პერსონალის საჭიროებების პროგნოზირება. პერსონალის საჭიროებების პროგნოზირების მეთოდები პერსონალის საჭიროებების პროგნოზირება

მოდით უფრო ახლოს მივხედოთ პერსონალის მოთხოვნების დაგეგმვას.

ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკა საწარმოს მართვისა და წარმოების სისტემის განუყოფელი ნაწილია. იგი ფოკუსირებულია დასახული მიზნების შედეგზე და საბოლოო მიზნებზე. მის ფარგლებში ყალიბდება თანამშრომლების ინტერესებზე, ქმედებებზე და შესრულებაზე ზემოქმედების ძირითადი საფუძვლები, მეთოდები, ფორმები და საშუალებები, რათა უფრო მეტად გამოიყენონ მათი ინტელექტი, შემოქმედებითი და ფიზიკური შესაძლებლობები ნებისმიერ ცალკეულ საწარმოში.

საწარმოში პერსონალის დაგეგმვა მნიშვნელოვან როლს ასრულებს.პერსონალის საჭიროებების განსაზღვრა უმთავრესი პრიორიტეტია. დაგეგმვა არის მნიშვნელოვანი პროცედურების მთელი სისტემა, რომელიც ხორციელდება კონკრეტული მიზნისთვის - ყავდეს საჭირო კვალიფიკაციის მქონე მუშები, რათა შეასრულონ კონკრეტული სამუშაო დანიშნულ ადგილას და გარკვეულ დროს.

დაგეგმვის ამოცანები

დაგეგმვის ძირითადი ამოცანები:

• ორგანიზაციის დროულად უზრუნველყოფა პერსონალით მინიმალური დანახარჯებით;
• პერსონალის დაკომპლექტებასა და მომზადებაზე პროდუქტიული მუშაობის შექმნა;
• გაზარდოს პროდუქტიულობა და მუშაობის ხარისხი.

პერსონალის დაქირავების დაგეგმვა უნდა განხორციელდეს კომპანიის დაგეგმვის ყველა ეტაპზე.

პირველ რიგში, პერსონალის საჭიროება განისაზღვრება საწარმოს გრძელვადიანი გეგმებით და მხოლოდ ამის შემდეგ მოქმედებს პერსონალის მდგომარეობა ორგანიზაციის გეგმების შემუშავებაზე.

პერსონალის დაგეგმვის სახეები და ფაქტორები

რა ტიპის პერსონალის დაგეგმვა არსებობს?

1. სტრატეგიული. ეს არის გრძელვადიანი დაგეგმვა. იგი განკუთვნილია დიდი ხნის განმავლობაში (3-დან 10 წლამდე). პერსონალის სტრატეგიული დაგეგმვა ეფუძნება კომპანიის გრძელვადიან სტრატეგიას, გარე და შიდა ფაქტორების გავლენის გათვალისწინებით.
2. ტაქტიკური. განკუთვნილია უფრო მოკლე ვადით (1-3 წელი). დაგეგმილია პრობლემების იდენტიფიცირება, რომლებიც ხელს უშლის თანამშრომელთა მართვის სტრატეგიის განხორციელებას და ღონისძიებების ორგანიზება ამ პრობლემის გადასაჭრელად. ასეთი დაგეგმვა ადგენს ზუსტ მიზნებს და მოიცავს გარკვეულ აქტივობებს, რომელთა დახმარებითაც შესაძლებელია მიზნის მიღწევა.
3. ოპერატიული. დაგეგმეთ თვე, კვარტალი (წელამდე). მიზნად ისახავს ზოგიერთი ოპერატიული მიზნის განხორციელებას (თანამშრომლების დაქირავება, ტრენინგი, დახმარება ადაპტირება და სერტიფიცირება).

პერსონალის საჭიროებების დაგეგმვა და პროგნოზირება ასევე ითვალისწინებს ისეთ ფაქტორებს, როგორიცაა:

1. განცხადების ფურცელი.
2. საკადრო პოლიტიკა.
3. კომპანიის HR სტრატეგია.
4. პერსონალის ბრუნვა.
5. ხელფასის ოდენობა.

დაგეგმვის პრინციპები

პერსონალის დაგეგმვის პრინციპები არის ის, რასაც ეფუძნება პერსონალის დაგეგმვა.

განვიხილოთ რამდენიმე პრინციპი:

• საწარმოს თანამშრომლების ჩართვა;
• უწყვეტობა, რადგან დაგეგმვა არის უწყვეტი პროცესი განმეორებითი ციკლებით;
• მოქნილობა (მანევრირება), ე.ი. ცვლილებების შეტანა გარემოებების ცვალებადობის გამო;
• მთლიანობაში ორგანიზაციის ურთიერთდაკავშირებისა და ერთიანობის გეგმების კოორდინაცია;
• მომგებიანობა - მინიმალური ხარჯები მაქსიმალური ეფექტით;
• გეგმის შესასრულებლად კომფორტული პირობების შექმნა.

ყველა ეს პრინციპი უნივერსალურია და შესაფერისია სხვადასხვა დონის მენეჯმენტისთვის.

პერსონალის საჭიროებების ანალიზი

თითოეულ კომპანიაში ტარდება საწარმოს პერსონალის მარაგის ანალიზი. გარკვეული კატეგორიისა და პროფესიის თანამშრომელთა რეალური რაოდენობა შედარებულია დაგეგმილთან. მნიშვნელოვანია თანამშრომლების ხარისხობრივი შემადგენლობის ანალიზი მათი კვალიფიკაციის დონის მიხედვით.

მისი წარმოების მოცულობა, ისევე როგორც სამუშაოს დასრულების ვადა, დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად უზრუნველყოფილია საწარმო პერსონალით.

დამატებითი პერსონალის საჭიროებები წარმოიქმნება თითქმის ყველა ორგანიზაციაში. პერსონალის საჭიროებების შეფასება ხარისხობრივი და რაოდენობრივი ხასიათისაა და შესაბამისად იყოფა 2 ტიპად. მოდით შევხედოთ მათ უფრო დეტალურად:

1. ხარისხიანი კადრების საჭიროება. ეს არის საჭიროება, რომელიც ითვალისწინებს თანამშრომლების კატეგორიას, პროფესიას, სპეციალობას და მოთხოვნების დონეს.
2. პერსონალის რაოდენობრივი მოთხოვნები. ეს არის კომპანიისა და მისი განყოფილებების თანამშრომლების გარკვეული რაოდენობის საჭიროება.

პერსონალის რაოდენობრივი მოთხოვნილების დადგენა ხდება დასაქმებულთა სავარაუდო რაოდენობისა და ფაქტობრივი მიწოდების შედარებით მიმდინარე პერიოდში.

პერსონალის დაგეგმვის რა მეთოდები არსებობს?

ორგანიზაციის დაკომპლექტების განსაზღვრისას გამოყენებული უნდა იყოს სხვადასხვა მეთოდი. მათი მრავალფეროვნებაა: მარტივიც და ძალიან რთულიც. პერსონალის დაგეგმვის მეთოდების არჩევისას უნდა დაეყრდნოთ საჭირო ფინანსურ, საინფორმაციო და სხვა რესურსების რაოდენობას, საწარმოს საქმიანობის სპეციფიკას, ასევე იმ თანამშრომლების კვალიფიკაციის დონეს, რომლებიც ახორციელებენ დაგეგმვას.

პროგნოზირების მეთოდები:

1. შრომის ინტენსივობის მეთოდი. შედგენილია თანამშრომლებისთვის ქმედებებისა და დავალებების სია და აღირიცხება დასრულების დრო და შემდეგ საშუალოდ. ითვლება, რომ ეს ანალიზი ხელს უწყობს შრომის ღირებულების სტანდარტების მიღებას და გარკვეული ამოცანების შესასრულებლად საჭირო თანამშრომლების რაოდენობის გამოთვლას. ამ მეთოდის შედეგია შესრულებული ოპერაციების სარგებლიანობა და მნიშვნელობა.
2. გაანგარიშების მეთოდი მომსახურების სტანდარტებზე დაყრდნობით. წინა მეთოდის მსგავსი. ეს აადვილებს პერსონალის საჭიროებების იდენტიფიცირებას. აუცილებელია გავითვალისწინოთ წარმოების მაჩვენებელი და დაგეგმილი წარმოების მოცულობა. მაგალითად, საკონდიტრო მაღაზიაში, სადაც ნამცხვრები მზადდება, კონდიტერები მუშაობენ. აუცილებელია დასაქმებულთა საჭირო საშუალო რაოდენობის გამოთვლა. წარმოების მოცულობის გათვალისწინებით (თვეში 3000 ნამცხვარი, 1 ცალი მომზადების დრო 3 საათი) და 8-საათიანი სამუშაო დღე 5-დღიანი სამუშაო კვირის გათვალისწინებით, შეგვიძლია გამოვთვალოთ საკონდიტრო მაღაზიაში საჭირო კონდიტერების რაოდენობა: (3 საათი * 3000 ნამცხვარი)/( 8 საათი * 22 დღე) = 51 საკონდიტრო მზარეული. პირველი 2 მეთოდი გამოსადეგია საწარმოო და მომსახურების ინდუსტრიებში გამოთვლებისთვის.
3. საექსპერტო შეფასების მეთოდი. ეს მეთოდი ეყრდნობა ექსპერტების (ჩვეულებრივ ორგანიზაციის ლიდერების) აზრს, მათ ინტუიციას და გამოცდილებას.
4. ექსტრაპოლაციის მეთოდი. იგი მოიცავს კომპანიის არსებული მდგომარეობის დაგეგმილ პერიოდზე გადატანას, ბაზრის სპეციფიკისა და ფინანსური მდგომარეობის ცვლილებების გათვალისწინებით. ვარგისია მოკლე დროში და ფინანსურად სტაბილურ კომპანიებში. მაგალითად, ორგანიზაციას, რომელიც ყიდის კვების პროდუქტებს, ჰყავს 6 კომერციული აგენტი, გაყიდვების მოცულობა 6000 დოლარია. მომავალი წლისთვის ორგანიზაცია 8000 აშშ დოლარის მოცულობას გეგმავს. აქედან გამომდინარეობს, რომ ორგანიზაციას დასჭირდება 8 აგენტი, რადგან 1 აგენტი შეადგენს 1000$ გაყიდვების მოცულობას.
5. დელფის მეთოდი. პერსონალის თანამშრომლები და ექსპერტები მოსაზრებებს წერილობით ცვლიან. შემდეგ იქმნება გამოკითხვა დიდი რაოდენობით დამოუკიდებელი ექსპერტებისთვის, შემდეგ კი მის შედეგებს აანალიზებენ ადამიანური რესურსების თანამშრომლები, რომლებიც იღებენ საბოლოო გადაწყვეტილებას.
6. ჯგუფური შეფასება. ამ მეთოდის გამოყენების ტექნიკა არის ჯგუფების შეკრება, რომლებშიც იდენტიფიცირებულია პრობლემები და ამოცანები და ერთობლივად შეირჩევა გადაჭრის მეთოდები.
7. კომპიუტერული დაგეგმვის მოდელი. ასეთი მოდელის გამოყენება შესაძლებელს ხდის პროგნოზირების სხვადასხვა მეთოდების გაერთიანებას, რაც ზრდის მათ სიზუსტეს.

საკადრო მოთხოვნების დაგეგმვისას აუცილებელია პერსონალის ბრუნვის გათვალისწინება. ბრუნვის მაჩვენებლის გასარკვევად აუცილებელია საწარმოს ყველა დამახასიათებელი მახასიათებლის გათვალისწინება, იმ ადამიანების რაოდენობა, რომლებმაც არ გაიარეს სერტიფიცირება, ასევე პენსიაზე გასული ან დეკრეტულ შვებულებაში და სეზონურობა. სტატისტიკა აჩვენებს, რომ მთლიანი ბრუნვის მაჩვენებელი წარმოების სექტორში საშუალოდ 10%-ია, სასტუმროს სექტორში კი ეს მაჩვენებელი შეიძლება იყოს დაახლოებით 80%, რაც ამ ბიზნესის ნორმაა.

კომპანიები ეძებენ წყაროებს და გზებს პერსონალის საჭიროებების დასაფარად დაგეგმილი საჭიროებიდან გამომდინარე. ძალიან ხშირად ორგანიზაციები იღებენ პროაქტიულ მიდგომას.

მაშ, რა არის პასიური და აქტიური გზები საკადრო საჭიროებების დასაფარად?

აქტიური:

• მუშათა დაქირავება უნივერსიტეტებში, ტექნიკურ სასწავლებლებში და ა.შ.
• ვაკანსიაზე განაცხადების წარდგენა შრომის ბირჟაზე;
• კონსულტანტების მომსახურებით სარგებლობა, რომლებიც პროფესიონალურად იღებენ თანამშრომლებს და სპეციალური შუამავლების დასაქმების ფირმებს;
• ახალი თანამშრომლების დაქირავება.

Პასიური:

• შეტყობინება ვაკანსიის შესახებ მედიაში;
• ადგილობრივი რეკლამის განთავსება.

პერსონალის მოთხოვნების დაგეგმვა პერსონალის დაგეგმვის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი სფეროა, რომელიც საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ პერსონალის ხარისხობრივი და რაოდენობრივი შემადგენლობა მოცემული პერიოდისთვის.

როგორც დეფინიციიდან ჩანს, აუცილებელია განასხვავოთ პერსონალის ხარისხობრივი და რაოდენობრივი საჭიროებები. მოსახლეობის დაგეგმვის პრაქტიკაში ამ ტიპის საჭიროებები გამოითვლება ერთიანობაში და ურთიერთდაკავშირებაში.

პერსონალის მოთხოვნების დაგეგმვა მოიცავს შემდეგ ნაბიჯებს:

სხვადასხვა ტიპის ორგანიზაციული გეგმების განზოგადებული ანალიზი, რომლებიც გავლენას ახდენენ პერსონალზე (მაგალითად, წარმოებისა და გაყიდვების გეგმები, საინვესტიციო გეგმები და ა.შ.);

პერსონალის სტატისტიკის ანალიზი, მათ შორის ინფორმაცია მათი ბიზნესის შეფასებისა და დაწინაურების შესახებ;

დაგეგმილი პერიოდისთვის პერსონალის რაოდენობისა და ხარისხის მიხედვით ფაქტობრივი მდგომარეობის განსაზღვრა;

იგივე დაგეგმილი პერიოდისთვის პერსონალის ხარისხობრივი და რაოდენობრივი მოთხოვნების გაანგარიშება;

დაგეგმვის ორ წინა ეტაპზე მიღებული მონაცემების შედარება;

ღონისძიებების დაგეგმვა პერსონალის საჭიროებების დასაფარად.

ხარისხობრივი საჭიროება, ე.ი. კატეგორიების, პროფესიების, სპეციალობების საჭიროება, კადრების საკვალიფიკაციო მოთხოვნების დონე გამოითვლება როგორც ზოგადი ორგანიზაციული სტრუქტურის, ასევე დეპარტამენტების ორგანიზაციული სტრუქტურების მიხედვით; საწარმოო და ტექნოლოგიურ დოკუმენტაციაში აღრიცხული სამუშაოს პროფესიული და საკვალიფიკაციო დაყოფა სამუშაო პროცესში; მოთხოვნები პოზიციებისა და სამუშაოების მიმართ, რომლებიც მითითებულია სამუშაოს აღწერილობაში ან სამუშაო აღწერილობაში; ორგანიზაციისა და მისი განყოფილებების საშტატო ცხრილი, სადაც ფიქსირდება თანამდებობების შემადგენლობა; დოკუმენტაცია, რომელიც არეგულირებს სხვადასხვა ორგანიზაციულ და მენეჯერულ პროცესებს, ხაზს უსვამს მოთხოვნებს შემსრულებელთა პროფესიული და საკვალიფიკაციო შემადგენლობის შესახებ.

ხარისხის საჭიროებების გაანგარიშება პროფესიის, სპეციალობის და ა.შ. თან ახლავს პერსონალის რაოდენობის ერთდროული გაანგარიშება ხარისხის საჭიროების თითოეულ კრიტერიუმზე. პერსონალის მთლიანი საჭიროება გამოვლინდება რაოდენობრივი საჭიროებების შეჯამებით ინდივიდუალური თვისებრივი კრიტერიუმების მიხედვით.

პერსონალის რაოდენობრივი საჭიროება დაგეგმილია მისი სავარაუდო რაოდენობის განსაზღვრით და გარკვეული დაგეგმვის პერიოდის რეალურ მიწოდებასთან შედარებით. პერსონალის რაოდენობრივი მოთხოვნების გაანგარიშების რამდენიმე ძირითადი მეთოდი არსებობს.

მეთოდი, რომელიც დაფუძნებულია შრომითი პროცესის დროის შესახებ მონაცემების გამოყენებაზე. პროცესის დროის მონაცემები შესაძლებელს ხდის გამოთვალოს წარმოების პერსონალის რაოდენობა, რაც პირდაპირ დამოკიდებულია პროდუქტის შრომის ინტენსივობაზე. გამოთვლებისთვის, თქვენ უნდა გამოიყენოთ შემდეგი ტიპიური დამოკიდებულება:

სადაც n არის პროდუქტის ერთეულების რაოდენობა საწარმოო პროგრამაში; Ni არის i-ე პუნქტის პროდუქტების რაოდენობა; Ti არის პროცესის (პროცესის ნაწილი) შესრულების დრო i-ე პუნქტის პროდუქტის წარმოებისთვის; Kv - დროის სტანდარტების შესრულების კოეფიციენტი (უცხოურ ლიტერატურაში - პროდუქტიულობის დონე, დროის გამოყენების დონე) გამოითვლება შემდეგნაირად:

სამუშაოების რაოდენობა შეიძლება განისაზღვროს, დიფერენცირებული სამუშაოს პროფესიული ტიპების მიხედვით, სამუშაოს საკვალიფიკაციო სირთულის მიხედვით, პროდუქტის წარმოების დროის შესახებ საწყისი მონაცემების შესაბამისი განაწილებით. საწარმოო პერსონალის რაოდენობის გაანგარიშების მაგალითი განხილული მეთოდით მოცემულია ცხრილში. 5.7.

