Předpovídání personálních potřeb. Metody předpovídání personálních potřeb Předvídání personálních potřeb

Podívejme se blíže na plánování personálních požadavků.

Personální politika organizace je nedílnou součástí systému řízení a výroby podniku. Zaměřuje se na výsledek stanovených cílů a konečných cílů. V jeho rámci jsou utvářeny hlavní základy, metody, formy a prostředky ovlivňování zájmů, jednání a výkonu zaměstnanců pro větší využití jejich inteligence, tvůrčích a fyzických schopností v každém jednotlivém podniku.

Personální plánování v podniku hraje důležitou roli. Stanovení potřeb personálu je nejvyšší prioritou. Plánování je celý systém důležitých postupů uskutečňovaných s konkrétním cílem – mít pracovníky s potřebnou kvalifikací pro výkon konkrétní práce na určeném místě a v určitém čase.

Plánovací úkoly

Hlavní úkoly plánování:

• zajistit organizaci personál včas s minimálními náklady;
• vytváření produktivní práce při náboru a školení personálu;
• zvýšit produktivitu a kvalitu práce.

Plánování náboru zaměstnanců se musí provádět v každé fázi plánování společnosti.

Za prvé, potřeba personálu je určena dlouhodobými plány podniku a teprve poté situace s personálem ovlivňuje vývoj plánů organizace.

Typy a faktory personálního plánování

Jaké typy personálního plánování existují?

1. Strategický. Jedná se o dlouhodobé plánování. Je určen na dlouhou dobu (od 3 do 10 let). Strategické personální plánování vychází z dlouhodobé strategie společnosti s přihlédnutím k vlivu vnějších i vnitřních faktorů.
2. Taktický. Určeno na kratší dobu (1-3 roky). Plánuje se identifikovat problémy, které brání implementaci strategie řízení zaměstnanců a organizovat opatření k řešení tohoto problému. Takové plánování stanovuje přesné cíle a zahrnuje určité činnosti, kterými lze cíle dosáhnout.
3. Provozní. Plánování na měsíc, čtvrtletí (až rok). Zaměřeno na realizaci některých provozních cílů (nábor zaměstnanců, školení, pomoc při adaptaci a certifikaci).

Plánování a předpovídání personálních potřeb také bere v úvahu faktory, jako jsou:

1. List prohlášení.
2. Personální politika.
3. HR strategie společnosti.
4. Výměna obsluhy.
5. Výše platu.

Zásady plánování

Na principech personálního plánování je založeno personální plánování.

Podívejme se na několik zásad:

• zapojení zaměstnanců podniku;
• kontinuitu, protože plánování je nepřetržitý proces s opakujícími se cykly;
• flexibilita (manévrovatelnost), tzn. provádění úprav v důsledku měnících se okolností;
• koordinace plánů propojení a jednoty organizace jako celku;
• ziskovost - minimální náklady s maximálním efektem;
• vytvoření pohodlných podmínek pro realizaci plánu.

Všechny tyto principy jsou univerzální a vhodné pro různé úrovně řízení.

Analýza personálních potřeb

V každé společnosti je provedena analýza personální nabídky podniku. Porovnává se skutečný počet zaměstnanců určité kategorie a profese s plánovaným. Je důležité analyzovat kvalitativní složení zaměstnanců podle úrovně jejich dovedností.

Objem jeho výroby, stejně jako termín dokončení práce, závisí na tom, jak dobře je podnik personálně vybaven.

Další personální potřeby vznikají téměř v každé organizaci. Hodnocení personálních potřeb má kvalitativní a kvantitativní charakter, a proto se dělí na 2 typy. Podívejme se na ně podrobněji:

1. Kvalitní personální potřeby. Jedná se o potřebu, která zohledňuje kategorii, profesi, odbornost a úroveň požadavků na zaměstnance.
2. Kvantitativní personální požadavky. To je potřeba určitého počtu zaměstnanců pro firmu a její divize.

Stanovení kvantitativní potřeby personálu se provádí porovnáním odhadovaného počtu zaměstnanců a skutečné nabídky v běžném období.

Jaké metody personálního plánování existují?

Při určování personálního obsazení organizace by se měly používat různé metody. Je jich velké množství: jednoduché i velmi složité. Při výběru metod personálního plánování byste se měli spoléhat na množství potřebných finančních, informačních a jiných zdrojů, specifika podnikových aktivit a také kvalifikační úroveň zaměstnanců, kteří plánování provádějí.

Metody předpovědi:

