создания бизнес-единиц руководство комбината определило создание эффективной системы управления себестоимостью как в бизнес-единицах, так и на комбинате в целом. Дополнительную уверенность в проведении реструктуризации должна была придать система электронной обработки данных, которая формировалась по мере продвижения реформ.

Отдельным витком реструктуризации явилось создание компании по управлению региональными торговыми представительствами, которая позволила комбинату почувствовать уверенность в сфере сбыта.

Заслуживает внимания и изучения опыт перевода управления качеством из производства в службу продаж. Именно рост качества позволил комбинату всерьез ориентироваться на средний класс покупателей и делать попытки выхода на международный рынок.

Подводя итоги проделанной работы, руководство комбината считает своим слабым местом отсутствие четкого плана действий по реструктуризации. Такой план был составлен консультантами, однако руководство сочло его невыполнимым и фактически работы по всем основным направлениям велись без единого четкого плана скоординированных действий. В силу этого по намеченным с консультантами направлениям реформирования службы комбината где-то продвинулись до половины, где-то ушли не очень далеко, а по финансовым вопросам ушли далеко вперед, так как почувствовали, что это остро необходимо.

Исходным пунктом реструктуризации стало формулирование (уточнение) миссии предприятия: «Производить и продавать на российском рынке корпусную мебель для дома и офиса, рассчитанную на верхнюю нишу бедных, а также низшую и среднюю ниши среднего класса; делать эту продукцию лучше всех и давать покупателю возможность быть индивидуальным в своем выборе». Реализация миссии потребовала разработки соответствующих целей, достижение которых было связано с проведением необходимых стратегических изменений на предприятии.

Основные направления этих изменений при реструктуризации комбината отражены на общей схеме реструктуризации, приведенной на рис. 15.2.

Реформирование завода электроники и механики (ЗЭиМ)

Первоначальные цели реструктуризации завода: а) повышение адаптивности предприятия, так как было ясно, что внешняя среда будет изменяться быстрее, чем завод; б) изменение мотивации людей через изменение отношений собственности; в) сделать завод по структуре и размерам более подходящим для новой среды и реализуемой продукции.

Для достижения поставленных целей необходимо было добиться, чтобы внутренние изменения деятельности предприятия адекватно отражали изменения внешней среды и чтобы эти процессы по возможности были синхронизированы.

Реструктуризация проводилась поэтапно.

В 1989 году была создана одна дочерняя фирма, в 1990 году  12, потом еще 15. В последующие годы процесс реструктуризации продолжается, но темпы существенно снизились.

На первом этапе выделения отдельных видов деятельности в виде самостоятельных структурных подразделений была обеспечена патронажная система развития дочерних компаний , но без вмешательства в их оперативную деятельность (в том числе финансовую). Это привело к результату, когда в течение первых пяти лет выживали до 8 из 10 созданных структурных единиц (отдельных бизнесов).

После завершения первого этапа выживания и становления нового бизнеса (с предоставлением возможностей выжить всем, кто на это способен) были выдвинуты более жесткие требования к выживанию на условиях самостоятельного обеспечения конкурентоспособности по принципу: неконкурентоспособен  умирай.

Поэтапное создание центров финансовой ответственности (ЦФО):

Первый этап  аренда .

Второй этап  переход на трансферные цены. Принципиальным элементом этого перехода явилась процедура установления цены: не директива, а переговорный процесс. Исходные данные ежемесячно согласовываются между офисом и ЦФО. Ведется три массива себестоимости (нормативная, фактическая, перспективная).

Третий этап  введены внутренние лицевые счета. Введен порядок, когда не выплачивается зарплата, не выдаются материалы, если на лицевом счете ЦФО отрицательное сальдо. Если по тем или иным причинам не хватает ресурсов, то начинается кредитование ЦФО, которое может идти через центр, но не бесплатно. Развивается перспективное кредитование цехов. Уровень межоперационных (межцеховых) запасов был на этом этапе ликвидирован.

Четвертый этап  введены субсчета в банках для ЦФО. Это обеспечило большую независимость ЦФО для проявления инициативы и стимулировало работу на прибыль. Для контроля внутрифирменных потоков был введен внутрифирменный аудит. Аудит ЦФО в краткой форме проводится ежемесячно, в полном объеме  два раза в год.