ერთი თანამშრომლის სასარგებლო დროის ფონდი (Tpol) და დასწრების ხელფასზე გადაყვანის კოეფიციენტი განისაზღვრება ერთი თანამშრომლის სამუშაო დროის ნაშთიდან.

ბალანსის სტრუქტურა ნაჩვენებია ცხრილში. 5.8.

როგორც განხილული მეთოდის ვარიაცია, შეიძლება წარმოდგენილი იყოს მიდგომა მენეჯმენტის პერსონალის რაოდენობის დასადგენად როზენკრანცის ფორმულის გამოყენებით, რომელსაც ზოგადად აქვს შემდეგი ფორმა:

(5.2)

პერსონალის რაოდენობის გაანგარიშება სამუშაო პროცესის შრომის ინტენსივობის შესახებ მონაცემებზე დაყრდნობით

სადაც H არის გარკვეული პროფესიის, სპეციალობის, დეპარტამენტის და ა.შ. მართვის პერსონალის რაოდენობა; n არის ფუნქციების რაოდენობა, რომელიც განსაზღვრავს ამ კატეგორიის სპეციალისტების დატვირთვას; mi არის გარკვეული მოქმედებების საშუალო რაოდენობა (ანგარიშსწორებები, შეკვეთების დამუშავება, მოლაპარაკებები და ა.შ.) i-ე ფუნქციის ფარგლებში განსაზღვრული დროის განმავლობაში (მაგალითად,

ცხრილი 5.8. ერთი თანამშრომლის სამუშაო დროის ბალანსის სტრუქტურა

წელიწადში); ti არის დრო, რომელიც საჭიროა t ერთეულის შესასრულებლად i-ე ფუნქციის ფარგლებში; T - სპეციალისტის სამუშაო დრო შრომითი ხელშეკრულების შესაბამისად გამოთვლებში მიღებული დროის შესაბამისი პერიოდისთვის; Knrv - საჭირო დროის განაწილების კოეფიციენტი; Kfrv - ფაქტობრივი დროის განაწილების კოეფიციენტი; tp - დრო სხვადასხვა ფუნქციისთვის, რომელიც არ შეიძლება იქნას გათვალისწინებული წინასწარი (დაგეგმილი) გამოთვლებით.

საჭირო დროის განაწილების კოეფიციენტი (Knrv) გამოითვლება შემდეგნაირად:

კნრვ = კდრ * კო * კპ, (5.3)

სადაც Kdr არის კოეფიციენტი, რომელიც ითვალისწინებს დამატებითი ფუნქციების ხარჯებს, რომლებიც წინასწარ არ არის გათვალისწინებული გარკვეული პროცესისთვის საჭირო დროში (?m t); როგორც წესი, არის 1.2-ის ფარგლებში. დროის ფაქტობრივი განაწილების კოეფიციენტი (Kfrv) განისაზღვრება ნებისმიერი განყოფილების მთლიანი სამუშაო დროის თანაფარდობით და გამოთვლილ დროს.

უნდა აღინიშნოს, რომ ზოგადად, როზენ კრანცის ფორმულა ემსახურება ფაქტობრივი რიცხვის (მაგალითად, ერთეულის) შესაბამისობის შემოწმებას საჭიროსთან, რაც მითითებულია ამ ერთეულის დატვირთვით.

როზენკრანცის ფორმულის გამოსაყენებლად დაგეგმვის გამოთვლებში, მას უნდა მიეცეს შემდეგი ფორმა:

(5.4)

ვინაიდან tp-ისა და Kfrp-ის მნიშვნელობები ამ შემთხვევაში უცნობია.

როზენკრანცის ფორმულის გამოყენებით მენეჯმენტის პერსონალის რაოდენობის გაანგარიშების მაგალითი მოცემულია ქვემოთ ცხრილში მითითებული საწყისი მონაცემების საფუძველზე. 5.9.

მართვის ფუნქციების შესრულების ჯამური დრო განისაზღვრება როგორც

(500 1) + (3000 0,5) + (300 3) = 2900

საჭირო დროის განაწილების ფაქტორი:

Knrv = 1.3 1.12 1.1 = 1.6

დროის რეალური განაწილების კოეფიციენტი:

ერთეულების საჭირო რაოდენობის გაანგარიშება ხორციელდება როზენკრანცის ფორმულის გამოყენებით შემდეგნაირად:

როგორც წყაროს მონაცემებშია მითითებული (ცხრილი 5.9), ერთეულების რეალური რაოდენობა შეადგენს 30 ადამიანს. ამრიგად, საჭირო რაოდენობის გამოთვლამ აჩვენა დასაქმებულთა რეალური რაოდენობის გარკვეული ჭარბი (? 1 ადამიანი).

გაანგარიშების მეთოდი მომსახურების სტანდარტებზე დაყრდნობით. ეს მეთოდი გამოიყენება იმ შემთხვევაში, თუ პერსონალის რაოდენობა დამოკიდებულია ერთეულების, მოწყობილობების და სხვა ობიექტების რაოდენობაზე, რომლებიც ემსახურებიან.

მუშაკთა ან დასაქმებულთა რაოდენობა მომსახურების სტანდარტების მიხედვით გამოითვლება შემდეგი ფორმულით:

თავის მხრივ, მომსახურების სტანდარტები განისაზღვრება ფორმულით

(5.6)

სადაც n არის ობიექტის შესანარჩუნებლად სამუშაოების ტიპების რაოდენობა; tеdi არის დრო, რომელიც საჭიროა i-ე ტიპის სამუშაოს მოცულობის ერთეულის დასასრულებლად; npi - i-ე ტიპის სამუშაოს მოცულობითი ერთეულების რაოდენობა; Tpol - თანამშრომლის სასარგებლო დრო დღეში (ცვლა); Td - დრო, რომელიც საჭიროა თანამშრომლისთვის დამატებითი ფუნქციების შესასრულებლად, რომლებიც არ შედის ტედში.

მომსახურების სტანდარტების გამოყენებით პერსონალის რაოდენობის გაანგარიშება ხდება ცხრილში მითითებული საწყისი მონაცემების მიხედვით. 5.10.

ცხრილი 5.10. საწყისი მონაცემები ერთეულების კომპლექსის მომსახურე პერსონალის რაოდენობის გამოსათვლელად

პირველი ნაბიჯი არის მომსახურების სტანდარტის განსაზღვრა:

აქედან გამომდინარე, პერსონალის რაოდენობა:

გაანგარიშების მეთოდი, რომელიც ეფუძნება სამუშაოებს და თანამშრომელთა სტანდარტებს.

ეს მეთოდი უნდა ჩაითვალოს მომსახურების სტანდარტების მეთოდის გამოყენების განსაკუთრებულ შემთხვევად, ვინაიდან დასაქმებულთა საჭირო რაოდენობა დასაქმების რაოდენობის მიხედვით და რიცხოვნობის სტანდარტები დადგენილია მომსახურების სტანდარტებზე დაყრდნობით.

დასაქმებულთა რაოდენობა სამუშაო ადგილის მიხედვით განისაზღვრება ფორმულით

ნომრის სტანდარტები განისაზღვრება შემდეგნაირად:

(5.8)

თანამშრომელთა რაოდენობის დადგენის ყველა მეთოდის გამოთვლებში გამოყენებული კოეფიციენტი არის გადაყვანის ფაქტორი დასწრებიდან სახელფასო ნომრებზე, რაც შესაძლებელს ხდის გავითვალისწინოთ პერსონალის სავარაუდო არყოფნა სამუშაო ადგილიდან ავადმყოფობის გამო დაგეგმილი პერიოდის განმავლობაში; რეგულარული ან დამატებითი შვებულება; სასწავლო შვებულება; სხვა საფუძვლიანი მიზეზები.

მითითებული კონვერტაციის ფაქტორი შეიძლება განისაზღვროს ერთი თანამშრომლის სამუშაო დროის ბალანსზე დაყრდნობით დაგეგმილი კალენდარული პერიოდის განმავლობაში კალენდარული სამუშაო დღეების მთლიანი რაოდენობის თანაფარდობით ფაქტობრივი სამუშაო დღეების რაოდენობასთან.

ზოგიერთი სტატისტიკური მეთოდი ასევე შეიძლება გამოყენებულ იქნას დასაქმებულთა რაოდენობის გამოსათვლელად. ისინი პირობითად იყოფა ორ ძირითად ჯგუფად: სტოქასტური მეთოდები; საექსპერტო შეფასების მეთოდები.

სტოქასტური გაანგარიშების მეთოდები ეფუძნება პერსონალის მოთხოვნებსა და სხვა ცვლადებს შორის ურთიერთობის ანალიზს

რაოდენობები (მაგალითად, წარმოების მოცულობა). ამ შემთხვევაში მხედველობაში მიიღება წინა პერიოდის მონაცემები და ვარაუდობენ, რომ საჭიროება მომავალში განვითარდება მსგავსი დამოკიდებულების მიხედვით. როგორც წესი, გამოთვლებისთვის გამოიყენება ფაქტორები, რომლებიც არ საჭიროებს რთულ მათემატიკურ ოპერაციებს, მაგრამ იძლევა საკმაოდ მისაღებ შედეგებს.