1. Metoda intenzity práce. Je sestaven seznam akcí a úkolů pro zaměstnance a časy dokončení jsou zaznamenány a poté zprůměrovány. Předpokládá se, že tato analýza pomáhá získat standardy mzdových nákladů a vypočítat počet zaměstnanců potřebných k dokončení určitých úkolů. Výsledkem této metody je užitečnost a významnost prováděných operací.
2. Metoda výpočtu založená na standardech služeb. Podobně jako u předchozí metody. Usnadňuje identifikaci personálních potřeb. Je nutné vzít v úvahu rychlost výroby a objem plánované výroby. Například v cukrárně, kde se vyrábějí dorty, pracují cukráři. Je nutné vypočítat požadovaný průměrný počet zaměstnanců. S přihlédnutím k objemu výroby (3000 dortů měsíčně, doba vaření 1 ks je 3 hodiny) a 8hodinové pracovní době s 5denním pracovním týdnem můžeme vypočítat počet cukrářů potřebných v cukrárně: (3 hodiny * 3000 koláčů)/( 8 hodin * 22 dní) = 51 cukrář. První 2 metody jsou užitečné pro výpočty ve výrobě a službách.
3. Metoda znaleckých posudků. Tato metoda se opírá o názor odborníků (obvykle vedoucích organizací), jejich intuici a zkušenosti.
4. Extrapolační metoda. Spočívá v posunutí aktuální situace podniku do plánovaného období s přihlédnutím ke specifikům trhu a změnám finanční situace. Vhodné na krátkou dobu a do finančně stabilních společností. Například organizace, která prodává potravinářské produkty, má 6 obchodních zástupců, objem prodeje je 6 000 USD. Na příští rok organizace plánuje objem 8000 dolarů. Z toho vyplývá, že organizace bude potřebovat 8 agentů, protože 1 agent představuje objem prodeje 1 000 USD.
5. Delphi metoda. Personální pracovníci a odborníci si písemně vyměňují názory. Dále je vytvořen průzkum pro velké množství nezávislých odborníků a jeho výsledky jsou následně analyzovány personalisty, kteří učiní konečné rozhodnutí.
6. Skupinové hodnocení. Technikou použití této metody je sestavení skupin, ve kterých se identifikují problémy a úkoly a společně se vybírají metody řešení.
7. Počítačový plánovací model. Použití takového modelu umožňuje kombinovat různé předpovědní metody, což zvyšuje jejich přesnost.

Při plánování personálních požadavků je nutné zohlednit fluktuaci zaměstnanců. Pro zjištění míry fluktuace je nutné vzít v úvahu všechny charakteristické rysy podniku, počet lidí, kteří neprošli certifikací, jsou také v důchodu nebo jsou na mateřské dovolené, a sezónnost. Statistiky ukazují, že celková míra obratu ve výrobním sektoru je v průměru 10% a v hotelovém sektoru to může být asi 80%, což je norma pro tento byznys.

Firmy hledají zdroje a způsoby, jak pokrýt personální potřeby na základě plánovaných potřeb. Organizace velmi často zaujmou proaktivní přístup.

Jaké jsou tedy pasivní a aktivní způsoby pokrytí personálních potřeb?

Aktivní:

• nábor pracovníků na univerzitách, technických školách atd.;
• podávání žádostí o volná místa na úřad práce;
• využívání služeb poradců, kteří profesionálně nabírají zaměstnance, a speciálních zprostředkovatelských náborových firem;
• nábor nových zaměstnanců.

Pasivní:

• sdělení o volném pracovním místě v médiích;
• umístění místních reklam.

Plánování personálních požadavků je jednou z nejdůležitějších oblastí personálního plánování, která umožňuje stanovit kvalitativní a kvantitativní složení personálu pro dané časové období.

Jak je patrné z definice, je nutné rozlišovat mezi kvalitativními a kvantitativními potřebami personálu. Tyto typy potřeb v praxi populačního plánování jsou kalkulovány v jednotě a provázanosti.

Plánování personálních požadavků zahrnuje následující kroky:

Zobecněná analýza různých typů organizačních plánů, které mají dopad na personální obsazení (například plány výroby a prodeje, investiční plány atd.);

Analýza personálních statistik, včetně informací o jejich obchodním hodnocení a propagaci;

Zjištění skutečného stavu z hlediska množství a kvality personálu za plánované období;

Výpočet kvalitativních a kvantitativních personálních požadavků na stejné plánované období;

Porovnání dat získaných ve dvou předchozích fázích plánování;

Plánování opatření k pokrytí personálních potřeb.

Kvalitativní potřeba, tzn. potřeba kategorií, profesí, odborností, úrovně kvalifikačních požadavků na personál se vypočítává na základě obecné organizační struktury, jakož i organizačních struktur útvarů; odborné a kvalifikační rozdělení práce zaznamenané ve výrobní a technologické dokumentaci do pracovního procesu; požadavky na pozice a pracovní pozice uvedené v popisech pracovních pozic nebo pracovních pozicích; personální tabulka organizace a jejích divizí, kde je zaznamenáno složení pozic; dokumentace upravující různé organizační a řídící procesy, zdůrazňující požadavky na odbornou a kvalifikační skladbu výkonných umělců.

Výpočet potřeb kvality podle profese, specializace atd. doprovázené simultánním výpočtem počtu zaměstnanců pro každé kritérium potřeby kvality. Celková potřeba personálu se zjistí sečtením kvantitativních potřeb podle jednotlivých kvalitativních kritérií.

Kvantitativní potřeba personálu se plánuje stanovením jeho odhadovaného počtu a jeho porovnáním se skutečným zásobováním pro určité plánovací období. Existuje několik hlavních metod pro výpočet kvantitativních požadavků na personál.

Metoda založená na využití údajů o době pracovního procesu. Údaje o čase zpracování umožňují vypočítat počet pracovníků ve výrobě, který přímo závisí na náročnosti práce produktu. Pro výpočty byste měli použít následující typickou závislost:

kde n je počet položek výrobku ve výrobním programu; Ni je počet produktů i-té položky; Ti je doba provádění procesu (části procesu) pro výrobu produktu i-té položky; Kv - koeficient plnění časových norem (v zahraniční literatuře - úroveň produktivity, úroveň využití času) se vypočítá takto:

Počet pracovních míst lze určit diferencovaně podle odborných typů prací, podle kvalifikační náročnosti práce, s vhodným přidělením výchozích údajů o době výroby produktu. Příklad výpočtu počtu pracovníků ve výrobě pomocí uvažované metody je uveden v tabulce. 5.7.

