बजट बनाने के बुनियादी सिद्धांत. प्रभावी बजटिंग के सिद्धांत

वित्तीय निर्देशक
नंबर 5, 2002

कंपनी प्रबंधन के लिए बजट बनाना मुख्य उपकरणों में से एक है। सबसे "उन्नत" रूसी उद्यम पहले से ही अपनी गतिविधियों की योजना बनाने के लिए बजट प्रक्रिया का सफलतापूर्वक उपयोग कर रहे हैं। लेकिन, जैसा कि हमारी पत्रिका द्वारा आयोजित गोलमेज़ के परिणामों से देखा जा सकता है, बजट बनाने का अनुभव रखने वाले पेशेवरों के पास ऐसे प्रश्न हैं जिनके स्पष्टीकरण की आवश्यकता है। हम उन घरेलू कंपनियों के बारे में क्या कह सकते हैं जो अभी बजट प्रक्रियाओं को लागू करना शुरू कर रही हैं। इसीलिए हमारी पत्रिका इस विषय पर लेखों की एक श्रृंखला प्रकाशित करना शुरू कर रही है। उनमें, व्यक्तिगत अनुभव के आधार पर, लेखक बजट समस्या के बारे में अपने दृष्टिकोण के बारे में बात करेंगे। साथ ही संपादक उन लोगों को भी अपनी बात कहने का मौका देने की कोशिश करेंगे जिनकी राय लेखक से अलग है। हम बजटिंग के सामान्य सिद्धांतों पर सामग्री के साथ लेखों की श्रृंखला शुरू करते हैं।

एक कंपनी जो प्रतिस्पर्धा में सफल होना चाहती है उसके पास एक रणनीतिक विकास योजना होनी चाहिए। सफल कंपनियां ऐसी योजना सांख्यिकीय आंकड़ों और भविष्य के लिए उनके प्रक्षेपण के आधार पर नहीं, बल्कि एक निश्चित समय के बाद कंपनी को कैसी बननी चाहिए, इस दृष्टिकोण के आधार पर बनाती हैं। और उसके बाद ही वे निर्णय लेते हैं कि कल इच्छित बिंदु पर पहुंचने के लिए आज क्या किया जाना चाहिए।

निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने की प्रक्रिया में, दिए गए मार्ग से विचलन संभव है, इसलिए प्रत्येक "मोड़" पर उद्यम को अपने आगे के कार्यों के लिए विभिन्न विकल्पों की गणना करनी होती है। ऐसी गणनाओं का उपकरण बजट बनाना है।

इस विषय को समर्पित कई पाठ्यपुस्तकों में, "बजट" और "बजट" अवधारणाओं की विभिन्न परिभाषाएँ मिल सकती हैं। इस लेख के ढांचे के भीतर, लेखक निम्नलिखित शब्दावली का उपयोग करने का प्रस्ताव करता है।

बजटमात्रात्मक (आमतौर पर मौद्रिक) संदर्भ में एक निश्चित अवधि के लिए एक योजना है, जो रणनीतिक लक्ष्यों को प्रभावी ढंग से प्राप्त करने के उद्देश्य से तैयार की गई है।

बजट- यह बजट बनाने और क्रियान्वित करने की एक सतत प्रक्रिया है।

आइए उन बुनियादी सिद्धांतों पर नज़र डालें जिन पर आपको ध्यान देने की आवश्यकता है

एक कंपनी बजटिंग के सफल कार्यान्वयन पर भरोसा कर रही है।

सफलता के तीन घटक

किसी भी प्रक्रिया की तरह, बजट निर्धारण पूर्व-अनुमोदित नियमों के अनुसार किया जाना चाहिए। इसलिए, सबसे पहले, समान नियमों को विकसित करना और अनुमोदित करना आवश्यक है जिसके आधार पर बजट प्रणाली का निर्माण किया जाएगा: कार्यप्रणाली, सारणीबद्ध रूपों का डिजाइन, वित्तीय संरचना, आदि। यह सुनिश्चित करना आवश्यक है कि ये नियम काम करते हैं। और यहाँ "मानव कारक" एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है।

प्रबंधक अक्सर बजट निर्धारण का स्वागत शत्रुता से करते हैं। कुछ लोग इसे केवल अतिरिक्त कार्य के रूप में देखते हैं जिसे वे उन पर थोपने की कोशिश कर रहे हैं, दूसरों को डर है कि बजट बनाने से उनके विभागों के काम में कमियाँ सामने आएंगी, और फिर भी अन्य लोग यह भी नहीं समझ पाएंगे कि उनसे क्या अपेक्षित है। प्रबंधकों को बजट प्रक्रियाओं को पूरा करने के लिए बाध्य करने के लिए, आपको कुख्यात "प्रशासनिक संसाधन" का उपयोग करने की आवश्यकता है।

बजट नियम, स्वयं बजट, प्रेरणा प्रणाली - इन सभी को कंपनी के आंतरिक आदेशों द्वारा अनुमोदित किया जाना चाहिए, जिसका पालन न करने पर कर्मचारियों को दंडित किया जाना चाहिए। इस प्रकार, बजटिंग का दूसरा घटक संगठनात्मक प्रक्रियाएं हैं। सफलता की तीसरी कुंजी संपूर्ण बजट प्रक्रिया को स्वचालित करना है। बड़े उद्यमों में, सूचना की मात्रा बहुत अधिक होती है, लेकिन चाहे वह कितनी भी महत्वपूर्ण क्यों न हो, उसे समय पर संसाधित किया जाना चाहिए। आधुनिक व्यवसाय में किसी को भी कल के डेटा की आवश्यकता नहीं होती है। आज के संकेतकों और कल, परसों, एक महीने पहले आदि के लिए पूर्वानुमान का विश्लेषण करना आवश्यक है। बजट का स्वचालन, सबसे पहले, योजना का स्वचालन है। संक्षेप में, यह उन प्रक्रियाओं का स्वचालन है जो बजट नियमों में वर्णित हैं।

अंतिम बजट प्रपत्र

संपूर्ण बजट प्रक्रिया इस प्रकार व्यवस्थित की जानी चाहिए कि अंतिम चरण में प्रबंधन को तीन मुख्य बजट प्रपत्र प्राप्त हों:

• आय और व्यय का बजट;
• नकदी प्रवाह बजट;
• पूर्वानुमान संतुलन.

कुछ व्यवसाय केवल एक ही बजट बनाना पर्याप्त मानते हैं: आय और व्यय या नकदी प्रवाह। हालाँकि, कंपनी की गतिविधियों की प्रभावी योजना के लिए, आउटपुट पर सभी तीन बजट फॉर्म प्राप्त करना उचित है। आय और व्यय का बजट उद्यम की आर्थिक दक्षता निर्धारित करता है, नकदी प्रवाह बजट सीधे वित्तीय प्रवाह की योजना बनाता है, और पूर्वानुमान संतुलन उद्यम की आर्थिक क्षमता और वित्तीय स्थिति को दर्शाता है। यह संभव नहीं है कि वित्तीय निदेशकों को यह समझाने की आवश्यकता हो कि तीन बजटों में से कम से कम एक के बिना, योजना की तस्वीर अधूरी होगी।

निजी अनुभव

इगोर गोव्याडकिन, मॉस्को के मुख्य सूचना कंप्यूटिंग केंद्र के अर्थशास्त्र और वित्त निदेशक

हम आय और व्यय का बजट और नकदी प्रवाह बजट बनाते हैं। लेकिन हमें पूर्वानुमानित संतुलन में कोई दिलचस्पी नहीं है, क्योंकि हमें वित्तीय स्थिरता या स्वतंत्रता से कोई समस्या नहीं है।

सभी अंतिम फॉर्म परिचालन बजट (बिक्री बजट, उत्पादन बजट, आदि) के आधार पर भरे जाते हैं। ऑपरेटिंग बजट के आधार पर अंतिम बजट के गठन की सामान्य योजना बजटिंग या प्रबंधन लेखांकन पर किसी भी पाठ्यपुस्तक में पाई जा सकती है, इसलिए हम इसे इस लेख के ढांचे के भीतर प्रस्तुत नहीं करेंगे। हालाँकि, निम्नलिखित लेखों में से एक में हम रूसी होल्डिंग कंपनी के उदाहरण का उपयोग करके सभी बजट बनाने की प्रक्रिया का विस्तार से विश्लेषण करेंगे।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि आय और व्यय का बजट, नकदी प्रवाह बजट और पूर्वानुमान शेष तैयार करने के बाद, नियोजन कार्य समाप्त नहीं होता है। सबसे पहले, प्राप्त डेटा प्रबंधन विश्लेषण का स्रोत है, उदाहरण के लिए, अनुपात की गणना के लिए। और दूसरी बात, समस्याग्रस्त मुद्दों के सुधार, अनुमोदन और समाधान का चरण शुरू होता है। संपूर्ण बजट प्रक्रिया दूसरे दौर में प्रवेश करती है, और परिणामस्वरूप, मात्रात्मक जानकारी का एक हिस्सा "अनिवार्य" श्रेणी में चला जाता है, और दूसरा तत्काल अद्यतन योजनाओं की श्रेणी में चला जाता है।

सिद्धांतों का पालन करने में ही कुशलता है

प्रभावी बजटिंग के सिद्धांत सामान्य ज्ञान और काफी सरल हैं। विभिन्न अवधियों के डेटा की तुलना और विश्लेषण करने के लिए, बजट प्रक्रिया स्थिर और निरंतर होनी चाहिए। अवधि स्वयं समान होनी चाहिए और पहले से अनुमोदित होनी चाहिए: सप्ताह, दशक, महीना, तिमाही, वर्ष। आइए उन बुनियादी नियमों पर नजर डालें जिनका पालन किसी भी बजट कंपनी को करना चाहिए।

"स्लाइडिंग" का सिद्धांत

बजट की निरंतरता तथाकथित "स्लाइडिंग" में व्यक्त की जाती है। एक रणनीतिक योजना अवधि होती है, जैसे पाँच वर्ष। इस अवधि के लिए, एक तथाकथित विकास बजट तैयार किया जाता है, जिसे व्यवसाय योजना के साथ भ्रमित नहीं किया जाना चाहिए। व्यवसाय योजना में न केवल मात्रात्मक जानकारी होनी चाहिए, बल्कि व्यावसायिक विचार, विपणन अनुसंधान, उत्पादन संगठन योजना आदि भी शामिल होनी चाहिए। सिद्धांत रूप में, व्यवसाय योजना का वित्तीय हिस्सा विकास बजट है।

पांच साल की रणनीतिक योजना अवधि में चार तिमाहियों की एक और अवधि शामिल है। इसके अलावा, ऐसी योजना अवधि हमेशा बनाए रखी जाती है: पहली तिमाही के बाद, चौथी तिमाही में एक और जोड़ी जाती है और चार तिमाहियों के लिए फिर से बजट तैयार किया जाता है। यह "स्लाइडिंग" का सिद्धांत है। यह किस लिए है?

सबसे पहले, "रोलिंग" बजट का उपयोग करके, एक उद्यम नियमित रूप से बाहरी परिवर्तनों (उदाहरण के लिए, मुद्रास्फीति, उत्पादों की मांग, बाजार की स्थिति), अपने लक्ष्यों में परिवर्तन, और पहले से प्राप्त परिणामों के आधार पर योजनाओं को समायोजित भी कर सकता है। परिणामस्वरूप, स्थिर बजट की तुलना में आय और व्यय का पूर्वानुमान अधिक सटीक हो जाता है। नियमित योजना के साथ, स्थानीय कर्मचारी आवश्यकताओं के आदी हो जाते हैं और अपनी दिन-प्रतिदिन की गतिविधियों को कंपनी के रणनीतिक लक्ष्यों के साथ संरेखित करते हैं।

दूसरे, स्थिर बजटिंग के साथ, वर्ष के अंत तक योजना क्षितिज काफी कम हो जाता है, जो "रोलिंग" बजट के साथ नहीं होता है। उदाहरण के लिए, एक कंपनी जो साल में एक बार नवंबर में पहले ही बजट को मंजूरी दे देती है, उसके पास अक्टूबर में केवल अगले दो महीनों के लिए योजना होती है। और जब जनवरी का बजट सामने आएगा, तो यह पता चल सकता है कि कुछ संसाधनों का ऑर्डर देने में पहले ही बहुत देर हो चुकी है, जिसके लिए आवेदन डिलीवरी से तीन महीने पहले, यानी अक्टूबर में रखा जाना चाहिए था।

निजी अनुभव

इगोर गोव्याडकिन

हम एक स्थिर बजट का उपयोग करते हैं, क्योंकि हमारा मुख्य ग्राहक - मास्को सरकार - वार्षिक बजट के ढांचे के भीतर काम करता है। लेकिन हम अगले साल के लिए प्रारंभिक बजट सितंबर में तैयार करते हैं।

स्वीकृत - निष्पादित करें!

स्वीकृत बजट को क्रियान्वित किया जाना चाहिए - यह बुनियादी नियमों में से एक है। अन्यथा, योजना बनाने और अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने का पूरा विचार शून्य और शून्य है। गैर-अनुपालन के लिए दंडित करना आवश्यक है, निष्पादन के लिए - प्रेरित करना (बजट प्रक्रिया के ढांचे के भीतर प्रेरणा के मुद्दे पर इस श्रृंखला के निम्नलिखित लेखों में से एक में विस्तार से चर्चा की जाएगी)।

निजी अनुभव

अलेक्जेंडर लोपाटिन, Svyazinvest के उप महा निदेशक

जब बजट के बाईं ओर एक कदम या दाईं ओर एक कदम भी अपराध माना जाता है - यह चरम है। बजट को संशोधित करने से डरने की जरूरत नहीं है - यह एक सामान्य प्रक्रिया है। आपको बस परिवर्तन के कारणों, परिवर्तन करने की प्रक्रिया आदि को स्पष्ट रूप से परिभाषित करने की आवश्यकता है। यदि सब कुछ सभी के लिए स्पष्ट है, नियम हैं, तो समस्याएं और प्रश्न नहीं उठने चाहिए।

तीजो पैंको, अल्फ़ा-बैंक के मुख्य वित्तीय अधिकारी

बजट वस्तुतः एक कानून है। चूँकि हमने इसे मंजूरी दे दी है, इसका मतलब है कि हम इसी तरह काम करना चाहते हैं। और अंतिम परिणाम अवश्य प्राप्त होना चाहिए। यदि कुछ अनियोजित होता है, तो हमें समझना चाहिए कि ऐसा क्यों हुआ, निर्धारित लक्ष्य हासिल क्यों नहीं किए गए, और उचित परिचालन निर्णय लेना चाहिए।

साथ ही, जैसा ऊपर बताया गया है, बजट बनाना मुख्य रूप से सामान्य ज्ञान पर आधारित है। किसी भी कंपनी को अप्रत्याशित अप्रत्याशित परिस्थितियों का सामना करना पड़ सकता है, इसलिए नियमों में नियोजित और आपातकालीन बजट समायोजन दोनों के लिए एक प्रक्रिया प्रदान की जानी चाहिए। आदर्श रूप से, बजट में किसी भी घटना के घटित होने की संभावना शामिल होनी चाहिए। उदाहरण के लिए, इसके लिए आप लचीले बजट का उपयोग कर सकते हैं।

एक लचीला बजट "यदि-तब" के आधार पर तैयार किया जाता है। अर्थात्, एक लचीला बजट विभिन्न पूर्वानुमानों पर आधारित "कठिन" बजटों की एक श्रृंखला है। भविष्य में, चाहे कोई भी घटनाएँ घटें (सैन्य संघर्ष, वैश्विक आर्थिक संकट, नए ओपेक निर्णय), बजट की समीक्षा या समायोजन नहीं करना पड़ेगा। बजट को सख्ती से लागू करना आवश्यक होगा, जो पूर्ण पूर्वानुमान पर आधारित हो।

रॉयल डच/शेल ग्रुप ने 1980 के दशक में लचीली बजटिंग का सफलतापूर्वक उपयोग किया। उस समय, कई तेल कंपनियों का मानना ​​था कि 1990 तक तेल की कीमतें 60-80 डॉलर प्रति बैरल तक बढ़ जाएंगी और इसके आधार पर उन्होंने अपनी विकास रणनीति की योजना बनाई। रॉयल डच/शेल ग्रुप ने तीन संभावित परिदृश्य विकसित किए हैं, उनमें से एक कम तेल की कीमतों को ध्यान में रखते हुए है। 1990 में वास्तविक कीमत 25 डॉलर प्रति बैरल थी। "लचीली" योजना के उपयोग ने रॉयल डच/शेल ग्रुप को मौजूदा परिस्थितियों में अन्य कंपनियों की तुलना में बेहतर विकास करने की अनुमति दी। ऐसे मामले में एक लचीला बजट तैयार करने की सलाह दी जाती है जब ऐसे पैरामीटर होते हैं जो उद्यम पर निर्भर नहीं होते हैं, लेकिन इसकी गतिविधियों के परिणामों पर महत्वपूर्ण प्रभाव डालते हैं। ऐसे पैरामीटर बिक्री मूल्य, मांग की मात्रा, संसाधनों की कीमत (उदाहरण के लिए, जब मुख्य संसाधन तेल है) और कंपनी के संचालन को प्रभावित करने वाले अन्य बाहरी कारक हो सकते हैं।

