Prinsip dasar penganggaran. Prinsip Penganggaran yang Efektif

Direktur Keuangan
Nomor 5 Tahun 2002

Penganggaran merupakan salah satu alat utama dalam manajemen perusahaan. Perusahaan-perusahaan Rusia yang paling “maju” telah berhasil menggunakan prosedur penganggaran untuk merencanakan kegiatan mereka. Namun, seperti terlihat dari hasil meja bundar yang diadakan majalah kami, praktisi yang berpengalaman dalam penganggaran memiliki pertanyaan yang memerlukan klarifikasi. Apa yang bisa kami katakan tentang perusahaan-perusahaan dalam negeri yang baru mulai menerapkan proses anggaran. Itulah sebabnya majalah kami mulai menerbitkan serangkaian artikel yang membahas topik ini. Di dalamnya, berdasarkan pengalaman pribadi, penulis akan berbicara tentang visi mereka tentang masalah penganggaran. Pada saat yang sama, redaksi akan berusaha memberikan kesempatan untuk bersuara kepada pihak-pihak yang mempunyai pendapat berbeda dengan penulis. Rangkaian artikel ini kami buka dengan materi prinsip-prinsip umum penganggaran.

Suatu perusahaan yang ingin sukses dalam persaingan harus mempunyai rencana pengembangan yang strategis. Perusahaan yang sukses membuat rencana seperti itu bukan berdasarkan data statistik dan proyeksi mereka untuk masa depan, namun berdasarkan visi tentang apa yang akan terjadi dengan perusahaan setelah jangka waktu tertentu. Dan baru setelah itu mereka memutuskan apa yang harus dilakukan hari ini agar bisa mencapai titik yang dituju besok.

Dalam proses mencapai tujuan yang telah ditetapkan, penyimpangan dari rute yang diberikan mungkin terjadi, sehingga pada setiap “belokan” perusahaan harus menghitung berbagai opsi untuk tindakan selanjutnya. Alat untuk perhitungan tersebut adalah penganggaran.

Dalam banyak buku teks yang membahas topik ini, kita dapat menemukan berbagai definisi konsep “anggaran” dan “penganggaran”. Dalam kerangka artikel ini, penulis mengusulkan untuk menggunakan terminologi berikut.

Anggaran adalah rencana untuk jangka waktu tertentu secara kuantitatif (biasanya moneter), yang disusun dengan tujuan mencapai tujuan strategis secara efektif.

Penganggaran- Ini adalah prosedur berkelanjutan untuk menyusun dan melaksanakan anggaran.

Mari kita lihat prinsip dasar yang perlu Anda perhatikan

sebuah perusahaan mengandalkan keberhasilan implementasi penganggaran.

Tiga komponen kesuksesan

Seperti prosedur lainnya, penganggaran harus dilaksanakan sesuai dengan aturan yang telah disetujui sebelumnya. Oleh karena itu, pertama-tama, perlu untuk mengembangkan dan menyetujui aturan-aturan yang seragam yang menjadi dasar sistem penganggaran akan dibangun: metodologi, desain formulir tabel, struktur keuangan, dll. Dan di sini “faktor manusia” memegang peranan penting.

Manajer sering kali menyambut penganggaran dengan permusuhan. Beberapa orang menganggap hal ini hanya sebagai pekerjaan tambahan yang mereka coba bebankan kepada mereka, yang lain takut bahwa penganggaran akan mengungkapkan kekurangan dalam pekerjaan departemen mereka, dan yang lain mungkin bahkan tidak memahami apa yang diminta dari mereka. Untuk memaksa manajer melaksanakan prosedur anggaran, Anda perlu menggunakan “sumber daya administratif” yang terkenal kejam.

Peraturan penganggaran, anggaran itu sendiri, sistem motivasi - semua ini harus disetujui oleh perintah internal perusahaan, karena kegagalan untuk mematuhinya maka karyawan harus dihukum. Jadi, komponen penganggaran yang kedua adalah prosedur organisasi. Kunci sukses ketiga adalah mengotomatiskan seluruh proses penganggaran. Di perusahaan besar, jumlah informasi sangat besar, namun betapapun pentingnya informasi tersebut, informasi tersebut harus diproses tepat waktu. Dalam bisnis modern, tidak ada yang membutuhkan data masa lalu. Penting untuk menganalisis indikator hari ini dan perkiraan untuk hari esok, lusa, sebulan sebelumnya, dll. Otomatisasi penganggaran, pertama-tama, adalah otomatisasi perencanaan. Intinya, ini adalah otomatisasi prosedur-prosedur yang dijelaskan dalam peraturan penganggaran.

Formulir anggaran akhir

Seluruh prosedur penganggaran harus diatur sedemikian rupa sehingga pada tahap terakhir manajemen menerima tiga bentuk anggaran utama:

• anggaran pendapatan dan pengeluaran;
• anggaran arus kas;
• saldo perkiraan.

Beberapa bisnis menganggap cukup dengan menyusun satu anggaran saja: pendapatan dan pengeluaran atau arus kas. Namun, untuk perencanaan kegiatan perusahaan yang efektif, disarankan untuk menerima ketiga bentuk anggaran pada outputnya. Anggaran pendapatan dan pengeluaran menentukan efisiensi ekonomi perusahaan, anggaran arus kas secara langsung merencanakan arus keuangan, dan perkiraan saldo mencerminkan potensi ekonomi dan kondisi keuangan perusahaan. Tampaknya para direktur keuangan tidak perlu menjelaskan bahwa tanpa setidaknya satu dari ketiga anggaran tersebut, gambaran perencanaan tidak akan lengkap.

Pengalaman pribadi

Igor Govyadkin, Direktur Ekonomi dan Keuangan Pusat Komputasi Informasi Utama Moskow

Kami menyusun anggaran pendapatan dan pengeluaran serta anggaran arus kas. Namun kami tidak tertarik dengan perkiraan saldo, karena kami tidak memiliki masalah dengan stabilitas atau kemandirian keuangan.

Semua formulir akhir diisi berdasarkan anggaran operasional (anggaran penjualan, anggaran produksi, dll). Skema umum pembentukan anggaran akhir berdasarkan anggaran operasional dapat ditemukan di buku teks penganggaran atau akuntansi manajemen mana pun, jadi kami tidak akan menyajikannya dalam kerangka artikel ini. Namun, dalam salah satu artikel berikut ini kami akan menganalisis secara rinci proses pembentukan semua anggaran menggunakan contoh perusahaan induk Rusia.

Perlu dicatat bahwa setelah menyusun anggaran pendapatan dan pengeluaran, anggaran arus kas dan perkiraan saldo, pekerjaan perencanaan tidak berakhir. Pertama, data yang diperoleh merupakan sumber analisis manajemen, misalnya untuk menghitung rasio. Dan kedua, tahap koreksi, persetujuan, dan penyelesaian permasalahan yang bermasalah dimulai. Seluruh proses penganggaran memasuki putaran kedua, dan sebagai hasilnya, satu bagian dari informasi kuantitatif masuk ke dalam kategori “wajib”, dan bagian lainnya masuk ke dalam kategori rencana yang segera diperbarui.

Efisiensi adalah mengikuti prinsip-prinsip

Prinsip-prinsip penganggaran yang efektif masuk akal dan cukup sederhana. Untuk membandingkan dan menganalisis data dari periode yang berbeda, proses penganggaran harus konstan dan berkesinambungan. Periodenya sendiri harus sama dan disetujui sebelumnya: minggu, dekade, bulan, kuartal, tahun. Mari kita lihat aturan dasar yang harus dipatuhi oleh setiap perusahaan penganggaran.

Prinsip "meluncur"

Kontinuitas penganggaran dinyatakan dalam apa yang disebut “sliding”. Ada periode perencanaan strategis, misalnya lima tahun. Untuk periode ini, apa yang disebut anggaran pembangunan disusun, yang tidak boleh disamakan dengan rencana bisnis. Rencana bisnis tidak hanya harus berisi informasi kuantitatif, tetapi juga ide bisnis, riset pemasaran, rencana organisasi produksi, dll. Pada prinsipnya, bagian keuangan dari rencana bisnis adalah anggaran pengembangan.

Periode perencanaan strategis lima tahun mencakup periode empat kuartal lagi. Selain itu, periode perencanaan seperti itu selalu dipertahankan: setelah kuartal pertama, satu lagi ditambahkan ke kuartal keempat dan anggaran untuk empat kuartal disusun kembali. Ini adalah prinsip "meluncur". Untuk apa?

Pertama, dengan menggunakan anggaran “bergulir”, suatu perusahaan dapat secara teratur memperhitungkan perubahan eksternal (misalnya, inflasi, permintaan produk, kondisi pasar), perubahan tujuannya, dan juga menyesuaikan rencana tergantung pada hasil yang telah dicapai. Akibatnya, perkiraan pendapatan dan pengeluaran menjadi lebih akurat dibandingkan dengan penganggaran statis. Dengan perencanaan yang teratur, karyawan lokal menjadi terbiasa dengan persyaratan dan menyelaraskan aktivitas mereka sehari-hari dengan tujuan strategis perusahaan.

Kedua, dengan penganggaran statis, jangka waktu perencanaan berkurang secara signifikan pada akhir tahun, hal ini tidak terjadi dengan anggaran “bergulir”. Misalnya, sebuah perusahaan yang menyetujui anggaran satu tahun sebelumnya setahun sekali pada bulan November, pada bulan Oktober hanya memiliki rencana untuk dua bulan berikutnya. Dan ketika anggaran untuk bulan Januari muncul, mungkin sudah terlambat untuk memesan beberapa sumber daya, yang permohonannya seharusnya sudah diajukan tiga bulan sebelum pengiriman, yaitu pada bulan Oktober.

Pengalaman pribadi

Igor Govyadkin

Kami menggunakan anggaran statis, karena pelanggan utama kami - Pemerintah Moskow - bekerja berdasarkan anggaran tahunan. Tapi kami menyusun anggaran awal untuk tahun depan pada bulan September.

Disetujui - jalankan!

Anggaran yang disetujui harus dilaksanakan - ini adalah salah satu aturan dasar. Jika tidak, seluruh gagasan perencanaan dan pencapaian tujuan Anda adalah batal demi hukum. Untuk ketidakpatuhan perlu dihukum, untuk eksekusi - untuk memotivasi (masalah motivasi dalam rangka proses penganggaran akan dibahas secara rinci dalam salah satu artikel berikut dalam seri ini).

Pengalaman pribadi

Alexander Lopatin, Wakil Direktur Jenderal Svyazinvest

Ketika langkah ke kiri atau ke kanan anggaran dianggap kejahatan, ini ekstrem. Tidak perlu takut untuk merevisi anggaran - ini adalah proses yang normal. Anda hanya perlu menjelaskan dengan jelas alasan perubahan, prosedur melakukan perubahan, dll. Jika semuanya jelas bagi semua orang, ada peraturannya, maka masalah dan pertanyaan tidak akan muncul.

Teijo Pankko, Kepala Keuangan Alfa-Bank

Anggaran praktis merupakan undang-undang. Karena kami menyetujuinya, berarti kami ingin bekerja seperti ini. Dan hasil akhirnya harus dicapai. Jika sesuatu yang tidak direncanakan terjadi, kita harus memahami mengapa hal itu terjadi, mengapa tujuan yang telah ditetapkan tidak tercapai, dan mengambil keputusan operasional yang tepat.

Pada saat yang sama, sebagaimana disebutkan di atas, penganggaran pada dasarnya didasarkan pada akal sehat. Setiap perusahaan mungkin menghadapi keadaan force majeure, sehingga peraturan harus mengatur prosedur penyesuaian anggaran terencana dan darurat. Idealnya, anggaran harus mencakup kemungkinan terjadinya peristiwa apa pun. Untuk melakukan ini, Anda dapat menggunakan, misalnya, anggaran fleksibel.

Anggaran fleksibel disusun berdasarkan “jika-maka”. Artinya, anggaran fleksibel adalah serangkaian anggaran “keras” yang didasarkan pada berbagai perkiraan. Di masa depan, apa pun peristiwa yang terjadi (konflik militer, krisis ekonomi global, keputusan baru OPEC), anggaran tidak perlu ditinjau atau disesuaikan. Anggaran harus diimplementasikan secara ketat, yang didasarkan pada perkiraan yang terpenuhi.

Royal Dutch/Shell Group berhasil menggunakan penganggaran fleksibel pada tahun 1980an. Pada saat itu, banyak perusahaan minyak percaya bahwa pada tahun 1990 harga minyak akan naik menjadi $60-80 per barel, dan berdasarkan hal ini mereka merencanakan strategi pengembangannya. Royal Dutch/Shell Group telah mengembangkan tiga kemungkinan skenario, salah satunya memperhitungkan harga minyak yang rendah. Harga sebenarnya pada tahun 1990 adalah $25 per barel. Penggunaan perencanaan yang “fleksibel” memungkinkan Royal Dutch/Shell Group berkembang lebih baik dibandingkan perusahaan lain dalam kondisi saat ini. Disarankan untuk menyusun anggaran fleksibel jika ada parameter yang tidak bergantung pada perusahaan, tetapi memiliki dampak signifikan terhadap hasil kegiatannya. Parameter tersebut dapat berupa harga jual, volume permintaan, harga sumber daya (misalnya, jika sumber daya utamanya adalah minyak) dan faktor eksternal lainnya yang mempengaruhi operasional perusahaan.

