Základní principy rozpočtování. Principy efektivního rozpočtování

Finanční ředitel
č. 5, 2002

Rozpočtování je jedním z hlavních nástrojů řízení firmy. „Nejpokročilejší“ ruské podniky již úspěšně využívají rozpočtový postup k plánování svých aktivit. Ale jak je vidět z výsledků kulatého stolu pořádaného naším časopisem, odborníci se zkušenostmi s rozpočtováním mají otázky, které vyžadují objasnění. Co můžeme říci o těch tuzemských společnostech, které právě začínají zavádět rozpočtové procesy. Náš časopis proto začíná vycházet v sérii článků věnovaných tomuto tématu. V nich autoři na základě osobních zkušeností promluví o své vizi rozpočtového problému. Zároveň se redakce pokusí dát příležitost promluvit i těm, kteří mají jiný názor než autor. Sérii článků otevíráme materiálem o obecných zásadách rozpočtování.

Firma, která chce uspět v konkurenci, musí mít strategický plán rozvoje. Úspěšné firmy si takový plán nevytvářejí na základě statistických dat a jejich projekce do budoucna, ale na základě vize toho, čím by se firma měla po určité době stát. A teprve poté se rozhodnou, co by se dnes mělo udělat, aby se zítra dostalo do zamýšleného bodu.

V procesu dosahování vytyčených cílů jsou možné odchylky od dané trasy, takže při každém „zatáčce“ musí podnik propočítat různé možnosti svého dalšího postupu. Nástrojem pro takové výpočty je rozpočtování.

V četných učebnicích věnovaných tomuto tématu lze nalézt různé definice pojmů „rozpočet“ a „rozpočet“. V rámci tohoto článku autor navrhuje používat následující terminologii.

Rozpočet je plán na určité období v kvantitativním (zpravidla peněžním) vyjádření sestavený s cílem efektivně dosáhnout strategických cílů.

Rozpočtování- Jedná se o nepřetržitý postup sestavování a plnění rozpočtů.

Pojďme se podívat na základní principy, na které je třeba dbát

společnost počítající s úspěšnou implementací rozpočtování.

Tři složky úspěchu

Jako každý postup musí i rozpočtování probíhat podle předem schválených pravidel. Proto je v první řadě nutné vypracovat a schválit jednotná pravidla, na jejichž základě bude sestavován systém rozpočtování: metodika, návrh tabulkových formulářů, finanční struktura atd. Je nutné zajistit, aby tato pravidla fungovala. A zde hraje důležitou roli „lidský faktor“.

Manažeři často vítají rozpočtování s nepřátelstvím. Někteří to vnímají prostě jako práci navíc, kterou se jim snaží vnutit, jiní se obávají, že rozpočtování odhalí nedostatky v práci jejich oddělení, a další možná ani nechápou, co se po nich vyžaduje. Chcete-li přinutit manažery k provádění rozpočtových postupů, musíte použít notoricky známý „administrativní zdroj“.

Rozpočtové předpisy, samotný rozpočet, motivační systém – to vše musí schvalovat vnitropodnikové příkazy, za jejichž nedodržení by měli být zaměstnanci trestáni. Druhou složkou rozpočtování jsou tedy organizační postupy. Třetím klíčem k úspěchu je automatizace celého procesu sestavování rozpočtu. Ve velkých podnicích je objem informací obrovský, ale bez ohledu na to, jak významný je, musí být zpracován včas. V moderním podnikání nikdo nepotřebuje včerejší data. Je třeba analyzovat dnešní ukazatele a předpověď na zítřek, pozítří, měsíc dopředu atd. Automatizace rozpočtování je především automatizace plánování. V podstatě se jedná o automatizaci těch postupů, které jsou popsány v rozpočtových předpisech.

Formuláře konečného rozpočtu

Celý rozpočtový proces by měl být organizován tak, aby v poslední fázi management obdržel tři hlavní rozpočtové formy:

• rozpočet příjmů a výdajů;
• rozpočet peněžních toků;
• předpovědní zůstatek.

Některé podniky považují za dostatečné sestavit pouze jeden rozpočet: příjmy a výdaje nebo peněžní toky. Pro efektivní plánování aktivit společnosti je však vhodné obdržet na výstupu všechny tři formuláře rozpočtu. Rozpočet příjmů a výdajů určuje ekonomickou výkonnost podniku, rozpočet peněžních toků přímo plánuje finanční toky a prognózní saldo odráží ekonomický potenciál a finanční situaci podniku. Je nepravděpodobné, že by finanční ředitelé museli vysvětlovat, že bez alespoň jednoho ze tří rozpočtů bude plán plánování neúplný.

