2 kurumsal yönetimin bir fonksiyonu olarak planlama. En önemli yönetim işlevi olarak planlama

Tanıtım
1. Planlamanın özü: planlamanın temel kavramları, konusu ve görevleri
2. Planlamanın ilke ve yöntemleri
3. Kurumsal planlama hizmetlerinin planlama işlevleri ve yapısı
Çözüm
Kullanılan kaynakların listesi

Tanıtım

Sunulan makalenin konusu “İşletme yönetiminin bir işlevi olarak planlama”dır.

Konu şu anda alakalıdır, çünkü piyasa ekonomisinde herhangi bir ticari varlığın istikrarı ve başarısı ancak ekonomik faaliyetinin etkin bir şekilde planlanmasıyla sağlanabilir. Yönetimin merkezi bağlantısı olarak planlama, ekonomik bir varlığın rekabet gücünü artırmak için sınırlı kaynakların kullanımı alanında piyasa mekanizmasını düzenlemek için bir ilkeler, yöntemler, biçimler ve teknikler sistemini kapsar.

Bugün rekabet artıyor. Yeni pazarların ortaya çıkması, ülkemizde uygulanan finansal istikrar önlemleri, işletmelerin rekabetçi stratejiler ve planlar geliştirmek zorunda kalmasına neden olmaktadır.

Bu konu çerçevesinde aşağıdaki ana görevler çözülmüştür:

• planlamanın özünü, yani planlamanın temel kavramlarını, konusunu ve görevlerini incelemek;
• planlama ilke ve yöntemlerinin incelenmesi;
• planlama fonksiyonlarının ve işletmenin planlı hizmetlerinin yapısının incelenmesi.

1. Planlamanın özü: planlamanın temel kavramları, konusu ve görevleri

Piyasa ekonomisinde planlamanın özü, işletmelerin gelecekteki ekonomik hedeflerinin gelişimlerinin ve ekonomik faaliyet biçimlerinin bilimsel olarak doğrulanması, türleri, hacimleri ve türlerinin en eksiksiz tanımlanmasına dayanarak bunların uygulanması için en iyi yöntemlerin seçimidir. Piyasanın gerektirdiği malların piyasaya sürülmesinin zamanlaması, işin performansı ve hizmetlerin sağlanması ve sınırlı üretim kaynaklarının tam kullanımıyla elde edilmesine yol açabilecek üretim, dağıtım ve tüketim gibi göstergelerin oluşturulması. gelecekte tahmin edilen nitel ve nicel sonuçlar. Çoğu Rus işletmesi için mevcut geliştirme aşamasında, planlamanın temel amacı karı maksimize etmektir. Planlama yardımıyla iş liderleri, üretim ve ekonomik faaliyet sürecinde yer alan tüm çalışanların çabalarının belirlenen hedeflere ulaşmaya yönlendirilmesini sağlar.

İşletmede pazar planlaması, modern pazarlamanın, üretim yönetiminin ve genel olarak tüm ekonomik yönetim sisteminin temelidir.

Plan, istenen sonuca ulaşmayı amaçlayan birbiriyle ilişkili kararlar sistemini yansıtan bir belgedir. Plan şu aşamaları içerir: amaçlar ve hedefler; bunların uygulanmasının yolları ve araçları; görevleri tamamlamak için gerekli kaynaklar; oranlar, yani üretimin bireysel unsurları arasındaki orantılılığın korunması; planın uygulanmasının organizasyonu ve kontrolü.

İç üretim faaliyetlerinin planlanması, işletmedeki üretim yönetiminin önemli bir işlevidir. Genel yönetim işlevleri, işletmelerin planlanan faaliyetleriyle doğrudan ilgilidir ve sırayla, temel olarak hizmet eder. İşletmenin temel ekonomik, örgütsel, yönetsel ve sosyal işlevleri, gelişimini planlama sürecinde seçilen ekonomik faaliyetle yakından ilgili olmalı ve hem kısa hem de uzun vadeli planlara tam olarak yansıtılmalıdır.

İşletmedeki pazar planlaması, üretimin organizasyonu ve yönetiminin temeli olarak hizmet etmeli, rasyonel organizasyonel ve yönetsel kararların geliştirilmesi ve benimsenmesi için düzenleyici çerçeve olmalıdır. Üretim içi planında, diğerlerinde olduğu gibi, bireysel parçalar veya işlevler, işletmenin tek bir entegre sosyo-ekonomik kalkınma sisteminde birleştirilir.

Bir işletmede planlama, konusu, maddi ve manevi değerlerin üretimi, dağıtımı ve tüketimi sırasında emek ve sermaye arasındaki serbest piyasa ilişkileri sistemi olan insanların birbirine bağlı bilimsel ve pratik bir faaliyetidir. Modern yerli üretimde, işletmelerde planlamanın işlevleri, yalnızca planlama ve ekonomik faaliyetin ana konusunu değil, aynı zamanda esas olarak bu planlamanın amacını da belirler.

Kurumsal planlama metodolojisi, bir dizi teorik sonucu, genel kalıpları, bilimsel ilkeleri, ekonomik koşulları, modern piyasa gerekliliklerini ve plan geliştirmeye yönelik en iyi uygulama yöntemlerini kapsar. Planlama metodolojisi, belirli bir kuruluşta belirli planlanmış göstergeleri doğrulamak için kullanılan yöntemlerin, yöntemlerin ve tekniklerin bileşiminin yanı sıra bir plan geliştirmeye yönelik içerik, biçim, yapı ve prosedürü karakterize eder. Sosyo-ekonomik kalkınma için kapsamlı bir plan geliştirme süreci, her işletme için çok karmaşık ve zaman alıcı bir faaliyet konusudur ve bu nedenle kabul edilen planlama teknolojisine uygun olarak gerçekleştirilmelidir. Genel olarak kabul edilen prosedürü, belirlenen son tarihleri, gerekli içeriği, planın çeşitli bölümlerini hazırlamak için gerekli prosedürler sırasını ve göstergelerinin gerekçesini düzenler ve ayrıca üretim birimlerinin, işlevsel organların ve üretim birimlerinin etkileşim mekanizmasını düzenler. planlama hizmetleri ve ortak günlük faaliyetler.

İşletmelerde planlanan faaliyetlerin metodolojisi, metodolojisi ve teknolojisi, en geniş ölçüde planlama konusunu belirler. İşletmelerde planlanan faaliyetlerin genel veya nihai konusu, çeşitli adlara sahip taslak planlardır: kapsamlı bir plan, iş emri, iş planı ve diğerleri.

Pratik bir faaliyet süreci olarak planlamanın görevleri şunları içerir:

- Yaklaşan planlı sorunların bileşimini formüle etmek, beklenen tehlikeler sistemini veya işletmenin gelişimi için olası fırsatları belirlemek;

- kuruluşun arzu edilen geleceğini tasarlayarak, işletmenin önümüzdeki dönemde uygulamayı planladığı ileri sürülen stratejilerin, amaçların ve hedeflerin doğrulanması;

- amaç ve hedeflere ulaşmanın ana yollarının planlanması, arzu edilen geleceğe yaklaşmak için gerekli araçların seçilmesi veya yaratılması;

- kaynak ihtiyacının belirlenmesi, gerekli kaynakların hacminin ve yapısının ve bunların alınma zamanının planlanması;

- geliştirilen planların uygulanmasının tasarlanması ve uygulanmasının izlenmesi.

İşletmeler, pratik faaliyetin üç ana aşamasını içeren planlama teknolojisini kullanır:

1) planlar yapmak, organizasyonun gelecekteki hedefleri ve bunlara ulaşmanın yolları hakkında kararlar almak;

2) işletmenin fiili performansını değerlendirerek planlanan kararların uygulanmasını organize etmek;

3) nihai sonuçların kontrolü ve analizi, gerçek göstergelerin ayarlanması ve işletmenin iyileştirilmesi.

İşletmelerde çiftlik içi planlamanın türü, içeriği ve teknolojisinin doğru seçimi, yalnızca amaç ve planların doğrulanması için değil, aynı zamanda üretim verimliliğinin ve üretilen mal ve hizmetlerin kalitesinin dış pazara girmesi için de önemlidir.

Planlamanın nihai sonucu, genel olarak verilen planlı göstergelerin, sosyo-ekonomik ve diğer hedeflerin başarı derecesini belirleyen beklenen ekonomik etkidir. Planlanan ve gerçekleşen etkinin karşılaştırılması, elde edilen nihai sonuçların yanı sıra işletmede uygulanan planlama yöntemlerinin bilimsel gelişme derecesini değerlendirmenin temelidir.

2. Planlamanın ilke ve yöntemleri

Faaliyet planlama, her işletmede üretim yönetiminin en önemli işlevidir. Planlar, alınan tüm yönetimsel kararları yansıtır, üretim hacminin ve ürünlerin satışının makul hesaplamalarını, maliyetlerin ve kaynakların ekonomik bir değerlendirmesini ve ayrıca üretimin nihai sonuçlarını içerir. Planların hazırlanması sırasında, tüm yönetim seviyelerindeki yöneticiler, eylemlerinin ortak bir programını ana hatlarıyla belirtir, ortak çalışmanın ana hedefini ve sonucunu belirler, her departmanın veya çalışanın ortak faaliyetlere katılımını belirler, planın bireysel bölümlerini birleştirir. tek bir ekonomik sisteme dönüştürmek, tüm planlayıcıların çalışmalarını koordine etmek ve benimsenen planların uygulanması sürecinde tek bir çalışma davranışı çizgisi üzerinde bir karar geliştirmek.

Planlamanın genel ilkeleri ilk kez A. Fayol tarafından formüle edildi. Bir kurumsal eylem programı veya planlarının geliştirilmesi için temel gereksinimler olarak beş ilkeyi formüle etti:

1. Planlama ihtiyacı ilkesi, her türlü emek faaliyetinin yerine getirilmesinde planların yaygın ve zorunlu kullanımı anlamına gelir. Bu ilke, tüm işletmelerde sınırlı kaynakların rasyonel kullanımı için modern ekonomik gerekliliklere uyması nedeniyle, serbest piyasa ilişkileri koşullarında özellikle önemlidir.
2. Planların birliği ilkesi, bir işletmenin sosyo-ekonomik gelişimi için genel veya konsolide bir planın geliştirilmesini sağlar, yani yıllık planın tüm bölümleri tek bir kapsamlı planla yakından bağlantılı olmalıdır. Planların birliği, ekonomik hedeflerin ortaklığını ve işletmenin çeşitli bölümlerinin yatay ve dikey planlama ve yönetim seviyelerinde etkileşimini ifade eder.
3. Planların sürekliliği ilkesi, her işletmede, üretimin yanı sıra emek faaliyetini planlama, organize etme ve yönetme süreçlerinin birbirine bağlı olması ve sürekli ve durmadan yapılması gerektiği gerçeğinde yatmaktadır.
4. Planların esnekliği ilkesi, planlamanın sürekliliği ile yakından ilgilidir ve yerleşik göstergeleri ayarlama ve işletmenin planlama ve ekonomik faaliyetlerini koordine etme olasılığını ifade eder.
5. Planların doğruluğu ilkesi, hem dış hem de iç birçok faktör tarafından belirlenir. Ancak bir piyasa ekonomisinde planların doğruluğunu korumak zordur. Bu nedenle, herhangi bir plan, finansal durumu, piyasa konumu ve diğer faktörleri dikkate alarak, işletmenin kendisinin başarmak istediği doğrulukla hazırlanır.

Modern planlama pratiğinde, kabul edilen klasik ilkelere ek olarak, genel ekonomik ilkeler de yaygın olarak bilinmektedir.

1. Karmaşıklık ilkesi. Her işletmede, çeşitli bölümlerin ekonomik faaliyetlerinin sonuçları, büyük ölçüde teknolojinin, teknolojinin, üretim organizasyonunun, işgücü kaynaklarının kullanımı, işgücü motivasyonu, karlılık ve diğer faktörlerin gelişim düzeyine bağlıdır. Hepsi, entegre bir karmaşık planlı göstergeler sistemi oluşturur, böylece en az birindeki herhangi bir nicel veya nitel değişiklik, kural olarak, diğer birçok ekonomik göstergede karşılık gelen değişikliklere yol açar. Bu nedenle, yapılan planlama ve yönetim kararlarının kapsamlı olması, değişikliklerin hem bireysel nesnelerde hem de tüm işletmenin nihai sonuçlarında dikkate alınmasını sağlaması gerekir.
2. Verimlilik ilkesi, kullanılan kaynakların mevcut sınırlamaları göz önüne alındığında, en büyük ekonomik faydayı sağlayan mal ve hizmetlerin üretimi için böyle bir seçeneğin geliştirilmesini gerektirir. Herhangi bir etkinin nihai olarak, bir birim çıktının üretimi için çeşitli kaynakların korunmasından ibaret olduğu bilinmektedir. Planlanan etkinin ilk göstergesi, sonuçların maliyetlerden fazla olması olabilir.
3. Optimallik ilkesi, planlamanın tüm aşamalarında çeşitli olası alternatifler arasından en iyi seçeneği seçme ihtiyacını ifade eder.
4. Orantılılık ilkesi, yani işletmenin kaynaklarının ve yeteneklerinin dengeli bir muhasebesi.
5. Bilimsel karakter ilkesi, yani bilim ve teknolojinin en son başarılarını dikkate alır.
6. Ayrıntı ilkesi, yani planlama derinliği derecesi.
7. Basitlik ve netlik ilkesi, yani planın geliştiricileri ve kullanıcılarının anlayış düzeyine uygunluk.

Sonuç olarak, planlamanın temel ilkeleri, işletmeyi en iyi ekonomik performansı elde etmeye yönlendirir. Birçok ilke birbiriyle yakından ilişkilidir ve iç içedir. Bazıları aynı yönde çalışır, örneğin verimlilik ve optimallik. Esneklik ve kesinlik gibi diğerleri farklı yönlerdedir.

Kullanılan bilgilerin ana hedeflerine veya ana yaklaşımlarına, düzenleyici çerçeveye, belirli nihai planlanmış göstergeleri elde etmek ve üzerinde anlaşmaya varmak için kullanılan yöntemlere bağlı olarak, aşağıdaki planlama yöntemlerini ayırt etmek gelenekseldir:

A) Deneysel - Bu, ölçüm ve deneylerin yürütülmesine ve çalışmasına dayanan ve ayrıca yöneticilerin, planlayıcıların ve diğer uzmanların deneyimlerini dikkate alan normların, standartların ve plan modellerinin tasarımıdır.

B) Normatif - finansal göstergeleri planlamanın normatif yönteminin özü, önceden belirlenmiş normlar ve teknik ve ekonomik standartlar temelinde, ekonomik bir varlığın kaynaklara ve kaynaklarına olan ihtiyacının hesaplanmasıdır. Bu standartlar vergi oranları, tarife ücretleri ve harçları, amortisman oranları, işletme sermayesi gereksinimleri vb.

C) Denge - dengeler kurarak, mevcut finansal kaynaklar ile bunlara duyulan gerçek ihtiyaç arasındaki bağlantının sağlanması gerçeğinde yatmaktadır.

D) Program hedefli - aşağıdakileri içeren bir programı planlamak ve yönetmek için bir yöntemler sistemi: hangi programların geliştirileceği çözümü için sorunların değerlendirilmesi ve seçilmesi; programların oluşturulması ve optimizasyonu; gerekli kaynakların belirlenmesi ve program öğeleri arasında dağıtılması; bir program yönetim sistemi organize etmek ve organizasyonel etkiyi sağlamak; programlar üzerindeki çalışmaların koordinasyonu ve kontrolü.