Mulai dari perencanaan indikatif hingga perencanaan direktif

Seberapa sering Anda harus meninjau anggaran Anda? Jawaban atas pertanyaan ini harus tertuang dalam peraturan. Revisi anggaran merupakan prosedur yang diatur sama seperti persiapan atau pelaksanaan anggaran. Untuk melakukan ini, semua rencana harus dibagi menjadi dua kategori: pendahuluan (indikatif) dan wajib (direktif).

Proses perpindahan rencana dari kategori “pendahuluan” ke kategori “wajib” harus mencakup tahapan tertentu: penyesuaian, koordinasi dan persetujuan. Durasi seluruh tahapan ditentukan dalam peraturan penganggaran. Semua ini diperlukan untuk memastikan bahwa anggaran bukan sekadar rencana, melainkan rencana yang dapat dilaksanakan. Anda hanya dapat membuat manajer memenuhi anggaran yang tidak realistis satu kali saja, namun jika Anda menuntut hal ini terus-menerus, manajer tersebut akan meninggalkan perusahaan begitu saja.

Pengalaman pribadi

Igor Govyadkin

Kami telah mengadopsi satu tahun seperempat sebagai periode perencanaan indikatif, namun anggaran bulanan termasuk dalam kategori rencana arahan.

Elena Korneeva, direktur keuangan perusahaan "I.S.P.A.-Engineering"

Kami tidak membuat rencana direktif, hanya rencana indikatif. Bahkan dalam anggaran mingguan. Situasi berubah dengan sangat cepat, oleh karena itu kami berusaha untuk segera merespon segala perubahan. Anggaran tidak boleh terlalu besar; anggaran harus mencerminkan kehidupan nyata perusahaan.

Menuju standar umum

Semua bentuk anggaran (tabel) harus sama untuk semua pusat akuntansi. Hal ini terutama berlaku untuk kepemilikan yang mencakup berbagai perusahaan. Jika setiap pabrik menggunakan bentuknya sendiri, maka jasa keuangan dari perusahaan pengelola akan menghabiskan sebagian besar waktunya untuk mengkonsolidasikan data daripada merencanakan dan menganalisis hasil.

Prosedur pengisian anggaran di berbagai perusahaan induk, serta di tingkat pusat tanggung jawab keuangan dalam perusahaan, harus memiliki standar yang sama dan didasarkan pada metodologi yang terpadu. Oleh karena itu, tenggat waktu penyampaian anggaran oleh divisi-divisi holding kepada perusahaan pengelola harus seragam.

Prinsip merinci biaya

Untuk menghemat sumber daya dan mengendalikan penggunaan dana, semua pengeluaran yang signifikan harus dirinci. Penulis merekomendasikan untuk merinci seluruh pengeluaran yang jumlahnya lebih dari 1% dari total pengeluaran, meskipun ukuran perusahaan juga harus diperhitungkan. Maksud dari perincian adalah untuk mencegah manajer departemen yang mahal mengambil keuntungan dari kerugian perusahaan.

Bagian arahan anggaran harus jauh lebih rinci dibandingkan bagian indikatif dan mempunyai tingkat kerincian setinggi mungkin.

Periode akuntansi juga dapat dirinci. Misalnya, anggaran pendapatan dan pengeluaran dapat dirinci berdasarkan bulan, dan anggaran arus kas dapat dirinci berdasarkan minggu atau bahkan hari perbankan, karena pengendalian atas arus keuangan memerlukan kehati-hatian dan efisiensi yang lebih besar.

Prinsip "struktur keuangan"

Sebelum menerapkan penganggaran, suatu perusahaan perlu menciptakan struktur keuangan, yang dapat dibangun berdasarkan prinsip-prinsip selain struktur organisasi. Beberapa divisi dapat digabungkan menjadi satu pusat akuntansi keuangan. Sebaliknya, dalam satu divisi, pusat akuntansi yang berbeda dapat dibedakan (misalnya, berdasarkan jenis produk atau bidang kegiatan).

Tergantung pada kategori pusat akuntansi (apakah itu pusat laba atau sumber biaya), berbagai sistem kriteria harus dikembangkan untuk mengevaluasi kinerja unit-unit ini.

Setelah mengembangkan struktur keuangan, perusahaan akan mengidentifikasi jumlah tingkat pengumpulan informasi anggaran dan, bergantung pada hal ini, akan dapat membuat jadwal penyusunan anggaran untuk setiap pusat akuntansi.

"Transparansi" informasi

Untuk menghilangkan kemungkinan distorsi informasi dan memperkuat kontrol atas pelaksanaan anggaran, seorang spesialis yang menganalisis data dari bentuk anggaran akhir memerlukan akses ke anggaran masing-masing pusat akuntansi, serta anggaran operasional di dalam pusat akuntansi itu sendiri, hingga ke tingkat terendah. tingkat. Selain itu, ia harus mempunyai informasi tentang tahapan pembentukan anggaran di seluruh tingkatan bawah. Dan jika suatu departemen mengajukan anggaran lebih lambat dari yang diperlukan, maka pemodal yang bertanggung jawab atas penganggaran harus segera menerima informasi tentang alasan terjadinya hal tersebut. Oleh karena itu, pemantauan terus-menerus terhadap proses penganggaran di semua tingkatan diperlukan. Dalam program penganggaran otomatis, pemantauan seperti itu mudah dilakukan; akan jauh lebih sulit melakukan hal ini jika anggaran dibentuk dalam spreadsheet biasa.

Menuju penganggaran yang efektif

Semua prosedur dan prinsip yang dijelaskan di atas harus tercermin dalam “Peraturan Penganggaran” yang seragam untuk seluruh perusahaan. Dokumen ini harus menjelaskan prosedur persetujuan anggaran dan konsolidasinya, bentuk dokumen, skema alur kerja, serta waktu pertimbangan dan pengambilan keputusan di semua tingkat pengumpulan informasi anggaran.

Harus diingat bahwa penganggaran adalah tugas sistemis yang besar. Namun, terlepas dari kesulitan yang timbul dalam penyelesaiannya, kita harus berusaha untuk berpegang pada prinsip-prinsip yang dijelaskan di atas.

Yang utama adalah memahami mengapa penganggaran diperlukan.

Wawancara dengan direktur keuangan perusahaan Econika Vladimir Borukaev

Sudah berapa lama perusahaan Anda menggunakan penganggaran?

Ketika kami mulai berbisnis, kami, seperti banyak perusahaan lain, bahkan tidak berpikir untuk memperkenalkan penganggaran. Kemudian pada tahun 1993-1994 kami mulai melaksanakan perencanaan dalam bentuk klasik yang dimaksud. Penganggaran diperkenalkan secara bertahap. Ada bidang yang dilaksanakan secara intensif, ada pula yang bertahap.

Apa yang pertama-tama harus diperhatikan oleh direktur keuangan yang berencana memperkenalkan penganggaran di perusahaan mereka, dari mana harus memulai?

Menurut saya, dalam penerapan penganggaran, yang utama adalah memahami esensi prosesnya. Jika seseorang tidak memahami prosesnya, itu hanya angka-angka saja. Manajemen harus memantau kinerja untuk setiap item anggaran. Jika sudah berubah, Anda perlu memahami mengapa hal ini terjadi.

Apakah perusahaan Anda memiliki sistem motivasi dan tanggung jawab manajerial untuk pelaksanaan anggaran? Denda apa, bonusnya?

Dan denda dan bonus tentu saja ada. Namun tidak ada ketergantungan langsung dan jelas pada pelaksanaan anggaran. Bersama kami, setiap manajer bertanggung jawab atas departemennya dan hasil akhir yang diterimanya. Anda tidak dapat memberi penghargaan atau hukuman atas terpenuhinya atau tidak terpenuhinya satu item anggaran, terutama dalam jangka pendek, tanpa memahami prosesnya secara keseluruhan. Perlu dipahami alasannya, yang tidak selalu bergantung pada penanggung jawab pos anggaran.

Anggaran penjualan sering disebut sebagai salah satu anggaran yang paling sulit untuk direncanakan dan dilaksanakan. Bagaimana cara menyusunnya di perusahaan Anda?

Anggaran penjualan dibentuk berdasarkan tujuan yang ditetapkan untuk masing-masing departemen. Untuk setiap sumber pendapatan, rencana pemasaran disusun, berdasarkan perkiraan volume penjualan.

Atas dasar apa rencana-rencana ini dibuat? Apakah mereka diturunkan dari atas oleh manajemen atau diprakarsai oleh unit-unit itu sendiri?

Perusahaan pengelola menentukan tujuan strategis dan arah pengembangan holding secara keseluruhan, dan anak perusahaan, sesuai dengan tujuan tersebut, secara mandiri membentuk strategi dan rencana produk dan pemasarannya sendiri, yang kemudian disetujui oleh Dewan Direksi.

Dalam diskusi meja bundar penganggaran yang diadakan oleh majalah kami, antara lain muncul pertanyaan: bagaimana seharusnya seorang pemodal mengontrol layanan teknis, bagaimana memeriksa realitas angka-angka dalam permintaan anggaran mereka? Apa yang Anda pikirkan?

Saat menyetujui standar penghapusan, pertama-tama kami melihat statistik biaya yang ingin kami standarkan. Selain itu, pengembangan standar biasanya melibatkan beberapa orang, misalnya kepala departemen jasa transportasi dan logistik. Selain itu, auditor atau konsultan independen juga terlibat dalam proses ini dan memberikan pendapat. Standar ini disetujui oleh komisi khusus.

Pada titik manakah suatu perusahaan perlu memperkenalkan penganggaran? Bukan rahasia lagi bahwa banyak perusahaan masih dapat mengelola tanpa penganggaran?

Jika ini bukan transaksi satu kali, maka diperlukan perencanaan, setidaknya untuk indikator yang besar. Jika bisnis memiliki sejarah yang panjang, maka segala sesuatunya perlu diperhitungkan dengan lebih cermat dan serius. Meskipun beberapa pimpinan organisasi percaya bahwa “uang terus mengalir, mengapa kita memerlukan perencanaan dan penganggaran.” Biasanya, pendekatan ini akhirnya berdampak negatif pada bisnis.

Penganggaran adalah salah satu panel kontrol manajer. Tapi kenapa? Lagi pula, “kendali jarak jauh” di tangan para manajer sudah cukup, mengapa metode lain dalam mengelola keuangan suatu perusahaan diciptakan untuk efisiensi bisnis? Mari kita lihat beberapa teori.

Mari kita mulai dengan sistem global, yaitu pertanyaan tentang apa itu “manajemen keuangan”.

Yang dimaksud dengan “manajemen” sendiri adalah pengelolaan. Namun, kata “manajemen” tidak digunakan di sektor keuangan, karena bahasa Rusia yang perkasa mewakili istilah “manajemen” sebagai tindakan fisik, misalnya mengemudikan mesin.

Anda mungkin akan berpikir apa bedanya apakah Anda mengelola mobil atau keuangan. Di sini kita perlu melihat lebih dalam.

Manajemen keuangan bukan sekedar pengelolaan sumber daya keuangan dan aktivitas keuangan suatu perusahaan. Ini adalah otak organisasi yang mengumpulkan informasi tentang sumber daya keuangan dan aktivitas keuangan perusahaan; inilah otak yang menghitung data yang diterima tentang sumber daya keuangan dan aktivitas keuangan perusahaan; Otak inilah yang menganalisis setiap detail pendidikan, pergerakan sumber daya keuangan, dan juga menganalisis keputusan manajemen yang diterapkan dalam kebijakan keuangan perusahaan.

Sampai saat-saat tertentu, pengelolaan keuangan diterapkan pada bidang keputusan yang sudah diambil. Namun di zaman kita, perencanaan kegiatan keuangan jangka pendek dan jangka panjang, sambil melihat masa depan kehidupan suatu perusahaan, menjadi hal yang penting.

Dari sinilah sistem penganggaran muncul. Dengan demikian, penganggaran adalah prosedur yang konstan untuk menyusun, memelihara dan melaksanakan anggaran (rencana keuangan).

Perencanaan keuangan adalah proses pengembangan sistem rencana keuangan (anggaran), indikator untuk menjamin perkembangan suatu perusahaan dengan sumber daya keuangan yang diperlukan dan meningkatkan efisiensi kegiatannya pada periode mendatang.

Perlunya penyusunan anggaran disebabkan oleh banyak hal. Berikut ini contoh beberapa di antaranya:

Ketidakpastian akan masa depan;

Ketidakpastian tentang masa depan;

Mengkoordinasikan berbagai struktur perusahaan dalam penggunaan sumber daya keuangan dan material, sumber daya yang terbatas, dll.

Tujuan utama penganggaran adalah untuk meningkatkan efisiensi perusahaan, stabilitas keuangan dan pembangunannya.

