ბიუჯეტის ძირითადი პრინციპები. ეფექტური ბიუჯეტირების პრინციპები

Ფინანსური დირექტორი
No5, 2002 წ

ბიუჯეტი კომპანიის მართვის ერთ-ერთი მთავარი ინსტრუმენტია. ყველაზე "მოწინავე" რუსული საწარმოები უკვე წარმატებით იყენებენ ბიუჯეტირების პროცედურას თავიანთი საქმიანობის დასაგეგმად. მაგრამ, როგორც ჩვენი ჟურნალის მიერ გამართული მრგვალი მაგიდის შედეგებიდან ჩანს, ბიუჯეტის გამოცდილების მქონე პრაქტიკოსებს აქვთ კითხვები, რომლებიც საჭიროებს განმარტებას. რა შეგვიძლია ვთქვათ იმ ადგილობრივ კომპანიებზე, რომლებიც ახლა იწყებენ საბიუჯეტო პროცესების განხორციელებას. სწორედ ამიტომ, ჩვენი ჟურნალი იწყებს ამ თემისადმი მიძღვნილი სტატიების სერიის გამოქვეყნებას. მათში, პირადი გამოცდილებიდან გამომდინარე, ავტორები ისაუბრებენ ბიუჯეტის პრობლემის თავიანთ ხედვაზე. ამავდროულად, რედაქტორები შეეცდებიან, საშუალება მისცენ ისაუბრონ მათ, ვისაც აქვს ავტორის აზრისგან განსხვავებული აზრი. ჩვენ ვხსნით სტატიების სერიას ბიუჯეტის ზოგადი პრინციპების შესახებ მასალებით.

კომპანიას, რომელსაც კონკურსში წარმატების მიღწევა სურს, უნდა ჰქონდეს განვითარების სტრატეგიული გეგმა. წარმატებული კომპანიები ქმნიან ასეთ გეგმას არა სტატისტიკური მონაცემებისა და მათი სამომავლო პროგნოზის საფუძველზე, არამედ იმ ხედვის საფუძველზე, თუ როგორი უნდა გახდეს კომპანია გარკვეული დროის შემდეგ. და მხოლოდ ამის შემდეგ გადაწყვეტენ, რა უნდა გააკეთონ დღეს, რომ ხვალ დანიშნულ წერტილში იყვნენ.

დასახული მიზნების მიღწევის პროცესში შესაძლებელია მოცემული მარშრუტიდან გადახრები, ამიტომ თითოეულ „მოხვევაზე“ საწარმომ უნდა გამოთვალოს სხვადასხვა ვარიანტები მისი შემდგომი მოქმედებებისთვის. ასეთი გამოთვლების ინსტრუმენტი ბიუჯეტირებაა.

ამ თემისადმი მიძღვნილ მრავალ სახელმძღვანელოში შეგიძლიათ იპოვოთ ცნებების „ბიუჯეტი“ და „ბიუჯეტის“ სხვადასხვა განმარტება. ამ სტატიის ფარგლებში ავტორი გვთავაზობს შემდეგი ტერმინოლოგიის გამოყენებას.

ბიუჯეტიარის გარკვეული პერიოდის გეგმა რაოდენობრივი (ჩვეულებრივ ფულადი) თვალსაზრისით, შედგენილი სტრატეგიული მიზნების ეფექტიანად მიღწევის მიზნით.

ბიუჯეტირება- ეს არის ბიუჯეტის შედგენისა და შესრულების უწყვეტი პროცედურა.

მოდით შევხედოთ ძირითად პრინციპებს, რომლებსაც ყურადღება უნდა მიაქციოთ

კომპანია, რომელიც იმედოვნებს ბიუჯეტის წარმატებულ განხორციელებას.

წარმატების სამი კომპონენტი

ნებისმიერი პროცედურის მსგავსად, ბიუჯეტირება უნდა განხორციელდეს წინასწარ დამტკიცებული წესების მიხედვით. ამიტომ, უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია შემუშავდეს და დაამტკიცოს ერთიანი წესები, რომლებზედაც აშენდება ბიუჯეტის სისტემა: მეთოდოლოგია, ცხრილის ფორმების დიზაინი, ფინანსური სტრუქტურა და ა.შ. აუცილებელია ამ წესების ფუნქციონირება. და აქ "ადამიანური ფაქტორი" მნიშვნელოვან როლს ასრულებს.

მენეჯერები ხშირად მტრულად ხვდებიან ბიუჯეტის შედგენას. ზოგი ამას აღიქვამს, როგორც დამატებით სამუშაოს, რომელიც ცდილობს დააკისროს მათ, ზოგი შიშობს, რომ ბიუჯეტის შედგენა გამოავლენს ხარვეზებს მათი განყოფილებების მუშაობაში, ზოგი კი შეიძლება ვერც კი გაიგოს, რა მოეთხოვება მათ. იმისათვის, რომ აიძულოთ მენეჯერები განახორციელონ ბიუჯეტის პროცედურები, თქვენ უნდა გამოიყენოთ ცნობილი "ადმინისტრაციული რესურსი".

ბიუჯეტის რეგულაციები, თავად ბიუჯეტი, მოტივაციის სისტემა - ეს ყველაფერი უნდა დამტკიცდეს კომპანიის შიდა ბრძანებებით, რომლის შეუსრულებლობასაც თანამშრომლები უნდა დაისაჯონ. ამრიგად, ბიუჯეტირების მეორე კომპონენტი არის ორგანიზაციული პროცედურები. წარმატების მესამე გასაღები არის მთელი ბიუჯეტის პროცესის ავტომატიზაცია. დიდ საწარმოებში ინფორმაციის მოცულობა უზარმაზარია, მაგრამ რაც არ უნდა მნიშვნელოვანი იყოს ის დროულად უნდა დამუშავდეს. თანამედროვე ბიზნესში გუშინდელი მონაცემები არავის სჭირდება. აუცილებელია დღევანდელი ინდიკატორების ანალიზი და ხვალინდელი დღის პროგნოზი, ზეგ, ერთი თვით ადრე და ა.შ. ბიუჯეტირების ავტომატიზაცია, პირველ რიგში, დაგეგმვის ავტომატიზაციაა. არსებითად, ეს არის იმ პროცედურების ავტომატიზაცია, რომლებიც აღწერილია ბიუჯეტის რეგლამენტში.

ბიუჯეტის საბოლოო ფორმები

ბიუჯეტირების მთელი პროცედურა უნდა იყოს ორგანიზებული ისე, რომ ბოლო ეტაპზე მენეჯმენტმა მიიღოს სამი ძირითადი ბიუჯეტის ფორმა:

• შემოსავლებისა და ხარჯების ბიუჯეტი;
• ფულადი სახსრების ბიუჯეტი;
• საპროგნოზო ბალანსი.

ზოგიერთი ბიზნესი საკმარისად მიიჩნევს მხოლოდ ერთი ბიუჯეტის შედგენას: შემოსავალი და ხარჯები ან ფულადი სახსრები. თუმცა, კომპანიის საქმიანობის ეფექტური დაგეგმვისთვის, მიზანშეწონილია სამივე ბიუჯეტის ფორმის მიღება გამოსავალზე. შემოსავლებისა და ხარჯების ბიუჯეტი განსაზღვრავს საწარმოს ეკონომიკურ ეფექტურობას, ფულადი სახსრების ბიუჯეტი უშუალოდ გეგმავს ფინანსურ ნაკადებს, საპროგნოზო ბალანსი კი ასახავს საწარმოს ეკონომიკურ პოტენციალს და ფინანსურ მდგომარეობას. ნაკლებად სავარაუდოა, რომ ფინანსურმა დირექტორებმა უნდა ახსნან, რომ სამი ბიუჯეტიდან მინიმუმ ერთის გარეშე, დაგეგმვის სურათი არასრული იქნება.

Პირადი გამოცდილება

იგორ გოვიადკინი, მოსკოვის მთავარი საინფორმაციო გამოთვლითი ცენტრის ეკონომიკისა და ფინანსების დირექტორი

ჩვენ ვადგენთ შემოსავლებისა და ხარჯების ბიუჯეტს და ფულადი სახსრების ბიუჯეტს. მაგრამ ჩვენ არ გვაინტერესებს საპროგნოზო ბალანსი, რადგან ფინანსური სტაბილურობის ან დამოუკიდებლობის პრობლემა არ გვაქვს.

ყველა საბოლოო ფორმა ივსება საოპერაციო ბიუჯეტების მიხედვით (გაყიდვის ბიუჯეტი, წარმოების ბიუჯეტი და ა.შ.). საოპერაციო ბიუჯეტებზე დაფუძნებული საბოლოო ბიუჯეტის ფორმირების ზოგადი სქემა შეგიძლიათ იხილოთ ბიუჯეტის ან მართვის აღრიცხვის ნებისმიერ სახელმძღვანელოში, ამიტომ მას ამ სტატიის ფარგლებში არ წარმოვადგენთ. თუმცა, ერთ-ერთ შემდეგ სტატიაში ჩვენ დეტალურად გავაანალიზებთ ყველა ბიუჯეტის ფორმირების პროცესს რუსული ჰოლდინგის მაგალითზე.

აღსანიშნავია, რომ შემოსავლებისა და ხარჯების ბიუჯეტის, ფულადი სახსრების მოძრაობის ბიუჯეტის და საპროგნოზო ნაშთის შედგენის შემდეგ, დაგეგმვის სამუშაოები არ სრულდება. პირველ რიგში, მიღებული მონაცემები არის მენეჯმენტის ანალიზის წყარო, მაგალითად, კოეფიციენტების გამოსათვლელად. და მეორეც, იწყება პრობლემური საკითხების გამოსწორების, დამტკიცების და გადაწყვეტის ეტაპი. ბიუჯეტირების მთელი პროცესი გადადის მეორე ტურში და შედეგად, რაოდენობრივი ინფორმაციის ერთი ნაწილი გადადის „სავალდებულო“ კატეგორიაში, მეორე კი დაუყოვნებლივ განახლებული გეგმების კატეგორიაში.

ეფექტურობა პრინციპების დაცვაშია

ეფექტური ბიუჯეტირების პრინციპები საღი აზრია და საკმაოდ მარტივი. სხვადასხვა პერიოდის მონაცემების შედარებისა და ანალიზისთვის ბიუჯეტის შედგენის პროცესი მუდმივი და უწყვეტი უნდა იყოს. თავად პერიოდები უნდა იყოს იგივე და წინასწარ დამტკიცებული: კვირა, ათწლეული, თვე, კვარტალი, წელი. მოდით შევხედოთ ძირითად წესებს, რომლებიც უნდა დაიცვას ნებისმიერმა საბიუჯეტო კომპანიამ.

"სრიალის" პრინციპი

ბიუჯეტირების უწყვეტობა გამოიხატება ე.წ. არსებობს სტრატეგიული დაგეგმვის პერიოდი, როგორიცაა ხუთი წელი. ამ პერიოდისთვის დგება ე.წ განვითარების ბიუჯეტი, რომელიც არ უნდა აგვერიოს ბიზნეს გეგმაში. ბიზნეს გეგმა უნდა შეიცავდეს არა მხოლოდ რაოდენობრივ ინფორმაციას, არამედ ბიზნეს იდეას, მარკეტინგულ კვლევას, წარმოების ორგანიზაციის გეგმას და ა.შ. პრინციპში, ბიზნეს გეგმის ფინანსური ნაწილია განვითარების ბიუჯეტი.

ხუთწლიანი სტრატეგიული დაგეგმვის პერიოდი მოიცავს კიდევ ოთხ კვარტალს. უფრო მეტიც, ასეთი დაგეგმვის პერიოდი ყოველთვის შენარჩუნებულია: პირველი კვარტლის შემდეგ მეოთხეს ემატება კიდევ ერთი და ისევ დგება ოთხი კვარტლის ბიუჯეტი. ეს არის „სრიალის“ პრინციპი. Რისთვის არის?

პირველ რიგში, "მოძრავი" ბიუჯეტის გამოყენებით, საწარმოს შეუძლია რეგულარულად გაითვალისწინოს გარე ცვლილებები (მაგალითად, ინფლაცია, პროდუქტებზე მოთხოვნა, ბაზრის პირობები), ცვლილებები მის მიზნებში და ასევე შეცვალოს გეგმები უკვე მიღწეული შედეგების მიხედვით. შედეგად, შემოსავლებისა და ხარჯების პროგნოზები უფრო ზუსტი ხდება, ვიდრე სტატიკური ბიუჯეტირება. რეგულარული დაგეგმვისას ადგილობრივი თანამშრომლები ეჩვევიან მოთხოვნებს და უერთდებიან თავიანთ ყოველდღიურ საქმიანობას კომპანიის სტრატეგიულ მიზნებთან.

მეორეც, სტატიკური ბიუჯეტირებისას, დაგეგმვის ჰორიზონტი საგრძნობლად მცირდება წლის ბოლომდე, რაც არ ხდება „მოძრავი“ ბიუჯეტით. მაგალითად, კომპანიას, რომელიც წლის ბიუჯეტს წინასწარ ამტკიცებს წელიწადში ერთხელ ნოემბერში, ოქტომბერში აქვს გეგმები მხოლოდ მომდევნო ორი თვის განმავლობაში. და როდესაც გამოჩნდება იანვრის ბიუჯეტი, შეიძლება აღმოჩნდეს, რომ უკვე დაგვიანებულია გარკვეული რესურსების შეკვეთა, რომლის განაცხადი მიწოდებამდე სამი თვით ადრე, ანუ ოქტომბერში უნდა განთავსებულიყო.

Პირადი გამოცდილება

იგორ გოვიადკინი

ჩვენ ვიყენებთ სტატიკურ ბიუჯეტს, რადგან ჩვენი მთავარი მომხმარებელი - მოსკოვის მთავრობა - მუშაობს წლიური ბიუჯეტების ფარგლებში. მაგრამ მომავალი წლის წინასწარ ბიუჯეტს სექტემბერში ვადგენთ.

დამტკიცებულია - შეასრულე!

დამტკიცებული ბიუჯეტები უნდა შესრულდეს - ეს არის ერთ-ერთი ძირითადი წესი. წინააღმდეგ შემთხვევაში, თქვენი მიზნების დაგეგმვისა და მიღწევის მთელი იდეა ბათილია. შეუსაბამობისთვის საჭიროა დასჯა, აღსრულებისთვის - მოტივაცია (ბიუჯეტირების პროცესის ფარგლებში მოტივაციის საკითხი დეტალურად იქნება განხილული ამ სერიის ერთ-ერთ შემდეგ სტატიაში).

Პირადი გამოცდილება

ალექსანდრე ლოპატინი, სვიაზინვესტის გენერალური დირექტორის მოადგილე

როცა ბიუჯეტიდან მარცხნივ ან მარჯვნივ გადადგმული ნაბიჯი დანაშაულად ითვლება - ეს უკიდურესია. არ არის საჭირო ბიუჯეტის გადახედვის შიში - ეს ნორმალური პროცესია. თქვენ უბრალოდ უნდა მკაფიოდ განსაზღვროთ ცვლილების მიზეზები, ცვლილებების შეტანის პროცედურა და ა.შ. თუ ყველასთვის ყველაფერი გასაგებია, არის რეგულაციები, მაშინ პრობლემები და კითხვები არ უნდა წარმოიშვას.

ტეიხო პანკო, ალფა-ბანკის მთავარი ფინანსური დირექტორი

ბიუჯეტი პრაქტიკულად კანონია. რადგან ჩვენ დავამტკიცეთ, ეს ნიშნავს, რომ ასე გვინდა მუშაობა. და საბოლოო შედეგი უნდა იყოს მიღწეული. თუ რაიმე დაუგეგმავი მოხდა, უნდა გავიგოთ, რატომ მოხდა ეს, რატომ ვერ მიაღწიეს დასახულ მიზნებს და მივიღოთ შესაბამისი ოპერატიული გადაწყვეტილებები.

ამავე დროს, როგორც ზემოთ აღინიშნა, ბიუჯეტირება უპირველეს ყოვლისა ეფუძნება საღ აზრს. ნებისმიერ კომპანიას შეიძლება შეექმნას ფორსმაჟორული გარემოებები, ამიტომ რეგულაციები უნდა ითვალისწინებდეს როგორც დაგეგმილ, ისე გადაუდებელ ბიუჯეტის კორექტირების პროცედურას. იდეალურ შემთხვევაში, ბიუჯეტი უნდა შეიცავდეს რაიმე მოვლენის ალბათობას. ამისათვის შეგიძლიათ გამოიყენოთ, მაგალითად, მოქნილი ბიუჯეტი.

მოქნილი ბიუჯეტი მზადდება „თუ-მაშინ“ საფუძველზე. ანუ, მოქნილი ბიუჯეტი არის "მძიმე" ბიუჯეტის სერია, რომელიც დაფუძნებულია სხვადასხვა პროგნოზებზე. მომავალში, რაც არ უნდა მოხდეს მოვლენები (სამხედრო კონფლიქტები, გლობალური ეკონომიკური კრიზისი, OPEC-ის ახალი გადაწყვეტილებები), ბიუჯეტის გადახედვა ან კორექტირება არ იქნება საჭირო. საჭირო იქნება ბიუჯეტის მკაცრი შესრულება, რომელიც ეფუძნება შესრულებულ პროგნოზს.

Royal Dutch/Shell Group-მა წარმატებით გამოიყენა მოქნილი ბიუჯეტირება 1980-იან წლებში. იმ დროს ბევრ ნავთობკომპანიას სჯეროდა, რომ 1990 წლისთვის ნავთობის ფასი 60-80 დოლარამდე გაიზრდებოდა ბარელზე და ამის საფუძველზე დაგეგმეს განვითარების სტრატეგია. Royal Dutch/Shell Group-მა შეიმუშავა სამი შესაძლო სცენარი, მათგან ერთ-ერთი ნავთობის დაბალი ფასების გათვალისწინებით. რეალური ფასი 1990 წელს ბარელზე 25 დოლარი იყო. „მოქნილი“ დაგეგმვის გამოყენებამ Royal Dutch/Shell Group-ს საშუალება მისცა დღევანდელ პირობებში სხვა კომპანიებთან შედარებით უკეთ განვითარებულიყო. მიზანშეწონილია მოქნილი ბიუჯეტის შედგენა იმ შემთხვევაში, როდესაც არსებობს პარამეტრები, რომლებიც არ არის დამოკიდებული საწარმოზე, მაგრამ მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს მისი საქმიანობის შედეგებზე. ასეთი პარამეტრები შეიძლება იყოს გაყიდვის ფასი, მოთხოვნის მოცულობა, რესურსების ფასი (მაგალითად, როდესაც მთავარი რესურსია ნავთობი) და სხვა გარე ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ კომპანიის მუშაობაზე.