Osobní zkušenost

Igor Govjadkin, ředitel pro ekonomiku a finance hlavního informačního výpočetního centra v Moskvě

Sestavujeme rozpočet příjmů a výdajů a rozpočet cash flow. Ale předpovědní saldo nás nezajímá, protože nemáme problémy s finanční stabilitou nebo nezávislostí.

Všechny finální formuláře se vyplňují na základě provozních rozpočtů (rozpočet prodeje, rozpočet výroby atd.). Obecné schéma tvorby konečných rozpočtů na základě provozních rozpočtů lze nalézt v jakékoli učebnici rozpočtování nebo manažerského účetnictví, proto jej v rámci tohoto článku nebudeme uvádět. V jednom z následujících článků však podrobně rozebereme proces tvorby všech rozpočtů na příkladu ruské holdingové společnosti.

Je třeba poznamenat, že po sestavení rozpočtu příjmů a výdajů, rozpočtu peněžních toků a předpovědní rozvahy plánovací práce nekončí. Za prvé, získaná data jsou zdrojem pro manažerskou analýzu, například pro výpočet poměrových ukazatelů. A za druhé začíná fáze nápravy, schvalování a řešení problematických záležitostí. Celý rozpočtový proces vstupuje do druhého kola a v důsledku toho se jedna část kvantitativních informací přesouvá do kategorie „povinné“ a druhá do kategorie bezprostředně aktualizovaných plánů.

Efektivita je v dodržování zásad

Principy efektivního rozpočtování jsou selský rozum a jsou celkem jednoduché. Aby bylo možné porovnávat a analyzovat data z různých období, musí být proces sestavování rozpočtu konstantní a nepřetržitý. Samotná období musí být stejná a předem schválená: týden, dekáda, měsíc, čtvrtletí, rok. Podívejme se na základní pravidla, která musí každá rozpočtová společnost dodržovat.

Princip "klouzání"

Kontinuita rozpočtování je vyjádřena tzv. „posuvem“. Existuje strategické plánovací období, například pět let. Na toto období se sestavuje tzv. rozvojový rozpočet, který nelze zaměňovat s podnikatelským plánem. Podnikatelský plán by měl obsahovat nejen kvantitativní informace, ale také podnikatelský nápad, marketingový průzkum, plán organizace výroby atd. V zásadě je finanční částí podnikatelského plánu rozpočet rozvoje.

Pětileté období strategického plánování zahrnuje další období čtyř čtvrtletí. Navíc je takové plánovací období vždy zachováno: po prvním čtvrtletí se ke čtvrtému přidá další a znovu se sestaví rozpočet na čtyři čtvrtletí. To je princip „skluzu“. K čemu to je?

Za prvé, pomocí „kolísavého“ rozpočtu může podnik pravidelně zohledňovat vnější změny (například inflaci, poptávku po produktech, tržní podmínky), změny svých cílů a také upravovat plány v závislosti na již dosažených výsledcích. V důsledku toho jsou prognózy příjmů a výdajů přesnější než u statického rozpočtování. Díky pravidelnému plánování si místní zaměstnanci zvyknou na požadavky a sladí své každodenní aktivity se strategickými cíli společnosti.

Za druhé, se statickým rozpočtováním se plánovací horizont do konce roku výrazně zkrátí, což se u „kolísavého“ rozpočtu nestává. Například firma, která schvaluje rozpočet na rok dopředu jednou ročně v listopadu, v říjnu má plány jen na další dva měsíce. A když se objeví rozpočet na leden, může se ukázat, že na objednání zdrojů, jejichž žádost měla být podána tři měsíce před dodáním, tedy v říjnu, je již pozdě.

Osobní zkušenost

Igor Govjadkin

Používáme statický rozpočet, protože náš hlavní zákazník – moskevská vláda – pracuje v rámci ročních rozpočtů. Předběžný rozpočet na příští rok ale sestavujeme v září.

Schváleno - provést!

Schválené rozpočty musí být provedeny - to je jedno ze základních pravidel. Jinak je celá myšlenka plánování a dosahování vašich cílů neplatná. Za nedodržení je nutné trestat, za exekuci motivovat (otázka motivace v rámci rozpočtování bude podrobně rozebrána v jednom z následujících článků této série).