सांकेतिक योजना से निर्देशात्मक योजना तक

आपको कितनी बार अपने बजट की समीक्षा करनी चाहिए? इस प्रश्न का उत्तर विनियमों में निहित होना चाहिए। बजट संशोधन बजट की तैयारी या निष्पादन के समान ही विनियमित प्रक्रिया है। ऐसा करने के लिए, सभी योजनाओं को दो श्रेणियों में विभाजित किया जाना चाहिए: प्रारंभिक (सांकेतिक) और अनिवार्य (निर्देशात्मक)।

किसी योजना को "प्रारंभिक" श्रेणी से "अनिवार्य" श्रेणी में ले जाने की प्रक्रिया में कुछ निश्चित चरण शामिल होने चाहिए: समायोजन, समन्वय और अनुमोदन। सभी चरणों की अवधि बजट नियमों में निर्दिष्ट है। यह सब यह सुनिश्चित करने के लिए आवश्यक है कि बजट केवल एक योजना न हो, बल्कि एक ऐसी योजना हो जिसे क्रियान्वित किया जा सके। आप केवल एक बार प्रबंधकों से अवास्तविक बजट पूरा करवा सकते हैं, लेकिन यदि आप लगातार इसकी मांग करते हैं, तो प्रबंधक आसानी से कंपनी छोड़ देगा।

निजी अनुभव

इगोर गोव्याडकिन

हमने एक वर्ष और एक चौथाई को सांकेतिक योजना अवधि के रूप में अपनाया है, लेकिन मासिक बजट निर्देशात्मक योजनाओं की श्रेणी में आता है।

ऐलेना कोर्नीवा, कंपनी "आई.एस.पी.ए.-इंजीनियरिंग" के वित्तीय निदेशक

हम निर्देशात्मक योजनाएँ नहीं बनाते, केवल संकेतात्मक योजनाएँ बनाते हैं। यहां तक ​​कि साप्ताहिक बजट के भीतर भी. स्थिति बहुत तेजी से बदल रही है, और इसलिए हम सभी परिवर्तनों पर तुरंत प्रतिक्रिया देने का प्रयास करते हैं। बजट बहुत बड़ा नहीं हो सकता; इसे उद्यम के वास्तविक जीवन को प्रतिबिंबित करना चाहिए।

सामान्य मानकों की ओर

सभी बजट प्रपत्र (सारणी) सभी लेखा केंद्रों के लिए समान होने चाहिए। यह उन होल्डिंग्स के लिए विशेष रूप से सच है जिनमें विभिन्न उद्यम शामिल हैं। यदि प्रत्येक संयंत्र अपने स्वयं के फॉर्म का उपयोग करता है, तो प्रबंधन कंपनी की वित्तीय सेवा योजना बनाने और परिणामों का विश्लेषण करने के बजाय अपना अधिकांश समय डेटा को समेकित करने में खर्च करेगी।

होल्डिंग के विभिन्न उद्यमों के साथ-साथ उद्यमों के भीतर वित्तीय जिम्मेदारी केंद्रों के स्तर पर बजट भरने की प्रक्रिया एक ही मानक होनी चाहिए और एक एकीकृत पद्धति पर आधारित होनी चाहिए। तदनुसार, प्रबंधन कंपनी को होल्डिंग के डिवीजनों द्वारा बजट जमा करने की समय सीमा एक समान होनी चाहिए।

व्यय विवरण का सिद्धांत

संसाधनों को बचाने और धन के उपयोग को नियंत्रित करने के लिए, सभी महत्वपूर्ण खर्चों का विवरण दिया जाना चाहिए। लेखक उन सभी खर्चों का विवरण देने की अनुशंसा करता है जो कुल खर्चों के 1% से अधिक हैं, हालांकि कंपनी के आकार को भी ध्यान में रखा जाना चाहिए। विवरण देने का उद्देश्य महंगे विभागों के प्रबंधकों को कंपनी की कीमत पर मुनाफा कमाने से रोकना है।

बजट का निर्देशात्मक भाग सांकेतिक भाग की तुलना में कहीं अधिक विस्तृत होना चाहिए और इसमें यथासंभव उच्चतम स्तर का विवरण होना चाहिए।

लेखांकन अवधि को भी विस्तृत किया जा सकता है। उदाहरण के लिए, आय और व्यय बजट को महीने के अनुसार विस्तृत किया जा सकता है, और नकदी प्रवाह बजट को सप्ताह या यहां तक ​​कि बैंकिंग दिवस के अनुसार विस्तृत किया जा सकता है, क्योंकि वित्तीय प्रवाह पर नियंत्रण के लिए अधिक देखभाल और दक्षता की आवश्यकता होती है।

"वित्तीय संरचना" का सिद्धांत

बजटिंग लागू करने से पहले, एक उद्यम को एक वित्तीय संरचना बनाने की आवश्यकता होती है, जिसे संगठनात्मक संरचना के अलावा अन्य सिद्धांतों पर बनाया जा सकता है। कुछ प्रभागों को एक एकल वित्तीय लेखा केंद्र में जोड़ा जा सकता है। इसके विपरीत, एक प्रभाग के भीतर, विभिन्न लेखा केंद्रों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है (उदाहरण के लिए, उत्पाद के प्रकार या गतिविधि के क्षेत्र के आधार पर)।

लेखांकन केंद्र की श्रेणी (चाहे वह लाभ केंद्र हो या लागत स्रोत) के आधार पर, इन इकाइयों के प्रदर्शन का मूल्यांकन करने के लिए मानदंड की विभिन्न प्रणालियाँ विकसित की जानी चाहिए।

एक वित्तीय संरचना विकसित करने के बाद, उद्यम बजट जानकारी एकत्र करने के स्तरों की संख्या की पहचान करेगा और इसके आधार पर, प्रत्येक लेखा केंद्र के लिए बजट तैयार करने के लिए एक कार्यक्रम बनाने में सक्षम होगा।

सूचना की "पारदर्शिता"।

सूचना के विरूपण की संभावना को खत्म करने और बजट निष्पादन पर नियंत्रण को मजबूत करने के लिए, अंतिम बजट प्रपत्रों से डेटा का विश्लेषण करने वाले विशेषज्ञ को प्रत्येक लेखा केंद्र के बजट तक पहुंच की आवश्यकता होती है, साथ ही लेखांकन केंद्रों के भीतर ऑपरेटिंग बजट तक, सबसे कम तक पहुंच की आवश्यकता होती है। स्तर। इसके अलावा, उसे सभी निचले स्तरों पर बजट निर्माण के चरण की जानकारी होनी चाहिए। और यदि किसी विभाग ने आवश्यकता से अधिक देर से बजट प्रस्तुत किया है, तो बजट के लिए जिम्मेदार फाइनेंसर को तुरंत उन कारणों के बारे में जानकारी प्राप्त करनी चाहिए कि ऐसा क्यों हुआ। इसलिए, सभी स्तरों पर बजट प्रक्रिया की निरंतर निगरानी आवश्यक है। स्वचालित बजटिंग कार्यक्रमों में, ऐसी निगरानी करना आसान होता है; यदि बजट सामान्य स्प्रेडशीट में बनाए जाते हैं तो ऐसा करना अधिक कठिन होता है।

प्रभावी बजटिंग की ओर

ऊपर वर्णित सभी प्रक्रियाएं और सिद्धांत "बजट विनियम" में प्रतिबिंबित होने चाहिए जो पूरी कंपनी के लिए समान हों। इस दस्तावेज़ में बजट और उनके समेकन को मंजूरी देने की प्रक्रिया, दस्तावेजों के रूप, वर्कफ़्लो योजनाएं, साथ ही बजट जानकारी एकत्र करने के सभी स्तरों पर विचार और निर्णय लेने का समय परिभाषित किया जाना चाहिए।

यह याद रखना चाहिए कि बजट बनाना एक बड़ा प्रणालीगत कार्य है। लेकिन, इसे हल करने के दौरान आने वाली कठिनाइयों के बावजूद, हमें ऊपर वर्णित सिद्धांतों का पालन करने का प्रयास करना चाहिए।

मुख्य बात यह समझना है कि बजट की आवश्यकता क्यों है।

इकोनिका कॉर्पोरेशन के वित्तीय निदेशक व्लादिमीर बोरुकाएव के साथ साक्षात्कार

आपकी कंपनी कब से बजटिंग का उपयोग कर रही है?

जब हमने व्यवसाय करना शुरू किया, तो हमने, कई अन्य कंपनियों की तरह, बजटिंग शुरू करने के बारे में सोचा भी नहीं था। फिर, 1993-1994 में, हमने योजना को उसी शास्त्रीय रूप में क्रियान्वित करना शुरू किया जिसमें इसका अर्थ है। बजट को चरणों में पेश किया गया था। कुछ क्षेत्रों में गहनता से कार्यान्वयन किया गया, अन्य में धीरे-धीरे।

जो वित्तीय निदेशक अपने उद्यमों में बजटिंग शुरू करने की योजना बना रहे हैं, उन्हें सबसे पहले किस बात पर ध्यान देना चाहिए, कहाँ से शुरू करें?

मेरी राय में, बजटिंग लागू करते समय मुख्य बात प्रक्रिया के सार को समझना है। यदि कोई व्यक्ति इस प्रक्रिया को नहीं समझता है, तो यह केवल संख्याएँ होंगी। प्रबंधन को प्रत्येक बजट आइटम के प्रदर्शन की निगरानी करनी चाहिए। यदि वे बदल गए हैं, तो आपको यह समझने की आवश्यकता है कि ऐसा क्यों हुआ।

क्या आपके उद्यम में बजट निष्पादन के लिए प्रेरणा और प्रबंधकीय जिम्मेदारी की प्रणाली है? किस तरह का जुर्माना, बोनस?

और जुर्माना और बोनस, निश्चित रूप से मौजूद हैं। लेकिन बजट निष्पादन पर कोई प्रत्यक्ष, स्पष्ट रूप से परिभाषित निर्भरता नहीं है। हमारे यहां, प्रत्येक प्रबंधक अपने विभाग और उसे मिलने वाले अंतिम परिणाम के लिए जिम्मेदार है। आप पूरी प्रक्रिया को समझे बिना, विशेष रूप से अल्पावधि में, किसी एक बजट मद की पूर्ति या गैर-पूर्ति के लिए पुरस्कृत या दंडित नहीं कर सकते। उन कारणों को समझना आवश्यक है, जो हमेशा बजट मद के लिए जिम्मेदार व्यक्ति पर निर्भर नहीं होते हैं।

बिक्री बजट को अक्सर योजना और कार्यान्वयन दोनों के लिए सबसे कठिन बजटों में से एक कहा जाता है। आपकी कंपनी में इसे कैसे संकलित किया जाता है?

बिक्री बजट प्रत्येक विभाग के लिए निर्धारित लक्ष्यों के आधार पर बनाया जाता है। आय के प्रत्येक स्रोत के लिए, एक विपणन योजना तैयार की जाती है, जिसके आधार पर बिक्री की मात्रा का अनुमान लगाया जाता है।

ये योजनाएँ किस आधार पर बनती हैं? क्या उन्हें प्रबंधन द्वारा शीर्ष से नीचे लाया गया है या इकाइयों द्वारा स्वयं शुरू किया गया है?

प्रबंधन कंपनी समग्र रूप से होल्डिंग के विकास के रणनीतिक लक्ष्यों और दिशाओं को निर्धारित करती है, और सहायक कंपनियां, उनके अनुसार, स्वतंत्र रूप से अपने स्वयं के उत्पाद और विपणन रणनीतियों और योजनाओं को बनाती हैं, जिन्हें बाद में निदेशक मंडल द्वारा अनुमोदित किया जाता है।

बजटिंग पर गोलमेज के दौरान, जो हमारी पत्रिका द्वारा आयोजित की गई थी, अन्य सवालों के अलावा, सवाल उठाए गए थे: एक फाइनेंसर को तकनीकी सेवाओं को कैसे नियंत्रित करना चाहिए, अपने बजट अनुरोधों में संख्याओं की वास्तविकता की जांच कैसे करें? आप इसके बारे में क्या सोचते हैं?

राइट-ऑफ मानकों को मंजूरी देते समय, हम सबसे पहले उन लागतों के मौजूदा आंकड़ों को देखते हैं जिन्हें हम मानकीकृत करना चाहते हैं। इसके अलावा, कई लोग आमतौर पर मानकों के विकास में भाग लेते हैं, उदाहरण के लिए, परिवहन सेवा और रसद विभाग के प्रमुख। इसके अलावा, एक लेखा परीक्षक या एक स्वतंत्र सलाहकार भी इस प्रक्रिया में शामिल होता है और एक राय प्रदान करता है। मानक को एक विशेष आयोग द्वारा अनुमोदित किया जाता है।

किस बिंदु पर किसी उद्यम को बजटिंग शुरू करने की आवश्यकता होती है? यह कोई रहस्य नहीं है कि कई कंपनियां अभी भी इसके बिना प्रबंधन करती हैं?

यदि यह एक बार का लेनदेन नहीं है, तो कम से कम बड़े संकेतकों के लिए पहले से ही योजना बनाना आवश्यक है। यदि व्यवसाय का एक लंबा इतिहास है, तो हर चीज़ की गणना अधिक सटीक और गंभीरता से की जानी चाहिए। हालाँकि कुछ संगठनों के प्रमुखों का मानना ​​है कि "पैसा तो आता-जाता रहता है, हमें योजना और बजट की आवश्यकता क्यों है।" आमतौर पर, यह दृष्टिकोण व्यवसाय पर नकारात्मक प्रभाव डालता है।

बजट बनाना प्रबंधकों के नियंत्रण पैनलों में से एक है। लेकिन क्यों? आखिरकार, प्रबंधकों के हाथों में ये "रिमोट कंट्रोल" पहले से ही काफी हैं, व्यावसायिक दक्षता के लिए किसी उद्यम के वित्त प्रबंधन का एक और तरीका क्यों आविष्कार किया गया था? आइए कुछ सिद्धांत देखें.

आइए वैश्विक प्रणाली से शुरू करें, अर्थात् "वित्तीय प्रबंधन" क्या है के प्रश्न से।

"प्रबंधन" शब्द का अर्थ ही प्रबंधन है। हालाँकि, "प्रबंधन" शब्द का उपयोग वित्तीय क्षेत्र में नहीं किया जाता है, क्योंकि शक्तिशाली रूसी भाषा "प्रबंधन" शब्द को एक भौतिक क्रिया के रूप में दर्शाती है, उदाहरण के लिए, मशीन चलाना।

आप शायद सोचेंगे कि इससे क्या फर्क पड़ता है कि आप कार संभालें या फाइनेंस? यहां हमें गहराई से देखने की जरूरत है.

वित्तीय प्रबंधन केवल किसी उद्यम के वित्तीय संसाधनों और वित्तीय गतिविधियों का प्रबंधन नहीं है। यह संगठन का मस्तिष्क है, जो उद्यम के वित्तीय संसाधनों और वित्तीय गतिविधियों के बारे में जानकारी एकत्र करता है; यह मस्तिष्क है जो उद्यम के वित्तीय संसाधनों और वित्तीय गतिविधियों पर प्राप्त आंकड़ों की गणना करता है; यह मस्तिष्क है जो शिक्षा के हर विवरण, वित्तीय संसाधनों की आवाजाही का विश्लेषण करता है, और उद्यम की वित्तीय नीति में कार्यान्वित प्रबंधन निर्णयों का भी विश्लेषण करता है।

निश्चित समय तक वित्तीय प्रबंधन पहले से लिए गए निर्णयों के क्षेत्र में ही लागू किया जाता था। लेकिन हमारे समय में, उद्यम के जीवन के भविष्य को संख्याओं में देखते हुए, वित्तीय गतिविधियों की लघु और दीर्घकालिक योजना बनाना महत्वपूर्ण हो गया है।

यहीं से बजट प्रणाली का उदय हुआ। इस प्रकार, बजट (वित्तीय योजनाएँ) तैयार करने, बनाए रखने और क्रियान्वित करने के लिए बजट बनाना एक निरंतर प्रक्रिया है।

वित्तीय नियोजन आवश्यक वित्तीय संसाधनों के साथ एक उद्यम के विकास को सुनिश्चित करने और आने वाले समय में इसकी गतिविधियों की दक्षता में वृद्धि सुनिश्चित करने के लिए वित्तीय योजनाओं (बजट), संकेतकों की एक प्रणाली विकसित करने की प्रक्रिया है।

बजट बनाने की आवश्यकता कई कारणों से होती है। उनमें से कुछ के उदाहरण यहां दिए गए हैं:

भविष्य की अनिश्चितता;

भविष्य के बारे में अनिश्चितता;

वित्तीय और भौतिक संसाधनों, सीमित संसाधनों आदि के उपयोग में उद्यम की विभिन्न संरचनाओं का समन्वय करना।

बजट बनाने का मुख्य लक्ष्य उद्यम की दक्षता, उसकी वित्तीय स्थिरता और विकास को बढ़ाना है।

यह निम्नलिखित कार्यों को हल करके प्राप्त किया जाता है:

· संभावित नकदी प्रवाह की मात्रा का निर्धारण (नकदी प्रवाह के सभी स्रोतों से);

· संपन्न अनुबंधों और प्रतिस्पर्धा के परिणामों के आधार पर वस्तुओं, कार्यों, सेवाओं (उनकी मात्रा और लागत) की बिक्री के अवसरों का निर्धारण;

· बजट तैयार करने की अवधि के लिए सभी संभावित खर्चों का औचित्य;

· वित्तीय संसाधनों के वितरण में इष्टतम अनुपात स्थापित करना;

· तैयार बजट के परिणामों के आधार पर उद्यम की दक्षता का विश्लेषण, उद्यम के वित्तीय संकेतकों का विश्लेषण;

· जोखिमों की पहचान करना, उनके उपयोग की आवश्यकता का विश्लेषण करना और उन्हें कम करना।

बजट प्रणाली के सिद्धांत

किसी भी प्रणाली की तरह, उद्यम बजट प्रणाली में कई सिद्धांत हैं जो इस विषय के अध्ययन के परिणामस्वरूप उभरे हैं:

1. एकता का सिद्धांत.

