Geleceğin Anıları veya 21. Yüzyılda Kalite Üzerine Düşünceler. Bill Gates'in işi düşünce hızında "Elektronik Sinir Sistemi"

Başarının ancak çok çalışarak elde edilebileceğine inanan herkes, o emeğin karşılığını alacaktır.

Çoğu insan için süreç sonuçtan daha önemlidir. Bugün bazı kılavuzlarda "sürülen at" olarak anılan yaygın çalışan tipine bakalım. Zaten öğrendin mi? Birçoğu var, yapacak çok işleri var, çok aktifler ve çok meşguller. Favori ifade: “Kesinlikle vakit yok!” Tanımlama işareti: Herhangi bir düzen kaosa dönüşür ve asla tersi olmaz. Günün sonucu ise tam bir umutsuzluk: “Hiçbir şey yapmaya vaktim yok!” Yaşamın amacını sorun - on tane diyecekler, yani hiçbiri. Sonuçları merak edin; terli bir gömlek ve kirli ellerle hemen ortaya çıkacaklar. Ve bu oldukça samimi! Birçoğu onlara sempati duyuyor (?), bazıları kıskanıyor (?!). Bazı nedenlerden dolayı onlara işkolik deniyor ve bu da “çalışma” kavramından taviz veriyor.

Kapalı döngülerin profesyonel sakinleri, diğerlerinden farklı olarak daireler çizerek yürümezler, koşarlar. Büyük işletmelerin liderleri arasında değiller ve olamazlar - her yerde olgunlaşan bir kestane uzun süre dayanmaz, düşünceleri çarktaki bir sincap gibi atlar, konuşmaları ve hareketleri kontrol edilemez. Ve düşünce hızı diye bir şeyi kategorik olarak inkar ediyorlar.

Hareket hızı en önemli faktördür, dolayısıyla iş dünyasında başarının hızla doğru orantılı olduğu doğrudur.

İş hayatında hangi hızlar önemlidir?

Maddi cisimlerin (insanlar, mallar) hareket hızı. Menzil - saatte kilometreden (yaya olarak) yüzlerce km/sa'ye (uçakla) kadar. Farklı kütlelerdeki nesneler hareket eder. Söz konusu hız küçük, önce onu arayalım.

Bilgi ikinci hızda (ışık hızı) hareket eder. Maddileştirilmiş formda, iletimi, alımı, depolanması vb. için kullanılan cihazlar gibi kütlesi vardır.

Üçüncü hız ise düşünce hızıdır. Oluşturduğu görüntüler sınırsız bir hızla ortaya çıkar, dönüşür ve rastgele birleşir. Hareketli bir kütle yoktur, hiçbir teknik cihaza gerek yoktur. Ana ve tek enstrüman her insanın kafasının içine yerleştirilmiştir. Geri zekalı bir partner ya da onun bir beyin aletini kullanmayı reddetmesi yalnızca uygun bir yedek bulma arayışının süresini etkiler: Bir yarış arabasının, bir deve ona otostop çekti diye yavaşlamasına kesinlikle gerek yoktur.

İlk hız binlerce yıldır ustalaştı ve mevcut seviyeye yükseltildi, ikincisi ise onlarca yıldır. Üçüncüsü (en yüksek), gezegende ortaya çıktığı andan itibaren her insanın hizmetindedir; beyninin bir türevidir, ancak her zaman birinci ve ikinci hızlarda inşa edilen temel ile yakından bağlantılıdır.

İnsan, yaşamı boyunca ya bu hızı kullanma becerisini öğrenir ya da onun varlığından ve açtığı olanaklardan habersiz kalır. Ayrıca üçüncü hızda hareket maliyetinin minimum düzeyde olduğunu da fark edebilirsiniz.

Farklı hızları karşılaştıralım ve sürücünün davranışına dikkat edelim.

İşte bir bisikletçi - istediği gibi giyinebilir, gidonu tutmadan bisiklet sürebilir, her türlü çöpü taşıyabilir ve genellikle sarhoş olabilir.

Ve işte süpersonik bir önleyicinin pilotu. Arabasının türbinlerinden elde edilen enerji, tüm şehrin ihtiyacını karşılamaya yetiyor; yüzlerce gelişmiş alet, işinde ona yardımcı oluyor. Özel bir uzay giysisi giymiş ve bir sandalyeye bağlanmış. Kolların ve bacakların hareketleri minimuma indirildi ama beyin nasıl çalışıyor!

Veya bir nükleer santral operatörü: Birçok insanın hayatı onun kararlarına bağlıyken tamamen hareketsiz oturabilir. Evet, ikinci hızda alınan, ikinci ve birinci hızlarda iletilen ve yürütülen bilgilere göre alınırlar. Ama çözüm üretmenin kendisi beynin işidir, üçüncü hız!

BAŞLANGIÇ

Sonuç açıktır: Herhangi bir maddi proje üçüncü hızla, en yüksek ve maliyetsiz olanla başlamalıdır. Kanepede uzanmak, kalemden daha ağır hiçbir şeyi hareket ettirmeden, para harcamadan masada oturmak. Arama ve koşma dürtüsünü bastırmalıyız, artık hızın maksimum olduğunu ve modun en etkili olduğunu hatırlamalıyız. Bu, konsantre bir düşünme biçimidir. Dağlar kadar bilgi toplandığında, pek çok yabancının, hatta üç kez bile bilimsel görüşlerin cezbedildiği ve dinlendiği yaygın bir davranış türü, en yüksek verimliliğin reddedilmesi ve kârsız bir birinci/ikinci hızda başlama olarak nitelendirilmelidir. Ve bu yüzden.

Hepimize bir noktada bir şeyler öğretildi, hepimiz hayatımız boyunca farkında olmadan da olsa yeni şeyler öğreniyoruz ve oldukça samimi olarak bize öğretilenlerin çoğunu unuttuğumuza inanıyoruz ve “daha ​​iyisini bilenlerden” yardım istememiz gerekiyor. ” Bu sadece beynin gerekli ve önemli olanı asla unutmadığını, o zihinsel görüntüleri oluşturmak için gerekli tüm bilgileri elde etmek için kendi zihninize dönmenin yeterli olduğunu anlamamanın bir sonucudur.

Yeterli ısrarla, 100 vakanın 100'ünde, bir işletmenin, işletmenin, yönetim planının - sahibinin istediği ne olursa olsun - eksiksiz bir imajını oluşturur. Ve uzmanlarla yapılan müteakip hesaplamalar ve istişareler, yalnızca kişinin bilinçsizce, var olmadığını veya uzun süredir ve kesinlikle unutulduğunu düşündüğü bilgilerle hareket ettiğini doğrular. 100 vakanın 100'ünde!

Bunu neden günlük pratikte gözlemlemiyoruz, lider neden herhangi bir işi hesaplaşmayla gergin toplantılara dönüştürüyor, neden kendine güvenen bir kişinin kısa düzeninin yerini şüphe duyan bir kişinin laf kalabalığı alıyor? Çünkü sadık ve güvenilir bir kul olan beyin, gücüne inanmamanın baskısına uğrar, gücenince susar. Ve çekiş vektörü, istemli çaba ve net yön her zaman beyni aktif olarak çalışmaya teşvik eder ve tüm sorunları çözer - bu onun en sevdiği aktivitedir ve bunda eşi benzeri yoktur! Onun güvensizliğiyle kendinize hakaret etmenize gerek yok - yalnızca beyniniz, koşullar ne olursa olsun her zaman yanınızdadır.