Дальнейшее развитие ЦФО  внедрение бюджетирования. Пришло понимание, что для полноценной оценки состояния предприятия необходим анализ потоков реальных денег (cash flow), что и стало задачей на ближайшее будущее.

Преобразование ЦФО из производственных единиц в бизнес-единицы. Бизнес-единицы должны быть организованы по другому принципу: по рыночному сегменту, а не по технологии, хотя ЦФО фактически уже начали работу с рынком для повышения своей эффективности (при этом освоение новых направлений стало занимать более 30%). Другими словами  наметилась тенденция движения к дивизиональной структуре. Главной заботой руководства ОАО становится обслуживание ЦФО, которые занимают центральное место в системе управления.

Обучение среднего управленческого звена и персонала в целом. Ключевой задачей этого этапа стало тотальное перманентное обучение персонала. Особенность реализации этой задачи для управленческого персонала составило обучение команды. Решение поставленной задачи включает три основных элемента: базовое образование в вузах или техникумах; дополнительное бизнес-образование; внутрифирменное образование с учетом узкой специализации и конкретизации знаний.

1.3 Организации реструктуризации предприятия

Любой опыт уникален и не может быть просто перенесен на другие предприятия, но определенные вещи должны делать все, только каждый по-своему.

Типичные ошибки при реструктуризации:

Не предоставляя свободу подразделениям, нельзя пытаться сделать их подвижными и инициативными (например, предоставили свободу структурным подразделениям, но финансы оставили у директора).

Предоставление организационной свободы подразделениям является сложной практической задачей ввиду неумения вести переговоры, связанные с реструктуризацией.

Пример: Удовлетворение желания руководителей подразделений распоряжаться финансами. Для конструктивного решения этого вопроса поиск велся совместно (руководством и руководителями подразделений) между двумя крайними вариантами  полной свободой и несвободой. Все договоренности фиксировали. Главным препятствием в достижении соглашения явился недостаток образования управленческого персонала (незнание бухгалтерского учета и управления финансами). Отсюда вытекала первая задача  научить людей представлять свою работу в финансовом аспекте.

Несмотря на существенные различия в начальный период реформирования рассматриваемых предприятий их пути практически сошлись, когда они приступили к созданию интегрированной функциональной системы управления, предшествующей дивизионализации, т.е. предприятия вышли на уровень западных компаний 60-х годов и продолжали ускоренное движение к уровню 80-х годов.

Описанный опыт проведения реструктуризации двух российских предприятий имеет важное значение для всех реформируемых отечественных предприятий, так как эти примеры показывают, что за несколько лет может быть пройден путь нескольких десятилетий. Это вселяет уверенность, что имеется реальный шанс в ближайшее время достигнуть уровня западных компаний конца 80-х годов и вплотную придвинуться к современному менеджменту конца 90-х гг.

На каждом этапе реформирования сценарий реструктуризации наполняется конкретным содержанием.

1 этап. Изучение и анализ известных шагов реструктуризации и регулярного менеджмента. Осознание базовых истин: деятельность предприятия должна быть целенаправленной, деньги берутся от продажи продуктов или услуг, их (деньги) надо уметь считать, в том числе и на перспективу.

2 этап . Принимаются решения, лежащие на поверхности:

проводится аудит и сокращение затрат;

создается новый продукт, под него перестраивается производство;

управленческий учет обеспечивает раздельное бюджетирование продуктов и видов производственной деятельности (бизнесов).

Формируется новое видение ситуации: если вначале продуктовая программа составлялась исключительно на основе маркетинговых оценок (что покупают на рынке), то теперь решения принимаются после обязательного расчета затрат и доходов по конкретному продукту, исходя из выгодности производства того или иного продукта для предприятия в целом. Другими словами: маркетинг превращается из инструмента оценки и анализа рынка в специфическую функцию управления.

3 этап . На базе новых оценок проводится первичная реструктуризация: сокращаются лишние производства и развиваются (создаются) новые бизнесы.