Užitečný časový fond jednoho zaměstnance (Tpol) a koeficient přepočtu docházky na mzdy se stanoví ze zůstatku pracovní doby jednoho zaměstnance.

Struktura rozvahy je uvedena v tabulce. 5.8.

Jako obměnu uvažované metody lze předložit přístup pro stanovení počtu řídících pracovníků pomocí Rosencrantzova vzorce, který má obecně následující formu:

(5.2)

Výpočet počtu zaměstnanců na základě údajů o pracnosti pracovního procesu

kde H je počet řídících pracovníků určité profese, specializace, oddělení atd.; n je počet funkcí, které určují pracovní zátěž této kategorie specialistů; mi je průměrný počet určitých akcí (vypořádání, zpracování objednávek, jednání atd.) v rámci i-té funkce za zadané časové období (např.

Tabulka 5.8. Struktura bilance pracovní doby jednoho zaměstnance

v roce); ti je čas potřebný k dokončení jednotky t v rámci i-té funkce; T - pracovní doba specialisty v souladu s pracovní smlouvou za odpovídající dobu akceptovanou ve výpočtech; Knrv - koeficient potřebného časového rozložení; Kfrv - koeficient rozložení skutečného času; tp - čas pro různé funkce, které nelze zohlednit v předběžných (plánovaných) výpočtech.

Požadovaný koeficient přidělení času (Knrv) se vypočítá takto:

Knrv = Kdr * Ko * Kp, (5.3)

kde Kdr je koeficient, který zohledňuje předem nezohledněné náklady na dodatečné funkce v době potřebné pro určitý proces (?m t); se zpravidla pohybuje do 1,2 Koeficient skutečného rozložení času (Kfrv) je určen poměrem celkové pracovní doby kteréhokoli oddělení k době vypočtené jako

Je třeba poznamenat, že obecně vzorec Rosen Kranz slouží ke kontrole souladu skutečného počtu (například jednotky) s požadovaným, který je specifikován zatížením této jednotky.

Chcete-li použít vzorec Rosencrantz při plánovacích výpočtech, měl by mít následující formu:

(5.4)

protože hodnoty tp a Kfrp jsou v tomto případě neznámé.

Níže je uveden příklad výpočtu počtu řídících pracovníků pomocí Rosenkrantzova vzorce na základě počátečních údajů uvedených v tabulce. 5.9.

Celková doba výkonu řídících funkcí je stanovena jako

(500 1) + (3000 0,5) + (300 3) = 2900

Požadovaný faktor přidělení času:

Knrv = 1,3 1,12 1,1 = 1,6

Skutečný poměr rozložení času:

Výpočet požadovaného počtu jednotek se provádí pomocí vzorce Rosencrantz takto:

Jak je uvedeno ve zdrojových datech (tabulka 5.9), skutečný počet jednotek je 30 osob. Výpočet potřebného počtu tedy ukázal určitý přebytek (? 1 osoba) skutečného počtu zaměstnanců.

Metoda výpočtu založená na standardech služeb. Tato metoda se používá, pokud počet personálu závisí na počtu jednotek, zařízení a dalších objektů, které se obsluhují.

Počet pracovníků nebo zaměstnanců podle standardů služeb se vypočítá pomocí následujícího vzorce:

Standardy služeb jsou zase určeny vzorcem

(5.6)

kde n je počet druhů prací pro údržbu zařízení; tеdi je čas potřebný k dokončení jednotky objemu i-tého typu práce; npi - počet objemových jednotek i-tého typu práce; Tpol - užitečná doba zaměstnance za den (směna); Td - doba potřebná k tomu, aby zaměstnanec vykonával další funkce nezahrnuté v ted.

Výpočet počtu pracovníků pomocí servisních standardů se provádí podle výchozích údajů uvedených v tabulce. 5.10.

Tabulka 5.10. Počáteční údaje pro výpočet počtu personálu pro obsluhu komplexu jednotek

Prvním krokem je stanovení standardu služby:

Proto počet zaměstnanců:

Metoda výpočtu založená na pracovních místech a normách počtu zaměstnanců.

Tato metoda by měla být považována za zvláštní případ použití metody standardů služeb, protože jak požadovaný počet pracovníků podle počtu pracovních míst, tak standardy počtu jsou stanoveny na základě standardů služeb.

Počet zaměstnanců podle pracoviště je určen vzorcem

Číselné normy jsou určeny takto:

(5.8)

Koeficient používaný ve výpočtech pro všechny způsoby zjišťování stavu zaměstnanců je převodním faktorem z docházky na čísla mezd, který umožňuje zohlednit pravděpodobnou nepřítomnost personálu na pracovišti po plánovanou dobu z důvodu nemoci; řádná nebo dodatečná dovolená; studijní volno; jiné pádné důvody.

Uvedený přepočítací koeficient lze určit na základě zůstatku pracovní doby jednoho zaměstnance za plánované kalendářní období prostřednictvím poměru celkového počtu kalendářních pracovních dnů k počtu skutečně pracovních dnů.

Pro výpočet počtu zaměstnanců lze použít i některé statistické metody. Obvykle se dělí do dvou hlavních skupin: stochastické metody; metody znaleckých posudků.

Metody stochastických výpočtů jsou založeny na analýze vztahu mezi personálními požadavky a dalšími proměnnými

množství (například objem výroby). V tomto případě se berou v úvahu údaje za předchozí období a předpokládá se, že potřeba v budoucnu se bude vyvíjet podle obdobné závislosti. Pro výpočty se zpravidla používají faktory, které nevyžadují složité matematické operace, ale poskytují docela přijatelné výsledky.