Seçkin uçak tasarımcısı Andrei Tupolev, her açıdan olağanüstü bir insandı ve hatta kabul edilebilir riskin çok ötesinde olan Stalin'e itiraz etmeye bile cesaret etti. Elbette işi için yeterince eğitim almıştı, ancak yoldaşının anılarına göre durum bu şekilde çıkmaz bir durumda, düpedüz kritik görünüyordu.

Tu-16 bombardıman uçağı için yeni süper güçlü jet motoru inatla tasarlanan aracın boyutlarına uymuyordu ve tasarım bürosunun tasarımcıları (birinci büyüklükteki tüm "yıldızlar") bunun olmayacağını söylemeye başladı Bunu yapmak mümkün - aerodinamik yasaları ihlal ediliyordu ve bu ciddi bir bilim. Daha sonra Tupolev, tasarım bürosuna yaptığı ziyaretlerden birinde çizim tahtasının önüne oturdu ve sıradan bir kalemle motor kaportalarının ve gövdenin düzenini çizmeye başladı ve aynı zamanda şunu söyledi: “Burada hava akışı var sıkıştırılmış ama burada şöyle akacak...” - sanki on kilometre yükseklikte, bin kilometre hızla bu neredeyse metafizik akışları görmüş gibi! Tu-16 uçağı o kadar başarılı oldu ki bazı yerlerde hala hizmette.

Bu örnek izole görünebilir. Ancak işte sıradan insanların psikolojik çalışmalarının sonuçları. Mevcut noktaları kullanarak bir eğri çizilmesi önerildi. Bu tür problemler yüksek matematik alanındandır. Ve matematiği profesyonelce yapmayan insanlar çizgiyi %95 doğrulukla çizdiler! Tupolev'in düşüncesinin yüksek uçuşundan bir kağıt parçasına geçtik, ancak aynı şeyi görüyoruz: eğer görev seti prensipte uygulanabilirse, her zaman çözülür, oysa yol ve onun gerçek farkındalığı en önemli şey değildir. Niyetimiz tamamen faydacı olduğundan ve yardıma odaklandığından sonucu kaydedeceğiz: Beyin, iyi formüle edilmiş her türlü sorunu çözme yeteneğine sahiptir.

NEYİ YÖNETMEK DAHA KOLAY?

İş süreçlerinin analizi için sağlam bir matematiksel aparat geliştirildi ve sonuçlar bazen büyüleyici bir dedektif hikayesi gibi okunuyor; örneğin: işletme ne kadar büyükse, gerekli değişikliklere o kadar kolay ve hızlı uyum sağlar, olumlu etkiler de o kadar yüksek olur. Şirket ne kadar rekabetçi olursa o kadar başarılı olur.

Bu sağduyuyla çelişiyor gibi görünüyor: Bir fırını yönetmek, bir şekerleme derneğini yönetmekten daha kolaydır, ancak matematik bizim yanılgılarımızla ilgilenmez ve formülleri öğrenmemiz gerekir. Bu “neden?” sorusunu akla getiriyor. ve erişilebilir bir açıklama almak istiyorum. İşte burada. Fırının sahibi çok şey taşıyor, aynı zamanda arıyor, yazıyor ve konuşuyor.

Düşünmesine özel bir ihtiyaç yok ama her zaman yeterli ciro ve aynı fırıncılar ve yükleyicilerle sorunlar oluyor. Şekerleme derneğinin müdürü hiçbir şey giymez, çok fazla konuşmaz - bunu yapacak biri vardır ve sanki patron kasıtlı olarak çoğu zaman iletişim boşluğunda bırakılır, böylece üçüncü vitese geçer ve böylece işlerine devam edebilir. düşünmek. Büyük bir işletmenin yöneticisi ile küçük bir işletmenin sahibi, önemli ölçüde farklı bir düşünce tarzına sahiptir ve şirket ne kadar büyükse, fark da o kadar anlamlı olur.

Ve bütün mesele şu ki, düşünmeye mahkum olan, dünyadan kopmuş biri, işini nasıl zenginleştireceğini, nasıl geliştireceğini, nasıl ilerleyebileceğini kesinlikle çözecektir. Sadece eşi benzeri olmayan, aynı zamanda doğada benzeri olmayan bir beyne güvenerek bunu kesinlikle bulacaktır, çünkü birinci ve ikinci hızlardan kurtulmuş, hemen üçüncüye geçer. Ve kendi görünürdeki eylemsizliğinden hiç de utanmıyor - bu kişi zaten toplumda, örneğin her zaman gerçek nesneler ve sayılarla değil, düşünmesine izin verecek kadar yüksek bir konuma sahip - artık kendisini en sevdiği şeyle haklı çıkarmasına gerek yok sıradan insanların cümlesi: "Spesifik olmalısın!"

UFKUN ÖTESİNE BAKIN

Bill Gates'in hız konusundaki görüşüne ilgi duyalım - önemli kişisel başarılarla destekleniyor ve nispeten yakın zamanda olduğu gibi artık kimsenin bunu ihmal etmesi mümkün değil.

“Önümüzdeki on yılda iş dünyası önceki elliye göre daha fazla değişecek... Eğer 80'lerde her şey kaliteyle ilgiliyse ve 90'larda işin yeniden yapılandırılmasıyla ilgiliyse, içinde bulunduğumuz on yılın temel kavramı hızdır. İşte işin doğasındaki değişim hızı; iş süreci yönetiminin verimliliği ile ilgili konular şunlardır; İşte giderek daha ulaşılabilir hale gelen bilginin etkisiyle tüketicilerin yaşam tarzlarındaki değişimin dinamikleri ve talepleri. Ürün kalitesindeki büyüme oranı ve iş süreçlerindeki iyileşme oranı çok daha yüksek olacak ve bu göstergelerin yeterince büyük olması durumunda işin doğası da değişecek.”

Aşağıdaki açıklamayla bitirelim. Küreselleşme, insanlığın farklı parametrelere göre giderek artan şekilde bölünmesiyle kendini gösteriyor; aynı zamanda insanları hıza göre de bölüyor. Başarının ancak çok çalışarak elde edilebileceğine inanan herkes, o emeğin karşılığını alacaktır. Üçüncü hızı açma yeteneği ve alışkanlığı giderek daha önemli hale geliyor.

İlkine geçerseniz, mağazanızın bulunduğu blokta kalmanız gerekir: Her zaman ekmek için fazla uzağa gitmeyen yaşlı kadınlar ve acil bir canlandırıcı yuduma ihtiyaç duyan "morluklar" olacaktır. Ancak iddialı planları unutmalısınız.

İkinciye geçerseniz, sizin gibilere göre her zaman bir gecikme olacaktır, çünkü birileri mutlaka hedefinize daha yakın olacaktır.

Bugün benzersiz bir durum ortaya çıkıyor: söz konusu üç hıza da ulaşılabilir ve “vites kutusu”, daha önce sadece çaresiz küfürler ve “Keşke!” Üçüncü hızda tasarlanan ve çözülen herhangi bir proje, kesinlikle ikinci hızın bilgi akışları ve birincinin malzeme akışları tarafından desteklenecektir. Ve çok az şey gereklidir - doğru şekilde başlamak, zamanında açmak ve bu yaşamda korunması gereken tek şeyi kurtarmak - zaman.