4 этап. Экстенсивные факторы развития предприятия исчерпаны, необходима интегрированная функциональная система управления эффективностью (производительностью с учетом всех затрачиваемых ресурсов): бюджетирование в полном объеме (финансы); расчет себестоимости по продуктам, цехам и регионам, выбор модели хозрасчета (внедрение экономических методов менеджмента); интегрированный учет по всему предприятию, вместо автоматизации локальных участков деятельности  автоматизация всех функциональных подсистем, связанных между собой на базе современных информационных технологий и средств.

К концу 4-го этапа предприятие достигает уровня организации и управления западных компаний 60-х гг.

5 этап . Производится реструктуризация основного производства, создается дивизиональная организационная структура управления, реализуется программно-целевое управление предприятием, внедряется стратегическое планирование и методология управления проектами (прожект-менеджмента), осуществляется переход к сетевой логистике в системе сбыта.

Этот этап может быть пройден отечественными предприятиями в 2-3 года после реализации 4-го этапа. По завершении 5-го этапа предприятие достигнет уровня менеджмента 80-х гг.

6 этап . Переход к реинжинирингу бизнес-процессов, т.е. дальнейшая реструктуризация предприятия и его конкретных бизнесов, а также постоянное совершенствование управления, направленное на создание и удержание конкурентных преимуществ, становятся образом жизни. В этих условиях предприятие может рассчитывать на длительный успех, если оно будет работать не хуже своих конкурентов на целевых рынках.

Последний этап реструктуризации (реинжиниринг), соответствующий современному состоянию управления ведущих западных компаний , практически будет реализовываться в начале 21 века. Результаты его реализации будут определять наше фактическое положение в мировом сообществе и на мировом рынке. После внедрения реинжиниринга и создания конкурентных позиций отечественные предприятия смогут реально конкурировать с западными компаниями, в крайнем случае на собственном рынке и рынке России. реструктуризации промышленного предприятия является такое изменение его структурных... , 27-28 ноября 2003 года. Реструктуризация промышленного предприятия на примере Волгоградского тракторного завода...

Реструктуризация компании — это изменение структуры компании, а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды.

Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств , в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности .

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и «выпрямления» (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация — это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости.

Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация — это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название «лоскутная «) затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация — это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Реорганизация — это прекращение или иное изменение правового положения юридического лица, влекущее переход прав и обязанностей от одного юридического лица к другому. Иначе говоря, в результате реорганизации деятельность реорганизованного юридического лица продолжают другие юридические лица.

Реорганизация предприятия — это весьма сложный процесс, причем не только с правовой точки зрения, но и с экономической. Для ее успешного проведения требуется знание не только норм гражданского законодательства, но и вопросов налогообложения и бухгалтерского учета.

Нарушение порядка юридического оформления реорганизации может привести к признанию реорганизации недействительной (несостоявшейся). Неправильное отражение процесса реорганизации в бухгалтерском учете может повлечь за собой серьезные ошибки в исчислении налогов и, соответственно, большие экономические потери для организаций. Поэтому перед реорганизацией необходим детальный правовой, налоговый и бухгалтерский анализ путей и механизмов ее проведения.

Причины, которые служат основанием для проведения реорганизации юридического лица, в каждом конкретном случае различны. Например, объединение предприятий проводится для повышения конкурентоспособности.

Разделение юридического лица может стать антикризисной мерой, с помощью которой имущественное положение экономически слабого субъекта будет исправлено.

Решение о реорганизации может быть продиктовано конфликтом между участниками юридического лица. В некоторых случаях реорганизация юридического лица — это требование закона. Существует множество и иных причин.

Процесс реструктуризации можно определить как обеспечение эффективности использования производственных ресурсов, приводящее к увеличению стоимости бизнеса.

Главная цель реструктуризации — поиск источников развития предприятия (бизнеса) на основе внутренних и внешних факторов.

Одним из реальных путей выхода предприятия из кризиса является реструктуризация, т.е. изменение технологической, производственной, общехозяйственной и организационной структур предприятия. Цель реструктуризации – осуществление комплекса мероприятий для преодоления убыточности и достижения нормального, устойчивого функционирования предприятия в соответствии с выбранной стратегией: повышение эффективности производства, управления, конкурентоспособности выпускаемой продукции, рост производительности труда, улучшение финансово-экономических результатов деятельности. Т.е. антикризисное управление предполагает реструктуризацию производственной, управленческой и финансовой сфер предприятия.