ყველაზე ხშირად გამოყენებული სტოქასტური მეთოდებია: რიცხვითი მახასიათებლების გამოთვლა; რეგრესიული ანალიზი; კორელაციის ანალიზი.

რიცხვითი მახასიათებლების გამოთვლა გამოიყენება, როგორც წესი, იმ შემთხვევაში, როდესაც პერსონალის საჭიროება დიდწილად დაკავშირებულია რაიმე ფაქტორთან და ეს ურთიერთობა საკმაოდ სტაბილურია. მაგალითად, სარემონტო პერსონალის რაოდენობის გაანგარიშებისას გამოიყენება შემდეგი მონაცემები: წარმოების მოცულობა გასული წლისთვის; ამ პერიოდის განმავლობაში რემონტის შრომის ინტენსივობა. მათ საფუძველზე გამოითვლება რემონტის შრომის ინტენსივობის მაჩვენებელი გამომუშავების ერთეულზე, რის საფუძველზეც განისაზღვრება სარემონტო სამუშაოების მოცულობა დაგეგმვის პერიოდისთვის. შემდგომი გაანგარიშების პროცედურა ხორციელდება მეთოდის სქემის მიხედვით, სამუშაო პროცესის დროის მონაცემებზე დაყრდნობით.

რეგრესიული ანალიზი გულისხმობს პერსონალის რაოდენობასა და მასზე მოქმედ ფაქტორებს შორის წრფივი კავშირის დადგენას.

ზოგადი ფორმულა ასეთია:

Tp = a + b * x, (5.9)

სადაც T არის სამუშაოს შრომის ინტენსივობა; a არის მუდმივი მნიშვნელობა; ბ - რეგრესიის კოეფიციენტი; x - გავლენის ფაქტორი.

აღსანიშნავია, რომ რეგრესიული ანალიზის მათემატიკური აპარატი დეტალურად არის განხილული სტატისტიკის საგანმანათლებლო და სამეცნიერო ლიტერატურაში, ამიტომ იგი არ არის წარმოდგენილი ამ სახელმძღვანელოში.

კორელაციური ანალიზი ადგენს მჭიდრო კავშირს რამდენიმე პარამეტრს შორის. ეს შეიძლება იყოს დამოკიდებულება, რომელიც განსაზღვრავს ნებისმიერი პარამეტრის (მაგალითად, წარმოების მოცულობა ან მომსახურება) გავლენის ხარისხს უშუალოდ პერსონალის რაოდენობაზე. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ეს შეიძლება იყოს დამოკიდებულება, რომელიც განსაზღვრავს ერთი ან რამდენიმე პარამეტრის მჭიდრო კავშირს სხვა პარამეტრებთან, რომელთა მნიშვნელოვანი გავლენა დადგინდა პერსონალის რაოდენობაზე.

პარამეტრებს შორის კავშირის სიახლოვე გამოიხატება კორელაციის კოეფიციენტით. რაც უფრო მაღალია კორელაციის კოეფიციენტი, მით უფრო ძლიერია ურთიერთობა. კორელაციის კოეფიციენტის გამოსათვლელად გამოიყენება შემდეგი კავშირი:

(5.10)

სადაც mj, рj არის პარამეტრების მნიშვნელობები (რომლებს შორისაც დგინდება კავშირის სიახლოვე) i-ე განზომილების გასწვრივ; msr, psr - შესაბამისი პარამეტრების საშუალო არითმეტიკული მნიშვნელობები; n არის m და p პარამეტრების გაზომვების რაოდენობა (მაგალითად, დროის კალენდარული პერიოდების რაოდენობა, რომლის დროსაც გათვალისწინებულია პარამეტრების მნიშვნელობები).

სტატისტიკის საგანმანათლებლო და სამეცნიერო ლიტერატურაში დეტალურად არის შემუშავებული კორელაციური ანალიზის მათემატიკური აპარატი (ისევე, როგორც რეგრესიული ანალიზი).

საექსპერტო შეფასების მეთოდების გამოყენება ხორციელდება სპეციალისტებისა და მენეჯერების გამოცდილების გამოყენებით. ეს მეთოდები იყოფა მარტივ და გაფართოებულ შეფასებად, მათ შორის როგორც ერთჯერადი, ასევე მრავალჯერადი ექსპერტის შეფასებები.

მარტივი შეფასებით პერსონალის საჭიროებას აფასებს შესაბამისი სამსახურის უფროსი. მეთოდი არ საჭიროებს რაიმე მნიშვნელოვან ხარჯებს, მაგრამ მისი მინუსი არის ის, რომ ეს შეფასება საკმაოდ სუბიექტურია. გაფართოებულ საექსპერტო შეფასებას ახორციელებს კომპეტენტური მუშაკთა ჯგუფი (ექსპერტები).

ზემოაღნიშნული მეთოდები საშუალებას გვაძლევს განვსაზღვროთ პერსონალის მთლიანი მოთხოვნა. თუმცა, პერსონალის დაგეგმვისთვის უფრო მნიშვნელოვანი რაოდენობა არის პერსონალის რეალური საჭიროება. ფაქტობრივი საჭიროებების გაანგარიშებისას მხედველობაში მიიღება პერსონალის დაგეგმილი ან დაუგეგმავი გამგზავრების დაფარვის აუცილებლობა, ასევე მათი დაგეგმილი მიღება. გეგმურ მიღებად უნდა ჩაითვალოს თანამშრომლების დაბრუნება ტრენინგის, სამხედრო სამსახურის, ხანგრძლივი შვებულების და ა.შ.

პერსონალის დაგეგმილი გამგზავრება მოიცავს პერსონალის შემცირებას წარმოების ან მომსახურების რეორგანიზაციის, ორგანიზაციული სტრუქტურის რეორგანიზაციის გამო; თანამშრომლების გაგზავნა ტრენინგზე, სტაჟირებაზე და ა.შ. ჯარში გაწვევა; საპენსიო.

ამ შემთხვევებში, პერსონალის გამგზავრების პროგნოზირება შესაძლებელია სხვადასხვა სიზუსტით და შეიძლება წინასწარ იქნას მიღებული ზომები მუშაკების დასაქირავებლად ან გადანაწილებისთვის.

დაგეგმვის მთავარი სირთულე არის პერსონალის წასვლა დაუგეგმავი მიზეზების გამო. მათ შორისაა სამსახურიდან ნებაყოფლობით გათავისუფლება; ადმინისტრაციის ინიციატივით გათავისუფლება; თანამშრომლის ხანგრძლივი ავადმყოფობა; დამატებითი არდადეგები; ჯარში დაუგეგმავი გაწვევა; დაუგეგმავი პენსიაზე გასვლა და ა.შ.

ამ შემთხვევებში, პერსონალის საპენსიო დაგეგმვა შეიძლება განხორციელდეს ბოლო 3-5 წლის განმავლობაში მითითებული მიზეზების გამო გამოთავისუფლებული თანამშრომლების სტატისტიკური მონაცემების საფუძველზე.

პერსონალის საჭიროების პროგნოზირება ეფუძნება მიწოდებისა და მოთხოვნის პროგნოზების ანალიზს, რათა დადგინდეს მომავალი ადამიანური რესურსების დეფიციტი ან ჭარბი. პროგნოზირების მთავარი ამოცანაა ბაზრის განვითარების ტენდენციების გავლენის დადგენა პერსონალის საჭიროებების ცვლილებაზე. ამ პრობლემის გადაჭრა ორგანიზაციას საშუალებას აძლევს წინასწარ მიიღოს და განახორციელოს გადაწყვეტილებები, რომლებიც განკუთვნილია მომავლისთვის (მაგალითად, პერსონალის შერჩევაზე ან ტრენინგზე, რომელიც ორიენტირებულია ორგანიზაციის პროდუქტების ან სერვისების შეცვლაზე).

პროგნოზირების თეორიაში შემუშავებულია სხვადასხვა მეთოდები, რომლებიც ასევე შეიძლება გამოყენებულ იქნას პერსონალის მოთხოვნების პროგნოზირებისთვის. ეს მეთოდები მოიცავს: ორგანიზაციის განვითარების მიზნების საპროგნოზო ხის აგებას, რომლის მიზნების დონე გულისხმობს საკადრო პრობლემების გადაჭრას; ექსტრაპოლაცია, რომელიც მოიცავს სტაბილური დამოკიდებულებების (პროპორციების) დამყარებას სხვადასხვა პარამეტრებს შორის, რომლებიც გავლენას ახდენენ პერსონალის საჭიროებაზე და ამ დამოკიდებულებების მომავალ პერიოდზე გადატანას; საექსპერტო შეფასებები; ფაქტორული ანალიზი კორელაციისა და რეგრესიული ანალიზის ელემენტების გამოყენებით.

პერსონალის საჭიროების პროგნოზირება უნდა განხორციელდეს მჭიდრო კონტაქტში სამსახურებთან, რომლებიც უშუალოდ აგვარებენ ორგანიზაციის განვითარების პროგნოზირების საკითხებს. ასეთ სერვისებში შედის დაგეგმვის, მარკეტინგის, მართვის სისტემების განვითარების დეპარტამენტები და ა.შ.