Hal ini dicapai dengan menyelesaikan tugas-tugas berikut:

· penentuan volume kemungkinan arus kas (dari semua sumber arus kas);

· penentuan peluang penjualan barang, pekerjaan, jasa (kuantitas dan biayanya) berdasarkan hasil kontrak dan persaingan yang disepakati;

· pembenaran semua kemungkinan pengeluaran untuk periode penyusunan anggaran;

· menetapkan proporsi optimal dalam distribusi sumber daya keuangan;

· analisis efisiensi perusahaan berdasarkan hasil anggaran yang disusun, analisis indikator keuangan perusahaan;

· mengidentifikasi risiko, menganalisis kebutuhan penggunaannya, dan menguranginya.

Prinsip sistem penganggaran

Seperti sistem lainnya, sistem penganggaran perusahaan memiliki sejumlah prinsip yang muncul sebagai hasil mempelajari topik ini:

1. Prinsip kesatuan.

Prinsip ini berarti bahwa penganggaran harus dilaksanakan secara seragam di seluruh perusahaan. Dengan kata lain, seluruh divisi organisasi bersatu, saling berhubungan, dan mempunyai tujuan ekonomi yang sama; Komunikasi antar departemen dilakukan dengan mengkoordinasikan anggaran seluruh departemen.

2. Prinsip partisipasi.

Prinsip ini berarti bahwa setiap struktur perusahaan berpartisipasi dalam perencanaan keuangan: menyediakan data tentang indikator keuangan divisinya, melakukan penyesuaian; kepala semua departemen berpartisipasi dalam pengambilan keputusan manajemen ketika menganalisis hasil pelaksanaan anggaran.

3. Prinsip kontinuitas.

Untuk menjamin penganggaran yang efektif, kegiatan yang direncanakan dalam perusahaan harus dilaksanakan secara teratur dan terus menerus.

Dengan persiapan dan penyesuaian anggaran yang konstan, efektivitasnya berada pada tingkat yang tinggi. Selain itu, untuk penyusunan anggaran saat ini secara berkesinambungan, perlu dilakukan prosedur analisis fakta rencana, karena atas dasar itulah nilai-nilai anggaran masa depan disusun.

4. Prinsip fleksibilitas.

Prinsip ini merupakan ciri khas penganggaran. Hal ini terletak pada kenyataan bahwa manajer keuangan mempunyai hak untuk menyesuaikan anggaran, dan ketika menyusunnya, menjaminkan sedikit lebih banyak atau lebih sedikit dana, sehingga menciptakan cadangan keamanan, misalnya, kelebihan “potensi kredit”, yang dapat dipinjam. jika ada kebutuhan dana.

5. Prinsip efisiensi.

Menurut prinsip ini, biaya penganggaran tidak boleh lebih tinggi dari biaya penerapannya. Artinya, perencanaan keuangan harus meningkatkan efisiensi perusahaan, dan bukan sebaliknya.

Sistem penganggaran di negara kita mulai berkembang lebih lambat dibandingkan di luar negeri. Biasanya, sistem ini melekat pada perusahaan dan perusahaan besar; perseroan terbatas menjalani kehidupan yang sederhana, namun, meskipun perputaran dana kecil, penganggaran dapat berkontribusi pada perkembangan mereka.

Berdasarkan pengalaman negara-negara asing, kita dapat mengidentifikasi sejumlah besar keuntungan ketika menggunakan penganggaran di suatu perusahaan.

Ini termasuk:

Penganggaran membantu mengendalikan aktivitas produksi dan memanipulasinya secara wajar. Tanpa anggaran produksi, pimpinan perusahaan hanya melihat hasil akhirnya, baik positif maupun negatif, dan sulit menilai alasan dari hasil tersebut;

Penganggaran secara signifikan meningkatkan efisiensi distribusi dan penggunaan sumber daya perusahaan, dan juga memungkinkan Anda mengidentifikasi kelemahan.

Jika perusahaan tidak memiliki sistem penganggaran, maka pada dasarnya untuk menganalisis aktivitas perusahaan, indikator-indikator periode berjalan dibandingkan dengan periode sebelumnya. Namun hal ini bisa mengarah pada kesimpulan yang salah, atau situasinya mungkin tidak terwujud sepenuhnya.

Jika hasil pekerjaan sudah berubah menjadi lebih baik, itu bagus, namun tidak memperhitungkan peluang-peluang baru yang sebelumnya tidak ada, yang mungkin tidak bisa dimanfaatkan untuk hasil baru dan lebih baik.

Pusat Tanggung Jawab Keuangan

Seperti yang kami katakan sebelumnya, penganggaran bukan sekedar proses penyusunan anggaran. Ini adalah siklus yang panjang: perencanaan - penyusunan - pelaksanaan - analisis. Ini adalah pekerjaan besar yang harus dilakukan bukan oleh satu orang, tetapi oleh sebuah departemen. Pusat tanggung jawab keuangan membantu manajer keuangan dalam hal ini.

Pusat Tanggung Jawab Keuangan (FRC) adalah bagian dari struktur keuangan perusahaan yang menjalankan operasi bisnis sesuai dengan anggarannya dan memiliki semua sumber daya dan wewenang yang diperlukan untuk itu. Pusat tanggung jawab keuangan dibagi menurut tanggung jawab untuk mencapai tujuan anggaran tertentu.

Distrik keuangan pusat berikut dapat dibedakan:

· pusat biaya - unit struktural (atau sekelompok unit), yang kepalanya bertanggung jawab untuk mempertahankan sejumlah biaya tertentu (misalnya, bengkel produksi, departemen pembelian). Agar pusat biaya dapat beroperasi secara efektif, anggaran biaya telah disusun dan harus dipatuhi; penetapan target untuk meminimalkan biaya diberikan, tetapi pada saat yang sama mereka perlu mempertimbangkan bahwa ketika biaya dikurangi, kualitas produk dapat menurun karena pembelian bahan baku berkualitas rendah, atau mempekerjakan karyawan yang tidak memenuhi syarat;

· pusat pendapatan - unit struktural (atau sekelompok unit), yang kepalanya bertanggung jawab untuk mempertahankan sejumlah pendapatan tertentu; divisi ini berkaitan dengan kegiatan utama dan dapat mempengaruhi pendapatan dari kegiatan ini (misalnya, bagian penjualan);

· pusat laba - unit struktural (atau sekelompok unit), yang kepalanya bertanggung jawab untuk mempertahankan sejumlah laba tertentu (pendapatan - biaya langsung - biaya tidak langsung);

· pusat investasi adalah unit struktural (atau sekelompok unit) dari suatu perusahaan yang manajemennya bertanggung jawab tidak hanya atas pendapatan dan biaya, tetapi juga atas investasi dan efisiensi penggunaannya (misalnya, departemen pendidikan berkelanjutan yang mengembangkan yang baru Program edukasi).

Berdasarkan hal ini, kami akan menyusun Tabel 1.1, yang mencerminkan hasil pengenalan Pusat Tanggung Jawab Keuangan: fitur positif dan kesulitan yang mungkin dihadapi.

Tabel 1.1 Hasil Pengenalan Pusat Pertanggungjawaban Keuangan

Fitur positif
Mencapai operasi perusahaan yang transparan	Kebutuhan untuk mengungkapkan informasi rahasia kepada sejumlah besar karyawan (kepala Distrik Federal Pusat mengetahui rahasia seluk-beluk akuntansi manajemen, yang tidak selalu baik)
Memberdayakan manajer pusat tanggung jawab keuangan dengan wewenang dan tanggung jawab berkontribusi terhadap pengembangan staf dan meningkatkan motivasi mereka	Konflik terkait distribusi biaya tidak langsung antara departemen keuangan pusat dan penetapan harga
Memperluas hak dan kompetensi pegawai (khususnya finansial)	Pengambilan keputusan yang salah karena kurangnya kompetensi manajemen tingkat kedua
Meningkatkan kecepatan pengambilan keputusan yang tepat pada tingkat rendah	Kurangnya standar yang seragam dalam kegiatan berbagai Distrik Federal Pusat
level, karena fakta bahwa manajer CFD “sempit” seorang spesialis, tetapi pada saat yang sama sangat baik	Kelambanan, ketidakpedulian, penolakan dari karyawan yang mungkin tidak tertarik untuk mencapai transparansi dan efisiensi
Kemungkinan memotivasi karyawan untuk hasil keuangan dari kegiatan mereka	Perlawanan dari karyawan yang tidak mau mengambil keputusan secara mandiri dan bertanggung jawab, serta melakukan pekerjaan akuntansi
Perhitungan yang lebih akurat karena penggunaan beberapa basis distribusi biaya tidak langsung (jika terdapat beberapa pusat biaya)	Peningkatan waktu dan biaya lainnya sumber daya untuk akuntansi manajemen
Fitur positif	Sifat negatif, kesulitan
Merangsang pengurangan biaya (bekerja sesuai anggaran yang disetujui dan analisis fakta rencana individual untuk setiap pusat tanggung jawab keuangan)	Munculnya persaingan tidak sehat antar masing-masing distrik federal pusat

Ketika menilai pelaksanaan rencana oleh pusat tanggung jawab keuangan, penganggaran adalah dasarnya, dan pekerjaan para manajer Distrik Federal Pusat dinilai berdasarkan laporan pelaksanaan anggaran, yang memotivasi para manajer untuk mengambil tanggung jawab. Jika rencana tidak terpenuhi, perhatian harus diberikan kepada Distrik Federal Pusat yang bertanggung jawab atas rencana tersebut.

Fungsi sistem penganggaran

Sistem penganggaran memungkinkan Anda mengambil keputusan dalam hal menganalisis optimalitas produksi, merencanakan produksi dan penjualan produk, serta melakukan investasi.

Saat menyiapkan penganggaran dalam suatu organisasi, isu-isu berikut perlu dipertimbangkan:

1) departemen atau karyawan mana (tergantung pada ukuran perusahaan) yang akan terlibat dalam penganggaran;

2) memilih metode penganggaran masa depan;

3) bagaimana pengendalian pelaksanaan anggaran akan dilakukan;

4) pemilihan metode dan metode analisis penyimpangan dari nilai yang direncanakan.

Berdasarkan pengalaman usaha kecil, kita dapat menyimpulkan bahwa penganggaran dilakukan oleh departemen ekonomi, yang meliputi manajer keuangan, ekonom, dan manajer.

Para ekonom, bekerja sama dengan departemen akuntansi, menyajikan biaya dan hasil anggaran aktual dan standar, dan manajer keuangan mengembangkan rekomendasi untuk mengoptimalkan hasil mereka.

Para ekonom menghitung hasil yang diharapkan dari kegiatan di berbagai bidang dan menilai seberapa realistis pencapaiannya. Mereka juga diharuskan untuk meramalkan situasi ekonomi organisasi setelah jangka waktu tertentu ketika menganalisis pelaksanaan berbagai anggaran.

Untuk mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut, kami akan menganalisis fungsi sistem penganggaran.

Penganggaran dirancang untuk melakukan tiga fungsi utama:

Perencanaan;

Kontrol.

1. Perencanaan.

Fungsi ini paling penting, karena penganggaran merupakan dasarnya, awal dari siklus proses penganggaran. Anggaran disusun berdasarkan rencana strategis organisasi, yang menjamin distribusi sumber daya keuangan perusahaan secara rasional.

Saat membuat anggaran, ada kepastian kuantitatif tentang prospek kegiatan perusahaan; semua hasil, efisiensi masa depan, dan biaya memperoleh ekspresi moneter.

Selain itu, sistem penganggaran berkontribusi pada pilihan tujuan yang jelas dan benar, pengembangan strategi bisnis, dan kinerja fungsi manajemen strategis yang tepat.

Antara lain, penganggaran merupakan dasar akuntansi manajemen. Keseluruhan sistem akuntansi harus menyajikan fakta yang akurat berdasarkan jenis produk, divisi struktural, wilayah perdagangan, atau semua indikator tersebut secara bersamaan.

Sistem penganggaran dalam suatu organisasi memungkinkan Anda memperoleh informasi yang akurat dan membandingkan tujuan yang diinginkan dengan hasil kegiatannya (analisis rencana-fakta).

3. Kontrol.

Tentu saja fungsi ini juga sangat penting, karena sebaik apapun rencana tersebut, tidak akan ada gunanya jika tidak ada kontrol yang jelas terhadap pelaksanaannya.

Selain itu, untuk melakukan pengendalian di bidang penganggaran, perlu dilakukan peninjauan anggaran secara berkala dan bila perlu dilakukan penyesuaian.

Metode untuk mengembangkan anggaran

Bahkan pada tahap penyusunan kerangka peraturan yang akan mengatur proses penganggaran, perlu ditentukan metode pengembangan anggaran.

Ada tiga metode utama penyusunan anggaran yang dapat digunakan pada semua tahapan siklus anggaran, yaitu pada saat perencanaan, koordinasi, dan persetujuan. Ini adalah metode berikut:

- "turun hingga";

- "Perintahkan ke bawah";

Iteratif.