Son olarak: Üçüncü hızın edebi bir imajdan başka bir şey olmadığı yönünde bir görüş var. İkincisinin tarihinin iki yüzyıl bile geriye gitmediğini ve yalnızca 30 yıl önce gezegensel bir doğrudan iletişim sistemi olan mevcut İnternet hakkındaki herhangi bir konuşmanın "bilim kurgu" olarak sınıflandırıldığını hatırlayalım. Bugün bu rüyaya inanan ve üçüncü sırada başlayan kişiyi, örneğin Bill Gates'i şahsen tanıyoruz. Ama bu sadece insan tarafından yaratılan bir teknolojidir...

Amerika'yı arabalarla dolu görmenin hayalini kuran ve arabalarla dolduran Henry Ford'a insanlık her zaman borçlu kalacaktır. Bu çılgın hayal ve sarsılmaz azim olmasaydı, bugün dünya tamamen farklı bir yer olurdu. Şu anda hepimiz mahkumuz, ama belki inatçı hayalperestlerin Dünya Çizgilerini esnetmelerine izin veriliyordur?

Program bütçesi

Anahtar kelimeler: artımlılık teorisi A. Wildavsky, bütçe artımlılığı, bütçe süreci, ödenekler ve talepler, bütçe döngüleri

I. I. Klimova, Ph.D. Sc., Prof., Rusya Maliye Bakanlığı Devlet Üniversitesi (SUMF) Uluslararası Ekonomik İlişkiler Fakültesi Dekanı (e-posta: [e-posta korumalı])

Artımlılık kavramı ve evrimi
Ekonomik gelişmenin önceki dönemleri, kısa süreli devrimci değişimlerle kesintiye uğrayan uzun istikrar dönemleri ile karakterize edildiyse, o zaman modern ekonomi, sürekli değişim, aşırı rekabet, belirsizlik ve dolayısıyla öngörülemezlik ile karakterize edilir. B. Gates'in yazdığı gibi, içinde bulunduğumuz on yılın anahtar kavramı hızdır: “İşte işin doğasındaki değişimin hızı, işte iş süreçlerinin operasyonel yönetimine ilişkin konular, işte tüketicilerin yaşam tarzındaki değişimin dinamikleri. ve artan bilgi erişiminin etkisi altındaki talepleri”1.

Bu durumda, daha önce iktisat teorisine hakim olan rasyonel yaklaşım ilkesi geçerliliğini yitirmektedir. 2002 Nobel Ekonomi Ödülü sahibi D. Kahneman'a göre, belirsizlik koşulları altında karar verirken, kişi karmaşık bir durumu tam olarak analiz edemiyor, daha çok rastgele seçimlere veya buluşsal yöntemlere güvenmek zorunda kalıyor. Sonuç olarak bir kararın sonuçlarını tahmin etmek oldukça zordur. Tüm ekonomik süreçlerin hızlandığı bu dönemde hem uzun hem de orta vadeli planlama da işlemez hale geliyor: Uzun vadeli bir plan oluşturulurken dünya pazarındaki koşullar değişecek. Sonuç olarak birçok bilim insanı daha esnek olmayı, doğaçlama yapmayı, yeni durumlara hızlı tepki vermeyi ve rakiplerin eylemlerine alışılmadık tepkiler bulmayı öneriyor. O zaman, bugün neden giderek daha fazla bilim insanının, modern koşullarda karar vermede en uygun metodolojik yaklaşım haline gelebilecek artımlılık teorisine yöneldiği anlaşılıyor. Artımlılık teorisinin yaratılışının kökenlerine dönelim. 1959'da Public Management Review dergisi, Yale Üniversitesi siyaset bilimi profesörü C. Lindblom'un "The Science of Muddling Through" adlı makalesini yayınladı; burada yazar, idari ve politik sistemler tarafından artan karar alma modelini yansıtıyor ve tamamlıyordu. G. Simon, J. March ve R. Cyert gibi bilim adamlarının araştırmalarının sonuçları.
1

Gates B. İş dünyası düşünce hızında. - M.: Eksmo-Press, 2001. - S. 12.

Program bütçesi Daha sonra C. Lindblom bu modeli defalarca gözden geçirdi ve yeniden çalıştı. Bununla birlikte, aşağıda tartışacağımız Kaliforniya Üniversitesi'nde siyaset bilimi profesörü olan başka bir Amerikalı bilim adamı olan A. Wildavsky tarafından önerilen bütçe artımlılığı teorisinin temeli tam da budur. C. Lindblom'un artımlı modelinin özü nedir? "Artımlılık" terimi, "artış, artış, artış" anlamına gelen İngilizce "artış" kelimesinden ve matematiksel açıdan "sonsuz küçük artış" anlamına gelir. Bu terimin anlamı, artımlılık teorisinin hükümlerini mükemmel bir şekilde yansıtmaktadır ve özetle şu şekildedir: “Deneme yanılma” yöntemini kullanarak, büyük sorunları daha küçük parçalara bölerek, küçük adımlarla ılımlı hareket etmek gerekir. Kuvvetler ayrılığı koşullarında hükümetin karar alması, kendi aralarında zorlu bir mücadele ve uzun pazarlıklar yapmak zorunda kalan, ancak sonuçta ortak bir paydaya ulaşan aktörler arasındaki karşılıklı uyum ve rekabet sürecidir. Bir kararın seçilmesindeki temel önem, ideal olarak ortak hedeflerin rasyonel bir analizinden ziyade, belirli bir hükümet kanununun kabul edilmesine katılan bireylerin ve grupların farklı (çoğunlukla karşıt) çıkarlarının varlığıdır. Sürekli bilgi, enformasyon, kaynak ve zaman sıkıntısı, fırsatların yetersizliği nedeniyle teorik analiz küçük bir rol oynamaktadır...

80'lerde her şey kaliteyle ilgiliyse ve 90'larda işin yeniden yapılandırılmasıyla ilgiliyse, içinde bulunduğumuz on yılın temel kavramı "hız"dır. İşte işin doğasındaki değişim hızı; iş süreci yönetiminin verimliliği ile ilgili konular şunlardır; artan bilgi erişiminin etkisiyle tüketicilerin yaşam tarzındaki ve taleplerindeki değişimin dinamikleri burada.

Ürün üreten veya dağıtımını yapan bir firma, pazarın durumuna birkaç hafta içinde değil, birkaç saat içinde cevap verebiliyorsa, o zaman aslında zaten bu ürünlere yönelik hizmet sunan bir şirket haline gelmiş demektir.

Tüm bu değişikliklerin temeli şaşırtıcı derecede basit: dijital bilgi akışı.

Çok az kişi bu teknolojileri amaçları doğrultusunda, yani çalışanların tüm potansiyellerini gerçekleştirmelerine olanak tanıyacak ve değişen koşullara yeni ortamda başarılı bir şekilde rekabet edebilmek için gereken hızda yanıt verme yeteneğini sağlayacak yeni, kökten iyileştirilmiş iş süreçleri yaratmak için kullanıyor. dünya. yüksek hızlı iş. Ve iş dünyasındaki pek çok sorun aslında bilgi sorunlarıdır; neredeyse hiç kimse bilgiye hak ettiği şekilde davranmıyor.