Nejčastěji používané stochastické metody jsou: výpočet numerických charakteristik; regresní analýza; korelační analýza.

Výpočet numerických charakteristik se používá zpravidla v případě, kdy potřeba personálu do značné míry souvisí s nějakým faktorem a tento vztah je poměrně stabilní. Například při výpočtu počtu opravárenských pracovníků se používají následující údaje: objemy výroby za uplynulý rok; pracnost oprav v tomto období. Na jejich základě se vypočítá ukazatel pracnosti oprav na jednotku výkonu, na jehož základě se stanoví objem opravných prací za plánovací období. Další postup výpočtu se provádí podle schématu metody na základě údajů o době pracovního procesu.

Regresní analýza zahrnuje stanovení lineárního vztahu mezi počtem zaměstnanců a faktory, které jej ovlivňují.

Obecný vzorec je následující:

Tp = a + b * x, (5.9)

kde Tr je pracnost práce; a je konstantní hodnota; b - regresní koeficient; x - ovlivňující faktor.

Je třeba poznamenat, že matematický aparát regresní analýzy je podrobně diskutován ve vzdělávací a vědecké literatuře o statistice, proto není v této učebnici uveden.

Korelační analýza stanoví úzký vztah mezi několika parametry. Může se jednat o závislost, která určuje míru vlivu jakéhokoli parametru (například objemu výroby nebo služeb) přímo na počtu pracovníků. V opačném případě se může jednat o závislost, která určuje těsný vztah jednoho nebo více parametrů k ostatním parametrům, jejichž významný vliv na počet pracovníků byl prokázán.

Těsnost vztahu mezi parametry vyjadřuje korelační koeficient. Čím vyšší je korelační koeficient, tím silnější je vztah. Pro výpočet korelačního koeficientu se používá následující vztah:

(5.10)

kde mj, рj jsou hodnoty parametrů (mezi kterými je navázána blízkost spojení) podél i-té dimenze; msr, psr - aritmetické průměrné hodnoty odpovídajících parametrů; n je počet měření parametrů ma p (například počet kalendářních časových období, během kterých se berou v úvahu hodnoty parametrů).

Matematický aparát korelační analýzy (stejně jako regresní analýzy) je podrobně rozpracován ve vzdělávací a vědecké literatuře o statistice.

Aplikace metod expertního posouzení se provádí s využitím zkušeností specialistů a manažerů. Tyto metody se dělí na jednoduché a rozšířené posouzení, zahrnující jak jednorázové, tak i více expertní posouzení.

V jednoduchém posouzení posuzuje personální potřebu vedoucí příslušné služby. Metoda nevyžaduje žádné výrazné náklady, její nevýhodou však je, že toto posouzení je značně subjektivní. Rozšířené odborné posouzení provádí skupina kompetentních pracovníků (odborníků).

Výše uvedené metody nám umožňují určit celkový personální požadavek. Důležitější veličinou pro personální plánování je však skutečná potřeba personálu. Výpočet skutečných potřeb zohledňuje potřebu pokrytí plánovaných či neplánovaných odchodů personálu a také jeho plánovaný příjem. Návrat zaměstnanců po školení, vojenské službě, dlouhé dovolené atd. by měl být považován za plánovaný příjem.

Mezi plánované personální odchody patří redukce personálu z důvodu reorganizace výroby nebo služeb, reorganizace organizační struktury; vysílání zaměstnanců na školení, stáž apod.; odvod do armády; odchod do důchodu.

V těchto případech lze odchod personálu předvídat s různou přesností a lze předem přijmout opatření k přijetí nebo přeřazení pracovníků.

Velkým problémem pro plánování je odchod personálu z neplánovaných důvodů. Patří mezi ně dobrovolné propuštění; propuštění z podnětu správy; dlouhodobá nemoc zaměstnance; další prázdniny; neplánovaný odvod do armády; neplánovaný odchod do důchodu atd.

V těchto případech může být personální plánování odchodu do důchodu provedeno na základě statistických údajů o zaměstnancích propuštěných ze stanovených důvodů za posledních 3-5 let.

Předvídání potřeby personálu je založeno na analýze předpovědí poptávky a nabídky s cílem určit budoucí nedostatek nebo přebytek lidských zdrojů. Hlavním úkolem prognózování je zjistit vliv trendů vývoje trhu na změny v personálních potřebách. Řešení tohoto problému umožňuje organizaci předem činit a implementovat rozhodnutí, která jsou určena pro budoucnost (například o výběru nebo školení personálu zaměřeného na změnu produktů nebo služeb organizace).

V prognostické teorii byly vyvinuty různé metody, které lze také aplikovat na prognózování personálních požadavků. Tyto metody zahrnují: sestavení předpovědního stromu cílů rozvoje organizace, jehož úroveň cílů zahrnuje řešení personálních problémů; extrapolace, která spočívá ve stanovení stabilních závislostí (proporcí) mezi různými parametry, které ovlivňují potřebu personálu, a přenesení těchto závislostí do budoucího období; znalecké posudky; faktorová analýza s využitím prvků korelační a regresní analýzy.

Prognózování potřeby personálu by mělo být prováděno v úzkém kontaktu se službami, které se přímo zabývají otázkami prognózování rozvoje organizace. Mezi takové služby patří oddělení plánování, marketingu, vývoje systémů řízení atd.

Při stanovení personálních požadavků v každém konkrétním případě je vhodné zapojit vedoucí příslušných oddělení.

Hlavním úkolem plánování přilákání personálu je uspokojit budoucí potřebu zaměstnanců prostřednictvím interních a externích zdrojů.