Osobní zkušenost

Alexander Lopatin, zástupce generálního ředitele Svyazinvest

Když je krok vlevo nebo krok vpravo od rozpočtu považován za trestný čin – to je extrém. Není třeba se bát revidovat rozpočet – to je normální proces. Stačí jasně definovat důvody změny, postup při provádění změn atd. Pokud je všem jasné, existují předpisy, pak by neměly vznikat problémy a otázky.

Teijo Pankko, finanční ředitel Alfa-Bank

Rozpočet je prakticky zákon. Tím, že jsme to schválili, to znamená, že takhle chceme fungovat. A konečného výsledku je třeba dosáhnout. Pokud se stane něco neplánovaného, ​​musíme pochopit, proč se to stalo, proč nebylo dosaženo stanovených cílů, a učinit příslušná operativní rozhodnutí.

Přitom, jak již bylo zmíněno výše, rozpočtování je založeno především na zdravém rozumu. Každá společnost se může setkat s okolnostmi vyšší moci, takže předpisy musí stanovit postup pro plánované i nouzové úpravy rozpočtu. V ideálním případě by rozpočet měl zahrnovat pravděpodobnost výskytu jakékoli události. K tomu můžete využít například flexibilní rozpočet.

Flexibilní rozpočet se připravuje na základě „když-pak“. To znamená, že flexibilní rozpočet je řada „tvrdých“ rozpočtů založených na různých prognózách. V budoucnu, bez ohledu na to, jaké události nastanou (vojenské konflikty, globální ekonomická krize, nová rozhodnutí OPEC), nebude muset být rozpočet přezkoumáván ani upravován. Bude nutné striktně plnit rozpočet, který vychází ze splněné prognózy.

Skupina Royal Dutch/Shell úspěšně používala flexibilní rozpočtování v 80. letech. V té době mnoho ropných společností věřilo, že do roku 1990 stoupnou ceny ropy na 60-80 dolarů za barel, a na základě toho plánovaly svou rozvojovou strategii. Royal Dutch/Shell Group vyvinula tři možné scénáře, z nichž jeden zohledňuje nízké ceny ropy. Skutečná cena v roce 1990 byla 25 dolarů za barel. Použití „flexibilního“ plánování umožnilo Royal Dutch/Shell Group se v současných podmínkách rozvíjet lépe než jiné společnosti. Flexibilní rozpočet je vhodné sestavit v případě, kdy existují parametry, které nezávisí na podniku, ale mají významný vliv na výsledky jeho činnosti. Takovými parametry mohou být prodejní cena, objem poptávky, cena zdrojů (například když je hlavním zdrojem ropa) a další vnější faktory ovlivňující chod firmy.

Od indikativního plánování po direktivní plánování

Jak často byste měli kontrolovat svůj rozpočet? Odpověď na tuto otázku by měla být obsažena v předpisech. Revize rozpočtu je stejný regulovaný postup jako příprava nebo plnění rozpočtu. K tomu je třeba všechny plány rozdělit do dvou kategorií: předběžné (orientační) a povinné (směrnice).

Proces přesunu plánu z kategorie „předběžné“ do kategorie „povinné“ musí zahrnovat určité fáze: úpravu, koordinaci a schválení. Doba trvání všech etap je uvedena v rozpočtových pravidlech. To vše je nutné k tomu, aby rozpočet nebyl jen plán, ale plán, který lze realizovat. Manažery můžete přimět k tomu, aby splnili nereálný rozpočet pouze jednou, ale pokud to budete neustále vyžadovat, manažer jednoduše odejde z firmy.

Osobní zkušenost

Igor Govjadkin

Jako orientační plánovací období jsme přijali rok a čtvrt, ale měsíční rozpočet spadá do kategorie direktivních plánů.

Elena Korneeva, finanční ředitelka společnosti "I.S.P.A.-Engineering"

Direktivní plány nevypracováváme, pouze orientační. I v rámci týdenního rozpočtu. Situace se velmi rychle mění, a proto se snažíme na všechny změny rychle reagovat. Rozpočet nemůže být monumentální, musí odrážet skutečný život podniku.

Směrem ke společným standardům

Všechny formuláře rozpočtu (tabulky) musí být stejné pro všechna účetní střediska. To platí zejména pro podniky, které zahrnují různé podniky. Pokud každý závod používá své vlastní formuláře, pak finanční služba správcovské společnosti stráví většinu času konsolidací dat spíše než plánováním a analýzou výsledků.

Postup při vyplňování rozpočtů v různých podnicích holdingu i na úrovních středisek finanční odpovědnosti v podnicích by měl být stejný standard a založený na jednotné metodice. Lhůty pro předkládání rozpočtů podle divizí holdingu správcovské společnosti by proto měly být jednotné.