ინდიკატური დაგეგმარებიდან დირექტიულ დაგეგმვამდე

რამდენად ხშირად უნდა გადახედოთ თქვენს ბიუჯეტს? ამ კითხვაზე პასუხი უნდა იყოს დებულებაში. ბიუჯეტის გადახედვა არის იგივე რეგულირებადი პროცედურა, როგორც ბიუჯეტის მომზადება ან შესრულება. ამისათვის ყველა გეგმა უნდა დაიყოს ორ კატეგორიად: წინასწარი (საჩვენებელი) და სავალდებულო (დირექტივა).

გეგმის „წინასწარი“ კატეგორიიდან „სავალდებულო“ კატეგორიაში გადატანის პროცესი უნდა მოიცავდეს გარკვეულ ეტაპებს: კორექტირებას, კოორდინაციას და დამტკიცებას. ყველა ეტაპის ხანგრძლივობა მითითებულია ბიუჯეტის დებულებაში. ეს ყველაფერი აუცილებელია იმისათვის, რომ ბიუჯეტი იყოს არა მხოლოდ გეგმა, არამედ გეგმა, რომელიც შეიძლება განხორციელდეს. თქვენ შეგიძლიათ მხოლოდ ერთხელ აიძულოთ მენეჯერები შეასრულონ არარეალური ბიუჯეტი, მაგრამ თუ ამას მუდმივად მოითხოვთ, მენეჯერი უბრალოდ დატოვებს კომპანიას.

Პირადი გამოცდილება

იგორ გოვიადკინი

ჩვენ მივიღეთ წელიწადი და კვარტალი, როგორც საორიენტაციო დაგეგმვის პერიოდი, მაგრამ ყოველთვიური ბიუჯეტი შედის დირექტივის გეგმების კატეგორიაში.

ელენა კორნეევა, კომპანია "I.S.P.A.-ინჟინერიის" ფინანსური დირექტორი

ჩვენ არ ვადგენთ დირექტიულ გეგმებს, მხოლოდ საორიენტაციო გეგმებს. თუნდაც ყოველკვირეული ბიუჯეტის ფარგლებში. სიტუაცია ძალიან სწრაფად იცვლება და ამიტომ ვცდილობთ სწრაფად ვუპასუხოთ ყველა ცვლილებას. ბიუჯეტი არ შეიძლება იყოს მონუმენტური, ის უნდა ასახავდეს საწარმოს რეალურ ცხოვრებას.

საერთო სტანდარტებისკენ

ბიუჯეტის ყველა ფორმა (ცხრილი) ერთნაირი უნდა იყოს ყველა სააღრიცხვო ცენტრისთვის. ეს განსაკუთრებით ეხება ჰოლდინგებს, რომლებიც მოიცავს სხვადასხვა საწარმოებს. თუ თითოეული ქარხანა იყენებს საკუთარ ფორმებს, მაშინ მმართველი კომპანიის ფინანსური სერვისი დროის უმეტეს ნაწილს დახარჯავს მონაცემების კონსოლიდაციაზე და არა შედეგების დაგეგმვასა და ანალიზზე.

ბიუჯეტების შევსების პროცედურა ჰოლდინგის სხვადასხვა საწარმოებში, ასევე საწარმოებში ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრების დონეზე უნდა იყოს ერთი და იგივე სტანდარტი და ეფუძნებოდეს ერთიან მეთოდოლოგიას. შესაბამისად, ჰოლდინგის განყოფილებების მიერ მმართველი კომპანიისთვის ბიუჯეტების წარდგენის ვადები უნდა იყოს ერთიანი.

ხარჯების დეტალიზაციის პრინციპი

რესურსების დაზოგვისა და სახსრების გამოყენების კონტროლის მიზნით, დეტალურად უნდა იყოს გაწერილი ყველა მნიშვნელოვანი ხარჯი. ავტორი გვირჩევს დეტალურად აღწეროს ყველა ხარჯი, რომელიც შეადგენს მთლიანი ხარჯების 1%-ზე მეტს, თუმცა მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული კომპანიის ზომაც. დეტალების განხილვის მიზანია ხელი შეუშალოს ძვირადღირებულ განყოფილებების მენეჯერებს კომპანიის ხარჯზე მოგებას.

ბიუჯეტის დირექტიული ნაწილი უნდა იყოს ბევრად უფრო დეტალური ვიდრე საორიენტაციო ნაწილი და ჰქონდეს მაქსიმალურად მაღალი დონის დეტალები.

ასევე შესაძლებელია სააღრიცხვო პერიოდის დეტალური აღწერა. მაგალითად, შემოსავლებისა და ხარჯების ბიუჯეტი შეიძლება იყოს დეტალურად თვეების მიხედვით, ხოლო ფულადი სახსრების ნაკადის ბიუჯეტი კვირაში ან თუნდაც საბანკო დღეს, რადგან ფინანსური ნაკადების კონტროლი მოითხოვს უფრო მეტ ყურადღებას და ეფექტურობას.

"ფინანსური სტრუქტურის" პრინციპი

ბიუჯეტირების განხორციელებამდე საწარმომ უნდა შექმნას ფინანსური სტრუქტურა, რომელიც შეიძლება აშენდეს ორგანიზაციული სტრუქტურის გარდა სხვა პრინციპებზე. ზოგიერთი განყოფილება შეიძლება გაერთიანდეს ერთ ფინანსურ აღრიცხვის ცენტრში. პირიქით, ერთი განყოფილების ფარგლებში შეიძლება გამოიყოს სხვადასხვა სააღრიცხვო ცენტრი (მაგალითად, პროდუქტის ტიპის ან საქმიანობის სფეროს მიხედვით).

ბუღალტრული აღრიცხვის ცენტრის კატეგორიიდან გამომდინარე (მოგების ცენტრია თუ დანახარჯების წყარო), უნდა შემუშავდეს კრიტერიუმების სხვადასხვა სისტემა ამ ერთეულების მუშაობის შესაფასებლად.

ფინანსური სტრუქტურის შემუშავების შემდეგ, საწარმო გამოავლენს საბიუჯეტო ინფორმაციის შეგროვების დონეების რაოდენობას და, ამის მიხედვით, შეძლებს თითოეული ბუღალტრული ცენტრის ბიუჯეტის შედგენის გრაფიკის შექმნას.

ინფორმაციის „გამჭვირვალობა“.

ინფორმაციის დამახინჯების შესაძლებლობის აღმოსაფხვრელად და ბიუჯეტის შესრულებაზე კონტროლის გასაძლიერებლად, სპეციალისტს, რომელიც აანალიზებს მონაცემებს ბიუჯეტის საბოლოო ფორმებიდან, სჭირდება წვდომა თითოეული ბუღალტრული აღრიცხვის ცენტრის ბიუჯეტებზე, ისევე როგორც თავად ბუღალტრული აღრიცხვის ცენტრების მოქმედ ბიუჯეტებზე, ყველაზე დაბალ დონეზე. დონე. გარდა ამისა, მას უნდა ჰქონდეს ინფორმაცია ბიუჯეტის ფორმირების ეტაპების შესახებ ყველა ქვედა დონეზე. და თუ რომელიმე დეპარტამენტმა წარადგინა ბიუჯეტი საჭიროზე გვიან, მაშინ ბიუჯეტის შედგენაზე პასუხისმგებელი ფინანსისტი დაუყოვნებლივ უნდა მიიღოს ინფორმაცია ამის მიზეზების შესახებ. ამიტომ აუცილებელია ბიუჯეტირების პროცესის მუდმივი მონიტორინგი ყველა დონეზე. ავტომატური ბიუჯეტირების პროგრამებში, ასეთი მონიტორინგი მარტივია; ამის გაკეთება ბევრად უფრო რთულია, თუ ბიუჯეტები ყალიბდება ჩვეულებრივ ცხრილებში.

ეფექტური ბიუჯეტირებისკენ

ყველა ზემოთ აღწერილი პროცედურა და პრინციპი უნდა იყოს ასახული „საბიუჯეტო რეგლამენტში“, რომელიც ერთიანია მთელი კომპანიისთვის. ამ დოკუმენტმა უნდა განსაზღვროს ბიუჯეტების დამტკიცებისა და მათი გაერთიანების პროცედურა, დოკუმენტების ფორმები, სამუშაო პროცესის სქემები, აგრეთვე ბიუჯეტის ინფორმაციის შეგროვების ყველა დონეზე განხილვისა და გადაწყვეტილების მიღების დრო.

უნდა გვახსოვდეს, რომ ბიუჯეტირება დიდი სისტემური ამოცანაა. მაგრამ, მიუხედავად სირთულეებისა, რომლებიც წარმოიქმნება მისი გადაჭრის პროცესში, უნდა ვეცადოთ დავიცვათ ზემოთ აღწერილი პრინციპები.

მთავარია გავიგოთ, რატომ არის საჭირო ბიუჯეტირება.

ინტერვიუ კორპორაცია Econika-ს ფინანსურ დირექტორთან ვლადიმერ ბორუკაევთან

რამდენი ხანია თქვენი კომპანია იყენებს ბიუჯეტირებას?

როდესაც ჩვენ დავიწყეთ ბიზნესის კეთება, ჩვენ, ისევე როგორც ბევრი სხვა კომპანია, არც კი გვიფიქრია ბიუჯეტის დანერგვაზე. შემდეგ, 1993-1994 წლებში დავიწყეთ დაგეგმვის განხორციელება კლასიკური ფორმით, რომელშიც ის იგულისხმება. ბიუჯეტირება დაინერგა ეტაპობრივად. ზოგიერთი სფერო ინტენსიურად განხორციელდა, ზოგიც თანდათან.

რას უნდა მიაქციონ ყურადღება ფინანსურმა დირექტორებმა, რომლებიც გეგმავენ თავიანთ საწარმოებში ბიუჯეტის დანერგვას, საიდან დაიწყოს?

ჩემი აზრით, ბიუჯეტირების განხორციელებისას მთავარია, გავიგოთ პროცესის არსი. თუ ადამიანს არ ესმის პროცესი, ეს მხოლოდ რიცხვები იქნება. მენეჯმენტმა უნდა აკონტროლოს შესრულება ბიუჯეტის თითოეული პუნქტისთვის. თუ ისინი შეიცვალა, თქვენ უნდა გესმოდეთ, რატომ მოხდა ეს.

აქვს თუ არა თქვენს საწარმოს მოტივაციის სისტემა და მენეჯერული პასუხისმგებლობა ბიუჯეტის შესრულებაზე? რა სახის ჯარიმები, პრემიები?

და ჯარიმები და პრემიები, რა თქმა უნდა, არსებობს. მაგრამ არ არსებობს პირდაპირი, მკაფიოდ განსაზღვრული დამოკიდებულება ბიუჯეტის შესრულებაზე. ჩვენთან თითოეული მენეჯერი პასუხისმგებელია თავის დეპარტამენტზე და საბოლოო შედეგზე, რომელსაც იღებს. თქვენ არ შეგიძლიათ დააჯილდოოთ ან დაისაჯოთ ბიუჯეტის ერთი მუხლის შესრულების ან შეუსრულებლობისთვის, განსაკუთრებით მოკლევადიან პერიოდში, პროცესის მთლიანობაში გააზრების გარეშე. აუცილებელია გავიგოთ მიზეზები, რომლებიც ყოველთვის არ არის დამოკიდებული ბიუჯეტის პუნქტზე პასუხისმგებელ პირზე.

გაყიდვების ბიუჯეტს ხშირად უწოდებენ ერთ-ერთ ყველაზე რთულ ბიუჯეტს დაგეგმვისა და შესრულებისთვის. როგორ არის შედგენილი თქვენს კომპანიაში?

გაყიდვების ბიუჯეტი ყალიბდება თითოეული დეპარტამენტისთვის დასახული მიზნებიდან გამომდინარე. შემოსავლის თითოეული წყაროსთვის დგება მარკეტინგული გეგმა, რომლის საფუძველზეც ხდება გაყიდვების მოცულობის პროგნოზირება.

რის საფუძველზე ყალიბდება ეს გეგმები? ისინი ზემოდან ჩამოიყვანეს მენეჯმენტის მიერ თუ ინიციატორები არიან თავად დანაყოფები?

მმართველი კომპანია განსაზღვრავს მთლიანად ჰოლდინგის განვითარების სტრატეგიულ მიზნებსა და მიმართულებებს, ხოლო შვილობილი კომპანიები, მათ შესაბამისად, დამოუკიდებლად აყალიბებენ საკუთარ პროდუქტსა და მარკეტინგულ სტრატეგიებსა და გეგმებს, რომლებსაც შემდეგ ამტკიცებს დირექტორთა საბჭო.

ბიუჯეტირების მრგვალი მაგიდის დროს, რომელიც ჩვენმა ჟურნალმა გამართა, სხვათა შორის, გაისმა კითხვები: როგორ უნდა აკონტროლოს ფინანსისტმა ტექნიკური სერვისები, როგორ შეამოწმოს მათი ბიუჯეტის მოთხოვნების რიცხვების რეალობა? რას ფიქრობთ ამაზე?

ჩამოწერის სტანდარტების დამტკიცებისას პირველ რიგში ვათვალიერებთ იმ ხარჯების არსებულ სტატისტიკას, რომლის სტანდარტიზაციაც გვინდა. უფრო მეტიც, სტანდარტების შემუშავებაში, როგორც წესი, რამდენიმე ადამიანი მონაწილეობს, მაგალითად, სატრანსპორტო სამსახურისა და ლოჯისტიკის განყოფილების ხელმძღვანელები. გარდა ამისა, ამ პროცესში ჩართულია აუდიტორი ან დამოუკიდებელი კონსულტანტიც და აქვეყნებს მოსაზრებას. სტანდარტს ამტკიცებს სპეციალური კომისია.

რა ეტაპზე სჭირდება საწარმოს ბიუჯეტის დანერგვა?საიდუმლო არ არის, რომ ბევრი კომპანია მაინც ახერხებს მის გარეშე?

თუ ეს არ არის ერთჯერადი ტრანზაქცია, მაშინ დაგეგმვა უკვე საჭიროა, ყოველ შემთხვევაში, დიდი ინდიკატორებისთვის. თუ ბიზნესს ხანგრძლივი ისტორია აქვს, მაშინ ყველაფერი უფრო ზუსტად და სერიოზულად უნდა იყოს გათვლილი. მიუხედავად იმისა, რომ ორგანიზაციის ზოგიერთი ხელმძღვანელი თვლის, რომ „ფული მიდის და მიდის, რატომ გვჭირდება დაგეგმვა და ბიუჯეტირება“. როგორც წესი, ეს მიდგომა მთავრდება უარყოფით გავლენას ბიზნესზე.

ბიუჯეტირება არის მენეჯერების ერთ-ერთი საკონტროლო პანელი. Მაგრამ რატომ? ყოველივე ამის შემდეგ, მენეჯერების ხელში ეს „დისტანციური მართვის საშუალებები“ უკვე სავსებით საკმარისია, რატომ გამოიგონეს საწარმოს ფინანსების მართვის სხვა მეთოდი ბიზნესის ეფექტურობისთვის? მოდით შევხედოთ რამდენიმე თეორიას.

დავიწყოთ გლობალური სისტემით, კერძოდ, კითხვით, რა არის „ფინანსური მენეჯმენტი“.

თავად ტერმინი „მენეჯმენტი“ ნიშნავს მენეჯმენტს. თუმცა, სიტყვა "მენეჯმენტი" არ გამოიყენება ფინანსურ სექტორში, რადგან ძლიერი რუსული ენა წარმოადგენს ტერმინს "მენეჯმენტს", როგორც ფიზიკურ მოქმედებას, მაგალითად, მანქანის მართვას.

ალბათ იფიქრებთ, რომ რა მნიშვნელობა აქვს მანქანას თუ ფინანსებს. აქ უფრო ღრმად უნდა ჩავიხედოთ.

ფინანსური მენეჯმენტი არ არის მხოლოდ საწარმოს ფინანსური რესურსებისა და ფინანსური საქმიანობის მართვა. ეს არის ორგანიზაციის ტვინი, რომელიც აგროვებს ინფორმაციას საწარმოს ფინანსური რესურსებისა და ფინანსური საქმიანობის შესახებ; ეს არის ტვინი, რომელიც აკეთებს მიღებული მონაცემების გამოთვლებს საწარმოს ფინანსურ რესურსებსა და ფინანსურ საქმიანობაზე; ეს არის ტვინი, რომელიც აანალიზებს განათლების ყველა დეტალს, ფინანსური რესურსების მოძრაობას და ასევე აანალიზებს განხორციელებულ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებს საწარმოს ფინანსურ პოლიტიკაში.

გარკვეულ დრომდე ფინანსური მენეჯმენტი განხორციელდა უკვე მიღებული გადაწყვეტილებების სფეროში. მაგრამ ჩვენს დროში სასიცოცხლო მნიშვნელობის გახდა ფინანსური საქმიანობის მოკლე და გრძელვადიანი დაგეგმვის განხორციელება, საწარმოს ცხოვრების მომავლის რიცხოვნობა.

სწორედ აქ გაჩნდა ბიუჯეტის სისტემა. ამრიგად, ბიუჯეტირება არის მუდმივი პროცედურა ბიუჯეტის (ფინანსური გეგმების) შედგენის, შენარჩუნებისა და შესრულებისთვის.

ფინანსური დაგეგმვა არის ფინანსური გეგმების (ბიუჯეტების), ინდიკატორების სისტემის შემუშავების პროცესი, რათა უზრუნველყოს საწარმოს განვითარება საჭირო ფინანსური რესურსებით და გაზარდოს მისი საქმიანობის ეფექტურობა უახლოეს პერიოდში.

ბიუჯეტის შედგენის აუცილებლობა მრავალი მიზეზით არის განპირობებული. აქ მოცემულია რამდენიმე მათგანის მაგალითები:

მომავლის გაურკვევლობა;

მომავლის გაურკვევლობა;

საწარმოს სხვადასხვა სტრუქტურების კოორდინაცია ფინანსური და მატერიალური რესურსების, შეზღუდული რესურსების და ა.შ.

ბიუჯეტირების ძირითადი მიზანია საწარმოს ეფექტურობის გაზრდა, ფინანსური სტაბილურობა და განვითარება.