E) Bütçe yöntemi (bütçeleme). Bir işletmede piyasa koşullarının gerekliliklerine uygun nakit akışı planlamasını analiz etmek için bir sistem düzenlemek için, hiyerarşik bir işletme bütçesi sisteminin uygulanmasının geliştirilmesine ve kontrolüne dayanan modern bir finansal yönetim sisteminin oluşturulması tavsiye edilir. Bütçe sistemi, fonların alınması ve harcanması üzerinde sıkı bir cari ve operasyonel kontrol oluşturmayı mümkün kılacak ve etkili bir finansal stratejinin geliştirilmesi için gerçek koşullar yaratacaktır.

E) Hesaplama ve analitik yöntem, yapılan işin bölünmesine ve unsurlar ve ara bağlantılar tarafından kullanılan kaynakların gruplandırılmasına, bunların en etkili etkileşimi için koşulların analizine ve bu temelde taslak planların geliştirilmesine dayanır.

G) Raporlama ve istatistiksel yöntem, gerçek durumu ve işletmenin özelliklerindeki değişiklikleri karakterize eden raporlara, istatistiklere ve diğer bilgilere dayalı taslak planların geliştirilmesinden oluşur.

3. Kurumsal planlama hizmetlerinin planlama işlevleri ve yapısı

İşletmede etkin planlama, işletmenin durumu, iç ve dış çevresi hakkında kapsamlı ve tutarlı bir çalışmaya dayanan sistematik bir yaklaşıma dayanmaktadır. Sistem analizi, işletmenin işleyişi ile ilgili şu sorulara cevap bulmak için tasarlanmıştır: Faaliyetlerini planlayacağımız sistem nasıl belirlenir? şirket hangi alanda ve hangi koşullarda faaliyet göstermektedir? İşletme nasıl organize edilir ve gerçekte nasıl çalışır? Şirketin şu anda yürürlükte olan politikaları ve uygulamaları nelerdir? Şirket yönetiminin ana öncelikleri nelerdir? Şirket geçmişte nasıl çalışıyordu ve şimdi nasıl çalışıyor? sermaye yapısı nedir? şirketin rakipleri nelerdir, pazar payları nedir ve nasıl değişir? hangi yasalar ve hükümet düzenlemeleri işletmenin işleyişini etkiler ve ne şekilde?

Bir sistem analizi sırasında elde edilen bu tür soruların cevapları, bir işletmenin büyümesini sınırlayan ve planlı gelişimine müdahale eden tüm ana faktörleri tanımlamayı mümkün kılar.

Ekonomik faaliyetlerin planlanması ve yönetilmesi, üretim yönetiminin hedef seçimi, kaynak tanımı, süreç organizasyonu, yürütme kontrolü, iş koordinasyonu, görev ayarlaması, personel motivasyonu vb. gibi işlevleriyle yakından ilişkilidir. Uygulamalarında birçok personel kategorisi yer alır - tüm yönetim seviyelerinin başkanları, ekonomistler-yöneticiler, planlayıcılar-yürütücüler, vb. Bir işletmenin üst yönetiminin ana işlevleri, birleşik bir kalkınma stratejisi oluşturmak veya planlama hedefini haklı çıkarmaktır. , bunu başarmanın ana yollarını seçmek, yöntem ve teknolojileri belirlemek için geliştirme planları. Diğer yönetim seviyelerinin başkanları ve planlama hizmetlerindeki uzmanlar, tüm güncel ve taktik planları geliştirir. İşlevleri ayrıca işletmenin dış ve iç ortamını analiz etmeyi, birimlerinin gelişimi için tahminlerde bulunmayı, gerekli kaynakları hesaplamayı ve değerlendirmeyi, planlanmış göstergeleri vb. içerir.

İşletmelerin planlama ve ekonomik hizmetlerinin yönetimi, mevcut ve ileriye dönük tüm planlı faaliyetleri yönetmenin genel, bilimsel, metodolojik ve diğer ana işlevlerini yerine getirir. Planlama hizmeti personeli, üst yönetimle birlikte, işletmenin stratejisinin geliştirilmesinde, ekonomik hedeflerin seçilmesinde ve gerekçelendirilmesinde, gerekli düzenleyici çerçevenin oluşturulmasında, planlanmış ve fiili sonuçların analizinde ve değerlendirilmesinde yer alır. son aktivite.

İşletmenin hem üretim hem de işlevsel tüm hizmetleri, faaliyetlerinin planlanmasına katılır. Planlama ve ekonomi büroları veya meslek grupları, mağaza ve departmanlarda örgütlenmiştir. Bir işletmenin planlama ve ekonomik hizmetlerinin yapısı, öncelikle üretimin büyüklüğüne, ürün özelliklerine, pazar konumuna, mülkiyet biçimine vb. Mağaza dışı bir yönetim yapısı ile planlı fonksiyonlar üst düzey ekonomistler-yöneticiler tarafından yerine getirilmektedir. Her işletme, planlama ve ekonomik organlarının yapısını bağımsız olarak seçer.

İşletmedeki organizasyon yapılarının seçiminin temeli, genellikle uzun vadeli geliştirme planları, üretim hacimleri, çeşitli personel kategorilerinin sayısı ve oranları için standartlar ve diğer birçok faktördür. Büyük işletmelerde ekonomik hizmetlerin doğrusal tabiiyetine bir örnek ardışık yapısal bağlantılar olarak adlandırılabilir: genel müdür → baş ekonomist → ekonomik planlama departmanı → planlama ve finans departmanı → planlama ve hesaplama bürosu. İşlevsel itaat ile, kimin yerine getirdiğine bakılmaksızın, belirli işlevlerle ilgili olarak karar verme ve rehberlik etme hakkı verilir.

Doğrusal-fonksiyonel bir yönetim yapısıyla, her düzeyde, tüm işletmeye “yukarıdan aşağıya” nüfuz eden bir hizmetler bileşimi oluşturulur.

Bir piyasa ekonomisinde, programlanmış hizmetlerin organik olarak akması gereken birçok türde organizasyon yapısı vardır. Bunlar, seçimi işletmenin stratejik hedefleri tarafından belirlenen bölüm, ürün, matris, proje vb.

Çözüm

Planlamanın içeriği, tedarikinin maddi kaynaklarını ve pazar talebini dikkate alarak, üretim gelişiminin ana yönlerinin ve oranlarının makul bir şekilde belirlenmesinden oluşur. Planlamanın özü, belirli bir süre için tüm organizasyonun ve her birimin ayrı ayrı geliştirme hedeflerinin belirlenmesinde, ekonomik görevlerin tanımında, bunları gerçekleştirmenin yollarında, uygulama zamanlaması ve sırası, malzemenin tanımlanmasında kendini gösterir. görevleri çözmek için gerekli emek ve finansal kaynaklar.

Bu nedenle, planlamanın amacı, mümkünse, işletmelerin normal işleyişi ve gelişimi için uygun koşulları sağlayan tüm iç ve dış faktörleri önceden dikkate almaya çalışmaktır. Her üretim birimi ve tüm işletme tarafından kaynakların en verimli şekilde kullanılmasına yönelik olasılıkları dikkate alarak, belirli hedeflere ulaşma sırasını belirleyen bir dizi önlemin geliştirilmesini sağlar. Bu nedenle planlama, tüm teknolojik zincir dahil olmak üzere organizasyonun bireysel yapısal bölümleri arasındaki bağlantıyı sağlamak için tasarlanmıştır: araştırma ve geliştirme, üretim ve pazarlama. Bu faaliyet, tüketici talebinin belirlenmesine ve tahmin edilmesine, mevcut kaynakların analizine ve değerlendirilmesine ve ekonomik durumun gelişmesi için beklentilere dayanmaktadır. Bu nedenle, pazar talebindeki değişiklikleri takiben üretim ve satış rakamlarını sürekli olarak ayarlamak için planlama ile pazarlama ve kontrol arasında bağlantı kurma ihtiyacı. Pazarın tekelleşme derecesi ne kadar yüksek olursa, şirketler o kadar doğru bir şekilde pazarın büyüklüğünü belirleyebilir ve gelişimini etkileyebilir.

Deneyimler, faaliyetlerini planlayan kuruluşların, faaliyetlerini planlamayan kuruluşlardan daha başarılı çalıştığını göstermektedir. Planlama kullanan bir organizasyonda, kârın satış hacmine oranında bir artış, faaliyet kapsamının genişlemesi, uzmanların ve işçilerin çalışmalarından memnuniyet derecesinde bir artış var.

Bugün rekabet artıyor. Yeni pazarların ortaya çıkması, ülkemizde uygulanan finansal istikrar önlemleri, işletmelerin rekabetçi stratejiler ve planlar geliştirmek zorunda kalmasına neden olmaktadır. Planlama, ekonomik yasaların yönetim sürecinde kullanılmasının ana aracı olarak hareket eden ve karar verme sürecini hazırlamaya hizmet eden ekonomik yönetim yöntemlerinden biridir.

Kullanılan kaynakların listesi

1. Babich T.N. İşletmede planlama: Proc. yerleşme – E.: KNORUS, 2005.
2. Buhalkov M.I. Şirket içi planlama. Ders kitabı. 2. baskı - M.: Infra - M, 2000.
3. Gnezdilova L.I., Leonov A.E., Starodubtseva O.A. Planlamanın temelleri. Proc. ödenek. - Novosibirsk, 2000.
4. İlyin A.I. İşletmede planlama: Proc. yerleşme – M.: Nauka, 2003.
5. Pereverzev M.P., Shaidenko N.A., Basovsky L.E. Yönetim: Ders Kitabı / Genel altında. ed. Prof. MP Pereverzeva. – E.: INFRA-M, 2002.
6. Platonova N.A., Kharitonova T.V. Kurumsal planlama: Proc. yerleşme - M.: "İş ve Hizmet", 2005.
7. Starodubtseva O.A., Tishkova R.G. İşletmede planlama: Uch. yerleşme - Novosibirsk, 2006.
8. Utkin E.A. Yönetim Kursu: Liseler için Ders Kitabı. - M.: Yayınevi "Zertsalo", 1998.

“İşletme yönetiminin bir işlevi olarak planlama” konulu özet güncelleme: 18 Kasım 2017: Bilimsel Makaleler.Ru

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

ATiletken

planlama tahmin yönetimi

Planlama, organizasyonun amaçlarını ve bunlara ulaşmanın yollarını seçme süreci olan yönetimin işlevlerinden biridir. Planlama, tüm yönetimsel kararların temelini oluşturur, organizasyonun işlevleri, motivasyon ve kontrol, stratejik planların geliştirilmesine odaklanır. Planlama süreci, organizasyonun üyelerini yönetmek için bir çerçeve sağlar.

Planlama, firmanın faaliyet gösterdiği dış ortamın belirsizliği ile daha iyi başa çıkmasına yardımcı olur, yöneticilerin üç temel soruyu yanıtlamasına yardımcı olur.

Firma şu anda nerede bulunuyor? (İşin mevcut durumu).

O nereye gidiyor? (İstenen durum).

Belirlenen hedeflere nasıl ve hangi kaynaklarla ulaşılabilir? (En verimli yol).

Buna göre planlama, yönetimin analitik işlevine dayanır ve hazırlanan planların uygulanmasını organize etme işlevinden önce gelir: analiz - planlama - organizasyon ve kontrol.

Planlama, kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için tasarlanmış belirli stratejilerin geliştirilmesine yol açan yönetim tarafından alınan bir dizi eylem ve karardır. Planlama süreci, yönetsel kararların alınmasına yardımcı olan bir araçtır. Görevi, organizasyondaki yenilikleri ve değişiklikleri yeterli ölçüde sağlamaktır.

Planlama sürecinin bir özelliği, birçok ekonomik olgunun tanımlanmasının veya açıklanmasının, öznel değerlendirmelere dayalı yanlış bir sorunu çözme süreci olmasıdır. Gerçekten de, eğer üretim süreci, zaman zaman onlarda belirli ayarlamalar yapılarak, matematiksel formüller kullanılarak belirli bir yaklaşıklıkla tanımlanabiliyorsa, örneğin, bir işletmenin ekonomik faaliyetini planlarken, matematiksel yöntemler artık gerekli doğruluğu sağlamamaktadır. Örneğin ürünlerin satışlarını bir sonraki dönem için bile sadece matematiksel aparata dayanarak hesaplamak imkansızdır (veya her halükarda çok risklidir) (s.67.-8).

İşletmenin planlaması ile ilgili tüm yönlerin açıklanması bu ders çalışmasının temel amacıdır.

Bu dersin amacı, yönetimde planlamanın işlevi ve bunun bir organizasyonu yönetmenin etkinliği üzerindeki etkisi hakkında ayrıntılı bir çalışmadır. Bu bağlamda, aşağıdaki görevler belirlendi:

Bir yönetim işlevi (ilkeler, kavramlar) olarak "planlama" kavramının özünü ve organizasyon yönetiminin etkinliğini incelemek

Planlama sistemi hakkında bilgi edinin (planlama türleri ve yöntemleri);

Bir kuruluştaki planlama işlevinin belirli bir örneğinin yanı sıra bunun bir kuruluştaki yönetimin etkinliği üzerindeki etkisi hakkında bir açıklama yaptık.

Dönem ödevi yazmak için çalışmanın amacı "TORGSERVISSNAB" şirketi olacaktır. Dönem ödevi yazmanın konusu, bir organizasyonda bir yönetim fonksiyonu olarak planlamadır.

1. Planlamagibianaişlevyönetmek

1.1 Çeşitveformlarplanlama

I. Zorunlu planlama görevleri açısından - direktif ve gösterge planlama.

Yönerge planlaması, planlama nesneleri üzerinde bağlayıcı olan bir karar verme sürecidir. Yönerge planları, kural olarak, hedeflenir ve aşırı ayrıntı ile karakterize edilir.

Endikatif planlama, yönlendirici planlamanın tam tersidir çünkü gösterge niteliğindeki plan bağlayıcı değildir. Gösterge planının bir parçası olarak zorunlu görevler olabilir, ancak sayıları çok sınırlıdır. Genel olarak yol gösterici, tavsiye niteliğindedir. Bir yönetim aracı olarak, göstergesel planlama en çok makro düzeyde kullanılır. Gösterge planının görevlerine göstergeler denir. Bunlar, ekonomik gelişmenin durumunu ve yönlerini karakterize eden parametrelerdir. Sosyo-ekonomik politikanın oluşumu sırasında devlet organları tarafından geliştirilirler. Endikatif planlama da mikro düzeyde uygulanmaktadır. Ayrıca, uzun vadeli planlar hazırlanırken göstergesel planlama, mevcut planlamada ise yönlendirici planlama kullanılmaktadır. Endikatif ve yönlendirici planlama birbirini tamamlamalı ve organik olarak bağlantılı olmalıdır.

II. Planın yapıldığı döneme ve planlanan hesaplamaların ayrıntı derecesine bağlı olarak, uzun vadeli (ileriye dönük), orta vadeli ve kısa vadeli (mevcut) planlama arasında ayrım yapmak gelenekseldir.

Şu anda, merkezi yönetim için bir araç olarak uzun vadeli planlamaya büyük önem verilmektedir. Bu tür bir planlama 10 ila 20 yıllık (genellikle 10-12 yıllık) bir süreyi kapsar. Şirketin geleceğe yönelimi için genel ilkelerin geliştirilmesini sağlar (geliştirme konsepti); stratejik yön ve geliştirme programını, hedefe ulaşılmasını sağlayan en önemli faaliyetlerin uygulama içeriğini ve sırasını belirler.