Plánování uvolnění zaměstnanců je zásadní v procesu plánování pracovních sil. Umožňuje nám vyhnout se přesunu kvalifikovaného personálu na externí trh práce a vytváření sociálních problémů pro něj.

Tato oblast činnosti se v tuzemských organizacích až donedávna prakticky nerozvíjela. Vzhledem k důležitosti takové události, jako je odchod z organizace, je hlavním úkolem personální služby při práci s odstupujícími zaměstnanci co nejvíce zmírnit přechod do jiné výrobní, sociální a personální situace.

Plánování využití personálu se uskutečňuje prostřednictvím vypracování plánu obsazování běžných pozic. Spolu se zohledněním kvalifikačních charakteristik je při určování místa výkonu práce nutné zohlednit psychickou a fyzickou zátěž člověka a možnosti uchazeče v této oblasti. Plánování personálního vzdělávání zahrnuje činnosti pro vnitroorganizační, mimoorganizační vzdělávání a sebevzdělávání, umožňující využití vlastních výrobních zdrojů zaměstnanců bez hledání nových vysoce kvalifikovaných pracovníků na externím trhu práce. Takové plánování vytváří podmínky pro mobilitu a motivaci zaměstnanců.

Postupy plánování obchodní kariéry by měly zahrnovat vyvážení osobních kariérních očekávání zaměstnanců s příležitostmi dostupnými v rámci organizace. Moderní úroveň personálního řízení vyžaduje plánování kariéry každého vedoucího zaměstnance.

Osobní náklady jsou základem pro rozvoj výrobních a sociálních ukazatelů organizace. Při plánování osobních nákladů byste měli mít na paměti následující nákladové položky:

• základní a doplňkové mzdy; příspěvky na sociální pojištění;
• náklady na služební cesty a služební cesty;
• výdaje na školení, rekvalifikaci a další školení personálu;
• výdaje spojené s doplatky za veřejné stravování, bydlení a kulturní služby, zdravotní péči a rekreaci, zajištění zařízení péče o děti a nákup speciálního oblečení.

Dále je třeba plánovat výdaje na ochranu práce a životního prostředí, na vytváření příznivějších pracovních podmínek a zdravého psychického klimatu v týmu.

Tvorba pracovních zdrojů v souladu s personální politikou organizace je komplexní a vícestupňovou funkcí personálního řízení. Provádí se na plánovaném základě a zahrnuje hodnocení personálu instituce, identifikaci personálních potřeb z hlediska kvantitativních a kvalitativních charakteristik a vypracování konkrétních opatření k vytvoření optimálního personálního obsazení.

Proces analýzy identifikuje nedostatek personálu na volná místa, potřebu zavedení dalších pozic, proveditelnost přeskupení a identifikaci specializací zaměstnanců, které organizace nepotřebuje.

V úvahu se berou následující faktory:

• cíle a záměry organizace, strategie rozvoje a směry působení;
• počet výrobků a služeb vyrobených za jednotku času; organizační struktura;
• rozsah a možnosti technologizace určitých pracovních procesů;
• jednotlivé ukazatele výkonnosti a možnosti její stimulace;
• objem a struktura pracovní doby organizace.

Plánování lidských zdrojů je integrální proces,

spojené se studiem trhu práce, certifikací pracovníků a zaměstnání, profesní a sociální adaptací, zdokonalováním metod stimulace práce, pokročilejším vzděláváním a formováním firemního vědomí. Zároveň se jedná o samostatnou oblast práce, která má své vlastní cíle, metody a formy práce.

Při plánování personálních požadavků jsou identifikovány konkrétní parametry a připraveny příslušné dokumenty.

Je evidována potřeba personální obměny podle roku, v souvislosti s odchodem do důchodu a propouštěním, možnost snížení počtu pracovníků z důvodu racionalizace, snížení objemů výroby, finanční omezení, potřeba personálního rozšíření v souvislosti s rozšiřováním výroby, dále je evidována potřeba personální obměny podle roku, možnost snížení počtu pracovníků z důvodu racionalizace, snížení objemu výroby, finanční omezení, potřeba personálního rozšíření v souvislosti s rozšiřováním výroby, možnost snížení počtu pracovníků v důsledku racionalizace. diverzifikace, rozvoj obchodních aktivit atd. d.

Pro stanovení kvantitativního složení personálu se používají různé metody – od jednoduché srovnávací metody až po složitější počítačové modely.

Základní metody pro předpovídání personálních požadavků:

1. Ekonometrická metoda , kterým se personální požadavky odvozují od očekávaných úrovní konečné poptávky po zboží a službách pro stanovený rok v budoucnosti.

2. Extrapolace - nejjednodušší metoda, která se často používá. Jeho podstata spočívá v přenosu minulých trendů, změn velikosti celkové pracovní síly a její struktury do budoucnosti.

Pokud byl například v loňském roce objem prodeje produktů na zaměstnance 10 tisíc hřiven, pak pro zvýšení prodeje o 100 tisíc hřiven je nutné najmout dalších 10 pracovníků.

Pozitivní stránkou této metody je její dostupnost. Negativní stránkou je neschopnost zohlednit změny ve vývoji podniku a vnějšího prostředí. Proto je tato metoda vhodná pro krátkodobé plánování a pro podniky se stabilní strukturou a stabilním vnějším prostředím.

Upravená metoda extrapolace je přesnější. Spolu s přenášením proporcí současného stavu zohledňuje i změny dalších ovlivňujících faktorů (produktivita práce, cenové změny, dynamika poptávky, stav vývoje pracovních sil atd.).