Bila menggunakan metode “bottom-up”, anggaran disusun dari struktur yang lebih rendah ke struktur yang lebih tinggi, yaitu berdasarkan rencana kegiatan departemen dan proyek, yang kemudian ditransfer lebih tinggi untuk menentukan hasil akhir dan indikator kinerja. seluruh perusahaan.

Dengan metode selanjutnya - “top-down” - semuanya terjadi sebaliknya: angka-angka dari divisi terkemuka diturunkan ke divisi yang lebih rendah, yaitu anggaran disusun berdasarkan indikator (target) yang diinginkan, yaitu disusun oleh manajemen perusahaan.

Untuk metode ini, indikator akhir ditentukan berdasarkan prakiraan ekonomi, serta strategi perusahaan.

Dengan metode iteratif, proses penganggaran meliputi beberapa tahapan.

Pertama, informasi tentang hasil yang diinginkan perusahaan berasal dari manajemen puncak hingga divisi yang lebih rendah; Selanjutnya, informasi tentang kapabilitas dikumpulkan, kemudian digeneralisasikan dari bawah dan dimasukkan kembali ke dalam struktur manajemen hierarki, dan skema seperti itu dapat dilakukan beberapa kali tergantung situasinya.

Selama prosedur perencanaan, untuk membuat keputusan yang benar dan rasional, manajemen perusahaan harus menggeneralisasi dan menyaring informasi dari semua departemen, yang tersedia untuk manajer tingkat bawah.

Mereka, pada gilirannya, diberikan informasi ini melalui proses anggaran pada tahap analisis, yang dibangun berdasarkan prinsip bottom-up.

Pada saat yang sama, sering kali manajer tingkat bawah sendiri dapat merencanakan kegiatan mereka dengan lebih rasional jika mereka memiliki informasi lengkap yang diterima dari manajemen, yang, pada umumnya, lebih mengetahui gambaran keseluruhan dalam perusahaan dan mengetahui dampak jangka panjangnya. tujuan perusahaan. Penganggaran dari atas ke bawah sangat berguna dalam hal ini.

Dilihat dari praktiknya, kita dapat melihat bahwa metode penganggaran berulang lebih sering digunakan, yang berisi fitur dari satu opsi dan opsi lainnya - pertanyaannya adalah pendekatan mana yang berlaku.

Anggaran yang disusun “dari bawah ke atas” berisi pengumpulan dan penyaringan informasi yang diperlukan dari manajer tingkat bawah hingga manajemen perusahaan.

Manajer yang bertanggung jawab atas pelaksanaan indikator anggaran menyusun anggaran untuk bidang kegiatan yang menjadi tanggung jawab mereka.

Pendekatan ini sangat cerdas, karena Dalam proses penyusunan anggaran, para manajer menerapkan akumulasi pengalaman mereka, pengetahuan tentang pentingnya dan permasalahan suatu bidang tertentu.

Hal ini meningkatkan kemungkinan bahwa tujuan yang tepat akan ditetapkan dan anggaran yang tepat akan diadopsi, yang pelaksanaannya akan diupayakan oleh departemen untuk mencapai tujuan yang direncanakan.

Namun proses yang sulit tersebut juga memiliki kelemahan: sejumlah besar tenaga dan waktu akan dihabiskan untuk mengoordinasikan anggaran berbagai unit struktural.

Selain itu, cukup sering indikator-indikator yang disampaikan “dari bawah” dapat diubah secara signifikan oleh para manajer selama prosedur persetujuan anggaran, yang, jika terjadi keputusan perubahan yang tidak masuk akal atau dengan argumentasi yang lemah, reaksi negatif dari bawahan dapat terjadi. Dan semakin sering situasi seperti ini terjadi, semakin besar kemungkinan menurunnya kepercayaan terhadap manajemen, serta perhatian terhadap proses anggaran di pihak manajer tingkat bawah.

Di masa depan, hal ini dapat mempengaruhi keakuratan dan ketelitian penyiapan data, atau bahkan menunjukkan angka-angka yang sengaja dipalsukan dalam versi awal anggaran.

Metode penganggaran bottom-up cukup tersebar luas di Rusia, baik karena situasi pasar yang tidak jelas maupun karena keengganan manajemen untuk terlibat dalam perencanaan.

Anggaran yang disusun berdasarkan top-down mengharuskan manajemen suatu perusahaan untuk memiliki pemahaman yang jelas tentang seluk-beluk dasar organisasi dan kemampuan untuk membentuk perkiraan yang transparan dan realistis setidaknya untuk jangka waktu yang singkat.

Metode ini memastikan konsistensi anggaran antar departemen yang berbeda, dan juga memungkinkan Anda menetapkan target penjualan, pengeluaran, dll. untuk mengevaluasi kinerja pusat pertanggungjawaban keuangan.

Metode yang paling rasional adalah sistem penganggaran berulang, di mana angka-angka keuangan kontrol pertama-tama diberikan dari atas ke bawah, dan kemudian dibentuk dalam arah yang berlawanan, dari bawah ke atas di seluruh sistem anggaran perusahaan, hingga anggaran keuangan utama - anggaran pendapatan dan pengeluaran (BDR), anggaran arus kas (CFB) dan Neraca Konsolidasi.

Jika tujuan yang ditetapkan tercapai, anggaran disajikan kepada manajemen untuk disetujui, setelah itu menjadi arahan dari proyek dan dikirim ke seluruh manajer perusahaan untuk pelaksanaan dan pemantauan pelaksanaannya.

Apabila berdasarkan hasil analisis ditemukan ketidaksesuaian antara indikator akhir yang diperoleh dengan indikator yang diinginkan, maka manajemen perusahaan mendapat tugas untuk menyusun versi anggaran yang berbeda. Manipulasi seperti itu diulangi sampai versi yang sesuai tercapai, yang akan diterima sebagaimana disetujui.

Apa itu sistem penganggaran, mengapa OLAP sangat cocok untuk sistem tersebut, mengapa bisnis besar menghabiskan puluhan bahkan ratusan juta rubel untuk pemeliharaannya?

Untuk beberapa alasan, tidak ada artikel di RuNet tentang topik merancang sistem penganggaran, yang ditulis dalam bahasa populer. Materi ini merupakan upaya untuk mengisi kesenjangan ini dan menjelaskan dengan kata sederhana tentang sisi fungsional dan teknis dari sistem tersebut. Untuk menjaga volume materi dalam batas wajar dan tidak menulis ulang buku teks, beberapa detail perlu dihilangkan atau disederhanakan.

Jika ada pernyataan yang tampak kontroversial atau tidak cukup bagi Anda, saya akan dengan senang hati mengkritik dan mengomunikasikannya di komentar.

Apa itu penganggaran

Secara konseptual, penganggaran adalah proses perencanaan operasi dengan berbagai jenis aset. Dalam bentuknya yang paling sederhana, hal ini berarti merencanakan penerimaan dan pembayaran kas.

Biasanya, penganggaran muncul di suatu perusahaan pada saat muncul beberapa karyawan yang memiliki hak untuk membuat kontrak dan membuat keputusan keuangan atas kebijakan mereka sendiri. Pendelegasian ini memungkinkan Anda untuk menyelesaikan lebih banyak kesepakatan pada saat yang sama dan mengurangi pendapatan Anda, namun mengakibatkan hilangnya kendali intuitif atas efisiensi dan profitabilitas. Akibatnya muncul tiga permasalahan baru:

Pertama, beberapa orang, yang secara mandiri mendapatkan dan membelanjakan uang dari pot bersama, memerlukan alat untuk mengoordinasikan tindakan: yang satu menghasilkan uang, yang lain membayar gaji, yang ketiga membeli bahan, dan yang keempat menarik pinjaman - diperlukan koordinasi.

Kedua, saldo rekening giro tidak dapat lagi berfungsi sebagai alat untuk memantau bisnis - dengan banyaknya transaksi paralel yang tidak terkait, hal ini tidak informatif.
Misalnya, jumlah rekening giro akan bertambah, meskipun perusahaan mengalami kerugian, selama pertumbuhan volume penjualan menutupi biaya-biaya saat ini.
Sebaliknya, pembelian dalam jumlah besar yang tidak tepat waktu dapat menghancurkan bisnis yang sangat menguntungkan jika menyebabkan perusahaan tidak mampu memenuhi kewajiban lainnya dan mengajukan kebangkrutan.

Ketiga, kesempatan untuk membayar dengan uang perusahaan dan menerima kewajibannya merupakan godaan yang tidak dapat ditolak oleh karyawan. Tanpa adanya kontrol, penyalahgunaan tidak bisa dihindari.

Dengan demikian, tugas utama proses penganggaran adalah menyelesaikan ketiga permasalahan tersebut.

Cara penyelesaiannya adalah sebagai berikut:

Langkah pertama adalah membangun model matematis yang akan menghitung, menyeimbangkan dan mengoordinasikan pendapatan dan pengeluaran di masa depan, memberikan setiap delegasi panduan tentang berapa banyak, apa dan kapan ia dapat membelanjakannya, dan berapa banyak yang harus ia peroleh untuk memenuhi pengeluaran tersebut. .

Langkah kedua adalah membangun proses persetujuan kontrak dan persetujuan invoice agar sesuai dengan aturan yang telah ditetapkan.

Langkah ketiga adalah memperhitungkan transaksi keuangan aktual dan menyesuaikan rencana dan batasan agar pendapatan dan pengeluaran tetap sesuai satu sama lain.

Mengapa menggunakan OLAP untuk penganggaran

Sistem penganggaran dan BI biasanya dibangun menggunakan teknologi OLAP - On-Line Analytical Processing. Faktanya, OLAP adalah kerabat dekat pemroses spreadsheet: Google.Sheets dan MS Excel. Di kubus OLAP, Anda juga bisa memasukkan data dan rumus ke dalam sel, membuat koneksi antar sel, menghitung jumlah (agregat) dengan cepat, menulis skrip yang akan memanipulasi banyak sel dan rentang, dll. Perbedaan utamanya adalah sel pemroses tabel memiliki tiga koordinat - lembar, baris, dan kolom, sedangkan sel kubus OLAP dapat memiliki beberapa lusin koordinat.

Misalnya: Oracle Hyperion memiliki enam dimensi yang diperlukan, dua multi-mata uang, dan dua belas ditentukan pengguna. Sebagian besar model anggaran mencakup 9 hingga 14 dimensi, tetapi dalam beberapa kasus mungkin ada 20 dimensi. Jumlah dimensi ini diperlukan untuk selalu menyimpan angka-angka yang saling terkait dalam sel yang berdekatan, terlepas dari kompleksitas strukturnya, sehingga mengurangi sebagian besar operasi dengan dimensi tersebut menjadi aritmatika. , dan mengurangi kecepatan pembuatan pelaporan menjadi beberapa detik.

Sistem BI juga menyediakan banyak layanan penting: kemampuan untuk menulis kueri mirip SQL, membuat dan mengisi laporan yang indah dengan mouse, menyimpan semua data secara terpusat, mengelola hak melihat dan mengedit, integrasi program dengan database lain, dll.

Manfaat OLAP bahkan lebih jelas ditunjukkan dengan memecahkan masalah tata kelola perusahaan yang umum:

Masalah: Pada akhir kuartal berikutnya, laporan menunjukkan bahwa biaya meningkat lebih cepat dibandingkan pendapatan. Tugas: Mengidentifikasi operasi spesifik yang paling berdampak pada masalah, manajer yang bertanggung jawab atas hal ini, dan bersama-sama merencanakan tindakan untuk menormalkan situasi.

Solusi: Buka dari kubus OLAP ke laporan biaya dan pendapatan. Selanjutnya, satu per satu, buka bagian dengan mouse: berdasarkan produk, periode waktu, saluran penjualan, wilayah, divisi, kategori pelanggan, jenis biaya, dll. hingga tingkat entri akuntansi tertentu. Lokalkan penyimpangan yang tepat dalam biaya dan volume operasi, atur berdasarkan volume. Dapatkan fakta spesifik dan indikator terukur untuk kerja lebih lanjut dengan manajer yang bertanggung jawab, berdasarkan kontribusinya terhadap penyimpangan total.

Sekarang bayangkan berapa banyak spreadsheet yang perlu Anda buat dan lihat untuk melakukan hal yang sama di perusahaan dengan beberapa lusin divisi atau lebih?

Prinsip umum untuk membangun sistem penganggaran

Untuk sistem apa pun, memang benar bahwa tidak adanya tujuan yang dirumuskan dengan jelas akan mengarah pada terciptanya produk yang multifungsi, namun sama sekali tidak berguna. Tujuan adalah kriteria untuk memprioritaskan persyaratan. Kurangnya prioritas akan menyebabkan tim menghabiskan sebagian besar sumber dayanya untuk melaksanakan fungsi-fungsi yang tidak penting dan saling bertentangan.