İnsanlar yıllarca ellerindeki bilgi olmadan yaşadıklarında, neyi kaçırdıklarını bile bilemezler.

Nereye para yatırılır? Bilgi teknolojisinde! İnternet bilgi alışverişi, işbirliği ve ticaret için yeni bir birleşik alan yaratıyor. Bu yeni gerçekliği televizyon teknolojilerinden ayıran iki özelliği var:

1) onun yardımıyla gerekli bilgiler bulunur;

2) insanları çıkar grupları halinde birleştirmenize olanak tanır.

Elektronik çağda başarılı bir şekilde faaliyet göstermek için özel olarak yeni bir elektronik altyapı geliştirdik. İnsan sinir sistemine benzer (tehlikeye veya ihtiyaca uygun şekilde yanıt vermenizi sağlayan reflekslerinizi harekete geçirir). Benzer şekilde, şirketlerin sürdürülebilir ve etkili gelişimini sağlayacak, acil bir duruma anında müdahaleyi garanti edecek, yeni fırsatların ortaya çıkması konusunda derhal bilgi verecek, şirkete yararlı bilgileri hızlı bir şekilde iletecek kendi “sinir sistemine” sahip olmaları önemlidir. Çalışanlar, karar vermede ve müşterilerle çalışmadaki gecikmeleri önler. Bir "elektronik sinir sistemi" oluşturmak donanım ve yazılım gerektirir; Geleneksel bilgisayar ağlarından şu yönleriyle ayrılır: doğruluk, verimlilik ve sağlanan bilgi zenginliği, entelektüel çalışanlara kolektif faaliyetler yürütme ve özgün çözümler geliştirme fırsatı verir.

"Elektronik sinir sistemi" yardımıyla, herhangi bir organizasyonu değiştirebilir, her türlü faaliyetin üç ana bileşenini (müşteriler, ortaklar ve personel ile ilişkiler) geliştirerek onu daha dinamik hale getirebilirsiniz.

“Elektronik sinir sisteminin” temel amacı, çalışanların yeni ve etkili stratejiler geliştirmek ve uygulamak için birlikte çalıştığı bir ortamı desteklemektir.
Hiçbir şirket pazardaki konumunu kalıcı ve değiştirilemez bir şey olarak görmemelidir. Durumu sürekli olarak yeniden değerlendirmeniz gerekir. Aynı zamanda bir şirket, faaliyet türünü dramatik bir şekilde değiştirerek başarıya ulaşacaktır. Diğeri, zaten başarıyı getiren olağan yöne bağlı kalmanız gerektiği sonucuna varacaktır. Her şirketin yönetiminin, rakiplerine karşı mevcut üstünlüğünü tam olarak neyin sağladığını ve başka hangi pazarın ona başarı getirebileceğini tam olarak bilmesi önemlidir.

Bilgi teknolojisi, işinizle ilgili daha fazla bilgi edinmenize olanak tanıyan verilere erişmenizi sağlar.

Bilgiyi (bir metin parçası, bir resim veya örneğin bir mali rapor) statik bir şey olarak düşünmeye alışkınız. ...Başka bir aktif bilgi biçimi daha var. Fiil olarak bilgi içeren eylemler. Bilgi çalışmaları sanayileşmiş ülkelerin gayri safi milli hasılasının %50-60'ını oluşturmaktadır.

Bilgi işi düşünce işidir. Düşünme ve işbirliği bilgisayar teknolojisi tarafından güçlü bir şekilde desteklendiğinde, bir “elektronik sinir sistemi” yaratmış olursunuz. Düşünmek, hareket etmek, değişime yanıt vermek ve değişime uyum sağlamak amacıyla bilgi çalışanlarının en uygun kararları vermek için kullandıkları modern bilgisayar süreçlerinden oluşur.

Şirket çalışanlarının bilgiye kolay erişimi olmalıdır. Bilgiyi elde etmenin ve yaymanın zor ve pahalı olduğu şeklindeki çağdışı algıdan kurtulmamız gerekiyor. Orta düzey yöneticiler, doğru ve uygulanabilir verilere ihtiyaç duyan kişilerdir çünkü harekete geçmek onların sorumluluğundadır. Hızlı ve sürekli bir yararlı bilgi akışına ve bunu çeşitli görsel yollarla sunma becerisine ihtiyaçları var. Bu çalışanlar, üst yönetimin kendilerine ihtiyaç duydukları bilgileri sağlamasını beklememelidir. Şirketler, finansal verileri çalışanlarından korumaya çok fazla zaman harcamak yerine, onlara bu verileri nasıl analiz edeceklerini ve buna göre en iyi şekilde nasıl hareket edeceklerini öğretmeye daha fazla zaman ayırmalı.

Elbette her şirkette bilgiye erişimi sınırlandıracak bir çizginin çizilmesi gerekir.

İyi bir "elektronik sinir sisteminin" bir başka işareti de, ürün hattı yöneticileri ve bilgi çalışanları düzeyinden şirketin üst düzeylerine "süzülen" yararlı fikirlerin sayısıdır. Belirli verileri analiz etme fırsatına sahip olan bu insanlar, işin nasıl iyileştirilebileceğine dair belirli fikirlerin yaratıcıları haline geliyorlar ve faaliyetlerinin bu yönünün çalışanlar için çok ilham verici olduğunu görüyoruz. Herkes çabalarının şu veya bu ürününün işe yaradığını bilmekten memnundur ve bunun yönetime açıkça gösterilebilmesi iki kat daha keyiflidir.

İyi bir elektronik sinir sisteminin son özelliği, toplantılarda belirli, iyi tanımlanmış sorunların tartışılmasına ve belirli eylemlere yol açan belirli kararlar alınmasına olanak sağlamasıdır. Pilotların dediği gibi başarılı iniş doğru yaklaşmanın sonucudur. Dikkatli hazırlık sayesinde toplantılar verimli geçer. Toplantıların öncelikle bilgi sağlamak için kullanılması kötüdür.

Elektronik teknolojisi hem üretim süreçlerini hem de şirket iş süreçlerini tamamen değiştirme potansiyeline sahiptir. Özellikle çalışanları kağıt belgelerle yapılan yavaş ve emek yoğun çalışmalardan kurtarabilir. Kağıt tabanlı süreçlerin elektronik süreçlerle değiştirilmesi, bilgi çalışanlarının verimli çalışmalar yapmasına olanak tanır.

İşletmenizde gerekli sistemleri oluşturmak için temel olarak bir PC seçerek, yazılıma yaptığınız yatırımı kaybetmeden donanımı değiştirme fırsatına sahip olursunuz. Şu anda en hızlı teknik destek hizmetine sahip olan veya en hızlı (veya en ucuz) makineleri üreten üreticinin ekipmanlarını her zaman kullanabilirsiniz.

Bilgisayar filonuzu birkaç yılda bir yükselterek, tedarikçileri aynı kriterlere göre yeniden değerlendirebilir ve mevcut yazılımı bırakma veya personeli yeniden eğitme korkusu olmadan değiştirebilirsiniz. Bilgisayarınız tablet cihazlar veya konuşma giriş sistemleri gibi yeni form faktörlerine geçerken yazılım yatırımınız çalışmaya devam edecektir.

