Podstawowe zasady budżetowania. Zasady efektywnego budżetowania

Dyrektor finansowy
nr 5, 2002

Budżetowanie jest jednym z głównych narzędzi zarządzania firmą. Najbardziej „zaawansowane” rosyjskie przedsiębiorstwa już z powodzeniem wykorzystują procedurę budżetowania do planowania swojej działalności. Jednak, jak widać z wyników okrągłego stołu zorganizowanego przez nasz magazyn, praktycy mający doświadczenie w budżetowaniu mają pytania wymagające wyjaśnienia. Co możemy powiedzieć o tych krajowych firmach, które dopiero zaczynają wdrażać procesy budżetowe. Dlatego też nasz magazyn zaczyna publikować cykl artykułów poświęconych tej tematyce. W nich, bazując na osobistych doświadczeniach, autorzy opowiedzą o swojej wizji problemu budżetowania. Jednocześnie redakcja postara się dać możliwość wypowiedzenia się tym, którzy mają inne zdanie niż autor. Cykl artykułów otwieramy materiałem dotyczącym ogólnych zasad budżetowania.

Firma, która chce odnieść sukces na tle konkurencji, musi posiadać strategiczny plan rozwoju. Firmy odnoszące sukcesy tworzą taki plan nie na podstawie danych statystycznych i ich prognoz na przyszłość, ale w oparciu o wizję tego, czym firma powinna stać się po pewnym czasie. I dopiero potem decydują, co należy zrobić dzisiaj, aby jutro dotrzeć do zamierzonego punktu.

W procesie osiągania wyznaczonych celów możliwe są odchylenia od wyznaczonej trasy, dlatego na każdym „zakręcie” przedsiębiorstwo musi kalkulować różne opcje dalszego działania. Narzędziem do takich obliczeń jest budżetowanie.

W licznych podręcznikach poświęconych tej tematyce można znaleźć różne definicje pojęć „budżet” i „budżetowanie”. W ramach niniejszego artykułu autor proponuje stosowanie następującej terminologii.

Budżet to plan na określony okres w ujęciu ilościowym (najczęściej pieniężnym), sporządzony w celu skutecznego osiągnięcia celów strategicznych.

Asygnowanie- Jest to ciągła procedura sporządzania i wykonywania budżetów.

Przyjrzyjmy się podstawowym zasadom, na które należy zwrócić uwagę

firma licząca na pomyślną realizację budżetowania.

Trzy elementy sukcesu

Jak każda procedura, budżetowanie musi być prowadzone zgodnie z wcześniej zatwierdzonymi zasadami. Dlatego przede wszystkim konieczne jest opracowanie i zatwierdzenie jednolitych zasad, w oparciu o które będzie budowany system budżetowania: metodologia, konstrukcja formularzy tabelarycznych, struktura finansowa itp. Konieczne jest zapewnienie funkcjonowania tych zasad. I tutaj „czynnik ludzki” odgrywa ważną rolę.

Menedżerowie często witają budżetowanie z wrogością. Niektórzy postrzegają to po prostu jako dodatkową pracę, którą próbują im narzucić, inni obawiają się, że budżetowanie ujawni niedociągnięcia w pracy ich działów, a jeszcze inni mogą nawet nie rozumieć, czego się od nich wymaga. Aby zmusić menedżerów do przeprowadzenia procedur budżetowych, musisz skorzystać z osławionego „zasobu administracyjnego”.

Regulamin budżetowania, sam budżet, system motywacyjny – to wszystko musi być zatwierdzone wewnętrznymi zarządzeniami firmy, za nieprzestrzeganie których pracownicy powinni być karani. Zatem drugim elementem budżetowania są procedury organizacyjne. Trzecim kluczem do sukcesu jest automatyzacja całego procesu budżetowania. W dużych przedsiębiorstwach ilość informacji jest ogromna, jednak niezależnie od tego, jak bardzo są one istotne, należy je przetworzyć w odpowiednim czasie. We współczesnym biznesie nikt nie potrzebuje wczorajszych danych. Trzeba analizować dzisiejsze wskaźniki i prognozy na jutro, pojutrze, miesiąc do przodu itp. Automatyzacja budżetowania to przede wszystkim automatyzacja planowania. W istocie jest to automatyzacja tych procedur, które są opisane w przepisach budżetowych.

Ostateczne formularze budżetu

Całą procedurę budżetowania należy zorganizować w taki sposób, aby na ostatnim etapie kierownictwo otrzymało trzy główne formularze budżetowe:

• budżet dochodów i wydatków;
• budżet przepływów pieniężnych;
• prognozowany bilans.

Część przedsiębiorców uważa za wystarczające sporządzenie tylko jednego budżetu: przychodów i wydatków lub przepływów pieniężnych. Aby jednak efektywnie planować działalność firmy, wskazane jest, aby na wyjściu otrzymać wszystkie trzy formularze budżetowe. Budżet dochodów i wydatków określa efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa, budżet przepływów pieniężnych bezpośrednio planuje przepływy finansowe, a prognozowane saldo odzwierciedla potencjał ekonomiczny i kondycję finansową przedsiębiorstwa. Jest mało prawdopodobne, aby dyrektorzy finansowi musieli wyjaśniać, że bez przynajmniej jednego z trzech budżetów obraz planowania będzie niekompletny.

Osobiste doświadczenie

Igor Govyadkin, dyrektor ds. ekonomii i finansów Głównego Centrum Informatycznego w Moskwie

Sporządzamy budżet przychodów i wydatków oraz budżet przepływów pieniężnych. Ale nas nie interesuje prognozowane saldo, bo nie mamy problemów ze stabilnością finansową i niezależnością.

Wszystkie formularze końcowe wypełniane są w oparciu o budżety operacyjne (budżet sprzedaży, budżet produkcji itp.). Ogólny schemat tworzenia budżetów ostatecznych w oparciu o budżety operacyjne można znaleźć w dowolnym podręczniku budżetowania lub rachunkowości zarządczej, dlatego nie będziemy go przedstawiać w ramach tego artykułu. Jednak w jednym z kolejnych artykułów szczegółowo przeanalizujemy proces kształtowania wszystkich budżetów na przykładzie rosyjskiego holdingu.

Należy zaznaczyć, że po sporządzeniu budżetu dochodów i wydatków, budżetu przepływów pieniężnych oraz prognozowanego salda prace planistyczne nie kończą się. Po pierwsze, uzyskane dane stanowią źródło analiz zarządczych, np. do wyliczania wskaźników. Po drugie, rozpoczyna się etap poprawiania, zatwierdzania i rozwiązywania problematycznych kwestii. Cały proces budżetowania przechodzi do drugiej tury, w efekcie jedna część informacji ilościowych przechodzi do kategorii „obowiązkowych”, a druga do kategorii planów natychmiastowo aktualizowanych.

Skuteczność polega na przestrzeganiu zasad

Zasady efektywnego budżetowania są zdroworozsądkowe i dość proste. Aby móc porównywać i analizować dane z różnych okresów, proces budżetowania musi być stały i ciągły. Same okresy muszą być takie same i zatwierdzone z góry: tydzień, dekada, miesiąc, kwartał, rok. Przyjrzyjmy się podstawowym zasadom, których musi przestrzegać każda firma budżetująca.

Zasada „przesuwania”

Ciągłość budżetowania wyraża się w tzw. „slidingu”. Istnieje okres planowania strategicznego, na przykład pięć lat. Na ten okres sporządzany jest tzw. budżet rozwojowy, którego nie należy mylić z biznesplanem. Biznesplan powinien zawierać nie tylko informacje ilościowe, ale także pomysł na biznes, badania marketingowe, plan organizacji produkcji itp. W zasadzie częścią finansową biznesplanu jest budżet na rozwój.

Pięcioletni okres planowania strategicznego obejmuje kolejny okres czterech kwartałów. Co więcej, taki okres planistyczny jest zawsze zachowywany: po pierwszym kwartale do czwartego dodawany jest kolejny i ponownie sporządzany jest budżet na cztery kwartały. Taka jest zasada „przesuwania”. Po co to jest?

Po pierwsze, korzystając z budżetu kroczącego, przedsiębiorstwo może na bieżąco uwzględniać zmiany zewnętrzne (na przykład inflację, popyt na produkty, warunki rynkowe), zmiany swoich celów, a także dostosowywać plany w zależności od już osiągniętych wyników. Dzięki temu prognozy dochodów i wydatków stają się dokładniejsze niż przy budżetowaniu statycznym. Dzięki regularnemu planowaniu lokalni pracownicy przyzwyczajają się do wymagań i dopasowują swoje codzienne działania do celów strategicznych firmy.

Po drugie, przy budżetowaniu statycznym horyzont planowania do końca roku ulega znacznemu skróceniu, co nie ma miejsca w przypadku budżetu kroczącego. Przykładowo firma, która raz do roku w listopadzie zatwierdza budżet na rok z góry, w październiku ma plany tylko na kolejne dwa miesiące. A kiedy pojawi się budżet na styczeń, może się okazać, że jest już za późno na zamówienie niektórych środków, o które wniosek należało złożyć na trzy miesiące przed dostawą, czyli w październiku.

Osobiste doświadczenie

Igor Gowiadkin

Stosujemy budżet statyczny, gdyż nasz główny klient – ​​rząd moskiewski – pracuje w ramach budżetów rocznych. Ale wstępny budżet na przyszły rok sporządzamy we wrześniu.

Zatwierdzone – wykonaj!

Zatwierdzone budżety należy realizować – to jedna z podstawowych zasad. W przeciwnym razie cała idea planowania i osiągania celów będzie nieważna. Za nieprzestrzeganie należy karać, za egzekucję motywować (kwestia motywacji w ramach procesu budżetowania zostanie szczegółowo omówiona w jednym z kolejnych artykułów z tego cyklu).

Osobiste doświadczenie

Alexander Lopatin, zastępca dyrektora generalnego Svyazinvest

Kiedy krok w lewo lub w prawo od budżetu uznawany jest za przestępstwo – jest to skrajność. Nie ma się co bać rewizji budżetu – to normalny proces. Wystarczy jasno określić przyczyny zmiany, procedurę wprowadzania zmian itp. Jeżeli dla wszystkich wszystko jest jasne, są regulacje, to nie powinny pojawiać się problemy i pytania.

Teijo Pankko, dyrektor finansowy Alfa-Banku

Budżet jest praktycznie prawem. Skoro to zatwierdziliśmy, to znaczy, że tak chcemy pracować. A efekt końcowy musi zostać osiągnięty. Jeśli wydarzy się coś nieplanowanego, musimy zrozumieć, dlaczego tak się stało, dlaczego założone cele nie zostały osiągnięte i podjąć odpowiednie decyzje operacyjne.

Jednocześnie, jak wspomniano powyżej, budżetowanie opiera się przede wszystkim na zdrowym rozsądku. W każdej firmie mogą wystąpić okoliczności siły wyższej, dlatego przepisy muszą przewidywać tryb zarówno planowych, jak i awaryjnych korekt budżetu. W idealnym przypadku budżet powinien uwzględniać prawdopodobieństwo wystąpienia dowolnego zdarzenia. Można do tego posłużyć się np. elastycznym budżetem.

Elastyczny budżet przygotowywany jest na zasadzie „jeśli-to”. Oznacza to, że budżet elastyczny to szereg „twardych” budżetów opartych na różnych prognozach. W przyszłości, niezależnie od tego, jakie wydarzenia wystąpią (konflikty zbrojne, światowy kryzys gospodarczy, nowe decyzje OPEC), budżet nie będzie musiał podlegać przeglądowi ani korekcie. Konieczne będzie rygorystyczne wykonanie budżetu, który opiera się na zrealizowanej prognozie.

Grupa Royal Dutch/Shell z powodzeniem stosowała elastyczne budżetowanie w latach 80-tych. Wiele koncernów naftowych wierzyło wówczas, że do 1990 roku ceny ropy wzrosną do 60-80 dolarów za baryłkę i na tej podstawie planowało swoją strategię rozwoju. Grupa Royal Dutch/Shell opracowała trzy możliwe scenariusze, jeden z nich uwzględnia niskie ceny ropy. Rzeczywista cena w 1990 r. wynosiła 25 dolarów za baryłkę. Zastosowanie „elastycznego” planowania pozwoliło Grupie Royal Dutch/Shell rozwijać się lepiej niż inne firmy w obecnych warunkach. Wskazane jest sporządzenie elastycznego budżetu w przypadku, gdy istnieją parametry niezależne od przedsiębiorstwa, ale mające istotny wpływ na wyniki jego działalności. Takimi parametrami mogą być cena sprzedaży, wielkość popytu, cena zasobów (np. gdy głównym zasobem jest ropa naftowa) i inne czynniki zewnętrzne mające wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Od planowania orientacyjnego do planowania dyrektywnego

Jak często należy sprawdzać swój budżet? Odpowiedź na to pytanie powinna znaleźć się w regulaminie. Rewizja budżetu jest tą samą regulowaną procedurą, co przygotowanie lub wykonanie budżetu. Aby to zrobić, wszystkie plany należy podzielić na dwie kategorie: wstępne (orientacyjne) i obowiązkowe (dyrektywne).