Dalam hal penganggaran, tujuan akhirnya adalah:

1. Menjamin kemanfaatan dan koordinasi pemasukan, pengeluaran, penerimaan dan pembayaran perusahaan dalam kondisi dimana transaksi keuangan dilakukan secara bersamaan oleh banyak karyawan.
2. Mengatur pengendalian atas pembayaran dan penerimaan kas sehingga setiap saat mengetahui batasan jenis biaya yang mampu ditanggung perusahaan, dengan memperhitungkan pendapatan dan pengeluaran aktual yang terjadi di masa lalu, serta dengan mempertimbangkan kebutuhan untuk mempertahankan a cadangan uang tunai yang cukup untuk menutupi biaya dan risiko di masa depan.

Anda harus memperhatikan kata “Kelayakan”. Ungkapan ini mungkin tidak jelas bagi sebagian pembaca, sebagian pembaca akan berpikir bahwa ini berarti bahwa semua pendapatan dan pengeluaran harus tunduk pada tujuan menghasilkan keuntungan, dan mereka juga salah.

Laba adalah tujuan yang populer bagi para manajer, namun tidak bisa disebut sebagai tujuan yang paling masuk akal, sehingga sebagian besar manajer profesional tidak hanya menginginkan keuntungan, namun juga peningkatan arus keuangan perusahaan. Aliran keuangan terdiri dari tingkat pertumbuhan omset (pendapatan), margin keuntungan dan nilai aset. Sistem tersebut perlu dirancang agar dapat menemukan keseimbangan yang tepat antara besar kecilnya keuntungan, laju pertumbuhan omzet usaha dan besar kecilnya aset sedemikian rupa sehingga memperoleh manfaat yang sebesar-besarnya baik saat ini maupun di masa yang akan datang. .

Secara teknis, sistem penganggarannya sederhana - ini adalah serangkaian jumlah transaksi keuangan, yang dipecah menjadi beberapa analisis, salah satunya selalu berupa periode kalender. Di sisi lain, ini cukup rumit - terdiri dari beberapa lusin direktori hierarki, ratusan atau ribuan formulir dan laporan, dan lusinan skrip.

Jika Anda seorang manajer keuangan berpengalaman dan tahu persis apa yang Anda inginkan, Anda dapat dengan mudah membuatnya sendiri. Namun, jika ini adalah implementasi pertama Anda, kemungkinan besar akan terjadi kesulitan, terutama jika Anda seorang pemodal dan memahami dalam metodologi akuntansi manajemen.

Model anggaran yang lengkap dan benar secara metodologis yang memperhitungkan struktur bisnis adalah kompleks yang obyektif. Namun hanya sedikit orang yang dapat dengan jelas merumuskan begitu banyak tugas dan persyaratan serta menetapkan prioritas pada percobaan pertama. Akibatnya, kemungkinan besar Anda akan mendapatkan sistem yang mengimplementasikan semua persyaratan metodologi, tetapi tidak banyak berguna untuk memecahkan masalah dasar.

Untuk menghindari hal ini, sistem perlu diperumit secara bertahap, mengimplementasikan fungsi-fungsi dalam urutan hubungan sebab-akibat antara masalah yang dipecahkannya.

Menurut saya, prioritas antar fungsi harusnya sebagai berikut:

1. Pastikan koordinasi dasar - buatlah rencana untuk jenis penerimaan dan pembayaran, berdasarkan periode.
2. Tetapkan tanggung jawab dan batasan pribadi - delegasikan perencanaan ke departemen, pertahankan rencana induk, dan atur persetujuan kontrak dan akun.
3. Memperkenalkan akuntansi faktual dan prosedur penilaian kinerja dasar.
4. Pastikan kemungkinan pengendalian objektif - beralih dari jumlah yang direncanakan ke harga dan indikator fisik.
5. Terapkan perhitungan penetapan biaya dan penetapan harga - satu per satu, perkenalkan prosedur dan laporan sesuai dengan metode akuntansi manajemen yang Anda perlukan.
6. Memperkenalkan perencanaan dalam konteks badan hukum dan menerapkan anggaran induk, dimulai dengan BDDS dan BDR.
7. Rumit: Perkenalkan bagian tambahan dan metode akuntansi dan analisis bisnis tingkat lanjut.

Membangun fungsi perencanaan anggaran

Tugas pertama yang diselesaikan perusahaan ketika merencanakan anggaran adalah koordinasi dan koordinasi transaksi keuangan antara seluruh karyawan yang berwenang. Untuk melakukan hal ini, minimal Anda perlu memiliki tabel dengan jumlah penerimaan dan pengeluaran kas yang dirinci berdasarkan jenis (elemen) dan periode kalender.

Dengan demikian, kami menerima buku referensi pertama dan terpenting: “Jenis pendapatan dan pengeluaran” dan “Periode”. Organisasi yang berbeda memiliki volume aktivitas, kebiasaan keuangan, dan terminologi yang berbeda, sehingga “Jenis pendapatan dan pengeluaran” sering kali diganti dengan “Rekening” atau “Item”.

Gambar 1 - Contoh anggaran sederhana

Langkah selanjutnya adalah menetapkan batasan pribadi, itulah sebabnya buku referensi terpenting ketiga adalah “Pusat Tanggung Jawab Keuangan” (FRC).

Memiliki tiga dimensi dengan buku referensi “Artikel”, “Periode”, “CFD”, Anda sudah dapat mendelegasikan hak untuk melakukan transaksi keuangan kepada karyawan dan mengoordinasikan tindakan mereka. Namun pada saat yang sama, Anda hanya dapat mengontrol validitas jumlah yang dimasukkan secara informal, dengan berkomunikasi dengan semua orang, dan ini adalah prosedur yang sangat memakan waktu dan memakan waktu yang harus diulang secara teratur. Konsekuensi tidak menyenangkan kedua adalah Anda tidak dapat dengan cepat membuat keputusan yang masuk akal secara finansial, misalnya: berapa harga pembelian bahan, apakah akan membayar gaji yang diinginkan kepada karyawan baru, dll.

Untuk mengubahnya, Anda perlu menganggarkan bukan jumlah, tetapi indikator: jumlah bahan yang dibeli, harga pembelian rata-rata, tarif per jam karyawan, biaya tenaga kerja, produksi alami dan volume penjualan, dll. Dalam hal ini, Anda dapat memeriksa ulang data menggunakan sumber yang obyektif tanpa berkomunikasi dengan karyawan. Selain itu, Anda dapat dengan mudah mendelegasikan tugas ini kepada asisten. Merencanakan harga dan volume alami juga memungkinkan Anda dengan cepat menentukan dampak penyimpangan satu indikator terhadap indikator lainnya dan terhadap kuantitas, dan ini akan secara signifikan memperkuat argumen Anda dalam negosiasi dengan mitra.

Jadi, kita sampai pada empat direktori: “Artikel”, “Periode”, “CFD” dan “Indikator”, sedangkan jumlah elemen dalam direktori “Indikator” bergantung pada jumlah satuan pengukuran, koefisien, dan rumus yang digunakan. Dalam kasus paling sederhana: “Harga”, “Kuantitas” dan “Jumlah”.

Gambar 2 - Penganggaran berdasarkan indikator alam dalam konteks Distrik Federal Pusat

Efisiensi pengendalian kini menjadi jauh lebih baik, namun Anda masih belum bisa menghitung harga pokok produksi dan menentukan harga minimum dan optimal. Cara termudah untuk menentukan biaya Anda adalah dengan membagi seluruh pengeluaran Anda dengan jumlah produk yang dihasilkan. Namun, ini hanya akan berhasil jika Anda memproduksi satu produk, jika tidak, pertanyaan tentang keadilan distribusi akan langsung muncul. Oleh karena itu, pemodal menggunakan pendekatan yang lebih kompleks, seperti Marginal Costing, Absorpsi Costing, Activity Based Costing, dll.

Yang paling sederhana adalah Penetapan Biaya Marginal. Dengan pendekatan ini, semua jenis biaya dibagi menjadi dua kelompok: langsung dan tidak langsung. Selanjutnya, untuk setiap produk, standar dihitung berdasarkan jenis biaya, dan perhitungannya diprogram sehingga ketika Anda memasukkan volume produksi, volume biaya langsung dihitung secara otomatis. Jelasnya, dalam hal ini, harga jual produk yang seminimal mungkin adalah biaya marjinalnya.

Dengan menggunakan metode Marginal Costing, kami sampai pada lima direktori: “Artikel”, “Periode”, “CFD” dan “Indikator”, “Produk”, dan di direktori “Indikator” kami juga menambahkan “standar biaya”.

Gambar 3 - Anggaran setelah penerapan Marginal Costing

Kemudian muncul masalah berikut: di sebagian besar organisasi ternyata terdapat lebih banyak biaya tidak langsung dibandingkan biaya langsung. Jika Anda memproduksi lebih dari satu jenis produk dan tidak siap membagi biaya tidak langsung secara intuitif, Anda perlu menerapkan Biaya Penyerapan dan memahami biaya produksi yang wajar, dengan mempertimbangkan semua biaya. Dengan pendekatan ini, semua biaya perlu dibagi menjadi dua kategori: biaya yang terkait dengan produksi jenis produk tertentu dan biaya yang diperlukan untuk pengoperasian Distrik Federal Pusat secara keseluruhan.

Kategori biaya pertama dialokasikan ke produk tertentu dan dibagi dengan volume produksi untuk mendapatkan biaya per unit, namun biaya sederhana seperti itu jarang terjadi. Kategori kedua lebih sulit untuk didistribusikan: tidak setiap distrik federal pusat menghasilkan produk; selain itu, mereka terus-menerus memberikan layanan satu sama lain, sehingga pengeluaran mereka beragam.

Untuk mengatasi masalah ini, pertama-tama Anda harus mendistribusikan semua biaya ke distrik keuangan pusat tertentu, lalu membagi semua distrik keuangan pusat menjadi Produk dan Layanan, berdasarkan apakah distrik tersebut menghasilkan produk secara langsung. Biaya semua CFD Layanan harus didistribusikan ke CFD Produk, dalam satu atau lebih iterasi. Total biaya CFD Produk didistribusikan di antara jenis produk yang dihasilkannya.

Pada saat yang sama, indikator seperti “Basis Distribusi” muncul di sistem, memungkinkan Anda mengalokasikan biaya secara adil dari CFD Layanan ke CFD Produk dan selanjutnya berdasarkan jenis produk.
Contoh database seperti: “Jumlah jam untuk perbaikan peralatan”, “Area bengkel yang dibersihkan”, “Jam kerja untuk produksi suatu jenis produk”, dll.

Hasilnya, kita dapat membagi biaya yang dialokasikan dengan volume produksi dan mendapatkan biayanya, dan kita juga dapat mempelajari ketergantungan matematis biaya terhadap volume produksi.

Jadi, dalam model kami, buku referensi “Indikator” menjadi lebih rumit dan skrip perhitungan serius pertama kali muncul.

Gambar 4 - Anggaran setelah penerapan Absorpsi Costing

Sekarang kita dapat menentukan harga, diskon, dan parameter lain yang penting untuk menjalankan bisnis. Kita dapat terus memperumit model ini dengan memperkenalkan metode akuntansi manajemen tambahan jika situasi memerlukannya.

Dengan cara ini, kita akan lebih dekat dengan model keuangan profesional yang memungkinkan kita mengendalikan tidak hanya biaya dan pendapatan, tetapi juga pendapatan dan pengeluaran, aset lancar dan tidak lancar, modal dan utang, dan banyak lagi angka penting lainnya.

Kompleksitas model dan jumlah direktori semakin meningkat jika perusahaan menggunakan beberapa badan hukum, beroperasi di beberapa wilayah, menggunakan beberapa saluran penjualan, pabrik, jenis alur kerja, dll.

Gambar 5 - Model penganggaran profesional

Namun semua itu akan sia-sia jika kita tidak membandingkan rencana kita dengan hasil pekerjaan sebenarnya, sehingga kita harus melanjutkan ke bagian berikutnya.

Konstruksi fungsi evaluasi kinerja

Efisiensi merupakan indikator relatif yang diperoleh dengan membandingkan dua indikator lainnya.

Metode pertama yang biasa diterapkan adalah perbandingan Plan-Act. Untuk melakukan ini, buku referensi “Skenario” diperkenalkan ke dalam model anggaran, dengan elemen “Rencana” dan “Fakta”. Sekarang kita dapat memasukkan data aktual ke dalam sistem dan menghitung jumlah penyimpangan, lalu mengulang sisa rencana. Namun, jika kita mengubah angka pada elemen “Rencana”, kita akan menghapus apa yang dimasukkan semula dan kehilangan informasi berharga. Untuk menghindari hal ini, elemen lain “Prakiraan Fakta” ​​dimasukkan ke dalam direktori “Skenario”, yang berisi data elemen “Fakta” ​​dari masa lalu dan data elemen “Rencana” untuk sisa periode tersebut. diunggah.

Setelah ini, kita dapat menyesuaikan angka-angka pada elemen “Prakiraan Fakta” ​​dan menggunakannya sebagai rencana baru, sambil mempertahankan kemampuan untuk membandingkan dengan angka-angka asli dan mengevaluasi keakuratan perencanaan. Biasanya, perusahaan meninjau rencana sekali dalam triwulan atau sebulan sekali; untuk tujuan ini, mereka membuat tiga atau sebelas elemen tipe “perkiraan fakta” ​​di direktori “Skenario”.