इस सिद्धांत का अर्थ है कि बजट पूरे उद्यम में समान रूप से लागू किया जाना चाहिए। दूसरे शब्दों में, संगठन के सभी विभाग एकजुट हैं, आपस में जुड़े हुए हैं और उनके आर्थिक लक्ष्य समान हैं; सभी विभागों के बजट का समन्वय करके विभागों के बीच संचार किया जाता है।

2. भागीदारी का सिद्धांत.

इस सिद्धांत का अर्थ है कि उद्यम की प्रत्येक संरचना वित्तीय नियोजन में भाग लेती है: अपने प्रभाग के वित्तीय संकेतकों पर डेटा प्रदान करती है, समायोजन करती है; बजट निष्पादन के परिणामों का विश्लेषण करते समय सभी विभागों के प्रमुख प्रबंधन निर्णय लेने में भाग लेते हैं।

3. निरंतरता का सिद्धांत.

प्रभावी बजट सुनिश्चित करने के लिए, उद्यम में नियोजित गतिविधियाँ नियमित और निरंतर की जानी चाहिए।

बजट की निरंतर तैयारी और समायोजन से उनकी प्रभावशीलता उच्च स्तर पर है। साथ ही, वर्तमान बजट की निरंतर तैयारी के लिए योजना-तथ्य-विश्लेषण प्रक्रिया को अंजाम देना आवश्यक है, क्योंकि इसके आधार पर भविष्य के बजट के लिए मूल्य संकलित किए जाते हैं।

4. लचीलेपन का सिद्धांत.

यह सिद्धांत बजटिंग की एक विशिष्ट विशेषता है। यह इस तथ्य में निहित है कि वित्तीय प्रबंधक को बजट समायोजित करने का अधिकार है, और बजट बनाते समय, थोड़ी अधिक या कम धनराशि गिरवी रखनी चाहिए, जिससे सुरक्षा के लिए एक रिजर्व तैयार हो सके, उदाहरण के लिए, अतिरिक्त "क्रेडिट क्षमता", जिसे उधार लिया जा सकता है। यदि धन की आवश्यकता हो.

5. दक्षता का सिद्धांत.

इस सिद्धांत के अनुसार, बजट बनाने की लागत उसके कार्यान्वयन की लागत से अधिक नहीं होनी चाहिए। अर्थात्, वित्तीय नियोजन से उद्यम की दक्षता बढ़नी चाहिए, न कि इसके विपरीत।

हमारे देश में बजट प्रणाली विदेशों की तुलना में बाद में विकसित होने लगी। एक नियम के रूप में, यह प्रणाली बड़े निगमों और उद्यमों में अंतर्निहित है; सीमित देयता कंपनियां एक मामूली जीवन जीती हैं, लेकिन, धन के छोटे कारोबार के बावजूद, बजट उनके विकास में योगदान दे सकता है।

विदेशी देशों के अनुभव के आधार पर, किसी उद्यम में बजट का उपयोग करते समय काफी संख्या में लाभों की पहचान करना संभव है।

इसमे शामिल है:

बजट बनाने से उत्पादन गतिविधियों को नियंत्रित करने और उनमें उचित ढंग से हेरफेर करने में मदद मिलती है। उत्पादन बजट के बिना, उद्यम का प्रमुख केवल अंतिम परिणाम देखता है, चाहे वह सकारात्मक हो या नकारात्मक, और प्राप्त परिणाम के कारणों का आकलन करना मुश्किल है;

बजट बनाने से कंपनी के संसाधनों के वितरण और उपयोग की दक्षता में उल्लेखनीय वृद्धि होती है, और आपको कमजोरियों की पहचान करने में भी मदद मिलती है।

यदि उद्यम के पास बजट प्रणाली नहीं है, तो, मूल रूप से, उद्यम की गतिविधि का विश्लेषण करने के लिए, वर्तमान अवधि के संकेतकों की तुलना पिछले एक से की जाती है। लेकिन इससे या तो गलत निष्कर्ष निकल सकते हैं, या स्थिति पूरी तरह से प्रकट नहीं हो सकती है।

यदि कार्य के परिणाम बेहतर के लिए बदल गए हैं, तो यह अच्छा है, लेकिन इसमें उन नए अवसरों को ध्यान में नहीं रखा गया है जो पहले मौजूद नहीं थे, जिनका उपयोग नए और बेहतर परिणामों के लिए नहीं किया जा सकता है।

वित्तीय उत्तरदायित्व केंद्र

जैसा कि हमने पहले कहा, बजट बनाना केवल बजट तैयार करने की प्रक्रिया नहीं है। यह एक लंबा चक्र है: योजना बनाना - मसौदा तैयार करना - निष्पादन - विश्लेषण। यह एक बहुत बड़ा कार्य है जिसे किसी एक व्यक्ति द्वारा नहीं, बल्कि एक विभाग द्वारा किया जाना चाहिए। वित्तीय जिम्मेदारी केंद्र वित्तीय प्रबंधकों को इसमें मदद करते हैं।

वित्तीय उत्तरदायित्व केंद्र (एफआरसी) कंपनी की वित्तीय संरचना का वह हिस्सा है जो अपने बजट के अनुसार व्यवसाय संचालन करता है और इसके लिए उसके पास सभी आवश्यक संसाधन और शक्तियां हैं। वित्तीय जिम्मेदारी केंद्रों को विशिष्ट बजट के लक्ष्यों को प्राप्त करने की जिम्मेदारी के अनुसार विभाजित किया गया है।

निम्नलिखित केंद्रीय वित्तीय जिलों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है:

· लागत केंद्र - एक संरचनात्मक इकाई (या इकाइयों का समूह), जिसका प्रमुख एक निश्चित मात्रा में लागत बनाए रखने के लिए जिम्मेदार होता है (उदाहरण के लिए, एक उत्पादन कार्यशाला, क्रय विभाग)। लागत केंद्र को प्रभावी ढंग से संचालित करने के लिए, एक लागत बजट तैयार किया जाता है और उसका पालन किया जाना चाहिए; लागत को कम करने के लिए एक लक्ष्य निर्धारण दिया गया है, लेकिन साथ ही उन्हें यह भी ध्यान में रखना होगा कि जब लागत कम हो जाती है, तो कम गुणवत्ता वाले कच्चे माल की खरीद, या अयोग्य कर्मचारियों को काम पर रखने के कारण उत्पादों की गुणवत्ता में कमी आ सकती है;

· आय केंद्र - एक संरचनात्मक इकाई (या इकाइयों का समूह), जिसका प्रमुख एक निश्चित मात्रा में आय बनाए रखने के लिए जिम्मेदार है; यह प्रभाग मुख्य गतिविधि से संबंधित है और इस गतिविधि की आय को प्रभावित कर सकता है (उदाहरण के लिए, बिक्री विभाग);

· लाभ केंद्र - एक संरचनात्मक इकाई (या इकाइयों का समूह), जिसका प्रमुख एक निश्चित मात्रा में लाभ (राजस्व - प्रत्यक्ष लागत - अप्रत्यक्ष लागत) बनाए रखने के लिए जिम्मेदार है;

· एक निवेश केंद्र एक उद्यम की एक संरचनात्मक इकाई (या इकाइयों का समूह) है जिसका प्रबंधन न केवल राजस्व और लागत के लिए जिम्मेदार है, बल्कि निवेश और उनके उपयोग की दक्षता के लिए भी जिम्मेदार है (उदाहरण के लिए, सतत शिक्षा का एक विभाग जो नए विकास करता है) शिक्षण कार्यक्रम)।

इसके आधार पर, हम तालिका 1.1 तैयार करेंगे, जो वित्तीय उत्तरदायित्व केंद्रों की शुरूआत के परिणामों को दर्शाती है: सकारात्मक विशेषताएं और कठिनाइयों का सामना करना पड़ सकता है।

तालिका 1.1 वित्तीय उत्तरदायित्व केंद्रों की शुरूआत का परिणाम

सकारात्मक विशेषताएं
उद्यम का पारदर्शी संचालन प्राप्त करना	बड़ी संख्या में कर्मचारियों को गोपनीय जानकारी प्रकट करने की आवश्यकता (केंद्रीय संघीय जिले के प्रमुख प्रबंधन लेखांकन की जटिलताओं से अवगत हैं, जो हमेशा अच्छा नहीं होता है)
वित्तीय जिम्मेदारी केंद्रों के प्रबंधकों को अधिकार और जिम्मेदारी के साथ सशक्त बनाने से कर्मचारियों के विकास को बढ़ावा मिलता है और उनकी प्रेरणा बढ़ती है	केंद्रीय वित्तीय विभाग और मूल्य निर्धारण के बीच अप्रत्यक्ष लागत के वितरण से संबंधित संघर्ष
कर्मचारियों के अधिकारों और दक्षताओं का विस्तार (विशेषकर, वित्तीय वाले)	प्रबंधन के दूसरे स्तर की अपर्याप्त क्षमता के कारण गलत निर्णय लेना
कम समय में सही निर्णय लेने की गति बढ़ाना	विभिन्न केंद्रीय संघीय जिलों की गतिविधियों में समान मानकों का अभाव
स्तर, इस तथ्य के कारण कि सीएफडी प्रबंधक "संकीर्ण" है एक विशेषज्ञ, लेकिन साथ ही बहुत अच्छा भी	निष्क्रियता, उदासीनता, उन कर्मचारियों का प्रतिरोध जो पारदर्शिता और दक्षता प्राप्त करने में रुचि नहीं रखते हैं
कर्मचारियों को उनकी गतिविधियों के वित्तीय परिणामों के लिए प्रेरित करने की संभावना	उन कर्मचारियों का विरोध जो स्वतंत्र निर्णय लेना और जिम्मेदारी लेना नहीं चाहते, साथ ही लेखांकन कार्य भी नहीं करना चाहते
कई अप्रत्यक्ष लागत वितरण आधारों के उपयोग के कारण अधिक सटीक गणना (यदि कई लागत केंद्र हैं)	समय और अन्य लागत में वृद्धि प्रबंधन लेखांकन के लिए संसाधन
सकारात्मक विशेषताएं	नकारात्मक लक्षण, कठिनाइयाँ
प्रोत्साहन लागत में कमी (अनुमोदित बजट के भीतर काम करना और प्रत्येक वित्तीय जिम्मेदारी केंद्र के लिए व्यक्तिगत योजना-तथ्य विश्लेषण)	व्यक्तिगत केंद्रीय संघीय जिलों के बीच अस्वस्थ प्रतिस्पर्धा का उदय

वित्तीय जिम्मेदारी केंद्रों द्वारा योजना निष्पादन का आकलन करते समय, बजट को आधार बनाया जाता है, और केंद्रीय संघीय जिले के प्रबंधकों के काम का मूल्यांकन बजट निष्पादन पर रिपोर्ट के आधार पर किया जाता है, जो प्रबंधकों को जिम्मेदारी लेने के लिए प्रेरित करता है। यदि योजनाएं पूरी नहीं होती हैं, तो इन योजनाओं के लिए जिम्मेदार केंद्रीय संघीय जिले पर ध्यान दिया जाना चाहिए।

बजट प्रणाली के कार्य

बजट प्रणाली आपको उत्पादन की इष्टतमता का विश्लेषण करने, उत्पादों के उत्पादन और बिक्री की योजना बनाने और निवेश करने के संदर्भ में निर्णय लेने की अनुमति देती है।

किसी संगठन में बजट स्थापित करते समय, निम्नलिखित मुद्दों पर विचार किया जाना चाहिए:

1) कौन सा विभाग या कर्मचारी (उद्यम के आकार के आधार पर) बजट बनाने में शामिल होगा;

2) भविष्य के बजट के लिए एक विधि चुनना;

3) बजट निष्पादन पर नियंत्रण कैसे किया जाएगा;

4) नियोजित मूल्य से विचलन का विश्लेषण करने के तरीकों और विधियों का चयन।

छोटे उद्यमों के अनुभव के आधार पर, हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि बजट का कार्य आर्थिक विभाग द्वारा किया जाता है, जिसमें वित्तीय प्रबंधक, अर्थशास्त्री और एक प्रबंधक शामिल होते हैं।

अर्थशास्त्री, लेखांकन विभागों के सहयोग से, वास्तविक और मानक बजट लागत और परिणाम प्रस्तुत करते हैं, और वित्तीय प्रबंधक अपने परिणामों को अनुकूलित करने के लिए सिफारिशें विकसित करते हैं।

अर्थशास्त्री विभिन्न क्षेत्रों में गतिविधि के अपेक्षित परिणाम की गणना करते हैं और आकलन करते हैं कि इसे प्राप्त करना कितना यथार्थवादी है। विभिन्न बजटों के निष्पादन का विश्लेषण करते समय उन्हें एक निश्चित अवधि के बाद संगठन की आर्थिक स्थिति का पूर्वानुमान लगाने की भी आवश्यकता होती है।

निम्नलिखित प्रश्नों पर विचार करने के लिए, हम बजट प्रणाली के कार्यों का विश्लेषण करेंगे।

बजटिंग को तीन मुख्य कार्य करने के लिए डिज़ाइन किया गया है:

योजना;

नियंत्रण।

1. योजना.

यह कार्य सबसे महत्वपूर्ण है, क्योंकि बजटिंग इसका आधार है, बजटिंग प्रक्रिया के चक्र की शुरुआत। बजट संगठन की रणनीतिक योजनाओं के आधार पर तैयार किया जाता है, जो उद्यम के वित्तीय संसाधनों का तर्कसंगत वितरण सुनिश्चित करता है।

बजट बनाते समय, कंपनी की गतिविधियों की संभावनाओं के बारे में मात्रात्मक निश्चितता होती है; सभी परिणाम, भविष्य की दक्षता और लागत मौद्रिक अभिव्यक्ति प्राप्त करते हैं।

इसके अलावा, बजट प्रणाली लक्ष्यों के स्पष्ट और सही विकल्प, व्यावसायिक रणनीति के विकास और रणनीतिक प्रबंधन कार्य के उचित प्रदर्शन में योगदान देती है।

अन्य बातों के अलावा, बजट प्रबंधन लेखांकन का आधार है। संपूर्ण लेखांकन प्रणाली को एक ही समय में उत्पाद के प्रकार, संरचनात्मक विभाजन, व्यापार के क्षेत्र या इन सभी संकेतकों के आधार पर सटीक तथ्य प्रस्तुत करने चाहिए।

किसी संगठन में बजट प्रणाली आपको सटीक जानकारी प्राप्त करने और इच्छित लक्ष्यों की उसकी गतिविधियों के परिणामों (योजना-तथ्य-विश्लेषण) के साथ तुलना करने की अनुमति देती है।

3. नियंत्रण.

निःसंदेह, यह कार्य भी बहुत महत्वपूर्ण है, क्योंकि योजना चाहे कितनी भी अच्छी क्यों न हो, यदि उसके कार्यान्वयन पर कोई स्पष्ट नियंत्रण नहीं है तो वह बेकार ही रहेगी।

साथ ही, बजटिंग के क्षेत्र में नियंत्रण रखने के लिए नियमित रूप से बजट की समीक्षा करना और यदि आवश्यक हो तो समायोजन करना आवश्यक है।

बजट विकसित करने के तरीके

बजट प्रक्रिया को विनियमित करने वाले नियामक ढांचे को तैयार करने के चरण में भी, बजट विकसित करने की विधि पर निर्णय लेना आवश्यक है।

ऐसा माना जाता है कि बजट बनाने की तीन मुख्य विधियाँ हैं जिनका उपयोग बजट चक्र के सभी चरणों में, यानी योजना, समन्वय और अनुमोदन के दौरान किया जा सकता है। ये निम्नलिखित विधियाँ हैं:

- "ऊपर से नीचे";

- "उपर से नीचे";

पुनरावर्ती.