Uzun vadeli planlamanın ana nesneleri şunlardır:

organizasyon yapısı, üretim kapasiteleri, sermaye yatırımları, finansal gereksinimler, araştırma ve geliştirme; pazar payı vb. Uzun vadeli planlama sistemi, gelecek dönem için birkaç şişirilmiş göstergeyi yayma iyimser hedefinin belirlenmesi temelinde, geçmiş döneme ait göstergelerin sonuçlarının kullanılması olan ekstrapolasyon yöntemini kullanır. geçmişten daha iyi olacak. Orta vadeli ve kısa vadeli planlama dahil olmak üzere uzun vadeli planlama, dünya uygulamasında yaygın olarak kullanılmaktadır. Uzun vadeli plan, şirket yönetimi tarafından geliştirilir ve işletmenin geleceğe yönelik ana stratejik hedeflerini içerir.

Orta vadeli planlama, en çok üretim aparatlarının ve ürün yelpazesinin yenilenme dönemine tekabül ettiğinden, genellikle beş yıllık bir dönemi kapsar. Bu planlar belirli bir süre için ana görevleri oluşturur, örneğin bir bütün olarak şirketin ve her bir bölümün üretim stratejisi (üretim kapasitelerinin yeniden yapılandırılması ve genişletilmesi, yeni ürünlerin geliştirilmesi ve ürün yelpazesinin genişletilmesi), satış stratejisi; finansal strateji; personel politikası; şirket içi uzmanlaşma ve üretim işbirliğini dikkate alarak gerekli kaynakların ve malzeme ve teknik tedarik biçimlerinin hacminin ve yapısının belirlenmesi. Orta vadeli planlar, belirli bir uzun vadeli kalkınma programında gelişmeyi sağlar. Bazı işletmelerde orta vadeli planlama mevcut olanla birleştirilir. Bu durumda, ilk yılın mevcut plan düzeyinde detaylandırıldığı ve esasen kısa vadeli bir plan olduğu, sözde beş yıllık plan hazırlanır.

Kısa vadeli planlama, altı aylık, üç aylık, aylık, haftalık (on günlük) ve günlük planlama dahil olmak üzere bir yıla kadar olan bir süreyi kapsar. Kısa vadeli planlama, çeşitli ortakların ve tedarikçilerin planlarını yakından ilişkilendirir ve bu nedenle bu planlar koordine edilebilir veya planın belirli noktaları imalat şirketi ve ortakları için ortaktır. Mevcut veya kısa vadeli planlama, bir bütün olarak şirket ve bireysel alt bölümleri için ayrıntılı operasyonel planların geliştirilmesi yoluyla gerçekleştirilir. Örneğin, pazarlama programları, araştırmadan planlar, üretimden planlar, lojistik. Mevcut üretim planının ana bağlantıları takvim planlarıdır (aylık, üç aylık, altı aylık). Bu, uzun vadeli ve orta vadeli planlar tarafından belirlenen hedef ve görevlerin ayrıntılı bir özelliğidir.

Stratejik planlama, kural olarak, uzun vadeye odaklanır ve ekonomik bir varlığın gelişimi için ana yönleri belirler. Stratejik planlama yoluyla, işin nasıl genişletileceği, yeni iş alanlarının nasıl yaratılacağı, pazar talebinin nasıl canlandırılacağı, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için hangi çabaların gösterilmesi gerektiği, hangi pazarların en iyi şekilde işletileceği, hangi ürünlerin üretileceği veya hangi hizmetlerin sağlanacağı hakkında kararlar alınır. , hangi ortaklarla iş yapar vb. Stratejik planlama, şirketin gelecekte karşılaşabileceği sorunlara kapsamlı bir bilimsel gerekçe sunmayı ve bu temelde şirketin planlama dönemi için gelişiminin göstergelerini geliştirmeyi amaçlar.

Taktik planlamanın bir sonucu olarak, şirketin ilgili dönem için üretim, ekonomik ve sosyal faaliyetlerinin kapsamlı bir programını temsil eden şirketin ekonomik ve sosyal gelişimi için bir plan hazırlanır. Taktik planlar, üretimi genişletmek ve teknik düzeyini yükseltmek, ürün kalitesini yükseltmek ve iyileştirmek, bilimsel ve teknolojik başarılardan tam olarak yararlanmak vb. için önlemleri yansıtır. Taktik planlama, kural olarak kısa ve orta vadeyi kapsarken, stratejik planlama uzun ve orta vadede etkilidir. İş planlaması, özellikle uygulanması için büyük yatırımlar gerektiren bir veya daha fazla yenilikçi etkinliği gerçekleştirmenin fizibilitesini değerlendirmek için tasarlanmıştır.

Yukarıdaki planlama türlerinin en iyi etkiyi verdiğini düşünüyorum. Herhangi bir şirket hem uzun vadeli hem de kısa vadeli planlama yapmalıdır. Örneğin, bir pazar stratejisinin en önemli unsurlarından biri olarak bir ürünün üretimini planlarken, bir ürünün üretimini planlamanın kendine özgü özellikleri olduğundan ve uzun vadeli ve operasyonel planlamanın birlikte uygulanması tavsiye edilir. hedef, başarının zamanlaması, ürünün türü vb. tarafından belirlenir.

Planlama ayrıca aşağıdaki kriterlere göre de sınıflandırılabilir:

a) kapsama seviyeleri:

Sorunun tüm yönlerini kapsayan genel planlama;

Sadece belirli alanları ve parametreleri kapsayan kısmi planlama;

Planlama nesneleri:

Planlama alanları:

Satış planlaması (satış hedefleri, eylem programları, pazarlama maliyetleri, satış geliştirme);

Üretim planlaması (üretim programı, üretim hazırlığı, üretim ilerlemesi);

Personel planlaması (ihtiyaçlar, işe alma, yeniden eğitim, işten çıkarma);

Satın alma planlaması (ihtiyaçlar, satın almalar, fazla stokların elden çıkarılması);

Yatırımların, finansmanın vs. planlanması;

b) planlama derinliği:

Belirli konturlarla sınırlı toplu planlama, örneğin üretim alanlarının toplamı olarak bir atölye planlaması;

Ayrıntılı planlama, örneğin, planlanan süreç veya nesnenin ayrıntılı bir hesaplaması ve açıklaması ile;

Özel planların zamanında koordinasyonu:

Çeşitli planlar geliştirme sürecinin birkaç aşamadan oluşan uzun, koordineli, sıralı olarak uygulanan bir süreç olduğu sıralı planlama;

Tüm planların parametrelerinin tek bir planlama eyleminde aynı anda belirlendiği eşzamanlı planlama;

Veri değişikliklerinin muhasebeleştirilmesi:

Planları ayarlama imkanı sağlamayan katı planlama;

Böyle bir fırsat sağlayan esnek planlama;

Zamandaki diziler:

Bir planın tamamlanmasından sonra diğerinin geliştirildiği düzenli (mevcut) planlama;

Belirli bir zamanlanmış dönemden sonra planın bir sonraki dönem için uzatıldığı haddeleme planlaması;

Örneğin, bir işletmenin yeniden inşası veya rehabilitasyonu sırasında planlamanın gerektiği gibi gerçekleştirildiği olağanüstü (nihai) planlama.

1.2 Prensiplerveyöntemlerplanlama

Planlamanın genel ilkeleri ilk kez A. Fayol tarafından formüle edildi. Bir kurumsal eylem programı veya planlarının geliştirilmesi için temel gereksinimler olarak beş ilkeyi formüle etti:

Planlama ihtiyacı ilkesi, her türlü emek faaliyetinin yerine getirilmesinde planların yaygın ve zorunlu kullanımı anlamına gelir. Bu ilke, özellikle serbest piyasa ilişkileri koşullarında önemlidir, çünkü gözetilmesi, tüm işletmelerde sınırlı kaynakların rasyonel kullanımı için modern ekonomik gerekliliklere karşılık gelir;

Planların birliği ilkesi, bir işletmenin sosyo-ekonomik gelişimi için genel veya konsolide bir planın geliştirilmesini sağlar, yani yıllık planın tüm bölümleri tek bir kapsamlı planla yakından bağlantılı olmalıdır. ekonomik hedeflerin ortaklığı ve işletmenin çeşitli bölümlerinin yatay ve dikey planlama ve yönetim seviyelerindeki etkileşimi;

Planların sürekliliği ilkesi, her işletmede, üretimin yanı sıra emek faaliyetini planlama, organize etme ve yönetme süreçlerinin birbirine bağlı olması ve sürekli ve durmadan yapılması gerektiği gerçeğinde yatmaktadır;

Planların esnekliği ilkesi, planlamanın sürekliliği ile yakından ilgilidir ve yerleşik göstergeleri ayarlama ve işletmenin planlama ve ekonomik faaliyetlerini koordine etme olasılığını ifade eder;

Planların doğruluğu ilkesi, hem dış hem de iç birçok faktör tarafından belirlenir. Ancak bir piyasa ekonomisinde planların doğruluğunu korumak zordur. Bu nedenle, herhangi bir plan, finansal durumu, piyasa konumu ve diğer faktörleri dikkate alarak, işletmenin kendisinin başarmak istediği doğrulukla hazırlanır.

Modern planlama pratiğinde, kabul edilen klasik ilkelere ek olarak, genel ekonomik ilkeler de yaygın olarak bilinmektedir.

a) Karmaşıklık ilkesi. Her işletmede, çeşitli bölümlerin ekonomik faaliyetlerinin sonuçları, büyük ölçüde teknolojinin, teknolojinin, üretim organizasyonunun, işgücü kaynaklarının kullanımı, işgücü motivasyonu, karlılık ve diğer faktörlerin gelişim düzeyine bağlıdır. Hepsi, entegre bir karmaşık planlı göstergeler sistemi oluşturur, böylece en az birindeki herhangi bir nicel veya nitel değişiklik, kural olarak, diğer birçok ekonomik göstergede karşılık gelen değişikliklere yol açar. Bu nedenle, yapılan planlama ve yönetim kararlarının kapsamlı olması, değişikliklerin hem bireysel nesnelerde hem de tüm işletmenin nihai sonuçlarında dikkate alınmasını sağlaması gerekir.

b) Verimlilik ilkesi, kullanılan kaynakların mevcut sınırlamaları göz önüne alındığında en büyük ekonomik etkiyi sağlayan mal ve hizmetlerin üretimi için böyle bir seçeneğin geliştirilmesini gerektirir. Herhangi bir etkinin nihai olarak, bir birim çıktının üretimi için çeşitli kaynakların korunmasından ibaret olduğu bilinmektedir. Planlanan etkinin ilk göstergesi, sonuçların maliyetlerden fazla olması olabilir.

c) Optimallik ilkesi, planlamanın tüm aşamalarında çeşitli olası alternatifler arasından en iyi seçeneği seçme ihtiyacını ifade eder.

d) Orantılılık ilkesi, yani. işletmenin kaynak ve yeteneklerinin dengeli muhasebesi.

e) Bilimsel karakter ilkesi, yani. bilim ve teknolojinin en son başarılarını dikkate alarak.

f) Ayrıntı ilkesi, yani. planlama derinliği

g) Sadelik ve açıklık ilkesi, yani. planın geliştiricilerinin ve kullanıcılarının anlayış düzeyine uygunluk.

Sonuç olarak, planlamanın temel ilkeleri, işletmeyi en iyi ekonomik performansı elde etmeye yönlendirir. Birçok ilke birbiriyle yakından ilişkilidir ve iç içedir. Bazıları aynı yönde çalışır, örneğin verimlilik ve optimallik. Esneklik ve kesinlik gibi diğerleri farklı yönlerdedir.

Koordinasyon, bu seviyedeki diğer nesnelerden bağımsız olarak yürütülürse, işletmenin hiçbir bölümünün faaliyetinin etkin bir şekilde planlanamayacağını ve ortaya çıkan sorunların ortaklaşa çözülmesi gerektiğini belirler.

Entegrasyon, her düzeyde bağımsız olarak gerçekleştirilen planlamanın, tüm düzeylerdeki planlar arasında bağlantı olmadan o kadar etkili olamayacağını belirler. Bu nedenle, onu çözmek için başka bir seviyenin stratejisini değiştirmek gerekir. Koordinasyon ve entegrasyon ilkelerinin birleşimi, iyi bilinen bütünsellik ilkesini verir. Ona göre sistemde ne kadar çok öğe ve seviye varsa, aynı anda ve birbirine bağlı olarak planlamak o kadar karlı olur. Bu "bir kerede" planlama kavramı, hem yukarıdan aşağıya hem de aşağıdan yukarıya sıralı planlamaya karşıdır. Merkezi, merkezi olmayan ve birleşik gibi planlama ilkeleri de vardır.

Kullanılan bilgilerin ana hedeflerine veya ana yaklaşımlarına, düzenleyici çerçeveye, belirli nihai planlanmış göstergeleri elde etmek ve üzerinde anlaşmaya varmak için kullanılan yöntemlere bağlı olarak, aşağıdaki planlama yöntemlerini ayırt etmek gelenekseldir: deneysel, düzenleyici, denge, hesaplama ve analitik , program hedefli, raporlama ve istatistiksel, ekonomik - matematiksel ve diğerleri.

Hesaplama-analitik yöntem, yapılan işin bölünmesine ve unsurlar ve ara bağlantılar tarafından kullanılan kaynakların gruplandırılmasına, en etkili etkileşimleri için koşulların analizine ve bu temelde taslak planların geliştirilmesine dayanır.

Deneysel yöntem, ölçüm ve deneylerin yürütülmesi ve incelenmesi temelinde ve ayrıca yöneticilerin, planlayıcıların ve diğer uzmanların deneyimlerini dikkate alarak normların, standartların ve plan modellerinin tasarımıdır.

Raporlama ve istatistiksel yöntem, işletmenin gerçek durumunu ve değişen özelliklerini karakterize eden raporlara, istatistiklere ve diğer bilgilere dayalı taslak planlar geliştirmekten oluşur.

Planlama sürecinde ele alınan yöntemlerin hiçbiri saf haliyle uygulanmamaktadır.

Planlamayı organize etmenin üç ana biçimi vardır:

"yukarıdan aşağıya";

"Aşağı";

"hedefler aşağı - planlar yukarı."

Yukarıdan aşağıya planlama, yönetimin astları tarafından gerçekleştirilecek planlar oluşturmasına dayanır. Bu planlama biçimi ancak katı, otoriter bir yaptırım sistemi varsa işe yarayabilir.

Aşağıdan yukarıya planlama, planların astlar tarafından oluşturulduğu ve yönetim tarafından onaylandığı gerçeğine dayanmaktadır. Bu daha ilerici bir planlama biçimidir, ancak derinleşen uzmanlaşma ve işbölümü koşullarında, birbiriyle ilişkili tek bir hedef sistemi oluşturmak zordur.

"Hedefleri aşağı - yukarı planları" planlamak, önceki iki seçeneğin avantajlarını birleştirir ve dezavantajlarını ortadan kaldırır. Yönetim organları, astları için hedefler geliştirir ve formüle eder ve bölümlerde planların geliştirilmesini teşvik eder. Bu form, tüm kuruluş için ortak hedefler zorunlu olduğundan, birbiriyle ilişkili tek bir plan sistemi oluşturmayı mümkün kılar.

Planlama, geçmiş faaliyet dönemlerine ait verilere dayanır, ancak planlamanın amacı, işletmenin gelecekteki faaliyeti ve bu süreç üzerindeki kontrolüdür. Bu nedenle planlamanın güvenilirliği, yöneticilerin aldığı bilgilerin doğruluğuna ve doğruluğuna bağlıdır. Planlamanın kalitesi büyük ölçüde yöneticilerin entelektüel yeterlilik düzeyine ve durumun daha da geliştirilmesiyle ilgili tahminlerin doğruluğuna bağlıdır.