Tugas selanjutnya yang biasanya dilaksanakan adalah membandingkan hasil usaha dengan periode yang sama tahun lalu. Hal ini memungkinkan kita untuk memahami seberapa baik atau buruknya keadaan kita. Di satu sisi, kita dapat menambahkan tahun baru dengan kuartal, bulan, hari, dan minggu setiap saat ke dimensi "Periode", tetapi akan lebih mudah untuk membuat tabel menggunakan buku referensi yang terletak di dimensi berbeda dari kubus OLAP. Jadi solusi terbaik adalah dengan membuat dimensi terpisah di kubus OLAP dan menempatkan buku referensi “Tahun Anggaran” di sana. Dengan cara ini, kita dapat dengan mudah membuat laporan yang berisi periode dalam kolom dan tahun keuangan dalam baris, dan perbedaan hasil periode serupa akan sangat jelas.

Selain itu, kami dapat memperkenalkan dimensi "Versi" untuk menyimpan opsi anggaran yang berbeda: versi yang berfungsi, disetujui dan disetujui, dll.

Gambar 6 - Sistem penganggaran yang lengkap

Dengan melakukan perubahan ini, kami dapat menerapkan fitur dan pendekatan yang lebih maju, meningkatkan manajemen dan kedalaman pemahaman kami terhadap situasi perusahaan melalui penggunaan berbagai metode yang dikembangkan oleh akuntan selama 400 tahun pengembangan ilmu pengetahuan mereka.

Kesimpulan

Sistem penganggaran yang dirancang dengan cerdas secara signifikan meningkatkan manajemen, memungkinkan Anda membuat keputusan yang tepat dan memberikan masukan untuk metode bisnis tingkat lanjut, misalnya: penetapan biaya standar, analisis varian, analisis skenario, analisis sensitivitas, analisis faktor, manajemen risiko, perkiraan permintaan, hingga linier optimasi, penambangan data, dan alat lain yang disediakan oleh matematika dan statistik yang lebih tinggi.

Untuk memperoleh manfaat ini, perlu untuk merumuskan tujuan dengan benar dan memprioritaskan persyaratan, jika perlu, mengorbankan kompleksitas metodologi demi penerapan fungsi dasar dan menjaga keseimbangan yang wajar antara matematika, entri informasi padat karya, dan visualisasi laporan. .

Saya harap artikel ini akan membantu dalam hal ini.

Sistem penganggaran adalah kompleks organisasi dan ekonomi yang diwakili oleh sejumlah atribut khusus yang dimasukkan ke dalam sistem manajemen perusahaan. Yang paling penting di antaranya adalah:

• penggunaan media khusus untuk informasi manajemen – anggaran,
• menugaskan status unit bisnis ke divisi struktural (pusat tanggung jawab keuangan - FRC),
• tingkat desentralisasi manajemen perusahaan yang tinggi.

Secara tradisional, anggaran dipahami sebagai rencana keuangan berupa neraca di mana biaya diselaraskan dengan pendapatan. Namun, dalam sistem penganggaran perusahaan, kategori ini telah memperoleh konten semantik yang lebih luas. Seringkali anggaran dipahami sebagai dokumen apa pun yang mencerminkan segala aspek aktivitas dalam proses pemenuhan misi suatu perusahaan. Anggaran menentukan arah kegiatan. Hal ini juga mencerminkan hasil aktual dari kegiatan tersebut. Gagasan pokok yang dilaksanakan oleh sistem penganggaran adalah kombinasi manajemen strategis terpusat di tingkat perusahaan dan desentralisasi manajemen operasional pada tingkat divisinya.

Desentralisasi manajemen perusahaan bila menggunakan sistem penganggaran berarti:

• pendelegasian kekuasaan manajerial (dan karenanya tanggung jawab) kepada unit tingkat yang lebih rendah,
• meningkatkan kemandirian ekonomi unit-unit ini,
• menyediakan unit dengan properti tertentu yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas yang dihadapi mereka,
• penugasan ke tautan biaya yang terkait dengan aktivitas mereka.<Закрепление>berarti memberikan kesempatan untuk mengelola biaya-biaya ini secara luas,
• menugaskan sebagian dari pendapatan yang mereka terima ke departemen,
• pemindahtanganan sebagian pendapatan yang diterima masing-masing divisi untuk membiayai kegiatan divisi yang tidak mempunyai kesempatan menerima pendapatan tersebut dari luar,
• keutamaan misi perusahaan di atas tujuan masing-masing divisi. Derajat dan kemungkinan campur tangan tingkat yang lebih tinggi dalam kegiatan tingkat yang lebih rendah menentukan tingkat sentralisasi manajemen. Hal ini dapat bervariasi dari yang tertinggi (direktur dan direktorat eksekutif memutuskan segalanya dan bertanggung jawab atas segalanya) hingga yang terendah (setiap divisi adalah entitas yang independen secara hukum).

Elemen utama dari sistem penganggaran perusahaan adalah pendapatan, biaya, hasil keuangan (defisit atau surplus), prinsip membangun sistem anggaran.

Pendapatan anggaran – dana yang diterima secara cuma-cuma dan tidak dapat ditarik kembali di pembuangan distrik federal pusat terkait - pusat laba atau pendapatan. Pendapatan terjamin adalah pendapatan yang seluruhnya masuk ke anggaran terkait. Pendapatan regulasi adalah dana yang ditransfer dari satu anggaran ke anggaran lainnya. Mereka dapat mengambil bentuk-bentuk berikut:

• subsidi – dana yang ditransfer secara cuma-cuma dan tidak dapat ditarik kembali untuk mengkompensasi defisit,
• subsidi – dana yang ditransfer secara cuma-cuma dan tidak dapat ditarik kembali untuk pelaksanaan pengeluaran tertentu yang ditargetkan,
• subsidi - dana yang ditransfer berdasarkan pembiayaan bersama atas pengeluaran yang ditargetkan.

Pengeluaran anggaran – dana yang dialokasikan untuk mendukung tugas dan fungsi entitas pengelola secara finansial.

Defisit anggaran - kelebihan pengeluaran anggaran atas pendapatannya. Penyerapan belanja adalah pengurangan rutin seluruh pos pengeluaran (kecuali pos-pos yang dilindungi) ketika ada ancaman defisit anggaran.

Surplus anggaran - kelebihan pendapatan anggaran atas pengeluarannya.

Klasifikasi anggaran – pengelompokan ekonomi yang sistematis dari pendapatan dan pengeluaran anggaran menurut karakteristik yang homogen.

Sistem anggaran perusahaan didasarkan pada prinsip-prinsip berikut:

• kesatuan sistem anggaran;
• diferensiasi pendapatan dan pengeluaran antar tingkat sistem anggaran;
• independensi anggaran;
• kelengkapan refleksi anggaran pendapatan dan pengeluaran;
• keseimbangan anggaran;
• tidak ada defisit anggaran;
• efisiensi dan penghematan penggunaan dana anggaran;
• cakupan umum (total) pengeluaran anggaran;
• keandalan anggaran.

Prinsip kesatuan sistem anggaran berarti kesatuan

• kerangka peraturan,
• formulir dokumentasi anggaran,
• sanksi dan insentif,
• metodologi pembentukan dan penggunaan dana anggaran.

Prinsip diferensiasi pendapatan dan pengeluaran antara anggaran terpisah berarti menugaskan jenis pendapatan yang sesuai (seluruhnya atau sebagian) dan wewenang untuk melakukan pengeluaran kepada entitas manajemen terkait.

Prinsip kemandirian arti dari anggaran adalah:

• hak masing-masing badan pengelola untuk melaksanakan proses anggaran secara mandiri;
• adanya sumber pendapatan sendiri untuk anggaran masing-masing entitas pengelola, ditentukan sesuai dengan metodologi pembentukan anggaran perusahaan;
• hak entitas pengelola untuk secara mandiri, sesuai dengan metodologi yang berlaku, menentukan arah pengeluaran dana dari anggaran terkait;
• tidak dapat diterimanya penarikan tambahan pendapatan yang diterima selama pelaksanaan anggaran, jumlah kelebihan pendapatan atas belanja anggaran, dan jumlah penghematan belanja anggaran;
• tidak dapat diterimanya kompensasi atas beban anggaran lain atas kerugian pendapatan dan biaya tambahan yang timbul selama pelaksanaan anggaran.

Prinsip kelengkapan refleksi anggaran pendapatan dan pengeluaran berarti bahwa semua pendapatan dan pengeluaran subjek manajemen harus tercermin dalam anggarannya.

Prinsip keseimbangan anggaran berarti jumlah pengeluaran yang dianggarkan harus sesuai dengan jumlah total pendapatan anggaran dan penerimaan dari sumber pembiayaan defisitnya.

Saat menyusun, menyetujui dan melaksanakan anggaran, perlu untuk melanjutkan prinsip minimalisasi besarnya defisit anggaran.

Prinsip efisiensi dan penggunaan dana anggaran secara ekonomis berarti bahwa dalam menyusun dan melaksanakan anggaran, subjek pengelolaan yang bersangkutan harus berangkat dari kebutuhan untuk mencapai hasil tertentu dengan menggunakan dana yang paling sedikit atau mencapai hasil terbaik dengan menggunakan sejumlah dana yang dianggarkan.

Prinsip cakupan biaya secara umum (total). berarti bahwa pengeluaran anggaran semua distrik federal pusat harus ditutupi oleh total pendapatan perusahaan.

Prinsip keandalan anggaran berarti keandalan indikator perkiraan perkembangan sosial-ekonomi perusahaan secara keseluruhan dan entitas manajemen individu, perhitungan pendapatan dan pengeluaran anggaran yang realistis.

Faktor peningkatan efisiensi produksi dalam penerapan sistem penganggaran

Tujuan diperkenalkannya sistem penganggaran adalah untuk meningkatkan efisiensi perusahaan. Kriteria kinerja adalah kelebihan pendapatan suatu perusahaan atas biaya-biayanya dalam menjalankan fungsi yang diberikan kepada perusahaan (misinya).

Efisiensi ditingkatkan oleh faktor-faktor berikut.

Pertama, seluruh rangkaian arus keuangan yang terkait dengan pembentukan pendapatan dan pengeluaran dimasukkan ke dalam satu neraca. Masalah koordinasi mereka sedang diselesaikan baik di tingkat perusahaan maupun masing-masing divisi. Kejelasan lengkap tercipta tentang bagaimana setiap rubel anggaran muncul di perusahaan, bagaimana anggaran tersebut dipindahkan dan digunakan.

Kedua, penetapan anggaran ke departemen mengalihkan sebagian besar tanggung jawab atas tingkat upah pekerja dari direktur perusahaan kepada kepala departemen ini. Manajer menengah memiliki kesempatan untuk mengelola pendapatan dan pengeluaran departemen mereka sesuai anggaran keseluruhan perusahaan.

Ketiga, prinsip kepentingan material seluruh personel terhadap hasil pekerjaan baik departemennya maupun perusahaan secara keseluruhan diterapkan. Penggajian aktual departemen dihitung pada akhir periode anggaran berdasarkan sisa sebagai bagian yang belum terpakai dari batas biaya yang ditetapkan untuk itu. Batasnya meningkat seiring dengan pendapatan. Meningkatkan pendapatan dan mengurangi biaya menjadi menguntungkan, karena pada saat yang sama upah akan meningkat.

Keempat, proses penganggaran melaksanakan seluruh fungsi pengelolaan keuangan dalam suatu perusahaan, yaitu perencanaan, pengorganisasian, motivasi, akuntansi, analisis dan regulasi. Apalagi pengelolaan keuangan dilakukan secara real time.

Kelima, menjadi mungkin untuk memfokuskan kebijakan keuangan pada penyelesaian masalah-masalah tertentu. Misalnya, suatu perusahaan yang berada dalam situasi keuangan yang sulit dapat mendasarkan anggarannya pada dana yang diperlukan dan jadwal pembayaran utang usaha yang telah jatuh tempo.

Keenam, dasar perencanaan keuangan adalah rencana produksi, dukungan material, teknis dan personel. Sistem penganggaran menjadi dasar pengelolaan menyeluruh seluruh bidang kegiatan perusahaan.

Sistem anggaran perusahaan

Struktur anggaran suatu perusahaan mewakili prinsip-prinsip organisasi dalam membangun sistem anggaran, strukturnya, dan hubungan anggaran yang digabungkan di dalamnya.

Sistem anggaran perusahaan – seperangkat anggaran berdasarkan produksi, hubungan ekonomi dan struktur struktural perusahaan, diatur oleh dokumen peraturan internalnya. Anggaran konsolidasi (total). – ringkasan seluruh anggaran yang digunakan dalam sistem anggaran perusahaan. Termasuk anggaran perusahaan secara keseluruhan dan anggaran masing-masing entitas manajemen di dalamnya.

Struktur tradisional sistem anggaran di suatu perusahaan ditunjukkan pada Gambar 1. Angka ini juga mencerminkan hubungan antara anggaran individu dan logika pengembangan anggaran perusahaan secara keseluruhan (konsolidasi).