ეს მიიღწევა შემდეგი ამოცანების გადაჭრით:

· შესაძლო ფულადი ნაკადების მოცულობის განსაზღვრა (ფულადი ნაკადების ყველა წყაროდან);

· საქონლის, სამუშაოების, მომსახურების (მათი რაოდენობა და ღირებულება) რეალიზაციის შესაძლებლობების განსაზღვრა დადებული ხელშეკრულებებისა და კონკურსის შედეგების საფუძველზე;

· ბიუჯეტის შედგენის პერიოდის ყველა შესაძლო ხარჯის დასაბუთება;

· ფინანსური რესურსების განაწილების ოპტიმალური პროპორციების დადგენა;

· მომზადებული ბიუჯეტების შედეგების საფუძველზე საწარმოს ეფექტურობის ანალიზი, საწარმოს ფინანსური მაჩვენებლების ანალიზი;

· რისკების იდენტიფიცირება, მათი გამოყენების აუცილებლობის ანალიზი და მათი შემცირება.

საბიუჯეტო სისტემის პრინციპები

ნებისმიერი სისტემის მსგავსად, საწარმოს ბიუჯეტირების სისტემას აქვს მთელი რიგი პრინციპები, რომლებიც წარმოიშვა ამ თემის შესწავლის შედეგად:

1. ერთიანობის პრინციპი.

ეს პრინციპი ნიშნავს, რომ ბიუჯეტირება უნდა განხორციელდეს ერთნაირად საწარმოში. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ორგანიზაციის ყველა განყოფილება გაერთიანებულია, ურთიერთდაკავშირებულია და აქვს ერთი და იგივე ეკონომიკური მიზნები; დეპარტამენტებს შორის კომუნიკაცია ხორციელდება ყველა დეპარტამენტის ბიუჯეტის კოორდინაციით.

2. მონაწილეობის პრინციპი.

ეს პრინციპი ნიშნავს, რომ საწარმოს თითოეული სტრუქტურა მონაწილეობს ფინანსურ დაგეგმარებაში: აწვდის მონაცემებს მისი განყოფილების ფინანსური მაჩვენებლების შესახებ, ახდენს კორექტირებას; ბიუჯეტის შესრულების შედეგების გაანალიზებისას მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებაში მონაწილეობენ ყველა დეპარტამენტის ხელმძღვანელი.

3. უწყვეტობის პრინციპი.

ეფექტური ბიუჯეტირების უზრუნველსაყოფად საწარმოში დაგეგმილი აქტივობები რეგულარულად და უწყვეტად უნდა განხორციელდეს.

ბიუჯეტების მუდმივი მომზადებითა და კორექტირებით მათი ეფექტურობა მაღალ დონეზეა. ასევე, მიმდინარე ბიუჯეტების უწყვეტი მომზადებისთვის აუცილებელია ჩატარდეს გეგმა-ფაქტების ანალიზის პროცედურა, რადგან მის საფუძველზე შედგენილია მომავალი ბიუჯეტების ღირებულებები.

4. მოქნილობის პრინციპი.

ეს პრინციპი ბიუჯეტის დამახასიათებელი თვისებაა. ეს იმაში მდგომარეობს იმაში, რომ ფინანსურ მენეჯერს აქვს უფლება მოახდინოს ბიუჯეტის კორექტირება და შედგენისას დადოს ცოტა მეტი ან ნაკლები თანხების დაპირება, რითაც შექმნა უსაფრთხოების რეზერვი, მაგალითად, ჭარბი „საკრედიტო პოტენციალი“, რომლის სესხებაც შესაძლებელია. თუ არსებობს სახსრების საჭიროება.

5. ეფექტურობის პრინციპი.

ამ პრინციპის მიხედვით, ბიუჯეტირების ხარჯები არ უნდა იყოს უფრო მაღალი ვიდრე მისი გამოყენების ხარჯები. ანუ ფინანსურმა დაგეგმვამ უნდა გაზარდოს საწარმოს ეფექტურობა და არა პირიქით.

ჩვენს ქვეყანაში ბიუჯეტის სისტემამ განვითარება უფრო გვიან დაიწყო, ვიდრე საზღვარგარეთ. როგორც წესი, ეს სისტემა თანდაყოლილია მსხვილ კორპორაციებსა და საწარმოებში, შეზღუდული პასუხისმგებლობის კომპანიები ცხოვრობენ მოკრძალებული ცხოვრებით, მაგრამ, მიუხედავად სახსრების მცირე ბრუნვისა, ბიუჯეტირებამ შეიძლება ხელი შეუწყოს მათ განვითარებას.

უცხო ქვეყნების გამოცდილებიდან გამომდინარე, შესაძლებელია საწარმოში ბიუჯეტის გამოყენებისას მნიშვნელოვანი უპირატესობების იდენტიფიცირება.

Ესენი მოიცავს:

ბიუჯეტი ხელს უწყობს საწარმოო საქმიანობის კონტროლს და მათ გამართლებულ მანიპულირებას. საწარმოო ბიუჯეტის გარეშე საწარმოს ხელმძღვანელი ხედავს მხოლოდ საბოლოო შედეგს, იქნება ეს დადებითი თუ უარყოფითი და ძნელია შეაფასოს მიღებული შედეგის მიზეზები;

ბიუჯეტირება მნიშვნელოვნად ზრდის კომპანიის რესურსების განაწილებისა და გამოყენების ეფექტურობას და ასევე საშუალებას გაძლევთ გამოავლინოთ სისუსტეები.

თუ საწარმოს არ აქვს ბიუჯეტირების სისტემა, მაშინ, ძირითადად, საწარმოს საქმიანობის გასაანალიზებლად, მიმდინარე პერიოდის მაჩვენებლების შედარება ხდება წინა პერიოდთან. მაგრამ ამან შეიძლება გამოიწვიოს არასწორი დასკვნები, ან სიტუაცია შეიძლება სრულად არ გამოვლინდეს.

თუ სამუშაოს შედეგები უკეთესობისკენ შეიცვალა, ეს კარგია, მაგრამ ეს არ ითვალისწინებს ახალ შესაძლებლობებს, რომლებიც აქამდე არ იყო, რაც შეიძლება არ იქნას გამოყენებული ახალი და უკეთესი შედეგებისთვის.

ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრები

როგორც ადრე ვთქვით, ბიუჯეტირება არ არის მხოლოდ ბიუჯეტის შედგენის პროცესი. ეს გრძელი ციკლია: დაგეგმვა - შედგენა - შესრულება - ანალიზი. ეს არის კოლოსალური სამუშაო, რომელიც უნდა შეასრულოს არა ერთმა ადამიანმა, არამედ დეპარტამენტმა. ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრები ამაში ეხმარებიან ფინანსურ მენეჯერებს.

ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრი (FRC) არის კომპანიის ფინანსური სტრუქტურის ის ნაწილი, რომელიც ახორციელებს ბიზნეს ოპერაციებს მისი ბიუჯეტის შესაბამისად და აქვს ამისთვის ყველა საჭირო რესურსი და უფლებამოსილება. ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრები იყოფა კონკრეტული ბიუჯეტის მიზნების მიღწევის პასუხისმგებლობის მიხედვით.

შეიძლება განვასხვავოთ შემდეგი ცენტრალური ფინანსური რაიონები:

· ხარჯთაღრიცხვის ცენტრი - სტრუქტურული ერთეული (ან ერთეულების ჯგუფი), რომლის ხელმძღვანელი პასუხისმგებელია გარკვეული რაოდენობის ხარჯების შენარჩუნებაზე (მაგალითად, საწარმოო სახელოსნო, შესყიდვების განყოფილება). იმისათვის, რომ დანახარჯების ცენტრმა ეფექტურად იმუშაოს, შედგენილია ხარჯთაღრიცხვის ბიუჯეტი და უნდა დაიცვან იგი; მოცემულია ხარჯების მინიმიზაციის მიზნობრივი პარამეტრი, მაგრამ ამავე დროს მათ უნდა გაითვალისწინონ, რომ ხარჯების შემცირებისას პროდუქციის ხარისხი შეიძლება შემცირდეს დაბალი ხარისხის ნედლეულის შეძენის ან არაკვალიფიციური თანამშრომლების დაქირავების გამო;

· შემოსავლების ცენტრი - სტრუქტურული ერთეული (ან ერთეულთა ჯგუფი), რომლის ხელმძღვანელი პასუხისმგებელია შემოსავლის გარკვეული რაოდენობის შენარჩუნებაზე; ეს განყოფილება დაკავშირებულია ძირითად საქმიანობასთან და შეიძლება გავლენა იქონიოს ამ საქმიანობის შემოსავალზე (მაგალითად, გაყიდვების განყოფილება);

· მოგების ცენტრი - სტრუქტურული ერთეული (ან ერთეულების ჯგუფი), რომლის ხელმძღვანელი პასუხისმგებელია მოგების გარკვეული რაოდენობის შენარჩუნებაზე (შემოსავლები - პირდაპირი ხარჯები - არაპირდაპირი ხარჯები);

· საინვესტიციო ცენტრი არის საწარმოს სტრუქტურული ერთეული (ან ერთეულების ჯგუფი), რომლის მენეჯმენტი პასუხისმგებელია არა მხოლოდ შემოსავლებსა და ხარჯებზე, არამედ ინვესტიციებზე და მათი გამოყენების ეფექტურობაზე (მაგალითად, უწყვეტი განათლების დეპარტამენტი, რომელიც ავითარებს ახალს. საგანმანათლებლო პროგრამები).

ამის საფუძველზე შევიმუშავებთ ცხრილს 1.1, რომელიც ასახავს ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრების დანერგვის შედეგებს: პოზიტიურ მახასიათებლებსა და სირთულეებს, რომლებიც შეიძლება შეგვხვდეს.

ცხრილი 1.1 ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრების დანერგვის შედეგი

დადებითი თვისებები
საწარმოს გამჭვირვალე ფუნქციონირების მიღწევა	კონფიდენციალური ინფორმაციის გამჟღავნების აუცილებლობა თანამშრომლების დიდი რაოდენობისთვის (ცენტრალური ფედერალური ოლქის ხელმძღვანელები აცნობიერებენ მენეჯმენტის აღრიცხვის სირთულეებს, რაც ყოველთვის არ არის კარგი)
ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრების მენეჯერების ავტორიტეტითა და პასუხისმგებლობით მინიჭება ხელს უწყობს პერსონალის განვითარებას და ზრდის მათ მოტივაციას	ცენტრალურ ფინანსურ დეპარტამენტსა და ფასებს შორის არაპირდაპირი ხარჯების განაწილებასთან დაკავშირებული კონფლიქტები
თანამშრომელთა უფლებებისა და კომპეტენციების გაფართოება (კერძოდ, ფინანსური)	არასწორი გადაწყვეტილებების მიღება მენეჯმენტის მეორე დონის არასაკმარისი კომპეტენციის გამო
სწორი გადაწყვეტილების მიღების სიჩქარის გაზრდა დაბალ დონეზე	ერთიანი სტანდარტების არარსებობა სხვადასხვა ცენტრალური ფედერალური ოლქების საქმიანობაში
დონეები, იმის გამო, რომ CFD მენეჯერი არის "ვიწრო" სპეციალისტი, მაგრამ ამავე დროს ძალიან კარგი	უმოქმედობა, გულგრილობა, წინააღმდეგობა თანამშრომლების მხრიდან, რომლებიც შესაძლოა არ იყვნენ დაინტერესებულნი გამჭვირვალობისა და ეფექტურობის მიღწევით
თანამშრომლების მოტივაციის შესაძლებლობა მათი საქმიანობის ფინანსური შედეგებისთვის	წინააღმდეგობა თანამშრომლებისგან, რომლებსაც არ სურთ დამოუკიდებელი გადაწყვეტილებების მიღება და პასუხისმგებლობის აღება, ასევე ბუღალტრული სამუშაოს შესრულება
უფრო ზუსტი გამოთვლები ხარჯების არაპირდაპირი განაწილების ბაზის გამოყენების გამო (თუ არსებობს რამდენიმე ხარჯთაღრიცხვის ცენტრი)	გაზრდილი დრო და სხვა ხარჯები რესურსები მართვის აღრიცხვისთვის
დადებითი თვისებები	უარყოფითი თვისებები, სირთულეები
ხარჯების შემცირების სტიმულირება (დამტკიცებული ბიუჯეტების ფარგლებში მუშაობა და თითოეული ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრის ინდივიდუალური გეგმის ფაქტების ანალიზი)	არაჯანსაღი კონკურენციის გაჩენა ცალკეულ ცენტრალურ ფედერალურ ოლქებს შორის

ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრების მიერ გეგმის შესრულების შეფასებისას საფუძველია ბიუჯეტირება, ხოლო ცენტრალური ფედერალური ოლქის მენეჯერების მუშაობა ფასდება ბიუჯეტის შესრულების ანგარიშების საფუძველზე, რაც მენეჯერებს პასუხისმგებლობის აღების მოტივაციას უქმნის. თუ გეგმები არ შესრულდება, ყურადღება უნდა მიექცეს ცენტრალურ ფედერალურ ოლქს, რომელიც პასუხისმგებელია ამ გეგმებზე.

ბიუჯეტის სისტემის ფუნქციები

ბიუჯეტის სისტემა საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ გადაწყვეტილებები წარმოების ოპტიმალური ანალიზის, პროდუქციის წარმოებისა და გაყიდვების დაგეგმვისა და ინვესტიციების განხორციელების თვალსაზრისით.

ორგანიზაციაში ბიუჯეტის შექმნისას გასათვალისწინებელია შემდეგი საკითხები:

1) რომელი განყოფილება ან თანამშრომელი (საწარმოს ზომის მიხედვით) იქნება ჩართული ბიუჯეტირებაში;

2) მომავალი ბიუჯეტირების მეთოდის არჩევა;

3) როგორ განხორციელდება კონტროლი ბიუჯეტის შესრულებაზე;

4) დაგეგმილი მნიშვნელობიდან გადახრების ანალიზის მეთოდებისა და მეთოდების შერჩევა.

მცირე საწარმოების გამოცდილებიდან გამომდინარე, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ ბიუჯეტირებას ახორციელებს ეკონომიკური დეპარტამენტი, რომელშიც შედიან ფინანსური მენეჯერები, ეკონომისტები და მენეჯერები.

ეკონომისტები, ბუღალტრული აღრიცხვის დეპარტამენტებთან თანამშრომლობით, წარმოადგენენ რეალურ და სტანდარტულ საბიუჯეტო ხარჯებს და შედეგებს, ხოლო ფინანსური მენეჯერები ამუშავებენ რეკომენდაციებს მათი შედეგების ოპტიმიზაციისთვის.

ეკონომისტები ითვლიან საქმიანობის მოსალოდნელ შედეგს სხვადასხვა სფეროში და აფასებენ რამდენად რეალურია მისი მიღწევა. მათ ასევე მოეთხოვებათ განსაზღვრონ ორგანიზაციის ეკონომიკური მდგომარეობა გარკვეული პერიოდის შემდეგ სხვადასხვა ბიუჯეტის შესრულების ანალიზისას.

შემდეგი კითხვების განსახილველად ჩვენ გავაანალიზებთ ბიუჯეტის სისტემის ფუნქციებს.

ბიუჯეტი შექმნილია სამი ძირითადი ფუნქციის შესასრულებლად:

დაგეგმვა;

კონტროლი.

1. დაგეგმვა.

ეს ფუნქცია ყველაზე მნიშვნელოვანია, რადგან ბიუჯეტირება არის მისი საფუძველი, ბიუჯეტირების პროცესის ციკლის დასაწყისი. ბიუჯეტები დგება ორგანიზაციის სტრატეგიული გეგმების საფუძველზე, რაც უზრუნველყოფს საწარმოს ფინანსური რესურსების რაციონალურ განაწილებას.

ბიუჯეტების შექმნისას არის რაოდენობრივი დარწმუნება კომპანიის საქმიანობის პერსპექტივის შესახებ, ყველა შედეგი, სამომავლო ეფექტურობა და ხარჯები იძენს ფულად გამოხატულებას.

გარდა ამისა, ბიუჯეტირების სისტემა ხელს უწყობს მიზნების მკაფიო და სწორ არჩევანს, ბიზნეს სტრატეგიის შემუშავებას და სტრატეგიული მართვის ფუნქციის სწორად შესრულებას.

სხვა საკითხებთან ერთად, ბიუჯეტირება არის მენეჯმენტის აღრიცხვის საფუძველი. მთელმა სააღრიცხვო სისტემამ უნდა წარმოადგინოს ზუსტი ფაქტები პროდუქტის ტიპის, სტრუქტურული განყოფილების, ვაჭრობის სფეროს ან ყველა ამ ინდიკატორის მიხედვით ერთდროულად.

ორგანიზაციაში ბიუჯეტირების სისტემა საშუალებას გაძლევთ გქონდეთ ზუსტი ინფორმაცია და შეადაროთ დასახული მიზნები მისი საქმიანობის შედეგებს (გეგმა-ფაქტების ანალიზი).

3. კონტროლი.

რა თქმა უნდა, ეს ფუნქციაც ძალიან მნიშვნელოვანია, ვინაიდან რაც არ უნდა კარგი იყოს გეგმა, ის უსარგებლო დარჩება, თუ არ იქნება მკაფიო კონტროლი მის განხორციელებაზე.

ასევე, ბიუჯეტირების სფეროში კონტროლის განსახორციელებლად აუცილებელია ბიუჯეტის რეგულარულად გადახედვა და საჭიროების შემთხვევაში კორექტირება.

ბიუჯეტის შემუშავების მეთოდები

მარეგულირებელი ბაზის შედგენის ეტაპზეც, რომელიც დაარეგულირებს საბიუჯეტო პროცესს, აუცილებელია გადაწყვიტოს ბიუჯეტის შემუშავების მეთოდი.

ითვლება, რომ არსებობს ბიუჯეტის შედგენის სამი ძირითადი მეთოდი, რომელთა გამოყენება შესაძლებელია ბიუჯეტის ციკლის ყველა ეტაპზე, ანუ დაგეგმვის, კოორდინაციისა და დამტკიცების დროს. ეს არის შემდეგი მეთოდები:

- "ქვემოთ";

- "ზემოდან ქვემოთ";

განმეორებადი.

„ქვემოდან ზევით“ მეთოდის გამოყენებისას, ბიუჯეტები შედგენილია ქვედა სტრუქტურებიდან უფრო მაღალ სტრუქტურებში, ანუ დეპარტამენტებისა და პროექტების საქმიანობის გეგმების საფუძველზე, რომლებიც შემდეგ გადადის უფრო მაღლა, რათა დადგინდეს საბოლოო შედეგები და ინდიკატორები. მთელი კომპანია.