Princip detailování výdajů

Aby se šetřily zdroje a kontrolovalo využívání finančních prostředků, měly by být všechny významné výdaje podrobně popsány. Autor doporučuje podrobně uvést všechny výdaje, které tvoří více než 1 % celkových nákladů, i když je třeba vzít v úvahu i velikost společnosti. Smyslem detailování je zabránit manažerům nákladných oddělení profitovat na úkor společnosti.

Směrná část rozpočtu by měla být mnohem podrobnější než část orientační a měla by mít co nejvyšší míru podrobnosti.

Účetní období může být také podrobné. Například rozpočet příjmů a výdajů může být podrobně rozepsán po měsících a rozpočet peněžních toků po týdnech nebo dokonce bankovních dnech, protože kontrola nad finančními toky vyžaduje větší péči a efektivitu.

Princip "finanční struktury"

Před zavedením rozpočtování musí podnik vytvořit finanční strukturu, která může být postavena na jiných principech, než je organizační struktura. Některé divize lze sloučit do jednoho finančního účetního centra. Naopak v rámci jedné divize lze rozlišit různá účetní střediska (například podle typu produktu nebo oblasti činnosti).

V závislosti na kategorii účetního střediska (zda se jedná o ziskové středisko nebo zdroj nákladů) by měly být vyvinuty různé systémy kritérií pro hodnocení výkonnosti těchto jednotek.

Po vytvoření finanční struktury podnik určí počet úrovní shromažďování rozpočtových informací a v závislosti na tom bude schopen vytvořit plán pro sestavování rozpočtů pro každé účetní středisko.

"Transparentnost" informací

Aby se eliminovala možnost zkreslení informací a posílila se kontrola plnění rozpočtu, potřebuje specialista analyzující data z konečných rozpočtových formulářů přístup k rozpočtům každého účetního střediska a také k provozním rozpočtům v rámci samotných účetních středisek, a to až po nejnižší úroveň. Kromě toho musí mít informace o fázi tvorby rozpočtu na všech nižších úrovních. A pokud nějaké oddělení předložilo rozpočet později, než bylo nutné, pak musí finančník odpovědný za rozpočtování neprodleně obdržet informace o důvodech, proč se tak stalo. Proto je nutné neustálé sledování procesu sestavování rozpočtu na všech úrovních. V automatizovaných rozpočtových programech je takové sledování snadné, mnohem obtížnější je to provést, pokud se rozpočty tvoří v běžných tabulkových procesorech.

Směrem k efektivnímu rozpočtování

Všechny výše popsané postupy a zásady musí být promítnuty do „Rozpočtových předpisů“, které jsou jednotné pro celou společnost. Tento dokument by měl definovat postup schvalování rozpočtů a jejich konsolidaci, formy dokumentů, schémata pracovních postupů a také načasování zvažování a rozhodování na všech úrovních sběru rozpočtových informací.

Je třeba mít na paměti, že rozpočtování je velký systémový úkol. Ale i přes potíže, které se při jeho řešení objevují, se musíme snažit dodržovat výše popsané zásady.

Hlavní věcí je pochopit, proč je potřeba rozpočtování.

Rozhovor s finančním ředitelem korporace Econika Vladimirem Borukaevem

Jak dlouho vaše společnost používá rozpočtování?

Když jsme začali podnikat, stejně jako mnoho jiných společností jsme ani neuvažovali o zavedení rozpočtování. V letech 1993-1994 jsme pak začali plánovat klasickou formou, jak je myšleno. Rozpočtování bylo zavedeno po etapách. Některé oblasti byly realizovány intenzivně, jiné postupně.

Čemu by si finanční ředitelé, kteří plánují zavést rozpočtování ve svých podnicích, měli nejprve věnovat pozornost, kde začít?

Podle mého názoru je při implementaci rozpočtování hlavní věcí pochopit podstatu procesu. Pokud člověk tomu procesu nerozumí, budou to jen čísla. Vedení musí sledovat výkon u každé položky rozpočtu. Pokud se změnily, musíte pochopit, proč se to stalo.

Má váš podnik systém motivace a manažerské odpovědnosti za plnění rozpočtu? Jaké pokuty, bonusy?

A pokuty a bonusy samozřejmě existují. Neexistuje však žádná přímá, jasně definovaná závislost na plnění rozpočtu. U nás je každý manažer zodpovědný za své oddělení a konečný výsledek, který dostane. Nemůžete odměňovat ani trestat za splnění či neplnění jedné rozpočtové položky, zejména krátkodobě, bez pochopení procesu jako celku. Je nutné pochopit důvody, které ne vždy závisí na osobě odpovědné za rozpočtovou položku.