ყოველ კონკრეტულ შემთხვევაში საკადრო მოთხოვნების დადგენისას მიზანშეწონილია შესაბამისი განყოფილებების ხელმძღვანელების ჩართვა.

პერსონალის მოზიდვის დაგეგმვის მთავარი ამოცანაა თანამშრომლების მომავალი მოთხოვნილების დაკმაყოფილება შიდა და გარე წყაროების საშუალებით.

თანამშრომლების გათავისუფლების დაგეგმვა აუცილებელია სამუშაო ძალის დაგეგმვის პროცესში. ეს საშუალებას გვაძლევს ავიცილოთ კვალიფიციური კადრების გარე შრომის ბაზარზე გადაყვანა და მათთვის სოციალური სირთულეების შექმნა.

საქმიანობის ეს სფერო ბოლო დრომდე პრაქტიკულად არ განვითარებულა შიდა ორგანიზაციებში. ისეთი მოვლენის მნიშვნელობიდან გამომდინარე, როგორიცაა ორგანიზაციის დატოვება, პერსონალის სამსახურის მთავარი ამოცანა თანამდებობიდან გადადგომილ თანამშრომლებთან მუშაობისას არის შეძლებისდაგვარად შეამსუბუქოს გადასვლა განსხვავებულ საწარმოო, სოციალურ და პირად სიტუაციაზე.

პერსონალის გამოყენების დაგეგმვა ხორციელდება რეგულარული პოზიციების შევსების გეგმის შემუშავებით. საკვალიფიკაციო მახასიათებლების გათვალისწინებასთან ერთად, სამუშაო ადგილის განსაზღვრისას აუცილებელია ადამიანზე ფსიქიკური და ფიზიკური სტრესის გათვალისწინება და განმცხადებლის შესაძლებლობები ამ სფეროში. პერსონალის ტრენინგის დაგეგმვა მოიცავს აქტივობებს შიდაორგანიზაციული, ექსტრაორგანიზაციული ტრენინგისა და თვითტრენინგისთვის, რაც საშუალებას იძლევა გამოიყენონ თანამშრომლების საკუთარი წარმოების რესურსები გარე შრომის ბაზარზე ახალი მაღალკვალიფიციური პერსონალის ძიების გარეშე. ასეთი დაგეგმვა ქმნის პირობებს თანამშრომელთა მობილურობისა და მოტივაციისთვის.

ბიზნეს კარიერის დაგეგმვის პრაქტიკა უნდა მოიცავდეს თანამშრომლების პირადი კარიერული მოლოდინების დაბალანსებას ორგანიზაციის შიგნით არსებულ შესაძლებლობებთან. პერსონალის მართვის თანამედროვე დონე მოითხოვს კარიერის დაგეგმვას თითოეული მენეჯერული თანამშრომლისთვის.

პერსონალის ხარჯები არის ორგანიზაციის საწარმოო და სოციალური მაჩვენებლების შემუშავების საფუძველი. პერსონალის ხარჯების დაგეგმვისას უნდა გაითვალისწინოთ შემდეგი ხარჯების პუნქტები:

• ძირითადი და დამატებითი ხელფასი; სოციალური დაზღვევის შენატანები;
• მივლინებისა და ოფიციალური მოგზაურობის ხარჯები;
• პერსონალის მომზადების, გადამზადებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების ხარჯები;
• ხარჯები, რომლებიც დაკავშირებულია დამატებით გადასახადებთან საზოგადოებრივი კვების, საბინაო და კულტურული მომსახურების, ჯანდაცვისა და დასვენების, ბავშვთა მოვლის საშუალებების უზრუნველყოფასა და სპეციალური ტანსაცმლის შეძენაზე.

გარდა ამისა, უნდა დაიგეგმოს ხარჯები შრომის დაცვასა და გარემოზე, გუნდში უფრო ხელსაყრელი სამუშაო პირობებისა და ჯანსაღი ფსიქოლოგიური კლიმატის შესაქმნელად.

ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკის შესაბამისად შრომითი რესურსების ფორმირება პერსონალის მართვის რთული და მრავალეტაპიანი ფუნქციაა. იგი ტარდება გეგმიურად და მოიცავს დაწესებულების პერსონალის შეფასებას, პერსონალის საჭიროებების გამოვლენას რაოდენობრივი და ხარისხობრივი მახასიათებლების მიხედვით და კონკრეტული ღონისძიებების შემუშავებას ოპტიმალური დაკომპლექტების შესაქმნელად.

ანალიზის პროცესში გამოვლენილია ვაკანტურ პოზიციებზე პერსონალის დეფიციტი, დამატებითი პოზიციების შემოღების აუცილებლობა, გადანაცვლების მიზანშეწონილობა და თანამშრომელთა სპეციალიზაციების იდენტიფიცირება, რომლებიც ორგანიზაციას არ სჭირდება.

გათვალისწინებულია შემდეგი ფაქტორები:

• ორგანიზაციის მიზნები და ამოცანები, განვითარების სტრატეგია და საქმიანობის მიმართულებები;
• დროის ერთეულზე წარმოებული საქონლისა და მომსახურების რაოდენობა; ორგანიზაციის სტრუქტურა;
• გარკვეული შრომითი პროცესების ტექნოლოგიზაციის მასშტაბები და შესაძლებლობები;
• შესრულების ინდივიდუალური ინდიკატორები და მისი სტიმულირების შესაძლებლობები;
• ორგანიზაციის სამუშაო დროის მოცულობა და სტრუქტურა.

ადამიანური რესურსების დაგეგმვა არის განუყოფელი პროცესი,

ასოცირდება შრომის ბაზრის შესწავლასთან, მუშაკთა და სამუშაო ადგილების სერტიფიცირებასთან, პროფესიულ და სოციალურ ადაპტაციასთან, შრომის სტიმულირების მეთოდების გაუმჯობესებასთან, კვალიფიკაციის ამაღლებასთან და კორპორატიული ცნობიერების ჩამოყალიბებასთან. ამავდროულად, ეს არის მუშაობის დამოუკიდებელი სფერო, რომელსაც აქვს საკუთარი მიზნები, მეთოდები და მუშაობის ფორმები.

პერსონალის მოთხოვნების დაგეგმვისას ხდება კონკრეტული პარამეტრების იდენტიფიცირება და შესაბამისი დოკუმენტების მომზადება.

აღირიცხება პერსონალის წლების მიხედვით გამოცვლის აუცილებლობა, პენსიაზე გასვლასთან და სამსახურიდან გათავისუფლებასთან დაკავშირებით, რაციონალიზაციის გამო პერსონალის რაოდენობის შემცირების შესაძლებლობა, წარმოების მოცულობის შემცირება, ფინანსური შეზღუდვები, პერსონალის გაფართოების აუცილებლობა წარმოების გაფართოებასთან დაკავშირებით. დივერსიფიკაცია, კომერციული საქმიანობის განვითარება და ა.შ. დ.

პერსონალის რაოდენობრივი შემადგენლობის დასადგენად გამოიყენება სხვადასხვა მეთოდი - მარტივი შედარების მეთოდიდან უფრო რთულ კომპიუტერულ მოდელებამდე.

პერსონალის მოთხოვნების პროგნოზირების ძირითადი მეთოდები:

1. ეკონომეტრიული მეთოდი , რომლითაც პერსონალის მოთხოვნები გამომდინარეობს საქონელსა და მომსახურებაზე საბოლოო მოთხოვნის მოსალოდნელი დონეებიდან მომავალი განსაზღვრული წლისთვის.

2. ექსტრაპოლაცია - უმარტივესი მეთოდი, რომელსაც ხშირად იყენებენ. მისი არსი მდგომარეობს წარსული ტენდენციების, მთლიანი სამუშაო ძალის ზომისა და მისი სტრუქტურის მომავლისთვის გადატანაში.

მაგალითად, თუ გასულ წელს პროდუქტის გაყიდვის მოცულობა ერთ თანამშრომელზე იყო 10 ათასი გრივნა, მაშინ გაყიდვების 100 ათასი გრივნას გაზრდისთვის საჭიროა კიდევ 10 მუშის დაქირავება.

ამ მეთოდის დადებითი მხარე მისი ხელმისაწვდომობაა. უარყოფითი მხარე არის საწარმოს განვითარებასა და გარე გარემოში ცვლილებების გათვალისწინების შეუძლებლობა. ამიტომ, ეს მეთოდი შესაფერისია მოკლევადიანი დაგეგმვისთვის და სტაბილური სტრუქტურისა და სტაბილური გარე გარემოს მქონე საწარმოებისთვის.

მორგებული ექსტრაპოლაციის მეთოდი უფრო ზუსტია. არსებული ვითარების პროპორციების გადატანასთან ერთად, ის ასევე ითვალისწინებს სხვა გავლენის ფაქტორების ცვლილებებს (შრომის პროდუქტიულობა, ფასების ცვლილება, მოთხოვნის დინამიკა, სამუშაო ძალის განვითარების მდგომარეობა და ა.შ.).