"बॉटम-अप" पद्धति का उपयोग करते समय, बजट निचली संरचनाओं से उच्चतर संरचनाओं तक तैयार किया जाता है, अर्थात, विभागों और परियोजनाओं की गतिविधियों की योजनाओं के आधार पर, जिन्हें अंतिम परिणाम और संकेतक निर्धारित करने के लिए उच्चतर स्थानांतरित किया जाता है। पूरी कंपनी.

अगली विधि के साथ - "ऊपर से नीचे" - सब कुछ दूसरे तरीके से होता है: अग्रणी डिवीजनों के आंकड़े निचले डिवीजनों में उतारे जाते हैं, यानी, वांछित (लक्ष्य) संकेतकों के आधार पर बजट तैयार किया जाता है, जो हैं कंपनी के प्रबंधन द्वारा संकलित।

इस पद्धति के लिए, अंतिम संकेतक आर्थिक पूर्वानुमानों के साथ-साथ उद्यम की रणनीति के आधार पर निर्धारित किए जाते हैं।

पुनरावृत्तीय विधि के साथ, बजट प्रक्रिया में कई चरण शामिल होते हैं।

सबसे पहले, उद्यम के वांछित परिणामों के बारे में जानकारी शीर्ष प्रबंधन से निचले प्रभागों तक आती है; इसके बाद, क्षमताओं के बारे में जानकारी एकत्र की जाती है, फिर नीचे से सामान्यीकृत किया जाता है और पदानुक्रमित प्रबंधन संरचना का बैकअप लिया जाता है, और ऐसी योजना को स्थिति के आधार पर कई बार लागू किया जा सकता है।

नियोजन प्रक्रिया के दौरान, सही और तर्कसंगत निर्णय लेने के लिए, उद्यम प्रबंधन के पास सभी विभागों से सामान्यीकृत और फ़िल्टर की गई जानकारी होनी चाहिए, जो निचले स्तर के प्रबंधकों के लिए उपलब्ध है।

बदले में, उन्हें नीचे-ऊपर सिद्धांत पर निर्मित विश्लेषण चरण में बजट प्रक्रिया द्वारा यह जानकारी प्रदान की जाती है।

साथ ही, अक्सर निचले स्तर के प्रबंधक स्वयं अपनी गतिविधियों की अधिक तर्कसंगत रूप से योजना बना सकते हैं यदि उनके पास प्रबंधन से प्राप्त पूरी जानकारी हो, जो एक नियम के रूप में, कंपनी के भीतर समग्र तस्वीर के बारे में बेहतर जानते हैं और दीर्घकालिक जानते हैं। कंपनी के लक्ष्य. इस संबंध में टॉप-डाउन बजटिंग बहुत उपयोगी है।

अभ्यास से देखते हुए, हम देख सकते हैं कि पुनरावृत्त बजटिंग विधियों का अधिक बार उपयोग किया जाता है, जिसमें एक और दूसरे दोनों विकल्पों की विशेषताएं शामिल होती हैं - सवाल यह है कि कौन सा दृष्टिकोण प्रबल होता है।

"नीचे से ऊपर" तैयार किए गए बजट में निचले स्तर के प्रबंधकों से लेकर उद्यम के प्रबंधन तक आवश्यक जानकारी का संग्रह और फ़िल्टरिंग शामिल होती है।

प्रबंधक जो बजटीय संकेतकों के निष्पादन के लिए जिम्मेदार हैं, वे गतिविधि के उन क्षेत्रों के लिए बजट बनाते हैं जिनके भीतर वे जिम्मेदार हैं।

यह दृष्टिकोण बहुत स्मार्ट है, क्योंकि बजट बनाने की प्रक्रिया में, प्रबंधक अपने संचित अनुभव, किसी विशेष क्षेत्र के महत्व और समस्याओं के ज्ञान को लागू करते हैं।

इससे संभावना बढ़ जाती है कि सही लक्ष्य निर्धारित किये जायेंगे और सही बजट अपनाया जायेगा, जिसके कार्यान्वयन के लिए विभाग नियोजित लक्ष्यों को प्राप्त करने का प्रयास करेगा।

लेकिन ऐसी कठिन प्रक्रिया का अपना नकारात्मक पहलू भी है: विभिन्न संरचनात्मक इकाइयों के बजट के समन्वय पर बड़ी मात्रा में प्रयास और समय खर्च किया जाएगा।

इसके अलावा, अक्सर बजट को मंजूरी देने की प्रक्रिया के दौरान प्रबंधकों द्वारा "नीचे से" प्रेषित संकेतकों को काफी हद तक बदला जा सकता है, जिसे बदलने के अनुचित निर्णय की स्थिति में या कमजोर तर्क के साथ, अधीनस्थों से नकारात्मक प्रतिक्रिया हो सकती है। और जितनी अधिक बार ऐसी स्थिति होती है, प्रबंधन में विश्वास में कमी की संभावना उतनी ही अधिक होती है, साथ ही निचले स्तर के प्रबंधकों की ओर से बजट प्रक्रिया पर ध्यान भी दिया जाता है।

भविष्य में, यह डेटा तैयारी की सटीकता और देखभाल को प्रभावित कर सकता है, या बजट के प्रारंभिक संस्करणों में जानबूझकर गलत आंकड़े भी दर्शा सकता है।

बाजार की अस्पष्ट स्थिति और योजना बनाने में प्रबंधन की अनिच्छा दोनों के कारण रूस में बॉटम-अप बजटिंग पद्धति काफी व्यापक है।

ऊपर से नीचे के आधार पर तैयार किए गए बजट के लिए किसी उद्यम के प्रबंधन को संगठन की बुनियादी जटिलताओं की स्पष्ट समझ और कम से कम छोटी अवधि के लिए पारदर्शी और यथार्थवादी पूर्वानुमान बनाने की क्षमता की आवश्यकता होती है।

यह विधि विभिन्न विभागों के बीच बजट की स्थिरता सुनिश्चित करती है, और आपको बिक्री, व्यय आदि के लिए लक्ष्य निर्धारित करने की भी अनुमति देती है। वित्तीय उत्तरदायित्व केंद्रों के प्रदर्शन का मूल्यांकन करना।

सबसे तर्कसंगत तरीका एक पुनरावृत्त बजट प्रणाली है, जिसमें नियंत्रण वित्तीय आंकड़े पहले ऊपर से नीचे तक दिए जाते हैं, और उद्यम बजट की पूरी प्रणाली में मुख्य वित्तीय बजट तक विपरीत दिशा में नीचे से ऊपर तक दिए जाते हैं - आय और व्यय का बजट (बीडीआर), नकदी प्रवाह बजट (सीएफबी) और समेकित बैलेंस शीट।

यदि निर्धारित लक्ष्य प्राप्त हो जाते हैं, तो बजट को अनुमोदन के लिए प्रबंधन के पास प्रस्तुत किया जाता है, जिसके बाद वे परियोजना से निर्देश बन जाते हैं और कंपनी के सभी प्रबंधकों को उनके कार्यान्वयन की निगरानी और कार्यान्वयन के लिए भेजा जाता है।

यदि, विश्लेषण के परिणामों के आधार पर, प्राप्त अंतिम संकेतकों और वांछित संकेतकों के बीच एक विसंगति पाई जाती है, तो कंपनी प्रबंधन को बजट का एक अलग संस्करण तैयार करने का कार्य प्राप्त होता है। उपयुक्त संस्करण तक पहुंचने तक इस तरह के हेरफेर दोहराए जाते हैं, जिसे अनुमोदित माना जाएगा।

बजटिंग प्रणालियाँ क्या हैं, OLAP उनके लिए इतना उपयुक्त क्यों है, बड़े व्यवसाय उनके रखरखाव पर दसियों और यहाँ तक कि करोड़ों रूबल क्यों खर्च करते हैं?

किसी कारण से, रूनेट में बजटिंग सिस्टम डिजाइन करने के विषय पर लोकप्रिय भाषा में लिखा गया कोई लेख नहीं है। यह सामग्री इस अंतर को भरने और ऐसी प्रणालियों के कार्यात्मक और तकनीकी पक्ष के बारे में सरल शब्दों में बताने का एक प्रयास है। सामग्री की मात्रा को उचित सीमा के भीतर रखने और पाठ्यपुस्तकों को दोबारा न लिखने के लिए, कुछ विवरणों को छोड़ना या सरल बनाना आवश्यक था।

यदि कोई बयान आपको विवादास्पद या अपर्याप्त लगता है, तो मुझे आलोचना करने और टिप्पणियों में संवाद करने में खुशी होगी।

बजटिंग क्या है

वैचारिक रूप से, बजटिंग विभिन्न प्रकार की संपत्तियों के साथ संचालन की योजना बनाने की प्रक्रिया है। अपने सरलतम रूप में, इसका अर्थ है नकद प्राप्तियों और भुगतानों की योजना बनाना।

आमतौर पर, किसी उद्यम में बजट उस समय उत्पन्न होता है जब कई कर्मचारी सामने आते हैं जिन्हें अनुबंध में प्रवेश करने और अपने विवेक से वित्तीय निर्णय लेने का अधिकार होता है। यह प्रतिनिधिमंडल आपको एक ही समय में कई और सौदे बंद करने की अनुमति देता है और आपके राजस्व पर ब्रेक लगाता है, लेकिन दक्षता और लाभप्रदता पर सहज नियंत्रण खोने की कीमत पर आता है। परिणामस्वरूप, तीन नई समस्याएँ उत्पन्न होती हैं:

सबसे पहले, कई लोग, स्वतंत्र रूप से एक आम बर्तन से पैसा कमाते और खर्च करते हैं, उन्हें समन्वय कार्यों के लिए एक उपकरण की आवश्यकता होती है: एक पैसा कमाता है, दूसरा मजदूरी का भुगतान करता है, तीसरा सामग्री खरीदता है, और चौथा ऋण आकर्षित करता है - समन्वय की आवश्यकता है।

दूसरे, चालू खाता शेष अब व्यवसाय की निगरानी के लिए एक उपकरण के रूप में काम नहीं कर सकता है - बड़ी संख्या में असंबंधित, समानांतर लेनदेन के साथ, यह जानकारीहीन है।
उदाहरण के लिए, चालू खाते में राशि बढ़ेगी, भले ही कंपनी घाटे में चल रही हो, जब तक कि बिक्री की मात्रा में वृद्धि मौजूदा खर्चों को कवर करती है।
इसके विपरीत, एक असामयिक बड़ी खरीदारी अत्यधिक लाभदायक व्यवसाय को नष्ट कर सकती है यदि इसके कारण कंपनी अन्य दायित्वों को पूरा करने में असमर्थ हो जाती है और दिवालियापन के लिए फाइल करती है।

तीसरा, कंपनी के पैसे से भुगतान करने और इसके लिए दायित्व स्वीकार करने का अवसर कर्मचारियों के लिए एक अनूठा प्रलोभन है। नियंत्रण के अभाव में दुरुपयोग अपरिहार्य है।

इस प्रकार, बजट प्रक्रिया का मुख्य कार्य इन तीन समस्याओं का समाधान करना है।

समाधान विधि इस प्रकार है:

पहला कदम एक गणितीय मॉडल बनाना है जो भविष्य की आय और व्यय की गणना, संतुलन और समन्वय करेगा, प्रत्येक प्रतिनिधि को मार्गदर्शन प्रदान करेगा कि वह कितना, क्या और कब खर्च कर सकता है, और इन खर्चों को पूरा करने के लिए उसे कितना कमाना होगा। .

दूसरा कदम स्थापित नियमों के अनुपालन के लिए अनुबंधों पर सहमति और चालान को मंजूरी देने के लिए एक प्रक्रिया बनाना है।

तीसरा कदम वास्तविक वित्तीय लेनदेन को ध्यान में रखना और योजनाओं और सीमाओं को समायोजित करना है ताकि आय और व्यय एक दूसरे से मेल खाते रहें।

बजट बनाने के लिए OLAP का उपयोग क्यों करें?

बजटिंग और बीआई सिस्टम आमतौर पर OLAP - ऑन-लाइन एनालिटिकल प्रोसेसिंग तकनीक का उपयोग करके बनाए जाते हैं। वास्तव में, OLAP स्प्रेडशीट प्रोसेसर का करीबी रिश्तेदार है: Google.Sheets और MS Excel। OLAP क्यूब्स में, आप कोशिकाओं में डेटा और सूत्र भी दर्ज कर सकते हैं, उनके बीच संबंध स्थापित कर सकते हैं, मात्राओं (समुच्चय) की त्वरित गणना कर सकते हैं, स्क्रिप्ट लिख सकते हैं जो कई कोशिकाओं और श्रेणियों में हेरफेर करेगी, आदि। मुख्य अंतर यह है कि एक टेबल प्रोसेसर सेल में तीन निर्देशांक होते हैं - शीट, पंक्ति और कॉलम, जबकि एक OLAP क्यूब सेल में कई दर्जन निर्देशांक हो सकते हैं।

उदाहरण के लिए: ओरेकल हाइपरियन के छह आवश्यक आयाम हैं, दो बहु-मुद्रा और बारह उपयोगकर्ता-परिभाषित। अधिकांश बजट मॉडल में 9 से 14 आयाम शामिल होते हैं, लेकिन कुछ मामलों में 20 भी हो सकते हैं। आयामों की यह संख्या उनकी संरचना की जटिलता की परवाह किए बिना, आसन्न कोशिकाओं में परस्पर संबंधित संख्याओं को हमेशा संग्रहीत करने के लिए आवश्यक है, जिससे उनके साथ अधिकांश संचालन अंकगणित में कम हो जाते हैं। , और रिपोर्टिंग जनरेशन की गति को सेकंडों तक कम कर दें।

बीआई सिस्टम कई महत्वपूर्ण सेवाएं भी प्रदान करते हैं: एसक्यूएल जैसी क्वेरी लिखने की क्षमता, माउस के साथ सुंदर रिपोर्ट बनाना और भरना, सभी डेटा को केंद्रीय रूप से संग्रहीत करना, देखने और संपादन अधिकारों का प्रबंधन करना, अन्य डेटाबेस के साथ प्रोग्राम एकीकरण आदि।

एक विशिष्ट कॉर्पोरेट प्रशासन समस्या को हल करके OLAP के लाभ और भी अधिक स्पष्ट रूप से प्रदर्शित होते हैं:

समस्या: अगली तिमाही के अंत में, रिपोर्टों से पता चला कि लागत राजस्व की तुलना में तेज़ी से बढ़ रही थी। कार्य: उन विशिष्ट परिचालनों की पहचान करें जिन्होंने समस्या को सबसे अधिक प्रभावित किया, इसके लिए जिम्मेदार प्रबंधकों की पहचान करें और स्थिति को सामान्य करने के लिए संयुक्त रूप से उपायों की योजना बनाएं।

समाधान: OLAP क्यूब से लागत और आय रिपोर्ट खोलें। इसके बाद, एक-एक करके, माउस से अनुभाग खोलें: उत्पाद के अनुसार, समय अवधि के अनुसार, बिक्री चैनल, क्षेत्र, प्रभाग, ग्राहक श्रेणी, लागत का प्रकार, आदि विशिष्ट लेखांकन प्रविष्टियों के स्तर तक। संचालन की लागत और मात्रा में सटीक विचलन को स्थानीयकृत करें, उन्हें मात्रा के अनुसार व्यवस्थित करें। कुल विचलन में उनके योगदान के क्रम में, जिम्मेदार प्रबंधकों के साथ आगे के काम के लिए विशिष्ट तथ्य और मापने योग्य संकेतक प्राप्त करें।

अब कल्पना करें कि कुछ दर्जन या अधिक डिवीजनों वाली कंपनी में ऐसा करने के लिए आपको कितनी स्प्रेडशीट बनाने और देखने की आवश्यकता होगी?

बजट प्रणाली के निर्माण के लिए सामान्य सिद्धांत

किसी भी प्रणाली के लिए, यह सच है कि स्पष्ट रूप से तैयार किए गए लक्ष्यों की अनुपस्थिति एक बहुक्रियाशील, लेकिन पूरी तरह से बेकार उत्पाद के निर्माण की ओर ले जाती है। लक्ष्य आवश्यकताओं को प्राथमिकता देने की कसौटी हैं। प्राथमिकताओं की कमी के कारण टीम अपने अधिकांश संसाधनों को महत्वहीन और परस्पर विरोधी कार्यों को लागू करने पर खर्च करेगी।

बजटिंग के मामले में, अंतिम लक्ष्य हैं:

1. उन स्थितियों में कंपनी की आय, व्यय, प्राप्तियों और भुगतान की समीचीनता और समन्वय सुनिश्चित करें जहां कई कर्मचारियों द्वारा वित्तीय लेनदेन एक साथ किया जाता है।
2. भुगतान और नकद प्राप्तियों पर नियंत्रण व्यवस्थित करें ताकि किसी भी समय आपको कंपनी द्वारा वहन की जा सकने वाली लागतों की सीमा का पता चल सके, वास्तविक आय और अतीत में हुए खर्चों को ध्यान में रखते हुए, साथ ही साथ बनाए रखने की आवश्यकता को भी ध्यान में रखा जा सके। भविष्य की लागतों और जोखिमों को कवर करने के लिए नकदी का पर्याप्त भंडार।

आपको "व्यवहार्यता" शब्द पर ध्यान देना चाहिए। यह वाक्यांश कुछ पाठकों के लिए अस्पष्ट हो सकता है, अन्य लोग सोचेंगे कि इसका मतलब है कि सभी आय और व्यय को लाभ कमाने के लक्ष्य के अधीन किया जाना चाहिए, और वे भी गलत होंगे।

लाभ प्रबंधकों के लिए एक लोकप्रिय लक्ष्य है, लेकिन इसे सबसे उचित नहीं कहा जा सकता है, इसलिए अधिकांश पेशेवर प्रबंधक न केवल लाभ चाहते हैं, बल्कि कंपनी के वित्तीय प्रवाह में वृद्धि भी चाहते हैं। वित्तीय प्रवाह में टर्नओवर (आय), लाभ मार्जिन और परिसंपत्ति मूल्य की वृद्धि दर शामिल होती है। सिस्टम को डिज़ाइन करना आवश्यक है ताकि यह आपको लाभ के आकार, व्यापार टर्नओवर की वृद्धि दर और संपत्ति के आकार के बीच सही संतुलन खोजने की अनुमति दे ताकि आज और भविष्य दोनों में अधिकतम लाभ प्राप्त हो सके। .