Prodejní rozpočet je často nazýván jedním z nejobtížnějších rozpočtů na plánování i realizaci. Jak se to ve vaší firmě sestavuje?

Rozpočet prodeje se tvoří na základě cílů stanovených pro každé oddělení. Pro každý zdroj příjmů je vypracován marketingový plán, na jehož základě je predikován objem prodeje.

Na jakém základě tyto plány vznikají? Jsou sraženy z vrcholu vedením nebo iniciovány samotnými jednotkami?

Správcovská společnost určuje strategické cíle a směry rozvoje holdingu jako celku a dceřiné společnosti v souladu s nimi samostatně tvoří vlastní produktové a marketingové strategie a plány, které jsou následně schvalovány představenstvem.

Během kulatého stolu k rozpočtování, který mimo jiné pořádal náš časopis, zazněly otázky: jak má finančník kontrolovat technické služby, jak kontrolovat reálnost čísel ve svých rozpočtových požadavcích? Co si o tom myslíš?

Při schvalování standardů odpisů se nejprve podíváme na stávající statistiky nákladů, které chceme standardizovat. Navíc se na vývoji standardů obvykle podílí několik lidí, například vedoucí oddělení dopravních služeb a logistiky. Kromě toho je do tohoto procesu zapojen i auditor nebo nezávislý konzultant, který poskytuje stanovisko. Normu schvaluje zvláštní komise.

V jakém okamžiku musí podnik zavést rozpočtování? Není tajemstvím, že mnoho společností se bez něj stále obejde?

Pokud se nejedná o jednorázovou transakci, pak je plánování již nutné, alespoň u velkých ukazatelů. Pokud má podnikání dlouhou historii, je třeba vše vypočítat přesněji a vážněji. Ačkoli někteří vedoucí organizací věří, že „peníze jdou a odcházejí, proč potřebujeme plánování a rozpočtování“. Tento přístup má obvykle negativní dopad na podnikání.

Rozpočtování je jedním z ovládacích panelů manažerů. Ale proč? Koneckonců, těchto „dálkových ovladačů“ v rukou manažerů je již docela dost, proč byl pro efektivitu podnikání vynalezen jiný způsob řízení financí podniku? Podívejme se na nějakou teorii.

Začněme globálním systémem, konkrétně otázkou, co je to „finanční management“.

Samotný pojem „management“ znamená řízení. Slovo „management“ se však ve finančním sektoru nepoužívá, protože mocná ruština představuje pojem „management“ jako fyzickou akci, například řízení stroje.

Pravděpodobně vás napadne, jaký je rozdíl v tom, zda spravujete auto nebo finance. Zde se musíme podívat hlouběji.

Finanční řízení není jen řízení finančních zdrojů a finančních činností podniku. Toto je mozek organizace, který shromažďuje informace o finančních zdrojích a finančních aktivitách podniku; toto je mozek, který provádí výpočty přijatých údajů o finančních zdrojích a finančních aktivitách podniku; Je to mozek, který analyzuje každý detail vzdělávání, pohyb finančních zdrojů a také analyzuje implementovaná manažerská rozhodnutí ve finanční politice podniku.

Do určitých dob bylo finanční řízení implementováno v oblasti již přijatých rozhodnutí. Ale v naší době se stalo životně důležité provádět krátkodobé a dlouhodobé plánování finančních aktivit a dívat se do budoucnosti života podniku v číslech.

Zde vznikl rozpočtový systém. Rozpočtování je tedy stálým postupem pro sestavování, udržování a plnění rozpočtů (finančních plánů).

Finanční plánování je proces tvorby soustavy finančních plánů (rozpočtů), ukazatelů pro zajištění rozvoje podniku s potřebnými finančními zdroji a zvýšení efektivity jeho činnosti v následujícím období.

Potřeba sestavovat rozpočty má mnoho důvodů. Zde jsou příklady některých z nich:

Nejistota budoucnosti;

Nejistota ohledně budoucnosti;

Koordinace různých struktur podniku při využívání finančních a materiálních zdrojů, omezených zdrojů atd.

Hlavním cílem rozpočtování je zvýšení efektivnosti podniku, jeho finanční stability a rozvoje.