Bilgi işlem mimarisi şirkette birleştirici bir rol oynamalı, genel entegrasyonu sağlamalı, ancak özellikle departman düzeyinde temel olmayan sapmaları yasaklamamalıdır. Belirli bir esnekliğin sağlanması önemlidir, çünkü bir kuruluşta mevcut olan tüm ihtiyaç yelpazesini tatmin edecek bilişimi organize etmeye yönelik bir yaklaşımı önceden geliştirmek imkansızdır.

Elektronik devriminin standartları (kişisel bilgisayar, üzerine çok daha fazla elektronik cihazın kurulabileceği mikroişlemci ve İnternet) şirketlerin iflas riskine girmeden birleşik, kapsamlı bilgi işlem mimarileri oluşturmasına olanak tanır.

Önümüzdeki on yılda yalnızca işlerini elektronik araçları kullanarak yeniden düzenleyebilen şirketler başarıya ulaşacak. Bu onların doğru kararları hızlı bir şekilde almalarını, etkili bir şekilde uygulamalarını ve müşterileriyle yakın ilişkileri sürdürmelerini sağlayacaktır. "Elektronik sinir sistemi", işleri "düşünce hızında" yürütmenize olanak tanıyacak. 21. yüzyılda başarının anahtarı kesinlikle budur.
Çok yıllı aboneliğe sahip gezegenimizin en zengin sakinlerinin güncellenmiş listesinde, Microsoft Corporation'ın başkanı Bill Gates ilk sırada yer aldı: bugün kişisel servetinin 50 milyar dolar olduğu tahmin ediliyor, ancak dünya çapında bilinmiyor. sadece sermayesinin büyüklüğü için değil, aynı zamanda hayatımızı değiştiren fikirleri için de.

Bill Gates-William Henry Gates III ( William Henry Kapıları III) 28 Ekim 1955'te ABD'nin Seattle, Washington'da doğdu ( Seattle, Washington).

1970 yılında Bill ve arkadaşı Paul Allen'ın elektroniğe olan ilgisi onları bir şirket kurmaya yöneltti. Traf-O-Veri Bu özellikle ticari olarak başarılı değildi, ancak yönetim konusunda gerekli becerileri kazanmalarına olanak sağladı. 1973'te Bill prestijli Harvard Üniversitesi'ne girdi ( Harvard Üniversitesi). Gates, profesörlerine 30 yaşına geldiğinde milyoner olacağını söyledi ve bu onun yeteneklerini ciddi şekilde hafife aldığı ender bir durumdu. Bill 31 yaşında milyarder oldu.

1974 yılında dergide Popüler Elektronikler Paul Allen yanlışlıkla ilk kişisel bilgisayarın (PC) fotoğrafını gördü Altair 8800şirketler Mikro Enstrümantasyon ve Telemetri Sistemleri. Bill Gates, yeni ürünün pazar beklentilerini akıllıca değerlendirdi ve "kişisel bilgisayarların" özel yazılıma ihtiyacı olduğunu fark etti. Üniversiteyi bıraktı ve 1975'te Paul Allen ile birlikte bir şirket kurdu. Microsoft.

Beş yıl sonra ortaklar işletim sisteminin patentini aldılar MSDOS tüm bilgisayarlara kurulmaya başlandı IBM'in. Gates ve Allen, sistemi kullanma ve geliştirme haklarının tamamını elinde tuttu. İlk kez yöneticilik yapanlar IBM'in kişisel bilgisayarların bir oyuncak, geçici bir moda olduğunu düşünerek PC'lerin pazar başarısı için umut görmüyordu; ancak 1980'lerde ve 90'larda PC pazarı aniden büyüdü ve Microsoft inanılmaz başarı ve şöhret. Nisan 1983'te şirket tüketicilere ilk "fareyi" tanıttı ve Kasım ayında artık iyi bilinen grafik arayüzü pencereler. “Pencerelerin” evrimini yaratıcılarıyla birlikte yaşadık. Ürünler Microsoft sürekli gündemde - haber akışlarında ve şakalarda. Şöhret ona her zaman ekşi bir kıskançlık tadıyla eşlik eder.

Bill, keskin perspektif duygusu ve net vizyonuyla akranlarından farklıydı ( görüş) gelecek. Gençliğinden beri, sadece her işletmenin bir PC'ye sahip olması değil, aynı zamanda her ev hanımının masasında kendi kişisel bilgisayarının olması gerektiğine (tabii ki bilgisayar kullanarak) ikna olmuştu. yumuşak itibaren Microsoft). Gates rekabetçi bir yazılım endüstrisi yaratmanın hayalini kuruyordu. Bilgiyle çalışma şeklimiz üzerinde muazzam bir etkisi oldu. Toplum, bunu başaran bir adam sayesinde değişti görüş. 1992'de Bill Gates Ulusal Teknoloji Madalyası'na layık görüldü ( Ulusal Teknoloji Madalyası).

Gates üniversitelerde ders vermiyor veya danışmanlık yapmıyor. Ancak münzevi olmadı; zamanının çoğunu hayır işlerine ayırıyor. Yönetim hakkındaki düşünceleri artık kamuoyunun erişimine açık; iki kitap yazmıştır: İlerideki Yol ( Öndeki yol), 1995 ve "Düşünce Hızında İş" ( İş @ Düşünce Hızında), 1999.

Strateji konusunda her zaman söyleyecek bir şeyi vardı. Bir yönetim gurusu ruhuyla Bill Gates, şirketin başarısının reçetesini formüle etti. İşte içeriği:

Büyük potansiyele ve az sayıda rakibe sahip bir pazara odaklanmak;

önde oynayın ve büyük oynayın;

pazardaki nişinizi işgal edin;

bu nişi mevcut tüm yöntemlerle koruyun;

mümkün olan en yüksek veya maksimum kâr için çabalamak;

Müşterilerinize reddetmeyi zor bulacakları bir teklif yapın.

"Bayım Microsoft“Her zaman organizasyona hayati bileşenler sağlamaya çalıştı. Yaşayabilir bir şirketin tasarım kurallarını “beş E” olarak formüle etti ( beş E):

Zenginleştirme(zenginleştirme). Çalışanlar yüksek maaşlarla cezbedilir ve cömert ikramiyelerle elde tutulurlar ( cömert seçenek planları).

Eşitlikçilik(eşitlik). Şirket sosyal sigortayı geliştirmeye, ücretsiz tıbbi bakım sağlamaya ve konut inşaatı için kredi sağlamaya çalışıyor.

Yetkilendirme(güçlendirme). Çalışanlara yetki devri ve iş sorumluluklarının artırılması teşvik edilmektedir.

E-posta(E-posta). Başta e-posta olmak üzere modern iletişim sistemlerinin yeteneklerinin yaygın şekilde kullanılması zorunlu kabul edilmektedir.

Performansa Vurgu(sonuçlara vurgu). Çalışanların çalışmalarının kalitesine özellikle dikkat edilir; başarıları yılda iki kez değerlendirilir ( Microsoft Beşlik bir ölçekte "dört" "bu inanılmaz derecede iyi" anlamına gelir ve "bir" "kovuldun" anlamına gelir.