Sistem yang disajikan pada Gambar 1 dapat dilengkapi dengan aspek klasifikasi dokumen anggaran sebagai berikut:

1. berdasarkan tujuan fungsional:
   • anggaran properti,
   • anggaran pendapatan dan pengeluaran,
   • anggaran arus kas,
   • anggaran operasional,
2. sehubungan dengan tingkat integrasi informasi manajemen:
   • anggaran pusat akuntansi utama,
   • anggaran konsolidasi,
3. tergantung pada interval waktu:
   • anggaran strategis,
   • anggaran operasional,
4. tergantung pada tahap proses anggaran:
   • anggaran yang direncanakan,
   • anggaran aktual (yang dilaksanakan).

Biasanya, di tingkat perusahaan, dokumen anggaran utama dipertimbangkan

• <Бухгалтерский баланс>(anggaran properti) - Formulir 1 laporan keuangan perusahaan;
• <Отчет о прибылях и убытках>(anggaran pendapatan dan pengeluaran) – Formulir 2 laporan keuangan perusahaan;
• <Отчет о движении денежных средств>(anggaran arus kas) - Formulir 4 laporan keuangan perusahaan;
• Anggaran untuk produksi dan kegiatan ekonomi (operasional) suatu perusahaan adalah dokumen yang mencerminkan produksi dan penjualan produk, hasil produksi lainnya (tidak termasuk dalam pelaporan resmi, dikembangkan dalam bentuk apapun).

Dalam proses penganggaran terjadi dekomposisi dan kemudian integrasi informasi dari dokumen-dokumen yang tercantum di atas, yaitu anggaran perusahaan. Indikator anggaran perusahaan terdiri dari indikator anggaran bengkel, layanan, dan departemen. Indikator anggaran lokakarya - dari indikator anggaran lokasi, dll. Di mana<Бухгалтерский баланс предприятия трансформируется в систему балансов имущества центров финансовой ответственности. <Отчет о прибылях и убытках>perusahaan - ke dalam sistem anggaran pendapatan dan pengeluaran Distrik Federal Pusat.<Отчет о движении денежных средств>perusahaan - ke dalam sistem anggaran arus kas Distrik Federal Pusat.

Anggaran untuk produksi dan kegiatan ekonomi perusahaan diubah menjadi sistem anggaran untuk kegiatan operasional Distrik Federal Pusat.

4. Penerapan sistem penganggaran

Sistem yang menerapkan pengelolaan anggaran perusahaan meliputi bagian-bagian sebagai berikut:

a) ekonomi, b) organisasi, c) informasi, d) komputer.

Bagian ekonomi dari sistem pendukung diwakili oleh mekanisme ekonomi tertentu yang beroperasi di dalam perusahaan. Mekanisme ini mengasumsikan:

• menugaskan properti tertentu ke divisi-divisi perusahaan, memberikan hak untuk mengelola properti, pendapatan dan biaya ini,
• penerapan metode khusus distribusi pendapatan yang diterima dan pembentukan biaya,
• penggunaan metode insentif ekonomi.

Pengembangan anggaran memerlukan sejumlah besar informasi peraturan - tingkat konsumsi, harga, tarif, dll. Untuk mendapatkannya, pekerjaan analitis persiapan yang signifikan sedang dilakukan. Dalam prosesnya, inventarisasi menyeluruh atas pendapatan dan pengeluaran perusahaan dilakukan. Cadangan dan kerugian diidentifikasi.

Dukungan organisasi mencakup modifikasi struktur organisasi manajemen perusahaan dan perubahan alur dokumennya. Selain itu, penerapan sistem tersebut biasanya tidak memerlukan restrukturisasi radikal terhadap struktur organisasi. Di bidang ini, persyaratan minimumnya adalah sebagai berikut:

1. setiap divisi diberi status:<центр дохода>, <центр прибыли>, <центр затрат>dan seterusnya.,
2. dibuat divisi yang menjalankan sistem pengelolaan anggaran (pusat penyelesaian keuangan, perbendaharaan, dll),
3. kepala divisi ini diberi wewenang sebagai wakil direktur perusahaan,

Beras. 1. Struktur tradisional sistem anggaran.

1. Diagram alur dokumen perusahaan berubah sebagai berikut:
   • dokumen baru sedang diperkenalkan - rencana pendapatan dan biaya wajib,
   • Semua jenis biaya aktual perusahaan diverifikasi terhadap anggaran sebelum dilaksanakan.

Bagian komputer dari perangkat lunak meliputi

• komputer pribadi,
• lingkungan perangkat lunak universal (sistem Excel telah membuktikan dirinya dengan baik dalam memecahkan masalah ini),
• paket perangkat lunak khusus yang mengimplementasikan pengembangan dan pelaksanaan dokumen anggaran.

Contoh sistem perangkat lunak khusus termasuk R/3 (SAAP),<Галактика>(tegas<Галактика>), (perusahaan), dll. Sebagian besar kompleks ini diposisikan oleh pengembangnya sebagai alat universal yang cocok untuk digunakan di perusahaan mana pun.

Namun, pengalaman menerapkan sistem seperti itu menunjukkan bahwa dalam setiap kasus tertentu, perlu untuk mengkonfigurasi sistem secara individual untuk setiap perusahaan tertentu. Pengaturan ini dilakukan dengan mempertimbangkan kekhasan kegiatan perusahaan di bidang perencanaan, akuntansi, organisasi aliran dokumen, dll. Penyiapan ini sangat padat karya. Biayanya bisa jauh lebih tinggi daripada biaya pembelian perangkat lunak universal. Oleh karena itu, pengaturan apa pun<универсального>paket perangkat lunak direduksi menjadi pengembangan sistem unik yang hanya cocok untuk satu perusahaan tertentu.

Seperti telah berulang kali disebutkan, sistem penganggaran mengimplementasikan semua fungsi manajemen perusahaan, termasuk akuntansi. Sehubungan dengan sistem akuntansi perusahaan, versi sistem penganggaran yang otonom dan disesuaikan dimungkinkan.

Versi yang diadaptasi didasarkan pada penggunaan informasi akuntansi. Opsi mandiri melibatkan pembuatan sistem akuntansi Anda sendiri yang independen dari akuntansi.

Masing-masing opsi ini memiliki kelebihan dan kekurangan tertentu.

Versi yang diadaptasi bergantung pada arus informasi akuntansi yang mapan. Hal ini bebas dari duplikasi informasi akuntansi dan dalam hal ini lebih murah dibandingkan berdiri sendiri. Sangat menarik untuk menggunakan versi yang diadaptasi dengan akuntansi analitis yang dikembangkan dengan baik, ketika properti, pendapatan dan biaya diperhitungkan oleh divisi-divisi perusahaan. Perlu dicatat bahwa akuntansi semacam itu terkadang diidentikkan dengan penganggaran.

Namun, masalah yang signifikan di sini adalah perencanaan anggaran. Prinsip penting dari sistem pengelolaan anggaran adalah perbandingan informasi perencanaan dan akuntansi. Oleh karena itu, dalam versi adaptasi, perencanaan harus tetap dipertahankan<бухгалтерском>gaya. Artinya, jika akuntansi dilakukan dalam konteks akun akuntansi, maka perencanaan juga harus dilakukan sesuai dengan itu. Dalam hal ini, muncul sejumlah permasalahan metodologis yang kompleks, yang hingga saat ini belum mendapatkan solusi yang memuaskan. Dan semakin kuat akuntansi analitiknya, semakin kompleks perencanaannya.

Opsi mandiri menggunakan sistem akuntansinya sendiri. Hal ini menyebabkan duplikasi informasi akuntansi. Biaya manajemen meningkat. Namun, pada saat yang sama, sistem penganggaran lebih sederhana, lebih murah untuk dikembangkan, dan seringkali lebih murah untuk dioperasikan karena penggunaan algoritma perencanaan dan akuntansi yang tidak terlalu rumit.

Dianjurkan juga untuk menggunakan opsi otonom ketika sistem akuntansi perusahaan berada dalam kondisi yang tidak memuaskan (yang umum terjadi pada banyak perusahaan Rusia). Pertama, sistem penganggaran tidak bisa mengandalkan data akuntansi yang tidak dapat diandalkan. Kedua, sering kali ternyata lebih cepat menerapkan sistem akuntansi duplikat daripada menunggu departemen akuntansi kembali berfungsi dengan baik. Dan terakhir, menertibkan departemen akuntansi jauh lebih mudah dengan menggunakan metode kepentingan material yang diterapkan oleh sistem penganggaran.

Untuk kondisi Rusia modern, strategi penerapan sistem manajemen berbasis anggaran berikut ini tampaknya tepat:

• pertama, diperkenalkan opsi otonom yang kurang canggih, namun lebih sederhana dan lebih murah,
• setelah dikuasai, di-debug, dan perusahaan terbiasa bekerja dalam kondisi penganggaran, masuk akal untuk memperkenalkan versi sistem yang diadaptasi, termasuk blok perencanaan dan akuntansi yang saling berhubungan dan sangat efisien.

Aspek fungsional sistem pengelolaan anggaran dapat disajikan dalam bentuk Gambar 2.

Beras. 2. Susunan blok fungsional yang melaksanakan sistem penganggaran

Blok fungsional utama sistem adalah:

• blok perencanaan,
• blok akuntansi,
• blok analisis,
• dasar normatif.

Objek perencanaan, akuntansi dan analisis adalah kekayaan perusahaan dan sumber pembiayaannya, arus kas, pendapatan dan biaya serta aktivitas operasinya.

Saat mengembangkan anggaran, kepatuhan penuh terhadap rencana kegiatan produksi, pendapatan dan biaya, arus kas dan properti perusahaan harus dipastikan. Rencana perusahaan secara keseluruhan harus dipecah menjadi sistem rencana masing-masing divisi yang sesuai. Pada saat yang sama, keterhubungan antara rencana saat ini (operasional) dan jangka menengah (teknis dan ekonomi) harus dipastikan. Rencana produksi harus dilengkapi dengan sumber daya material, dan sumber daya keuangan.

Sistem penganggaran melibatkan rekonstruksi tidak hanya keuangan, tetapi juga perencanaan produksi, logistik dan perencanaan personalia.

Blok akuntansi dan analitis dari sistem harus sepenuhnya kompatibel dengan blok perencanaan. Komposisi informasi akuntansi dan perencanaan harus benar-benar sama.

Analisis harus membandingkan informasi yang direncanakan dan informasi pelaporan serta mengidentifikasi penyebab penyimpangan.

Prasyaratnya adalah penggunaan data analitis yang memadai oleh pemerintah dan pengembangan tanggapan peraturan.

Dasar dari sistem penganggaran adalah kerangka peraturan.

Ini mencakup standar konsumsi untuk bahan mentah dan persediaan, harga, tarif, standar pembayaran, tarif, dll. Informasi ini dikumpulkan oleh unit akuntansi, diperiksa, dirasionalisasi dan kemudian diterapkan dalam proses perencanaan.

Segmen penting dari kerangka peraturan adalah standar distribusi pendapatan dan pembentukan batasan biaya. Informasi ini muncul dalam proses perencanaan anggaran dan digunakan dalam pelaksanaannya.

7.2. Penganggaran sebagai alat pengendalian operasional

Penganggaran adalah suatu sistem perencanaan, pelaporan dan pengendalian yang didasarkan pada sistem anggaran. Ini adalah alat manajemen anggaran.

Perencanaan bisnis diperlukan untuk memahami dengan jelas di mana, kapan, apa dan untuk siapa perusahaan konstruksi akan memproduksi, menjual atau menyediakan jasa, sumber daya apa dan dalam jumlah berapa yang dibutuhkan untuk itu. Dan penganggaran adalah ekspresi paling akurat dari semua indikator dan sumber daya yang direncanakan dalam bentuk keuangan. Oleh karena itu salah satu dari fungsi penganggaran utama adalah merencanakan kondisi keuangan Anda.

Penganggaran memungkinkan Anda meningkatkan efisiensi distribusi dan penggunaan sumber daya, menciptakan dasar obyektif untuk menilai kinerja organisasi dan divisinya.

Perencanaan, pemrograman, dan penganggaran perlu dipisahkan secara jelas. Rencana– sistem tujuan dan strategi untuk mencapainya. Pemrograman– serangkaian tindakan untuk mengimplementasikan strategi. Anggaran– ini adalah ekspresi keuangan dari tujuan, strategi dan kegiatan yang direncanakan (perkiraan biaya dan jadwal, proyeksi hasil keuangan dari pelaksanaan program), serta sumber daya yang diperlukan untuk hal ini. Dalam kegiatan praktis organisasi konstruksi, penyimpangan dari parameter yang ditentukan dari rencana pengembangan strategis mungkin terjadi, sehingga perlu untuk menghitung berbagai opsi tindakan.

Prinsip dasar penganggaran (Tabel 7.1) didasarkan pada perbandingan dan analisis data dari periode yang berbeda. Proses penganggaran harus berkesinambungan, dan periodenya sendiri harus sama dan disetujui selama seminggu, sepuluh hari, bulan, triwulan, tahun.