Понятие реструктуризации следует отличать от таких понятий как реформирование и реорганизация.

Реформирование – приведение статуса и экономических отношений в соответствие с новым Гражданским кодексом РФ, приспособление их к рынку.

Необходимость реформирования вызвана сл.причинами:

Сменился общественный строй в стране, плановая экономика заменена рыночной; реформы необходимы, что бы вместо предприятий, приспособленных ля выполнения плановых заданий, создать предприятия, реагирующие на сигналы рынка, конкурентоспособные на рынке .

Изменились формы собственности и организационные правовые формы юридических лиц; предприятия стали в большинстве своем частными и акционерными по Постановлению Правительства или указу Президента. Реформа необходима, чтобы создать условия для перехода собственности к более эффективным собственникам и дать им возможность распоряжаться своей собственностью.

Юридические основы реформирования определены в ГК РФ, законах и постановлениях Правительства РФ. Таким образом, реформирование предприятий обусловлено сменой общественного-экономического строя.

Реорганизация – это изменение структуры и статуса предприятия.

Существует достаточно большое количество вариантов реорганизации. Наиболее часто используемыми являются:

Присоединение к сильным хозяйствам;

Слияние двух предприятий;

Разделение крупного с\х предприятия на более мелкие (благодаря уменьшению повышается их управляемость и заинтересованность работников).

Выделение структурной единицы из предприятия.

Преобразование. (интеграция с предприятиями других отраслей)

Выбор варианта зависит от состояния конкретного предприятия, его целей и задач на момент принятия решения.

Слияние и присоединение могут потребовать предварительного согласования с федеральными и территориальными антимонопольными органами. Реорганизация любого юридического лица (кроме АО) требует единогласного решения всех его участников.

Судьба имущества при разделении или выделении юридического лица решается в передаточном акте и разделительном балансе. Этими документами определяется объем прав и обязанностей образуемых юридических лиц. Имущество передается по разделительному балансу со всеми активами и пассивами, включая прибыли и убытки.

Пути реструктуризации:

Реорганизация;

Реструктуризация без признаков реорганизации;

Очень часто реструктуризация осуществляется комбинированно.

Необходимость проведения реструктуризации вызывают:

А) проблемы выживания – многие крупные сельскохозяйственные предприятия страны находятся на грани краха;

Б) повышение эффективности работы в условиях: - развивающейся неуправляемости предприятия из-за его расширения – «синдром большого бизнеса»; - перспективы снижения прибыльности; - конкуренция. Возможность осуществления реструктуризации зависит от большого количества самых различных факторов: - своевременности осуществления, то есть проведения тогда, когда еще не поздно; - правильного выбора пути реструктуризации; - наличия или возможности набора, подготовки в приемлемые сроки необходимых кадров; - наличия или возможности заимствования денежных средств и др.

Реструктуризация без признаков реорганизации может быть осуществлена юридическим лицом путем создания новых юридических лиц (без процедуры выделения) для выполнения определенных функций. Организационно-правовая форма создаваемого нового юридического лица должна соответствовать целям и задачам создания и обеспечивать наиболее эффективное выполнение им возложенных функций. Это может быть дочернее, зависимое либо независимое общество или товарищество, если есть рычаги управления последним помимо доли в уставном капитале. При такой реструктуризации сводятся к минимуму либо полностью отсутствуют многие проблемы реорганизации. Помимо создания нового юридического лица реструктуризация может осуществляться путем приобретения (определяющего участия) действующего «чужого» предприятия, которое специализировано или достаточно легко переспециализируется на нужды предприятия-покупателя.

Трудности при такой реструктуризации по сравнению с вышеуказанными формами реорганизациями: при создании нового юридического лица велика вероятность ошибки в прогнозе эффективности его работы (многое создается заново); при приобретении (покупке) – борьба с возможным противодействием конкурентов-покупателей, дороговизна покупки.

Выбор того или иного пути реструктуризации зависит от конкретных условий и предпочтение должно быть отдано тому варианту, осуществление которого требует наименьших затрат, наиболее реально, менее рисковано на единицу эффекта, то есть риск должен совпадать с ожидаемым эффектом.

Основные принципы проведения реструктуризации.

Соблюдение основных принципов проведения реструктуризации является необходимым условием успешного ее осуществления.