3. საექსპერტო შეფასების მეთოდი არის მეთოდი, რომელიც დაფუძნებულია საექსპერტო დასკვნის გამოყენებაზე პერსონალის საჭიროებების დასადგენად. ეს სპეციალისტები შეიძლება იყვნენ როგორც ორგანიზაციის სტრუქტურული განყოფილებების უფროსი თანამშრომლები, ასევე დამოუკიდებელი ექსპერტები. პრაქტიკაში, როგორც წესი, ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი ახორციელებს პირველის მუშაობას. ამ შემთხვევაში შეიძლება გამოვიყენოთ სხვადასხვა მეთოდი: ჯგუფური დისკუსია, წერილობითი ანგარიში, გამოკითხვები, კითხვარები და ა.შ. გამოკითხვას ატარებს პერსონალის მართვის დეპარტამენტი, ხელმძღვანელობს წინასწარ შემუშავებული კითხვებით და ამისთვის მოწოდებული ინფორმაციით. კვლევის შედეგების შეფასებას ახორციელებენ უშუალოდ დეპარტამენტის თანამშრომლები ან ექსპერტთა ჯგუფი.

4.ბალანსის მეთოდი დაგეგმვა არის დინამიური ბალანსის დამყარება შრომით რესურსებს შორის, ერთი მხრივ, და მათ განაწილებას საწარმოს საჭიროებების შესაბამისად, მეორე მხრივ. თუ რესურსები არასაკმარისია საწარმოს საჭიროებებთან შედარებით, მაშინ დამატებითი წყაროების ძიება ხდება დეფიციტის დასაფარად. საჭირო რესურსების მოზიდვა შესაძლებელია გარედან, ან მათი მოძიება საწარმოში. პერსონალის დეფიციტის პრობლემის გადაჭრის შეუძლებლობა, ამა თუ იმ მიზეზით, იწვევს პერსონალის საჭიროების შესამცირებლად ზომების გატარების აუცილებლობას პერსონალის სტრუქტურის რაციონალიზაციის ან მისი შემცირების საფუძველზე. თუ საწარმოს აქვს ჭარბი რესურსი, მაშინ საპირისპირო პრობლემა უნდა მოგვარდეს - გააფართოვოს მათი გამოყენება ან მოიშოროს ჭარბი. ეს უკანასკნელი შეიძლება იყოს მიზანშეწონილი გარკვეულ შემთხვევებში, მაგალითად, თუ კომპანიას სჭირდება ხელფასის დანახარჯების შემცირება. პერსონალის დაგეგმვისას ძირითადად გამოიყენება შრომითი ნაშთები, რაც ასახავს სამუშაო ძალის მოძრაობას და სამუშაო დროის კალენდარული ფონდის გამოყენებას.

5. მათემატიკური და ეკონომიკური მეთოდები , რომელიც შედგება სხვადასხვა ტიპის მოდელებზე დაფუძნებული გამოთვლების ოპტიმიზაციაში, რომლებიც მოიცავს კორელაციურებს, რომლებიც ასახავს ორ ცვლადს შორის ურთიერთობას. მაგალითად, პერსონალის საშუალო ბრუნვის კოეფიციენტის დადგენით, შეგიძლიათ გამოთვალოთ მათი რაოდენობა გარკვეულ თარიღზე.

6. ხაზოვანი პროგრამირების მეთოდები საშუალებას იძლევა, განტოლებათა და უტოლობების სისტემის ამოხსნით, რომელიც აკავშირებს უამრავ ცვლადი ინდიკატორს, განსაზღვროს მათი ოპტიმალური მნიშვნელობები ურთიერთობაში. ეს ხელს უწყობს მოცემულ კრიტერიუმზე დაყრდნობით, შეარჩიოს ოპტიმალური ვარიანტი მართვის ობიექტის განვითარებისთვის, მუშაკთა განთავსების მიმართულება, რაც საშუალებას მისცემს სამუშაო ადგილების ეფექტურად მომსახურებას და ამის გაკეთებას მინიმალური ხარჯებით.

7. კომპიუტერული მოდელები არის მათემატიკური ფორმულების ერთობლიობა, რომელიც იძლევა ექსტრაპოლაციის მეთოდების, სტანდარტების, ექსპერტული შეფასებების და ინფორმაციის ერთდროულ გამოყენებას პერსონალის რაოდენობრივ და ხარისხობრივ შემადგენლობაზე მოქმედი ფაქტორების ცვლილების შესახებ. მოდელები იძლევა შესაძლებლობას გქონდეთ შრომის საჭიროებების ყველაზე ზუსტი პროგნოზი, მაგრამ ეს საკმაოდ ძვირი მეთოდია, რომელიც მოითხოვს სპეციალურ ცოდნას და უნარებს გამოსაყენებლად, ამიტომ მიზანშეწონილია მისი გამოყენება დიდ საწარმოებში.

8. ნორმატიული მეთოდი არის სტანდარტების სისტემის გამოყენების მეთოდი, რომელიც განსაზღვრავს დასაქმებულთა რაოდენობას ფუნქციურ კონტექსტში, პროდუქციის ერთეულის წარმოების ღირებულებას (სამუშაო დრო, სახელფასო ფონდი). დაგეგმვის ეს მეთოდი გამოიყენება როგორც დამოუკიდებლად, ასევე ბალანსის მეთოდის დამხმარე სახით.

შრომის სტანდარტები მოიცავს წარმოების, დროის, მომსახურებისა და რაოდენობის სტანდარტებს. ისინი შექმნილია მუშაკებისთვის აღჭურვილობის, ტექნოლოგიების, წარმოების ორგანიზაციისა და შრომის განვითარების მიღწეული დონის შესაბამისად. რაოდენობის უფრო ზუსტი გამოთვლები უნდა განხორციელდეს ცალკე პერსონალის კატეგორიებისთვის, შრომის ინტენსივობის მიხედვით, ე.ი. გატარებული დროის ნორმები, სამუშაო დროის ფონდი და ნორმების შესრულების დონე. თანამშრომელთა რაოდენობის სტანდარტების გამოყენებით განისაზღვრება მუშაკთა რაოდენობა, რომლებიც საჭიროა აღჭურვილობის, სამუშაო ადგილების და შრომის ხარჯების შესასრულებლად პროფესიის, სპეციალობისა და სამუშაო ჯგუფის მიხედვით.

1.4. პერსონალის საჭიროებების პროგნოზირების მეთოდები.

ორგანიზაციის პერსონალის საჭიროებების პროგნოზირება შეიძლება განხორციელდეს რამდენიმე მეთოდის გამოყენებით (ინდივიდუალურად და კომბინირებულად). გასაგებია, რომ გამოყენებული მეთოდის მიუხედავად, პროგნოზები წარმოადგენს გარკვეულ მიახლოებებს და არ უნდა ჩაითვალოს აბსოლუტურად სწორ შედეგად, ერთგვარ „საბოლოო ჭეშმარიტებად“.

პერსონალის მოთხოვნების პროგნოზირების მეთოდები შეიძლება ეფუძნებოდეს ან ექსპერტთა შეფასებებს ან მათემატიკის გამოყენებას. განსჯა მოიცავს მენეჯერების შეფასებებს და დელფის ტექნიკას.

1. მენეჯერული შეფასების მეთოდის გამოყენებისას მენეჯერები წარმოადგენენ მომავალი პერსონალის საჭიროებების შეფასებას. ეს შეფასებები შეიძლება გაკეთდეს ან ზედა მენეჯმენტის მიერ და გადაეცემა, ან ქვედა დონის მენეჯერებს და გადაეცემა შემდგომი ცვლილებებისთვის. თუმცა ყველაზე დიდი წარმატება შესაძლებელია ამ ორი ვარიანტის კომბინაციით.

2. დელფის ტექნიკით, თითოეული ექსპერტი აკეთებს დამოუკიდებელ შეფასებას, რა იქნება შემდეგი მოთხოვნა, ხელმძღვანელობს ყველა ძირითადი დაშვებით. შუამავლები სხვებს წარუდგენენ თითოეული ექსპერტის პროგნოზს და ვარაუდებს და აუცილებლობის შემთხვევაში ექსპერტებს უფლებას აძლევენ გადახედონ თავიანთ პოზიციებს. ეს პროცესი შეთანხმების მიღწევამდე გრძელდება.

მათემატიკაზე დაფუძნებული მეთოდები მოიცავს სხვადასხვა სტატისტიკურ და სამოდელო ტექნიკას. სტატისტიკური მეთოდები იყენებს ისტორიულ მონაცემებს მომავალი მდგომარეობის დასაპროექტებლად. ერთ-ერთ მათგანს შეიძლება მივიჩნიოთ ექსტრაპოლაცია - უმარტივესი და ყველაზე ხშირად გამოყენებული მეთოდი, რომელიც შედგება დღევანდელი სიტუაციის (პროპორციების) მომავალზე გადატანაში. ამ მეთოდის მიმზიდველობა მის ხელმისაწვდომობაშია. შეზღუდვა მდგომარეობს ორგანიზაციისა და გარე გარემოს განვითარებაში ცვლილებების გათვალისწინების შეუძლებლობაში. ამიტომ, ეს მეთოდი შესაფერისია მოკლევადიანი დაგეგმვისთვის და სტაბილური სტრუქტურის მქონე ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც მუშაობენ შედარებით სტაბილურ გარე პირობებში.