შემდეგი მეთოდით - „ზემოდან ქვევით“ - ყველაფერი პირიქით ხდება: წამყვანი განყოფილებების ფიგურები ჩამოდის ქვედა განყოფილებებში, ანუ ბიუჯეტები შედგენილია სასურველი (სამიზნე) ინდიკატორების საფუძველზე, რომლებიც შედგენილია კომპანიის მენეჯმენტის მიერ.

ამ მეთოდისთვის საბოლოო მაჩვენებლები განისაზღვრება ეკონომიკური პროგნოზებით, ასევე საწარმოს სტრატეგიით.

განმეორებითი მეთოდით ბიუჯეტირების პროცესი რამდენიმე ეტაპს მოიცავს.

პირველ რიგში, ინფორმაცია საწარმოს სასურველი შედეგების შესახებ მოდის უმაღლესი მენეჯმენტიდან ქვედა განყოფილებებამდე; შემდეგი, გროვდება ინფორმაცია შესაძლებლობების შესახებ, შემდეგ განზოგადდება ქვემოდან და იკვებება იერარქიული მართვის სტრუქტურაში და ასეთი სქემა შეიძლება განხორციელდეს რამდენჯერმე სიტუაციიდან გამომდინარე.

დაგეგმვის პროცედურის დროს, სწორი და რაციონალური გადაწყვეტილებების მისაღებად, საწარმოს მენეჯმენტს უნდა ჰქონდეს განზოგადებული და გაფილტრული ინფორმაცია ყველა დეპარტამენტიდან, რომელიც ხელმისაწვდომია ქვედა დონის მენეჯერებისთვის.

მათ, თავის მხრივ, ამ ინფორმაციას აწვდიან ბიუჯეტის პროცესი ანალიზის ეტაპზე, რომელიც აგებულია ქვემოდან ზევით პრინციპზე.

ამავდროულად, ძალიან ხშირად თავად ქვედა დონის მენეჯერებს შეუძლიათ უფრო რაციონალურად დაგეგმონ თავიანთი საქმიანობა, თუ მათ აქვთ სრული ინფორმაცია მენეჯმენტისგან, რომლებიც, როგორც წესი, ბევრად უკეთ აცნობიერებენ კომპანიის მთლიან სურათს და იციან გრძელვადიანი. კომპანიის მიზნები. ზემოდან ქვევით ბიუჯეტირება ძალიან სასარგებლოა ამ მხრივ.

პრაქტიკით ვიმსჯელებთ, ვხედავთ, რომ უფრო ხშირად გამოიყენება ბიუჯეტის განმეორებითი მეთოდები, რომლებიც შეიცავს როგორც ერთი, ასევე მეორე ვარიანტის მახასიათებლებს - საკითხავია, რომელი მიდგომა ჭარბობს.

„ქვემოდან ზემოდან“ შედგენილი ბიუჯეტები შეიცავს საჭირო ინფორმაციის შეგროვებას და ფილტრაციას ქვედა დონის მენეჯერებიდან საწარმოს მენეჯმენტამდე.

მენეჯერები, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან საბიუჯეტო ინდიკატორების შესრულებაზე, ადგენენ ბიუჯეტებს საქმიანობის იმ სფეროებისთვის, რომლებშიც ისინი პასუხისმგებელნი არიან.

ეს მიდგომა ძალიან ჭკვიანია, რადგან ბიუჯეტის შედგენის პროცესში მენეჯერები იყენებენ დაგროვილ გამოცდილებას, ცოდნას კონკრეტული სფეროს მნიშვნელობისა და პრობლემების შესახებ.

ეს ზრდის იმის ალბათობას, რომ დასახული იქნება სწორი მიზნები და მიიღება სწორი ბიუჯეტები, რომელთა განსახორციელებლად დეპარტამენტი შეეცდება დასახული მიზნების მიღწევას.

მაგრამ ასეთ რთულ პროცესს აქვს თავისი უარყოფითი მხარეც: დიდი ძალისხმევა და დრო დაიხარჯება სხვადასხვა სტრუქტურული ერთეულების ბიუჯეტის კოორდინაციაზე.

გარდა ამისა, საკმაოდ ხშირად "ქვემოდან" გადაცემული ინდიკატორები შეიძლება მნიშვნელოვნად შეიცვალოს მენეჯერების მიერ ბიუჯეტის დამტკიცების პროცედურის დროს, რაც შეცვლის არაგონივრული გადაწყვეტილების მიღების შემთხვევაში ან სუსტი არგუმენტირებით, შეიძლება მოხდეს ქვეშევრდომების უარყოფითი რეაქცია. და რაც უფრო ხშირად ხდება ასეთი სიტუაცია, მით უფრო დიდია მენეჯმენტისადმი ნდობის შემცირების ალბათობა, ისევე როგორც საბიუჯეტო პროცესისადმი ყურადღების მიქცევა ქვედა დონის მენეჯერების მხრიდან.

მომავალში, ამან შეიძლება გავლენა მოახდინოს მონაცემთა მომზადების სიზუსტეზე და ზრუნვაზე, ან თუნდაც მიუთითოს მიზანმიმართულად ცრუ ციფრები ბიუჯეტის საწყის ვერსიებში.

ქვემოდან ზევით ბიუჯეტირების მეთოდი საკმაოდ გავრცელებულია რუსეთში, როგორც ბაზრის გაურკვეველი ვითარების, ასევე მენეჯმენტის უხალისობის გამო დაგეგმვაში ჩართვის გამო.

ზემოდან ქვევით შედგენილი ბიუჯეტები მოითხოვს საწარმოს მენეჯმენტს მკაფიოდ გააცნობიეროს ორგანიზაციის ძირითადი სირთულეები და შესაძლებლობა შექმნას გამჭვირვალე და რეალისტური პროგნოზი მინიმუმ მოკლე პერიოდის განმავლობაში.

ეს მეთოდი უზრუნველყოფს ბიუჯეტების თანმიმდევრულობას სხვადასხვა განყოფილებებს შორის და ასევე საშუალებას გაძლევთ დააყენოთ მიზნები გაყიდვებზე, ხარჯებზე და ა.შ. ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრების მუშაობის შეფასება.

ყველაზე რაციონალური მეთოდია განმეორებითი ბიუჯეტირების სისტემა, რომელშიც საკონტროლო ფინანსური მაჩვენებლები ჯერ მოცემულია ზემოდან ქვემოდან, ხოლო საპირისპირო მიმართულებით ფორმირების შემდეგ, ქვემოდან ზემოდან საწარმოს ბიუჯეტის მთელ სისტემაში, ძირითად ფინანსურ ბიუჯეტებამდე - შემოსავლებისა და ხარჯების ბიუჯეტი (BDR), ფულადი სახსრების ნაკადების ბიუჯეტი (CFB) და კონსოლიდირებული ბალანსი.

თუ დასახული მიზნები მიღწეულია, ბიუჯეტები წარედგინება მენეჯმენტს დასამტკიცებლად, რის შემდეგაც ისინი ხდება დირექტივები პროექტისგან და ეგზავნება კომპანიის ყველა მენეჯერს განხორციელებისთვის და მათი შესრულების მონიტორინგისთვის.

თუ ანალიზის შედეგების საფუძველზე აღმოჩენილია შეუსაბამობა მიღებულ საბოლოო მაჩვენებლებსა და სასურველს შორის, მაშინ კომპანიის მენეჯმენტი იღებს დავალებას, მოამზადოს ბიუჯეტის განსხვავებული ვერსია. ასეთი მანიპულაციები მეორდება მანამ, სანამ არ მიიღწევა შესაბამისი ვერსია, რომელიც მიიღება დამტკიცებულად.

რა არის ბიუჯეტის სისტემები, რატომ არის OLAP ასე კარგად მათთვის შესაფერისი, რატომ ხარჯავს მსხვილი ბიზნესი ათობით და თუნდაც ასობით მილიონ რუბლს მათ მოვლაზე?

რატომღაც, RuNet-ში არ არის სტატია საბიუჯეტო სისტემების დიზაინის თემაზე, დაწერილი პოპულარულ ენაზე. ეს მასალა არის მცდელობა, შეავსოს ეს ხარვეზი და მარტივი სიტყვებით გითხრათ ასეთი სისტემების ფუნქციონალურ და ტექნიკურ მხარეზე. იმისათვის, რომ მასალის მოცულობა გონივრულ ფარგლებში ყოფილიყო და არ გადაეწერა სახელმძღვანელოები, საჭირო იყო ზოგიერთი დეტალის გამოტოვება ან გამარტივება.

თუ რომელიმე განცხადება საკამათო ან არასაკმარისად მოგეჩვენებათ, სიამოვნებით გავაკრიტიკებ და კომენტარებში მოგიყვებით.

რა არის ბიუჯეტირება

კონცეპტუალურად, ბიუჯეტირება არის ოპერაციების დაგეგმვის პროცესი სხვადასხვა ტიპის აქტივებით. უმარტივესი ფორმით, ეს ნიშნავს ნაღდი ფულის ქვითრებისა და გადახდების დაგეგმვას.

როგორც წესი, ბიუჯეტირება წარმოიქმნება საწარმოში იმ მომენტში, როდესაც გამოჩნდება რამდენიმე თანამშრომელი, რომლებსაც აქვთ უფლება დადონ კონტრაქტები და მიიღონ ფინანსური გადაწყვეტილებები საკუთარი შეხედულებისამებრ. ეს დელეგაცია საშუალებას გაძლევთ ერთდროულად დახუროთ მრავალი გარიგება და შეაჩეროთ თქვენი შემოსავალი, მაგრამ ეს ხდება ეფექტურობასა და მომგებიანობაზე ინტუიციური კონტროლის დაკარგვის ფასად. შედეგად, წარმოიქმნება სამი ახალი პრობლემა:

ჯერ ერთი, რამდენიმე ადამიანს, რომლებიც დამოუკიდებლად შოულობენ და ხარჯავენ ფულს საერთო ბანკიდან, სჭირდებათ მოქმედებების კოორდინაციის ინსტრუმენტი: ერთი შოულობს ფულს, მეორე იხდის ხელფასს, მესამე ყიდულობს მასალებს და მეოთხე იზიდავს სესხებს - საჭიროა კოორდინაცია.

მეორეც, მიმდინარე ანგარიშის ბალანსი ვეღარ გამოდგება ბიზნესის მონიტორინგის ინსტრუმენტად - დიდი რაოდენობით დაუკავშირებელი, პარალელური ტრანზაქციები, არაინფორმაციულია.
მაგალითად, მიმდინარე ანგარიშში არსებული თანხა გაიზრდება, მაშინაც კი, თუ კომპანია მუშაობს ზარალში, სანამ გაყიდვების მოცულობის ზრდა მიმდინარე ხარჯებს ფარავს.
პირიქით, უდროო დიდმა შესყიდვამ შეიძლება გაანადგუროს უაღრესად მომგებიანი ბიზნესი, თუ ეს გამოიწვევს კომპანიას სხვა ვალდებულებების შესრულებას და გაკოტრების განცხადებას.

მესამე, კომპანიის ფულით გადახდის და ამისთვის ვალდებულებების აღების შესაძლებლობა თანამშრომლებისთვის დაუძლეველი ცდუნებაა. კონტროლის არარსებობის შემთხვევაში, ბოროტად გამოყენება გარდაუვალია.

ამრიგად, ბიუჯეტირების პროცესის მთავარი ამოცანა სწორედ ამ სამი პრობლემის გადაჭრაა.

გადაწყვეტის მეთოდი შემდეგია:

პირველი ნაბიჯი არის მათემატიკური მოდელის აგება, რომელიც გამოთვლის, დააბალანსებს და კოორდინაციას გაუწევს მომავალ შემოსავალსა და ხარჯებს, თითოეულ დელეგატს აძლევს ხელმძღვანელობას იმის შესახებ, თუ რამდენი, რა და როდის შეუძლია დახარჯოს და რამდენი უნდა გამოიმუშაოს ამ ხარჯების დასაფარად. .

მეორე ნაბიჯი არის კონტრაქტების შეთანხმებისა და ინვოისების დამტკიცების პროცესის აგება დადგენილი წესების შესაბამისად.

მესამე ნაბიჯი არის რეალური ფინანსური ტრანზაქციების გათვალისწინება და გეგმებისა და ლიმიტების კორექტირება ისე, რომ შემოსავალი და ხარჯები კვლავ შეესაბამებოდეს ერთმანეთს.

რატომ გამოვიყენოთ OLAP ბიუჯეტისთვის

ბიუჯეტირება და BI სისტემები, როგორც წესი, აგებულია OLAP - On-Line ანალიტიკური დამუშავების ტექნოლოგიის გამოყენებით. სინამდვილეში, OLAP არის ცხრილების პროცესორების ახლო ნათესავი: Google.Sheets და MS Excel. OLAP კუბებში ასევე შეგიძლიათ შეიყვანოთ მონაცემები და ფორმულები უჯრედებში, დაამყაროთ კავშირები მათ შორის, სწრაფად გამოთვალოთ თანხები (აგრეგატები), დაწეროთ სკრიპტები, რომლებიც მანიპულირებს ბევრ უჯრედს და დიაპაზონს და ა.შ. მთავარი განსხვავება ისაა, რომ ცხრილის პროცესორის უჯრედს აქვს სამი კოორდინატი - ფურცელი, მწკრივი და სვეტი, ხოლო OLAP კუბის უჯრედს შეიძლება ჰქონდეს რამდენიმე ათეული კოორდინატი.

მაგალითად: Oracle Hyperion-ს აქვს ექვსი საჭირო განზომილება, ორი მრავალ ვალუტაში და თორმეტი მომხმარებლის მიერ განსაზღვრული. ბიუჯეტის მოდელების უმეტესობა მოიცავს 9-დან 14-მდე განზომილებას, მაგრამ ზოგიერთ შემთხვევაში შეიძლება იყოს 20. განზომილებების ეს რაოდენობა აუცილებელია ერთმანეთთან დაკავშირებული ნომრების შესანახად ყოველთვის მიმდებარე უჯრედებში, მიუხედავად მათი სტრუქტურის სირთულისა, რითაც მათთან ოპერაციების უმეტესობა არითმეტიკამდე შემცირდება. და შეამცირეთ მოხსენების წარმოქმნის სიჩქარე წამამდე.

BI სისტემები ასევე გთავაზობთ ბევრ მნიშვნელოვან სერვისს: SQL-ის მსგავსი მოთხოვნების დაწერის, მაუსის საშუალებით ლამაზი მოხსენებების შექმნისა და შევსების შესაძლებლობას, ყველა მონაცემის ცენტრალიზებულ შენახვას, ნახვისა და რედაქტირების უფლებების მართვას, სხვა მონაცემთა ბაზებთან პროგრამის ინტეგრაციას და ა.შ.

OLAP-ის სარგებელი კიდევ უფრო ნათლად ჩანს კორპორატიული მართვის ტიპიური პრობლემის გადაჭრით:

პრობლემა: მომდევნო კვარტალის ბოლოს, ანგარიშებმა აჩვენა, რომ ხარჯები უფრო სწრაფად იზრდებოდა, ვიდრე შემოსავლები. დავალება: განსაზღვრეთ კონკრეტული ოპერაციები, რომლებმაც ყველაზე მეტად მოახდინეს გავლენა პრობლემაზე, ამაზე პასუხისმგებელი მენეჯერები და ერთობლივად დაგეგმეთ ზომები სიტუაციის ნორმალიზებისთვის.

გამოსავალი: გახსენით OLAP კუბიდან ღირებულებისა და შემოსავლის ანგარიშში. შემდეგ, სათითაოდ, გახსენით სექციები მაუსის საშუალებით: პროდუქტის მიხედვით, დროის პერიოდის მიხედვით, გაყიდვების არხის, რეგიონის, განყოფილების, მომხმარებლის კატეგორიაში, ღირებულების ტიპზე და ა.შ. კონკრეტული სააღრიცხვო ჩანაწერების დონეზე. ოპერაციების ხარჯებსა და მოცულობაში ზუსტი გადახრების ლოკალიზაცია, მოცულობის მიხედვით ორგანიზება. მიიღეთ კონკრეტული ფაქტები და გაზომვადი ინდიკატორები პასუხისმგებელ მენეჯერებთან შემდგომი მუშაობისთვის, მათი წვლილისთვის საერთო გადახრაში.

ახლა წარმოიდგინეთ, რამდენი ცხრილი გჭირდებათ შექმნათ და ნახოთ, რომ იგივე გააკეთოთ კომპანიაში, რომელსაც აქვს რამდენიმე ათეული ან მეტი განყოფილება?

საბიუჯეტო სისტემების აგების ზოგადი პრინციპები

ნებისმიერი სისტემისთვის, მართალია, მკაფიოდ ჩამოყალიბებული მიზნების არარსებობა იწვევს მრავალფუნქციური, მაგრამ სრულიად უსარგებლო პროდუქტის შექმნას. მიზნები არის მოთხოვნების პრიორიტეტიზაციის კრიტერიუმი. პრიორიტეტების ნაკლებობა გამოიწვევს იმ ფაქტს, რომ გუნდი თავისი რესურსების უმეტეს ნაწილს დახარჯავს არამნიშვნელოვანი და კონფლიქტური ფუნქციების განხორციელებაზე.

ბიუჯეტის შედგენის შემთხვევაში, საბოლოო მიზნებია:

1. უზრუნველყოს კომპანიის შემოსავლების, ხარჯების, შემოსულობებისა და გადახდების მიზანშეწონილობა და კოორდინაცია იმ პირობებში, როდესაც ფინანსური ოპერაციები ერთდროულად ხორციელდება მრავალი თანამშრომლის მიერ.
2. მოაწყეთ კონტროლი გადახდებზე და ფულადი ქვითრებზე ისე, რომ ნებისმიერ დროს იცოდეთ ხარჯების ტიპების შეზღუდვები, რომლებიც კომპანიას შეუძლია, წარსულში მომხდარი ფაქტობრივი შემოსავლისა და ხარჯების გათვალისწინებით, ასევე, შენარჩუნების საჭიროების გათვალისწინებით. ფულადი სახსრების საკმარისი რეზერვი მომავალი ხარჯებისა და რისკების დასაფარად.

ყურადღება უნდა მიაქციოთ სიტყვას "მიზანშეწონილობა". ეს ფრაზა შეიძლება ზოგიერთი მკითხველისთვის გაუგებარი იყოს, სხვები ფიქრობენ, რომ ეს ნიშნავს, რომ ყველა შემოსავალი და ხარჯი უნდა დაექვემდებაროს მოგების მიზანს და ისინიც შეცდებიან.