80'lerde iş dünyasında her şeye karar verildi kalite 90'larda - yeniden yapılanma. Bu on yılın temel kavramı hız: Tüketici taleplerindeki değişimin dinamikleri ve iş süreci yönetiminin verimliliğine yönelik yüksek gereksinimler tarafından belirlenen iş değişiminin hızı. Bir işi "hızlandırmanın" temel sorunu genellikle teknik değil, kültürel alanda yatmaktadır - şirketin tüm çalışanları, kuruluşun hayatta kalmasının her birinin mümkün olduğu kadar hızlı hareket etme yeteneğine bağlı olduğunu anlamalıdır. Savaşta olduğu gibi iş dünyasında da satın alma ve uygulama döngüleri daha kısa olan kazanır. Ürün üreten veya dağıtan bir şirket, pazarın durumuna yalnızca birkaç saat içinde yanıt verebiliyorsa, aslında bu ürünleri tanıtmak için zaten hizmet veriyor demektir. Bilgi akışı, bilgisayar çağında başarılı işlerin ana faktörüdür; bu nedenle, bir şirketin iyi ya da kötü planlanmamış olaylara tepki verme hızı, rekabet yeteneğinin ana göstergesidir.

"Düşünce hızında iş"* - teknik bir kitap değil. Gates, sayfalarında elektronik teknolojilerin her şirketin çalışmalarına dahil edilmesini (kurumsal "elektronik sinir sistemlerinin" oluşturulması) savunuyor ve bunların gerçek sorunların çözümünde pratik kullanımının avantajlarını gösteriyor. Ona inanmak istiyorum; bilgi ekonomisini ilk elden biliyor.

Microsoft istihbarat odaklı bir şirkettir; ana varlığı son derece profesyonel ve son derece yaratıcı çalışanlardır. Bir nevi birbirlerine bağlılar dijital sinir sistemi (dijital sinir sistemi, DNS) - anında iletişim sağlayan ve yüksek düzeyde iş koordinasyonu sağlamanıza olanak tanıyan e-posta (bkz. pirinç.). Bu sayede Gates, her çalışanın işinin en küçük ayrıntılarını kontrol edip yorumlayabildi.

"Elektronik sinir sistemi"

Şirketin "elektronik sinir sisteminin" önemli bir özelliği, üç alandaki faaliyetleri koordine etmek için geniş fırsatlardır: bilgi yönetimi, iş operasyonları ve ticaret. Kitap, bilgi akışlarının doğru organizasyonu için temel koşulların dikkate alınmasına ayrılmıştır. İşte B. Gates'in tavsiyeleri:

Entelektüel faaliyet alanında

Kuruluşunuzun e-posta yoluyla iletişim kurduğundan emin olun. Ancak o zaman olaylara uygun hızda tepki verebileceksiniz. Orta düzey yöneticiler üst düzey yöneticiler kadar bilgiye ihtiyaç duyarlar, ancak genellikle daha azını alırlar.

Kalıpları tespit etmeyi ve içgörüleri paylaşmayı kolaylaştırmak için satış verilerini çevrimiçi keşfedin. Küresel pazar trendlerini anlamalı ve her müşteriye bireysel bir yaklaşım sunmalısınız.

İşletmenizi analiz etmek için bilgisayarların gücünden yararlanın. Bilgi çalışanlarınızı rutin işlerden kurtarın, böylece gerçek beyin gücü gerektiren işlere, yani ürün ve hizmetleri iyileştirmeye, karlılığı artırmaya odaklanabilirler. Öncelikle mevcut durumu açıklamaya yönelik verimsiz toplantılar, zayıf organize edilmiş bilgi akışının bir işaretidir.

Farklı departmanlardan sanal çalışan grupları oluşturmak için elektronik araçları kullanın: bilgi alışverişinde bulunmalarına ve fikirleri üzerinde birlikte çalışmalarına izin verin (tüm bunlar gerçek zamanlı olarak ve her birinin dünyanın neresinde bulunduğuna bakılmaksızın). Kuruluşunuzun elektronik kaydını tutun ve çalışanlarınızın bu kaydı incelemesine izin verin.

Tüm kağıt tabanlı süreçleri elektronik süreçlere dönüştürerek bilgi çalışanlarına daha değerli görevler için zaman kazandırın. Çalışan verilerinin yönetilmesiyle ilgili işlerin %90'ı çalışanların kendileri tarafından yapılabilir.

Ticari işlemleri gerçekleştirirken

Rutin görevleri ortadan kaldırmak veya bunları bilgiye dayalı işlere dönüştürmek için otomasyonun ve bilgisayarlaşmanın gücünden yararlanın.

Süreçlerin verimliliğini ve sunulan ürün ve hizmetlerin kalitesini artırmak için bir elektronik geri bildirim döngüsü oluşturun. Her çalışan, tüm önemli şirket performans göstergelerini kolayca takip edebilmelidir.

İşletmenizin doğasını ve sınırlarını yeniden tanımlamak için elektronik iletişimi kullanın. Pazar durumuna bağlı olarak işletmenizi dinamik olarak genişletin veya daraltın.

Ticari faaliyetleri yürütürken

Bir süreliğine bilgi alışverişinde bulunun. Tüm tedarikçiler ve ortaklarla elektronik işlemlere geçerek ürün hazırlama döngüsünü azaltın; Tam zamanında, koordineli çalışmayı sağlayarak tüm iş süreçlerini dönüştürün.

Müşterilerle yaptığınız işlemlerde aracıları ortadan kaldırmak için e-ticaretten yoğun şekilde yararlanın. Kendiniz de satıcıysanız, sunduğunuz ürün veya hizmetlere değer katmak için bu araçları kullanın.

Müşterilerinizin sorunları çözmesine yardımcı olmak için İnternet'in gücünü kullanın; yalnızca en karmaşık ve önemli müşteri taleplerine yanıt vermek için kişisel kişileri ayırın.

İyi organize edilmiş bilgi akışları her işletmenin “dolaşım sistemidir”; Bir şirketi rakiplerinden ayıran şey budur. Bill Gates şöyle yazıyor: "Kazanıp kaybetmeyeceğinizi belirleyen şey bilgiyi nasıl topladığınız, organize ettiğiniz ve kullandığınızdır. Rakiplerin sayısı artıyor. Artık küresel hale gelen pazarın yanı sıra onlar hakkındaki bilgi hacmi de artıyor. Ve kazananlar, şirketin zekasının yoğun bir şekilde geliştirilmesi adına kesintisiz bilgi akışını sağlayan birinci sınıf bir "elektronik sinir sistemi" uygulayabilen şirketler olacak." Her kuruluş, belirli kurumsal strateji hükümleri, ödül fonları ve uygun bir kültür yaratmayı amaçlayan projeler yoluyla bilgi paylaşımını teşvik etmelidir.

Çoğu organizasyonun derinliklerinde, onu daha da güçlendirebilecek çok miktarda yararlı bilgi ve muazzam pratik deneyim birikmiştir... Keşke bu hazineler tüm çalışanların kullanımına açık olsaydı! Yöneticiler, bilgi yönetiminin amacının kurumsal gelişimi geliştirmek olduğunun farkına varmalıdır. IQ'su(istihbarat bölümü) çalışanlara geçmiş yıllara ait güncel bilgi ve verilere geniş erişim olanağı sağlayarak.