3. Metoda odborného posouzení je metoda založená na využití znaleckého posudku ke zjištění personálních potřeb. Těmito specialisty mohou být jak vedoucí zaměstnanci strukturálních divizí organizace, tak nezávislí odborníci. V praxi zpravidla organizuje práci HR oddělení. V tomto případě lze použít různé metody: skupinovou diskuzi, písemnou zprávu, průzkumy, dotazníky atd. Průzkum provádí oddělení personálního řízení, řídí se předem připravenými otázkami a informacemi k tomu poskytnutými. Vyhodnocení výsledků průzkumu provádějí přímo zaměstnanci oddělení nebo skupina odborníků.

4.Rozvahová metoda plánování spočívá v nastolení dynamické rovnováhy mezi pracovními zdroji na jedné straně a jejich rozdělením v souladu s potřebami podniku na straně druhé. Pokud jsou zdroje ve srovnání s potřebami podniku nedostatečné, hledají se další zdroje pro pokrytí deficitu. Potřebné zdroje lze získat zvenčí nebo je lze nalézt v rámci podniku. Neschopnost z toho či onoho důvodu řešit problém personálního nedostatku vede k nutnosti přijmout opatření ke snížení personální potřeby na základě racionalizace personální struktury nebo na základě její redukce. Pokud má podnik přebytek zdrojů, pak by měl být vyřešen opačný problém – rozšířit jejich využití nebo se přebytku zbavit. To může být v určitých případech vhodné, například pokud společnost potřebuje snížit mzdové náklady. Při personálním plánování se využívají především bilance práce odrážející pohyb pracovních sil a využití kalendářního fondu pracovní doby.

5. Matematické a ekonomické metody , které spočívají v optimalizaci výpočtů na základě různých typů modelů, mezi které patří i korelační, odrážející vztah mezi dvěma proměnnými. Například určením průměrné míry fluktuace zaměstnanců můžete vypočítat jejich počet k určitému datu.

6. Metody lineárního programování umožňují řešením systému rovnic a nerovnic, které spojují řadu proměnných ukazatelů, určit jejich optimální hodnoty ve vztahu. To pomáhá na základě daného kritéria vybrat optimální variantu rozvoje řídícího zařízení, směr umístění pracovníků, což umožní efektivně obsluhovat pracoviště a to s minimálními náklady.

7. Počítačové modely je soubor matematických vzorců, které umožňují současně používat metody extrapolace, normy, expertní hodnocení a informace o změnách faktorů ovlivňujících kvantitativní a kvalitativní složení personálu. Modely poskytují příležitost mít co nejpřesnější předpověď potřeb pracovních sil, ale jedná se o poměrně nákladnou metodu, která vyžaduje speciální znalosti a dovednosti, takže je vhodné ji používat ve velkých podnicích.

8. Normativní metoda je metoda aplikace systému norem, které určují počet zaměstnanců ve funkčním kontextu, náklady na produkci jednotky výkonu (pracovní doba, mzdový fond). Tato plánovací metoda se používá samostatně i jako pomocná k rozvahové metodě.

Pracovní normy zahrnují normy pro výrobu, čas, služby a množství. Zřizují se pro pracovníky v souladu s dosaženým stupněm rozvoje zařízení, technologie, organizace výroby a práce. Přesnější výpočty počtu by měly být prováděny samostatně pro kategorie personálu na základě náročnosti práce, tzn. normy stráveného času, fond pracovní doby a úroveň plnění norem. Pomocí standardů počtu zaměstnanců se stanoví počet pracovníků potřebných k obsluze zařízení, pracovišť a mzdové náklady podle profese, specializace a skupiny prací.

1.4. Metody prognózování personálních potřeb.

Prognózování personálních potřeb organizace lze provádět řadou metod (jednotlivě i v kombinaci). Je jasné, že bez ohledu na použitou metodu předpovědi představují určité aproximace a neměly by být považovány za absolutně správný výsledek, jakousi „konečnou pravdu“.

Metody prognózování personálních požadavků mohou být založeny buď na odborném úsudku, nebo na použití matematiky. Posudky zahrnují hodnocení manažerů a techniku ​​Delphi.

1. Při použití metody manažerského odhadu poskytují manažeři odhady budoucích personálních potřeb. Tato hodnocení může provést buď vyšší management a předat je dolů, nebo manažeři nižší úrovně a předat je k další změně. I když největší úspěch je možný při kombinaci těchto dvou možností.

2. Pomocí techniky Delphi každý odborník provede nezávislé posouzení toho, jaký bude další požadavek, na základě všech základních předpokladů. Zprostředkovatelé prezentují prognózu a předpoklady každého experta ostatním a umožňují expertům v případě potřeby revidovat jejich pozice. Tento proces pokračuje, dokud není dosaženo dohody.

Mezi metody založené na matematice patří různé statistické a modelovací techniky. Statistické metody využívají historická data k projekci budoucích stavů. Za jeden z nich lze považovat extrapolaci – nejjednodušší a nejčastěji používanou metodu, která spočívá v přenesení dnešní situace (proporcí) do budoucnosti. Atraktivita této metody spočívá v její dostupnosti. Omezení spočívá v neschopnosti zohlednit změny ve vývoji organizace a vnějšího prostředí. Proto je tato metoda vhodná pro krátkodobé plánování a pro organizace se stabilní strukturou fungující v relativně stabilních vnějších podmínkách.

Techniky modelování obvykle poskytují zjednodušený pohled na personální potřeby organizace. Jak se mění vstupní data, lze otestovat personální důsledky pro různé scénáře poptávky po zaměstnancích.