1.3 Şeyvesistemplanlamaüzerindegirişim

Planlı kararlar vermek her zaman kaynakların kullanımıyla ilişkilidir. Bir plan, kurumsal kaynakları kullanmak için bir veya başka bir seçenektir. Bu nedenle, kurumsal kaynaklar kurumsal planlamanın konusudur. Kaynak planlamasının amacı, kullanımlarını optimize etmektir.

Kaynakların sınıflandırılması farklı olabilir. Bununla birlikte, çoğu zaman planlama pratiğinde, aşağıdaki kaynak grupları ayırt edilir:

a) İş gücü kaynakları.

Bir işletmenin emek kaynakları onun personelidir.

İşgücü kaynaklarını planlarken, işletmenin çalışmasında çalışanların kişisel niteliklerini, bireysel tutumlarını ve psikolojik tercihlerini, herkesin emeğin nihai sonucuna olan derin ilgisini ve işe yönelik yaratıcı bir tutumu dikkate almak gerekir.

İşletmede, işgücü kaynakları planlamasının konusu aşağıdaki göstergeler olabilir: çalışanların sayısı ve yapısı; emek verimliliği, çalışanların ücretlendirilmesi; insan gücü ve eğitim ihtiyacı; el emeği kullanımının azaltılması; terfi için personel rezervi; zaman normları, üretim, üretim programının emek yoğunluğu, üretim döngüsünün süresi vb.

b) Üretim varlıkları.

Sabit üretim varlıklarının planlanması konusu:

Fonların yoğun ve kapsamlı kullanımı; sermaye verimliliğinin sermaye-emek oranı ve ürünlerin sermaye yoğunluğu; sabit kıymetlerin elden geçirilmesi ve modernizasyonu için önlemler; makine parkının büyüklüğü ve yapısı; işletmenin ve bölümlerinin üretim kapasitesi; üretim kapasitelerinin ve sabit varlıkların devreye alınması; ekipman çalışma modları, vb.

c) Yatırımlar.

Planlama konusu üç tür yatırımdır:

Malzeme üretiminde uzun vadeli yatırımlar olarak anlaşılan Real;

Mali - menkul kıymetlerin ve mülkiyet haklarının edinilmesi;

Entelektüel, personele yatırım yapılmasını sağlar (uzmanların eğitimi, lisansların alınması, teknik bilgi, ortak bilimsel gelişmeler).

Yatırım faaliyetini planlamanın nesneleri şunlar olabilir: yeni yaratılmış ve modernize edilmiş sabit varlıklar, işletme sermayesi, menkul kıymetler, entelektüel değerler, bilimsel ve teknik ürünler. Arazi, belirli bir yatırım faaliyeti nesnesi olarak hareket edebilir.

d) Bilgi.

Ekonomik bir kaynak olarak bilgi, bilimsel, teknik, endüstriyel, yönetimsel, ekonomik, ticari veya diğer nitelikteki resmi bir bilgi bütünüdür. Bir sahibi var, işleme teknolojisine sahip, emeğin konusu ve ürünü, yetkisiz erişime karşı koruma konusu.

Bu, tartışmasız olmasa da planlamanın konusu olan en önemli kaynaktır. Kaynak olarak zaman, tüm planlama göstergelerinde mevcuttur ve çeşitli iş projelerini değerlendirirken dikkate alınır. Planlamada, zamandan tasarruf etmekten veya boşa harcanmaktan bahsetmek adettendir. Kaynak olarak zaman, herhangi bir planlama kararının alınmasında mevcuttur. Bir amaç ve bir sınırlama olarak görülebilir.

e) Girişimci yetenek.

Yenilik, sorumluluk, risk iştahı ve diğer kişisel niteliklere dayalı olarak üretim ve ticari faaliyetleri en rasyonel şekilde yürütme yeteneğinde kendini gösterir.

Girişimcilik doğuştan gelen eğilimlere dayalı bir yetenektir. Bu nitelikleri aşılamak oldukça zor ve bazen imkansızdır. Belirli bir kişinin kimliğiyle ilişkili yenilenemez bir kaynaktır.

Planlama sistemi, ana unsurların bir kombinasyonudur:

Örgütsel bir yapıda oluşturulmuş planlı daimi personel;

planlama mekanizması;

Planlanan kararların doğrulanması, benimsenmesi ve uygulanması süreci (planlama süreci);

Planlama sürecini destekleyen araçlar (bilgi, teknik, matematiksel, yazılım, organizasyonel ve dilsel destek).

I. Planlı personel. Bir dereceye kadar planlama işlevlerini yerine getiren tüm uzmanları içerir. İşletmedeki planlamacıların aygıtı, gerekli sayıda planlamacıyı ve bunların yönetim aygıtının bölümleri arasındaki dağılımını belirleyen, planlama organlarının bileşimini belirleyen, planlamacılar ve bölümler arasındaki ilişkiyi düzenleyen uygun bir organizasyon yapısı şeklinde çalışır, planlamacıların hak, görev ve sorumluluklarını belirler, profesyonel seviyeleri için gereksinimleri belirler vb.

II. planlama mekanizması Planlı kararların alındığı ve uygulanmasının sağlandığı bir dizi araç ve yöntemdir.

Genel olarak, planlama mekanizması şunları içerir: işletmenin amaç ve hedefleri; planlama fonksiyonları; planlama yöntemleri.

Bu bileşenlere bir göz atalım.

a) İşletmenin işleyişinin amaç ve hedefleri.

Nihai hedeflere başarılı bir şekilde ulaşılması, planlama sürecinde alt hedeflere ve görevlere nasıl bölündüklerine bağlıdır. Genel durumda, hedef planlama algoritması, işletmenin teknik ve ekonomik göstergelerindeki özelliklerini ve hedeflere ulaşmak için ele alınması gereken ana sorunların formülasyonunu içerir.

b) Planlama fonksiyonları.

Planlama işlevleri aşağıdakileri içerebilir:

Karmaşıklığın azaltılması. Bu, planlanan nesnelerin ve süreçlerin gerçek hayattaki karmaşıklığının üstesinden gelmektir; planlama yaparken, en önemli bağlantıları ve bağımlılıkları vurgulamak, planlama sürecini ayrı planlanmış hesaplamalara bölmek ve planı geliştirme ve uygulama ve planı izleme sürecini basitleştirmek gerekir. uygulama.

Motivasyon. Planlama süreci yardımıyla işletmenin maddi ve entelektüel potansiyelinin etkin kullanımı başlatılmalıdır.

tahmin. Planlamanın işlevlerinden biri, tüm faktörlerin sistematik bir analizi yoluyla işletmenin dış ve iç çevresinin durumunun en doğru şekilde tahmin edilmesidir. Tahminin kalitesi planın kalitesini belirler.

Güvenlik. Planlama, risk faktörünü önlemek veya azaltmak için dikkate almalıdır.

Optimizasyon. Bu işleve uygun olarak planlama, kısıtlamalar açısından kabul edilebilir ve en iyi kaynak kullanım alternatiflerinin seçimini sağlamalıdır.

Koordinasyon ve entegrasyon işlevi. Planlama, hem plan geliştirme sürecinde hem de uygulama sürecinde insanları bir araya getirmeli, çatışmaları önlemeli ve işletmenin çeşitli alanlarının entegrasyonunu dikkate almalıdır.

Sipariş fonksiyonu. Planlama yardımıyla, işletmenin tüm çalışanlarının eylemleri için tek bir prosedür oluşturulur.

Kontrol fonksiyonu. Planlama, üretim ve ekonomik faaliyetler üzerinde etkili bir kontrol sistemi kurmanıza, işletmenin tüm bölümlerinin çalışmalarının analizine olanak tanır.

Dokümantasyon özelliği. Planlama, üretim ve ekonomik faaliyetlerin seyrinin belgelenmiş bir görünümünü sağlar.

Eğitim ve öğretimin işlevi. Planlama, rasyonel eylem kalıpları aracılığıyla eğitici bir etkiye sahiptir ve hatalardan öğrenmenizi sağlar.

c) Planlama yöntemleri. Planlamayı yürütmenin bir yolu, yani bir planlama fikrini uygulamanın bir yolu olarak anlaşılırlar.

Çoğu zaman planlamada, geleneksel planlama kararlarını doğrulama yöntemleri (yaratıcılık, uyarlanabilir araştırma, muhasebe sistemi, marjinal analiz, yatırılan sermayenin getiri oranı, iskonto ve bileşik oluşturma, duyarlılık analizi ve istikrar testi) ve çeşitli ekonomik ve matematiksel modeller (modeller) kullanılır. olasılık teorisine ve matematiksel istatistiklere, matematiksel programlama yöntemlerine, simülasyon ve çizge teorisine dayanır).

III. Planlama süreci. Aşağıdaki adımlardan oluşur.

Planlamanın amacının tanımı. Planlama hedefleri, planlama biçimlerini ve yöntemlerini seçmede belirleyici bir faktördür. Ayrıca planlı kararlar alma ve uygulamadaki ilerlemeyi izleme kriterlerini de belirlerler.

Problem analizi. Bu aşamada planın hazırlandığı andaki başlangıç ​​durumu belirlenir ve nihai durum oluşturulur.

Alternatifleri arayın. Sorun durumunu çözmenin olası yolları arasında uygun eylemler aranır.

tahmin. Planlanan durumun gelişimi hakkında bir fikir oluşturulur.

Seviye. En iyi alternatifi seçmek için optimizasyon hesaplamaları yapılır.

Planlı bir karar vermek. Tek bir planlı çözüm seçilir ve yürütülür.

Planlama sürecini destekleyen araçlar. Bilgi toplamaktan planlı kararların alınmasına ve uygulanmasına kadar bir kurumsal plan geliştirmenin teknolojik sürecini otomatikleştirmenize izin verir. Buna metodolojik, teknik, bilgi, yazılım, organizasyonel ve dil desteği dahildir. Bu araçların entegre kullanımı, otomatik bir planlı hesaplama sistemi oluşturmanıza olanak tanır.

Planlamanın özü, tüm şirketin ve her bir alt bölümün belirli bir süre için ayrı ayrı geliştirme hedeflerinin belirlenmesinde kendini gösterir; ekonomik görevlerin belirlenmesi, bunları gerçekleştirmenin yolları, uygulama zamanlaması ve sırası; atanan görevleri çözmek için gerekli olan malzeme, emek ve finansal kaynakların belirlenmesi.

2. Yeterlikyönetmekorganizasyon

2.1 kavramveözyeterlikyönetmek

"Yönetim verimliliği" kavramı, ne bilimsel literatürde ne de yönetim pratiğinde henüz net bir tanım ve yorum almamıştır. Yönetimle ilgili yerli ve yabancı bilimsel literatürde "yönetim etkinliği" ve "yönetim verimliliği" kavramlarını ayırma girişimleri bulunmaktadır. Yönetimin etkinliği, belirli ihtiyaçları karşılayabilecek, yönetimin amaçlarına uygun nihai sonuçlara ulaşılmasını sağlayacak gerekli, faydalı şeylerin yaratılmasına yönelik hedef yönelimi olarak anlaşılır. "Yönetim etkinliği" kavramının bu yorumunda, sonuç, yönetim konusu üzerindeki etkisi nedeniyle yönetim konusu tarafından elde edilen etki ile karakterize edilir.

Her şeyden önce "etki" ve "verimlilik" terimlerinin yetersizliği ile bağlantılı olan "yönetim verimliliği" kavramına biraz farklı bir içerik sığar. Etki, faaliyetin sonucudur, verimlilik ise etkinin, etkiyi sağlayan kaynakların harcanmasına oranı ile karakterize edilir. Yönetimin etkisini etkinliği ile ve maliyetleri - yönetimin maliyetleri ile tanımlarsak, yönetim verimliliği için aşağıdaki mantıksal formüle ulaşırız.

Bu niteliksel bağımlılığın yönetim etkinliğinin nicel değerlendirmesi için kullanılması, "verimlilik" kavramıyla ilgili bir dizi koşul tarafından engellenmektedir:

Sorun, tek bir ölçüye indirgenemeyen toplumsal ve üretim-ekonomik sonuçların muazzam çeşitliliğini değerlendirmekten doğar;

Elde edilen sonuçları belirli bir konu veya yönetim türünün hesabına bağlamak zordur, bunları ayrı yönetim ve yönlendirici etki konularına ayırmak neredeyse imkansızdır;

Zaman faktörünü hesaba katmak gerekir - birçok yönetim faaliyeti bir süre sonra etkisini gösterir (işe alım, eğitim vb.). Yönetim, insanların psikolojisiyle, davranışlarındaki değişikliklerle bağlantılıdır ve bu da yavaş yavaş elde edilir;

Sonuç olarak, verimlilik için bir formül elde ederiz, ancak yönetim için değil, tüm yönetilen nesne veya süreç için:

Yönetim verimliliği kavramı, büyük ölçüde organizasyonun üretim faaliyetlerinin verimliliği kavramıyla örtüşmektedir. Bununla birlikte, üretim yönetiminin kendine özgü ekonomik özellikleri vardır. Yönetilen nesnenin verimlilik düzeyi, yönetimin etkinliği için ana kriter olarak işlev görür. Yönetim verimliliği sorunu, aşağıdakilerin dikkate alınmasını içeren yönetim ekonomisinin ayrılmaz bir parçasıdır:

Yönetim potansiyeli, yani yönetim sisteminin sahip olduğu ve kullandığı tüm kaynakların toplamı. Yönetimsel potansiyel, maddi ve entelektüel biçimlerde ortaya çıkar;

İlgili yönetim işlevlerini uygulamak için içerik, organizasyon, teknoloji ve işin kapsamı tarafından belirlenen yönetim maliyetleri ve harcamaları;

Yönetimsel işin doğası;

Yönetim verimliliği, yani, kuruluşun faaliyetleri sırasında, çıkarları gerçekleştirme sürecinde, belirli hedeflere ulaşmada insanların eylemlerinin etkinliği.

Verimlilik, yönetilen ve kontrol sistemlerinin etkileşimi, yani yönetim bileşenlerinin etkileşiminin bütünleşik sonucu olarak sistemin işleyişinin ve yönetim sürecinin etkinliğidir. Verimlilik, yönetim organının hedefleri ne ölçüde uyguladığını, planlanan sonuçlara ne ölçüde ulaştığını gösterir.

Bir yöneticinin faaliyetinin etkinliğini bir dizi faktör etkiler: çalışanın potansiyeli, belirli işleri yapma yeteneği; üretim yolları; personelin ve bir bütün olarak ekibin faaliyetlerinin sosyal yönleri; organizasyon kültürü. Bütün bu faktörler bir bütünlük birliği içinde birlikte hareket eder.

Bu nedenle, yönetimin etkinliği, yönetimin sonuçlarını ve bunlara ulaşmak için harcanan kaynakları karşılaştırarak belirlenen yönetimi iyileştirmenin ana göstergelerinden biridir. Alınan kar ve yönetim maliyetlerini karşılaştırarak yönetimin etkinliğini değerlendirmek mümkündür. Ancak böyle basitleştirilmiş bir tahmin her zaman doğru değildir, çünkü:

Yönetimin sonucu her zaman kâr değildir;

Böyle bir değerlendirme, yönetimin bunu başarmadaki rolünü gizleyen doğrudan ve dolaylı bir sonuca yol açar. Kar genellikle dolaylı bir sonuç olarak hareket eder;

Yönetimin sonucu sadece ekonomik değil, aynı zamanda sosyal, sosyo-ekonomik olabilir;

Yönetim maliyetleri her zaman yeterince açık değildir.