तकनीकी रूप से, बजट प्रणाली सरल है - यह वित्तीय लेनदेन की मात्राओं की एक श्रृंखला है, जिसे कई विश्लेषणों द्वारा विभाजित किया गया है, जिनमें से एक हमेशा कैलेंडर अवधि होती है। दूसरी ओर, यह काफी जटिल है - इसमें कुछ दर्जन पदानुक्रमित निर्देशिकाएं, सैकड़ों या हजारों फॉर्म और रिपोर्ट और दर्जनों स्क्रिप्ट शामिल हैं।

यदि आप एक अनुभवी वित्तीय प्रबंधक हैं और ठीक-ठीक जानते हैं कि आप क्या चाहते हैं, तो आप आसानी से अपने लिए एक वित्तीय प्रबंधक बना सकते हैं। हालाँकि, यदि यह आपका पहला कार्यान्वयन है, तो कठिनाइयों की उच्च संभावना है, खासकर यदि आप एक फाइनेंसर हैं और समझनाप्रबंधन लेखांकन पद्धति में.

एक पूर्ण, पद्धतिगत रूप से सही बजट मॉडल जो किसी व्यवसाय की संरचना को ध्यान में रखता है, उद्देश्यपूर्ण रूप से जटिल है। लेकिन कुछ ही लोग पहले प्रयास में इतने सारे कार्यों और आवश्यकताओं को स्पष्ट रूप से तैयार कर सकते हैं और प्राथमिकताएं निर्धारित कर सकते हैं। नतीजतन, आप संभवतः एक ऐसी प्रणाली के साथ समाप्त हो जाएंगे जो कार्यप्रणाली की सभी आवश्यकताओं को लागू करती है, लेकिन बुनियादी समस्याओं को हल करने के लिए बहुत कम उपयोग की जाती है।

इससे बचने के लिए, सिस्टम को धीरे-धीरे जटिल बनाना आवश्यक है, कार्यों को उनके द्वारा हल की जाने वाली समस्याओं के बीच कारण-और-प्रभाव संबंधों के क्रम में लागू करना।

मेरी राय में, कार्यों के बीच प्राथमिकताएँ इस प्रकार होनी चाहिए:

1. बुनियादी समन्वय सुनिश्चित करें - अवधि के अनुसार प्राप्तियों और भुगतान के प्रकारों के लिए एक योजना बनाएं।
2. व्यक्तिगत जिम्मेदारी और सीमाएँ स्थापित करें - विभागों को योजना सौंपें, एक मास्टर प्लान बनाए रखें और अनुबंधों और खातों के अनुमोदन को व्यवस्थित करें।
3. तथ्यात्मक लेखांकन और बुनियादी प्रदर्शन मूल्यांकन प्रक्रियाओं का परिचय दें।
4. वस्तुनिष्ठ नियंत्रण की संभावना सुनिश्चित करें - नियोजन मात्रा से मूल्य और भौतिक संकेतकों की ओर बढ़ें।
5. लागत और मूल्य निर्धारण गणना लागू करें - एक-एक करके, आपके लिए आवश्यक प्रबंधन लेखांकन विधियों के अनुसार प्रक्रियाएं और रिपोर्ट पेश करें।
6. कानूनी संस्थाओं के संदर्भ में योजना का परिचय दें और बीडीडीएस और बीडीआर से शुरू करके मास्टर बजट लागू करें।
7. जटिल: अतिरिक्त अनुभाग और उन्नत लेखांकन और व्यवसाय विश्लेषण विधियों का परिचय दें।

बजट नियोजन कार्यों का निर्माण

बजट की योजना बनाते समय एक कंपनी जो पहला कार्य हल करती है वह सभी अधिकृत कर्मचारियों के बीच वित्तीय लेनदेन का समन्वय और समन्वय करना है। ऐसा करने के लिए, कम से कम, आपके पास नकद प्राप्तियों और खर्चों की मात्रा को प्रकार (तत्वों) और कैलेंडर अवधि के अनुसार विभाजित करने वाली एक तालिका होनी चाहिए।

इस प्रकार, हमें पहली और सबसे महत्वपूर्ण संदर्भ पुस्तकें प्राप्त होती हैं: "आय और व्यय के प्रकार" और "अवधि"। विभिन्न संगठनों की गतिविधि की मात्रा, वित्तीय आदतें और शब्दावली अलग-अलग होती हैं, इसलिए "आय और व्यय के प्रकार" को अक्सर "खाते" या "वस्तुओं" से बदल दिया जाता है।

चित्र 1 - साधारण बजट के उदाहरण

अगला कदम व्यक्तिगत सीमाएं निर्धारित करना है, यही कारण है कि तीसरी सबसे महत्वपूर्ण संदर्भ पुस्तक "वित्तीय उत्तरदायित्व केंद्र" (एफआरसी) है।

संदर्भ पुस्तकों "लेख", "पीरियड्स", "सीएफडी" के साथ तीन आयाम होने पर, आप पहले से ही कर्मचारियों को वित्तीय लेनदेन करने और उनके कार्यों का समन्वय करने के अधिकार सौंप सकते हैं। लेकिन साथ ही, आप सभी के साथ संवाद करके, केवल अनौपचारिक रूप से दर्ज की गई राशियों की वैधता को नियंत्रित कर सकते हैं, और यह एक बहुत ही श्रम-गहन और समय लेने वाली प्रक्रिया है जिसे नियमित रूप से दोहराया जाना चाहिए। दूसरा अप्रिय परिणाम यह है कि आप तुरंत आर्थिक रूप से सुदृढ़ निर्णय नहीं ले सकते, उदाहरण के लिए: किस कीमत पर सामग्री खरीदनी है, क्या नए कर्मचारी को वांछित वेतन देना है, आदि।

इसे बदलने के लिए, आपको मात्राओं की नहीं, बल्कि संकेतकों का बजट बनाने की आवश्यकता है: खरीदी गई सामग्रियों की मात्रा, औसत खरीद मूल्य, कर्मचारी प्रति घंटा दरें, श्रम लागत, प्राकृतिक उत्पादन और बिक्री की मात्रा, आदि। इस मामले में, आप कर्मचारियों से संवाद किए बिना वस्तुनिष्ठ स्रोतों का उपयोग करके डेटा की दोबारा जांच कर सकते हैं। इसके अलावा, आप इस कार्य को आसानी से सहायकों को सौंप सकते हैं। कीमतों और प्राकृतिक मात्रा की योजना आपको एक संकेतक के विचलन के प्रभाव को दूसरे और राशि पर तुरंत निर्धारित करने की अनुमति देती है, और यह भागीदारों के साथ बातचीत में आपके तर्कों को काफी मजबूत करेगा।

इस प्रकार, हम चार निर्देशिकाओं पर आते हैं: "लेख", "अवधि", "सीएफडी" और "संकेतक", जबकि "संकेतक" निर्देशिका में तत्वों की संख्या उपयोग की गई माप, गुणांक और सूत्रों की इकाइयों की संख्या पर निर्भर करती है। सबसे सरल मामले में: "मूल्य", "मात्रा" और "राशि"।

चित्र 2 - केंद्रीय संघीय जिले के संदर्भ में प्राकृतिक संकेतकों पर आधारित बजट

नियंत्रण दक्षता अब काफी बेहतर हो गई है, लेकिन आप अभी भी उत्पादन की लागत की गणना नहीं कर सकते हैं और न्यूनतम और इष्टतम कीमतें निर्धारित नहीं कर सकते हैं। अपनी लागत निर्धारित करने का सबसे आसान तरीका यह है कि आप अपने सभी खर्चों को उत्पादित उत्पादों की संख्या से विभाजित करें। हालाँकि, यह केवल तभी काम करेगा जब आप एक उत्पाद का उत्पादन करेंगे, अन्यथा वितरण की निष्पक्षता के बारे में तुरंत सवाल उठेंगे। इसलिए, फाइनेंसर अधिक जटिल दृष्टिकोण का उपयोग करते हैं, जैसे सीमांत लागत, अवशोषण लागत, गतिविधि आधारित लागत, आदि।

उनमें से सबसे सरल है सीमांत लागत। इस दृष्टिकोण के साथ, सभी प्रकार की लागतों को दो समूहों में विभाजित किया गया है: प्रत्यक्ष और अप्रत्यक्ष। इसके बाद, प्रत्येक उत्पाद के लिए, लागत के प्रकार के आधार पर मानकों की गणना की जाती है, और गणनाओं को प्रोग्राम किया जाता है ताकि जब आप उत्पादन की मात्रा दर्ज करें, तो प्रत्यक्ष लागत की मात्रा की स्वचालित रूप से गणना की जा सके। जाहिर है, इस मामले में, उत्पाद का न्यूनतम संभव बिक्री मूल्य इसकी सीमांत लागत होगी।

सीमांत लागत पद्धति का उपयोग करते हुए, हम पाँच निर्देशिकाओं पर आते हैं: "लेख", "अवधि", "सीएफडी" और "संकेतक", "उत्पाद", और निर्देशिका "संकेतक" में हम "लागत मानक" भी जोड़ते हैं।

चित्र 3 - सीमांत लागत लागू करने के बाद का बजट

तब निम्नलिखित समस्या उत्पन्न होती है: अधिकांश संगठनों में यह पता चलता है कि प्रत्यक्ष की तुलना में अप्रत्यक्ष लागत अधिक होगी। यदि आप एक से अधिक प्रकार के उत्पाद का उत्पादन करते हैं और अप्रत्यक्ष लागतों को सहजता से विभाजित करने के लिए तैयार नहीं हैं, तो आपको अवशोषण लागत लागू करने और सभी लागतों को ध्यान में रखते हुए उत्पादन की उचित लागत को समझने की आवश्यकता होगी। इस दृष्टिकोण के साथ, सभी लागतों को दो श्रेणियों में विभाजित करना आवश्यक है: एक विशिष्ट प्रकार के उत्पाद के उत्पादन से संबंधित और संपूर्ण रूप से केंद्रीय संघीय जिले के संचालन के लिए आवश्यक।

लागतों की पहली श्रेणी विशिष्ट उत्पादों को आवंटित की जाती है और इकाई लागत प्राप्त करने के लिए उत्पादन मात्रा से विभाजित की जाती है, लेकिन ऐसी सरल लागतें दुर्लभ हैं। दूसरी श्रेणी को वितरित करना अधिक कठिन है: प्रत्येक केंद्रीय संघीय जिला उत्पादों का उत्पादन नहीं करता है; इसके अलावा, वे लगातार एक-दूसरे को सेवाएं प्रदान करते हैं, इसलिए उनके खर्च मिश्रित होते हैं।

इस समस्या को हल करने के लिए, आपको पहले सभी लागतों को विशिष्ट केंद्रीय वित्तीय जिलों में वितरित करना होगा, और फिर सभी केंद्रीय वित्तीय जिलों को उत्पाद और सेवा में विभाजित करना होगा, इस आधार पर कि क्या वे सीधे उत्पादों का उत्पादन करते हैं। सभी सेवा सीएफडी की लागत को एक या अधिक पुनरावृत्तियों में उत्पाद सीएफडी में वितरित किया जाना चाहिए। उत्पाद सीएफडी की कुल लागत उनके द्वारा उत्पादित उत्पादों के प्रकारों के बीच वितरित की जाती है।

साथ ही, सिस्टम में "वितरण आधार" जैसे संकेतक दिखाई देते हैं, जो आपको सेवा सीएफडी से उत्पाद सीएफडी और आगे उत्पाद के प्रकार के आधार पर लागत को उचित रूप से आवंटित करने की अनुमति देते हैं।
ऐसे डेटाबेस के उदाहरण: "उपकरण मरम्मत के लिए घंटों की संख्या", "साफ की गई कार्यशालाओं का क्षेत्र", "एक प्रकार के उत्पाद के उत्पादन के लिए श्रम घंटे", आदि।

परिणामस्वरूप, हम आवंटित लागत को उत्पादन की मात्रा से विभाजित कर सकते हैं और लागत प्राप्त कर सकते हैं, और हम उत्पादन की मात्रा पर लागत की गणितीय निर्भरता का भी अध्ययन कर सकते हैं।

इस प्रकार, हमारे मॉडल में, "संकेतक" संदर्भ पुस्तक और भी जटिल हो जाती है और पहली गंभीर गणना स्क्रिप्ट सामने आती हैं।

चित्र 4 - अवशोषण लागत लागू करने के बाद बजट

अब हम व्यवसाय करने के लिए महत्वपूर्ण कीमतें, छूट और अन्य पैरामीटर निर्धारित कर सकते हैं। यदि स्थिति की आवश्यकता होती है तो हम अतिरिक्त प्रबंधन लेखांकन विधियों को शुरू करके मॉडल को जटिल बनाना जारी रख सकते हैं।

इस तरह, हम पेशेवर वित्तीय मॉडल के करीब पहुंच जाएंगे जो हमें न केवल लागत और राजस्व, बल्कि आय और व्यय, वर्तमान और गैर-वर्तमान संपत्ति, पूंजी और ऋण और कई अन्य महत्वपूर्ण आंकड़ों को नियंत्रित करने की अनुमति देगा।

यदि कंपनी कई कानूनी संस्थाओं का उपयोग करती है, कई क्षेत्रों में काम करती है, कई बिक्री चैनलों, कारखानों, वर्कफ़्लो के प्रकार आदि का उपयोग करती है, तो मॉडल की जटिलता और निर्देशिकाओं की संख्या और भी अधिक बढ़ जाती है।

चित्र 5 - व्यावसायिक बजटिंग मॉडल

हालाँकि, यह सब बिल्कुल बेकार होगा यदि हम अपनी योजना की तुलना कार्य के वास्तविक परिणामों से नहीं करते हैं, इसलिए हमें अगले भाग पर आगे बढ़ना चाहिए।

प्रदर्शन मूल्यांकन कार्यों का निर्माण

दक्षता एक सापेक्ष संकेतक है जो दो अन्य संकेतकों की तुलना करके प्राप्त की जाती है।

सबसे पहली विधि जो आमतौर पर लागू की जाती है वह योजना-अधिनियम तुलना है। ऐसा करने के लिए, बजट मॉडल में "योजना" और "तथ्य" तत्वों के साथ एक संदर्भ पुस्तक "परिदृश्य" पेश की गई है। अब हम सिस्टम में वास्तविक डेटा दर्ज कर सकते हैं और विचलन की मात्रा की गणना कर सकते हैं, और फिर शेष योजना को फिर से कर सकते हैं। हालाँकि, यदि हम "योजना" तत्व पर संख्याएँ बदलते हैं, तो हम मूल रूप से दर्ज की गई संख्या को मिटा देंगे और बहुमूल्य जानकारी खो देंगे। इससे बचने के लिए, "परिदृश्य" निर्देशिका में एक और तत्व "तथ्य-पूर्वानुमान" पेश किया गया है, जिसमें अतीत से "तथ्य" तत्व का डेटा और शेष अवधि के लिए "योजना" तत्व का डेटा शामिल है। अपलोड किए गए हैं.