მოგება მენეჯერებისთვის პოპულარული მიზანია, მაგრამ მას არ შეიძლება ეწოდოს ყველაზე გონივრული, ამიტომ პროფესიონალ მენეჯერთა უმეტესობას სურს არა მხოლოდ მოგება, არამედ კომპანიის ფინანსური ნაკადის ზრდა. ფინანსური ნაკადი შედგება ბრუნვის (შემოსავლის), მოგების მარჟისა და აქტივების ღირებულების ზრდის ტემპისგან. აუცილებელია სისტემის შემუშავება ისე, რომ საშუალებას მოგცემთ იპოვოთ სწორი ბალანსი მოგების ზომას, ბიზნესის ბრუნვის ზრდის ტემპს და აქტივების ზომას შორის ისე, რომ მიიღოთ მაქსიმალური სარგებელი როგორც დღეს, ასევე მომავალში. .

ტექნიკურად, ბიუჯეტის სისტემა მარტივია - ეს არის ფინანსური ტრანზაქციების თანხების მასივი, რომელიც იყოფა რამდენიმე ანალიტიკით, რომელთაგან ერთი ყოველთვის არის კალენდარული პერიოდი. მეორეს მხრივ, ის საკმაოდ რთულია - შედგება რამდენიმე ათეული იერარქიული დირექტორიისგან, ასობით ან ათასობით ფორმისა და მოხსენებისგან და ათობით სკრიპტისაგან.

თუ თქვენ ხართ გამოცდილი ფინანსური მენეჯერი და ზუსტად იცით რა გსურთ, მაშინ მარტივად შეგიძლიათ შექმნათ ის თქვენთვის. თუმცა, თუ ეს თქვენი პირველი განხორციელებაა, მაშინ დიდია სირთულეების ალბათობა, განსაკუთრებით თუ ხართ ფინანსისტი და გაგებამენეჯმენტის აღრიცხვის მეთოდოლოგიაში.

სრული, მეთოდოლოგიურად სწორი ბიუჯეტის მოდელი, რომელიც ითვალისწინებს ბიზნესის სტრუქტურას, ობიექტურად რთულია. მაგრამ რამდენიმე ადამიანს შეუძლია მკაფიოდ ჩამოაყალიბოს ამდენი დავალება და მოთხოვნა და დაადგინოს პრიორიტეტები პირველივე ცდაზე. შედეგად, თქვენ, სავარაუდოდ, მიიღებთ სისტემას, რომელიც ახორციელებს მეთოდოლოგიის ყველა მოთხოვნას, მაგრამ ნაკლებად გამოდგება ძირითადი პრობლემების გადასაჭრელად.

ამის თავიდან ასაცილებლად აუცილებელია სისტემის ეტაპობრივი გართულება, ფუნქციების განხორციელება მათ მიერ გადაწყვეტილ პრობლემებს შორის მიზეზ-შედეგობრივი კავშირის მიხედვით.

ჩემი აზრით, ფუნქციებს შორის პრიორიტეტები შემდეგი უნდა იყოს:

1. უზრუნველყოს საბაზისო კოორდინაცია - შეადგინოს გეგმა ქვითრებისა და გადახდების სახეობებისთვის, პერიოდების მიხედვით.
2. დააწესეთ პირადი პასუხისმგებლობა და შეზღუდვები - დაგეგმეთ დელეგირება დეპარტამენტებზე, შეინახეთ გენერალური გეგმა და მოაწყეთ კონტრაქტებისა და ანგარიშების დამტკიცება.
3. ფაქტობრივი აღრიცხვისა და შესრულების შეფასების ძირითადი პროცედურების დანერგვა.
4. უზრუნველყოს ობიექტური კონტროლის შესაძლებლობა - დაგეგმვის თანხებიდან გადასვლა ფასზე და ფიზიკურ მაჩვენებლებზე.
5. განახორციელეთ ხარჯების და ფასების გამოთვლები - სათითაოდ, დანერგეთ პროცედურები და ანგარიშები მენეჯმენტის აღრიცხვის მეთოდების შესაბამისად, რომლებიც გჭირდებათ.
6. დაგეგმვის დანერგვა იურიდიული პირების კონტექსტში და განახორციელეთ ძირითადი ბიუჯეტი, დაწყებული BDDS და BDR.
7. გართულება: შემოიღეთ დამატებითი სექციები და მოწინავე ბუღალტრული აღრიცხვისა და ბიზნეს ანალიტიკის მეთოდები.

შენობის ბიუჯეტის დაგეგმვის ფუნქციები

პირველი ამოცანა, რომელსაც კომპანია წყვეტს ბიუჯეტის დაგეგმვისას, არის ფინანსური ტრანზაქციების კოორდინაცია და კოორდინაცია ყველა უფლებამოსილ თანამშრომელს შორის. ამისათვის, მინიმუმ, თქვენ უნდა გქონდეთ ცხრილი, რომელშიც მოცემულია ფულადი სახსრების შემოსულობების და ხარჯების ოდენობები დაყოფილი ტიპების (ელემენტების) და კალენდარული პერიოდების მიხედვით.

ამრიგად, ჩვენ ვიღებთ პირველ და ყველაზე მნიშვნელოვან საცნობარო წიგნებს: „შემოსავლისა და ხარჯების სახეები“ და „პერიოდები“. სხვადასხვა ორგანიზაციას აქვს სხვადასხვა მოცულობის აქტივობა, ფინანსური ჩვევები და ტერმინოლოგია, ამიტომ „მიღებები და ხარჯები“ ხშირად იცვლება „ანგარიშებით“ ან „ერთეულებით“.

სურათი 1 - მარტივი ბიუჯეტის მაგალითები

შემდეგი ნაბიჯი არის პერსონალური ლიმიტების დაწესება, რის გამოც მესამე ყველაზე მნიშვნელოვანი საცნობარო წიგნია „ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრები“ (FRC).

სამი განზომილების მქონე საცნობარო წიგნებთან "სტატიები", "პერიოდები", "CFD", თქვენ უკვე შეგიძლიათ ფინანსური ოპერაციების განხორციელების უფლებების დელეგირება თანამშრომლებზე და მათი მოქმედებების კოორდინაცია. მაგრამ ამავდროულად, შეყვანილი თანხების მოქმედების კონტროლი შეგიძლიათ მხოლოდ არაფორმალურად, ყველასთან კომუნიკაციით და ეს არის ძალიან შრომატევადი და შრომატევადი პროცედურა, რომელიც რეგულარულად უნდა განმეორდეს. მეორე უსიამოვნო შედეგი ის არის, რომ სწრაფად ვერ იღებთ ფინანსურად გამართულ გადაწყვეტილებებს, მაგალითად: რა ფასად იყიდოთ მასალები, გადაუხადოთ თუ არა ახალ თანამშრომელს სასურველი ხელფასი და ა.შ.

ამის შესაცვლელად, თქვენ გჭირდებათ ბიუჯეტის არა თანხები, არამედ ინდიკატორები: შეძენილი მასალების რაოდენობა, საშუალო შესყიდვის ფასები, თანამშრომლების საათობრივი განაკვეთები, შრომის ხარჯები, ბუნებრივი წარმოებისა და გაყიდვების მოცულობა და ა.შ. ამ შემთხვევაში, თქვენ შეგიძლიათ გადაამოწმოთ მონაცემები ობიექტური წყაროების გამოყენებით თანამშრომლებთან კომუნიკაციის გარეშე. გარდა ამისა, თქვენ შეგიძლიათ მოხერხებულად გადაანაწილოთ ეს დავალება ასისტენტებზე. ფასებისა და ბუნებრივი მოცულობების დაგეგმვა ასევე საშუალებას გაძლევთ სწრაფად დაადგინოთ ერთი ინდიკატორის გადახრების გავლენა მეორეზე და ოდენობაზე და ეს მნიშვნელოვნად გააძლიერებს თქვენს არგუმენტებს პარტნიორებთან მოლაპარაკებებში.

ამრიგად, ჩვენ მივდივართ ოთხ დირექტორიამდე: "სტატიები", "პერიოდი", "CFD" და "ინდიკატორები", ხოლო "ინდიკატორები" დირექტორიაში ელემენტების რაოდენობა დამოკიდებულია გამოყენებული საზომი ერთეულების რაოდენობაზე, კოეფიციენტებსა და ფორმულებზე. უმარტივეს შემთხვევაში: "ფასი", "რაოდენობა" და "თანხა".

სურათი 2 - ბიუჯეტირება ბუნებრივ მაჩვენებლებზე დაფუძნებული ცენტრალური ფედერალური ოლქის კონტექსტში

კონტროლის ეფექტურობა ახლა ბევრად უკეთესი გახდა, მაგრამ თქვენ ჯერ კიდევ არ შეგიძლიათ გამოთვალოთ წარმოების ღირებულება და განსაზღვროთ მინიმალური და ოპტიმალური ფასები. თქვენი ღირებულების დასადგენად უმარტივესი გზაა თქვენი ხარჯების უბრალოდ გაყოფა წარმოებული პროდუქციის რაოდენობაზე. თუმცა, ეს იმუშავებს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ თქვენ აწარმოებთ ერთ პროდუქტს, წინააღმდეგ შემთხვევაში დაუყოვნებლივ ჩნდება კითხვები განაწილების სამართლიანობასთან დაკავშირებით. ამიტომ, ფინანსისტები იყენებენ უფრო რთულ მიდგომებს, როგორიცაა ზღვრული დანახარჯები, შთანთქმის ხარჯები, აქტივობაზე დაფუძნებული ხარჯები და ა.შ.

მათგან უმარტივესი არის ზღვრული ღირებულება. ამ მიდგომით, ყველა სახის ხარჯები იყოფა ორ ჯგუფად: პირდაპირი და არაპირდაპირი. შემდეგი, თითოეული პროდუქტისთვის, სტანდარტები გამოითვლება ღირებულების ტიპის მიხედვით, და გამოთვლები დაპროგრამებულია ისე, რომ როდესაც თქვენ შეიყვანთ წარმოების მოცულობას, ავტომატურად გამოითვლება პირდაპირი ხარჯების მოცულობა. ცხადია, ამ შემთხვევაში, პროდუქტის მინიმალური შესაძლო გასაყიდი ფასი იქნება მისი ზღვრული ღირებულება.

ზღვრული ღირებულების მეთოდის გამოყენებით მივდივართ ხუთ დირექტორიამდე: „სტატიები“, „პერიოდი“, „CFD“ და „ინდიკატორები“, „პროდუქტები“, ხოლო დირექტორიაში „ინდიკატორები“ ასევე ვამატებთ „ღირებულების სტანდარტებს“.

სურათი 3 - ბიუჯეტი ზღვრული ხარჯების განხორციელების შემდეგ

შემდეგ ჩნდება შემდეგი პრობლემა: უმეტეს ორგანიზაციაში გამოდის, რომ უფრო მეტი ირიბი ხარჯები იქნება, ვიდრე პირდაპირი. თუ თქვენ აწარმოებთ ერთზე მეტ ტიპის პროდუქტს და არ ხართ მზად არაპირდაპირი ხარჯების ინტუიციურად გაყოფისთვის, მოგიწევთ გამოიყენოთ აბსორბციული ღირებულება და გაიგოთ წარმოების სამართლიანი ღირებულება, ყველა ხარჯის გათვალისწინებით. ამ მიდგომით, აუცილებელია ყველა ხარჯების დაყოფა ორ კატეგორიად: ის, რაც დაკავშირებულია კონკრეტული ტიპის პროდუქტის წარმოებასთან და მთლიანად ცენტრალური ფედერალური ოლქის ფუნქციონირებისთვის.

პირველი კატეგორიის ხარჯები ნაწილდება კონკრეტულ პროდუქტებზე და იყოფა წარმოების მოცულობის მიხედვით ერთეულის ხარჯების მისაღებად, მაგრამ ასეთი მარტივი ხარჯები იშვიათია. მეორე კატეგორიის განაწილება უფრო რთულია: ყველა ცენტრალური ფედერალური ოლქი არ აწარმოებს პროდუქტებს, გარდა ამისა, ისინი მუდმივად აწვდიან მომსახურებას ერთმანეთს, ამიტომ მათი ხარჯები შერეულია.

ამ პრობლემის გადასაჭრელად, ჯერ დაგჭირდებათ ყველა ხარჯის განაწილება კონკრეტულ ცენტრალურ ფინანსურ ოლქებზე, შემდეგ კი ყველა ცენტრალური ფინანსური ოლქის დაყოფა პროდუქტებად და სერვისებად, იმის მიხედვით, პირდაპირ აწარმოებენ თუ არა პროდუქტებს. ყველა სერვისის CFD-ის ხარჯები უნდა გადანაწილდეს პროდუქტის CFD-ებზე, ერთი ან მეტი გამეორებით. პროდუქტის CFD-ების ჯამური ხარჯები ნაწილდება მათ მიერ წარმოებულ პროდუქტებზე.

ამავდროულად, სისტემაში ჩნდება ისეთი ინდიკატორები, როგორიცაა „დისტრიბუციის ბაზები“, რაც საშუალებას გაძლევთ სამართლიანად გაანაწილოთ ხარჯები სერვისის CFD-ებიდან პროდუქტის CFD-ებზე და შემდგომში პროდუქტის ტიპის მიხედვით.
ასეთი მონაცემთა ბაზების მაგალითები: "საათების რაოდენობა აღჭურვილობის შეკეთებისთვის", "გაწმენდილი სახელოსნოების ფართობი", "სამუშაო საათები პროდუქტის ტიპის წარმოებისთვის" და ა.

შედეგად, შეგვიძლია გამოყოფილი ხარჯები გავყოთ წარმოების მოცულობაზე და მივიღოთ ღირებულება, ასევე შეგვიძლია შევისწავლოთ ღირებულების მათემატიკური დამოკიდებულება წარმოების მოცულობაზე.

ამრიგად, ჩვენს მოდელში "ინდიკატორების" საცნობარო წიგნი კიდევ უფრო რთულდება და ჩნდება პირველი სერიოზული გაანგარიშების სკრიპტები.

სურათი 4 - ბიუჯეტი აბსორბციული ხარჯების განხორციელების შემდეგ

ახლა ჩვენ შეგვიძლია განვსაზღვროთ ფასები, ფასდაკლებები და ბიზნესის კეთებისთვის მნიშვნელოვანი სხვა პარამეტრები. ჩვენ შეგვიძლია გავაგრძელოთ მოდელის გართულება მენეჯმენტის აღრიცხვის დამატებითი მეთოდების შემოღებით, თუ სიტუაცია ამას მოითხოვს.

ამ გზით ჩვენ მივუახლოვდებით პროფესიონალურ ფინანსურ მოდელებს, რომლებიც საშუალებას მოგვცემს გავაკონტროლოთ არა მხოლოდ ხარჯები და შემოსავლები, არამედ შემოსავალი და ხარჯები, მიმდინარე და გრძელვადიანი აქტივები, კაპიტალი და დავალიანება და მრავალი სხვა მნიშვნელოვანი ფიგურა.

მოდელის სირთულე და დირექტორიების რაოდენობა კიდევ უფრო იზრდება, თუ კომპანია იყენებს რამდენიმე იურიდიულ პირს, ოპერირებს რამდენიმე რეგიონში, იყენებს გაყიდვების რამდენიმე არხს, ქარხანას, სამუშაოს ტიპებს და ა.შ.

სურათი 5 - პროფესიონალური ბიუჯეტირების მოდელი

თუმცა ეს ყველაფერი აბსოლუტურად უსარგებლო იქნება, თუ არ შევადარებთ ჩვენს გეგმას სამუშაოს რეალურ შედეგებს, ამიტომ უნდა გადავიდეთ შემდეგ განყოფილებაზე.

შესრულების შეფასების ფუნქციების მშენებლობა

ეფექტურობა არის შედარებითი მაჩვენებელი, რომელიც მიიღება ორი სხვა ინდიკატორის შედარებით.

პირველივე მეთოდი, რომელიც ჩვეულებრივ ხორციელდება, არის გეგმა-აქტის შედარება. ამისათვის ბიუჯეტის მოდელში შეტანილია საცნობარო წიგნი „სცენარები“, ელემენტებით „გეგმა“ და „ფაქტი“. ახლა ჩვენ შეგვიძლია შევიტანოთ ფაქტობრივი მონაცემები სისტემაში და გამოვთვალოთ გადახრების ოდენობა, შემდეგ კი შევასრულოთ დანარჩენი გეგმა. თუმცა, თუ შევცვლით ნომრებს "გეგმის" ელემენტზე, ჩვენ წავშლით თავდაპირველ შეყვანილს და დავკარგავთ ღირებულ ინფორმაციას. ამის თავიდან აცილების მიზნით, „სცენარების“ დირექტორიაში შეტანილია კიდევ ერთი ელემენტი „ფაქტ-პროგნოზი“, რომელშიც „ფაქტის“ ელემენტის მონაცემები წარსულიდან და „გეგმის“ ელემენტის მონაცემები დარჩენილი პერიოდისთვის. ატვირთულია.

ამის შემდეგ ჩვენ შეგვიძლია დავარეგულიროთ რიცხვები „ფაქტ-პროგნოზის“ ელემენტზე და გამოვიყენოთ ისინი ახალ გეგმად, ამავდროულად შევინარჩუნოთ ორიგინალურ რიცხვებთან შედარების და დაგეგმვის სიზუსტის შეფასების შესაძლებლობა. როგორც წესი, კომპანიები განიხილავენ გეგმებს კვარტალში ან თვეში ერთხელ; ამ მიზნით, ისინი ქმნიან "ფაქტების პროგნოზის" ტიპის სამ ან თერთმეტ ელემენტს "სცენარების" დირექტორიაში.

შემდეგი ამოცანა, რომელიც ჩვეულებრივ ხორციელდება, არის საოპერაციო შედეგების შედარება გასული წლის ანალოგიურ პერიოდთან. ეს საშუალებას გვაძლევს გავიგოთ, რამდენად უკეთესები ან უარესები გავხდით. ერთის მხრივ, ჩვენ შეგვიძლია ყოველ ჯერზე დავამატოთ ახალი წელი კვარტლებით, თვეებით, დღეებით და კვირებით "პერიოდის" განზომილებაში, მაგრამ ბევრად უფრო მოსახერხებელია ცხრილების აგება OLAP კუბის სხვადასხვა განზომილებაში განთავსებული საცნობარო წიგნების გამოყენებით. ასე რომ, საუკეთესო გამოსავალი იქნება OLAP კუბში ცალკე განზომილების შექმნა და იქ „ფისკალური წლის“ საცნობარო წიგნის განთავსება. ამრიგად, ჩვენ შეგვიძლია მარტივად გავაკეთოთ ანგარიში, რომელიც შეიცავს პერიოდებს სვეტებში და ფინანსურ წლებს მწკრივებში და მსგავსი პერიოდების შედეგებში განსხვავება ძალიან მკაფიო იქნება.