2.2 kavramlartanımlaryeterlikyönetmek

Bir organizasyonun her seviyesinde yöneticiler, yüksek sonuçlar elde etmek için çabalarlar. Ancak, “etkililik” kategorisinin içeriği konusunda genel bir anlaşma yoktur. Yönetimsel verimliliğin tanımındaki farklılıklar, farklı yazarların örgütsel etkinliği değerlendirmeye yönelik aşağıdaki kavramlardan ve yaklaşımlardan birine yönelmesini caydırmaktadır. Pratikte, duruma göre aşağıdaki kavramlardan herhangi birinin kullanılması tavsiye edilir.

1. Yönetim etkinliği hedef kavramı, kuruluşun faaliyetlerinin belirli hedeflere ulaşmayı amaçladığı kavramdır ve yönetim verimliliği, belirlenen hedeflere ulaşma derecesini karakterize eder.

Hedef kavramına göre, organizasyon kesin hedeflere ulaşmak için vardır. Yönetim alanındaki ilk uzmanlardan biri olan C. Bernard şunları söyledi: “Verimlilik denince ne anlıyoruz. ortak çabalarla belirlenen görevleri yerine getirmektir. Uygulamalarının derecesi, etkililik derecesini yener. Bu nedenle, hedef kavramı, modern Batı toplumunun varlığının temel ilkeleri olan amaçlılık ve rasyonelliği caydırır.

Faaliyetin sonucunu yansıtan göstergeler olarak aşağıdakiler kullanılır:

Ürünlerin satış hacmi (hizmetlerin sağlanması);

Kuruluşun ürününün pazardaki bir parçacığı;

Kar miktarı;

ürün veya hizmet yelpazesi;

Satış hacimlerinin büyüme oranları;

Kuruluşun ürünlerinin (hizmetlerinin) kalite göstergeleri ve benzerleri.

Çok sayıda yönetim yöntemi, hedef konsepte dayanmaktadır. Bununla birlikte, çekiciliği ve dış basitliği nedeniyle değil, hedef kavramın uygulanması, en yaygın olanları aşağıdakiler olan bir dizi sorunla ilişkilidir:

Kuruluş maddi ürünler üretmiyorsa (eğitim kurumlarının, devlet kurumlarının vb. hedefleri) hedeflerin başarısı kolayca ölçülemez;

Kuruluşlar, çoğunlukla, bazıları içerik açısından tartışmalı olan (karları en üst düzeye çıkarmak, mümkün olan en güvenli çalışma koşullarını sağlamak) çeşitli hedeflere ulaşmaya çalışıyor;

Tartışmalı olan, organizasyonun ortak bir "resmi" hedeflerinin (yöneticiler arasında anlaşmaya varma zorluğu) varlığıdır.

2. Yönetim etkinliği sistem kavramı, hem iç faktörlerin hem de çevresel faktörlerin bir kuruluşun performansını etkilediği bir kavramdır ve yönetim etkinliği, bir kuruluşun dış çevresine uyum derecesini karakterize eder. Sistem kavramı, kaynakların neden kuruluşun amacına ulaşmasıyla doğrudan ilgili olmayan faaliyetler için kullanılması gerektiğini açıklar. Yani, kuruluş dış ortamın gereksinimlerine uyum sağlamalıdır (uyarlamalıdır). Kuruluşun sistem kavramı iki önemli düşünceye odaklanır:

Bir organizasyonun hayatta kalması, çevresinin taleplerine uyum sağlama yeteneğine bağlıdır;

Bu gereksinimleri karşılamak için "girdiler - süreç - çıktılar" döngüsünün tamamı yönetimin odak noktası olmalıdır.

3. Bir "çıkar dengesi" elde etmeye dayalı yönetim etkinliği kavramı - bu kavram, kuruluşun faaliyetlerinin, kuruluşta etkileşimde bulunan tüm bireylerin ve grupların beklentilerini, umutlarını ve ihtiyaçlarını (çıkarlarını) karşılamayı amaçladığı ve organizasyon ile.. Değerlendirme sürecinde yönetim verimliliğine çok dikkat edilir, bu, organizasyon çalışanlarının önemli kişisel ihtiyaçlarının içinde iş yaparak tatmin derecesi olarak anlaşılan yaşam kalitesine verilir. Bu kavram, kurumsal performansı daha güvenilir bir şekilde ölçmek için önceki iki kavramı birleştirmek için kullanılabilir.

4. Yönetim verimliliğinin işlevsel kavramı, yönetimin emeğin organizasyonu ve yönetim personelinin işleyişi açısından ele alındığı bir kavramdır ve yönetim etkinliği, yönetim sisteminin sonuçlarının ve maliyetlerinin karşılaştırmasını karakterize eder. .

5. Kompozisyonel yönetim verimliliği kavramı, yönetim verimliliğinin yönetimsel çalışmanın bir bütün olarak organizasyonun performansı üzerindeki etkisinin derecesi ile belirlendiği bir kavramdır.

İdari personel, faaliyetleriyle, ürünün üretiminin emek yoğunluğunun azaltılmasını, iş ritminin arttırılmasını, ana üretimin lojistiğinin ve bakımının iyileştirilmesini, teknik, ekonomik ve operasyonel optimizasyonu etkiler. planlama. Sonuçta, bu organizasyonun verimliliği üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir.

2.3 Yaklaşımlariledeğerlendirmeyeterlikyönetmek

Yönetim teorisi ve pratiğindeki yukarıdaki kavramlarla birlikte, yönetimin etkinliğini değerlendirmek için en yaygın üç yaklaşım vardır: integral, seviye ve saatlik.

Yönetimin etkinliğini değerlendirmeye yönelik bütünleyici bir yaklaşım, yönetim verimliliğinin birkaç kısmi (doğrudan kukla olmayan) göstergesini kapsayan sentetik (bütünsel) bir göstergenin oluşturulmasına dayanır.

Bütünleşik yaklaşım, yönetim performans göstergelerinin büyük çoğunluğunun temel eksikliğinin üstesinden gelmek için seçeneklerden biri olarak ortaya çıktı - ki bu çok yönlü yönetim verimliliğini bir bütün olarak yansıtamaz. Belirli bir kuruluşun yönetim faaliyetlerinin en önemli yönlerinden birkaçını kapsayan sentetik (genelleştirici) göstergeler kullanarak yönetimin etkinliğini değerlendirme girişimidir.

Yönetim verimliliğinin (W) sentetik göstergesini hesaplamak için temel formül aşağıdaki gibidir:

burada Rı, R2, ...Ri; … P n - yönetim verimliliğinin kısmi göstergeleri.

Piyasa ilişkileri ve rekabet koşullarında, bir organizasyonu yönetmenin etkinliğini değerlendirmek için önemli bir genelleme kriterinin rekabet gücü olduğuna dikkat edilmelidir.

Bir kuruluşun rekabet gücü, bir derecelendirme ile belirlenebilir, yani piyasaya benzer ürünler tedarik eden diğer kuruluşlar arasındaki yerini karakterize eden bir değerlendirme. Yüksek bir derecelendirme (büyümesi), kuruluşun yönetim verimliliğinin yüksek seviyesini (büyümesini) yansıtır.

Yönetimin etkinliğini değerlendirmeye yönelik kademeli yaklaşım, değerlendirme sürecinde üç etkililik düzeyi tanımlar: bireysel, grup, organizasyonel ve bunları etkileyen ilgili faktörler.

Temel düzeyde, belirli çalışanlar tarafından görevlerin performans düzeyini yansıtan bireysel verimlilik vardır. Yöneticiler geleneksel olarak bireysel performansı, ücret artışları, terfiler ve diğer kurumsal teşvikler için temel oluşturan performans ölçütleri aracılığıyla ölçer.

Kural olarak, kuruluşun çalışanları gruplar halinde çalışır, bu da bir kavramın daha dikkate alınmasını gerekli kılar - grup etkinliği. Bazı durumlarda grup etkinliği, bir grubun tüm üyelerinin katkılarının basit toplamı anlamına gelir (örneğin, ilgisiz projeler üzerinde çalışan bir grup uzman).

Üçüncü tip, örgütsel etkililiktir. Kuruluşlar, çalışanlardan ve gruplardan oluşur; bu nedenle örgütsel verimlilik, bireysel ve grup verimliliğini içerir.Aslında, örgütlerin varlığının temeli, bireysel çabalar nedeniyle mümkün olandan daha fazla iş yapabilmeleridir.

Yönetimin görevi, organizasyonel, grup ve bireysel verimliliği artırma fırsatlarını belirlemektir. Şekil 1'de gösterildiği gibi her bir verimlilik seviyesi (tür). Verimlilik türleri ile düzeylerini etkileyen faktörler arasındaki ilişkinin modeli, belirli faktörlerden etkilenir. Buna göre yönetimin özü, planlama, organize etme, motive etme ve kontrol etme dört işlevini yerine getirerek bireylerin, grupların ve kuruluşların faaliyetlerini koordine etmektir.

Yönetim etkinliğini değerlendirmeye yönelik saatlik yaklaşım, değerlendirme sürecinde her biri için yönetim etkinliğini değerlendirmek için belirli kriterlerin belirlenebileceği kısa, orta ve uzun vadeli dönemleri tanımlar.Yönetim etkinliğini değerlendirmeye yönelik saatlik yaklaşım, bir sistem konseptine dayanır. ve ek bir faktör (zaman parametresi). Ondan şu çıkıyor:

Örgütsel verimlilik, bileşen olarak bir dizi kısmi kategori içeren genel bir kategoridir;

yönetimin görevi bu bileşenler arasında optimal bir denge sağlamaktır.

3. PlanlamaveyeterlikyönetmekiçindeşirketlerOOO"TORGSERVISNAB"

3.1 GenelistihbarathakkındaşirketlerLLC "TORGSERVISNAB"

LLC "TORGSERVISSNAB" şirketi 2010 yılında kuruldu ve o zamandan beri Vologda, Vologda bölgesi pazarında faaliyet gösteriyor. OOO "TORGSERVISSNAB", Vologda bölgesinde toptan satışlarda liderdir. Şirketin faaliyet konusu işlenmiş ürünler (un, hayvan yemi), et ürünleri, ekmek, hububat, toz şeker vb. toptan ticaretidir. sosyal açıdan önemli ürünler, bir müşteri hizmetleri sisteminin organizasyonu. Bu nedenle, kelimenin dar anlamıyla, LLC "TORGSERVISSNAB"'ın misyonu, çeşitli firmaların, kuruluşların ihtiyaçlarını karşılamalarına yardımcı olmaktır; nüfusa tüm standartları ve Devlet Standartlarını karşılayan kaliteli ürünler sağlamada. Geniş anlamda misyon, firmalara ve kuruluşlara işlerinin oluşumu ve geliştirilmesinde yardımcı olmaktır.

İşletme faaliyetlerini Şart, kurucu belgeler ve Rusya Federasyonu mevzuatına uygun olarak yürütmektedir.

LLC "TORGSERVISSNAB" geliştirme aşamaları

ben - işletmenin çocukluğu.

1. Depo sayısı, işletmenin bölümleri, belirtilen ürünlerin satın alınmasını sağlayan boyutlardaki kapasiteleri belirlenir;

2. Her bir depo için alanlar hesaplanır, mekansal düzenlemeleri işletmenin master planında belirlenir;

3. Üretim sürecinde emek nesnelerinin hareketi için en kısa yollar ana hatlarıyla belirtilmiştir.

II - işletmenin gençliği.

Sabit kıymetleri yükseltmek ve ekonomik ve teknik ekipmanı modernize etmek için dünya çapında yabancı ve yerli yatırımların cazibesi.

II - işletmenin vadesi.

1. tüketicilerin solvent talebinin maksimum tatmini;

2. işletmenin uzun vadeli piyasa istikrarı;

3. ürünlerinin rekabet gücü;

4. Piyasada olumlu bir imaj yaratmak ve halk tarafından tanınmak.

İşletme bağımsız olarak faaliyetlerini yürütür, ürünlerini elden çıkarır, karları, vergi ve diğer zorunlu ödemeleri ödedikten sonra elinde kalır.

İşletmedeki işçi sayısı 81 kişidir. LLC "TORGSERVISSNAB" şirketinde, en fazla sayıda çalışan yüksek öğrenim görmüştür. Personelin sosyal yapısı (Ek 3)'te sunulmuştur. Ek olarak, payı da oldukça büyük (%40) olan ortaöğretim uzmanlık eğitimine sahip uzmanların varlığına dikkat etmek gerekir.

Şirket yönetiminin organizasyon yapısının türü doğrusal-fonksiyoneldir. (uygulama 4). Böyle bir yapının olumlu yanı, özel sorunların yetkin çözümü, yönetmenin daha az yetkin olduğu sorunları çözmekten serbest bırakılmasıdır. Böyle bir örgütsel yönetim yapısının olumsuz yanı, işlevsel birimler arasında zayıf bir yatay bağlantı olan komuta birliği ilkesinin ihlalidir.

3.2 PplanlamaveyeterlikyönetmeküzerindemisalLLC "TORGSERVISNAB"

Bir organizasyondaki tüm planlama süreci iki seviyeye ayrılır: stratejik ve operasyonel.

Stratejik planlama, uzun vadede organizasyonun amaç ve prosedürlerinin tanımıdır.

Yani, TORGSERVISSNAB LLC'deki stratejik planlama şunları içerir:

Yıllık bütçe (aylara ve terminolojiye göre yıl için satış planlaması);

3 aylık bütçe (madde ve karşı taraflara göre 3 aylık satış planlaması);

Yıl için planlama maliyetleri (yani maaşlar, kırtasiye malzemeleri, ürün satın alma vb.).

Operasyonel planlama, mevcut zaman dilimi için bir organizasyonu yönetmek için bir sistemdir.

TORGSERVISSNAB LLC'deki operasyonel planlama şunları içerir:

Aylık satış planı (haftalara göre, ürün yelpazesine, nakit girişlere ve karşı taraflara göre satış planlaması);

Operasyonel sonuçlar (günlük olarak özetlenir, cari aya ilişkin satış planı ile cari aydaki satış gerçeği, nakit girişleri, alacaklar ve müşteri tabanını karşılaştırırlar);

Günlük ödemelerin planlanması (ödemeden bir gün önce planlanır).

Operasyonel ve stratejik planlar baş ile koordine edilir. Tüm planlama formları, satış servisi ile koordineli olarak planlama ve ekonomi departmanı tarafından geliştirilir. Plan ancak tüm servisler tarafından imzalandıktan sonra onaylanır. Ancak satış hedefleri, satışları, müşteri tabanını ve nakit akışını artırmak için yönetim tarafından aylık olarak yükseltilir. Bu bakımdan yöneticiler, yönetimin etkinliğini arttırırlar.

Kuruluşun bir bütün olarak etkinliği, yönetimin etkinliğine önemli ölçüde bağlı olduğundan, yönetim sisteminin ana görevlerinden biri, iyileştirilmesi için yönleri belirlemektir. Bunlar özellikle şunları içerir:

Kariyer gelişimi;

Kabul edilebilir bir eğitim seviyesinin sağlanması;

Pratik deneyimin kazanılması;

Yönetim çalışanlarının niteliklerini yükseltmek;

Periyodik sertifikasyonun uygulanması.