Proces przenoszenia planu z kategorii „wstępnej” do kategorii „obowiązkowej” musi obejmować pewne etapy: dostosowanie, koordynację i zatwierdzenie. Czas trwania wszystkich etapów określony jest w przepisach budżetowych. Wszystko to jest konieczne, aby budżet był nie tylko planem, ale planem możliwym do wdrożenia. Tylko raz możesz nakłonić menedżerów do wykonania nierealistycznego budżetu, ale jeśli będziesz tego stale wymagał, menedżer po prostu opuści firmę.

Osobiste doświadczenie

Igor Gowiadkin

Jako orientacyjny okres planowania przyjęliśmy rok i kwartał, ale budżet miesięczny należy do kategorii planów dyrektywnych.

Elena Korneeva, dyrektor finansowa firmy „I.S.P.A.-Engineering”

Nie sporządzamy planów dyrektywnych, jedynie orientacyjne. Nawet w ramach tygodniowego budżetu. Sytuacja zmienia się bardzo szybko, dlatego staramy się szybko reagować na wszelkie zmiany. Budżet nie może być monumentalny, musi odzwierciedlać rzeczywiste życie przedsiębiorstwa.

W stronę wspólnych standardów

Wszystkie formularze budżetowe (tabele) muszą być takie same dla wszystkich centrów księgowych. Dotyczy to szczególnie gospodarstw, w skład których wchodzą różne przedsiębiorstwa. Jeśli każdy zakład korzysta z własnych formularzy, wówczas dział finansowy spółki zarządzającej spędzi większość czasu na konsolidacji danych, a nie na planowaniu i analizowaniu wyników.

Procedura wypełniania budżetów w różnych przedsiębiorstwach holdingu, a także na poziomach ośrodków odpowiedzialności finansowej w przedsiębiorstwach powinna być jednakowa i opierać się na jednolitej metodyce. W związku z tym terminy przekazywania budżetów przez oddziały holdingu spółce zarządzającej powinny być jednolite.

Zasada szczegółowości wydatków

Aby oszczędzać zasoby i kontrolować wykorzystanie środków, należy szczegółowo opisać wszystkie istotne wydatki. Autor zaleca wyszczególnienie wszystkich wydatków, które stanowią więcej niż 1% wydatków ogółem, choć należy wziąć pod uwagę również wielkość firmy. Celem detalowania jest uniemożliwienie menadżerom kosztownych działów czerpania zysków kosztem firmy.

Część dyrektywna budżetu powinna być znacznie bardziej szczegółowa niż część orientacyjna i charakteryzować się możliwie najwyższym poziomem szczegółowości.

Okres rozliczeniowy może być również szczegółowo określony. Na przykład budżet dochodów i wydatków można określić szczegółowo według miesięcy, a budżet przepływów pieniężnych według tygodnia lub nawet dnia roboczego, ponieważ kontrola przepływów finansowych wymaga większej staranności i wydajności.

Zasada „struktury finansowej”

Przed wdrożeniem budżetowania przedsiębiorstwo musi stworzyć strukturę finansową, którą można zbudować na innych zasadach niż struktura organizacyjna. Niektóre oddziały można połączyć w jedno centrum finansowo-księgowe. I odwrotnie, w ramach jednego działu można wyróżnić różne centra księgowe (na przykład według rodzaju produktu lub obszaru działalności).

W zależności od kategorii centrum księgowego (czy jest to ośrodek zysku, czy źródło kosztów) należy opracować różne systemy kryteriów oceny efektywności tych jednostek.

Po opracowaniu struktury finansowej przedsiębiorstwo zidentyfikuje liczbę poziomów gromadzenia informacji budżetowych i w zależności od tego będzie w stanie stworzyć harmonogram sporządzania budżetów dla każdego centrum księgowego.

„Przejrzystość” informacji

Aby wyeliminować możliwość zniekształcenia informacji i wzmocnić kontrolę nad wykonaniem budżetu, specjalista analizujący dane z ostatecznych formularzy budżetowych potrzebuje dostępu do budżetów każdego centrum księgowego, a także do budżetów operacyjnych w samych centrach księgowych aż do najniższych poziom. Ponadto musi mieć informację o etapie tworzenia budżetu na wszystkich niższych poziomach. A jeśli jakiś dział przedstawił budżet później niż to konieczne, finansista odpowiedzialny za budżetowanie musi niezwłocznie otrzymać informację o przyczynach takiego stanu rzeczy. Dlatego konieczne jest stałe monitorowanie procesu budżetowania na wszystkich poziomach. W programach do automatycznego budżetowania taki monitoring jest łatwy do przeprowadzenia, znacznie trudniej jest to zrobić, jeśli budżety tworzy się w zwykłych arkuszach kalkulacyjnych.

W stronę efektywnego budżetowania

Wszystkie opisane powyżej procedury i zasady muszą znaleźć odzwierciedlenie w jednolitych dla całej firmy „Regulaminach budżetowania”. Dokument ten powinien określać tryb zatwierdzania budżetów i ich konsolidacji, formy dokumentów, schematy obiegu dokumentów, a także terminy rozpatrywania i podejmowania decyzji na wszystkich poziomach gromadzenia informacji budżetowych.

Trzeba pamiętać, że budżetowanie to duże zadanie systemowe. Jednak pomimo trudności, jakie pojawiają się w trakcie jego rozwiązywania, musimy starać się przestrzegać zasad opisanych powyżej.

Najważniejsze jest zrozumienie, dlaczego potrzebne jest budżetowanie.

Wywiad z dyrektorem finansowym korporacji Econika Władimirem Borukaevem

Jak długo Twoja firma korzysta z budżetowania?

Kiedy zaczynaliśmy robić biznes, podobnie jak wiele innych firm, nawet nie myśleliśmy o wprowadzeniu budżetowania. Następnie w latach 1993-1994 rozpoczęliśmy planowanie w klasycznej formie, w jakiej się to rozumie. Budżetowanie wprowadzano etapami. Niektóre obszary wdrażano intensywnie, inne stopniowo.

Na co w pierwszej kolejności powinni zwrócić uwagę dyrektorzy finansowi planujący wprowadzenie budżetowania w swoich przedsiębiorstwach, od czego zacząć?

Moim zdaniem przy wdrażaniu budżetowania najważniejsze jest zrozumienie istoty procesu. Jeśli dana osoba nie rozumie tego procesu, będą to tylko liczby. Kierownictwo musi monitorować wyniki każdej pozycji budżetu. Jeśli się zmieniły, musisz zrozumieć, dlaczego tak się stało.

Czy w Państwa przedsiębiorstwie istnieje system motywacji i odpowiedzialności zarządczej za realizację budżetu? Jakie kary, premie?

Oczywiście istnieją kary i premie. Nie ma jednak bezpośredniej, jasno określonej zależności od wykonania budżetu. U nas każdy menadżer jest odpowiedzialny za swój dział i końcowy wynik jaki otrzymuje. Nie można nagradzać ani karać za wykonanie lub niewykonanie jednej pozycji budżetu, szczególnie w krótkim okresie, bez zrozumienia procesu jako całości. Konieczne jest zrozumienie przyczyn, które nie zawsze zależą od osoby odpowiedzialnej za pozycję budżetową.

Budżet sprzedażowy jest często nazywany jednym z budżetów najtrudniejszych zarówno do zaplanowania, jak i wykonania. Jak to jest skompilowane w Twojej firmie?

Budżet sprzedaży tworzony jest w oparciu o cele wyznaczone dla każdego działu. Dla każdego źródła przychodów sporządzany jest plan marketingowy, na podstawie którego prognozowana jest wielkość sprzedaży.

Na jakiej podstawie powstają te plany? Czy są one ściągane od góry przez kierownictwo, czy inicjowane przez same jednostki?

Spółka zarządzająca wyznacza strategiczne cele i kierunki rozwoju holdingu jako całości, a spółki zależne zgodnie z nimi samodzielnie kształtują własne strategie i plany produktowe i marketingowe, które następnie zatwierdzane są przez Zarząd.

Podczas okrągłego stołu poświęconego budżetowaniu, który zorganizował nasz magazyn, padły m.in. pytania: jak finansista powinien kontrolować służby techniczne, jak sprawdzać realność liczb zawartych w swoich wnioskach budżetowych? Co o tym sądzisz?

Zatwierdzając standardy odpisów w pierwszej kolejności przyglądamy się istniejącym statystykom kosztów, które chcemy ujednolicić. Ponadto w opracowywaniu standardów uczestniczy zwykle kilka osób, na przykład szefowie działów usług transportowych i logistyki. Dodatkowo w proces ten zaangażowany jest także audytor lub niezależny konsultant, który wydaje opinię. Norma jest zatwierdzana przez specjalną komisję.

Kiedy w przedsiębiorstwie konieczne jest wprowadzenie budżetowania?Nie jest tajemnicą, że wiele firm nadal radzi sobie bez niego?

Jeśli nie jest to transakcja jednorazowa, to planowanie jest już wymagane, przynajmniej w przypadku dużych wskaźników. Jeśli firma ma długą historię, wszystko należy obliczyć dokładniej i poważnie. Chociaż niektórzy szefowie organizacji uważają, że „pieniądze odchodzą i odchodzą, po co nam planowanie i budżetowanie”. Zazwyczaj takie podejście ma negatywny wpływ na biznes.

Budżetowanie to jeden z paneli kontrolnych menedżerów. Ale dlaczego? W końcu te „zdalne sterowanie” w rękach menedżerów wystarczą już, dlaczego wymyślono inną metodę zarządzania finansami przedsiębiorstwa w celu zapewnienia efektywności biznesowej? Spójrzmy na pewną teorię.

Zacznijmy od systemu globalnego, a mianowicie od pytania, czym jest „zarządzanie finansami”.

Samo określenie „zarządzanie” oznacza zarządzanie. Jednak słowo „zarządzanie” nie jest używane w sektorze finansowym, ponieważ potężny język rosyjski przedstawia termin „zarządzanie” jako czynność fizyczną, na przykład prowadzenie maszyny.

Pewnie pomyślisz, jakie to ma znaczenie, czy zarządzasz samochodem, czy finansami. Tutaj trzeba spojrzeć głębiej.

Zarządzanie finansami to nie tylko zarządzanie zasobami finansowymi i działalnością finansową przedsiębiorstwa. To mózg organizacji, który gromadzi informacje o zasobach finansowych i działalności finansowej przedsiębiorstwa; to jest mózg, który dokonuje obliczeń otrzymanych danych na temat zasobów finansowych i działalności finansowej przedsiębiorstwa; To mózg, który analizuje każdy szczegół edukacji, przepływ zasobów finansowych, a także analizuje wdrażane decyzje zarządcze w polityce finansowej przedsiębiorstwa.

Do pewnego czasu zarządzanie finansami realizowane było w obszarze już podjętych decyzji. Ale w naszych czasach istotne stało się przeprowadzanie krótko- i długoterminowego planowania działalności finansowej, patrząc w liczby na przyszłość życia przedsiębiorstwa.

To tu powstał system budżetowania. Budżetowanie jest zatem stałą procedurą sporządzania, utrzymywania i wykonywania budżetów (planów finansowych).

Planowanie finansowe to proces opracowywania systemu planów finansowych (budżetów), wskaźników zapewniających rozwój przedsiębiorstwa przy niezbędnych zasobach finansowych i zwiększających efektywność jego działalności w nadchodzącym okresie.

Konieczność sporządzania budżetów wynika z wielu powodów. Oto przykłady niektórych z nich:

Niepewność przyszłości;

Niepewność co do przyszłości;

Koordynowanie różnych struktur przedsiębiorstwa w zakresie wykorzystania przez nie zasobów finansowych i rzeczowych, ograniczonych zasobów itp.

Głównym celem budżetowania jest zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa, jego stabilności finansowej i rozwoju.

Osiąga się to poprzez rozwiązanie następujących zadań:

· określenie wielkości możliwych przepływów pieniężnych (ze wszystkich źródeł przepływów pieniężnych);

· określenie możliwości sprzedaży towarów, robót budowlanych, usług (ich ilości i kosztu) w oparciu o wyniki zawartych umów i konkurencję;

· uzasadnienie wszelkich ewentualnych wydatków na okres sporządzania budżetów;

· ustalenie optymalnych proporcji w podziale środków finansowych;

· analiza efektywności przedsiębiorstwa w oparciu o wyniki przygotowanych budżetów, analiza wskaźników finansowych przedsiębiorstwa;

· identyfikacja ryzyk, analiza potrzeby ich wykorzystania i ich ograniczanie.