इसके बाद, हम "तथ्य-पूर्वानुमान" तत्व पर संख्याओं को समायोजित कर सकते हैं और मूल संख्याओं के साथ तुलना करने और योजना की सटीकता का मूल्यांकन करने की क्षमता बनाए रखते हुए उन्हें एक नई योजना के रूप में उपयोग कर सकते हैं। आमतौर पर, कंपनियां तिमाही या महीने में एक बार योजनाओं की समीक्षा करती हैं; इस उद्देश्य के लिए, वे "परिदृश्य" निर्देशिका में "तथ्य-पूर्वानुमान" प्रकार के तीन या ग्यारह तत्व बनाते हैं।

अगला कार्य जो आमतौर पर लागू किया जाता है वह पिछले वर्ष की समान अवधि के साथ परिचालन परिणामों की तुलना करना है। इससे हमें यह समझने में मदद मिलती है कि हम कितने बेहतर या बदतर हो गए हैं। एक ओर, हम हर बार "अवधि" आयाम में तिमाहियों, महीनों, दिनों और हफ्तों के साथ एक नया साल जोड़ सकते हैं, लेकिन OLAP क्यूब के विभिन्न आयामों में स्थित संदर्भ पुस्तकों का उपयोग करके तालिकाएँ बनाना अधिक सुविधाजनक है। तो सबसे अच्छा समाधान यह होगा कि OLAP क्यूब में एक अलग आयाम बनाया जाए और वहां "वित्तीय वर्ष" संदर्भ पुस्तक रखी जाए। इस तरह, हम आसानी से एक रिपोर्ट बना सकते हैं जिसमें कॉलम में अवधि और पंक्तियों में वित्तीय वर्ष शामिल होंगे, और समान अवधि के परिणामों में अंतर बहुत स्पष्ट होगा।

इसके अतिरिक्त, हम विभिन्न बजट विकल्पों को संग्रहीत करने के लिए "संस्करण" आयाम पेश कर सकते हैं: कार्यशील, सहमत और स्वीकृत संस्करण, आदि।

चित्र 6 - एक संपूर्ण बजट प्रणाली

इन परिवर्तनों को करके, हम अधिक उन्नत सुविधाओं और दृष्टिकोणों को लागू कर सकते हैं, अपने विज्ञान के विकास के 400 वर्षों में एकाउंटेंट द्वारा विकसित तरीकों की एक विस्तृत श्रृंखला के उपयोग के माध्यम से अपने प्रबंधन और कंपनी की स्थिति की समझ की गहराई में सुधार कर सकते हैं।

निष्कर्ष

एक स्मार्ट तरीके से डिजाइन की गई बजट प्रणाली प्रबंधन में काफी सुधार करती है, आपको सूचित निर्णय लेने की अनुमति देती है और उन्नत व्यावसायिक तरीकों के लिए इनपुट प्रदान करती है, उदाहरण के लिए: मानक लागत, विचरण विश्लेषण, परिदृश्य विश्लेषण, संवेदनशीलता विश्लेषण, कारक विश्लेषण, जोखिम प्रबंधन, मांग पूर्वानुमान, रैखिक तक। अनुकूलन, डेटा खनन और उच्च गणित और सांख्यिकी द्वारा प्रदान किए गए अन्य उपकरण।

इन लाभों को प्राप्त करने के लिए, लक्ष्यों को सही ढंग से तैयार करना और यदि आवश्यक हो तो आवश्यकताओं को प्राथमिकता देना आवश्यक है, बुनियादी कार्यों को लागू करने के पक्ष में कार्यप्रणाली की जटिलता का त्याग करना और गणित, श्रम-गहन सूचना प्रविष्टि और रिपोर्ट के विज़ुअलाइज़ेशन के बीच उचित संतुलन बनाए रखना आवश्यक है। .

मुझे उम्मीद है कि यह लेख इसमें मदद करेगा.

बजट प्रणाली एक संगठनात्मक और आर्थिक परिसर है जो उद्यम प्रबंधन प्रणाली में पेश की गई कई विशेष विशेषताओं द्वारा दर्शाया गया है। उनमें से सबसे महत्वपूर्ण हैं:

• प्रबंधन सूचना के लिए विशेष मीडिया का उपयोग - बजट,
• संरचनात्मक प्रभागों (वित्तीय उत्तरदायित्व केंद्र - एफआरसी) को व्यावसायिक इकाइयों का दर्जा निर्दिष्ट करना,
• उद्यम प्रबंधन के विकेंद्रीकरण का उच्च स्तर।

परंपरागत रूप से, बजट को बैलेंस शीट के रूप में एक वित्तीय योजना के रूप में समझा जाता था जिसमें लागत को आय के साथ समेटा जाता है। हालाँकि, उद्यम बजट प्रणाली में, इस श्रेणी ने व्यापक अर्थ संबंधी सामग्री प्राप्त कर ली है। अक्सर, बजट को किसी दस्तावेज़ के रूप में समझा जाता है जो किसी उद्यम के मिशन को पूरा करने की प्रक्रिया में गतिविधि के किसी भी पहलू को दर्शाता है। बजट गतिविधि की दिशा निर्धारित करता है। यह इन गतिविधियों के वास्तविक परिणामों को भी दर्शाता है। बजट प्रणाली द्वारा कार्यान्वित मुख्य विचार है उद्यम स्तर पर केंद्रीकृत रणनीतिक प्रबंधन का संयोजन और अपने प्रभागों के स्तर पर परिचालन प्रबंधन का विकेंद्रीकरण।

बजट प्रणाली का उपयोग करते समय उद्यम प्रबंधन के विकेंद्रीकरण का अर्थ है:

• निचले स्तर की इकाइयों को प्रबंधकीय शक्तियों (और इसलिए जिम्मेदारी) का प्रतिनिधिमंडल,
• इन इकाइयों की आर्थिक स्वतंत्रता में वृद्धि,
• इकाइयों को उनके सामने आने वाले कार्यों को हल करने के लिए आवश्यक कुछ संपत्ति प्रदान करना,
• उनकी गतिविधियों से जुड़ी लागतों के लिंक का असाइनमेंट।<Закрепление>इसका अर्थ है इन लागतों को व्यापक रूप से प्रबंधित करने का अवसर प्रदान करना,
• उन्हें प्राप्त आय का एक हिस्सा विभागों को सौंपना,
• प्रत्येक प्रभाग द्वारा प्राप्त आय के एक हिस्से का हस्तांतरण उन प्रभागों की गतिविधियों को वित्तपोषित करने के लिए किया जाता है जिनके पास बाहर से ऐसी आय प्राप्त करने का अवसर नहीं है,
• व्यक्तिगत प्रभागों के लक्ष्यों पर उद्यम के मिशन की प्रधानता। निचले स्तर की गतिविधियों में उच्च स्तर के हस्तक्षेप की डिग्री और संभावना प्रबंधन के केंद्रीकरण के स्तर को निर्धारित करती है। यह उच्चतम से भिन्न हो सकता है (निदेशक और कार्यकारी निदेशालय सब कुछ तय करता है और हर चीज के लिए जिम्मेदार है) से निम्नतम (प्रत्येक प्रभाग एक कानूनी रूप से स्वतंत्र इकाई है) तक भिन्न हो सकता है।

बजट प्रणाली के मुख्य तत्व उद्यम आय, लागत, वित्तीय परिणाम (घाटा या अधिशेष), बजट प्रणाली के निर्माण के सिद्धांत हैं।

बजट राजस्व - संबंधित केंद्रीय संघीय जिले - लाभ या आय केंद्र के निपटान में नि:शुल्क और अपरिवर्तनीय रूप से प्राप्त धनराशि। सुरक्षित आय वह आय है जो पूरी तरह से संबंधित बजट में जाती है। विनियामक राजस्व एक बजट से दूसरे बजट में हस्तांतरित धनराशि है। वे निम्नलिखित रूप ले सकते हैं:

• सब्सिडी - घाटे की भरपाई के लिए निःशुल्क और अपरिवर्तनीय आधार पर हस्तांतरित धनराशि,
• सबवेंशन - कुछ लक्षित खर्चों के कार्यान्वयन के लिए नि:शुल्क और अपरिवर्तनीय आधार पर हस्तांतरित धनराशि,
• सब्सिडी - लक्षित खर्चों के साझा वित्तपोषण के आधार पर हस्तांतरित धनराशि।

बजट खर्च - प्रबंधन इकाई के कार्यों और कार्यों को वित्तीय रूप से समर्थन देने के लिए आवंटित धन।

घाटा बजट - इसके राजस्व पर बजट व्यय की अधिकता। बजट घाटे का खतरा होने पर व्यय पृथक्करण सभी व्यय मदों (संरक्षित वस्तुओं को छोड़कर) की नियमित कटौती है।

बजट अधिशेष - बजट राजस्व का उसके खर्चों से अधिक होना।

बजट वर्गीकरण – सजातीय विशेषताओं के अनुसार बजट राजस्व और व्यय का व्यवस्थित आर्थिक समूहन।

उद्यम बजट प्रणाली निम्नलिखित सिद्धांतों पर आधारित है:

• बजट प्रणाली की एकता;
• बजट प्रणाली के स्तरों के बीच आय और व्यय का अंतर;
• बजट की स्वतंत्रता;
• बजट आय और व्यय के प्रतिबिंब की पूर्णता;
• बजट संतुलन;
• कोई बजट घाटा नहीं;
• बजट निधि के उपयोग की दक्षता और मितव्ययिता;
• बजट व्यय का सामान्य (कुल) कवरेज;
• बजट विश्वसनीयता.

एकता सिद्धांत बजट व्यवस्था का अर्थ है एकता

• नियामक ढांचा,
• बजट दस्तावेज़ीकरण प्रपत्र,
• प्रतिबंध और प्रोत्साहन,
• बजट निधि के निर्माण और उपयोग की पद्धति।

विभेदीकरण का सिद्धांत अलग-अलग बजटों के बीच आय और व्यय का अर्थ संबंधित प्रबंधन संस्थाओं को संबंधित प्रकार की आय (संपूर्ण या आंशिक रूप से) और व्यय करने का अधिकार सौंपना है।

स्वतंत्रता का सिद्धांत बजट का मतलब है:

• बजट प्रक्रिया को स्वतंत्र रूप से पूरा करने के लिए व्यक्तिगत प्रबंधन संस्थाओं का अधिकार;
• प्रत्येक प्रबंधन इकाई के बजट के लिए आय के अपने स्रोतों की उपस्थिति, उद्यम बजट बनाने की पद्धति के अनुसार निर्धारित की जाती है;
• प्रबंधन संस्थाओं का स्वतंत्र रूप से, वर्तमान पद्धति के अनुसार, संबंधित बजट से धन खर्च करने की दिशा निर्धारित करने का अधिकार;
• बजट के निष्पादन के दौरान अतिरिक्त रूप से प्राप्त आय की निकासी की अस्वीकार्यता, बजट व्यय पर आय की अधिकता की राशि और बजट व्यय पर बचत की राशि;
• बजट के निष्पादन के दौरान उत्पन्न होने वाली आय और अतिरिक्त व्यय में हानि के लिए अन्य बजट की कीमत पर मुआवजे की अस्वीकार्यता।

पूर्णता सिद्धांत बजट आय और व्यय के प्रतिबिंब का अर्थ है कि प्रबंधन के विषय की सभी आय और व्यय उसके बजट में प्रतिबिंब के अधीन हैं।

संतुलन का सिद्धांत बजट का मतलब है कि बजटीय खर्चों की मात्रा बजट राजस्व की कुल मात्रा और उसके घाटे के वित्तपोषण के स्रोतों से प्राप्तियों के अनुरूप होनी चाहिए।

बजट बनाते, अनुमोदित करते और क्रियान्वित करते समय, आगे बढ़ना आवश्यक है न्यूनीकरण सिद्धांत बजट घाटे का आकार.

दक्षता का सिद्धांत और बजट निधि के किफायती उपयोग का मतलब है कि बजट बनाते और निष्पादित करते समय, संबंधित प्रबंधन विषयों को कम से कम धनराशि का उपयोग करके निर्दिष्ट परिणाम प्राप्त करने या एक निश्चित बजट राशि का उपयोग करके सर्वोत्तम परिणाम प्राप्त करने की आवश्यकता से आगे बढ़ना चाहिए।

खर्चों के सामान्य (कुल) कवरेज का सिद्धांत इसका मतलब है कि सभी केंद्रीय संघीय जिलों के बजट व्यय को उद्यम की कुल आय से कवर किया जाना चाहिए।

विश्वसनीयता का सिद्धांत बजट का अर्थ है समग्र रूप से उद्यम के सामाजिक-आर्थिक विकास और व्यक्तिगत प्रबंधन संस्थाओं के लिए पूर्वानुमान संकेतकों की विश्वसनीयता, बजट राजस्व और व्यय की यथार्थवादी गणना।

बजट प्रणाली लागू करते समय उत्पादन क्षमता बढ़ाने के कारक

बजट प्रणाली शुरू करने का उद्देश्य उद्यम की दक्षता बढ़ाना है। प्रदर्शन मानदंड उद्यम (उसके मिशन) को सौंपे गए कार्यों को निष्पादित करते समय किसी उद्यम की आय का उसकी लागत से अधिक होना है।

दक्षता निम्नलिखित कारकों द्वारा बढ़ाई जाती है।

सबसे पहले, आय और लागत के गठन से जुड़े वित्तीय प्रवाह के पूरे सेट को एक ही बैलेंस शीट में लाया जाता है। उनके समन्वय की समस्या को उद्यम और उसके व्यक्तिगत प्रभागों दोनों के स्तर पर हल किया जा रहा है। इस बारे में पूरी स्पष्टता बनाई गई है कि बजट का प्रत्येक रूबल उद्यम में कैसे दिखाई देता है, यह कैसे चलता है और इसका उपयोग कैसे किया जाता है।

दूसरे, विभागों को बजट आवंटित करने से श्रमिकों के वेतन के स्तर की जिम्मेदारी का एक महत्वपूर्ण हिस्सा उद्यम के निदेशक से इन विभागों के प्रमुखों को हस्तांतरित हो जाता है। मध्य प्रबंधकों के पास उद्यम के समग्र बजट के भीतर अपने विभागों की आय और व्यय का प्रबंधन करने का अवसर होता है।

तीसरा, उनके विभाग और समग्र रूप से उद्यम के काम के परिणामों में सभी कर्मियों के भौतिक हित का सिद्धांत लागू किया जाता है। विभाग के वास्तविक वेतन की गणना बजट अवधि के अंत में इसके लिए स्थापित लागत सीमा के अप्रयुक्त हिस्से के अवशिष्ट आधार पर की जाती है। आय के साथ सीमा बढ़ती जाती है। आय बढ़ाना और लागत कम करना लाभदायक हो जाता है, क्योंकि साथ ही मजदूरी भी बढ़ेगी।

चौथा, बजट प्रक्रिया उद्यम में सभी वित्तीय प्रबंधन कार्यों को लागू करती है, अर्थात् योजना, संगठन, प्रेरणा, लेखांकन, विश्लेषण और विनियमन। इसके अलावा, वित्तीय प्रबंधन वास्तविक समय में किया जाता है।

पांचवां, वित्तीय नीति को विशिष्ट समस्याओं के समाधान पर केंद्रित करना संभव हो जाता है। उदाहरण के लिए, एक कठिन वित्तीय स्थिति में एक उद्यम अपने बजट को आवश्यक धनराशि और देय अतिदेय खातों के पुनर्भुगतान कार्यक्रम पर आधारित कर सकता है।

छठा, वित्तीय नियोजन का आधार उत्पादन, सामग्री, तकनीकी और कार्मिक सहायता की योजना है। बजट प्रणाली उद्यम की गतिविधियों के सभी क्षेत्रों के व्यापक प्रबंधन का आधार बन जाती है।

उद्यम बजट प्रणाली

किसी उद्यम की बजट संरचना एक बजट प्रणाली के निर्माण के संगठनात्मक सिद्धांतों, इसकी संरचना और इसमें संयुक्त बजट के संबंध का प्रतिनिधित्व करती है।

उद्यम बजट प्रणाली - उत्पादन, आर्थिक संबंधों और उद्यम की संरचनात्मक संरचना पर आधारित बजट का एक सेट, जो इसके आंतरिक नियामक दस्तावेजों द्वारा विनियमित होता है। समेकित (कुल) बजट - उद्यम की बजट प्रणाली में उपयोग किए गए सभी बजटों का सारांश। इसमें समग्र रूप से उद्यम का बजट और उसके भीतर व्यक्तिगत प्रबंधन संस्थाओं का बजट शामिल है।

किसी उद्यम में बजट प्रणाली की पारंपरिक संरचना चित्र 1 में दिखाई गई है। यह आंकड़ा व्यक्तिगत बजट और उद्यम के समग्र (समेकित) बजट को विकसित करने के तर्क के बीच संबंधों को भी दर्शाता है।

चित्र 1 में प्रस्तुत प्रणाली को बजट दस्तावेजों के वर्गीकरण के निम्नलिखित पहलुओं के साथ पूरक किया जा सकता है:

1. कार्यात्मक उद्देश्य से:
   • संपत्ति का बजट,
   • आय और व्यय का बजट,
   • नकदी प्रवाह बजट,
   • ऑपरेटिंग बजट,
2. प्रबंधन सूचना के एकीकरण के स्तर के संबंध में:
   • प्राथमिक लेखा केंद्र का बजट,
   • समेकित बजट,
3. समय अंतराल के आधार पर:
   • रणनीतिक बजट,
   • ऑपरेटिंग बजट,
4. बजट प्रक्रिया के चरण के आधार पर:
   • नियोजित बजट,
   • वास्तविक (निष्पादित) बजट।