მოდელირების ტექნიკა, როგორც წესი, იძლევა ორგანიზაციის პერსონალის საჭიროებების გამარტივებულ ხედვას. როგორც შეყვანის მონაცემები იცვლება, პერსონალის განსხვავებები შეიძლება შემოწმდეს პერსონალის მოთხოვნის სხვადასხვა სცენარისთვის.

ცალკე, არსებობს საწარმოს პერსონალის საჭირო რაოდენობის განსაზღვრის მეთოდები. აუცილებელია განასხვავოთ:

ჯამური პერსონალის მოთხოვნა, რომელიც წარმოადგენს პერსონალის მთელ რაოდენობას, რომელიც საწარმოს სჭირდება სამუშაოს დაგეგმილი მოცულობის შესასრულებლად (მთლიანი პერსონალის მოთხოვნა),

დამატებითი მოთხოვნა, დასაქმებულთა რაოდენობა, რომელიც საჭიროა დაგეგმვის პერიოდში საბაზისო წლის არსებული რაოდენობის გარდა, საწარმოს მიმდინარე საჭიროებებით განსაზღვრული (ადამიანის წმინდა მოთხოვნა).

მთლიანი მოთხოვნა შეიძლება განისაზღვროს ორგანიზაციის პერსონალის განრიგის, ამოცანების ანალიზისა და სტატისტიკური მეთოდების გამოყენებით შემდეგი ფორმულის გამოყენებით:

თუ ფაქტობრივ ხელმისაწვდომ პერსონალს გამოვაკლებთ მთლიანი ღირებულების რაოდენობრივ ღირებულებას და გავითვალისწინებთ მასში მომავალ ცვლილებებს (პენსიაზე გასვლა, გადარიცხვები, თანამდებობიდან გათავისუფლება), მივიღებთ წმინდა პერსონალის მოთხოვნას. თუ ეს მნიშვნელობა დადებითია, მაშინ პრობლემები წარმოიქმნება პერსონალის დაქირავებისას, თუ ის უარყოფითია, მაშინ პრობლემები წარმოიქმნება მათ საჭიროებებთან ადაპტაციისას.

1.5. კონკრეტული გეგმების შემუშავება.

პერსონალის მოთხოვნების დადგენის შემდეგ, სამოქმედო გეგმები უნდა შემუშავდეს სასურველი შედეგების მისაღწევად. თუ ფირმის მოთხოვნები მიუთითებს დამატებების საჭიროებაზე, მაშინ უნდა ჩამოყალიბდეს გეგმები საჭირო პერსონალის კონკრეტული რაოდენობისა და ტიპების დასაკომპლექტებლად, არჩევის, ორიენტაციისა და ტრენინგის მიზნით. თუ საჭიროა სამუშაო ძალის შემცირება, უნდა შემუშავდეს გეგმები საჭირო კორექტივების განსახორციელებლად. თუ დრო არ არის პრობლემა, მაშინ ბუნებრივი ცვეთა შეიძლება გამოყენებულ იქნას შრომის ხარჯების შესამცირებლად. თუმცა, თუ ორგანიზაციას არ აქვს ნორმალური ცვეთა და ცვეთის ფუფუნება, მაშინ რიცხვი შეიძლება შემცირდეს ან დასაქმებულთა საერთო რაოდენობის შემცირებით ან სხვა კორექტირებით, რაც არ გამოიწვევს თანამშრომლების გადადგომას.

დასაქმებულთა საერთო რაოდენობის შემცირების ოთხი ძირითადი გზა არსებობს:

1. წარმოების შემცირება;

2. ვადა, დასრულება;

3. ვადამდელი პენსიაზე გასვლის წახალისება;

4. თანამდებობის ნებაყოფლობით დატოვების წახალისება.

წარმოების შემცირება, ვადის გასვლისგან განსხვავებით, გულისხმობს, რომ სავარაუდოა, რომ თანამშრომლები კვლავ დასაქმდებიან გარკვეული რაოდენობით, მაგრამ გარკვეული თარიღის შემდეგ. ნაადრევი პენსიაზე გასვლისა და გადადგომის გეგმების უმეტესობა გარკვეულ ფინანსურ სტიმულს იძლევა ამ გადადგომებისთვის.

მიდგომები, რომლებიც არ იწვევს თანამშრომელთა გადადგომას, მოიცავს:

1. რეკლასიფიკაცია;

2. გადაზიდვა;

3. სამუშაოს განაწილება.

ხელახალი კლასიფიკაცია გულისხმობს თანამშრომლის დაქვეითებას, ან სამუშაო შესაძლებლობების შემცირებას, ან ამ ორის კომბინაციას. როგორც წესი, რეკლასიფიკაციას თან ახლავს გადახდის შემცირება.

გადანაწილება გულისხმობს თანამშრომლის გადაყვანას ორგანიზაციის სხვა ნაწილში.

სამუშაოს განაწილება არის შეთანხმება, რომელიც შეზღუდავს წარმოების შემცირებას და დასრულებას თანამშრომლების სამუშაო საათების პროპორციული შემცირებით.

სამოქმედო გეგმები უნდა შემუშავდეს ეტაპობრივად სამუშაო ძალის დაგეგმვის წინსვლისას. ინდივიდუალური მენეჯერები განსაზღვრავენ კონკრეტული მიზნების მისაღწევად საჭირო ადამიანურ რესურსებს. სამუშაო ძალის დაგეგმვის განყოფილება აჯამებს ამ ინფორმაციას და განსაზღვრავს პერსონალის მთლიან მოთხოვნას ორგანიზაციისთვის.

ანალოგიურად, პერსონალის მოთხოვნების ქსელი ემყარება ორგანიზაციის სხვადასხვა დეპარტამენტის მიერ განსახილველად წარდგენილ ინფორმაციას არსებული პერსონალისა და მოსალოდნელი ცვლილებების გათვალისწინებით. თუ ქსელის მოთხოვნები დადებითია, ორგანიზაციული ინსტრუმენტებია დაქირავება, შერჩევა, ტრენინგი და განვითარება. თუ მოთხოვნა უარყოფითია, შესაბამისი კორექტირება უნდა მოხდეს წარმოების შემცირების, ვადის გასვლის, ვადამდელი პენსიაზე გასვლის ან ნებაყოფლობითი გადადგომის გზით.

1.6. პერსონალის პროცესის დაგეგმვის ეტაპები.

სამუშაო ძალის დაგეგმვის პროცესი შედგება დაგეგმვის ოთხი ძირითადი ეტაპისგან:

1. ორგანიზაციის მიზნების გავლენის განსაზღვრა ორგანიზაციის განყოფილებებზე;

2. სამომავლო საჭიროებების განსაზღვრა (მომავალი პერსონალის აუცილებელი კვალიფიკაცია და თანამშრომელთა საერთო რაოდენობა, რომელიც საჭიროა ამ ორგანიზაციამ მიზნების მისაღწევად);

3. დამატებითი საკადრო მოთხოვნების განსაზღვრა ორგანიზაციის არსებული პერსონალის გათვალისწინებით;

4. საკადრო საჭიროებების აღმოსაფხვრელად კონკრეტული სამოქმედო გეგმის შემუშავება.

შიდა ლიტერატურაში მე წავაწყდი პერსონალის დაგეგმვის ეტაპების მეორე, ოდნავ შეკვეცილ ინტერპრეტაციას:

1. არსებული პერსონალის და მათი პოტენციალის შეფასება;

2. სამომავლო საჭიროებების შეფასება;

3. კადრების განვითარების პროგრამის შემუშავება.

ავიღოთ პირველი ვარიანტი საფუძვლად და უფრო დეტალურად განვიხილოთ პერსონალის დაგეგმვის თითოეული ეტაპი.

1.7. ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების გავლენის განსაზღვრა მის ცალკეულ განყოფილებებზე.

როგორც უკვე აღვნიშნეთ, სამუშაო ძალის დაგეგმვა უნდა ეფუძნებოდეს ორგანიზაციის სტრატეგიულ გეგმებს. ფაქტობრივად, ეს ნიშნავს, რომ სამუშაო ძალის დაგეგმვის მიზნები უნდა გამომდინარეობდეს ორგანიზაციის მიზნებიდან. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, კონკრეტული საწყისი მოთხოვნები იმ მახასიათებლების ერთობლიობის სახით, რომელიც უნდა გააჩნდეს თანამშრომლებს, უნდა განისაზღვროს მთლიანად ორგანიზაციის მიზნებიდან გამომდინარე.

მიზანი არის კონკრეტული მოტივი, რომელიც აისახება გარკვეულ სასურველ მახასიათებლებში.

მიზნების დასახვის პროცესი იწყება გლობალური სტრატეგიული მიზნის, ან მისიის მიღებით, რომელიც განსაზღვრავს ორგანიზაციის მომავალს. ყველა სხვა მიზანი ჩამოყალიბებულია მის საფუძველზე. იგი გამოიყენება მოკლევადიანი (მიმდინარე) მიზნების დასასახად. მოკლევადიან მიზნებს ზოგადად აქვს ვადები და შეიძლება გამოიხატებოდეს რაოდენობრივი თვალსაზრისით. სამმართველო და უწყებრივი მიზნები გამომდინარეობს ორგანიზაციის მოკლევადიანი მიზნებიდან. ამ მეთოდს მიზნების დასახვის კასკადური მიდგომა ეწოდება.