Zasady systemu budżetowania

Jak każdy system, system budżetowania przedsiębiorstwa ma wiele zasad, które powstały w wyniku studiowania tego tematu:

1. Zasada jedności.

Zasada ta oznacza, że ​​budżetowanie powinno być prowadzone jednolicie w całym przedsiębiorstwie. Innymi słowy, wszystkie działy organizacji są zjednoczone, wzajemnie powiązane i mają te same cele ekonomiczne; Komunikacja pomiędzy działami odbywa się poprzez koordynację budżetów wszystkich działów.

2. Zasada uczestnictwa.

Zasada ta oznacza, że ​​każda struktura przedsiębiorstwa uczestniczy w planowaniu finansowym: dostarcza danych na temat wskaźników finansowych swojego podziału, dokonuje korekt; kierownicy wszystkich działów uczestniczą w podejmowaniu decyzji zarządczych przy analizie wyników wykonania budżetu.

3. Zasada ciągłości.

Aby budżetowanie było efektywne, zaplanowane działania w przedsiębiorstwie muszą być realizowane regularnie i w sposób ciągły.

Dzięki ciągłemu przygotowywaniu i korygowaniu budżetów ich efektywność stoi na wysokim poziomie. Ponadto, w celu ciągłego przygotowywania bieżących budżetów, konieczne jest przeprowadzenie procedury analizy planu i faktów, ponieważ na jej podstawie zestawiane są wartości dla przyszłych budżetów.

4. Zasada elastyczności.

Zasada ta jest cechą charakterystyczną budżetowania. Polega to na tym, że kierownik finansowy ma prawo dostosować budżet, a przy sporządzaniu zastawić nieco więcej lub mniej środków, tworząc w ten sposób rezerwę na zabezpieczenie, na przykład nadwyżkę „potencjału kredytowego”, który można pożyczyć jeśli potrzebne są środki.

5. Zasada efektywności.

Zgodnie z tą zasadą koszty budżetowania nie powinny być wyższe od kosztów jego stosowania. Oznacza to, że planowanie finansowe powinno zwiększać efektywność przedsiębiorstwa, a nie odwrotnie.

System budżetowania w naszym kraju zaczął się rozwijać później niż za granicą. Z reguły system ten jest nieodłącznym elementem dużych korporacji i przedsiębiorstw, spółki z ograniczoną odpowiedzialnością żyją skromnie, ale pomimo niewielkiego obrotu środkami budżetowanie mogłoby przyczynić się do ich rozwoju.

Bazując na doświadczeniach zagranicznych krajów, można wskazać znaczną liczbę zalet stosowania budżetowania w przedsiębiorstwie.

Obejmują one:

Budżetowanie pomaga kontrolować działania produkcyjne i manipulować nimi w uzasadniony sposób. Bez budżetu produkcyjnego szef przedsiębiorstwa widzi jedynie wynik końcowy, czy to pozytywny, czy negatywny, i trudno ocenić przyczyny uzyskanego wyniku;

Budżetowanie znacząco zwiększa efektywność dystrybucji i wykorzystania zasobów firmy, a także pozwala na identyfikację słabych stron.

Jeżeli przedsiębiorstwo nie ma systemu budżetowania, to zasadniczo w celu analizy działalności przedsiębiorstwa wskaźniki bieżącego okresu porównuje się z poprzednim. Może to jednak prowadzić do błędnych wniosków lub sytuacja może nie objawiać się w pełni.

Jeśli wyniki pracy zmieniły się na lepsze, to dobrze, ale nie uwzględnia to nowych możliwości, których wcześniej nie było, których nie można wykorzystać do nowych, lepszych wyników.

Centra odpowiedzialności finansowej

Jak powiedzieliśmy wcześniej, budżetowanie to nie tylko proces sporządzania budżetów. To długi cykl: planowanie – szkic – wykonanie – analiza. To kolosalna praca, którą musi wykonać nie jedna osoba, ale dział. Centra odpowiedzialności finansowej pomagają w tym menedżerom finansowym.

Centrum Odpowiedzialności Finansowej (FRC) to ta część struktury finansowej firmy, która prowadzi działalność biznesową zgodnie ze swoim budżetem i posiada do tego wszelkie niezbędne zasoby i uprawnienia. Centra odpowiedzialności finansowej podzielone są według odpowiedzialności za realizację celów w ramach poszczególnych budżetów.

Można wyróżnić następujące centralne okręgi finansowe:

· centrum kosztów – jednostka strukturalna (lub grupa jednostek), której kierownik odpowiada za utrzymanie określonej wysokości kosztów (np. warsztat produkcyjny, dział zakupów). Aby centrum powstawania kosztów mogło efektywnie działać, sporządzany jest budżet kosztów, którego należy się trzymać; podano docelowy poziom minimalizacji kosztów, ale jednocześnie należy wziąć pod uwagę, że w przypadku obniżenia kosztów jakość produktów może się obniżyć w wyniku zakupu surowców o niższej jakości lub zatrudnienia niewykwalifikowanych pracowników;

· ośrodek dochodowy – jednostka strukturalna (lub grupa jednostek), której kierownik odpowiada za utrzymanie określonej wysokości dochodu; podział ten jest związany z główną działalnością i może mieć wpływ na przychody tej działalności (na przykład dział sprzedaży);

· ośrodek zysku – jednostka strukturalna (lub grupa jednostek), której kierownik odpowiada za utrzymanie określonej wielkości zysku (przychody – koszty bezpośrednie – koszty pośrednie);

· centrum inwestycyjne to jednostka strukturalna (lub zespół jednostek) przedsiębiorstwa, której kierownictwo odpowiada nie tylko za przychody i koszty, ale także za inwestycje i efektywność ich wykorzystania (np. wydział kształcenia ustawicznego, który opracowuje nowe programy edukacyjne).

Na tej podstawie sporządzimy tabelę 1.1, która przedstawia skutki wprowadzenia Centrów Odpowiedzialności Finansowej: pozytywne cechy i trudności, jakie można napotkać.

Tabela 1.1 Skutki wprowadzenia Centrów Odpowiedzialności Finansowej

Pozytywne cechy
Osiągnięcie przejrzystego działania przedsiębiorstwa	Konieczność ujawnienia poufnych informacji dużej liczbie pracowników (szefowie Centralnego Okręgu Federalnego są wtajemniczeni w zawiłości rachunkowości zarządczej, co nie zawsze jest dobre)
Wzmocnienie kompetencji i odpowiedzialności menedżerów centrów odpowiedzialności finansowej przyczynia się do rozwoju pracowników i zwiększa ich motywację	Konflikty związane z podziałem kosztów pośrednich pomiędzy centralnym działem finansowym a cennikiem
Rozszerzanie praw i kompetencji pracowników (w szczególności finansowych)	Podejmowanie błędnych decyzji z powodu niewystarczających kompetencji drugiego szczebla zarządzania
Zwiększenie szybkości podejmowania właściwych decyzji przy niskim poziomie	Brak jednolitych standardów w działaniu poszczególnych Centralnych Okręgów Federalnych
poziomach, ze względu na fakt, że menadżer CFD jest „wąski” specjalista, ale jednocześnie bardzo dobry	Bierność, obojętność, opór ze strony pracowników, którzy mogą nie być zainteresowani osiągnięciem przejrzystości i wydajności
Możliwość motywowania pracowników dla wyników finansowych swojej działalności	Opór ze strony pracowników, którzy nie chcą podejmować samodzielnych decyzji i brać na siebie odpowiedzialności, a także zajmować się pracą księgową
Dokładniejsze obliczenia dzięki zastosowaniu kilku podstaw podziału kosztów pośrednich (w przypadku kilku centrów kosztowych)	Wydłużony czas i inne koszty zasoby rachunkowości zarządczej
Pozytywne cechy	Negatywne cechy, trudności
Stymulowanie redukcji kosztów (praca w ramach zatwierdzonych budżetów i indywidualna analiza planu i faktów dla każdego centrum odpowiedzialności finansowej)	Pojawienie się niezdrowej konkurencji pomiędzy poszczególnymi centralnymi okręgami federalnymi

Podstawą oceny realizacji planów przez centra odpowiedzialności finansowej jest budżetowanie, a praca menedżerów Centralnego Okręgu Federalnego oceniana jest na podstawie raportów z wykonania budżetu, co motywuje menedżerów do wzięcia odpowiedzialności. Jeżeli plany nie zostaną zrealizowane, należy zwrócić uwagę na Centralny Okręg Federalny odpowiedzialny za te plany.

Funkcje systemu budżetowania

System budżetowania pozwala na podejmowanie decyzji w zakresie analizy optymalności produkcji, planowania produkcji i sprzedaży produktów oraz dokonywania inwestycji.

Konfigurując budżetowanie w organizacji, należy wziąć pod uwagę następujące kwestie:

1) który dział lub pracownik (w zależności od wielkości przedsiębiorstwa) będzie zaangażowany w budżetowanie;

2) wybór metody przyszłego budżetowania;

3) w jaki sposób będzie sprawowana kontrola wykonania budżetu;

4) dobór metod i metod analizy odchyleń od wartości planowanej.

Bazując na doświadczeniach małych przedsiębiorstw, można stwierdzić, że budżetowaniem zajmuje się dział ekonomiczny, w skład którego wchodzą kierownicy finansowi, ekonomiści i menadżer.

Ekonomiści we współpracy z działami księgowości przedstawiają rzeczywiste i standardowe koszty i wyniki budżetu, a menedżerowie finansowi opracowują rekomendacje dotyczące optymalizacji ich wyników.

Ekonomiści obliczają oczekiwany rezultat działalności w różnych obszarach i oceniają, na ile realne jest jego osiągnięcie. Muszą także przewidzieć sytuację ekonomiczną organizacji po pewnym czasie, analizując wykonanie różnych budżetów.

Aby rozważyć następujące pytania, przeanalizujemy funkcje systemu budżetowania.

Budżetowanie ma spełniać trzy główne funkcje:

Planowanie;

Kontrola.

1. Planowanie.

Funkcja ta jest najważniejsza, gdyż budżetowanie jest jej podstawą, początkiem cyklu procesu budżetowania. Budżety sporządzane są w oparciu o plany strategiczne organizacji, co zapewnia racjonalną dystrybucję zasobów finansowych przedsiębiorstwa.

Tworząc budżety, istnieje ilościowa pewność co do perspektyw działalności przedsiębiorstwa, a wszystkie wyniki, przyszła efektywność i koszty nabierają wyrazu pieniężnego.

Ponadto system budżetowania przyczynia się do jasnego i prawidłowego wyboru celów, opracowania strategii biznesowej oraz właściwej realizacji funkcji zarządzania strategicznego.

Podstawą rachunkowości zarządczej jest między innymi budżetowanie. Cały system księgowy musi przedstawiać dokładne fakty według rodzaju produktu, podziału strukturalnego, obszaru handlu lub wszystkich tych wskaźników jednocześnie.

System budżetowania w organizacji pozwala na posiadanie dokładnych informacji i porównywanie zamierzonych celów z wynikami jej działań (analiza planu-faktów).

3. Kontrola.

Oczywiście ta funkcja jest również bardzo ważna, ponieważ niezależnie od tego, jak dobry jest plan, pozostanie on bezużyteczny, jeśli nie będzie jasnej kontroli nad jego realizacją.

Ponadto, aby sprawować kontrolę w zakresie budżetowania, konieczne jest regularne przeglądanie budżetów i, w razie potrzeby, dokonywanie korekt.

Metody opracowywania budżetów

Już na etapie tworzenia ram regulacyjnych, które będą regulowały proces budżetowy, konieczne jest podjęcie decyzji w sprawie sposobu opracowywania budżetów.

Uważa się, że istnieją trzy główne metody sporządzania budżetów, które można zastosować na wszystkich etapach cyklu budżetowego, czyli podczas planowania, koordynacji i zatwierdzania. Są to następujące metody:

- „w dół w górę”;

- „z góry na dół”;

Wielokrotny.

Stosując metodę „od dołu do góry”, budżety sporządzane są od niższych struktur do wyższych, czyli w oparciu o plany działań działów i projektów, które następnie są przenoszone wyżej w celu ustalenia ostatecznych wyników i wskaźników dla cała firma.

Przy kolejnej metodzie - „od góry do dołu” - wszystko dzieje się na odwrót: liczby wiodących działów schodzą do niższych działów, to znaczy budżety są sporządzane na podstawie pożądanych (docelowych) wskaźników, które są opracowane przez kierownictwo firmy.