1. Осознает ли руководитель, что его предприятие необходимо реструктуризовать – в этом заключается ведущая роль руководителя в проведении реструктуризации.

2. Для того, чтобы правильно определить причины и установить диагноз проблемности, надо предварительно сделать всесторонний и глубокий анализ проблем. 3. Установив причины и диагноз, можно обоснованно разработать стратегию и программу действий.

4. В ходе проведения намеченных программ необходимо соблюдения принципа обоснованности и последовательности.

Проведение реструктуризации должен возглавить сам руководитель (собственник), не самоустраняться в процессе реструктуризации, не занимать позицию постороннего наблюдателя, критикующего принимаемые решения в ходе разработки мероприятий, а активно участвовать в «процессе». таким образом реструктуризация – это комплексное преобразование организаций с целью обеспечения их конкурентоспособности.

Современный этап развития российских предприятий характеризуется не только негативными явлениями, но и рядом позитивных изменений, главным из которых является стремление предприятия или организации улучшить свои производственно-экономические показатели за счет совершенствования структур и систем управления. Предприятие под воздействием изменения спроса на продукцию и услуги сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структур и функций. Важно заметить, что необходимость реструктуризации возникает не только у предприятий и компаний, находящихся в неблагоприятном состоянии, но и у процветающих организаций. Процесс комплексного изменения методов функционирования предприятия называют реструктуризацией. Кроме этого существует реформирование. Под реформированием понимают изменение принципов деятельности предприятия, направленных на их реструктуризацию.

Реорганизация – процесс радикального изменения структурных компонентов организации.

Т.о. реструктуризация – совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования организаций в соответствии с изменившимися условиями рынка. Реструктуризация включает:

1) Совершенствование структуры и функций управления

2) Преодоление отставания в технико-экономических аспектах деятельности организации

3) В целях улучшения финансовой политики

4) Повышения конкурентоспособности организации

5) Улучшение финансово-экономической деятельности организации.

Правовое регулирование реструктуризации предприятия осуществляется с использованием соответствующих механизмов правового регулирования. Действующим законодательством предусмотрено несколько механизмов осуществления реструктуризации. Реструктуризация может быть добровольной и принудительной.

Добровольная предусматривает два направления: реорганизация и реструктуризация, которая предусмотрена уставом предприятия.

Принудительная – приватизация – после определения механизма приватизации – трудовой коллектив может обязать уполномоченный орган собственника провести реструктуризацию помимо их воли.

Национализация – инициатором может быть государство

Реструктуризация, предусмотренная законодательством о банкротстве. В этом случае инициатором выступают в основном кредиторы, а в ряде случаев…

Реструктуризация, предусмотренная антимонопольным законодательством – инициатор государство, в лице уполномоченного органа.

Основными субъектами являются:

1) Собственники (акционеры и инвесторы).

2) Кредиторы предприятия – без решения проблемы задолженности реструктуризация предприятия, или отраслей невозможна, поскольку необходимо согласие кредиторов.

3) Государство.

4) Трудовой коллектив.

5) Управляющий коллектив.

Реструктуризация является высокоэффективным инструментом, повышающих конкурентоспособность предприятия, позволяющих при минимальных затратах повысить конкурентоспособность. Позволяет удалить малопроизводительные подразделения, что позволяет повысить эффективность организационных процессов и создать стратегически эффективные организационные структуры.

Этапы реструктуризации:

1) Пред инвестиционная фаза – 30-40 дней. Оценка внешней среды. Осуществление комплексной диагностики предприятия. Уточнение миссии и цели предприятия. Составление бизнес-плана.

2) Инвестиционная фаза – 150 – 300 дней. Планирование проекта по реструктуризации. Составление календарного плана проекта, бюджет проекта. Торги на проведение реструктуризации. Команда специалистов, которые будут участвовать при реструктуризации. Разработка документации и подготовка к запуску проекта. Выбор метода, который используется при реструктуризации. Определение степени централизации и децентрализации процесса управления. Структура управления предприятием и организационно-распределительный документ. Осуществление проекта реструктуризации. Перестройка системы управления, создание новых подразделений.

3) Эксплуатационная фаза проекта и его завершение – 3 месяца – анализ результата, сравнение с планом, внесение изменений. Управление изменениями. Завершение проекта.