ჩანჩქერის მიდგომა არ არის „ზემოდან ქვევით“ დაგეგმვის ფორმა, სადაც მიზნები გადადის „ქვემოთ“ ორგანიზაციის ქვედა დონეზე. იდეა მდგომარეობს იმაში, რომ დაგეგმვის პროცესში ჩართული უნდა იყოს მენეჯმენტის ყველა დონე. ეს მიდგომა იწვევს ინფორმაციის ზევით და ქვევით ნაკადებს დაგეგმვის პროცესში. ის ასევე უზრუნველყოფს მიზნების კომუნიკაციას და კოორდინაციას ორგანიზაციის ყველა დონეზე.

ჩანჩქერის მიდგომა, როდესაც სწორად გამოიყენება, მოიცავს როგორც საშუალო მენეჯერებს, ასევე HR-ს საერთო დაგეგმვის პროცესში.

ადრეულ ეტაპზე, HR დეპარტამენტს შეუძლია გავლენა მოახდინოს მიზნების დასახვაზე არსებული ადამიანური რესურსების შესახებ ინფორმაციის მიწოდების თვალსაზრისით. ქვემოთ მოცემულია რამდენიმე წინადადება HR გეგმების ორგანიზაციის სტრატეგიულ გეგმებში ინტეგრირებისთვის.

სამუშაო ძალის დაგეგმვის სფეროში მიღებული რამდენიმე გაკვეთილი:

1. ბიზნეს სტრატეგიის ცოდნა. სამუშაო ძალის დაგეგმვის უმაღლესი დონე კარგად უნდა იცნობდეს კომპანიის სტრატეგიულ გეგმას და უნდა უზრუნველყოს, რომ სამუშაო ძალის გეგმების შემუშავებისას გაკეთებული ნებისმიერი დაშვება შეესაბამება ბიზნეს სტრატეგიას.

2. ბიზნეს გეგმის ციკლი და სამუშაო ძალის დაგეგმვა უნდა იყოს ინტეგრირებული. ზოგიერთი ფირმა თვლის, რომ ეს ინტეგრაცია ხელს უწყობს არსებულ ადმინისტრატორებს იფიქრონ პერსონალზე, როდესაც ისინი ხშირად მხოლოდ ბიზნეს გეგმით არიან დაინტერესებულნი.

სამუშაო ძალის დაგეგმვა უნდა იყოს საერთო მიზანი. სამუშაო ძალის დაგეგმვის სისტემა საშუალებას აძლევდა უმაღლეს მენეჯმენტს გაეგო, რომ კომპანიის მუდმივი ზრდა განპირობებული იყო ადამიანური რესურსების ნაკლებობით და რომ ამ საკითხზე ყურადღება სჭირდებოდა ორგანიზაციის მაღალ დონეზე.

პერსონალის დაგეგმვა.

კომპანიის ზოგად მიზნებსა და პერსონალის მენეჯმენტის მიზნებს შორის კავშირის განხილვისას, პერსონალის მართვის სფეროში ფუნდამენტურია სტრუქტურული გადაწყვეტილებები, რომლებიც დაკავშირებულია კომპანიის სტრატეგიის, მისი ორგანიზაციული სტრუქტურის, გარე და შიდა ურთიერთობების განსაზღვრასთან.

სწორედ ამ ეტაპზე ყალიბდება კომპანიის პერსონალის საჭიროება.

და სანამ კომპანია მიმართავს მუშაკებით უზრუნველყოფის ამა თუ იმ მეთოდს (გადაწყვეტს, რა ფორმით გამოიყენოს დაქირავება, რა პროფესიებში და რა რაოდენობით მოამზადოს მუშები დამოუკიდებლად), მას უნდა შეეძლოს გავლენა მოახდინოს საჭიროების ფორმირებაზე. პერსონალისთვის ორგანიზაციული ღონისძიებების საშუალებით, რომლებიც შეიძლება დაიყოს შიდა და გარე.

შიდა ორგანიზაციული საქმიანობა, რომელიც გავლენას ახდენს პერსონალის მოთხოვნების ფორმირებაზე, მოიცავს:

კომპანიის განყოფილებების რეორგანიზაცია;

განყოფილების ფუნქციების შეცვლა;

გუნდების შექმნა მათზე დამატებითი უფლებამოსილების დელეგირებით;

სამუშაო დღის ან სამუშაო კვირის ხანგრძლივობის განსაზღვრა;

ასეთი ღონისძიებების შედეგად მდიდრდება შრომა, იცვლება პროფესიების შინაარსი, იცვლება საჭირო კადრების პროფესიული და საკვალიფიკაციო შემადგენლობა.

გარე ორგანიზაციული მოვლენები, რომლებიც გავლენას ახდენენ პერსონალის მოთხოვნების ფორმირებაზე, მოიცავს:

არაეფექტური საქმიანობის შეწყვეტა;

პერსონალში ჩართული შუამავალი კომპანიების გამოყენება;

სახელშეკრულებო ურთიერთობების გაფართოება ან შემცირება (გარეშე შეკვეთები);

დასაქმების მოქნილი ფორმები;

ამ სახის ქმედებების შედეგად კომპანია წყვეტს მუშაკთა მთელი ჯგუფების საჭიროებას ან ათავისუფლებს (მთლიანად ან ნაწილობრივ) ხარჯებს და პასუხისმგებლობას მათი გამოყენებისთვის.

კომპანიის ფუნქციონირებისა და განვითარებისთვის სტრატეგიული ვარიანტების არჩევის თვალსაზრისით, უდავო ინტერესს წარმოადგენს დღევანდელ სამყაროში ბიზნეს ორგანიზაციის ახალი ფორმების სწრაფი ზრდა, რომელსაც ეწოდება ღრუ ან „შელური კომპანია“.

ჭურვი კომპანიაში, ბევრი ტრადიციული ფუნქცია (ძირითადად წარმოება) გადატანილია შიდა ორგანიზაციული ჩარჩოს გარეთ. მისი სუფთა სახით, ეს არის მმართველი კომპანია, რომელიც ქირაობს მენეჯერების ყველაზე დიდ რაოდენობას, რომლებიც კოორდინაციას უწევენ მესამე მხარის კონტრაქტორების მუშაობას.

ამ ტიპის ფირმების გაჩენის თეორიული ახსნა უნდა იქნას აღიარებული, როგორც რონალდ კოუზის ნამუშევარი, რომელმაც ჯერ კიდევ 30-იან წლებში შემოგვთავაზა ახალი თეორია სახელწოდებით "ფირმის გარიგების თეორია". თეორია ემყარება „ტრანზაქციის“ კონცეფციას, რომელიც გაგებულია, როგორც საბოლოო საქონლის წარმოების ერთი ტექნოლოგიური ეტაპიდან მეორეზე გადასვლა. გარიგებები შეიძლება განხორციელდეს ორიდან ერთ-ერთი ორგანიზაციული ფორმით:

ბაზრის ფორმა (ყიდვა-გაყიდვა)

ბიუროკრატიული ფორმა (კომპანიის სახურავის ქვეშ)

ამა თუ იმ ფორმის არჩევანი განისაზღვრება მათში თითოეული კონკრეტული ტრანზაქციის განსახორციელებლად საჭირო ხარჯების შედარებით.

ფირმის ტრანზაქციის თეორიის მიხედვით, ანალიზი მოიცავს არა მხოლოდ ყველასთვის გასაგები ბიუროკრატიული ტრანზაქციების ხარჯებს (ბიუროკრატიული ხარჯები), არამედ საბაზრო ტრანზაქციებს (პარტნიორის ძიება, სწორი პროდუქტი, პროდუქტის ხარისხის დადგენა, შესყიდვისა და მიწოდების ხელშეკრულების დადება და დაცვა). ამ მიდგომის შედეგი იყო იმის გაგება, რომ ფირმის არსებობის მთავარი მიზანი არ არის მხოლოდ წარმოება ან გარიგების ხარჯების მაქსიმიზაცია, არამედ:

შრომითი რესურსების არსებული პოტენციალის შეფასება;

სამომავლო საჭიროებების შეფასება;

პერსონალის განვითარების პროგრამების შემუშავება.

პერსონალის მოთხოვნების სპეციფიკური განსაზღვრა არის დასაქმებულთა საჭირო რაოდენობის გამოთვლა მათი რაოდენობის, კვალიფიკაციის, დროის, დასაქმებისა და დასაქმების მიხედვით საწარმოს მიმდინარე და მომავალი განვითარების მიზნების შესაბამისად. გაანგარიშება ხდება შრომის სავარაუდო მოთხოვნისა და მიწოდების ფაქტობრივი მდგომარეობის შედარების საფუძველზე გარკვეულ თარიღში და წარმოადგენს საინფორმაციო საფუძველს პერსონალის მოზიდვის, მათი მომზადებისა და გადამზადების სფეროში მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მისაღებად.

ცხრილი 1. მიმდინარე ურთიერთობები პერსონალის მოთხოვნების დაგეგმვისას.