W przypadku tej metody ostateczne wskaźniki ustalane są na podstawie prognoz ekonomicznych, a także strategii przedsiębiorstwa.

Przy metodzie iteracyjnej proces budżetowania składa się z kilku etapów.

Po pierwsze, informacja o pożądanych wynikach przedsiębiorstwa dociera od najwyższego kierownictwa do niższych pionów; Następnie zbierane są informacje o możliwościach, następnie uogólniane od dołu i przekazywane do hierarchicznej struktury zarządzania, a taki schemat można przeprowadzić kilkukrotnie w zależności od sytuacji.

Aby w procesie planowania podejmować prawidłowe i racjonalne decyzje, kierownictwo przedsiębiorstwa musi dysponować uogólnionymi i przefiltrowanymi informacjami ze wszystkich działów, którymi dysponują menedżerowie niższego szczebla.

Im z kolei tych informacji dostarcza proces budżetowy już na etapie analizy, zbudowany na zasadzie oddolnej.

Jednocześnie bardzo często menedżerowie niższego szczebla sami mogą planować swoje działania bardziej racjonalnie, jeśli mają pełne informacje otrzymane od kadry kierowniczej, która z reguły znacznie lepiej zdaje sobie sprawę z całościowego obrazu firmy i zna długoterminową perspektywę. cele firmy. Budżetowanie odgórne jest w tym przypadku bardzo przydatne.

Sądząc po praktyce, coraz częściej stosuje się metody budżetowania iteracyjnego, które zawierają cechy zarówno jednej, jak i drugiej opcji – pytanie, które podejście przeważy.

Budżety sporządzane „od dołu do góry” obejmują gromadzenie i filtrowanie niezbędnych informacji od menedżerów niższego szczebla po kierownictwo przedsiębiorstwa.

Menedżerowie odpowiedzialni za realizację wskaźników budżetowych sporządzają budżety dla tych obszarów działalności, w ramach których są odpowiedzialni.

To podejście jest bardzo mądre, ponieważ W procesie sporządzania budżetów menedżerowie wykorzystują zgromadzone doświadczenie, wiedzę o znaczeniu i problemach danego obszaru.

Zwiększa to prawdopodobieństwo, że zostaną wyznaczone właściwe cele i przyjęte odpowiednie budżety, do realizacji których dział będzie dążył do osiągnięcia zaplanowanych celów.

Ale tak trudny proces ma też swoją wadę: dużo wysiłku i czasu zostanie poświęcone na koordynację budżetów różnych jednostek strukturalnych.

Ponadto dość często wskaźniki przekazywane „od dołu” mogą zostać znacznie zmienione przez menedżerów w trakcie procedury zatwierdzania budżetów, co w przypadku nieuzasadnionej decyzji o zmianie lub przy słabej argumentacji może wystąpić negatywna reakcja podwładnych. A im częściej taka sytuacja ma miejsce, tym większe prawdopodobieństwo spadku zaufania do zarządzania, a także uwagi na proces budżetowy ze strony menedżerów niższego szczebla.

W przyszłości może to mieć wpływ na dokładność i staranność sporządzania danych, a nawet wskazywać na celowo fałszywe dane w początkowych wersjach budżetów.

Metoda budżetowania oddolnego jest w Rosji dość powszechna, zarówno ze względu na niejasną sytuację rynkową, jak i niechęć kierownictwa do angażowania się w planowanie.

Budżety sporządzane odgórnie wymagają od kierownictwa przedsiębiorstwa jasnego zrozumienia podstawowych zawiłości organizacji oraz umiejętności sformułowania przejrzystej i realistycznej prognozy na przynajmniej krótki okres.

Metoda ta zapewnia spójność budżetów pomiędzy różnymi działami, a także pozwala na wyznaczanie celów sprzedażowych, wydatków itp. ocena funkcjonowania ośrodków odpowiedzialności finansowej.

Najbardziej racjonalną metodą jest iteracyjny system budżetowania, w którym kontrolne dane finansowe podawane są najpierw od góry do dołu, a po uformowaniu w odwrotnym kierunku od dołu do góry w całym systemie budżetów przedsiębiorstw, aż do głównych budżetów finansowych - budżet dochodów i wydatków (BDR), budżet przepływów pieniężnych (CFB) oraz skonsolidowany bilans.

Jeżeli wyznaczone cele zostaną osiągnięte, budżety przedstawiane są kierownictwu do zatwierdzenia, po czym stają się wytycznymi projektu i przesyłane są do wszystkich menedżerów firmy w celu wdrożenia i monitorowania ich realizacji.

Jeżeli na podstawie wyników analizy zostanie wykryta rozbieżność pomiędzy uzyskanymi wskaźnikami końcowymi a pożądanymi, wówczas kierownictwo firmy otrzymuje zadanie przygotowania innej wersji budżetów. Takie manipulacje powtarza się aż do uzyskania odpowiedniej wersji, która zostanie zaakceptowana jako zatwierdzona.

Czym są systemy budżetujące, dlaczego OLAP tak dobrze się do nich nadaje, dlaczego duży biznes wydaje na ich utrzymanie dziesiątki, a nawet setki milionów rubli?

Z jakiegoś powodu w RuNet nie ma artykułu na temat projektowania systemów budżetowania, napisanego w popularnym języku. Niniejszy materiał jest próbą wypełnienia tej luki i prostymi słowami opowiedzenia o stronie funkcjonalnej i technicznej tego typu systemów. Aby utrzymać objętość materiału w rozsądnych granicach i nie przepisywać podręczników, konieczne było pominięcie lub uproszczenie niektórych szczegółów.

Jeśli jakieś stwierdzenia wydają Ci się kontrowersyjne lub niewystarczające, chętnie je skrytykuję i przekażę w komentarzach.

Co to jest budżetowanie

Konceptualnie budżetowanie to proces planowania operacji obejmujących aktywa różnego typu. W najprostszej formie oznacza to planowanie wpływów i płatności gotówkowych.

Zazwyczaj budżetowanie powstaje w przedsiębiorstwie w momencie pojawienia się kilku pracowników, którzy mają prawo zawierać umowy i podejmować decyzje finansowe według własnego uznania. Delegowanie to pozwala na zamknięcie znacznie większej liczby transakcji w tym samym czasie i ogranicza Twoje przychody, ale wiąże się z utratą intuicyjnej kontroli nad wydajnością i rentownością. W rezultacie pojawiają się trzy nowe problemy:

Po pierwsze, kilka osób, samodzielnie zarabiających i wydających pieniądze ze wspólnej puli, potrzebuje narzędzia do koordynacji działań: jedna zarabia, druga płaci, trzecia kupuje materiały, a czwarta zdobywa pożyczki - konieczna jest koordynacja.

Po drugie, saldo rachunku bieżącego nie może już służyć jako narzędzie monitorowania biznesu – przy dużej liczbie niepowiązanych, równoległych transakcji jest mało informacyjne.
Przykładowo, kwota na rachunku bieżącym będzie rosła, nawet jeśli firma będzie przynosić straty, o ile wzrost wolumenu sprzedaży pokryje bieżące wydatki.
I odwrotnie, przedwczesny duży zakup może zniszczyć wysoce dochodowy biznes, jeśli spowoduje, że firma nie będzie w stanie wywiązać się z innych zobowiązań i złoży wniosek o upadłość.

Po trzecie, możliwość płacenia firmowymi pieniędzmi i przyjmowania za nie zobowiązań jest dla pracowników nieodpartą pokusą. W przypadku braku kontroli nadużycia są nieuniknione.

Zatem głównym zadaniem procesu budżetowania jest rozwiązanie tych trzech problemów.

Metoda rozwiązania jest następująca:

Pierwszym krokiem jest zbudowanie modelu matematycznego, który obliczy, zbilansuje i skoordynuje przyszłe dochody i wydatki, zapewniając każdemu z delegatów wskazówki dotyczące tego, ile, kiedy i co może wydać oraz ile musi zarobić, aby pokryć te wydatki .

Drugim krokiem jest zbudowanie procesu uzgadniania umów i zatwierdzania faktur zgodnie z ustalonymi zasadami.

Trzeci krok to uwzględnienie faktycznych transakcji finansowych i dostosowanie planów i limitów tak, aby przychody i wydatki nadal się dopasowywały.

Dlaczego warto używać OLAP do budżetowania?

Systemy budżetowania i BI budowane są najczęściej w oparciu o technologię OLAP – On-Line Analytical Processing. W rzeczywistości OLAP jest bliskim krewnym procesorów arkuszy kalkulacyjnych: Google.Sheets i MS Excel. W kostkach OLAP można także wprowadzać dane i formuły do ​​komórek, nawiązywać połączenia między nimi, szybko obliczać kwoty (agregaty), pisać skrypty, które będą manipulować wieloma komórkami i zakresami itp. Główna różnica polega na tym, że komórka procesora tabeli ma trzy współrzędne - arkusz, wiersz i kolumna, podczas gdy komórka kostki OLAP może mieć kilkadziesiąt współrzędnych.

Na przykład: Oracle Hyperion ma sześć wymaganych wymiarów, dwa wielowalutowe i dwanaście zdefiniowanych przez użytkownika. Większość modeli budżetowych zawiera od 9 do 14 wymiarów, ale w niektórych przypadkach może być ich 20. Ta liczba wymiarów jest niezbędna, aby zawsze przechowywać powiązane liczby w sąsiednich komórkach, niezależnie od złożoności ich struktury, redukując w ten sposób większość operacji z nimi do arytmetycznych i zmniejszyć prędkość generowania raportów do sekund.

Systemy BI zapewniają także wiele ważnych usług: możliwość pisania zapytań typu SQL, tworzenia i wypełniania pięknych raportów za pomocą myszki, centralnego przechowywania wszystkich danych, zarządzania uprawnieniami do przeglądania i edycji, integracji programu z innymi bazami danych itp.

Korzyści z OLAP są jeszcze wyraźniej widoczne poprzez rozwiązanie typowego problemu ładu korporacyjnego:

Problem: Pod koniec kolejnego kwartału raporty wskazywały, że koszty rosły szybciej niż przychody. Zadanie: Zidentyfikuj konkretne operacje, które miały największy wpływ na problem, odpowiedzialnych za to menedżerów i wspólnie zaplanuj działania mające na celu normalizację sytuacji.

Rozwiązanie: Otwórz z kostki OLAP do raportu kosztów i przychodów. Następnie kolejno otwieraj myszką sekcje: według produktu, według okresu, kanału sprzedaży, regionu, oddziału, kategorii klienta, rodzaju kosztu itp. aż do poziomu konkretnych zapisów księgowych. Zlokalizuj dokładne odchylenia w kosztach i wielkościach operacji, uporządkuj je według objętości. Uzyskaj konkretne fakty i mierzalne wskaźniki do dalszej pracy z odpowiedzialnymi menadżerami, w kolejności ich udziału w całkowitym odchyleniu.

A teraz wyobraź sobie, ile arkuszy kalkulacyjnych musisz utworzyć i wyświetlić, aby zrobić to samo w firmie składającej się z kilkudziesięciu lub więcej oddziałów?

Ogólne zasady budowy systemów budżetowania

Dla każdego systemu prawdą jest, że brak jasno sformułowanych celów prowadzi do powstania produktu wielofunkcyjnego, ale całkowicie bezużytecznego. Cele stanowią kryterium ustalania priorytetów wymagań. Brak priorytetów sprawi, że zespół będzie przeznaczał większość swoich zasobów na realizację nieistotnych i sprzecznych funkcji.

W przypadku budżetowania ostatecznymi celami są:

1. Zapewnij celowość i koordynację przychodów, wydatków, wpływów i płatności firmy w warunkach, w których transakcje finansowe przeprowadzane są jednocześnie przez wielu pracowników.
2. Zorganizuj kontrolę wpłat i wpływów pieniężnych tak, abyś w każdej chwili wiedział, na jakie limity rodzajów kosztów może sobie pozwolić firma, biorąc pod uwagę rzeczywiste przychody i wydatki, jakie wystąpiły w przeszłości, a także biorąc pod uwagę konieczność prowadzenia wystarczającą rezerwę środków pieniężnych na pokrycie przyszłych kosztów i ryzyka.

Należy zwrócić uwagę na słowo „wykonalność”. To sformułowanie może być dla niektórych czytelników niejasne, inni pomyślą, że oznacza to, że wszelkie dochody i wydatki powinny być podporządkowane celowi osiągnięcia zysku i również będą w błędzie.