आमतौर पर, उद्यम स्तर पर, मुख्य बजट दस्तावेजों पर विचार किया जाता है

• <Бухгалтерский баланс>(संपत्ति बजट) - उद्यम के वित्तीय विवरणों का फॉर्म 1;
• <Отчет о прибылях и убытках>(आय और व्यय का बजट) - उद्यम के वित्तीय विवरणों का फॉर्म 2;
• <Отчет о движении денежных средств>(नकदी प्रवाह बजट) - उद्यम के वित्तीय विवरणों का फॉर्म 4;
• किसी उद्यम के उत्पादन और आर्थिक (परिचालन) गतिविधियों के लिए बजट एक दस्तावेज है जो उत्पादों के उत्पादन और बिक्री, अन्य उत्पादन परिणामों (आधिकारिक रिपोर्टिंग में शामिल नहीं, किसी भी रूप में विकसित) को दर्शाता है।

बजट प्रक्रिया में, ऊपर सूचीबद्ध दस्तावेज़ों से जानकारी का विघटन और फिर एकीकरण होता है, जो उद्यम का बजट होता है। उद्यम बजट संकेतक कार्यशालाओं, सेवाओं और विभागों के बजट संकेतकों से बने होते हैं। कार्यशाला बजट के संकेतक - साइट बजट के संकेतक आदि से। जिसमें<Бухгалтерский баланс предприятия трансформируется в систему балансов имущества центров финансовой ответственности. <Отчет о прибылях и убытках>उद्यम - केंद्रीय संघीय जिले के आय और व्यय के बजट की प्रणाली में।<Отчет о движении денежных средств>उद्यम - केंद्रीय संघीय जिले की नकदी प्रवाह बजट प्रणाली में।

उद्यम के उत्पादन और आर्थिक गतिविधियों के लिए बजट केंद्रीय संघीय जिले की परिचालन गतिविधियों के लिए बजट की प्रणाली में तब्दील हो जाता है।

4. बजट प्रणाली का कार्यान्वयन

उद्यम बजट प्रबंधन को लागू करने वाली प्रणाली में निम्नलिखित भाग शामिल हैं:

ए) आर्थिक, बी) संगठनात्मक, सी) सूचनात्मक, डी) कंप्यूटर।

सहायक प्रणाली का आर्थिक हिस्सा उद्यम के भीतर संचालित एक प्रकार के आर्थिक तंत्र द्वारा दर्शाया जाता है। यह तंत्र मानता है:

• उद्यम के प्रभागों को कुछ संपत्ति सौंपना, इस संपत्ति, आय और लागत का प्रबंधन करने का अधिकार देना,
• प्राप्त आय के वितरण और लागत के गठन के विशेष तरीकों का अनुप्रयोग,
• आर्थिक प्रोत्साहन विधियों का उपयोग।

बजट विकास के लिए महत्वपूर्ण मात्रा में विनियामक जानकारी की आवश्यकता होती है - उपभोग दरें, कीमतें, टैरिफ इत्यादि। इसे प्राप्त करने के लिए महत्वपूर्ण प्रारंभिक विश्लेषणात्मक कार्य किया जाता है। इसकी प्रक्रिया में, उद्यम की आय और व्यय की संपूर्ण सूची तैयार की जाती है। भंडार और हानि की पहचान की जाती है।

संगठनात्मक समर्थन में उद्यम प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना में संशोधन और इसके दस्तावेज़ प्रवाह में परिवर्तन शामिल हैं। इसके अलावा, सिस्टम के कार्यान्वयन के लिए आमतौर पर संगठनात्मक ढांचे के आमूल-चूल पुनर्गठन की आवश्यकता नहीं होती है। इस क्षेत्र में, न्यूनतम आवश्यकताएँ इस प्रकार हैं:

1. प्रत्येक प्रभाग को यह दर्जा दिया गया है:<центр дохода>, <центр прибыли>, <центр затрат>और इसी तरह।,
2. एक प्रभाग बनाया गया है जो बजट प्रबंधन प्रणाली (वित्तीय निपटान केंद्र, कोषागार, आदि) संचालित करता है।
3. इस प्रभाग के प्रमुख को उद्यम के उप निदेशक की शक्तियाँ निहित हैं,

चावल। 1. बजट प्रणाली की पारंपरिक संरचना।

1. उद्यम का दस्तावेज़ प्रवाह आरेख निम्नानुसार बदलता है:
   • नए दस्तावेज़ पेश किए जा रहे हैं - अनिवार्य आय और लागत योजनाएँ,
   • उद्यम की सभी प्रकार की वास्तविक लागतों को निष्पादित करने से पहले बजट के विरुद्ध सत्यापित किया जाता है।

सॉफ़्टवेयर के कंप्यूटर भाग में शामिल है

• व्यक्तिगत कम्प्यूटर्स,
• एक सार्वभौमिक सॉफ़्टवेयर वातावरण (एक्सेल सिस्टम ने इन समस्याओं को हल करने में खुद को अच्छी तरह साबित कर दिया है),
• एक विशेष सॉफ्टवेयर पैकेज जो बजट दस्तावेजों के विकास और निष्पादन को कार्यान्वित करता है।

विशिष्ट सॉफ़्टवेयर सिस्टम के उदाहरणों में R/3 (SAAP), शामिल हैं<Галактика>(अटल<Галактика>), (कंपनी), आदि। इनमें से अधिकांश कॉम्प्लेक्स को उनके डेवलपर्स द्वारा किसी भी उद्यम में उपयोग के लिए उपयुक्त एक सार्वभौमिक उपकरण के रूप में तैनात किया गया है।

हालाँकि, ऐसी प्रणालियों को लागू करने के अनुभव से पता चला है कि प्रत्येक मामले में प्रत्येक विशिष्ट उद्यम के लिए सिस्टम को व्यक्तिगत रूप से कॉन्फ़िगर करना आवश्यक है। यह सेटिंग योजना, लेखांकन, दस्तावेज़ प्रवाह के संगठन आदि के क्षेत्र में उद्यम की बारीकियों को ध्यान में रखने के लिए आती है। यह सेटअप अत्यधिक श्रम गहन है. इसकी लागत किसी सार्वभौमिक सॉफ़्टवेयर को खरीदने की लागत से कहीं अधिक हो सकती है। इसलिए, कोई भी सेटिंग<универсального>सॉफ़्टवेयर पैकेज केवल एक विशिष्ट उद्यम के लिए उपयुक्त एक अद्वितीय प्रणाली विकसित करने के लिए आता है।

जैसा कि बार-बार उल्लेख किया गया है, बजट प्रणाली लेखांकन सहित सभी उद्यम प्रबंधन कार्यों को लागू करती है। उद्यम लेखा प्रणाली के संबंध में, बजट प्रणाली के स्वायत्त और अनुकूलित संस्करण संभव हैं।

अनुकूलित संस्करण लेखांकन जानकारी के उपयोग पर आधारित है। स्टैंडअलोन विकल्प इसमें लेखांकन से स्वतंत्र अपनी स्वयं की लेखांकन प्रणाली बनाना शामिल है।

इनमें से प्रत्येक विकल्प के कुछ फायदे और नुकसान हैं।

अनुकूलित संस्करण सुस्थापित लेखांकन सूचना प्रवाह पर निर्भर करता है। यह लेखांकन जानकारी के दोहराव से मुक्त है और इस संबंध में स्टैंड-अलोन से सस्ता है। अच्छी तरह से विकसित विश्लेषणात्मक लेखांकन के साथ अनुकूलित संस्करण का उपयोग करना विशेष रूप से आकर्षक है, जब उद्यम के प्रभागों द्वारा संपत्ति, आय और लागत को ध्यान में रखा जाता है। यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि इस तरह के लेखांकन को कभी-कभी बजटिंग के साथ पहचाना जाता है।

हालाँकि, यहाँ एक महत्वपूर्ण समस्या बजट नियोजन है। बजट प्रबंधन प्रणाली का एक महत्वपूर्ण सिद्धांत योजना और लेखांकन जानकारी की तुलनीयता है। इसलिए, अनुकूलित संस्करण में, योजना को बनाए रखा जाना चाहिए<бухгалтерском>शैली। अर्थात् यदि लेखांकन खातों के सन्दर्भ में लेखांकन किया जाता है तो नियोजन भी उसी के अनुरूप किया जाना चाहिए। इस मामले में, कई जटिल पद्धति संबंधी समस्याएं उत्पन्न होती हैं, जिनका आज तक कोई संतोषजनक समाधान नहीं हो पाया है। और विश्लेषणात्मक लेखांकन जितना मजबूत होगा, योजना उतनी ही जटिल होगी।

स्टैंडअलोन विकल्प अपनी स्वयं की लेखा प्रणाली का उपयोग करता है। इससे लेखांकन जानकारी का दोहराव होता है। प्रबंधन लागत बढ़ रही है. हालाँकि, एक ही समय में, कम जटिल योजना और लेखांकन एल्गोरिदम के उपयोग के कारण बजट प्रणाली सरल, विकसित करने में सस्ती और संचालित करने में अक्सर सस्ती होती है।

उस स्थिति में स्वायत्त विकल्प का उपयोग करने की भी सलाह दी जाती है जब उद्यम की लेखा प्रणाली असंतोषजनक स्थिति में हो (जो कई रूसी उद्यमों के लिए विशिष्ट है)। सबसे पहले, बजट प्रणाली अविश्वसनीय लेखांकन डेटा पर भरोसा नहीं कर सकती है। दूसरे, लेखांकन विभाग के कार्यशील स्थिति में बहाल होने की प्रतीक्षा करने की तुलना में डुप्लिकेट लेखांकन प्रणाली को लागू करना अक्सर अधिक तेज़ होता है। और अंत में, बजट प्रणाली द्वारा कार्यान्वित भौतिक हित के तरीकों का उपयोग करके लेखा विभाग में चीजों को व्यवस्थित करना बहुत आसान है।

आधुनिक रूसी परिस्थितियों के लिए, बजट-आधारित प्रबंधन प्रणाली शुरू करने की निम्नलिखित रणनीति उपयुक्त लगती है:

• सबसे पहले, एक कम उन्नत, लेकिन सरल और सस्ता स्वायत्त विकल्प पेश किया गया है,
• इसमें महारत हासिल करने, डिबग करने और उद्यम को बजट स्थितियों में काम करने की आदत हो जाने के बाद, सिस्टम का एक अनुकूलित संस्करण पेश करना समझ में आता है, जिसमें अत्यधिक कुशल इंटरकनेक्टेड प्लानिंग और अकाउंटिंग ब्लॉक शामिल हैं।

बजट प्रबंधन प्रणाली के कार्यात्मक पहलू को चित्र 2 के रूप में प्रस्तुत किया जा सकता है।

चावल। 2. बजट प्रणाली को लागू करने वाले कार्यात्मक ब्लॉकों की संरचना

सिस्टम के मुख्य कार्यात्मक ब्लॉक हैं:

• योजना ब्लॉक,
• लेखांकन ब्लॉक,
• विश्लेषण ब्लॉक,
• मानक आधार.

योजना, लेखांकन और विश्लेषण की वस्तुएं उद्यम की संपत्ति और उसके वित्तपोषण, नकदी प्रवाह, आय और लागत और परिचालन गतिविधियों के स्रोत हैं।

बजट विकसित करते समय, उद्यम की उत्पादन गतिविधियों, आय और लागत, नकदी प्रवाह और संपत्ति की योजनाओं का पूर्ण अनुपालन सुनिश्चित किया जाना चाहिए। समग्र रूप से उद्यम की योजनाओं को अलग-अलग प्रभागों की संगत योजनाओं की प्रणाली में विघटित किया जाना चाहिए। साथ ही, वर्तमान (परिचालन) और मध्यम अवधि (तकनीकी और आर्थिक) योजनाओं के बीच अंतरसंबंध सुनिश्चित किया जाना चाहिए। उत्पादन योजना को भौतिक संसाधन और बाद में वित्त प्रदान किया जाना चाहिए।

बजट प्रणाली में न केवल वित्तीय, बल्कि उत्पादन योजना, रसद और कार्मिक योजना का पुनर्निर्माण भी शामिल है।

सिस्टम के लेखांकन और विश्लेषणात्मक ब्लॉक योजना के साथ पूरी तरह से संगत होने चाहिए। लेखांकन और योजना संबंधी जानकारी की संरचना पूरी तरह से समान होनी चाहिए।

विश्लेषण में नियोजित और रिपोर्टिंग जानकारी की तुलना करनी चाहिए और विचलन के कारणों की पहचान करनी चाहिए।

प्रशासन द्वारा विश्लेषणात्मक डेटा का पर्याप्त उपयोग और नियामक प्रतिक्रियाओं का विकास एक शर्त है।

बजट प्रणाली का आधार नियामक ढांचा है।

इसमें कच्चे माल और आपूर्ति के लिए उपभोग मानक, कीमतें, टैरिफ, भुगतान मानक, दरें आदि शामिल हैं। यह जानकारी लेखांकन इकाई द्वारा एकत्र की जाती है, जांच की जाती है, तर्कसंगत बनाई जाती है और फिर योजना प्रक्रिया में लागू की जाती है।

नियामक ढांचे का एक महत्वपूर्ण खंड आय के वितरण और लागत सीमा के गठन के मानक हैं। यह जानकारी बजट की योजना बनाने की प्रक्रिया में उत्पन्न होती है और उनके निष्पादन में उपयोग की जाती है।

7.2. परिचालन नियंत्रण के लिए एक उपकरण के रूप में बजट बनाना

बजटबजट प्रणाली पर आधारित योजना, रिपोर्टिंग और नियंत्रण की एक प्रणाली है। यह एक बजट प्रबंधन उपकरण है.

यह स्पष्ट रूप से समझने के लिए व्यवसाय नियोजन आवश्यक है कि निर्माण कंपनी कहाँ, कब, क्या और किसके लिए उत्पादन, बिक्री या सेवाएँ प्रदान करेगी, इसके लिए किन संसाधनों और कितनी मात्रा की आवश्यकता होगी। और बजट बनाना वित्तीय दृष्टि से सभी नियोजित संकेतकों और संसाधनों की सबसे सटीक अभिव्यक्ति है। इसलिए एक मुख्य बजट कार्यअपनी वित्तीय स्थिति की योजना बनाना है।

बजटिंग आपको संसाधनों के वितरण और उपयोग की दक्षता बढ़ाने की अनुमति देता है, संगठन और उसके प्रभागों के प्रदर्शन का आकलन करने के लिए एक उद्देश्यपूर्ण आधार बनाता है।

योजना, प्रोग्रामिंग और बजटिंग को स्पष्ट रूप से अलग करना आवश्यक है। योजना- उन्हें प्राप्त करने के लिए लक्ष्यों और रणनीतियों की एक प्रणाली। प्रोग्रामिंग- रणनीतियों को लागू करने के लिए उपायों का एक सेट। बजट- यह लक्ष्यों, रणनीतियों और नियोजित गतिविधियों (लागत अनुमान और कार्यक्रम, कार्यक्रम कार्यान्वयन के अनुमानित वित्तीय परिणाम) के साथ-साथ इसके लिए आवश्यक संसाधनों की वित्तीय अभिव्यक्ति है। एक निर्माण संगठन की व्यावहारिक गतिविधियों में, रणनीतिक विकास योजना के निर्दिष्ट मापदंडों से विचलन संभव है, इसलिए कार्रवाई के लिए विभिन्न विकल्पों की गणना करना आवश्यक है।

बजटिंग के मूल सिद्धांत (तालिका 7.1) विभिन्न अवधियों के आंकड़ों की तुलना और विश्लेषण पर आधारित हैं। बजट बनाने की प्रक्रिया निरंतर होनी चाहिए, और अवधि स्वयं समान होनी चाहिए और एक सप्ताह, दस दिन, महीने, तिमाही, वर्ष के लिए अनुमोदित होनी चाहिए।

तालिका 7.1

बजट बनाने के बुनियादी सिद्धांत

समेकित बजट की तैयारी के स्तर को निर्धारित करना महत्वपूर्ण है जो प्रबंधन गतिविधि के स्तरों के अनुरूप है: संरचनात्मक प्रभागों (सहायक कंपनियों) के बजट और वित्तीय जिम्मेदारी के केंद्र। बजट बनाते समय, प्रत्येक प्रकार की आर्थिक गतिविधि, निर्माण उत्पादों के प्रत्येक समूह और प्रत्येक संरचनात्मक इकाई के लिए आर्थिक संकेतक निर्धारित किए जाते हैं। व्यक्तिगत प्रकार की निर्माण गतिविधियों की प्रभावशीलता और लाभप्रदता का मूल्यांकन करने का यही एकमात्र तरीका है।

बजटिंग कुछ प्रकार की वस्तुओं और सेवाओं, व्यवसाय के प्रकारों और आईएसके संगठनों के संरचनात्मक प्रभागों के लिए संसाधन व्यय और लाभप्रदता या दक्षता मानकों पर सीमा निर्धारित करने में मदद करता है। यदि स्थापित सीमाएँ पार हो जाती हैं, तो किसी विशेष क्षेत्र की स्थिति को समझना और समस्या को हल करने के तरीके खोजना आवश्यक है।