გარდა ამისა, ჩვენ შეგვიძლია შემოვიტანოთ განზომილება „ვერსია“ ბიუჯეტის სხვადასხვა ვარიანტების შესანახად: სამუშაო, შეთანხმებული და დამტკიცებული ვერსიები და ა.შ.

სურათი 6 - ბიუჯეტის სრული სისტემა

ამ ცვლილებების შეტანით ჩვენ შეგვიძლია უფრო მოწინავე ფუნქციები და მიდგომები დანერგოთ, გავაუმჯობესოთ ჩვენი მენეჯმენტი და კომპანიის სიტუაციის სიღრმისეული გაგება ბუღალტერების მიერ მათი მეცნიერების განვითარების 400 წლის განმავლობაში შემუშავებული მეთოდების ფართო სპექტრის გამოყენებით.

დასკვნა

ჭკვიანურად შემუშავებული საბიუჯეტო სისტემა მნიშვნელოვნად აუმჯობესებს მენეჯმენტს, საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ ინფორმირებული გადაწყვეტილებები და გაწვდით ბიზნეს მეთოდებს, მაგალითად: სტანდარტული ხარჯთაღრიცხვა, დისპერსიული ანალიზი, სცენარის ანალიზი, მგრძნობელობის ანალიზი, ფაქტორების ანალიზი, რისკების მართვა, მოთხოვნის პროგნოზირება, ხაზოვანამდე. ოპტიმიზაცია, მონაცემთა მოპოვება და სხვა ინსტრუმენტები, რომლებიც უზრუნველყოფილია უმაღლესი მათემატიკით და სტატისტიკით.

ამ სარგებლის მისაღებად აუცილებელია მიზნების სწორად ჩამოყალიბება და მოთხოვნების პრიორიტეტიზაცია, საჭიროების შემთხვევაში, მეთოდოლოგიის სირთულის შეწირვა ძირითადი ფუნქციების განხორციელების სასარგებლოდ და გონივრული ბალანსის შენარჩუნება მათემატიკას, შრომატევადი ინფორმაციის შეყვანასა და ანგარიშების ვიზუალიზაციას შორის. .

იმედი მაქვს, რომ ეს სტატია დაგეხმარებათ ამაში.

ბიუჯეტის სისტემა არის ორგანიზაციული და ეკონომიკური კომპლექსი, რომელიც წარმოდგენილია საწარმოს მართვის სისტემაში დანერგილი მთელი რიგი სპეციალური ატრიბუტებით. მათგან ყველაზე მნიშვნელოვანია:

• მენეჯმენტის ინფორმაციისთვის სპეციალური მედიის გამოყენება - ბიუჯეტები,
• ბიზნეს ერთეულების სტატუსის მინიჭება სტრუქტურულ დანაყოფებზე (ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრები - FRC),
• საწარმოს მენეჯმენტის დეცენტრალიზაციის მაღალი დონე.

ტრადიციულად, ბიუჯეტი გაგებული იყო, როგორც ფინანსური გეგმა ბალანსის სახით, რომელშიც ხარჯები შეჯერებულია შემოსავალთან. თუმცა, საწარმოთა ბიუჯეტირების სისტემაში ამ კატეგორიამ უფრო ფართო სემანტიკური შინაარსი შეიძინა. ხშირად, ბიუჯეტი გაგებულია, როგორც ნებისმიერი დოკუმენტი, რომელიც ასახავს საქმიანობის ნებისმიერ ასპექტს საწარმოს მისიის შესრულების პროცესში. ბიუჯეტი ადგენს საქმიანობის მიმართულებას. ის ასევე ასახავს ამ საქმიანობის რეალურ შედეგებს. საბიუჯეტო სისტემის მიერ განხორციელებული მთავარი იდეა არის საწარმოს დონეზე ცენტრალიზებული სტრატეგიული მენეჯმენტის კომბინაცია და ოპერატიული მართვის დეცენტრალიზაცია მისი განყოფილებების დონეზე.

საწარმოს მენეჯმენტის დეცენტრალიზაცია ბიუჯეტის სისტემის გამოყენებისას ნიშნავს:

• მენეჯერული უფლებამოსილების (და შესაბამისად პასუხისმგებლობის) დელეგირება ქვედა დონის ერთეულებზე,
• ამ ერთეულების ეკონომიკური დამოუკიდებლობის გაზრდა,
• ერთეულებს გარკვეული ქონების მიწოდება, რომლებიც აუცილებელია მათ წინაშე არსებული ამოცანების გადასაჭრელად,
• მინიჭება მათ საქმიანობასთან დაკავშირებული ხარჯების ბმულებზე.<Закрепление>ნიშნავს ამ ხარჯების ფართო მართვის შესაძლებლობის მიცემას,
• მათ მიერ მიღებული შემოსავლის ნაწილის გადანაწილება დეპარტამენტებისთვის,
• თითოეული განყოფილების მიერ მიღებული შემოსავლის ნაწილის გასხვისება იმ განყოფილებების საქმიანობის დასაფინანსებლად, რომლებსაც არ აქვთ გარედან ასეთი შემოსავლის მიღების შესაძლებლობა,
• საწარმოს მისიის უპირატესობა ცალკეული განყოფილებების მიზნებზე. უფრო დაბალი დონეების საქმიანობაში ჩარევის ხარისხი და შესაძლებლობა განსაზღვრავს მენეჯმენტის ცენტრალიზაციის დონეს. ის შეიძლება განსხვავდებოდეს უმაღლესიდან (დირექტორი და აღმასრულებელი დირექტორატი წყვეტს ყველაფერს და პასუხისმგებელია ყველაფერზე) ყველაზე დაბალამდე (თითოეული განყოფილება იურიდიულად დამოუკიდებელი სუბიექტია).

ბიუჯეტის სისტემის ძირითადი ელემენტები საწარმოები არის შემოსავალი, ხარჯები, ფინანსური შედეგები (დეფიციტი ან ჭარბი), საბიუჯეტო სისტემის აგების პრინციპები.

ბიუჯეტის შემოსავლები - უსასყიდლოდ და შეუქცევად მიღებული თანხები შესაბამისი ცენტრალური ფედერალური ოლქის - მოგების ან შემოსავლის ცენტრის განკარგულებაში. უზრუნველყოფილი შემოსავალი არის შემოსავალი, რომელიც მთლიანად მიდის შესაბამის ბიუჯეტში. მარეგულირებელი შემოსავლები არის ერთი ბიუჯეტიდან მეორეში გადარიცხული სახსრები. მათ შეუძლიათ მიიღონ შემდეგი ფორმები:

• სუბსიდია – უსასყიდლო და გამოუქცევად გადაცემული სახსრები დეფიციტის კომპენსაციის მიზნით,
• სუბვენციები - უსასყიდლო და გამოუქცევად გადარიცხული თანხები გარკვეული მიზნობრივი ხარჯების განსახორციელებლად,
• სუბსიდია - მიზნობრივი ხარჯების ერთობლივი დაფინანსების საფუძველზე გადარიცხული სახსრები.

ბიუჯეტის ხარჯები – სახსრები, რომლებიც გამოიყოფა მმართველი ორგანოს ამოცანებისა და ფუნქციების ფინანსური მხარდასაჭერად.

Ბიუჯეტის დეფიციტი - ბიუჯეტის ხარჯების გადაჭარბება მის შემოსავლებზე. ხარჯების დაყადაღება არის ყველა ხარჯის მუხლის რეგულარული შემცირება (გარდა დაცულია), როდესაც არსებობს ბიუჯეტის დეფიციტის საფრთხე.

ბიუჯეტის ჭარბი - ბიუჯეტის შემოსავლების გადაჭარბება მის ხარჯებზე.

ბიუჯეტის კლასიფიკაცია – ბიუჯეტის შემოსავლებისა და ხარჯების სისტემატიზებული ეკონომიკური დაჯგუფება ერთგვაროვანი მახასიათებლების მიხედვით.

საწარმოს ბიუჯეტის სისტემა ეფუძნება შემდეგ პრინციპებს:

• საბიუჯეტო სისტემის ერთიანობა;
• შემოსავლებისა და ხარჯების დიფერენცირება საბიუჯეტო სისტემის დონეებს შორის;
• ბიუჯეტის დამოუკიდებლობა;
• ბიუჯეტის შემოსავლებისა და ხარჯების ასახვის სისრულე;
• ბიუჯეტის ნაშთი;
• არ არის ბიუჯეტის დეფიციტი;
• საბიუჯეტო სახსრების გამოყენების ეფექტურობა და ეკონომიურობა;
• ბიუჯეტის ხარჯების ზოგადი (სულ) დაფარვა;
• ბიუჯეტის საიმედოობა.

ერთიანობის პრინციპი საბიუჯეტო სისტემა ნიშნავს ერთიანობას

• მარეგულირებელი ჩარჩო,
• ბიუჯეტის დოკუმენტაციის ფორმები,
• სანქციები და წახალისება,
• საბიუჯეტო სახსრების ფორმირებისა და გამოყენების მეთოდოლოგია.

დიფერენციაციის პრინციპი შემოსავალი და ხარჯი ცალკეულ ბიუჯეტებს შორის ნიშნავს შემოსავლის შესაბამისი სახეობების (მთლიანად ან ნაწილობრივ) და ხარჯების გაწევის უფლებამოსილებას შესაბამისი მმართველი ორგანოებისთვის.

დამოუკიდებლობის პრინციპი ბიუჯეტი ნიშნავს:

• ცალკეული მმართველი სუბიექტების უფლება, დამოუკიდებლად განახორციელონ საბიუჯეტო პროცესი;
• საწარმოს ბიუჯეტის ფორმირების მეთოდოლოგიით განსაზღვრული თითოეული მმართველი სუბიექტის ბიუჯეტებისთვის შემოსავლის საკუთარი წყაროების არსებობა;
• მმართველი სუბიექტების უფლება, დამოუკიდებლად, მოქმედი მეთოდოლოგიის შესაბამისად, განსაზღვრონ შესაბამისი ბიუჯეტებიდან თანხების ხარჯვის მიმართულებები;
• ბიუჯეტის შესრულებისას დამატებით მიღებული შემოსავლის გამოტანის დაუშვებლობა, ბიუჯეტის ხარჯებზე შემოსავლის ჭარბი და ბიუჯეტის ხარჯებზე დანაზოგის ოდენობა;
• სხვა ბიუჯეტების ხარჯზე კომპენსაციის დაუშვებლობა შემოსავლებში და დამატებითი ხარჯებისთვის, რომლებიც წარმოიშვა ბიუჯეტის შესრულებისას.

სისრულის პრინციპი ბიუჯეტის შემოსავლებისა და ხარჯების ასახვა ნიშნავს, რომ მართვის სუბიექტის ყველა შემოსავალი და ხარჯი ექვემდებარება ასახვას მის ბიუჯეტში.

ბალანსის პრინციპი ბიუჯეტი ნიშნავს, რომ ბიუჯეტის ხარჯების მოცულობა უნდა შეესაბამებოდეს ბიუჯეტის შემოსავლების მთლიან მოცულობას და მისი დეფიციტის დაფინანსების წყაროებიდან შემოსულებს.

ბიუჯეტის შედგენის, დამტკიცებისა და შესრულებისას აუცილებელია გასვლა მინიმიზაციის პრინციპი ბიუჯეტის დეფიციტის ზომა.

ეფექტურობის პრინციპი ხოლო საბიუჯეტო სახსრების ეკონომიური გამოყენება ნიშნავს იმას, რომ ბიუჯეტის შედგენისა და შესრულებისას შესაბამისი მენეჯმენტის სუბიექტები უნდა დაეყრდნოთ განსაზღვრული შედეგების მიღწევის აუცილებლობას მინიმალური თანხების გამოყენებით ან მიაღწიონ საუკეთესო შედეგს გარკვეული ბიუჯეტით განსაზღვრული თანხების გამოყენებით.

ხარჯების ზოგადი (მთლიანი) დაფარვის პრინციპი ნიშნავს, რომ ყველა ცენტრალური ფედერალური ოლქის ბიუჯეტის ხარჯები უნდა დაიფაროს საწარმოს მთლიანი შემოსავლით.

საიმედოობის პრინციპი ბიუჯეტი ნიშნავს საპროგნოზო ინდიკატორების სანდოობას საწარმოს, როგორც მთლიანობაში, ისე ცალკეული მმართველი სუბიექტების სოციალურ-ეკონომიკური განვითარებისათვის, ბიუჯეტის შემოსავლებისა და ხარჯების რეალისტურ გაანგარიშებას.

საბიუჯეტო სისტემის დანერგვისას წარმოების ეფექტურობის გაზრდის ფაქტორები

ბიუჯეტის სისტემის დანერგვის მიზანი არის საწარმოს ეფექტურობის გაზრდა. შესრულების კრიტერიუმი საწარმოსათვის დაკისრებული ფუნქციების შესრულებისას (მისი მისია) არის საწარმოს შემოსავლის გადაჭარბება მის ხარჯებზე.

ეფექტურობა გაუმჯობესებულია შემდეგი ფაქტორებით.

პირველ რიგში, ფინანსური ნაკადების მთელი ნაკრები, რომელიც დაკავშირებულია შემოსავლებისა და ხარჯების ფორმირებასთან, მოყვანილია ერთ ბალანსში. მათი კოორდინაციის პრობლემა წყდება როგორც საწარმოს, ასევე მისი ცალკეული განყოფილებების დონეზე. იქმნება სრული სიცხადე იმის შესახებ, თუ როგორ ჩნდება საწარმოში ბიუჯეტის თითოეული რუბლი, როგორ მოძრაობს და როგორ გამოიყენება.

მეორეც, განყოფილებებისთვის ბიუჯეტის მინიჭება მუშაკთა ხელფასის დონეზე პასუხისმგებლობის მნიშვნელოვან ნაწილს საწარმოს დირექტორიდან გადასცემს ამ დეპარტამენტების ხელმძღვანელებს. საშუალო მენეჯერებს აქვთ შესაძლებლობა მართონ თავიანთი განყოფილებების შემოსავალი და ხარჯები საწარმოს მთლიანი ბიუჯეტის ფარგლებში.

მესამე, ხორციელდება მთელი პერსონალის მატერიალური ინტერესის პრინციპი მუშაობის შედეგებში, როგორც მათი განყოფილება და მთლიანად საწარმო. დეპარტამენტის ფაქტობრივი სახელფასო ფონდი გამოითვლება საბიუჯეტო პერიოდის ბოლოს ნარჩენი საფუძველზე, როგორც მისთვის დადგენილი ხარჯების ლიმიტის გამოუყენებელი ნაწილი. ლიმიტი იზრდება შემოსავალთან ერთად. მომგებიანი ხდება შემოსავლის გაზრდა და ხარჯების შემცირება, რადგან ამავდროულად გაიზრდება ხელფასები.

მეოთხე, საბიუჯეტო პროცესი ახორციელებს საწარმოში ფინანსური მართვის ყველა ფუნქციას, კერძოდ დაგეგმვას, ორგანიზაციას, მოტივაციას, აღრიცხვას, ანალიზს და რეგულირებას. უფრო მეტიც, ფინანსური მენეჯმენტი ხორციელდება რეალურ დროში.

მეხუთე, შესაძლებელი ხდება ფინანსური პოლიტიკის ფოკუსირება კონკრეტული პრობლემების გადაჭრაზე. მაგალითად, რთულ ფინანსურ ვითარებაში მყოფ საწარმოს შეუძლია თავისი ბიუჯეტი დააფუძნოს აუცილებელ თანხებსა და ვადაგადაცილებული გადასახდელების დაფარვის გრაფიკზე.

მეექვსე, ფინანსური დაგეგმვის საფუძველია საწარმოო, მატერიალური, ტექნიკური და პერსონალის მხარდაჭერის გეგმა. ბიუჯეტის სისტემა ხდება საწარმოს საქმიანობის ყველა სფეროს ყოვლისმომცველი მართვის საფუძველი.

საწარმოს ბიუჯეტის სისტემა

საწარმოს საბიუჯეტო სტრუქტურა წარმოადგენს საბიუჯეტო სისტემის აგების ორგანიზაციულ პრინციპებს, მის სტრუქტურას და მასში გაერთიანებული ბიუჯეტების ურთიერთობას.

საწარმოს ბიუჯეტის სისტემა – საწარმოს, ეკონომიკურ ურთიერთობებსა და საწარმოს სტრუქტურულ სტრუქტურაზე დაფუძნებული ბიუჯეტების ერთობლიობა, რომელიც რეგულირდება მისი შიდა მარეგულირებელი დოკუმენტებით. ნაერთი (მთლიანი) ბიუჯეტი - საწარმოს ბიუჯეტის სისტემაში გამოყენებული ყველა ბიუჯეტის შეჯამება. მოიცავს მთლიანად საწარმოს ბიუჯეტს და მასში შემავალი ცალკეული მმართველი სუბიექტების ბიუჯეტებს.

საწარმოში საბიუჯეტო სისტემის ტრადიციული სტრუქტურა ნაჩვენებია სურათზე 1. ეს მაჩვენებელი ასევე ასახავს ინდივიდუალურ ბიუჯეტებს შორის ურთიერთობას და საწარმოს საერთო (კონსოლიდირებული) ბიუჯეტის შემუშავების ლოგიკას.

ნახაზ 1-ში წარმოდგენილ სისტემას შეიძლება დაემატოს ბიუჯეტის დოკუმენტების კლასიფიკაციის შემდეგი ასპექტები:

1. ფუნქციური დანიშნულებით:
   • ქონების ბიუჯეტი,
   • შემოსავლებისა და ხარჯების ბიუჯეტი,
   • ფულადი სახსრების ბიუჯეტი,
   • საოპერაციო ბიუჯეტი,
2. მენეჯმენტის ინფორმაციის ინტეგრაციის დონესთან დაკავშირებით:
   • პირველადი აღრიცხვის ცენტრის ბიუჯეტი,
   • ნაერთი ბიუჯეტი,
3. დროის ინტერვალის მიხედვით:
   • სტრატეგიული ბიუჯეტი,
   • საოპერაციო ბიუჯეტი,
4. ბიუჯეტის პროცესის ეტაპიდან გამომდინარე:
   • დაგეგმილი ბიუჯეტი,
   • ფაქტობრივი (შესრულებული) ბიუჯეტი.