Zysk jest popularnym celem menedżerów, ale nie można go nazwać najbardziej rozsądnym, dlatego większość profesjonalnych menedżerów pragnie nie tylko zysku, ale także zwiększenia przepływów finansowych firmy. Na przepływ finansowy składa się tempo wzrostu obrotów (dochodów), marży zysku i wartości aktywów. Należy zaprojektować system tak, aby pozwalał znaleźć właściwą równowagę pomiędzy wielkością zysku, dynamiką wzrostu obrotów firmy i wielkością majątku w taki sposób, aby uzyskać maksymalne korzyści zarówno dziś, jak i w przyszłości .

Technicznie rzecz biorąc, system budżetowania jest prosty – jest to tablica kwot transakcji finansowych, podzielona na kilka analiz, z których jedną jest zawsze okres kalendarzowy. Z drugiej strony jest dość skomplikowany – składa się z kilkudziesięciu hierarchicznych katalogów, setek lub tysięcy formularzy i raportów oraz kilkudziesięciu skryptów.

Jeśli jesteś doświadczonym menedżerem finansowym i wiesz dokładnie, czego chcesz, możesz z łatwością zbudować taki program dla siebie. Jeśli jednak jest to Twoje pierwsze wdrożenie, to istnieje duże prawdopodobieństwo trudności, szczególnie jeśli jesteś finansistą i zrozumieć w metodyce rachunkowości zarządczej.

Kompletny, poprawny metodologicznie model budżetu, uwzględniający strukturę przedsiębiorstwa, jest obiektywnie złożony. Ale niewiele osób potrafi jasno sformułować tak wiele zadań i wymagań oraz ustalić priorytety za pierwszym razem. W rezultacie najprawdopodobniej otrzymasz system, który realizuje wszystkie wymagania metodologii, ale jest mało przydatny do rozwiązywania podstawowych problemów.

Aby tego uniknąć, należy stopniowo komplikować system, wdrażając funkcje w kolejności związków przyczynowo-skutkowych między rozwiązywanymi przez nie problemami.

Moim zdaniem priorytety pomiędzy funkcjami powinny być następujące:

1. Zapewnij podstawową koordynację – przygotuj plan rodzajów wpływów i płatności według okresów.
2. Ustal osobistą odpowiedzialność i ograniczenia – deleguj planowanie działom, prowadź plan generalny i organizuj zatwierdzanie umów i rachunków.
3. Wprowadź księgowość opartą na faktach i podstawowe procedury oceny wyników.
4. Zapewnij możliwość obiektywnej kontroli – przejdź od planowania kwot do wskaźników cenowych i fizycznych.
5. Wdrażaj kalkulacje kosztów i cen - po kolei, wprowadzaj procedury i raporty zgodnie z wymaganymi metodami rachunkowości zarządczej.
6. Wprowadź planowanie w kontekście osób prawnych i wdrażaj budżety główne, zaczynając od BDDS i BDR.
7. Skomplikuj: wprowadź dodatkowe sekcje i zaawansowane metody rachunkowości i analityki biznesowej.

Budowanie funkcji planowania budżetu

Pierwszym zadaniem, które firma rozwiązuje przy planowaniu budżetu, jest koordynacja i koordynacja transakcji finansowych pomiędzy wszystkimi upoważnionymi pracownikami. Aby to zrobić, musisz mieć przynajmniej tabelę z kwotami wpływów i wydatków gotówkowych w podziale na rodzaje (elementy) i okresy kalendarzowe.

W ten sposób otrzymujemy pierwsze i najważniejsze podręczniki: „Rodzaje dochodów i wydatków” oraz „Okresy”. Różne organizacje mają różny zakres działalności, zwyczaje finansowe i terminologię, dlatego „Rodzaje dochodów i wydatków” często zastępuje się „Kontami” lub „Pozycjami”.

Rysunek 1 - Przykłady prostych budżetów

Następnym krokiem jest ustalenie osobistych limitów, dlatego trzecim najważniejszym podręcznikiem są „Centra Odpowiedzialności Finansowej” (FRC).

Mając trzy wymiary z księgami referencyjnymi „Artykuły”, „Okresy”, „CFD”, możesz już delegować pracownikom uprawnienia do przeprowadzania transakcji finansowych i koordynować ich działania. Ale jednocześnie ważność wprowadzonych kwot można kontrolować tylko nieformalnie, komunikując się ze wszystkimi, a jest to bardzo pracochłonna i czasochłonna procedura, którą należy regularnie powtarzać. Drugą nieprzyjemną konsekwencją jest to, że nie można szybko podjąć trafnych finansowo decyzji, np.: za jaką cenę kupić materiały, czy wypłacić nowemu pracownikowi żądaną pensję itp.

Aby to zmienić, należy budżetować nie kwoty, ale wskaźniki: ilość zakupionych materiałów, średnie ceny zakupu, stawki godzinowe pracowników, koszty pracy, naturalną wielkość produkcji i sprzedaży itp. W takim przypadku możesz ponownie sprawdzić dane, korzystając z obiektywnych źródeł, bez konieczności komunikowania się z pracownikami. Dodatkowo możesz wygodnie zlecić to zadanie asystentom. Planowanie cen i wolumenów naturalnych pozwala także szybko określić wpływ odchyleń jednego wskaźnika na drugi i na kwotę, co znacząco wzmocni Twoje argumenty w negocjacjach z partnerami.

Tym samym dochodzimy do czterech katalogów: „Artykuły”, „Okres”, „CFD” i „Wskaźniki”, natomiast ilość elementów w katalogu „Wskaźniki” uzależniona jest od ilości zastosowanych jednostek miary, współczynników i formuł. W najprostszym przypadku: „Cena”, „Ilość” i „Ilość”.

Rysunek 2 - Budżetowanie w oparciu o wskaźniki naturalne w kontekście Centralnego Okręgu Federalnego

Skuteczność kontroli stała się obecnie znacznie lepsza, ale nadal nie można obliczyć kosztów produkcji i określić cen minimalnych i optymalnych. Najłatwiejszym sposobem ustalenia kosztów jest po prostu podzielenie wszystkich wydatków przez liczbę wyprodukowanych produktów. Jednak zadziała to tylko wtedy, gdy wyprodukujesz jeden produkt, w przeciwnym razie od razu pojawią się pytania o uczciwość dystrybucji. Dlatego finansiści stosują bardziej złożone podejścia, takie jak rachunek kosztów krańcowych, rachunek absorpcji, rachunek kosztów działań itp.

Najprostszym z nich jest koszt krańcowy. Przy takim podejściu wszystkie rodzaje kosztów dzieli się na dwie grupy: bezpośrednie i pośrednie. Następnie dla każdego produktu wyliczane są standardy ze względu na rodzaj kosztu, a obliczenia są programowane w taki sposób, że po wpisaniu wielkości produkcji automatycznie wyliczana jest wielkość kosztów bezpośrednich. Oczywiście w tym przypadku minimalną możliwą ceną sprzedaży produktu będzie jego koszt krańcowy.

Metodą Marginal Costing dochodzimy do pięciu katalogów: „Artykuły”, „Okres”, „CFD” oraz „Wskaźniki”, „Produkty”, a w katalogu „Wskaźniki” dodajemy także „standardy kosztowe”.

Rysunek 3 - Budżet po wdrożeniu rachunku kosztów krańcowych

Wtedy pojawia się następujący problem: w większości organizacji okazuje się, że będzie więcej kosztów pośrednich niż bezpośrednich. Jeśli produkujesz więcej niż jeden rodzaj produktu i nie jesteś gotowy na intuicyjny podział kosztów pośrednich, będziesz musiał zastosować rachunek kosztów absorpcji i zrozumieć godziwy koszt produkcji, biorąc pod uwagę wszystkie koszty. Przy takim podejściu konieczne jest podzielenie wszystkich kosztów na dwie kategorie: te związane z produkcją określonego rodzaju produktu i te niezbędne do funkcjonowania Centralnego Okręgu Federalnego jako całości.

Pierwsza kategoria kosztów jest alokowana do konkretnych produktów i dzielona przez wielkość produkcji w celu uzyskania kosztów jednostkowych, lecz tak proste koszty są rzadkością. Druga kategoria jest trudniejsza do dystrybucji: nie każdy centralny okręg federalny produkuje produkty, a poza tym stale świadczą sobie usługi, więc ich wydatki są mieszane.

Aby rozwiązać ten problem, należy najpierw rozdzielić wszystkie koszty na określone centralne okręgi finansowe, a następnie podzielić wszystkie centralne okręgi finansowe na produkty i usługi, w zależności od tego, czy bezpośrednio wytwarzają produkty. Koszty wszystkich kontraktów CFD na usługi muszą zostać rozdzielone na kontrakty CFD na produkty w jednej lub większej liczbie iteracji. Całkowite koszty kontraktów CFD na produkty rozkładają się na rodzaje wytwarzanych przez nie produktów.

Jednocześnie w systemie pojawiają się wskaźniki takie jak „Bazy dystrybucji”, umożliwiające sprawiedliwą alokację kosztów z kontraktów CFD na usługi do kontraktów CFD na produkty i dalej według rodzaju produktu.
Przykłady takich baz danych: „Liczba godzin na naprawy sprzętu”, „Powierzchnia sprzątanych warsztatów”, „Godziny pracy przy wytwarzaniu danego rodzaju produktu” itp.

W efekcie możemy podzielić przydzielone koszty przez wielkość produkcji i otrzymać koszt, a także możemy zbadać matematyczną zależność kosztu od wielkości produkcji.

Zatem w naszym modelu podręcznik „Wskaźniki” staje się jeszcze bardziej skomplikowany i pojawiają się pierwsze poważne skrypty obliczeniowe.

Rysunek 4 - Budżet po wdrożeniu rachunku kosztów absorpcji

Teraz możemy określić ceny, rabaty i inne parametry ważne w prowadzeniu biznesu. Możemy w dalszym ciągu komplikować model, wprowadzając dodatkowe metody rachunkowości zarządczej, jeśli sytuacja tego wymaga.

W ten sposób zbliżymy się do profesjonalnych modeli finansowych, które pozwolą nam kontrolować nie tylko koszty i przychody, ale przychody i wydatki, aktywa obrotowe i trwałe, kapitał i zadłużenie oraz wiele innych ważnych wielkości.

Złożoność modelu i liczba katalogów wzrasta jeszcze bardziej, jeśli firma korzysta z kilku podmiotów prawnych, działa w kilku regionach, korzysta z kilku kanałów sprzedaży, fabryk, rodzajów przepływu pracy itp.

Rysunek 5 – Profesjonalny model budżetowania

Jednak wszystko to będzie całkowicie bezużyteczne, jeśli nie porównamy naszego planu z rzeczywistymi wynikami pracy, dlatego musimy przejść do następnej sekcji.

Konstrukcja funkcji oceny wyników

Efektywność jest wskaźnikiem względnym, który uzyskuje się poprzez porównanie dwóch innych wskaźników.

Pierwszą zwykle wdrażaną metodą jest porównanie Plan-Działanie. W tym celu do modelu budżetu wprowadza się podręcznik „Scenariusze” z elementami „Plan” i „Fakt”. Teraz możemy wprowadzić do systemu rzeczywiste dane i obliczyć ilość odchyleń, a następnie przerobić resztę planu. Jeśli jednak zmienimy liczby w elemencie „Plan”, usuniemy to, co pierwotnie wpisano i stracimy cenne informacje. Aby tego uniknąć, w katalogu „Scenariusze” wprowadza się kolejny element „Fakty-Prognozy”, do którego wprowadzane są dane elementu „Fakty” z przeszłości oraz dane elementu „Plan” na pozostałą część okresu. są przesłane.

Następnie możemy dostosować liczby w elemencie „Fakty-prognozy” i wykorzystać je jako nowy plan, zachowując jednocześnie możliwość porównania z pierwotnymi liczbami i oceny dokładności planowania. Zazwyczaj firmy dokonują przeglądu planów raz na kwartał lub raz na miesiąc, w tym celu tworzą w katalogu „Scenariusze” trzy lub jedenaście elementów typu „fakt-prognoza”.

Kolejnym zwykle realizowanym zadaniem jest porównanie wyników operacyjnych z analogicznym okresem ubiegłego roku. To pozwala nam zrozumieć, o ile lepsi lub gorsi staliśmy się. Z jednej strony do wymiaru „Okres” możemy za każdym razem dodać nowy rok z kwartałami, miesiącami, dniami i tygodniami, ale dużo wygodniej jest budować tabele, korzystając z podręczników znajdujących się w różnych wymiarach kostki OLAP. Najlepszym więc rozwiązaniem byłoby utworzenie w kostce OLAP osobnego wymiaru i umieszczenie w nim książeczki „Rok fiskalny”. W ten sposób łatwo sporządzimy raport, który będzie zawierał okresy w kolumnach i lata obrotowe w wierszach, a różnica w wynikach podobnych okresów będzie bardzo wyraźna.