Yararlı bilgilerin hızlı hareketi olmadan, iş süreçlerini etkili bir şekilde organize etmek ve ürün kalitesini ve entelektüel üretkenliği sistematik olarak geliştirmek mümkün değildir. Gelecekte tek operasyon çalışanlarına yer yok. Faaliyetleri otomatikleştirilecek veya bilgiyle çalışmayı gerektiren daha karmaşık prosedürlere dahil edilecek. Üretim süreçleriyle ilgili bilgilere doğrudan süreçlerde yer alan çalışanların erişmesini sağlamak, ürün kalitesini artırmanın yeni yollarını açar ve bu bilgilerin diğer departmanlara aktarılması şirketin genel verimliliğini artırabilir. Çalışanları artık sadece dev bir mekanizmanın çarkları değil; işin gelişimine entelektüel katkıda bulunma fırsatını yakalıyorlar.

İnternet, alıcıyı doğrudan satıcıya bağlayarak ve her birine daha fazla fırsat vererek "sürtüşmesiz kapitalizmin" elde edilmesine yardımcı olacaktır. Aşağıdaki soruları cevaplamak için yeterli bilgiye sahip olup olmadığınızı kontrol edin:

Müşterileriniz ürünleriniz hakkında ne düşünüyor? Sizden hangi yeni hizmetleri almak istiyorlar? Hangi sorunları çözmeniz bekleniyor?

Distribütörleriniz ve satıcılarınız şirketinizle çalışırken ürünlerinizi satarken ne gibi zorluklarla karşılaşıyor?

İşletmenizin hangi alanlarında rakiplerinizden daha aşağıdasınız ve neden?

Müşterilerinizin ihtiyaçları değişirse yeni fırsatlar mı arayacaksınız? Bunun için yeterli kaynağınız var mı?

Hangi gelişmekte olan pazarlara girmeniz gerekiyor?

Bir “elektronik sinir sistemine” sahip olmak bu sorulara doğru yanıtları bulacağınızı garanti etmez. Ancak daha önemli şeyler hakkında düşünmek için zaman kazanmanıza yardımcı olacak ve sizi eski kağıt süreçlerinin yükünden kurtaracaktır. Bu sistem size hemen düşünmeye başlamanız için gereken verileri sağlayacak ve iş trendlerini zamanında görmenize olanak tanıyacaktır. Son olarak, bir "elektronik sinir sistemi", gerçeklerin ve fikirlerin kuruluşunuzun derinliklerinden üst düzey yönetim seviyesine hızla akmasına olanak tanıyacaktır (bu arada, "aşağıdaki" insanların da cevaplara sahip olması çok muhtemeldir). Ve en önemlisi “elektronik sinir sistemi” tüm bunları hızlı bir şekilde yapmanızı sağlayacaktır. Çok hızlı. Rakiplerden daha hızlı.

“Elektronik Sinir Sistemi” şirketin tüm faaliyet alanlarını birleştiriyor. Herkesin doğru bilgiye erişiminin sağlanması, stratejik karar almayı üst düzey yöneticilerin ayrı bir özerk faaliyeti olmaktan çıkarıp her çalışan için devam eden bir stratejik düşünme sürecine dönüştürür. Ancak “elektronik sinir sistemi” tek başına rekabette zaferi garanti edemez. Canlılık ya da ilgisizlik, başarı ya da başarısızlık liderlerine bağlıyken, yalnızca bir şirketin kendisini değiştirmesine ve gelecekteki yerini bulmasına yardımcı olabilir.

Yaratıcı pencereler alışılmış anlamda bir yönetim gurusu değildir. Başarıya yol açan faktörlerin olduğuna içtenlikle inanmasına rağmen, işinin "tariflerini" aktif olarak tanıttığı görülmüyor. Microsoft, diğer şirketlere faydalı olabilir. Her durumda yaptığı şey incelenmeye değer.
____________
* Bu makalede Gates B. Düşünce Hızında İş kitabından alıntılar kullanılmıştır. Ed. 2., düzeltilmiş - M.: Eksmo Yayınevi, 2006. - 480 s.

Portalımıza sağlanan makale
derginin editör kadrosu

80'lerde her şey kaliteyle ilgiliyse ve 90'larda işin yeniden yapılandırılmasıyla ilgiliyse, içinde bulunduğumuz on yılın temel kavramı "hız"dır. İşte işin doğasındaki değişim hızı; iş süreci yönetiminin verimliliği ile ilgili konular şunlardır; artan bilgi erişiminin etkisiyle tüketicilerin yaşam tarzındaki ve taleplerindeki değişimin dinamikleri burada. Ürün kalitesindeki büyüme oranı ve iş süreçlerinin iyileşme oranı çok daha yüksek olacak ve bu göstergelerin yeterince büyük olması durumunda işin doğası değişecektir. Ürün üreten veya dağıtımını yapan bir firma, pazarın durumuna birkaç hafta içinde değil, birkaç saat içinde cevap verebiliyorsa, o zaman aslında zaten bu ürünlere yönelik hizmet sunan bir şirket haline gelmiş demektir.

Tüm bu değişikliklerin temeli çarpıcı derecede basit: dijital bilgi akışı. Otuz yıldır bilgi çağında yaşıyoruz, ancak şirketler arasındaki bilgi alışverişinin büyük kısmı hâlâ kağıt medya kullanılarak gerçekleştiğinden, alıcılar hâlâ satıcıları eski yöntemlerle arıyor. Evet, birçoğu bilgi teknolojisinin yeteneklerini kullanıyor - ancak yalnızca temel işlemleri kontrol etmek için: üretim sistemlerini yönetmek, hesapları derlemek, muhasebe kayıtlarını tutmak ve vergileri hesaplamak. Bütün bunlar eski süreçlerin otomasyonundan başka bir şey değil.

Ve yalnızca çok az bir kısmı bu teknolojileri gerçekte yapmayı amaçladıkları şey için, yani çalışanların tam potansiyellerini ortaya çıkarmalarına olanak tanıyacak ve değişen koşullara yanıt verme yeteneğini sağlayacak yeni, radikal biçimde iyileştirilmiş iş süreçleri yaratmak için kullanıyor. Yeni “yüksek hızlı” iş dünyasında başarılı bir şekilde rekabet edebilmek için hız gerekli. Çoğu şirket, bugün bu değişiklikleri yapacak araçların zaten herkesin kullanımına açık olduğunun farkında değil. Ve iş dünyasındaki pek çok sorunun temelinde bilgi sorunları yer almasına rağmen neredeyse hiç kimse bilgiye hak ettiği şekilde davranmıyor.

Görünen o ki, çok sayıda üst kademe yönetici hâlâ zamanında bilgi eksikliğinin kesin olduğuna inanıyor. Peki, insanlar yıllarca parmaklarının ucunda bilgi olmadan yaşadıklarında, neyi kaçırdıklarını bilemezler. Şirketlerin üst düzey yöneticilerine yaptığım sunumun amaçlarından biri de onların taleplerinin düzeyini yükseltmekti. Bu insanların, bilgi teknolojisine yaptıkları yatırımlar karşılığında ne kadar az miktarda yararlı ve anlamlı bilgi almaya alışkın olduklarını fark etmelerini ve kafalarını tutmalarını istedim. Müşterilerinin gerçekte neler olup bittiğine dair hızlı bir şekilde doğru bilgiye ulaşabilmek için bir bilgi akışı yaratma ihtiyacını hissetmelerini istedim.