Tabel 7.1

Prinsip dasar penganggaran

Penting untuk menentukan tingkat penyusunan anggaran konsolidasi yang sesuai dengan tingkat aktivitas manajemen: anggaran divisi struktural (anak perusahaan) dan pusat tanggung jawab keuangan. Saat menyusun anggaran, indikator ekonomi ditentukan untuk setiap jenis kegiatan ekonomi, setiap kelompok produk konstruksi dan setiap unit struktural. Ini adalah satu-satunya cara untuk mengevaluasi efektivitas dan profitabilitas masing-masing jenis kegiatan konstruksi.

Penganggaran membantu menetapkan batasan pengeluaran sumber daya dan standar profitabilitas atau efisiensi untuk jenis barang dan jasa tertentu, jenis bisnis dan divisi struktural organisasi ISK. Jika batas yang ditetapkan terlampaui, perlu dipahami situasi di area tertentu dan mencari cara untuk memecahkan masalah tersebut.

Objek utama penganggaran adalah jenis kegiatan ekonomi (atau bidang kegiatan ekonomi), misalnya produksi produk konstruksi. Di bidang penanaman modal dan konstruksi, suatu perusahaan dapat secara bersamaan melakukan beberapa jenis kegiatan ekonomi yang saling berhubungan secara teknologi, organisasi, dan keuangan.

Tujuan utama penganggaran:

Merumuskan tujuan utama finansial dan non finansial;

Identifikasi indikator yang dapat digunakan untuk memantau pencapaian tujuan tersebut;

Identifikasi tugas-tugas yang menjamin tercapainya tujuan utama yang dapat diselesaikan melalui perencanaan;

Sajikan misi organisasi konstruksi dalam indikator spesifik yang dapat dihitung, dan kemudian pantau kemajuan pelaksanaannya.

Penganggaran organisasi dilakukan menurut skema yang berlaku umum, dimulai dengan perumusan maksud dan tujuan dan diakhiri dengan pemasangan perangkat lunak khusus.

Tergantung pada tujuan keuangan utama, tugas penganggaran utama organisasi konstruksi juga berubah (Tabel 7.2). Misalnya, salah satu tujuan keuangan penganggaran – meningkatkan tingkat profitabilitas – dicapai melalui restrukturisasi organisasi, yang didahului dengan analisis komparatif profitabilitas. Dialah yang menunjukkan apa yang menguntungkan untuk diproduksi dalam hal peningkatan profitabilitas.

Tabel 7.2

Interaksi anggaran dengan tujuan utama organisasi konstruksi

Tujuan keuangan utama	Kemungkinan besar nama indikatornya	Tugas penganggaran organisasi
Bisnis yang berkembang pesat	Pertumbuhan penjualan lebih dari 20% per tahun	Kontrol atas piutang, menentukan validitas ukuran dan kondisi pinjaman jangka pendek yang ditarik, memantau keadaan likuiditas organisasi
Bisnis yang sangat menguntungkan	Memastikan laba bersih tahunan sebesar 25%	Analisis komparatif profitabilitas (berdasarkan tingkat laba bersih) dari jenis bisnis tertentu (produk, layanan), menetapkan batas biaya dan norma pengeluaran dengan tujuan untuk menguranginya lebih lanjut, menentukan rasio “harga - volume penjualan” yang optimal
Nilai organisasi yang berkembang pesat	Peningkatan nilai modal saham sebesar 100% per tahun	Pemantauan profitabilitas total aset perusahaan, analisis komparatif dinamika laba ditahan menurut jenis usaha

Manajer perusahaan, yang sibuk memecahkan berbagai masalah saat ini, sering kali tidak tahu mengapa mereka memerlukan rencana keuangan. Selain itu, masalah metodologi penganggaran yang penting adalah kesenjangan tradisional antara informasi akuntansi dan manajemen yang dioperasikan oleh manajemen organisasi. Pengembangan format anggaran yang cermat membantu memecahkan masalah ini.

Tahapan utama pengaturan proses anggaran meliputi:

Persiapan konsep, pengembangan dukungan metodologis dan pelatihan karyawan;

Pengenalan teknologi, prosedur dan peraturan penganggaran, persiapan serangkaian dokumen organisasi dan administrasi;

Otomatisasi (pemilihan model keuangan dan program komputer yang sesuai dengan spesifikasi perusahaan dan teknologi penganggaran):

Menyusun anggaran, menilai pelaksanaan dan penyesuaiannya, melakukan perubahan teknologi dan prosedur.

Untuk mengatasi masalah ini, perlu mempelajari dukungan metodologis yang tersedia bagi karyawan perusahaan konstruksi dan melatih mereka yang akan terlibat dalam penganggaran. Karena penganggaran merupakan salah satu unsur perencanaan, maka disarankan untuk membentuk kelompok kerja penganggaran, yang terdiri dari perwakilan departemen akuntansi dan keuangan, berdasarkan layanan perencanaan ekonomi. Masalah organisasi yang paling penting adalah:

Kurangnya pemahaman karyawan perusahaan konstruksi tentang perlunya memperkenalkan sistem ini;

Kurangnya spesialis berkualifikasi tinggi yang memiliki pengalaman dalam penerapan praktis teknologi manajemen anggaran modern;

Penolakan sebagian pekerja konservatif untuk menerapkan sistem ini;

Konflik intra-organisasi;

Kurangnya basis informasi modern.

Ketika memenuhi penugasan anggaran dan anggaran, stabilitas personel dan keamanan kerja terjamin, dan dengan mengikuti prinsip perencanaan, apa yang telah dicapai menciptakan kemungkinan indeksasi tepat waktu dari bagian tetap dari remunerasi dan peningkatannya ketika hasil keuangan konstruksi yang direncanakan organisasi tercapai. Perangkat lunak lengkap membantu mengatasi masalah ini.

Pilihan perangkat lunak untuk dukungan informasi sistem penganggaran tergantung pada penyebaran perusahaan konstruksi, yang harus dipertimbangkan dalam berbagai aspek.

Pertama, ini adalah penyebaran geografis, ketika sebuah perusahaan konstruksi mencakup banyak divisi yang berjauhan satu sama lain. Faktor yang menyulitkan mungkin adalah saluran komunikasi yang buruk antara berbagai departemen dan kantor pusat. Produk perangkat lunak modern dari kelas intelijen bisnis memungkinkan pembangunan sistem terdistribusi yang kompleks (baik secara geografis maupun teknis). Jika terdapat saluran komunikasi yang baik, maka dapat dibangun sistem informasi yang seluruh datanya disimpan dalam database pengguna yang terpusat, dimanapun lokasinya. Jika saluran komunikasi buruk, sistem desentralisasi dapat dibangun di mana beberapa pengguna bekerja secara offline, dan data untuk konsolidasi dikirimkan ke kantor pusat selama sesi komunikasi jangka pendek.

Kedua, penyebaran dapat dilihat dari sudut pandang organisasi. Jika perusahaan konstruksi merupakan perusahaan induk, maka masalah konsolidasi anggaran dan laporan manajemen perlu diselesaikan, yang diperumit dengan banyaknya jurnal penyesuaian (terutama bila struktur induk terdiri dari berbagai perusahaan dengan kepemilikan silang).

Ketiga, dispersi memegang peranan penting dalam proses pembentukannya. Jika proses bisnis yang cukup kompleks dibangun dalam sistem manajemen anggaran, maka sistem informasi khusus dengan fungsi alur kerja memungkinkan Anda untuk sepenuhnya mengotomatisasi dan mendukung proses tersebut. Dalam kondisi modern, aplikasi kelas alur kerja memungkinkan Anda untuk:

Jelaskan proses bisnis dengan kompleksitas apa pun;

Menerapkan aturan bisnis yang kompleks dan algoritma pemrosesan informasi;

Mengintegrasikan proses ke dalam aplikasi (ke dalam sistem informasi penganggaran);

Atur pengoperasian aplikasi ini sesuai dengan langkah-langkah proses bisnis yang dijelaskan;

Memantau keadaan proses bisnis secara keseluruhan dan tahapan individualnya;

Memberi tahu pengguna tentang status proses.

Dari sudut pandang praktis, penting untuk memodelkan bisnis perusahaan ketika membuka arah baru, membeli perusahaan baru, atau membuat perkiraan yang rumit. Proses penyusunan rencana dan anggaran menjadi rumit ketika perlu mengembangkan versi rencana yang berbeda: pesimis, optimis, dan paling realistis.

Hampir bersamaan, dua bidang yang saling melengkapi muncul dan mulai berkembang: sistem informasi yang berfokus pada pemrosesan data operasional (sistem OLTP), dan sistem yang dirancang terutama untuk mendukung pengambilan keputusan manajemen ( DSS – Sistem Pendukung Keputusan) (Tabel 7.3). Dalam sistem informasi kelas ERP modern, selain tugas pemrosesan operasional transaksi bisnis saat ini, tugas perencanaan produksi terperinci dan logistik diselesaikan. Hasil perencanaan tersebut harus digunakan ketika menyusun anggaran untuk perusahaan konstruksi.

Tabel 7.3

Karakteristik komparatif sistem informasi yang digunakan dalam penganggaran

Ciri	sistem OLTP	sistem DSS
Jenis pertanyaan	Berapa banyak? Bagaimana? Kapan?	Mengapa? Apa yang terjadi jika?
Waktu merespon	Tidak diatur
Operasi Khas	Laporan yang diatur, diagram	Urutan laporan interaktif, diagram, formulir layar; perubahan dinamis dalam tingkat agregasi dan potongan data
Jenis permintaan	Dapat diprediksi	bebas
Tujuan	Memproses transaksi bisnis saat ini, menyimpan data operasional	Analisis multi-pass, simulasi

Pemegang saham dan manajemen senior suatu organisasi tertarik pada indikator utama kegiatannya: laba atas modal yang diinvestasikan, profitabilitas aset, produktivitas tenaga kerja. Apabila suatu organisasi di bidang penanaman modal dan konstruksi menjalankan beberapa bidang kegiatan, menghasilkan berbagai macam produk, dan mempunyai divisi tersendiri di berbagai wilayah, maka indikator-indikator tersebut harus ditentukan untuk setiap jenis usaha, kelompok produk, dan pembagian wilayah. .

Saat ini di Rusia dua jenis program komputer digunakan untuk mengatur penganggaran:

Program yang melibatkan penyusunan anggaran sesuai standar internasional tanpa adaptasi serius terhadap kondisi kita (misalnya, “Success+”, SAP/R3, “Project Expert”, “Altinvest”, “Red Director”);

Berbagai versi program akuntansi yang memungkinkan Anda mengatur otomatisasi penganggaran berdasarkan formulir pelaporan akuntansi.

Kerugian dari program tipe pertama antara lain:

Fragmentasi informasi yang digunakan;

Kesulitan dalam menyesuaikan format anggaran dengan spesifikasi organisasi tertentu dan dengan mempertimbangkan kekhasan struktur biaya produknya;

Ketidakmampuan untuk beradaptasi dengan struktur keuangan organisasi konstruksi;

Kurangnya input otomatis informasi faktual.

Program tipe kedua juga tidak memperhitungkan kekhasan struktur keuangan perusahaan.

Agar penyusunan penganggaran berhasil, program komputer harus menyelesaikan tugas-tugas berikut:

Otomatisasi perencanaan dan peramalan keuangan, penyusunan analisis skenario keadaan keuangan masa depan suatu organisasi atau jenis kegiatan tertentu;

Pengumpulan, pemrosesan dan konsolidasi informasi pelaporan.

Program akuntansi seringkali tidak dapat digunakan untuk kebutuhan analisis keuangan. Hasil pemrosesan data dalam program akuntansi mungkin mengalami distorsi yang membuat informasi tidak sesuai untuk pengambilan keputusan manajemen di sektor keuangan, dan informasi dalam program akuntansi dan laporan keuangan seringkali tidak terikat dengan struktur keuangan organisasi IS.

Sebelum memperkenalkan program komputer, perlu dilakukan penataan perencanaan keuangan intra-perusahaan, yaitu menyusun penganggaran sebagai salah satu teknologi manajemen.

Agar program komputer dapat bekerja dalam suatu organisasi sebagai bagian dari teknologi manajemen, program tersebut harus memiliki:

Teknologi manajemen itu sendiri, yaitu sistem perencanaan dan penganggaran keuangan intra-perusahaan yang dikembangkan dengan baik;

Untuk mengatur penganggaran secara efektif dan memastikan rasio biaya-manfaat yang optimal, Anda harus membuat program komputer khusus Anda sendiri menggunakan kemampuan Excel (untuk mengotomatiskan perkiraan keuangan) dan Access (untuk membuat database dokumentasi utama, mengumpulkan dan memproses data pelaporan manajemen) . Pendekatan ini tidak hanya menghemat banyak uang dan waktu, namun juga membuat otomatisasi menjadi efektif, karena perubahan dapat dilakukan pada program dengan cepat dan mudah. Di beberapa organisasi, dimungkinkan untuk mengimplementasikan produk perangkat lunak mereka sendiri yang sama persis dengan struktur dan bisnis organisasi konstruksi.

Sebelumnya