Dodatkowo możemy wprowadzić wymiar „Wersja” w celu przechowywania różnych opcji budżetu: wersji roboczej, uzgodnionej, zatwierdzonej itp.

Rysunek 6 - Kompletny system budżetowania

Dokonując tych zmian, możemy wdrożyć bardziej zaawansowane funkcje i podejścia, usprawniając nasze zarządzanie i głębię zrozumienia sytuacji firmy poprzez zastosowanie szerokiej gamy metod opracowanych przez księgowych na przestrzeni 400 lat rozwoju ich nauki.

Wniosek

Inteligentnie zaprojektowany system budżetowania znacząco usprawnia zarządzanie, pozwala podejmować świadome decyzje i dostarcza danych wejściowych dla zaawansowanych metod biznesowych, np.: rachunku kosztów standardowych, analizy wariancji, analizy scenariuszy, analizy wrażliwości, analizy czynnikowej, zarządzania ryzykiem, prognozowania popytu, aż do liniowego optymalizacja, eksploracja danych i inne narzędzia dostarczane przez wyższą matematykę i statystykę.

Aby uzyskać te korzyści, konieczne jest prawidłowe formułowanie celów i ustalanie priorytetów wymagań, jeśli to konieczne, poświęcenie złożoności metodologii na rzecz realizacji podstawowych funkcji i zachowanie rozsądnej równowagi pomiędzy matematyką, pracochłonnym wprowadzaniem informacji i wizualizacją raportów .

Mam nadzieję, że ten artykuł pomoże w tym.

System budżetowania to kompleks organizacyjno-ekonomiczny reprezentowany przez szereg specjalnych atrybutów wprowadzonych do systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Najważniejsze z nich to:

• wykorzystanie specjalnych nośników informacji zarządczej – budżetów,
• nadawanie statusu jednostek biznesowych pionom strukturalnym (centra odpowiedzialności finansowej – FRC),
• wysoki poziom decentralizacji zarządzania przedsiębiorstwem.

Tradycyjnie przez budżet rozumiano plan finansowy w formie bilansu, w którym koszty rozliczane są z przychodami. Jednak w systemie budżetowania przedsiębiorstwa kategoria ta nabrała szerszej treści semantycznej. Często przez budżet rozumie się dowolny dokument odzwierciedlający dowolny aspekt działalności w procesie wypełniania misji przedsiębiorstwa. Budżet wyznacza kierunek działania. Odzwierciedla także rzeczywiste rezultaty tych działań. Główną ideą realizowaną przez system budżetowania jest połączenie scentralizowanego zarządzania strategicznego na poziomie przedsiębiorstwa i decentralizacja zarządzania operacyjnego na poziomie swoich oddziałów.

Decentralizacja zarządzania przedsiębiorstwem przy wykorzystaniu systemu budżetowania oznacza:

• delegowanie uprawnień zarządczych (a tym samym odpowiedzialności) na jednostki niższego szczebla,
• zwiększenie niezależności ekonomicznej tych jednostek,
• wyposażenie jednostek w określone właściwości niezbędne do rozwiązania stojących przed nimi zadań,
• przypisanie do ogniw kosztów związanych z ich działalnością.<Закрепление>oznacza zapewnienie możliwości szerokiego zarządzania tymi kosztami,
• przydzielanie części uzyskiwanych dochodów wydziałom,
• przeniesienie części dochodów uzyskiwanych przez każdy oddział na finansowanie działalności oddziałów, które nie mają możliwości uzyskania takich dochodów z zewnątrz,
• prymat misji przedsiębiorstwa nad celami poszczególnych oddziałów. Stopień i możliwość ingerencji poziomów wyższych w działalność niższych szczebli determinuje stopień centralizacji zarządzania. Może być ona różna od najwyższej (dyrektor i dyrekcja wykonawcza o wszystkim decyduje i jest za wszystko odpowiedzialna) do najniższej (każdy wydział jest prawnie niezależnym podmiotem).

Główne elementy systemu budżetowania przedsiębiorstw to dochody, koszty, wyniki finansowe (deficyt lub nadwyżka), zasady konstruowania systemu budżetowego.

Dochody budżetu – środki otrzymane bezpłatnie i nieodwołalnie do dyspozycji odpowiedniego centralnego okręgu federalnego – centrum zysków lub dochodów. Dochód zabezpieczony to dochód, który w całości trafia do odpowiedniego budżetu. Dochody regulacyjne to środki przekazywane z jednego budżetu do drugiego. Mogą przyjmować następujące formy:

• dotacja – środki przekazane nieodpłatnie i nieodwołalnie na pokrycie deficytu,
• subwencje – środki przekazane nieodpłatnie i nieodwołalnie na realizację określonych wydatków celowych,
• dotacja – środki przekazywane na zasadzie współfinansowania celowych wydatków.

Wydatki budżetowe – środki przeznaczone na finansowe wsparcie zadań i funkcji podmiotu zarządzającego.

Deficyt budżetowy - nadwyżka wydatków budżetu nad jego dochodami. Sekwestracja wydatków polega na regularnym ograniczaniu wszystkich pozycji wydatków (z wyjątkiem chronionych), gdy istnieje zagrożenie deficytu budżetowego.

Nadwyżka budżetowa - nadwyżka dochodów budżetu nad jego wydatkami.

Klasyfikacja budżetu – usystematyzowane ekonomiczne grupowanie dochodów i wydatków budżetowych według jednorodnych cech.

System budżetowy przedsiębiorstwa opiera się na następujących zasadach:

• jedność systemu budżetowego;
• zróżnicowanie dochodów i wydatków pomiędzy szczeblami systemu budżetowego;
• niezależność budżetów;
• kompletność odzwierciedlenia dochodów i wydatków budżetowych;
• saldo budżetowe;
• brak deficytu budżetowego;
• efektywność i oszczędność wykorzystania środków budżetowych;
• ogólne (całkowite) pokrycie wydatków budżetowych;
• niezawodność budżetu.

Zasada jedności system budżetowy oznacza jedność

• Ramy prawne,
• formularze dokumentacji budżetowej,
• sankcje i zachęty,
• metodologia tworzenia i wykorzystania środków budżetowych.

Zasada różniczkowania dochodów i wydatków pomiędzy odrębnymi budżetami oznacza przypisanie odpowiednich rodzajów dochodów (w całości lub w części) oraz uprawnień do dokonywania wydatków odpowiednim podmiotom zarządzającym.

Zasada niezależności budżety oznaczają:

• prawo poszczególnych podmiotów zarządzających do samodzielnego przeprowadzania procesu budżetowego;
• obecność własnych źródeł dochodów dla budżetów każdego podmiotu zarządzającego, ustalonych zgodnie z metodyką kształtowania budżetu przedsiębiorstwa;
• prawo podmiotów zarządzających do samodzielnego, zgodnie z obowiązującą metodyką, ustalania kierunków wydatkowania środków z odpowiednich budżetów;
• niedopuszczalność wycofania dochodów dodatkowo uzyskanych w trakcie wykonywania budżetu, wysokości nadwyżki dochodów nad wydatkami budżetowymi oraz wysokości oszczędności w wydatkach budżetowych;
• niedopuszczalność rekompensat kosztem innych budżetów za straty w dochodach i dodatkowe wydatki powstałe w trakcie wykonywania budżetu.

Zasada kompletności odzwierciedlenie dochodów i wydatków budżetu oznacza, że ​​wszelkie dochody i wydatki podmiotu zarządzania podlegają odzwierciedleniu w jego budżecie.

Zasada równowagi budżet oznacza, że ​​wielkość budżetowanych wydatków musi odpowiadać łącznej wielkości dochodów budżetu i wpływów ze źródeł finansowania jego deficytu.

Przy sporządzaniu, zatwierdzaniu i wykonywaniu budżetu należy postępować dalej zasada minimalizacji wielkość deficytu budżetowego.

Zasada efektywności i oszczędne wykorzystanie środków budżetowych oznacza, że ​​przy sporządzaniu i wykonywaniu budżetów odpowiednie podmioty zarządzania muszą wychodzić od konieczności osiągnięcia określonych rezultatów przy wykorzystaniu jak najmniejszej kwoty środków lub osiągnięcia najlepszego wyniku przy wykorzystaniu określonej budżetowanej kwoty środków.

Zasada ogólnego (całkowitego) pokrycia wydatków oznacza, że ​​wydatki budżetowe wszystkich centralnych okręgów federalnych muszą zostać pokryte z całkowitych dochodów przedsiębiorstwa.

Zasada niezawodności budżet oznacza wiarygodność prognoz wskaźników rozwoju społeczno-gospodarczego przedsiębiorstwa jako całości i poszczególnych podmiotów zarządzających, realistyczną kalkulację dochodów i wydatków budżetowych.

Czynniki zwiększające efektywność produkcji przy wdrażaniu systemu budżetowania

Cel wprowadzenia systemu budżetowania jest zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa. Kryterium wydajności to nadwyżka przychodów przedsiębiorstwa nad jego kosztami przy wykonywaniu funkcji przypisanych przedsiębiorstwu (jego misji).

Wydajność zwiększają następujące czynniki.

Po pierwsze, cały zestaw przepływów finansowych związanych z tworzeniem przychodów i kosztów jest umieszczany w jednym bilansie. Problem ich koordynacji rozwiązuje się zarówno na poziomie przedsiębiorstwa, jak i jego poszczególnych oddziałów. Powstaje całkowita jasność co do tego, jak każdy rubel budżetu pojawia się w przedsiębiorstwie, jak się porusza i jest wykorzystywany.

Po drugie, przydzielenie budżetów działom przenosi znaczną część odpowiedzialności za poziom wynagrodzeń pracowników z dyrektora przedsiębiorstwa na kierowników tych działów. Menedżerowie średniego szczebla mają możliwość zarządzania przychodami i wydatkami swoich działów w ramach ogólnego budżetu przedsiębiorstwa.

Po trzecie, realizowana jest zasada materialnego zainteresowania całego personelu wynikami pracy jego działu i przedsiębiorstwa jako całości. Rzeczywistą listę płac działu oblicza się na koniec okresu budżetowego na zasadzie rezydualnej jako niewykorzystaną część ustalonego dla niego limitu kosztów. Limit wzrasta wraz z dochodami. Opłaca się zwiększać dochody i redukować koszty, bo jednocześnie wzrosną płace.

Po czwarte, proces budżetowy realizuje wszystkie funkcje zarządzania finansami w przedsiębiorstwie, a mianowicie planowanie, organizację, motywację, księgowość, analizę i regulację. Co więcej, zarządzanie finansami odbywa się w czasie rzeczywistym.

Po piąte, możliwe staje się skupienie polityki finansowej na rozwiązywaniu konkretnych problemów. Przykładowo przedsiębiorstwo znajdujące się w trudnej sytuacji finansowej może oprzeć swój budżet na niezbędnych środkach finansowych i harmonogramie spłat zaległych zobowiązań.

Po szóste, podstawą planowania finansowego jest plan wsparcia produkcyjnego, materiałowego, technicznego i kadrowego. System budżetowania staje się podstawą kompleksowego zarządzania wszystkimi obszarami działalności przedsiębiorstwa.

System budżetowy przedsiębiorstwa

Struktura budżetu przedsiębiorstwa reprezentuje zasady organizacyjne konstruowania systemu budżetowego, jego strukturę i relacje połączonych w nim budżetów.

System budżetowy przedsiębiorstwa – zbiór budżetów opartych na produkcji, powiązaniach gospodarczych i strukturze strukturalnej przedsiębiorstwa, regulowanych jego wewnętrznymi dokumentami regulacyjnymi. Skonsolidowany (całkowity) budżet – zestawienie wszystkich budżetów stosowanych w systemie budżetowym przedsiębiorstwa. Obejmuje budżet przedsiębiorstwa jako całości oraz budżety poszczególnych podmiotów zarządzających w jego ramach.

Tradycyjną strukturę systemu budżetowego w przedsiębiorstwie przedstawiono na rysunku 1. Liczba ta odzwierciedla także powiązania poszczególnych budżetów z logiką kształtowania ogólnego (skonsolidowanego) budżetu przedsiębiorstwa.

System przedstawiony na rysunku 1 można uzupełnić o następujące aspekty klasyfikacji dokumentów budżetowych:

1. według celu funkcjonalnego:
   • budżet nieruchomości,
   • budżet dochodów i wydatków,
   • budżet przepływów pieniężnych,
   • budżet operacyjny,
2. w odniesieniu do poziomu integracji informacji zarządczej:
   • budżet głównego centrum księgowego,
   • skonsolidowany budżet,
3. w zależności od przedziału czasowego:
   • budżet strategiczny,
   • budżet operacyjny,
4. w zależności od etapu procesu budżetowego:
   • planowany budżet,
   • faktyczny (zrealizowany) budżet.