Örneğin OOO "TORGSERVISSNAB"; şirketin, şirketin çalışmalarını olumsuz yönde etkileyen bir personel cirosu (ayda yaklaşık bir çalışan) vardır. Ayrıca sık sık işten çıkarmalar oluyor ve buradaki asıl mesele şirket yöneticilerinin bu olgunun doğası hakkında net bir fikre sahip olmaması. Bu gerçekler, yönetim verimliliğinin düşük olduğunu (yanlış seçim ve kalifiye personel çekememe nedeniyle) göstermektedir, bu nedenle onu iyileştirmenin yolları bulunmalıdır. Üretimde düşüşe katkıda bulunan personel cirosunu azaltmak ve buna dayanarak işletmenin kârında bir düşüşe neden olmak için yönetim aşağıdaki önlemleri planladı:

I. Her şeyden önce, personel seçiminde sistemi güçlendirmek (yani, görüşmenin birkaç aşamasını yapmak) ve bu çalışma ile bir çalışanı işe almaktan işten ayrılmaya kadar tüm yelpazeyi kapsamak gerekir. Aday gösterme prosedürünü iyileştirmek gerekir: boş pozisyonlar, adaylar, danışmanların sorumluluğu, aday gösterme hakkının düzenlenmesi, tartışma prosedürleri, atama ve göreve başlama hakkında bilgiler. Bu unsurların her birini ayrı ayrı ele alırsak, çok önemli görünmüyorlar. Ancak birlikte ele alındığında, işe alma konusundaki tüm çalışmaları yeni bir düzeye çıkarmamıza izin veriyorlar.

II. İşletmede parça başı ücret kullanımı. Bu ödeme şeklinin tanıtılması yalnızca üretim bölümünde mümkündür. Yani, her çalışanın maaşı doğrudan çıktıya bağlı olacaktır, ancak her çalışan tarafından tamamlanması gereken zorunlu bir asgari görev vardır ve değişmeyen ücret oranının seviyesi de buna karşılık gelir. Sonuç olarak, üretim departmanı çalışanları, bir bütün olarak işletmenin finansal ve ekonomik durumu üzerinde olumlu bir etkisi olacak daha verimli çalışmak için çaba göstereceklerdir.

III. Bölge merkezinde eğitim veya ileri eğitim için personel gönderilmesi gerekmektedir.

Kurslar için yaklaşık konu yelpazesi, personel geliştirme seminerleri:

İşletmede personel yönetiminin temelleri;

Kuruluşun finansal yönetimi;

Organizasyonda satış yönetimi;

İş süreçlerinin optimizasyonu ve şirketin organizasyonel gelişimi;

Lojistik Yönetimi.

Ayrıca, eğitim merkezinin yaklaşık bir eğitim hizmetleri yelpazesi aşağıdaki gibi olabilir:

Kurslar, seminerler, stajlar gibi ileri eğitim biçimlerinin uygulanması.

Her öğrenciyle uygun bir sözleşme yapılmalı ve ihlali durumunda cezalar dahildir;

Çalışanın mesleki niteliklerinin, niteliklerinin seviyesinin, mevcut bilgi ve becerilerin iş tanımına uygunluğunun düzenli olarak değerlendirilmesi;

Yeni tanıtılan teknolojiler hakkında bilgilendirme; çalışanlar için bilgi desteği.

Bu kurumlarla bir anlaşma imzaladıktan sonra, birkaç yıllık eğitim süresince öğrencileri TORGSERVISSNAB LLC'de uygulamaya gönderin. Bu, şirket için çok faydalı olacaktır, çünkü gelecekte bir deneme süresi için üç ay değil, bir veya daha az zaman alacaktır. Personelin eğitimi ve yeniden eğitimi alanında ciddi değişiklikler olmadan, işletmenin çalışmasında niteliksel değişiklikler beklemek zordur.

Benzer Belgeler

Kurumsal stratejik planlamanın özü, aşamaları ve işlevleri. Stratejik planlama, yönetimin işlevlerinden biri, organizasyonun amaçlarını seçme süreci ve bunlara ulaşmanın yollarından biridir. Ticari bir işletmenin dağıtım maliyetlerinin planlanması ve sınıflandırılması.

test, 29/03/2009 eklendi


Stratejik planlama, organizasyonun hedeflerini ve bunlara ulaşmanın yollarını belirleme süreci olan yönetimin ana işlevlerinden biri olarak. Yönetim denetiminin amaç ve hedefleri ve personel yönetim sistemini kontrol etme kavramı.

deneme, 27.11.2010 eklendi


Organizasyondaki stratejik planlamanın özünün incelenmesi - organizasyonun amaçlarını seçme süreci ve rekabetçi pazarlarda bunlara ulaşmanın yolları olan yönetimin işlevlerinden biri. Stratejik planlamanın bir unsuru olarak iş planı.

dönem ödevi, eklendi 05/05/2011


Stratejik planlama, organizasyonun amaçlarını ve bunlara ulaşma yollarını seçme süreci olan bir yönetim işlevidir. Tüm yönetim kararları için temel sağlar. Modern takım tezgahı işletmesinin iyileştirilmesi.

tez, eklendi 06/10/2009


Stratejik yönetim planlamasının teorik yönleri, özü, anlamı ve aşamaları. LLC "Hizmet Merkezi" nde stratejik planlama sisteminin dikkate alınması, kuruluşun amaçlarını seçme süreci ve bunlara ulaşmanın yolları, motivasyon ve kontrolün özü.

dönem ödevi, 29/10/2011 eklendi


Birbiriyle ilişkili işlevlerin uygulanması süreci olarak yönetim. Kontrol fonksiyonlarının diğer kontrollerle ilişkisi. LLC "Rostiks" organizasyonunun işlevlerinin analizi. İşletmede planlama ve motivasyon işlevlerini geliştirmeye yönelik öneriler.

dönem ödevi, eklendi 05/06/2013


kontrol çalışması, eklendi 09/14/2016


İşletme yönetiminde yönetim işlevlerinin uygulanması. "Kıta" seyahat şirketi örneğinde planlama ve organizasyon fonksiyonlarının uygulanması. Personelin motivasyon ve kontrol, planlama ve organizasyon sürecinin özellikleri ve iyileştirilmesi.

özet, eklendi 10/11/2013


dönem ödevi, 21/01/2015 eklendi


İşletmenin stratejik planlamasının teorik ve metodolojik temelleri, özü, yöntemleri ve modelleri. Bir organizasyonu yönetmenin hedeflerini ve bunlara ulaşmanın yollarını seçme süreci. Stratejik bir planın geliştirilmesi için yönergeler.

Belirtildiği gibi, modern bir organizasyon, özel uzmanlaşmış yönetim faaliyetleri türlerini - yönetim işlevlerini içeren karmaşık bir sistemdir. Korotkov E.M.'ye göre, bir fonksiyon “sadece bir sonuç elde etmek için değil, aynı zamanda sürekli olarak bir sonuçtan diğerine geçmek, bir hedefe doğru ilerlemek için yapılan bir çalışmadır” Korotkov, E.M. Yönetim: bekarlar için ders kitabı / E.M. Korotkov. - E.: Yurayt, 2012. - S.6-8. Benzer bir yorum Razu M.L. tarafından paylaşılıyor: Bir işlev bir görevdir, bir dizi etkinlik, bir atama, bir rol ... Yönetim, belirli yönetimsel çalışma türlerinden oluşan döngüsel bir süreç olarak düşünülmelidir - yönetim işlevleri Yönetim: ders kitabı / kol. ed.; ed. M.L. Bir kere. - 3. baskı, silindi. - E.: Knorus, 2011. - S.112.

Taylor F., "Çalışmanın Bilimsel Organizasyonu" adlı çalışmasında, "ister ataerkil bir topluluk isterse modern bir şirket olsun, herhangi bir ekibin anlamlı ve amaçlı faaliyeti, dört ana biçimde yönetim düzenlemesi gerektirir: planlama, organizasyon, liderlik, kontrol" Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. Modern yönetim paradigması ve temeli // Ekonomi ve Yönetim Sorunları. - 2016. - Sayı 6 (58). - S. 4-30. .

Tüm yönetim işlevleri iki kategoriye ayrılabilir:

• yönetim sürecinin içeriği (ana işlevler);
• · kontrol nesneleri (belirli veya özel işlevler) üzerindeki etki yönünde.

5 yönetim işlevi vardır:

• · Planlama, geleceği tahmin etmek ve hazırlamaktır. Plan yapmamak, yöneticinin beceriksizliği anlamına gelir.
• Organizasyon, işletmenin işleyişi için gerekli olan her şeyin (ekipman, malzeme, finansman, insan) sağlanmasıdır ve burada en önemli unsur yöneticinin eğitimidir.
• · Motivasyon - örgütsel çalışma gerçekleştirmenin bir yolu; sınırlı özünde, astların yönetimidir.
• · Koordinasyon - başarıya ulaşmak için faaliyetlerin uyumlaştırılması.
• · Kontrol - İşlerin planlandığı gibi gittiğini kontrol etmek ve denetlemek.

Sağlanan konsepte göre yönetim süreci, belirli bir süre için kuruluşun amaç ve hedeflerinin bir sisteminin oluşturulmasıyla başlar. Böylece yönetim süreci, yönetsel kararların alınmasına yönelik kontrol prosedürlerinin sonuçları hakkında sağlanan bilgilerle başlar ve kararın uygulanmasının başarısını belirleyen kontrol aşaması ile sona erer.

Planlama, yönetimin bağımsız bir işlevi ve yönetim sürecinin ilk aşamasıdır (Şekil 1).

Pirinç. 1 - Yönetimin bir işlevi olarak planlama Brusov P.N. Finansal Yönetim. Matematiksel temeller. Kısa vadeli mali politika: Ders Kitabı / P.N. Brusov, T.V. Filatov. - E.: KnoRus, 2013. - S.31

Yönetimin bir işlevi olarak planlama, faaliyetin amaçlarının tanımlanması ve bunlara ulaşmak için zorunlu yürütmeye tabi olan bir eylemler listesinin geliştirilmesi ve sabitlenmesidir. Hedef yaklaşımı açısından yönetim, belirli hedeflere ulaşmaya odaklanan bir sistem olarak kabul edilir. İşletmenin faaliyetlerini planlamak ve uygulamak için başlangıç ​​noktası olan yönetim sisteminin karşı karşıya olduğu hedeflerdir.

Kuruluşun başarısına gerçek bir katkıda bulunmak için, hedeflerin bir takım özelliklere sahip olması gerekir Brusov P.N. Finansal Yönetim. Matematiksel temeller. Kısa vadeli mali politika: Ders Kitabı / P.N. Brusov, T.V. Filatov. - E.: KnoRus, 2013. - S.35:

• spesifik ve ölçülebilir hedefler. Yönetim, hedeflerini belirli, ölçülebilir terimlerle ifade ederek, gelecekteki kararlar ve ilerleme için net bir temel oluşturur.
• ulaşılabilir ve gerçekçi devreler. Yetersiz kaynaklar veya dış etkenler nedeniyle kuruluşun kapasitesini aşan bir hedef belirlemek, feci sonuçlara yol açabilir.
• Hedefler son teslim tarihlerini içermelidir;
• · Hedefler, standartları aşmayı gerektirmelidir. Standartlar - kuruluş tarafından kabul edilebilir performans seviyesi. Hedefler istenen sonuçtur.
• · Hedefler, öngörülemeyen değişiklikler durumunda revize edilebilmesi için esnek olmalıdır.

Her firma gelecekteki durumunu kısa vadeli, orta vadeli ve uzun vadeli hedefler şeklinde sabitler. Buna göre kısa vadeli, orta vadeli ve uzun vadeli planlar oluşturulur. Kısa vadeli hedefler, bir yıla kadar uygulama süresi olan hedefler olarak kabul edilir. Orta vadeli hedefler, bir ila üç yıl içinde ulaşılabilecek hedeflerdir. Ulaşılması üç yıldan fazla bir süre gerektiren hedefler, uzun vadeli hedefler olarak kabul edilir. Uzun vadeli hedeflere ulaşmak için maksimum süre genellikle beş ila on beş yıl arasında değişir.

Hedefleri yönetimin her düzeyine getirmek ve kapsamlı değerlendirmeleri, bir hedefler ağacı oluşturmayı gerektirir. Hedef ağacı, ilişkilerinde organizasyonun yönetim seviyelerine göre hedeflerin dağılımının yapısal bir görüntüsüdür. Yönetimde, hedef ağacı sibernetikteki program algoritmasıyla aynı rolü oynar ve aynı işlevleri yerine getirir. Bir yönetici basit faaliyetler yürüten küçük bir organizasyonla uğraşıyorsa, planlar hazırlanırken bir hedef ağacı atlanabilir. Bununla birlikte, büyük şirketlerin, özellikle geniş bir yan kuruluş, şube ve temsilcilik ağına sahip ulusötesi şirketlerin faaliyetlerini planlamak, bir hedef ağacı oluşturmak nesnel olarak gereklidir.

Kuruluşun faaliyetlerindeki önemine bağlı olarak stratejik, taktik ve operasyonel planlama ayırt edilir (Şekil 2).

İncir. 2 - Planlama türleri Repina E.A. Yönetimin Temelleri: Ders Kitabı / E.A. tekrarla. - E.: Akademtsentr, 2013. - S.72

Stratejik planlamanın sonucu, bir iş planı şeklinde resmileştirilebilecek bir stratejik planın geliştirilmesidir. Taktik planlar stratejik planı belirtir. Stratejik planlama organizasyonun neyi başarmak istediğine odaklanırsa, taktik planlama organizasyonun bu duruma nasıl ulaşması gerektiğine odaklanır. Operasyonel planlama - genel ekonomik akışta bireysel operasyonların planlanması: üretim planlaması, pazarlama, bütçeleme ve diğerleri.

Planlamanın amacına bağlı olarak, Repina E.A. Yönetimin Temelleri: Ders Kitabı / E.A. tekrarla. - E.: Akademtsentr, 2013. - S.105:

• şirket planları;
• üretim departmanları;
• işyeri planları (pozisyonlar).

Şirket içi faaliyet türüne göre:

• üretim planlaması;
• finansal ve benzeri.

Bir ilke, bir plan geliştirmede baskın konum veya başlangıç ​​noktasıdır. Aşağıdaki planlama ilkeleri vardır:

• · "Başarılı olandan" planlama - yönetici, gerçekleşen veya beklenen değişiklikleri dikkate alarak, geçen yıl kuruluşun özelliği olan her şeyi bu yıl tekrarlamak için ana görevini düşünür. Bu, elde edilen sonuçların belirli düzeltmelerle bir sonraki döneme aktarılmasıdır.
• · Hedeflere göre planlama. Yönetici bu ilkeye atıfta bulunurken geçmiş deneyimlerden soyutlar, planlanan sonucu fiilen elde edilene bağlamaz ve sonraki eylemleri için temel olarak kullanmaz. Bu durumda ilk temel, onun tarafından formüle edilen hedeftir - yani, istenen sonuç ve başarısının gerçekliği.

Planlama yöntemi, plan geliştirme ve uygulama prosedürünün uygulanmasında yönetici tarafından kullanılan bir dizi teknik ve eylem yöntemidir. Ana planlama yöntemleri şunları içerir:

• · Denge yöntemi en çok yönlü ve yaygın olanıdır. Gelir ve gider bölümlerinin (sonuçlarla birlikte maliyetler) karşılaştırılmasına dayanır. Yöntemin özü, mevcut kaynakları ve harcama talimatlarını içeren tablolar şeklinde dengeler (malzeme, finansal, emek vb.) geliştirmektir.
• · Normatif planlama yöntemi, bilimsel temelli normlar ve standartlar kullanılarak planlı hesaplamalar yapmaktan oluşur. Maliyet, işçilik yoğunluğu, personel sayısı, ücret planlamasında kullanılır.