Toho je dosaženo vyřešením následujících úkolů:

· stanovení objemu možných peněžních toků (ze všech zdrojů peněžních toků);

· stanovení příležitostí k prodeji zboží, prací, služeb (jejich množství a cena) na základě výsledků uzavřených smluv a soutěže;

· zdůvodnění všech případných výdajů za období sestavování rozpočtů;

· stanovení optimálních poměrů v rozdělování finančních zdrojů;

· analýza výkonnosti podniku na základě výsledků připravených rozpočtů, analýza finančních ukazatelů podniku;

· identifikace rizik, analýza potřeby jejich použití a jejich snižování.

Principy rozpočtového systému

Jako každý systém má systém podnikového rozpočtování řadu principů, které se objevily jako výsledek studia tohoto tématu:

1. Princip jednoty.

Tento princip znamená, že rozpočtování by mělo být prováděno jednotně v celém podniku. Jinými slovy, všechny divize organizace jsou jednotné, propojené a mají stejné ekonomické cíle; Komunikace mezi odděleními probíhá koordinací rozpočtů všech oddělení.

2. Princip participace.

Tento princip znamená, že každá struktura podniku se účastní finančního plánování: poskytuje údaje o finančních ukazatelích své divize, provádí úpravy; vedoucí všech oddělení se podílejí na rozhodování managementu při analýze výsledků plnění rozpočtu.

3. Princip kontinuity.

Aby bylo zajištěno efektivní rozpočtování, musí být plánované činnosti v podniku prováděny pravidelně a nepřetržitě.

Při neustálé přípravě a úpravách rozpočtů je jejich efektivita na vysoké úrovni. Také pro průběžnou přípravu běžných rozpočtů je nutné provádět plán-skutečnost-analýzu, protože na jeho základě jsou sestavovány hodnoty pro budoucí rozpočty.

4. Princip flexibility.

Tento princip je charakteristickým rysem rozpočtování. Spočívá v tom, že finanční manažer má právo upravit rozpočet a při sestavování zastavit trochu více či méně finančních prostředků, čímž vytvoří rezervu pro zabezpečení, například přebytečný „úvěrový potenciál“, který si lze půjčit pokud je potřeba finančních prostředků.

5. Princip účinnosti.

Podle této zásady by náklady na rozpočtování neměly být vyšší než náklady na jeho aplikaci. To znamená, že finanční plánování by mělo zvýšit efektivitu podniku, a ne naopak.

Rozpočtový systém se u nás začal rozvíjet později než v zahraničí. Tento systém je zpravidla vlastní velkým korporacím a podnikům, společnosti s ručením omezeným žijí skromným životem, ale i přes malý obrat prostředků by rozpočtování mohlo přispět k jejich rozvoji.

Na základě zkušeností ze zahraničí je možné identifikovat značné množství výhod při použití rozpočtování v podniku.

Tyto zahrnují:

Rozpočtování pomáhá kontrolovat výrobní činnosti a oprávněně s nimi manipulovat. Bez výrobního rozpočtu vidí vedoucí podniku pouze konečný výsledek, ať už pozitivní nebo negativní, a je obtížné posoudit důvody získaného výsledku;

Rozpočtování výrazně zvyšuje efektivitu rozdělování a využívání firemních zdrojů a umožňuje také identifikovat slabá místa.

Pokud podnik nemá rozpočtový systém, pak se v zásadě za účelem analýzy činnosti podniku porovnávají ukazatele běžného období s předchozím. To ale může vést buď k nesprávným závěrům, nebo se situace nemusí plně projevit.

Pokud se výsledky práce změnily k lepšímu, je to dobré, ale nezohledňují se tím nové možnosti, které dříve nebyly a které nemusí být využity k novým a lepším výsledkům.

Centra finanční odpovědnosti

Jak jsme již řekli, rozpočtování není jen proces sestavování rozpočtů. Jedná se o dlouhý cyklus: plánování – návrh – realizace – analýza. Toto je kolosální práce, kterou musí vykonávat ne jedna osoba, ale oddělení. Finančním manažerům s tím pomáhají centra finanční odpovědnosti.

Centrum finanční odpovědnosti (FRC) je ta část finanční struktury společnosti, která provádí obchodní operace v souladu se svým rozpočtem a má k tomu všechny potřebné zdroje a pravomoci. Střediska finanční odpovědnosti jsou rozdělena podle odpovědnosti za dosahování cílů u konkrétních rozpočtů.