როგორც წესი, საწარმოს დონეზე განიხილება ძირითადი ბიუჯეტის დოკუმენტები

• <Бухгалтерский баланс>(ქონების ბიუჯეტი) - საწარმოს ფინანსური ანგარიშგების ფორმა 1;
• <Отчет о прибылях и убытках>(შემოსავლებისა და ხარჯების ბიუჯეტი) – საწარმოს ფინანსური ანგარიშგების ფორმა 2;
• <Отчет о движении денежных средств>(ფულადი სახსრების მოძრაობის ბიუჯეტი) - საწარმოს ფინანსური ანგარიშგების ფორმა 4;
• საწარმოს წარმოებისა და ეკონომიკური (ოპერაციული) საქმიანობის ბიუჯეტი არის დოკუმენტი, რომელიც ასახავს პროდუქციის წარმოებას და რეალიზაციას, წარმოების სხვა შედეგებს (არ შედის ოფიციალურ ანგარიშგებაში, შემუშავებული რაიმე ფორმით).

ბიუჯეტის პროცესში ხდება ინფორმაციის დაშლა და შემდეგ ინტეგრირება ზემოთ ჩამოთვლილი დოკუმენტებიდან, რომლებიც წარმოადგენს საწარმოს ბიუჯეტს. საწარმოს ბიუჯეტის ინდიკატორები შედგება სემინარების, სერვისებისა და განყოფილებების ბიუჯეტის მაჩვენებლებისაგან. სემინარის ბიუჯეტის ინდიკატორები - საიტის ბიუჯეტის ინდიკატორებიდან და ა.შ. სადაც<Бухгалтерский баланс предприятия трансформируется в систему балансов имущества центров финансовой ответственности. <Отчет о прибылях и убытках>საწარმოები - ცენტრალური ფედერალური ოლქის შემოსავლებისა და ხარჯების ბიუჯეტების სისტემაში.<Отчет о движении денежных средств>საწარმოები - ცენტრალური ფედერალური ოლქის ფულადი სახსრების საბიუჯეტო სისტემაში.

საწარმოს წარმოებისა და ეკონომიკური საქმიანობის ბიუჯეტი გარდაიქმნება ცენტრალური ფედერალური ოლქის საოპერაციო საქმიანობის ბიუჯეტის სისტემაში.

4. ბიუჯეტირების სისტემის დანერგვა

სისტემა, რომელიც ახორციელებს საწარმოს ბიუჯეტის მენეჯმენტს, მოიცავს შემდეგ ნაწილებს:

ა) ეკონომიკური, ბ) ორგანიზაციული, გ) საინფორმაციო, დ) კომპიუტერული.

დამხმარე სისტემის ეკონომიკური ნაწილი წარმოდგენილია საწარმოს შიგნით მოქმედი ერთგვარი ეკონომიკური მექანიზმით. ეს მექანიზმი ითვალისწინებს:

• საწარმოს განყოფილებებისთვის გარკვეული ქონების მინიჭება, ამ ქონების მართვის უფლების მინიჭება, შემოსავლები და ხარჯები,
• მიღებული შემოსავლის განაწილებისა და ხარჯების ფორმირების სპეციალური მეთოდების გამოყენება,
• ეკონომიკური წახალისების მეთოდების გამოყენება.

ბიუჯეტის შემუშავება მოითხოვს მნიშვნელოვან მარეგულირებელ ინფორმაციას - მოხმარების განაკვეთებს, ფასებს, ტარიფებს და ა.შ. მის მისაღებად ტარდება მნიშვნელოვანი მოსამზადებელი ანალიტიკური სამუშაოები. მის პროცესში ხდება საწარმოს შემოსავლებისა და ხარჯების საფუძვლიანი ინვენტარიზაცია. იდენტიფიცირებულია რეზერვები და დანაკარგები.

ორგანიზაციული მხარდაჭერა მოიცავს საწარმოს მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის მოდიფიკაციას და მის დოკუმენტურ ნაკადში ცვლილებებს. უფრო მეტიც, სისტემის დანერგვა, როგორც წესი, არ საჭიროებს ორგანიზაციული სტრუქტურის რადიკალურ რესტრუქტურიზაციას. ამ სფეროში მინიმალური მოთხოვნები შემდეგია:

1. თითოეულ განყოფილებას ენიჭება სტატუსი:<центр дохода>, <центр прибыли>, <центр затрат>და ასე შემდეგ.,
2. იქმნება განყოფილება, რომელიც მართავს ბიუჯეტის მართვის სისტემას (ფინანსური ანგარიშსწორების ცენტრი, ხაზინა და ა.შ.),
3. ამ განყოფილების უფროსს ეკისრება საწარმოს დირექტორის მოადგილის უფლებამოსილება,

ბრინჯი. 1. საბიუჯეტო სისტემის ტრადიციული სტრუქტურა.

1. საწარმოს დოკუმენტების ნაკადის დიაგრამა შემდეგნაირად იცვლება:
   • შემოდის ახალი დოკუმენტები - სავალდებულო შემოსავლისა და ხარჯების გეგმები,
   • საწარმოს ყველა სახის ფაქტობრივი ხარჯები დამოწმებულია ბიუჯეტთან მიმართებაში მათ შესრულებამდე.

პროგრამული უზრუნველყოფის კომპიუტერული ნაწილი მოიცავს

• პერსონალური კომპიუტერები,
• უნივერსალური პროგრამული გარემო (ექსელის სისტემამ კარგად დაამტკიცა თავი ამ პრობლემების გადაჭრაში),
• სპეციალიზებული პროგრამული პაკეტი, რომელიც ახორციელებს ბიუჯეტის დოკუმენტების შემუშავებას და შესრულებას.

სპეციალიზებული პროგრამული სისტემების მაგალითებია R/3 (SAAP),<Галактика>(მტკიცე<Галактика>), (კომპანია) და ა.შ. ამ კომპლექსების უმეტესობა მათი დეველოპერების მიერ არის პოზიციონირებული, როგორც უნივერსალური ინსტრუმენტი, რომელიც შესაფერისია ნებისმიერ საწარმოში გამოსაყენებლად.

თუმცა, ასეთი სისტემების დანერგვის გამოცდილებამ აჩვენა, რომ თითოეულ შემთხვევაში აუცილებელია სისტემის ინდივიდუალურად კონფიგურაცია თითოეული კონკრეტული საწარმოსთვის. ეს პარამეტრი მოდის საწარმოს სპეციფიკის გათვალისწინებით დაგეგმვის, აღრიცხვის, დოკუმენტების ნაკადის ორგანიზების და ა.შ. ეს კონფიგურაცია ძალიან შრომატევადია. მისი ღირებულება შეიძლება იყოს უფრო მაღალი, ვიდრე უნივერსალური პროგრამული უზრუნველყოფის შეძენის ღირებულება. ამიტომ, ნებისმიერი პარამეტრი<универсального>პროგრამული პაკეტი მოდის მხოლოდ ერთი კონკრეტული საწარმოსთვის შესაფერისი უნიკალური სისტემის შემუშავებაზე.

როგორც არაერთხელ აღინიშნა, ბიუჯეტის სისტემა ახორციელებს საწარმოს მართვის ყველა ფუნქციას, მათ შორის ბუღალტრულ აღრიცხვას. საწარმოს აღრიცხვის სისტემასთან დაკავშირებით შესაძლებელია ბიუჯეტის სისტემის ავტონომიური და ადაპტირებული ვერსიები.

ადაპტირებული ვერსია ეფუძნება სააღრიცხვო ინფორმაციის გამოყენებას. დამოუკიდებელი ვარიანტი მოიცავს ბუღალტრული აღრიცხვისგან დამოუკიდებელ საკუთარი სააღრიცხვო სისტემის შექმნას.

თითოეულ ამ ვარიანტს აქვს გარკვეული დადებითი და უარყოფითი მხარეები.

ადაპტირებული ვერსია ეყრდნობა კარგად დამკვიდრებულ სააღრიცხვო ინფორმაციის ნაკადებს. ის თავისუფალია სააღრიცხვო ინფორმაციის დუბლირებასგან და ამ მხრივ უფრო იაფია ვიდრე ცალკე. განსაკუთრებით მიმზიდველია ადაპტირებული ვერსიის გამოყენება კარგად განვითარებული ანალიტიკური აღრიცხვით, როდესაც ქონება, შემოსავალი და ხარჯები გათვალისწინებულია საწარმოს განყოფილებების მიერ. უნდა აღინიშნოს, რომ ასეთი ბუღალტრული აღრიცხვა ზოგჯერ იდენტიფიცირებულია ბიუჯეტირებასთან.

თუმცა, აქ მნიშვნელოვანი პრობლემაა ბიუჯეტის დაგეგმვა. ბიუჯეტის მართვის სისტემის მნიშვნელოვანი პრინციპია დაგეგმვისა და აღრიცხვის ინფორმაციის შედარება. ამიტომ, ადაპტირებული ვერსიაში დაგეგმვა უნდა შენარჩუნდეს<бухгалтерском>სტილი. ანუ თუ აღრიცხვა ტარდება ბუღალტრული აღრიცხვის კონტექსტში, დაგეგმვაც შესაბამისად უნდა განხორციელდეს. ამ შემთხვევაში ჩნდება მთელი რიგი რთული მეთოდოლოგიური პრობლემები, რომლებსაც დღემდე არ ჰქონია დამაკმაყოფილებელი გადაწყვეტა. და რაც უფრო ძლიერია ანალიტიკური აღრიცხვა, მით უფრო რთულია დაგეგმვა.

დამოუკიდებელი ვარიანტი იყენებს საკუთარ ბუღალტრულ სისტემას. ეს იწვევს სააღრიცხვო ინფორმაციის დუბლირებას. მენეჯმენტის ხარჯები იზრდება. თუმცა, ამავე დროს, ბიუჯეტის სისტემა უფრო მარტივია, უფრო იაფია განვითარება და ხშირად იაფია ფუნქციონირება ნაკლებად რთული დაგეგმვისა და აღრიცხვის ალგორითმების გამოყენების გამო.

ასევე მიზანშეწონილია გამოიყენოთ ავტონომიური ვარიანტი იმ შემთხვევაში, როდესაც საწარმოს აღრიცხვის სისტემა არადამაკმაყოფილებელ მდგომარეობაშია (რაც დამახასიათებელია მრავალი რუსული საწარმოსთვის). პირველ რიგში, ბიუჯეტის სისტემა არ შეიძლება დაეყრდნოს არასანდო ბუღალტრულ მონაცემებს. მეორეც, ხშირად უფრო სწრაფი აღმოჩნდება დუბლიკატი სააღრიცხვო სისტემის დანერგვა, ვიდრე დაველოდოთ ბუღალტრული აღრიცხვის განყოფილების სამუშაო რეჟიმში აღდგენას. და ბოლოს, ბევრად უფრო ადვილია ბუღალტრული აღრიცხვის განყოფილებაში საქმის მოწესრიგება ბიუჯეტის სისტემის მიერ დანერგილი მატერიალური ინტერესის მეთოდების გამოყენებით.

თანამედროვე რუსული პირობებისთვის, ბიუჯეტის მართვის სისტემის დანერგვის შემდეგი სტრატეგია მიზანშეწონილია:

• პირველი, დაინერგა ნაკლებად მოწინავე, მაგრამ უფრო მარტივი და იაფი ავტონომიური ვარიანტი,
• მას შემდეგ, რაც მისი ათვისება, გამართვა და საწარმო შეეჩვევა საბიუჯეტო პირობებში მუშაობას, აზრი აქვს სისტემის ადაპტირებული ვერსიის დანერგვას, მათ შორის მაღალეფექტური ურთიერთდაკავშირებული დაგეგმვისა და აღრიცხვის ბლოკების ჩათვლით.

ბიუჯეტის მართვის სისტემის ფუნქციური ასპექტი შეიძლება წარმოდგენილი იყოს ნახ.2-ის სახით.

ბრინჯი. 2. ფუნქციონალური ბლოკების შემადგენლობა, რომლებიც ახორციელებენ საბიუჯეტო სისტემას

სისტემის ძირითადი ფუნქციური ბლოკებია:

• დაგეგმვის ბლოკი,
• სააღრიცხვო ბლოკი,
• საანალიზო ბლოკი,
• ნორმატიული ბაზა.

დაგეგმვის, აღრიცხვისა და ანალიზის ობიექტებია საწარმოს საკუთრება და მისი დაფინანსების წყაროები, ფულადი სახსრების მოძრაობა, შემოსავალი და ხარჯები და საოპერაციო საქმიანობა.

ბიუჯეტის შემუშავებისას უზრუნველყოფილი უნდა იყოს საწარმოო საქმიანობის გეგმებთან, შემოსავლებთან და ხარჯებთან, ფულადი სახსრების მოძრაობასთან და საწარმოს ქონებასთან სრული შესაბამისობა. მთლიანობაში საწარმოს გეგმები უნდა დაიშალა ცალკეული განყოფილებების შესაბამისი გეგმების სისტემაში. ამასთან, უზრუნველყოფილი უნდა იყოს ურთიერთდაკავშირება მიმდინარე (ოპერატიულ) და საშუალოვადიან (ტექნიკურ და ეკონომიკურ) გეგმებს შორის. საწარმოო გეგმა უზრუნველყოფილი უნდა იყოს მატერიალური რესურსებით, ეს უკანასკნელი კი ფინანსებით.

ბიუჯეტირების სისტემა გულისხმობს არა მხოლოდ ფინანსური, არამედ წარმოების დაგეგმვის, ლოგისტიკისა და პერსონალის დაგეგმვის რეკონსტრუქციას.

სისტემის სააღრიცხვო და ანალიტიკური ბლოკები სრულად უნდა შეესაბამებოდეს დაგეგმილს. ბუღალტრული აღრიცხვისა და დაგეგმვის ინფორმაციის შემადგენლობა უნდა იყოს სრულიად იდენტური.

ანალიზმა უნდა შეადაროს დაგეგმილი და საანგარიშო ინფორმაცია და გამოავლინოს გადახრების მიზეზები.

წინაპირობაა ადმინისტრაციის მიერ ანალიტიკური მონაცემების ადეკვატური გამოყენება და მარეგულირებელი პასუხების შემუშავება.

ბიუჯეტის სისტემის საფუძველია მარეგულირებელი ჩარჩო.

მასში შედის ნედლეულისა და მარაგების მოხმარების სტანდარტები, ფასები, ტარიფები, გადახდის სტანდარტები, ტარიფები და ა.შ. ეს ინფორმაცია გროვდება ბუღალტრული აღრიცხვის ერთეულის მიერ, განიხილება, რაციონალიზაცია ხდება და შემდეგ გამოიყენება დაგეგმვის პროცესში.

მარეგულირებელი ჩარჩოს მნიშვნელოვანი სეგმენტია შემოსავლების განაწილებისა და ხარჯების ლიმიტების ფორმირების სტანდარტები. ეს ინფორმაცია წარმოიქმნება ბიუჯეტის დაგეგმვის პროცესში და გამოიყენება მათი შესრულებისას.

7.2. ბიუჯეტი, როგორც ოპერატიული კონტროლის ინსტრუმენტი

ბიუჯეტირებაარის ბიუჯეტის სისტემაზე დაფუძნებული დაგეგმვის, ანგარიშგების და კონტროლის სისტემა. ეს არის ბიუჯეტის მართვის ინსტრუმენტი.

ბიზნესის დაგეგმვა აუცილებელია იმისათვის, რომ ნათლად გავიგოთ სად, როდის, რას და ვისთვის აწარმოებს, გაყიდის ან მომსახურებას გაუწევს სამშენებლო კომპანია, რა რესურსები და რა მოცულობით იქნება საჭირო ამისათვის. და ბიუჯეტირება არის ყველა დაგეგმილი ინდიკატორისა და რესურსის ყველაზე ზუსტი გამოხატულება ფინანსური თვალსაზრისით. ამიტომ ერთ-ერთი ბიუჯეტის ძირითადი ფუნქციებიარის თქვენი ფინანსური მდგომარეობის დაგეგმვა.

ბიუჯეტირება საშუალებას გაძლევთ გაზარდოთ რესურსების განაწილებისა და გამოყენების ეფექტურობა, ქმნის ობიექტურ საფუძველს ორგანიზაციისა და მისი განყოფილებების მუშაობის შესაფასებლად.

აუცილებელია მკაფიოდ გამიჯვნა დაგეგმვა, პროგრამირება და ბიუჯეტირება. Გეგმა– მიზნების სისტემა და მათი მიღწევის სტრატეგიები. პროგრამირება– სტრატეგიების განხორციელების ღონისძიებების ერთობლიობა. ბიუჯეტი– ეს არის მიზნების, სტრატეგიებისა და დაგეგმილი აქტივობების ფინანსური გამოხატულება (დანახარჯების შეფასება და განრიგი, პროგრამის განხორციელების პროგნოზირებული ფინანსური შედეგები), ასევე ამისთვის საჭირო რესურსები. სამშენებლო ორგანიზაციის პრაქტიკულ საქმიანობაში შესაძლებელია გადახრები სტრატეგიული განვითარების გეგმის განსაზღვრული პარამეტრებიდან, ამიტომ აუცილებელია მოქმედების სხვადასხვა ვარიანტების გამოთვლა.

ბიუჯეტირების ძირითადი პრინციპები (ცხრილი 7.1) ეფუძნება სხვადასხვა პერიოდის მონაცემების შედარებასა და ანალიზს. ბიუჯეტის შედგენის პროცესი უნდა იყოს უწყვეტი, ხოლო თავად პერიოდები უნდა იყოს იგივე და დამტკიცებული კვირის, ათი დღის, თვის, კვარტალის, წლის განმავლობაში.

ცხრილი 7.1

ბიუჯეტირების ძირითადი პრინციპები

მნიშვნელოვანია განისაზღვროს კონსოლიდირებული ბიუჯეტების მომზადების დონეები, რომლებიც შეესაბამება მენეჯმენტის საქმიანობის დონეებს: სტრუქტურული განყოფილებების (შვილობილი კომპანიების) და ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრების ბიუჯეტებს. ბიუჯეტების შედგენისას დგინდება ეკონომიკური ინდიკატორები თითოეული ტიპის ეკონომიკური საქმიანობის, სამშენებლო პროდუქტების თითოეული ჯგუფისა და თითოეული სტრუქტურული ერთეულისთვის. ეს არის ერთადერთი გზა, რათა შეაფასოს ცალკეული ტიპის სამშენებლო საქმიანობის ეფექტურობა და მომგებიანობა.