Ekonomik norm, belirli koşullar ve belirli bir süre içinde yerleşik kalitede bir birim çıktının (işler, hizmetler) üretimi için belirli kaynakların izin verilen maksimum tüketimidir. Standart göreceli bir göstergedir.

· Program-hedef yöntemi. Modern planlama uygulamasında, verilen kısıtlamalar altında kaynak kullanımının optimal kombinasyonunu bulmaya izin veren ekonomik ve matematiksel planlama yöntemleri giderek daha fazla kullanılmaktadır.

Dikey ve yatay planlama yöntemleri de vardır. Dikey planlama yöntemleri, yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya planlama yöntemlerini içerir. Yukarıdan aşağıya planlama, kuruluşun amaç ve hedefleri ile tüm yapısal bölümleri üst yönetim tarafından formüle edildiğinde kullanılır. Planlanan görevler yukarıdan iner.

Aşağıdan yukarıya planlama yöntemi şu durumlarda kullanılır:

• Yönetici, astları planlama prosedürüne aktif olarak dahil etmeye çalışır;
• Yönetici, kuruluşunun her bir yapısal biriminin potansiyel yeteneklerini bağımsız olarak belirleyemez ve bu tür bilgileri astlarından elde etmeye çalışır;
• Yönetici, kuruluş için yeni bir proje uygulamaya başlamayı planlar ve her yapısal birimin rolünü, yeteneklerini ve görevlerini bağımsız olarak belirlemesini sağlamaya çalışır.

Dikey planlama yöntemleri, planlama döneminde elde edilmesi gereken organizasyonun sonuçlarını oluşturmaya yöneliktir. Planlamanın amacı kar, üretim hacmi ve satış olabilir. Yatay planlamada, planlamanın amacı, üretim sürecinin kendisi veya bireysel iş paketleridir (yani, kuruluşun uygulamayı amaçladığı belirli projeler). Yatay planlamanın ana yöntemleri şunlardır:

• üretim sürecinin genel şemasının planlanması;
• ağ planlaması.

Bu nedenle planlama, bir organizasyonun işleyişi ve gelişimi için bir hedefler sisteminin yanı sıra bunlara ulaşmanın yol ve araçlarının tanımıdır. Planlama, kararların zamanında alınmasını sağlar, aceleci kararlardan kaçınır, net bir hedef ve bunu başarmak için net bir yol belirler ve ayrıca durumu kontrol etme fırsatı sunar.

1. Kurumsal yönetimin bir fonksiyonu olarak planlama

Yönetimin ana işlevlerinden biri olan planlama işlevi artık niteliksel olarak yeni özellikler ve özellikler kazanmıştır; Planlama, üretimin toplumsallaşmasının ölçeğinden dolayı ihtiyaç duyulduğundan, temelde yeni bir içerik aldı. Planlama ufuklarının genişlemesi, yalnızca operasyonel görevleri değil, aynı zamanda planlamanın yeni bir yönü olan uzun vadeli geliştirme görevlerini de yerine getirmesi anlamına gelir. Bir yönetim işlevi olarak amacı, mümkünse, işletmenin normal işleyişi ve gelişimi için uygun koşulları sağlayan tüm iç ve dış faktörleri önceden hesaba katmaya çalışmaktır.

20. yüzyılın ortalarına kadar, firmalar esas olarak arz üzerinde istikrarlı bir talep fazlası ve değişmeyen bir dış çevre koşullarında faaliyet gösteriyorlardı. Bu, gelen siparişlere dayalı mevcut planlar temelinde çalışmalarına izin verdi.

1950 lerde dış ortamdaki değişikliklerin hızı artmaya başladı, ancak yine de tahmin edilebilir kaldılar. Burada, mevcut olanla birlikte, gelecek vaat eden hedef programlar hazırlamak için orta vadeli ve uzun vadeli planlama yapmak zaten gerekliydi.

1960'larda 1970'lerde genel gelişme hızı hızlandı ve çevredeki değişiklikler beklenmedik hale geldi. Bu, uzun vadeli planlamanın gelecekteki fırsatlardan yola çıkarak stratejik bir planlamaya dönüşmesine yol açtı. Planlama, uzman görüşleri ve karmaşık matematiksel modellere dayalı olarak gelecekten bugüne yapılmaya başlandı.

1970'lerin başından beri dış çevredeki değişiklikler o kadar hızlı ve öngörülemez bir şekilde ilerlemeye başladı ki, uzun vadeli stratejik planlar artık ekonomik uygulamanın ihtiyaçlarına tekabül etmiyor. Bunlara ek olarak, mevcut kararlarda bu değişiklikleri hızlı bir şekilde dikkate almak için stratejik programlar hazırlanmaya başlandı.

Planlar şunları yansıtır: organizasyonun gelecekteki gelişimi için tahminler; karşı karşıya olduğu ara ve nihai görevler ve hedefler ve bireysel bölümleri; mevcut faaliyetleri koordine etmek ve kaynakları tahsis etmek için mekanizmalar; acil durum stratejileri.

Planlama sürecinin kendisi, işletmenin ve çevrenin mevcut ve gelecekteki durumunun bir analizi ile başlar. Bu temelde, hedefler belirlenir, stratejiler geliştirilir ve bunların en etkin şekilde uygulanmasına olanak tanıyan bir araç kombinasyonu belirlenir.

Bazı büyük organizasyonlarda planlama yapılır. planlama komitesiüyeleri genellikle bölüm başkanlarının yanı sıra planlama departmanı ve saha yapıları olan. Planlama organlarının faaliyetleri birinci kişi veya vekili tarafından koordine edilir.

Planlama organlarının görevi, belirli örgütsel hedeflerin uygulanmasına hangi birimlerin katılacağını, bunun hangi biçimde gerçekleşeceğini ve kaynakların nasıl sağlanacağını belirlemektir.

Organizasyon çok seviyeli ise, planlama tüm seviyelerde eş zamanlı olarak gerçekleştirilir. Bunun nedeni, hiçbir planlama kararının diğerlerinden bağımsız olmaması ve yönetim zincirindeki ilgili tüm bağlantıların sorunlarının anlaşılmasının gerekli olmasıdır.

Organizasyon yönetiminin merkezileşme derecesi göz önüne alındığında, planlama süreci üç şekilde gerçekleştirilebilir.

1) eğer yüksekse, planlama organları sadece bir bütün olarak organizasyonla ilgili değil, aynı zamanda bireysel birimlerle ilgili kararların çoğunu tek başına alır.

2) ortalama düzeyde, yalnızca daha sonra birimlerde detaylandırılan temel kararlar alırlar.

3) merkezi olmayan kuruluşlarda “yukarıdan” hedefleri, kaynak sınırlarını ve tek bir plan biçimini belirler ve planlar zaten birimlerin kendileri tarafından hazırlanır. Bu durumda, merkezi planlama organları onları koordine eder, birbirine bağlar ve organizasyonun ortak bir planına getirir.

Kuruluşun ekonomik kapasitesine bağlı olarak, planlamaya yönelik üç yaklaşım kullanılabilir. Kaynakları sınırlıysa ve gelecekte yenilerinin ortaya çıkması beklenmiyorsa, öncelikle bunlara dayalı hedefler belirlenir. Gelecekte, bazı uygun fırsatlar olsa bile planlar revize edilmiyor. Onların uygulanması için sadece yeterli fon olmayabilir. Bu memnuniyet yaklaşımı, ağırlıklı olarak asıl amacı hayatta kalmak olan küçük firmalar tarafından kullanılmaktadır.

Daha varlıklı kuruluşlar, yeni fırsatlara uyum sağlamak için planlarını değiştirmeyi göze alabilir ve fazladan sahip oldukları ek fonları bunlardan yararlanmak için kullanabilirler. Böylece, bir kez hazırlanan planlar duruma bağlı olarak ayarlanabilir. Bu planlama yaklaşımına uyarlamalı denir.

Ve son olarak, önemli kaynaklara sahip işletmeler, hedeflere dayalı planlama için bir optimizasyon yaklaşımı kullanabilir, böylece projenin karlı olması bekleniyorsa hiçbir masraftan kaçınılmaz.

2. Planlama kavramı, amaçları ve hedefleri

Planlama, operasyonların dengesine ve sırasına dayalı bir hedefe ulaşmanın bir yoludur, bir tür yönetim karar verme aracıdır. amaç ve hedeflerin belirlenmesi, bir stratejinin geliştirilmesi, kaynakların tahsisi ve yeniden dağıtılması, önümüzdeki dönemde performans standartlarının belirlenmesi. Bu tür kararların alınması en geniş anlamıyla planlama sürecidir. Dar anlamda planlama, özel belgelerin hazırlanması - planlar, organizasyonun hedeflerine ulaşmak için attığı belirli adımların belirlenmesi.

İşletmede planlamada izlenen en önemli hedefler şunlardır: genellikle: toplu satış hacmi, kar ve pazar payı. Çoğu Rus işletmesi için mevcut geliştirme aşamasında, planlamanın temel amacı, maksimum kar. Planlama yardımıyla iş liderleri, üretim ve ekonomik faaliyet sürecinde yer alan tüm çalışanların çabalarının belirlenen hedeflere ulaşmaya yönlendirilmesini sağlar.

Pratik bir faaliyet süreci olarak planlamanın görevleri şunları içerir: - formülasyon yaklaşan planlanan sorunların bileşimi, bir işletmenin gelişimi için beklenen tehlikeler veya olası fırsatlar sisteminin tanımı; meşrulaştırmaŞirketin önümüzdeki dönemde uygulamayı planladığı strateji, amaç ve hedefleri ortaya koymak, organizasyonun arzu edilen geleceğini tasarlamak;- planlama Belirlenen amaç ve hedeflere ulaşmanın ana yolu, arzu edilen geleceğe yaklaşmak için gerekli araçların seçimi veya yaratılması;- tanım kaynak ihtiyaçları, gerekli kaynakların hacmini ve yapısını ve bunların alınma zamanlamasını planlamak; tasarım geliştirilen planların uygulanması ve bunların uygulanması üzerinde kontrol.

3. İşletmede planlamanın konusu, nesneleri ve aşamaları

Gibi ders Planlama, bir bilim olarak, önceliklerin, oranların ve bunların gerçekleştirilmesini sağlamak için bir dizi önlemin oluşturulması ve uygulanmasına ilişkin üretim sürecindeki katılımcılar arasında gelişen ilişkilerdir.

Planlamanın amacı işletmede, işlevlerinin performansı olarak anlaşılan faaliyetidir. Ve ana işlevler (faaliyet türleri): ekonomik aktivite(asıl görevi, iş gücü sahibinin ve üyelerinin sosyal ve ekonomik ihtiyaçlarını karşılamak için kar elde etmektir); sosyal aktivite(çalışanın çoğaltılması ve çıkarlarının gerçekleştirilmesi için koşullar sağlar: ücret, çalışma koşullarının güvenliği vb.); çevresel faaliyetler(üretiminin çevre üzerindeki olumsuz etkisini azaltmayı ve telafi etmeyi amaçlıyor)

4. Temel ilke ve planlama yöntemleri

Modern uygulamada planlama, ele alınan klasiklere ek olarak, genel ekonomik ilkeler yaygın olarak bilinmektedir.

1. karmaşıklık ilkesi . Her işletmede, çeşitli bölümlerin ekonomik faaliyetlerinin sonuçları, büyük ölçüde teknolojinin, teknolojinin, üretim organizasyonunun, işgücü kaynaklarının kullanımı, işgücü motivasyonu, karlılık ve diğer faktörlerin gelişim düzeyine bağlıdır.

Hepsi, entegre bir karmaşık planlı göstergeler sistemi oluşturur, böylece en az birindeki herhangi bir nicel veya nitel değişiklik, kural olarak, diğer birçok ekonomik göstergede karşılık gelen değişikliklere yol açar.

Bu nedenle, yapılan planlama ve yönetim kararlarının kapsamlı olması, değişikliklerin hem bireysel nesnelerde hem de tüm işletmenin nihai sonuçlarında dikkate alınmasını sağlaması gerekir.

2. Verimlilik İlkesi kullanılan kaynakların mevcut sınırlamaları ile en büyük ekonomik etkiyi sağlayan mal ve hizmetlerin üretimi için böyle bir seçeneğin geliştirilmesini gerektirir. Herhangi bir etkinin nihai olarak, bir birim çıktının üretimi için çeşitli kaynakların korunmasından ibaret olduğu bilinmektedir. Planlanan etkinin ilk göstergesi, sonuçların maliyetlerden fazla olması olabilir.

Planlama, hiyerarşik düzeyden ve işin özelliklerinden bağımsız olarak, bir kuruluşun yöneticilerinin çalışmalarında ilk ve önemli, genel (evrensel) bir işlevdir. Herhangi bir şirketin faaliyetinin ilk aşaması planlama sürecidir.

Şu anda, önceden dikkatlice hazırlanmış bir planlar sistemi olmadan herhangi bir organizasyonun etkin çalışması imkansızdır. Plan sistemi, çeşitli yapısal unsurlar (bölümler) için işin en önemli bileşenleri (operasyonel, orta vadeli ve stratejik, üretim, personel gelişimi, finansal vb.) için çeşitli dönemler için bir bütün olarak şirket için belgeleri içerir. , gruplar ve hatta bireysel çalışanlar).

Rusya'nın piyasa ilişkilerine geçişi sırasında, özellikle 1992-1995 yıllarında, piyasanın her şeyi yerli yerine oturtacağı inancıyla planlamadan fiilen vazgeçilmiştir. Ancak planlama, herhangi bir işletmeyi yönetmenin ana işlevidir. Ekonomik bir varlığın hem yaratılması hem de işleyişi planlama ile başlar. Bu, gelişmiş piyasa ekonomilerine sahip ülkelerin deneyimleriyle kanıtlanmıştır. Piyasa koşullarında planlamanın küçümsenmesi, asgariye indirilmesi, göz ardı edilmesi veya yetersiz uygulanması, kural olarak, büyük ekonomik kayıplara, işletmelerin iflasına yol açar.

Yukarıda belirtildiği gibi, planlama, kuruluşun faaliyet göstereceği koşulların ön tahminini ve bu tahminlerden ve gerçekte meydana gelebilecek planlardan sapmaların dikkate alınmasını içerir. Bu nedenle, planlama bir kerelik bir eylem değil, olayların gerçek seyrinin sürekli analizini, hedeflerin gözden geçirilmesini ve bunlara ulaşmanın belirli yollarını içeren, organizasyonun tüm üyelerinin amaçlarına ulaşmak için çabalarının koordinasyonunu sağlayan sürekli bir süreçtir. hedefler.

İşletme yöneticileri, planlamanın, iş sürecinde ekonomik yasaları kullanmanın ana aracı olarak hareket eden bir ekonomik yönetim işlevi olduğunu dikkate almalıdır. Planlama genellikle geçmiş verilere dayanır, ancak işletmenin gelecekteki gelişimini belirlemeye ve kontrol etmeye çalışır. Bu nedenle, bir yönetim işlevi olarak planlamanın amacı, mümkünse, firmanın bir parçası olan işletmelerin normal işleyişi ve gelişimi için uygun koşulları sağlayan tüm iç ve dış faktörleri önceden hesaba katmaya çalışmaktır. Her bir üretim birimi ve tüm şirket tarafından kaynakların verimli kullanımı için olasılıkları dikkate alarak, belirli hedeflere ulaşma sırasını belirleyen bir dizi önlemin geliştirilmesini sağlar.