Lze rozlišit následující centrální finanční obvody:

· nákladové středisko - strukturální jednotka (nebo skupina jednotek), jejíž vedoucí odpovídá za udržování určité výše nákladů (například výrobní dílna, nákupní oddělení). Aby nákladové středisko fungovalo efektivně, je sestaven nákladový rozpočet, který je třeba dodržovat; je dáno stanovení cíle pro minimalizaci nákladů, ale zároveň je třeba počítat s tím, že při snižování nákladů může dojít ke snížení kvality výrobků v důsledku nákupu méně kvalitních surovin, případně najímání nekvalifikovaných zaměstnanců;

· příjmové středisko - strukturální jednotka (nebo skupina jednotek), jejíž vedoucí odpovídá za udržení určité výše příjmů; toto rozdělení souvisí s hlavní činností a může ovlivnit příjmy z této činnosti (například obchodní oddělení);

· ziskové středisko - strukturální jednotka (nebo skupina jednotek), jejíž vedoucí odpovídá za udržování určité výše zisku (výnosy - přímé náklady - nepřímé náklady);

· investiční středisko je strukturální jednotka (nebo skupina jednotek) podniku, jehož management odpovídá nejen za výnosy a náklady, ale také za investice a efektivitu jejich využití (např. oddělení dalšího vzdělávání, které vyvíjí nové vzdělávací programy).

Na základě toho sestavíme tabulku 1.1, která odráží výsledky zavádění center finanční odpovědnosti: pozitiva a úskalí, se kterými se lze setkat.

Tabulka 1.1 Výsledek zavedení center finanční odpovědnosti

Pozitivní vlastnosti
Dosažení transparentního fungování podniku	Potřeba sdělit důvěrné informace velkému počtu zaměstnanců (vedoucí centrálního federálního okruhu jsou zasvěceni do složitosti manažerského účetnictví, což není vždy dobré)
Posílení pravomocí a odpovědnosti manažerů center finanční odpovědnosti přispívá k rozvoji zaměstnanců a zvyšuje jejich motivaci	Konflikty související s rozdělením nepřímých nákladů mezi centrální finanční oddělení a cenotvorbu
Rozšíření práv a kompetencí zaměstnanců (zejména finančních)	Dělání chybných rozhodnutí z důvodu nedostatečné kompetence druhého stupně řízení
Zvýšení rychlosti přijímání správných rozhodnutí při nízké úrovni	Nedostatek jednotných standardů v činnostech různých centrálních federálních okresů
úrovně, protože správce CFD je „úzký“ specialista, ale zároveň velmi dobrý	Nečinnost, lhostejnost, odpor zaměstnanců, kteří nemusí mít zájem na dosažení transparentnosti a efektivity
Možnost motivace zaměstnanců k finančním výsledkům jejich činnosti	Odpor ze strany zaměstnanců, kteří nechtějí samostatně rozhodovat a nést odpovědnost, stejně jako dělat účetní práce
Přesnější výpočty díky použití několika základen pro rozdělení nepřímých nákladů (pokud existuje několik nákladových středisek)	Zvýšený čas a další náklady zdroje pro manažerské účetnictví
Pozitivní vlastnosti	Negativní vlastnosti, potíže
Stimulující snižování nákladů (práce v rámci schválených rozpočtů a individuální analýza plánu a faktů pro každé centrum finanční odpovědnosti)	Vznik nezdravé konkurence mezi jednotlivými centrálními federálními okresy

Při posuzování plnění plánu středisky finanční odpovědnosti je základem rozpočtování a práce manažerů centrálního federálního okruhu je hodnocena na základě zpráv o plnění rozpočtu, což motivuje manažery k převzetí odpovědnosti. Pokud plány nejsou splněny, je třeba věnovat pozornost centrálnímu federálnímu okruhu odpovědnému za tyto plány.

Funkce rozpočtového systému

Rozpočtový systém umožňuje rozhodovat se ve smyslu analýzy optimálnosti výroby, plánování výroby a prodeje produktů a provádění investic.

Při nastavování rozpočtu v organizaci je třeba zvážit následující otázky:

1) které oddělení nebo zaměstnanec (v závislosti na velikosti podniku) se bude podílet na sestavování rozpočtu;

2) výběr metody pro budoucí rozpočtování;

3) jak bude prováděna kontrola plnění rozpočtu;

4) výběr metod a metod pro analýzu odchylek od plánované hodnoty.

Na základě zkušeností malých podniků můžeme konstatovat, že rozpočtování provádí ekonomické oddělení, které zahrnuje finanční manažery, ekonomy a manažera.

Ekonomové ve spolupráci s účetními odděleními prezentují skutečné a standardní rozpočtové náklady a výsledky a finanční manažeři vypracovávají doporučení pro optimalizaci svých výsledků.