बजट बनाने का मुख्य उद्देश्यआर्थिक गतिविधि का प्रकार (या आर्थिक गतिविधि का क्षेत्र) है, उदाहरण के लिए, निर्माण उत्पादों का उत्पादन। निवेश और निर्माण क्षेत्र में, एक कंपनी एक साथ कई प्रकार की आर्थिक गतिविधियाँ चला सकती है जो तकनीकी, संगठनात्मक और वित्तीय रूप से परस्पर जुड़ी होती हैं।

मुख्य लक्ष्यबजट बनाना:

मुख्य वित्तीय और गैर-वित्तीय लक्ष्य तैयार करें;

उन संकेतकों की पहचान करें जिनका उपयोग इन लक्ष्यों की उपलब्धि की निगरानी के लिए किया जा सकता है;

उन कार्यों की पहचान करें जो मुख्य लक्ष्यों की प्राप्ति सुनिश्चित करते हैं जिन्हें योजना के माध्यम से हल किया जा सकता है;

निर्माण संगठन के मिशन को विशिष्ट संकेतकों में प्रस्तुत करें जिनकी गणना की जा सकती है, और फिर उनके कार्यान्वयन की प्रगति की निगरानी करें।

संगठनों के लिए बजट आम तौर पर स्वीकृत योजना के अनुसार किया जाता है, जो लक्ष्यों और उद्देश्यों के निर्माण से शुरू होता है और विशेष सॉफ्टवेयर की स्थापना के साथ समाप्त होता है।

मुख्य वित्तीय लक्ष्यों के आधार पर, एक निर्माण संगठन के मुख्य बजट कार्य भी बदलते हैं (तालिका 7.2)। उदाहरण के लिए, बजट बनाने के वित्तीय लक्ष्यों में से एक - लाभप्रदता के स्तर को बढ़ाना - संगठन के पुनर्गठन के माध्यम से प्राप्त किया जाता है, जो लाभप्रदता के तुलनात्मक विश्लेषण से पहले होता है। यह वह है जो दिखाता है कि लाभप्रदता बढ़ाने की दृष्टि से क्या उत्पादन करना लाभदायक है।

तालिका 7.2

निर्माण संगठन के मुख्य लक्ष्यों के साथ बजट की सहभागिता

मुख्य वित्तीय लक्ष्य	सबसे संभावित सूचक नाम	संगठनात्मक बजट कार्य
तेजी से बढ़ता कारोबार	प्रति वर्ष 20% से अधिक की बिक्री वृद्धि	प्राप्य खातों पर नियंत्रण, आकर्षित अल्पकालिक ऋणों के आकार और शर्तों की वैधता का निर्धारण, संगठन की तरलता स्थिति की निगरानी
अत्यधिक लाभदायक व्यवसाय	25% का वार्षिक शुद्ध लाभ सुनिश्चित करना	कुछ प्रकार के व्यवसाय (उत्पादों, सेवाओं) की लाभप्रदता (शुद्ध लाभ दर के आधार पर) का तुलनात्मक विश्लेषण, उन्हें और कम करने के उद्देश्य से लागत सीमा और व्यय मानदंड निर्धारित करना, इष्टतम अनुपात "मूल्य - बिक्री की मात्रा" निर्धारित करना
संगठन का मूल्य तेजी से बढ़ रहा है	शेयर पूंजी मूल्य में प्रति वर्ष 100% की वृद्धि	कंपनी की कुल संपत्ति की लाभप्रदता की निगरानी करना, व्यवसाय के प्रकार द्वारा बरकरार रखी गई कमाई की गतिशीलता का तुलनात्मक विश्लेषण

कई मौजूदा समस्याओं को सुलझाने में व्यस्त कंपनी प्रबंधकों को अक्सर यह पता नहीं होता कि उन्हें वित्तीय योजनाओं की आवश्यकता क्यों है। इसके अलावा, बजट बनाने की एक महत्वपूर्ण पद्धतिगत समस्या संगठन के प्रबंधन द्वारा संचालित लेखांकन और प्रबंधन जानकारी के बीच पारंपरिक विसंगति है। बजट प्रारूपों का सावधानीपूर्वक विकास इस समस्या को हल करने में मदद करता है।

मुख्य चरणबजट प्रक्रिया सेटिंग्स में शामिल हैं:

अवधारणा की तैयारी, पद्धतिगत समर्थन का विकास और कर्मचारियों का प्रशिक्षण;

प्रौद्योगिकियों, प्रक्रियाओं और बजट नियमों का परिचय, संगठनात्मक और प्रशासनिक दस्तावेजों का एक सेट तैयार करना;

स्वचालन (कंपनी की विशिष्टताओं और बजट प्रौद्योगिकी के अनुरूप वित्तीय मॉडल और कंप्यूटर प्रोग्राम का चयन):

बजट बनाना, उनके कार्यान्वयन और समायोजन का आकलन करना, प्रौद्योगिकी और प्रक्रियाओं में बदलाव करना।

इन समस्याओं को हल करने के लिए, एक निर्माण कंपनी के कर्मचारियों के लिए उपलब्ध पद्धतिगत सहायता का अध्ययन करना और उन लोगों को प्रशिक्षित करना आवश्यक है जो बजट बनाने में शामिल होंगे। चूँकि बजट बनाना नियोजन का एक तत्व है, इसलिए आर्थिक नियोजन सेवा के आधार पर, लेखांकन और वित्तीय विभागों के प्रतिनिधियों से मिलकर बजट बनाने पर एक कार्य समूह बनाने की सलाह दी जाती है। सबसे महत्वपूर्ण संगठनात्मक समस्याएँ हैं:

निर्माण कंपनी के कर्मचारियों में इस प्रणाली को लागू करने की आवश्यकता की समझ का अभाव;

आधुनिक बजट प्रबंधन प्रौद्योगिकियों के व्यावहारिक अनुप्रयोग में अनुभव वाले उच्च योग्य विशेषज्ञों की कमी;

कर्मचारियों के रूढ़िवादी हिस्से द्वारा इस प्रणाली को लागू करने से इनकार करना;

अंतर-संगठनात्मक संघर्ष;

आधुनिक सूचना आधार का अभाव.

बजट असाइनमेंट और बजट को पूरा करते समय, कर्मियों की स्थिरता और नौकरी की सुरक्षा सुनिश्चित की जाती है, और नियोजन सिद्धांत का पालन करके, जो हासिल किया गया है वह पारिश्रमिक के निरंतर हिस्से के समय पर अनुक्रमण और निर्माण के नियोजित वित्तीय परिणाम आने पर इसकी वृद्धि की संभावना पैदा करता है। संगठन हासिल किया जाता है. पूर्ण विकसित सॉफ्टवेयर इन समस्याओं को हल करने में मदद करता है।

बजट प्रणाली के सूचना समर्थन के लिए सॉफ्टवेयर का चुनाव निर्माण कंपनी के फैलाव पर निर्भर करता है, जिस पर विभिन्न पहलुओं पर विचार किया जाना चाहिए।

सबसे पहले, यह भौगोलिक फैलाव है, जब एक निर्माण कंपनी में एक दूसरे से दूर कई डिवीजन शामिल होते हैं। एक जटिल कारक विभिन्न विभागों और मुख्यालयों के बीच खराब संचार चैनल हो सकता है। बिजनेस इंटेलिजेंस वर्ग के आधुनिक सॉफ्टवेयर उत्पाद जटिल (भौगोलिक और तकनीकी रूप से दोनों) वितरित सिस्टम बनाना संभव बनाते हैं। यदि अच्छे संचार चैनल हैं, तो एक सूचना प्रणाली बनाई जा सकती है जिसमें सभी डेटा एक केंद्रीकृत उपयोगकर्ता डेटाबेस में संग्रहीत किया जाता है, चाहे उसका स्थान कुछ भी हो। यदि संचार चैनल खराब हैं, तो एक विकेन्द्रीकृत प्रणाली बनाई जा सकती है जिसमें कुछ उपयोगकर्ता ऑफ़लाइन काम करते हैं, और समेकन के लिए डेटा अल्पकालिक संचार सत्रों के दौरान प्रधान कार्यालय को प्रेषित किया जाता है।

दूसरा, फैलाव को संगठनात्मक दृष्टिकोण से देखा जा सकता है। यदि निर्माण कंपनी एक होल्डिंग कंपनी है, तो बजट और प्रबंधन रिपोर्ट को समेकित करने की समस्या को हल करना आवश्यक है, जो कई समायोजन प्रविष्टियों की उपस्थिति से जटिल है (विशेषकर जब होल्डिंग संरचना में क्रॉस-स्वामित्व वाली विभिन्न कंपनियां शामिल होती हैं)।

तीसरा, गठन प्रक्रिया के संदर्भ में फैलाव एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है। यदि बजट प्रबंधन प्रणाली के भीतर काफी जटिल व्यावसायिक प्रक्रियाएं बनाई जाती हैं, तो वर्कफ़्लो फ़ंक्शंस के साथ एक विशेष सूचना प्रणाली आपको ऐसी प्रक्रियाओं को पूरी तरह से स्वचालित और समर्थन करने की अनुमति देती है। आधुनिक परिस्थितियों में, वर्कफ़्लो क्लास एप्लिकेशन आपको इसकी अनुमति देते हैं:

किसी भी जटिलता की व्यावसायिक प्रक्रियाओं का वर्णन करें;

जटिल व्यावसायिक नियम और सूचना प्रसंस्करण एल्गोरिदम लागू करें;

प्रक्रियाओं को एप्लिकेशन में एकीकृत करें (बजट सूचना प्रणाली में);

वर्णित व्यावसायिक प्रक्रिया चरणों के अनुसार इस एप्लिकेशन के संचालन को व्यवस्थित करें;

संपूर्ण व्यवसाय प्रक्रिया की स्थिति और उसके व्यक्तिगत चरणों की निगरानी करें;

उपयोगकर्ताओं को प्रक्रिया की स्थिति के बारे में सूचित करें.

व्यावहारिक दृष्टिकोण से, नई दिशा खोलते समय, नई कंपनी खरीदते समय, या जटिल पूर्वानुमान लगाते समय कंपनी के व्यवसाय को मॉडल करना महत्वपूर्ण है। योजनाएँ और बजट बनाने की प्रक्रिया तब जटिल हो जाती है जब योजनाओं के विभिन्न संस्करण विकसित करना आवश्यक होता है: निराशावादी, आशावादी और सबसे यथार्थवादी।

लगभग एक साथ, दो पूरक क्षेत्र सामने आए और विकसित होने लगे: परिचालन डेटा प्रोसेसिंग (ओएलटीपी सिस्टम) पर केंद्रित सूचना प्रणालियाँ, और मुख्य रूप से प्रबंधन निर्णय लेने में सहायता के लिए डिज़ाइन की गई प्रणालियाँ ( डीएसएस - निर्णय समर्थन प्रणाली) (तालिका 7.3)। आधुनिक ईआरपी-वर्ग सूचना प्रणालियों में, वर्तमान व्यावसायिक लेनदेन के परिचालन प्रसंस्करण के कार्यों के अलावा, विस्तृत उत्पादन योजना और रसद के कार्यों को भी हल किया जाता है। किसी निर्माण कंपनी के लिए बजट बनाते समय ऐसी योजना के परिणामों का उपयोग किया जाना चाहिए।

तालिका 7.3

बजटिंग में प्रयुक्त सूचना प्रणालियों की तुलनात्मक विशेषताएँ

विशेषता	ओएलटीपी सिस्टम	डीएसएस सिस्टम
प्रश्नों के प्रकार	कितने? कैसे? कब?	क्यों? क्या होता है जब?
प्रतिक्रिया समय	विनियमित नहीं
विशिष्ट संचालन	विनियमित रिपोर्ट, आरेख	इंटरैक्टिव रिपोर्ट, आरेख, स्क्रीन फॉर्म का अनुक्रम; एकत्रीकरण स्तर और डेटा स्लाइस में गतिशील परिवर्तन
अनुरोधों के प्रकार	उम्मीद के मुताबिक	मुक्त
उद्देश्य	वर्तमान व्यावसायिक लेनदेन को संसाधित करना, परिचालन डेटा संग्रहीत करना	मल्टी-पास विश्लेषण, सिमुलेशन

किसी संगठन के शेयरधारक और वरिष्ठ प्रबंधन उसकी गतिविधियों के प्रमुख संकेतकों में रुचि रखते हैं: निवेशित पूंजी पर रिटर्न, परिसंपत्तियों की लाभप्रदता, श्रम उत्पादकता। यदि निवेश और निर्माण क्षेत्र में कोई संगठन गतिविधि के कई क्षेत्रों को संचालित करता है, उत्पादों की एक विस्तृत श्रृंखला का उत्पादन करता है, और विभिन्न क्षेत्रों में उसके अपने प्रभाग हैं, तो इन संकेतकों को प्रत्येक प्रकार के व्यवसाय, उत्पाद समूह और क्षेत्रीय प्रभाग के लिए निर्धारित किया जाना चाहिए। .

वर्तमान में रूस में बजट स्थापित करने के लिए दो प्रकार के कंप्यूटर प्रोग्राम का उपयोग किया जाता है:

ऐसे कार्यक्रम जिनमें हमारी स्थितियों के लिए गंभीर अनुकूलन के बिना अंतरराष्ट्रीय मानकों के अनुसार बजट तैयार करना शामिल है (उदाहरण के लिए, "सफलता+", एसएपी/आर3, "प्रोजेक्ट एक्सपर्ट", "अल्टिनवेस्ट", "रेड डायरेक्टर");

लेखांकन कार्यक्रमों के विभिन्न संस्करण जो आपको लेखांकन रिपोर्टिंग प्रपत्रों के आधार पर बजट स्वचालन को व्यवस्थित करने की अनुमति देते हैं।

पहले प्रकार के कार्यक्रमों के नुकसान में शामिल हैं:

उपयोग की गई जानकारी का विखंडन;

किसी विशेष संगठन की विशिष्टताओं के लिए बजट प्रारूपों को अपनाने और उसके उत्पादों की लागत संरचना की ख़ासियत को ध्यान में रखने में कठिनाई;

किसी निर्माण संगठन की वित्तीय संरचना के अनुकूल होने में असमर्थता;

तथ्यात्मक जानकारी के स्वचालित इनपुट का अभाव।

दूसरे प्रकार के कार्यक्रम भी कंपनी की वित्तीय संरचना की ख़ासियत को ध्यान में नहीं रखते हैं।

सफलतापूर्वक बजट स्थापित करने के लिए, एक कंप्यूटर प्रोग्राम को निम्नलिखित कार्यों को हल करना होगा:

वित्तीय नियोजन और पूर्वानुमान का स्वचालन, संगठन की भविष्य की वित्तीय स्थिति या उसकी कुछ प्रकार की गतिविधियों का परिदृश्य विश्लेषण तैयार करना;

रिपोर्टिंग जानकारी का संग्रहण, प्रसंस्करण और समेकन।

लेखांकन कार्यक्रमों का उपयोग अक्सर वित्तीय विश्लेषण आवश्यकताओं के लिए नहीं किया जा सकता है। लेखांकन कार्यक्रमों में डेटा प्रोसेसिंग के परिणामों में विकृतियाँ हो सकती हैं जो जानकारी को वित्तीय क्षेत्र में प्रबंधन निर्णय लेने के लिए अनुपयुक्त बनाती हैं, और लेखांकन कार्यक्रमों और वित्तीय विवरणों में जानकारी अक्सर आईएस संगठन की वित्तीय संरचना से जुड़ी नहीं होती है।

कंप्यूटर प्रोग्राम शुरू करने से पहले, इंट्रा-कंपनी वित्तीय योजना को व्यवस्थित करना आवश्यक है, अर्थात प्रबंधन तकनीक के रूप में बजट तैयार करना।

किसी संगठन में प्रबंधन प्रौद्योगिकी के भाग के रूप में काम करने के लिए एक कंप्यूटर प्रोग्राम के लिए, इसमें यह होना चाहिए:

स्वयं प्रबंधन तकनीक, यानी इंट्रा-कंपनी वित्तीय योजना और बजट की एक अच्छी तरह से विकसित प्रणाली;

प्रभावी ढंग से बजट स्थापित करने और इष्टतम लागत-लाभ अनुपात सुनिश्चित करने के लिए, आपको एक्सेल (वित्तीय पूर्वानुमान को स्वचालित करने के लिए) और एक्सेस (प्राथमिक दस्तावेज़ीकरण के डेटाबेस बनाने, प्रबंधन रिपोर्टिंग डेटा एकत्र करने और संसाधित करने के लिए) की क्षमताओं का उपयोग करके अपना स्वयं का विशेष कंप्यूटर प्रोग्राम बनाना चाहिए। . यह दृष्टिकोण न केवल बहुत सारा पैसा और समय बचाता है, बल्कि स्वचालन को प्रभावी भी बनाता है, क्योंकि कार्यक्रम में बदलाव जल्दी और आसानी से किए जा सकते हैं। कुछ संगठनों में, अपने स्वयं के सॉफ़्टवेयर उत्पाद को लागू करना संभव है जो निर्माण संगठन की संरचना और व्यवसाय से बिल्कुल मेल खाता हो।

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