İktisat literatüründe, planlamanın doğasını anlamak için çok sayıda yaklaşım vardır. İşte zamanlamanın bazı yaygın tanımları:

• planlama sistemin (iş) gelecekteki durumu ile ilgili bir karar verme süreci olarak görülebilir. İşletmenin yaratılan ekonomik potansiyeli çerçevesinde hedefler koymayı, bunlara ulaşmak için gerekli önlemleri hazırlamayı;
• planlama - gerçeklerin belirli bir anlayışına dayanan bir gelecek imajının oluşumu ve bu nedenle belirlenen hedeflerin gerçekleştirilmesi için vazgeçilmez bir ön koşul, karmaşık sorunların çözümünde olumlu ilerleme için vazgeçilmez bir koşul;
• planlama - nihai ve ara hedeflerin tanımını içeren bir süreç; hedeflere ulaşmak için çözümü gerekli olan görevler; bunları çözmenin araçları ve yolları; gerekli kaynaklar, kaynakları ve dağıtılma şekilleri.

Yukarıdaki tanımları özetlersek, çoğu yazarın organizasyonun amaçlarının tanımını ve bu hedeflere ulaşmanın yollarını planlamanın gerekli unsurları olarak tanımladığı sonucuna varabiliriz.

Altında planlama fonksiyonu organizasyonun amaçlarının tanımını ve bunlara ulaşmanın yollarını anlamalıdır. Planlama kavramının en genel tanımı budur. Daha fazla spesifikasyon, organizasyondaki planlama türlerinin ve biçimlerinin tanımını içerir.

Modern koşullarda, aşağıdakiler ayırt edilebilir prensipler planlama.

• birlik. Organizasyon ayrılmaz bir sistem olduğundan, onu oluşturan parçalar tek bir yönde gelişmelidir. Başka bir deyişle, her bölümün planları tüm organizasyonun planlarıyla bağlantılı olmalıdır;
• katılım. Bu, kuruluşun her bir üyesinin, konumlarından bağımsız olarak planlı faaliyetlerde katılımcı olduğu anlamına gelir, yani. planlama süreci, bundan etkilenen herkesi içermelidir. Katılım ilkesine dayalı planlamaya katılımcı denir;
• süreklilik.İşletmelerde planlama sürecinin sürekli olarak yapılması gerektiği anlamına gelir. Bu gereklidir çünkü organizasyonun dış çevresi belirsiz ve değişkendir, bu nedenle firma bu değişiklikleri yansıtmak için planları ayarlamalı ve iyileştirmelidir;
• esneklik.Öngörülemeyen durumların ortaya çıkmasıyla bağlantılı olarak planların yönünü değiştirme yeteneğinin sağlanmasından oluşur;
• kesinlik. Herhangi bir planın mümkün olduğunca doğru bir şekilde hazırlanması gerektiği anlamına gelir.

Planlama işlevi derlerken uygulanır ve planı onayı. Plan- Bu içeren belge karmaşık tarafından dengelenen göstergeler-görevler kaynaklar son teslim tarihleri ​​ve sorumlular arka güvenlik araştırma sistemleri, finansal-yatırım, üretim-ticari, örgütsel-ekonomik ve kuruluşun amaç ve hedeflerine (sanayi, ulusal ekonomi) ulaşmayı amaçlayan diğer önlemler (eylemler).

Planların sınıflandırılmasından bahsetmişken, ölçüte bağlı olarak uzmanların işletmelerin faaliyetleri için çeşitli planlama biçimlerini ve türlerini ayırt ettiği belirtilebilir. Aşağıda bunlardan bazıları bulunmaktadır.

Çeşit planlama çeşitli şekillerde farklılık gösterir:

• a) planlama döneminin süresine bağlı olarak, aşağıdaki planlama türleri ayırt edilir: akım - işletmenin bir aydan bir yıla kadar olan bir süreyi kapsayan; orta vadeli - beş yıla kadar bir süre için gerçekleştirilir; umut verici - beş yıldan fazla bir süre için;
• b) faaliyet alanlarının kapsama derecesine göre, ayırt ederler. şirket çapında planlar, yani işletmenin tüm faaliyet alanlarının planlanması; özel planlar, yani belirli faaliyet alanlarını planlamak;
• c) işleyiş amaçlarına göre (ekonomik faaliyetin içeriğine bağlı olarak): üretim planları; satış; Ar-Ge; lojistik; parasal; personel planlaması;
• d) planlamanın düzenliliğine bağlı olarak: epizodik(düzensiz, duruma göre); periyodik(düzenli olarak tekrarlanan, güncel veya standart). Periyodik planlama, zaman periyotlarının sırasına bağlı olarak şunlar olabilir: sürgülü(çakışan periyotlarla); tutarlı;
• e) işletmenin organizasyon yapısı açısından, aşağıdaki türler ayırt edilir: genelşirket planlaması; aktivite planlaması yan kuruluşlar ve dallar; bireysel bölümler;
• f) Girişimcilik faaliyeti açısından içerik açısından planlama yapılabilir. stratejik, taktik, operasyonel.

Stratejik PlanlamaŞirketin gelişimi için genel stratejik hedefleri ve yönleri, bunun için gerekli kaynakları ve belirlenen görevleri çözme aşamalarını belirlemek için tasarlanmıştır. Buna dayalı olarak geliştirilen taktik ve güncel (operasyonel) planlar, belirli her bir gelişme aşamasında belirli koşullara ve piyasa koşullarına dayalı olarak amaçlanan hedeflere fiili olarak ulaşılmasına odaklanır. Bu nedenle, mevcut planlar, belirli durumu dikkate alarak umut verici gelişme yönlerini tamamlar, geliştirir ve düzeltir.

operasyonel ödeme her departman - kar merkezi için bir yıl veya daha kısa bir süre için hazırlanan ve daha sonra şirketin tek bir bütçesi veya finansal planı içinde konsolide edilen bir bütçe sistemi aracılığıyla uygulanır.

Bütçe bir mali plandır. Gelir ve gider olmak üzere iki kısımdan oluşur. Gelir kısmı, satış tahminleri temelinde oluşturulur. Planda belirtilen finansal göstergelere (satış hacmi, net kar, yatırılan sermayenin getiri oranı) ulaşmak için ego gereklidir. Harcama kısmı, maliyet tahminlerini ve mali kaynakların departmanlar arasındaki dağılımını temsil eder.

Bütçe aracılığıyla, uzun vadeli, mevcut ve operasyonel planların yanı sıra tüm işlevsel alanlar için planlar birbirine bağlanır. Bütçe, planın para birimi cinsinden temsilidir. Bütçe, firmanın üst yönetimi tarafından gözden geçirilir ve onaylanır.

Satış tahminine dayalı olarak aşağıdaki planlar hazırlanır: üretim, tedarik, stoklar, Ar-Ge, yatırım, finansman, nakit girişleri.

Maliyetler, organizasyonun üretim birimlerinin kaynaklarının harcanması için planlar oluşturur. Şirketin bütçesi, faaliyetlerinin tüm yönlerini kapsar ve departmanların operasyonel planlarına dayanır, bu nedenle şirketin tüm bölümlerinin çalışmalarını koordine etme ve entegre etme aracı olarak hizmet eder.

Sıfırdan bütçeleme (BON) - maliyetlerin dağılımının daha etkin kontrol yöntemi. PBM'nin avantajı, herhangi bir harcamanın, üretkenlik veya dış ortamdaki değişikliklerden bağımsız olarak “son yıllar” düzeyinde yapılması yerine, bütçe her hazırlandığında yeniden onaylanması gerektiğidir. Sıfır tabanlı bütçeleme, planlamayı bütçeleme süreciyle birleştirir ve her seviyedeki her yöneticiyi tüm bütçe gereksinimlerini ayrıntılı olarak onaylamaya zorlar.

Bu sistemin özü, karar paketleri, her bir bütçe alternatifi hakkında bilgidir. Yönetici, minimum performans düzeyinde belirli bir faaliyetten ne beklenebileceğinin bir tanımını sunar. Başka bir çözüm paketinde ise yönetici aynı görevi açıklar ve bu bütçe kaleminden minimum fondan daha fazla kaynak alınması durumunda performansta ne kadar seçilebileceğini gösterir. Her bir bütçe kalemi için çeşitli finansman seviyeleri verilmiştir. Bu çözüm paketleri, kendi önceliklerine uygun olanı seçmek için çalışmaya başlayan bir üst yöneticiye iletilir.

Belirli bir faaliyete daha fazla önem vermek isteyen bir yönetici, o faaliyet için daha yüksek bir beklenen finansman düzeyi seçer. Çözüm paketleri tükenmeden nakit biterse, bazı görevler ortadan kaldırılmalı veya azaltılmalıdır. Yönetici, paketleri kendi tercih sırasına göre hizaladığında, üst yöneticiye iletilir, o da bunları kendisine rapor veren diğer tüm departmanların paketleriyle karşılaştırması gerekir.

BON, her düzeyde yöneticileri, sürekli tahsisler ekleyerek ve hiçbirini kesmeden "imparatorluk inşası" yapmaya çalışmak yerine, maliyetleri bir tercih sırasına göre önceliklendirmeye zorlar. Arıza emniyetli bir sistem değildir, ancak bürokrasiye ve yavaş gelişmeye yönelen kuruluşlarda, işe yaramaz ve verimsiz hizmetlerin ve personelin azaltılmasını zorlar. Böylece yöneticiler, sorumlu oldukları hedeflere ulaşmada hangi faaliyetlerin önemli olduğuna ve görevi bir bütün olarak tehlikeye atmadan her bir faaliyet alanına ne kadar harcanabileceğine karar vermek zorunda kalmaktadır.

Plan türlerine ve organize planlama biçimlerine bağlı olarak, planlama yöntemleri de ayırt edilir. Planlama yöntemleri aşağıdaki gruplara ayrılabilir.

Tarafından planlama sürecinin merkezileşme derecesi seçkin yöntemler:

• merkezi olmayan, kuruluş faaliyet türünü, üretim hacimlerini, pazarları, fiyatlandırma politikasını ve diğer piyasa göstergelerini bağımsız olarak seçtiğinde;
• merkezileştirilmiş, kuruluş personeli ve bir bütün olarak kuruluş, daha yüksek kuruluşların talimat ve kararlarının uygulanması için kesin talimatlarla yönlendirildiğinde. Kararların bağımsızlığı, esas olarak yalnızca kaynak tasarrufu ve kalitenin iyileştirilmesiyle ilgili iç sorunları çözmede kendini gösterir. Kuruluş, planı bir bütün olarak etkileme yeteneğine sahip değildir;
• gösterge niteliğinde, kuruluşun gelişimi, ana kuruluş tarafından önerilen göstergeler temelinde veya dolaylı, dolaylı etki temelinde, örneğin vergi sistemini düzenleyerek düzenlendiğinde, ana kuruluşun kârından yapılan kesintilerin boyutu organizasyon (yönetim şirketi);
• program hedefli, hedef programların ve bireysel aşamaların uygulanmasının kesin şartları ve sonuçları belirlendiğinde. Program hedefli yöntemler, açıkça tanımlanmış hedefler kümesi, hangi birimin hangi hacimlerde finanse edildiğinin bir göstergesiyle dağıtılmış kaynakların hedeflenmesi ve program uygulama koşullarında kaynakların dağıtılması için prosedür sağlar.

Tarafından organizasyon ve zaman ufku üzerindeki etki derecesi planlama yöntemleri ayırt edilir:

• stratejik planlama - tüm organizasyonu etkiler, genellikle uzun vadelidir. Ayrıca, alınan kararlar kuruluşun bir bütün olarak gelişimini etkiliyorsa, örneğin yeni bir pazara girmek, sahiplerini veya üst düzey yöneticileri değiştirmek gibi kısa vadeli olabilirler. Stratejik planlama yöntemleri, sistematik bir yaklaşım ilkelerinin uygulanmasına ve sistem modellerinin geliştirilmesine dayanır, stratejik senaryo planlama ve tahmin yöntemlerini içerir;
• taktik planlama - orta vadede tüm organizasyonun gelişimini ve birimlerinin gelişimini belirler. Nicel karşılaştırma yöntemlerini, regresyon analizini, matematiksel modellemeyi;
• operasyonel planlama - organizasyonu ve birimlerini kısa vadede yönetmek için tasarlanmıştır. Tipik sorunları çözme yöntemlerini içerirler, örneğin üretim planlama yöntemleri, lojistik, işgücü kaynaklarını planlama vb.

Tarafından dış ve iç çevredeki belirsizliklerin muhasebe derecesi yöntemler var:

• deterministik, dış ve iç çevre faktörlerindeki değişiklikler dikkate alınmadığında;
• stokastik, kontrol sürecinin belirli parametrelerindeki olasılıksal değişiklikleri hesaba katan modeller uygulandığında;
• Ana kriter, yönetim kararları için seçeneklerin ekonomik sonuçlarının değerlendirilmesindeki risk olduğunda risk.

Tarafından uygulanan ekonomik-matematiksel modellerin doğası seçkin yöntemler:

• optimizasyon (doğrusal, doğrusal olmayan, dinamik programlama);
• oyun Teorisi;
• kuyruk teorisi;
• denge;
• düzenleyici;
• mühendislik ve ekonomik.

Tarafından grafik yöntemlerin doğası:

• trend modelleri;
• gerileme;
• ağ planlama modelleri;
• karar ağacı modellemesi

Tarafından deneyim kullanım derecesi, sezgi ve standart olmayan teknikler.

• hazır yöntemler kullanan standart planlama yöntemleri;
• uzman değerlendirme yöntemleri (bireysel, grup, toplu);
• analitik yöntemlerin uygulanamadığı durumlarda standart olmayan çözümlerin elde edilmesine dayanan sezgisel yöntemler.

Tarafından sistem yaklaşımının doğası ve kapsamı yöntemler ayırt edilebilir:

• nesnelerin gelişim kalıplarını ve planlama süreçlerini incelemeden girdi ve çıktı verilerinin analizine dayanan bir kara kutu ilkesine göre planlama. Bu yöntem genellikle planlama için kıtlık ve maliyet tasarrufu koşullarında kullanılır. Sonuçlarına göre güvenilir değildir, dinamik bir ortamda toplanması ve işlenmesi zor olan istatistiksel verilerin birikmesini gerektirir;
• değişen derecelerde genişleme, nesneler ve yönetim süreçlerini yansıtan ve aralarındaki ilişkileri kısmen açıklayan modellerin oluşturulmasına dayanan simülasyon;
• planlama süreçlerinin tüm temel bağlantılarını ve unsurlarını yansıtan, en önemli gelişim faktörlerini tanımlayan ve en etkili planları geliştirmenin yollarını gösteren sistem modellemesi. Bunlar en karmaşık ve aynı zamanda en etkili planlama yöntemleridir, çünkü kontrol nesnelerinin gelişim kalıplarını ve onları etkileyen faktörleri içeren bir sistem modelinin oluşturulmasına dayanan tüm yöntemleri sentezlerler. Bir sistem modelinin geliştirilmesi, önemli bir zaman ve para yatırımı gerektirir, ancak gerçek rekabet avantajları sağlayan tam da bu tür modellerdir.

• Bakınız: Gerchikova I. N. Yönetim: üniversiteler için bir ders kitabı. M.: UNITI-DANA, 2004.
• Bakınız: Ivanov V.V., Tsytovich II. I. Kurumsal finansal planlama. SPb. :BAN; Nestor-Tarih, 2010. S. 45.
Bakınız: Malenkov Yu A. Stratejik yönetim: ders kitabı. s. 146-147.