Samostatně existují metody pro stanovení požadovaného počtu zaměstnanců podniku. Je třeba rozlišovat mezi:

Celkový personální požadavek, který představuje celkový počet pracovníků, které podnik potřebuje k dokončení plánovaného množství práce (hrubý personální požadavek),

Dodatečná poptávka, počet zaměstnanců, který je potřeba v plánovacím období nad rámec stávajícího počtu základního roku, určený aktuálními potřebami podniku (čistý personální požadavek).

Hrubou poptávku lze určit pomocí personálních plánů organizace, analýzy úkolů a statistických metod pomocí následujícího vzorce:

Odečteme-li skutečný disponibilní personál od kvantitativní hodnoty hrubé hodnoty a vezmeme v úvahu budoucí změny v ní (odchod do důchodu, přesuny, propouštění), získáme čistý personální požadavek. Je-li tato hodnota kladná, vznikají problémy při najímání personálu, je-li záporná, vznikají problémy s jejich přizpůsobením potřebám.

1.5. Vypracování konkrétních plánů.

Jakmile jsou stanoveny personální požadavky, je třeba vypracovat akční plány k dosažení požadovaných výsledků. Pokud požadavky firmy naznačují potřebu doplnění, pak musí být formulovány plány pro nábor, výběr, orientaci a školení konkrétního počtu a typů potřebných zaměstnanců. Je-li nutné snížení počtu zaměstnanců, musí být vytvořeny plány, které umožní nezbytné úpravy. Pokud čas není problémem, pak lze přirozené opotřebení využít ke snížení mzdových nákladů. Pokud však organizace nedisponuje luxusem běžného opotřebení, pak lze počet snížit buď snížením celkového počtu zaměstnanců, nebo jinými úpravami, které nemají za následek rezignaci zaměstnanců.

Existují čtyři základní způsoby, jak snížit celkový počet zaměstnanců:

1. Výrobní škrty;

2. Expirace, dokončení;

3. pobídky k předčasnému odchodu do důchodu;

4. pobídky k dobrovolnému odchodu z pozice.

Snížení výroby, na rozdíl od expirace, znamená, že je pravděpodobné, že zaměstnanci budou v určitém počtu znovu přijímáni, ale po určitém datu. Většina plánů předčasného odchodu do důchodu a rezignace poskytuje určitou finanční pobídku pro tyto rezignace.

Mezi přístupy, které nevedou k rezignaci zaměstnanců, patří:

1. reklasifikace;

2. zásilka;

3. rozdělení práce.

Reklasifikace zahrnuje buď degradaci zaměstnance, nebo omezení pracovních příležitostí, nebo kombinaci obou. Reklasifikace je obvykle doprovázena snížením platby.

Přeřazení zahrnuje přesun zaměstnance do jiné části organizace.

Rozdělení práce je opatření k omezení snižování a dokončování výroby úměrným zkrácením pracovní doby zaměstnanců.

Akční plány by měly být vyvíjeny postupně, jak postupuje plánování pracovních sil. Jednotliví manažeři určují lidské zdroje potřebné k dosažení konkrétních cílů. Oddělení plánování pracovních sil tyto informace shrne a určí celkovou personální náročnost organizace.

Podobně je síť personálních požadavků založena na informacích předložených ke zvážení různými odděleními organizace ve světle dostupného personálu a očekávaných změn. Pokud jsou požadavky sítě pozitivní, organizačními nástroji jsou nábor, výběr, školení a rozvoj. Pokud je poptávka záporná, je třeba provést příslušné úpravy prostřednictvím omezení výroby, ukončení platnosti, předčasného odchodu do důchodu nebo dobrovolné rezignace.

1.6. Etapy plánování personálních procesů.

Proces plánování pracovních sil se skládá ze čtyř základních plánovacích kroků:

1. Stanovení dopadu cílů organizace na divize organizace;

2. Stanovení budoucích potřeb (nezbytná kvalifikace budoucího personálu a celkový počet zaměstnanců, které tato organizace potřebuje k dosažení svých cílů);

3. Stanovení dalších požadavků na personál s přihlédnutím ke stávajícímu personálu organizace;

4. Vypracování konkrétního akčního plánu pro eliminaci personálních potřeb.

V domácí literatuře jsem narazil na druhý, mírně osekaný výklad fází personálního plánování:

1. Hodnocení dostupného personálu a jeho potenciálu;

2. Posouzení budoucích potřeb;

3. Vypracování programu personálního rozvoje.

Vezměme si první možnost jako základ a podrobněji zvažte každou z fází personálního plánování.

1.7. Určení vlivu strategických cílů organizace na její jednotlivé divize.

Jak bylo zdůrazněno dříve, plánování pracovních sil by mělo vycházet ze strategických plánů organizace. Ve skutečnosti to znamená, že cíle plánování pracovních sil by měly být odvozeny od cílů organizace. Jinými slovy, konkrétní počáteční požadavky v podobě souboru vlastností, které musí zaměstnanci mít, musí být stanoveny na základě cílů organizace jako celku.

Cíl je specifický motiv, který se odráží v určitých požadovaných vlastnostech.

Proces stanovování cílů začíná přijetím globálního strategického cíle nebo poslání, které definuje budoucnost organizace. Na jeho základě jsou formulovány všechny ostatní cíle. Slouží ke stanovení krátkodobých (aktuálních) cílů. Krátkodobé cíle mají obecně časovou osu a lze je vyjádřit kvantitativně. Oddílové a oddílové cíle jsou odvozeny od krátkodobých cílů organizace. Tato metoda se nazývá kaskádový přístup ke stanovení cílů.