ბიუჯეტირება ხელს უწყობს რესურსების ხარჯვის ლიმიტების დადგენას და მომგებიანობის ან ეფექტურობის სტანდარტებს გარკვეული ტიპის საქონლისა და მომსახურების, ბიზნესის ტიპებისა და ISK ორგანიზაციების სტრუქტურული განყოფილებებისთვის. თუ დადგენილ საზღვრებს გადააჭარბებთ, საჭიროა კონკრეტულ სფეროში არსებული ვითარების გააზრება და პრობლემის გადაჭრის გზების მოძიება.

ბიუჯეტირების მთავარი ობიექტიარის ეკონომიკური საქმიანობის სახეობა (ან ეკონომიკური საქმიანობის სფერო), მაგალითად, სამშენებლო პროდუქციის წარმოება. საინვესტიციო და სამშენებლო სექტორში კომპანიას შეუძლია ერთდროულად განახორციელოს რამდენიმე სახის ეკონომიკური საქმიანობა, რომლებიც ერთმანეთთან არის დაკავშირებული ტექნოლოგიურად, ორგანიზაციულად და ფინანსურად.

მთავარი მიზნებიბიუჯეტირება:

ძირითადი ფინანსური და არაფინანსური მიზნების ჩამოყალიბება;

განსაზღვრეთ ინდიკატორები, რომლებიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას ამ მიზნების მიღწევის მონიტორინგისთვის;

ამოცანების იდენტიფიცირება, რომლებიც უზრუნველყოფენ ძირითადი მიზნების მიღწევას, რომელთა გადაჭრა შესაძლებელია დაგეგმვის გზით;

წარმოადგინეთ სამშენებლო ორგანიზაციის მისია კონკრეტულ ინდიკატორებში, რომლებიც შეიძლება გამოითვალოს და შემდეგ გააკონტროლოს მათი განხორციელების პროგრესი.

ორგანიზაციების ბიუჯეტირება ხორციელდება ზოგადად მიღებული სქემის მიხედვით, დაწყებული მიზნებისა და ამოცანების ჩამოყალიბებით და დამთავრებული სპეციალური პროგრამული უზრუნველყოფის დაყენებით.

ძირითადი ფინანსური მიზნებიდან გამომდინარე, იცვლება სამშენებლო ორგანიზაციის ძირითადი საბიუჯეტო ამოცანებიც (ცხრილი 7.2). მაგალითად, ბიუჯეტირების ერთ-ერთი ფინანსური მიზანი - მომგებიანობის დონის გაზრდა - მიიღწევა ორგანიზაციის რესტრუქტურიზაციის გზით, რასაც წინ უძღვის მომგებიანობის შედარებითი ანალიზი. სწორედ ის აჩვენებს რისი წარმოებას მომგებიანია მომგებიანობის გაზრდის თვალსაზრისით.

ცხრილი 7.2

ბიუჯეტის ურთიერთქმედება სამშენებლო ორგანიზაციის ძირითად მიზნებთან

ძირითადი ფინანსური მიზნები	სავარაუდო ინდიკატორის სახელები	ორგანიზაციული ბიუჯეტის ამოცანები
სწრაფად მზარდი ბიზნესი	გაყიდვების ზრდა წელიწადში 20%-ზე მეტია	დებიტორული დავალიანების კონტროლი, მოზიდული მოკლევადიანი სესხების მოცულობის და პირობების მოქმედების დადგენა, ორგანიზაციის ლიკვიდურობის მდგომარეობის მონიტორინგი.
უაღრესად მომგებიანი ბიზნესი	წლიური წმინდა მოგების უზრუნველყოფა 25%	გარკვეული ტიპის ბიზნესის (პროდუქტები, მომსახურება) მომგებიანობის შედარებითი ანალიზი (წმინდა მოგების განაკვეთზე დაფუძნებული), ხარჯების ლიმიტების და ხარჯების ნორმების დადგენა მათი შემდგომი შემცირების მიზნით, ოპტიმალური თანაფარდობის „ფასი-გაყიდვის მოცულობა“ განსაზღვრა.
ორგანიზაციის ღირებულება სწრაფად იზრდება	სააქციო კაპიტალის ღირებულების ზრდა 100%-ით წელიწადში	კომპანიის მთლიანი აქტივების მომგებიანობის მონიტორინგი, გაუნაწილებელი მოგების დინამიკის შედარებითი ანალიზი ბიზნესის ტიპის მიხედვით

კომპანიის მენეჯერებს, რომლებიც დაკავებულნი არიან მრავალი მიმდინარე პრობლემის გადაჭრით, ხშირად წარმოდგენა არ აქვთ, რატომ სჭირდებათ ფინანსური გეგმები. უფრო მეტიც, ბიუჯეტირების მნიშვნელოვანი მეთოდოლოგიური პრობლემაა ტრადიციული შეუსაბამობა ბუღალტრულ და მენეჯმენტის ინფორმაციას შორის, რომელსაც მართავს ორგანიზაციის ხელმძღვანელობა. ბიუჯეტის ფორმატების ფრთხილად შემუშავება დაგეხმარებათ ამ პრობლემის გადაჭრაში.

ძირითადი ეტაპებიბიუჯეტის პროცესის პარამეტრები მოიცავს:

კონცეფციის მომზადება, მეთოდოლოგიური უზრუნველყოფის შემუშავება და თანამშრომელთა გადამზადება;

ტექნოლოგიების, პროცედურების და საბიუჯეტო რეგულაციების დანერგვა, ორგანიზაციული და ადმინისტრაციული დოკუმენტების ნაკრების მომზადება;

ავტომატიზაცია (საფინანსო მოდელისა და კომპიუტერული პროგრამის შერჩევა, რომელიც შეესაბამება კომპანიის სპეციფიკას და ბიუჯეტის ტექნოლოგიას):

ბიუჯეტის შედგენა, მათი განხორციელების და კორექტირების შეფასება, ტექნოლოგიასა და პროცედურებში ცვლილებების შეტანა.

ამ პრობლემების გადასაჭრელად აუცილებელია სამშენებლო კომპანიის თანამშრომლებისთვის არსებული მეთოდოლოგიური მხარდაჭერის შესწავლა და ბიუჯეტირებაში ჩართულების მომზადება. ვინაიდან ბიუჯეტირება დაგეგმვის ელემენტია, მიზანშეწონილია შეიქმნას ბიუჯეტის სამუშაო ჯგუფი, რომელიც შედგება ბუღალტრული აღრიცხვისა და ფინანსური დეპარტამენტების წარმომადგენლებისგან, ეკონომიკური დაგეგმვის სამსახურის საფუძველზე. ყველაზე მნიშვნელოვანი ორგანიზაციული პრობლემებია:

სამშენებლო კომპანიის თანამშრომლების მიერ ამ სისტემის დანერგვის აუცილებლობის გაუგებრობა;

ბიუჯეტის მართვის თანამედროვე ტექნოლოგიების პრაქტიკული გამოყენების გამოცდილების მქონე მაღალკვალიფიციური სპეციალისტების ნაკლებობა;

თანამშრომლების კონსერვატიული ნაწილის უარი ამ სისტემის დანერგვაზე;

შიდაორგანიზაციული კონფლიქტები;

თანამედროვე საინფორმაციო ბაზის ნაკლებობა.

საბიუჯეტო დავალებებისა და ბიუჯეტების შესრულებისას უზრუნველყოფილია პერსონალის სტაბილურობა და სამუშაო უსაფრთხოება, ხოლო დაგეგმვის პრინციპის დაცვით მიღწეული ქმნის ანაზღაურების მუდმივი ნაწილის დროულად ინდექსაციისა და მშენებლობის დაგეგმილი ფინანსური შედეგების გაზრდის შესაძლებლობას. ორგანიზაცია მიღწეულია. სრულფასოვანი პროგრამული უზრუნველყოფა დაგეხმარებათ ამ პრობლემების გადაჭრაში.

ბიუჯეტის სისტემის საინფორმაციო მხარდაჭერისთვის პროგრამული უზრუნველყოფის არჩევანი დამოკიდებულია სამშენებლო კომპანიის დისპერსიაზე, რაც გასათვალისწინებელია სხვადასხვა ასპექტში.

უპირველეს ყოვლისა, ეს არის გეოგრაფიული დისპერსია, როდესაც სამშენებლო კომპანია მოიცავს ერთმანეთისგან დაშორებულ მრავალ განყოფილებას. გართულებული ფაქტორი შეიძლება იყოს ცუდი საკომუნიკაციო არხები სხვადასხვა დეპარტამენტებსა და შტაბებს შორის. ბიზნეს ინტელექტის კლასის თანამედროვე პროგრამული პროდუქტები შესაძლებელს ხდის რთული (როგორც გეოგრაფიულად, ასევე ტექნიკურად) განაწილებული სისტემების აგებას. თუ არსებობს კარგი საკომუნიკაციო არხები, შეიძლება აშენდეს საინფორმაციო სისტემა, რომელშიც ყველა მონაცემი ინახება მომხმარებლის ცენტრალიზებულ მონაცემთა ბაზაში, მიუხედავად მისი მდებარეობისა. თუ საკომუნიკაციო არხები ცუდია, შეიძლება აშენდეს დეცენტრალიზებული სისტემა, რომელშიც ზოგიერთი მომხმარებელი მუშაობს ოფლაინში, ხოლო კონსოლიდაციის მონაცემები გადაეცემა სათაო ოფისს მოკლევადიანი საკომუნიკაციო სესიების დროს.

მეორეც, დისპერსიის ნახვა შესაძლებელია ორგანიზაციული პერსპექტივიდან. თუ სამშენებლო კომპანია არის ჰოლდინგი, საჭიროა გადაჭრას ბიუჯეტის და მენეჯმენტის ანგარიშების კონსოლიდაციის პრობლემა, რაც გართულებულია მრავალი კორექტირების ჩანაწერის არსებობით (განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც ჰოლდინგის სტრუქტურა შედგება ჯვარედინი საკუთრების მქონე სხვადასხვა კომპანიებისგან).

მესამე, დისპერსია მნიშვნელოვან როლს ასრულებს ფორმირების პროცესის თვალსაზრისით. თუ საკმაოდ რთული ბიზნეს პროცესები აგებულია ბიუჯეტის მართვის სისტემაში, მაშინ სპეციალიზებული საინფორმაციო სისტემა სამუშაო პროცესის ფუნქციებით საშუალებას გაძლევთ სრულად ავტომატიზირდეთ და მხარი დაუჭიროთ ასეთ პროცესებს. თანამედროვე პირობებში სამუშაო პროცესის კლასის აპლიკაციები საშუალებას გაძლევთ:

აღწერეთ ნებისმიერი სირთულის ბიზნეს პროცესები;

კომპლექსური ბიზნეს წესების და ინფორმაციის დამუშავების ალგორითმების დანერგვა;

პროცესების ინტეგრირება განაცხადში (ბიუჯეტის საინფორმაციო სისტემაში);

ამ აპლიკაციის მუშაობის ორგანიზება აღწერილი ბიზნეს პროცესის საფეხურების შესაბამისად;

აკონტროლეთ ბიზნეს პროცესის მდგომარეობა მთლიანად და მისი ცალკეული ეტაპები;

აცნობეთ მომხმარებლებს პროცესის სტატუსის შესახებ.

პრაქტიკული თვალსაზრისით, მნიშვნელოვანია კომპანიის ბიზნესის მოდელირება ახალი მიმართულების გახსნისას, ახალი კომპანიის შეძენისას ან რთული პროგნოზების გაკეთებისას. გეგმებისა და ბიუჯეტის ფორმირების პროცესი რთულდება, როდესაც საჭიროა გეგმების სხვადასხვა ვერსიების შემუშავება: პესიმისტური, ოპტიმისტური და ყველაზე რეალისტური.

თითქმის ერთდროულად, ორი დამატებითი სფერო გამოჩნდა და დაიწყო განვითარება: საინფორმაციო სისტემები, რომლებიც ორიენტირებულია მონაცემთა ოპერატიული დამუშავებაზე (OLTP სისტემები) და სისტემები, რომლებიც შექმნილია ძირითადად მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების მხარდასაჭერად ( DSS – გადაწყვეტილების მხარდაჭერის სისტემა) (ცხრილი 7.3). თანამედროვე ERP კლასის საინფორმაციო სისტემებში, მიმდინარე ბიზნეს ტრანზაქციების ოპერატიული დამუშავების ამოცანების გარდა, წყდება წარმოების დეტალური დაგეგმვისა და ლოგისტიკის ამოცანები. ასეთი დაგეგმვის შედეგები უნდა იქნას გამოყენებული სამშენებლო კომპანიისთვის ბიუჯეტის მშენებლობისას.

ცხრილი 7.3

ბიუჯეტირებაში გამოყენებული საინფორმაციო სისტემების შედარებითი მახასიათებლები

დამახასიათებელი	OLTP სისტემები	DSS სისტემები
კითხვების სახეები	Რამდენი? Როგორ? Როდესაც?	რატომ? რა მოხდება, თუ?
Რეაგირების დრო	არ რეგულირდება
ტიპიური ოპერაციები	რეგულირებული ანგარიში, დიაგრამა	ინტერაქტიული მოხსენებების, დიაგრამების, ეკრანის ფორმების თანმიმდევრობა; დინამიური ცვლილებები აგრეგაციის დონეებსა და მონაცემთა ნაწილებში
მოთხოვნების სახეები	პროგნოზირებადი	უფასო
მიზანი	მიმდინარე ბიზნეს ტრანზაქციების დამუშავება, ოპერატიული მონაცემების შენახვა	მრავალპასიანი ანალიზი, სიმულაცია

ორგანიზაციის აქციონერები და უფროსი მენეჯმენტი დაინტერესებულია მისი საქმიანობის ძირითადი მაჩვენებლებით: ინვესტირებულ კაპიტალზე დაბრუნება, აქტივების მომგებიანობა, შრომის პროდუქტიულობა. თუ საინვესტიციო და სამშენებლო სექტორის ორგანიზაცია ახორციელებს საქმიანობის რამდენიმე სფეროს, აწარმოებს პროდუქციის ფართო სპექტრს და აქვს საკუთარი განყოფილებები სხვადასხვა რეგიონში, მაშინ ეს მაჩვენებლები უნდა განისაზღვროს თითოეული ტიპის ბიზნესისთვის, პროდუქტის ჯგუფისთვის და ტერიტორიული განყოფილებისთვის. .

ამჟამად რუსეთში ბიუჯეტის დასაყენებლად გამოიყენება ორი ტიპის კომპიუტერული პროგრამა:

პროგრამები, რომლებიც მოიცავს საერთაშორისო სტანდარტების მიხედვით ბიუჯეტის შედგენას ჩვენს პირობებთან სერიოზული ადაპტაციის გარეშე (მაგალითად, „წარმატება+“, SAP/R3, „პროექტის ექსპერტი“, „ალტინვესტი“, „წითელი დირექტორი“);

ბუღალტრული აღრიცხვის პროგრამების სხვადასხვა ვერსიები, რომლებიც საშუალებას გაძლევთ მოაწყოთ ბიუჯეტის ავტომატიზაცია სააღრიცხვო ანგარიშგების ფორმების საფუძველზე.

პირველი ტიპის პროგრამების უარყოფითი მხარეები მოიცავს:

გამოყენებული ინფორმაციის ფრაგმენტაცია;

ბიუჯეტის ფორმატების კონკრეტული ორგანიზაციის სპეციფიკასთან ადაპტაციის სირთულე და მისი პროდუქციის ღირებულების სტრუქტურის თავისებურებების გათვალისწინება;

სამშენებლო ორგანიზაციის ფინანსურ სტრუქტურასთან ადაპტაციის შეუძლებლობა;

ფაქტობრივი ინფორმაციის ავტომატური შეყვანის ნაკლებობა.

მეორე ტიპის პროგრამები ასევე არ ითვალისწინებს კომპანიის ფინანსური სტრუქტურის თავისებურებებს.

ბიუჯეტის წარმატებით დასაყენებლად კომპიუტერულმა პროგრამამ უნდა გადაჭრას შემდეგი ამოცანები:

ფინანსური დაგეგმვისა და პროგნოზირების ავტომატიზაცია, ორგანიზაციის მომავალი ფინანსური მდგომარეობის ან მისი საქმიანობის გარკვეული სახეების სცენარული ანალიზის შედგენა;

საანგარიშგებო ინფორმაციის შეგროვება, დამუშავება და კონსოლიდაცია.

საბუღალტრო პროგრამები ხშირად ვერ გამოიყენება ფინანსური ანალიზის საჭიროებებისთვის. ბუღალტრული აღრიცხვის პროგრამებში მონაცემთა დამუშავების შედეგებს შეიძლება ჰქონდეს დამახინჯება, რაც ინფორმაციას უვარგისს ხდის ფინანსურ სექტორში მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მისაღებად, ხოლო სააღრიცხვო პროგრამებსა და ფინანსურ ანგარიშგებაში ინფორმაცია ყველაზე ხშირად არ არის დაკავშირებული IS ორგანიზაციის ფინანსურ სტრუქტურასთან.

კომპიუტერული პროგრამების დანერგვამდე აუცილებელია შიდაკომპანიის ფინანსური დაგეგმვის ორგანიზება, ანუ ბიუჯეტის შემუშავება, როგორც მართვის ტექნოლოგია.

იმისათვის, რომ კომპიუტერულმა პროგრამამ იმუშაოს ორგანიზაციაში, როგორც მართვის ტექნოლოგიის ნაწილი, მას უნდა ჰქონდეს:

თავად მართვის ტექნოლოგია, ანუ კარგად განვითარებული შიდაკომპანიის ფინანსური დაგეგმვისა და ბიუჯეტირების სისტემა;

ბიუჯეტირების ეფექტიანად დასაყენებლად და ოპტიმალური ხარჯ-სარგებლიანობის თანაფარდობის უზრუნველსაყოფად, თქვენ უნდა შექმნათ თქვენი საკუთარი სპეციალიზებული კომპიუტერული პროგრამა Excel-ის (ფინანსური პროგნოზირების ავტომატიზაციისთვის) და Access (პირველადი დოკუმენტაციის მონაცემთა ბაზების შესაქმნელად, ანგარიშგების მართვის მონაცემების შეგროვებისა და დამუშავების) შესაძლებლობების გამოყენებით. . ეს მიდგომა არა მხოლოდ დაზოგავს დიდ ფულს და დროს, არამედ ავტომატიზაციას ეფექტურს ხდის, ვინაიდან პროგრამაში ცვლილებების შეტანა შესაძლებელია სწრაფად და მარტივად. ზოგიერთ ორგანიზაციაში შესაძლებელია საკუთარი პროგრამული პროდუქტის დანერგვა, რომელიც ზუსტად შეესაბამება სამშენებლო ორგანიზაციის სტრუქტურასა და ბიზნესს.

წინა