Zazwyczaj na poziomie przedsiębiorstwa uwzględniane są główne dokumenty budżetowe

• <Бухгалтерский баланс>(budżet majątkowy) - Formularz 1 sprawozdania finansowego przedsiębiorstwa;
• <Отчет о прибылях и убытках>(budżet dochodów i wydatków) – Formularz 2 sprawozdania finansowego przedsiębiorstwa;
• <Отчет о движении денежных средств>(budżet przepływów pieniężnych) - Formularz 4 sprawozdania finansowego przedsiębiorstwa;
• Budżet działalności produkcyjnej i gospodarczej (operacyjnej) przedsiębiorstwa jest dokumentem odzwierciedlającym produkcję i sprzedaż produktów, inne wyniki produkcyjne (nieujęte w urzędowej sprawozdawczości, opracowane w jakiejkolwiek formie).

W procesie budżetowym następuje dekompozycja, a następnie integracja informacji z wymienionych powyżej dokumentów, które stanowią budżet przedsiębiorstwa. Wskaźniki budżetu przedsiębiorstwa składają się ze wskaźników budżetowych warsztatów, usług i działów. Wskaźniki budżetu warsztatu - ze wskaźników budżetów witryny itp. W której<Бухгалтерский баланс предприятия трансформируется в систему балансов имущества центров финансовой ответственности. <Отчет о прибылях и убытках>przedsiębiorstwa - do systemu budżetów dochodów i wydatków Centralnego Okręgu Federalnego.<Отчет о движении денежных средств>przedsiębiorstwa - do systemu budżetowego przepływów pieniężnych Centralnego Okręgu Federalnego.

Budżet działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa zostaje przekształcony w system budżetów działalności operacyjnej Centralnego Okręgu Federalnego.

4. Wdrożenie systemu budżetowania

System realizujący zarządzanie budżetem przedsiębiorstwa składa się z następujących części:

a) ekonomiczny, b) organizacyjny, c) informacyjny, d) komputerowy.

Część ekonomiczną systemu wsparcia reprezentuje swego rodzaju mechanizm ekonomiczny działający w przedsiębiorstwie. Mechanizm ten zakłada:

• przydzielanie określonego majątku oddziałom przedsiębiorstwa, nadawanie praw do zarządzania tym majątkiem, przychodami i kosztami,
• stosowanie specjalnych metod podziału uzyskiwanych dochodów i kształtowania kosztów,
• stosowanie metod zachęt ekonomicznych.

Opracowanie budżetu wymaga znacznej ilości informacji regulacyjnych - wskaźników zużycia, cen, taryf itp. Aby go uzyskać, prowadzone są istotne przygotowawcze prace analityczne. W jego trakcie przeprowadzana jest szczegółowa inwentaryzacja przychodów i wydatków przedsiębiorstwa. Identyfikuje się rezerwy i straty.

Wsparcie organizacyjne obejmuje modyfikację struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem i zmiany w jego obiegu dokumentów. Co więcej, wdrożenie systemu zwykle nie wymaga radykalnej restrukturyzacji struktury organizacyjnej. W tym obszarze minimalne wymagania są następujące:

1. każdemu oddziałowi przypisany jest status:<центр дохода>, <центр прибыли>, <центр затрат>i tak dalej.,
2. tworzy się pion obsługujący system zarządzania budżetem (centrum rozliczeń finansowych, skarbiec itp.),
3. kierownikowi tego działu przysługują uprawnienia zastępcy dyrektora przedsiębiorstwa,

Ryż. 1. Tradycyjna struktura systemu budżetowego.

1. Schemat obiegu dokumentów w przedsiębiorstwie zmienia się w następujący sposób:
   • wprowadzane są nowe dokumenty – obowiązkowe plany przychodowo-kosztowe,
   • Wszelkiego rodzaju koszty rzeczywiste przedsiębiorstwa przed ich realizacją weryfikowane są z budżetem.

Część komputerowa oprogramowania obejmuje

• komputery osobiste,
• uniwersalne środowisko oprogramowania (w rozwiązywaniu tych problemów sprawdził się system Excel),
• specjalistyczny pakiet oprogramowania realizujący opracowanie i realizację dokumentów budżetowych.

Przykłady wyspecjalizowanych systemów oprogramowania obejmują R/3 (SAAP),<Галактика>(solidny<Галактика>), (firma) itp. Większość tych kompleksów jest pozycjonowana przez ich twórców jako uniwersalne narzędzie nadające się do zastosowania w każdym przedsiębiorstwie.

Doświadczenie we wdrażaniu takich systemów pokazało jednak, że w każdym przypadku konieczna jest indywidualna konfiguracja systemu dla każdego konkretnego przedsiębiorstwa. Ustawienie to sprowadza się do uwzględnienia specyfiki przedsiębiorstwa w zakresie planowania, księgowości, organizacji obiegu dokumentów itp. Taka konfiguracja jest niezwykle pracochłonna. Jego koszt może być o rząd wielkości wyższy niż koszt zakupu uniwersalnego oprogramowania. Dlatego dowolne ustawienie<универсального>pakietu oprogramowania sprowadza się do opracowania unikalnego systemu odpowiedniego tylko dla jednego, konkretnego przedsiębiorstwa.

Jak wielokrotnie podkreślano, system budżetowania realizuje wszystkie funkcje zarządzania przedsiębiorstwem, w tym księgowość. W odniesieniu do systemu księgowego przedsiębiorstwa możliwe są wersje autonomiczne i adaptowane systemu budżetowania.

Wersja dostosowana opiera się na wykorzystaniu informacji księgowych. Opcja samodzielna polega na stworzeniu własnego, niezależnego od księgowości systemu księgowego.

Każda z tych opcji ma pewne zalety i wady.

Wersja dostosowana opiera się na ugruntowanych przepływach informacji księgowych. Jest wolny od powielania informacji księgowych i pod tym względem jest tańszy niż samodzielny. Szczególnie atrakcyjne jest zastosowanie wersji dostosowanej z dobrze rozwiniętą rachunkowością analityczną, gdy działy przedsiębiorstwa uwzględniają majątek, przychody i koszty. Należy zaznaczyć, że rachunkowość taka bywa utożsamiana z budżetowaniem.

Istotnym problemem jest tu jednak planowanie budżetu. Ważną zasadą systemu zarządzania budżetem jest porównywalność informacji planistycznych i księgowych. Dlatego w wersji dostosowanej należy zachować planowanie<бухгалтерском>styl. Oznacza to, że jeśli księgowość jest prowadzona w kontekście rachunków księgowych, należy również odpowiednio przeprowadzić planowanie. W tym przypadku pojawia się szereg złożonych problemów metodologicznych, które do chwili obecnej nie znalazły zadowalającego rozwiązania. Im silniejsza rachunkowość analityczna, tym bardziej złożone jest planowanie.

Opcja samodzielna korzysta z własnego systemu księgowego. Powoduje to powielanie informacji księgowych. Rosną koszty zarządzania. Jednocześnie jednak system budżetowania jest prostszy, tańszy w opracowaniu i często tańszy w obsłudze ze względu na zastosowanie mniej skomplikowanych algorytmów planowania i rachunkowości.

Wskazane jest również skorzystanie z opcji autonomicznej w przypadku, gdy system księgowy przedsiębiorstwa jest w niezadowalającym stanie (co jest typowe dla wielu rosyjskich przedsiębiorstw). Po pierwsze, system budżetowania nie może opierać się na nierzetelnych danych księgowych. Po drugie, często okazuje się, że szybciej jest wdrożyć zdublowany system księgowy, niż czekać, aż dział księgowości wróci do sprawności. I wreszcie, dużo łatwiej jest uporządkować sprawy w księgowości, korzystając z metod interesu materialnego, jakie wdraża system budżetowania.

We współczesnych warunkach rosyjskich właściwa wydaje się następująca strategia wprowadzenia systemu zarządzania opartego na budżecie:

• po pierwsze, wprowadza się mniej zaawansowaną, ale prostszą i tańszą opcję autonomiczną,
• po jego opanowaniu, odbugowaniu i przyzwyczajeniu przedsiębiorstwa do pracy w warunkach budżetowych, warto wprowadzić dostosowaną wersję systemu, zawierającą wysokowydajne, powiązane ze sobą bloki planistyczne i księgowe.

Aspekt funkcjonalny systemu zarządzania budżetem można przedstawić w formie rys. 2.

Ryż. 2. Skład bloków funkcjonalnych realizujących system budżetowania

Główne bloki funkcjonalne systemu to:

• blok planowania,
• blok księgowy,
• blok analityczny,
• podstawa normatywna.

Przedmiotem planowania, rachunkowości i analiz jest własność przedsiębiorstwa i źródła jego finansowania, przepływy pieniężne, przychody i koszty oraz działalność operacyjna.

Przy opracowywaniu budżetów należy zapewnić pełną zgodność z planami działalności produkcyjnej, przychodów i kosztów, przepływów pieniężnych i majątku przedsiębiorstwa. Plany przedsiębiorstwa jako całości muszą zostać zdezintegrowane w systemie odpowiednich planów poszczególnych oddziałów. Jednocześnie należy zapewnić wzajemne powiązanie planów bieżących (operacyjnych) i średnioterminowych (technicznych i ekonomicznych). Plan produkcji musi być zaopatrzony w zasoby materialne, a ten ostatni w finanse.

System budżetowania polega na przebudowie nie tylko planowania finansowego, ale także produkcji, logistyki i planowania kadrowego.

Bloki księgowe i analityczne systemu muszą być w pełni kompatybilne z blokami planistycznymi. Skład informacji księgowych i planistycznych musi być całkowicie identyczny.

Analiza powinna porównać informacje planowe i raportowe oraz zidentyfikować przyczyny odchyleń.

Warunkiem koniecznym jest odpowiednie wykorzystanie danych analitycznych przez administrację i opracowanie reakcji regulacyjnych.

Podstawą systemu budżetowania są ramy regulacyjne.

Obejmuje standardy zużycia surowców i dostaw, ceny, taryfy, standardy płatności, stawki itp. Informacje te są zbierane przez jednostkę rozliczeniową, analizowane, racjonalizowane, a następnie wykorzystywane w procesie planowania.

Ważnym segmentem ram regulacyjnych są standardy podziału dochodów i ustalania limitów kosztów. Informacje te powstają w procesie planowania budżetów i są wykorzystywane przy ich realizacji.

7.2. Budżetowanie jako narzędzie kontrolingu operacyjnego

Asygnowanie to system planowania, raportowania i kontroli oparty na systemie budżetowym. Jest to narzędzie do zarządzania budżetem.

Planowanie biznesowe jest konieczne, aby jasno zrozumieć, gdzie, kiedy, co i dla kogo firma budowlana będzie produkować, sprzedawać lub świadczyć usługi, jakie zasoby i w jakiej ilości będą do tego potrzebne. A budżetowanie jest najdokładniejszym wyrazem wszystkich zaplanowanych wskaźników i zasobów w kategoriach finansowych. Dlatego jeden z główne funkcje budżetowania jest zaplanowanie swojej sytuacji finansowej.

Budżetowanie pozwala zwiększyć efektywność dystrybucji i wykorzystania zasobów, stwarza obiektywną podstawę do oceny funkcjonowania organizacji i jej oddziałów.

Konieczne jest wyraźne oddzielenie planowania, programowania i budżetowania. Plan– system celów i strategii ich osiągania. Programowanie– zestaw środków do realizacji strategii. Budżet– jest to finansowy wyraz celów, strategii i planowanych działań (kosztorysów i harmonogramów, przewidywanych wyników finansowych realizacji programu), a także niezbędnych do tego zasobów. W praktycznych działaniach organizacji budowlanej możliwe są odchylenia od określonych parametrów strategicznego planu rozwoju, dlatego konieczne jest obliczenie różnych opcji działania.

Podstawowe zasady budżetowania (tabela 7.1) opierają się na porównaniu i analizie danych z różnych okresów. Proces budżetowania musi być ciągły, a same okresy muszą być takie same i zatwierdzone na tydzień, dziesięć dni, miesiąc, kwartał, rok.

Tabela 7.1

Podstawowe zasady budżetowania

Ważne jest określenie poziomów przygotowania skonsolidowanych budżetów odpowiadających poziomom działalności zarządczej: budżetów pionów strukturalnych (spółek zależnych) i ośrodków odpowiedzialności finansowej. Przy sporządzaniu budżetów określa się wskaźniki ekonomiczne dla każdego rodzaju działalności gospodarczej, każdej grupy wyrobów budowlanych i każdej jednostki konstrukcyjnej. Tylko w ten sposób można ocenić efektywność i opłacalność poszczególnych rodzajów działalności budowlanej.