Bilgi teknolojisi konusunda hiçbir masraftan kaçınmayan şirketler bile yaptıkları yatırımlardan alabileceklerinin fazlasını alamıyor. İlginçtir ki, bu farklılık yalnızca sermaye yatırımının arttırılmasıyla giderilemiyor. Gerçek şu ki, çoğu şirket bilgi kompleksinin temel parçacıklarına sermaye yatırıyor: ofis iş uygulamaları için kişisel bilgisayarlar, iletişimi düzenlemek için ağlar ve e-posta, ana işi destekleyen uygulamalar. Ortalama bir şirketin toplam yatırımının yüzde sekseni, en etkili bilgi iletişimini sağlayabilecek teknolojilere gider, ancak getirisi, bugün mevcut olan faydaların yalnızca %20'sidir. Sonucun maliyetlere göre yetersizliği, öncelikle modern teknolojilerin sağladığı fırsatların yeterince bilinmemesiyle ve ikinci olarak, kuruluşun gerekli bilgileri zamanında iletecek tüm araçlara sahip olmasına rağmen bu fırsatların eksik kullanılmasıyla açıklanmaktadır. şirketin tüm çalışanları.

YENİ TEKNOLOJİLER YENİ FIRSATLAR AÇIYOR

Bugün çoğu şirket, bilgileri yalnızca birkaç yıl öncesine uygun bir şekilde ele alıyor. 80'li yıllarda ve hatta 90'lı yılların başında, anlamlı bilgiler son derece pahalıydı ve bunları analiz etme ve yayma araçları pratikte mevcut değildi. Ancak 21. yüzyılın eşiğinde olduğumuz bugün, bilgiye ulaşmamızı, onunla kolektif olarak çalışmamızı ve ona göre kararlar almamızı sağlayan yeni yazılımlara ve erişim araçlarına sahibiz. Güçlü olmalarına rağmen bu araçların kullanımı kolaydır, bu da onları gerçekten elektronik çağa layık kılmaktadır.

İlk defa, her türlü bilginin (sayılar, metinler, ses, görüntüler) herhangi bir bilgisayarda saklanmaya ve işlenmeye ve ayrıca bilgisayardan bilgisayara aktarılmaya uygun dijital formatta temsil edilmesi mümkün hale geldi. İlk kez, standart bir yazılım platformuyla birleştirilmiş kullanıma hazır donanım, güçlü bilgi işlem sistemlerini ucuz ve dolayısıyla her büyüklükteki işletme için erişilebilir hale getiren "ölçek ekonomisi" sağlıyor. Bu tür sistemler tarafından sağlanan bilgiler herhangi bir bilgi çalışanı tarafından alınabilir ve analiz edilebilir - bunun için emrinde harika bir araç vardır - bir nedenden dolayı "kişisel" olarak adlandırılan bir bilgisayar. Mikroişlemci devrimi yalnızca PC gücünde katlanarak büyüme sağlamakla kalmıyor, aynı zamanda bizi, bilgisayarların kullanımını kolaylaştıracak tamamen yeni nesil kişisel elektronik "yoldaşların" (PDA'lar, araba bilgisayarları, akıllı kartlar ve diğer cihazlar) eşiğine getiriyor. Dijital bilginin her yerde bulunması. Buradaki temel faktör, herhangi bir kullanıcıya küresel bilgi alanına erişim sağlayacak İnternet teknolojilerindeki ilerlemedir.

Bilgi çağında iletişim kavramı, yalnızca insanlar arasındaki temasın sağlanmasından daha geniş bir anlam kazanıyor. İnternet bilgi alışverişi, işbirliği ve ticaret için yeni bir birleşik alan yaratıyor. Bu, televizyon veya telefon mesajlarının dolaysızlığı ve dolaysızlığının, yazılı mesajların doğasında bulunan derinlik ve içerikle birleştirildiği yeni bir gerçekliktir. Ancak bu gerçekliğin onu televizyon teknolojilerinden ayıran iki özelliği de var: Birincisi, onun yardımıyla gerekli bilginin bulunması; ikincisi, insanları çıkar grupları halinde birleştirmenize olanak tanır. \ Günümüzde ortaya çıkan yeni ekipman, yazılım ve iletişim standartları, işte ve evde kullanıcı davranış kalıplarını yeniden şekillendirmelidir. On yıldan kısa bir süre içinde çoğu insan, kişisel bilgisayarların ev ve iş ortamlarının önemli bir parçası olduğunu, e-posta ve İnternet iletişimlerinin sıradan olduğunu ve kişisel ve iş bilgilerini saklayan dijital cihazlar taşıdığını görecek. Neredeyse her türlü bilgiyi (metin, sayı, ses, fotoğraf, video) dijital formatta işleyebilecek yeni tüketici cihazları ortaya çıkacak. “Web yaşam tarzı” ve “Web çalışma tarzı” derken özellikle ofiste ve evde interneti kullanan kişilerin davranışlarından bahsediyorum. Bugün bilgiye erişim şeması şuna benziyor: Bir kişi masasında oturuyor ve İnternet ile iletişim maddi bir kablo aracılığıyla gerçekleştiriliyor. Ancak zamanla, taşınabilir dijital cihazlar bize her yerde eşlik edecek ve bizi diğer dijital cihazlarla ve diğer insanlarla sürekli iletişim halinde tutacak. Elektrik ve su sayaçları, alarm sistemleri, arabalar ve günlük hayatımızdaki diğer maddi nesneler, durumlarını her an internet üzerinden bildirmeye hazır olacak. Elektronik bilgilerin yukarıda belirtilen uygulama alanlarının tümü artık bir “dönüm noktasına” yaklaşıyor; bu an, bunların tüketiciler tarafından kullanımının niteliğindeki değişikliklerin hızlı ve yaygın hale geleceği bir an. Tüm bu değişimler bir arada ele alındığında hem iş dünyasında hem de günlük yaşamımızda köklü bir dönüşüme yol açacak.

Microsoft ve diğer bazı şirketler, web çalışma tarzını dikkate alarak iş süreçlerini halihazırda yeniden düzenliyor. İnsanların kağıt medyayla izole çalışmalarından elektronik belgelerle kolektif çalışmaya geçiş, çeşitli üretim görevlerini yerine getirirken, özellikle de bütçe hazırlarken haftalarca tasarruf etmemizi sağlıyor. Elektronik iş yönetimi araçlarını kullanarak, bir grup insan, neredeyse tek bir eylemin tek bir kişi tarafından gerçekleştirilebildiği kadar hızlı bir şekilde ortak eylemler gerçekleştirebilir; ancak buna ekip üyelerinin birleşik zekasının gücü de eklenir. Güçlü ekipler güçlüdür çünkü herkes herkesin fikrini düşünür. Ürünlerimizin dağıtımına, ortaklarımızın ve en önemlisi müşterilerimizin faaliyetlerine ilişkin bilgilere ne kadar hızlı ulaşırsak, sorunlara da o kadar hızlı yanıt verebilir ve fırsatları yakalayabiliriz. Elektronik iş yapma yöntemlerine geçiş yapan diğer yenilikçi ekipler de şaşırtıcı sonuçlar elde ediyor.