Процесс подготовки реструктуризации начинается с момента, когда специалисты данной организации поняли, что данная организация функционирует неэффективно. Показателем этого могут быть банкротство, желание расширить деятельность или диверсифицироваться, появились тенденции к спаду или объему работ, повысились требования, увеличились накладные расходы, ухудшились положения. В рамках диагностики предприятия осуществляются следующие виды анализа:

1) Ситуационный анализ предприятия.

Определение ситуации, в которой находится данное предприятие – определение места, занимаемого предприятием в общем экономическом пространстве, выявление основных факторов, негативно воздействующих на предприятие, выявление укрупненных действий организации.

Ситуационный анализ включает.

Основные этапы реструктуризации.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок).

Схема реструктуризации компании

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы. Цели определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Так же предлагается определить контрольные точки, по которым впоследствии можно будет определить достижимость поставленных целей. Данный этап является очень важным для понимания и выполнения.

Далее проводятся ситуационные анализы на фиксированную точку во времени. Первоначально в качестве временной точки выбирается текущий момент времени. Впоследствии будет проводиться корректировка временных сроков относительно неё. Ситуационный анализ состоит из 3 основных этапов, основанных на анализе всесторонней деятельности предприятия.

1. Проработка ситуации «как должно быть« (или что мы в итоге хотим получить на предприятии), ситуации «как есть« (какие виды ресурсов в настоящий момент имеет предприятие) и выработке методик и методов «что нужно сделать для достижения цели.

2. Далее предлагается оценить текущее состояние предприятия, его финансовые и производственные возможности, кадровый и технический потенциал, основные фонды и производимую продукцию, и что особенно важно текущую сферу деятельности.

3. Разработка конкретных шагов по проведению этапов реструктуризации подразумевает проведение структурного анализа отклонений между существующей и прогнозируемой моделью работы предприятия. Структурный анализ позволит более детально разобраться в специфике долгосрочной работы на предприятии и впоследствии помочь добиться желаемых результатов за более короткий промежуток времени.

Структурный анализ позволяет определить необходимые реализуемые изменения, которые нужно произвести на реально работающем предприятии с определением предположительных сроков реализации для достижения поставленных целей.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Также проверяется:

1. проверка прав собственности основного акционера;

2. экспертиза существующих документов компаний (учредительных документов; документов, регулирующих проведение Общих собраний и заседаний органов управления; локальных нормативных актов организации; типовых контрактов с сотрудниками и т.п.);

3. выяснение позиций всех собственников относительно перспектив развития группы компаний;

4. оценка существующих финансовых схем, применяемых предприятиями в отдельности и в целом группой компаний;

5. законность заключения договоров от имени компаний, совершаемых сделок, расчетов с контрагентами;

6. своевременность и законность услуг и платежей, в т.ч. в бюджет, начислений и выплат дивидендов, погашений прочих обязательств;

7. анализ схем налогового планирования, примененных компаниями;

8. правомочность решений, принятых органами управления компаниями;

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений. Основная особенность этого этапа подготовки реструктуризации состоит в том, что консультанты и руководители осуществляют работу, в первую очередь, не с количественными, а с качественными объектами, т.е. с такими понятиями как: "видение", "миссия предприятия", "критические факторы успеха", "цели и корпоративные стратегии", "сегменты рынка", "бизнес - процесс", "портрет предприятия", "специализация", "модель существующего бизнеса", "стратегический продукт", "портрет предприятия", "проектные ситуации", "идеи проектов". Цель всей работы - создать пакет стратегий реструктуризации - четкие стратегические действия по преобразованию видов деятельности предприятия, выраженные в терминах: "закрыть", "контролировать", "удержать", "выделить в отдельное предприятие", "расширить", "создать новый бизнес", "разработать продукт". Для наиболее перспективных подразделений создаются бизнес-планы. При отсутствии четкой концепции проблема реструктуризации предприятия еще остается слабоструктурированной и не может иметь правильного решения.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы. Работа по реструктуризации осуществляется в соответствии с Программой реструктуризации предприятия, которая включает:

основные условия реструктуризации;

бюджет доходов и расходов по реструктуризации;

расчет экономической эффективности реструктуризации;

план работ по реструктуризации

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.