Vodopádový přístup není formou plánování „shora dolů“, kde se cíle přenášejí „dolů“ na nižší úrovně organizace. Myšlenkou je, že do procesu plánování by měly být zahrnuty všechny úrovně řízení. Tento přístup vede k vzestupným a sestupným tokům informací během procesu plánování. Zajišťuje také, že cíle jsou sdělovány a koordinovány na všech úrovních organizace.

Vodopádový přístup, je-li správně použit, zahrnuje do celkového procesu plánování jak střední manažery, tak HR.

V raných fázích může HR oddělení ovlivnit stanovování cílů z hlediska poskytování informací o dostupných lidských zdrojích. Níže jsou uvedeny některé návrhy pro integraci plánů lidských zdrojů do strategických plánů organizace.

Některé z poznatků z oblasti plánování pracovní síly:

1. Znalost obchodní strategie. Nejvyšší úroveň plánování pracovních sil musí být důvěrně obeznámena se strategickým plánem společnosti a musí zajistit, aby všechny předpoklady učiněné při vytváření plánů pracovních sil byly v souladu s obchodní strategií.

2. Cyklus podnikatelského plánu a plánování pracovních sil musí být integrovány. Některé firmy zjišťují, že tato integrace povzbuzuje stávající administrátory, aby přemýšleli o personálu, když se často zabývají pouze obchodním plánem.

Plánování pracovních sil by mělo být společným cílem. Systém plánování pracovních sil umožnil vrcholovému managementu rozpoznat, že pokračující růst společnosti je řízen nedostatkem lidských zdrojů a že je třeba věnovat tomuto problému pozornost na nejvyšších úrovních organizace.

Personální plánování.

Při zvažování souvislostí mezi obecnými cíli podniku a cíli personálního řízení jsou v oblasti personálního řízení zásadní strukturální rozhodnutí související s určováním strategie podniku, jeho organizační struktury, vnějších a vnitřních vztahů.

Právě v této fázi se formuje personální potřeba společnosti.

A než se firma uchýlí k té či oné metodě, jak si zajistit pracovníky (rozhodne se, jakou formu najímání využije, v jakých profesích a v jakém množství bude pracovníky sama školit), musí mít možnost ovlivnit vznik potřeby. pro personál prostřednictvím organizačních opatření, která lze rozdělit na vnitřní a vnější.

Mezi interní organizační činnosti, které ovlivňují tvorbu personálních požadavků, patří:

Reorganizace divizí společnosti;

Změna funkcí jednotky;

Vytvoření týmů s delegováním dalších pravomocí na ně;

Stanovení délky pracovního dne nebo pracovního týdne;

V důsledku těchto opatření dochází k obohacování pracovní síly, mění se náplň profesí, mění se odborné a kvalifikační složení požadovaných zaměstnanců.

Mezi externí organizační události, které ovlivňují tvorbu personálních požadavků, patří:

Přerušení neefektivních činností;

Využití zprostředkovatelských společností zapojených do personálu;

Rozšíření nebo omezení smluvních vztahů (outsourcované zakázky);

Flexibilní formy zaměstnání;

V důsledku tohoto druhu jednání společnost přestává potřebovat celé skupiny pracovníků nebo se zbavuje (zcela nebo částečně) nákladů a odpovědnosti za jejich použití.

Z hlediska výběru strategických možností fungování a rozvoje firmy je nepochybně zajímavý rychlý růst v dnešním světě nových forem organizace podnikání, nazývaných hollow nebo „shell company“.

Ve skořápkové společnosti je mnoho tradičních funkcí (především výroba) přesunuto mimo vnitřní organizační rámec. Ve své čisté podobě se jedná o správcovskou společnost, která najímá největší počet manažerů, kteří koordinují práci externích dodavatelů.

Teoretické vysvětlení pro vznik tohoto druhu firem musí být uznáno jako práce Ronalda Coase, který ve 30. letech navrhl novou teorii nazvanou „transakční teorie firmy“. Teorie je založena na konceptu „transakce“, která je chápána jako jakýkoli přechod z jedné technologické fáze výroby konečného zboží do druhé. Transakce lze provádět jednou ze dvou organizačních forem:

Tržní forma (nákup a prodej)

Byrokratická forma (pod střechou firmy)

Výběr té či oné formy je určen porovnáním nákladů nezbytných k provedení každé konkrétní transakce v nich.

Podle transakční teorie firmy zahrnuje analýza náklady nejen na byrokratické transakce, které jsou srozumitelné každému (byrokratické výdaje), ale i na tržní transakce (hledání partnera, správného produktu, identifikace kvality produktu, uzavření a obhajoba kupní smlouvy a smlouvy o dodávce). Výsledkem tohoto přístupu bylo pochopení, že hlavním smyslem existence firmy není pouze produkce nebo maximalizace transakčních nákladů, ale také:

Posouzení dostupného potenciálu pracovních zdrojů;

Posouzení budoucích potřeb;

Rozvoj programů personálního rozvoje.

Konkrétním stanovením personální náročnosti je výpočet potřebného počtu zaměstnanců podle jejich počtu, kvalifikace, doby, zaměstnání a umístění v souladu se současnými a budoucími cíli rozvoje podniku. Výpočet je proveden na základě srovnání předpokládané poptávky po pracovní síle a skutečného stavu nabídky k určitému datu a představuje informační základ pro rozhodování managementu v oblasti získávání personálu, jeho školení a rekvalifikace.

TABULKA 1. Současné vztahy v plánování personálních požadavků.