Budżetowanie pomaga ustalić limity wydatków na zasoby oraz standardy rentowności lub wydajności dla niektórych rodzajów towarów i usług, rodzajów działalności i działów strukturalnych organizacji ISK. W przypadku przekroczenia ustalonych limitów konieczne jest zrozumienie sytuacji w danym obszarze i znalezienie sposobów rozwiązania problemu.

Główny przedmiot budżetowania to rodzaj działalności gospodarczej (lub dziedzina działalności gospodarczej), na przykład produkcja wyrobów budowlanych. W sektorze inwestycyjno-budowlanym przedsiębiorstwo może prowadzić jednocześnie kilka rodzajów działalności gospodarczej, które są ze sobą powiązane technologicznie, organizacyjnie i finansowo.

Główne cele asygnowanie:

Formułować główne cele finansowe i pozafinansowe;

Identyfikacja wskaźników, które można wykorzystać do monitorowania osiągnięcia tych celów;

Identyfikuj zadania zapewniające osiągnięcie głównych celów, które można rozwiązać poprzez planowanie;

Przedstaw misję organizacji budowlanej w konkretnych wskaźnikach, które można obliczyć, a następnie monitoruj postęp ich realizacji.

Budżetowanie organizacji odbywa się według ogólnie przyjętego schematu, zaczynając od sformułowania celów i zadań, a kończąc na instalacji specjalnego oprogramowania.

W zależności od głównych celów finansowych zmieniają się również główne zadania budżetowe organizacji budowlanej (tabela 7.2). Przykładowo jeden z celów finansowych budżetowania – podniesienie poziomu rentowności – osiąga się poprzez restrukturyzację organizacji, którą poprzedza analiza porównawcza rentowności. To on pokazuje, co opłaca się produkować z punktu widzenia rosnącej rentowności.

Tabela 7.2

Interakcja budżetu z głównymi celami organizacji budowlanej

Główne cele finansowe	Najbardziej prawdopodobne nazwy wskaźników	Zadania budżetowania organizacyjnego
Szybko rozwijający się biznes	Wzrost sprzedaży o ponad 20% rocznie	Kontrola należności, ustalanie zasadności wielkości i warunków zaciągniętych pożyczek krótkoterminowych, monitorowanie stanu płynności organizacji
Wysoce dochodowy biznes	Zapewnienie rocznego zysku netto na poziomie 25%	Analiza porównawcza rentowności (w oparciu o stopę zysku netto) poszczególnych rodzajów działalności (produkty, usługi), ustalenie limitów kosztów i norm wydatków w celu ich dalszej redukcji, ustalenie optymalnego stosunku „cena – wielkość sprzedaży”
Szybko rosnąca wartość organizacji	Podwyższenie wartości kapitału zakładowego o 100% rocznie	Monitorowanie rentowności ogółu aktywów spółki, analiza porównawcza dynamiki zysków zatrzymanych według rodzaju prowadzonej działalności

Menedżerowie firm, zajęci rozwiązywaniem wielu bieżących problemów, często nie mają pojęcia, po co im plany finansowe. Ponadto ważnym problemem metodologicznym budżetowania jest tradycyjna rozbieżność pomiędzy informacją księgową a zarządczą, którą zarządza organizacja. Staranne opracowanie formatów budżetu pomaga rozwiązać ten problem.

Główne etapy ustawienia procesu budżetowego obejmują:

Przygotowanie koncepcji, opracowanie wsparcia metodologicznego i przeszkolenie pracowników;

Wprowadzenie technologii, procedur i przepisów budżetowych, przygotowanie kompletu dokumentów organizacyjno-administracyjnych;

Automatyzacja (dobór modelu finansowego i programu komputerowego odpowiadającego specyfice firmy i technologii budżetowania):

Sporządzanie budżetów, ocena ich realizacji i korekty, wprowadzanie zmian w technologii i procedurach.

Aby rozwiązać te problemy, konieczne jest przestudiowanie wsparcia metodologicznego dostępnego dla pracowników firmy budowlanej i przeszkolenie osób, które będą zajmować się budżetowaniem. Ponieważ budżetowanie jest elementem planowania, wskazane jest utworzenie grupy roboczej ds. budżetowania, składającej się z przedstawicieli działu księgowości i finansów, w oparciu o usługę planowania gospodarczego. Do najważniejszych problemów organizacyjnych należą:

Brak zrozumienia przez pracowników firmy budowlanej konieczności wprowadzenia tego systemu;

Brak wysoko wykwalifikowanych specjalistów posiadających doświadczenie w praktycznym zastosowaniu nowoczesnych technologii zarządzania budżetem;

Odmowa konserwatywnej części pracowników wdrożenia tego systemu;

Konflikty wewnątrzorganizacyjne;

Brak nowoczesnej bazy informacyjnej.

Przy realizacji zadań budżetowych i budżetów zapewniona jest stabilność kadr i bezpieczeństwo pracy, a przestrzeganie zasady planowania to, co zostało osiągnięte, stwarza możliwość terminowej waloryzacji stałej części wynagrodzenia i jego podwyższenia w przypadku osiągnięcia planowanych wyników finansowych budowy organizacja została osiągnięta. Pełnoprawne oprogramowanie pomaga rozwiązać te problemy.

Wybór oprogramowania do informacyjnego wspomagania systemu budżetowania uzależniony jest od rozproszenia firmy budowlanej, co należy rozpatrywać w różnych aspektach.

Po pierwsze, jest to rozproszenie geograficzne, gdy w firmie budowlanej znajduje się wiele oddalonych od siebie oddziałów. Czynnikiem komplikującym mogą być słabe kanały komunikacji pomiędzy różnymi działami i centralą. Nowoczesne oprogramowanie klasy Business Intelligence umożliwia budowanie złożonych (zarówno geograficznie, jak i technicznie) systemów rozproszonych. Jeśli istnieją dobre kanały komunikacji, można zbudować system informacyjny, w którym wszystkie dane będą przechowywane w scentralizowanej bazie danych użytkowników, niezależnie od ich lokalizacji. W przypadku słabych kanałów komunikacyjnych można zbudować zdecentralizowany system, w którym część użytkowników pracuje offline, a dane do konsolidacji przesyłane są do centrali podczas krótkotrwałych sesji komunikacyjnych.

Po drugie, na rozproszenie można spojrzeć z perspektywy organizacyjnej. Jeżeli firma budowlana jest spółką holdingową, konieczne jest rozwiązanie problemu konsolidacji budżetów i sprawozdań zarządczych, który komplikuje obecność wielu wpisów korygujących (szczególnie, gdy struktura holdingu składa się z różnych spółek o współwłasności).

Po trzecie, dyspersja odgrywa ważną rolę w procesie formowania. Jeżeli w ramach systemu zarządzania budżetem zbudowane są dość złożone procesy biznesowe, wówczas wyspecjalizowany system informatyczny z funkcjami przepływu pracy pozwala na pełną automatyzację i wsparcie takich procesów. W nowoczesnych warunkach aplikacje klasy Workflow pozwalają na:

Opisz procesy biznesowe o dowolnej złożoności;

Wdrażaj złożone reguły biznesowe i algorytmy przetwarzania informacji;

Zintegruj procesy z aplikacją (z systemem informacji budżetowej);

Zorganizuj działanie tej aplikacji zgodnie z opisanymi etapami procesu biznesowego;

Monitoruj stan procesu biznesowego jako całości i jego poszczególnych etapów;

Informuj użytkowników o statusie procesu.

Z praktycznego punktu widzenia istotne jest modelowanie działalności firmy przy otwieraniu nowego kierunku, zakupie nowej firmy czy sporządzaniu złożonych prognoz. Proces tworzenia planów i budżetów jest skomplikowany, gdy konieczne jest opracowanie różnych wersji planów: pesymistycznej, optymistycznej i najbardziej realistycznej.

Niemal jednocześnie pojawiły się i zaczęły rozwijać dwa uzupełniające się obszary: systemy informacyjne skupione na operacyjnym przetwarzaniu danych (systemy OLTP) oraz systemy przeznaczone przede wszystkim do wspomagania podejmowania decyzji zarządczych ( DSS – System Wspomagania Decyzji) (Tabela 7.3). W nowoczesnych systemach informatycznych klasy ERP, oprócz zadań operacyjnego przetwarzania bieżących transakcji biznesowych, rozwiązywane są zadania szczegółowego planowania produkcji i logistyki. Wyniki takiego planowania należy wykorzystać przy konstruowaniu budżetów dla firmy budowlanej.

Tabela 7.3

Charakterystyka porównawcza systemów informatycznych stosowanych w budżetowaniu

Charakterystyka	Systemy OLTP	Systemy DSS
Rodzaje pytań	Ile? Jak? Gdy?	Dlaczego? Co się stanie gdy?
Czas odpowiedzi	Nieregulowany
Typowe operacje	Raport regulowany, schemat	Sekwencja interaktywnych raportów, diagramów, ekranów; dynamiczne zmiany poziomów agregacji i wycinków danych
Rodzaje żądań	Możliwy do przewidzenia	bezpłatny
Zamiar	Przetwarzanie bieżących transakcji biznesowych, przechowywanie danych operacyjnych	Analiza wieloprzebiegowa, symulacja

Akcjonariusze i wyższa kadra kierownicza organizacji interesują się kluczowymi wskaźnikami jej działalności: zwrotem z zainwestowanego kapitału, rentownością aktywów, wydajnością pracy. Jeżeli organizacja z branży inwestycyjno-budowlanej prowadzi kilka obszarów działalności, wytwarza szeroką gamę produktów i ma własne oddziały w różnych regionach, wówczas wskaźniki te należy określić dla każdego rodzaju działalności, grupy produktów i podziału terytorialnego .

Obecnie w Rosji do tworzenia budżetowania wykorzystuje się dwa rodzaje programów komputerowych:

Programy polegające na sporządzaniu budżetów według międzynarodowych standardów bez większego dostosowania do naszych warunków (np. „Success+”, SAP/R3, „Project Expert”, „Altinvest”, „Red Director”);

Różne wersje programów księgowych, które pozwalają organizować automatyzację budżetowania w oparciu o formularze raportowania księgowego.

Wady programów pierwszego typu obejmują:

Fragmentacja wykorzystywanych informacji;

Trudność w dostosowaniu formatów budżetowych do specyfiki konkretnej organizacji i uwzględnieniu specyfiki struktury kosztów jej produktów;

Niemożność dostosowania się do struktury finansowej organizacji budowlanej;

Brak automatycznego wprowadzania informacji faktycznych.

Programy drugiego typu również nie uwzględniają specyfiki struktury finansowej firmy.

Aby pomyślnie skonfigurować budżetowanie, program komputerowy musi rozwiązać następujące zadania:

Automatyzacja planowania i prognozowania finansowego, sporządzanie analizy scenariuszy przyszłego stanu finansowego organizacji lub niektórych rodzajów jej działalności;

Zbieranie, przetwarzanie i konsolidacja informacji sprawozdawczych.

Programy księgowe często nie mogą być wykorzystywane do celów analizy finansowej. Wyniki przetwarzania danych w programach księgowych mogą zawierać zniekształcenia, które powodują, że informacje nie nadają się do podejmowania decyzji zarządczych w sektorze finansowym, a informacje w programach księgowych i sprawozdaniach finansowych najczęściej nie są powiązane ze strukturą finansową organizacji IS.

Przed wprowadzeniem programów komputerowych konieczne jest zorganizowanie planowania finansowego wewnątrz firmy, czyli opracowanie budżetowania jako technologii zarządzania.

Aby program komputerowy mógł pracować w organizacji w ramach technologii zarządzania, musi posiadać:

Sama technologia zarządzania, czyli dobrze rozwinięty system wewnątrzfirmowego planowania finansowego i budżetowania;

Aby skutecznie planować budżetowanie i zapewnić optymalny stosunek kosztów do korzyści, należy stworzyć własny specjalistyczny program komputerowy wykorzystujący możliwości Excela (do automatyzacji prognozowania finansowego) i Accessa (do tworzenia baz dokumentacji pierwotnej, gromadzenia i przetwarzania danych sprawozdawczych zarządczych) . Takie podejście nie tylko pozwala zaoszczędzić dużo pieniędzy i czasu, ale także sprawia, że ​​automatyzacja jest skuteczna, ponieważ zmiany w programie można wprowadzać szybko i łatwo. W niektórych organizacjach możliwe jest wdrożenie własnego oprogramowania, które dokładnie odpowiada strukturze i biznesowi organizacji budowlanej.

Poprzedni