Ekonomové počítají očekávaný výsledek činnosti v různých oblastech a posuzují, jak reálné je jeho dosažení. Jsou také povinni předvídat ekonomickou situaci organizace po určité době při analýze plnění různých rozpočtů.

Abychom zvážili následující otázky, analyzujeme funkce rozpočtového systému.

Rozpočet je navržen tak, aby plnil tři hlavní funkce:

Plánování;

Řízení.

1. Plánování.

Tato funkce je nejdůležitější, protože rozpočtování je jejím základem, začátkem cyklu rozpočtování. Rozpočty jsou sestavovány na základě strategických plánů organizace, což zajišťuje racionální rozdělení finančních zdrojů podniku.

Při tvorbě rozpočtů je kvantitativní jistota o perspektivách činnosti firmy, všechny výsledky, budoucí efektivnost a náklady získávají peněžní vyjádření.

Rozpočtový systém navíc přispívá k jasné a správné volbě cílů, rozvoji obchodní strategie a řádnému výkonu funkce strategického řízení.

Základem manažerského účetnictví je mimo jiné rozpočtování. Celý účetní systém musí uvádět přesná fakta podle typu produktu, strukturálního rozdělení, oblasti obchodu nebo všech těchto ukazatelů současně.

Rozpočtový systém v organizaci vám umožňuje mít přesné informace a porovnávat zamýšlené cíle s výsledky její činnosti (plán-fakt-analýza).

3. Ovládání.

Tato funkce je samozřejmě také velmi důležitá, protože bez ohledu na to, jak dobrý je plán, zůstane k ničemu, pokud neexistuje jasná kontrola nad jeho implementací.

Také pro výkon kontroly v oblasti rozpočtování je nutné pravidelně kontrolovat rozpočty a v případě potřeby provádět úpravy.

Metody tvorby rozpočtů

Již ve fázi tvorby regulačního rámce, který bude upravovat rozpočtový proces, je nutné rozhodnout o způsobu tvorby rozpočtů.

Předpokládá se, že při sestavování rozpočtů existují tři hlavní metody, které lze použít ve všech fázích rozpočtového cyklu, tj. během plánování, koordinace a schvalování. Jedná se o následující metody:

- "dolů nahoru";

- "vzhůru nohama";

Iterativní.

Při metodě „zdola nahoru“ jsou rozpočty sestavovány od nižších struktur k vyšším, tedy na základě plánů činnosti útvarů a projektů, které se pak převádějí výše, aby se stanovily konečné výsledky a ukazatele za celá společnost.

S další metodou - „shora dolů“ - se vše děje obráceně: čísla vedoucích divizí sestupují do nižších divizí, to znamená, že rozpočty jsou sestavovány na základě požadovaných (cílových) ukazatelů, které jsou sestavuje vedení společnosti.

U této metody jsou konečné ukazatele stanoveny na základě ekonomických prognóz a také strategie podniku.

U iterativní metody zahrnuje proces sestavování rozpočtu několik fází.

Za prvé, informace o požadovaných výsledcích podniku přicházejí od vrcholového managementu k nižším divizím; Dále se shromažďují informace o schopnostech, pak se zespodu zobecňují a přidávají zpět do hierarchické struktury řízení a takové schéma lze v závislosti na situaci provést několikrát.

Během plánovací procedury, aby bylo možné přijímat správná a racionální rozhodnutí, musí mít vedení podniku zobecněné a filtrované informace ze všech oddělení, které jsou k dispozici nižším manažerům.

Tyto informace jim zase poskytuje rozpočtový proces ve fázi analýzy, který je postaven na principu zdola nahoru.

Přitom velmi často sami nižší manažeři dokážou plánovat své aktivity racionálněji, pokud mají kompletní informace od managementu, který si zpravidla mnohem lépe uvědomuje celkový obraz v rámci firmy a znají dlouhodobý cíle společnosti. Rozpočtování shora dolů je v tomto ohledu velmi užitečné.

Soudě z praxe můžeme vidět, že se častěji používají metody iterativního rozpočtování, které obsahují rysy jedné i druhé možnosti - otázkou je, který přístup převládá.

Rozpočty sestavované „zdola nahoru“ obsahují sběr a filtrování potřebných informací od nižších manažerů až po vedení podniku.

Vedoucí pracovníci, kteří jsou odpovědní za plnění rozpočtových ukazatelů, sestavují rozpočty pro ty oblasti činnosti, za které odpovídají.

Tento přístup je velmi chytrý, protože V procesu sestavování rozpočtů manažeři uplatňují své nasbírané zkušenosti, znalosti o důležitosti a problémech konkrétní oblasti.

Zvyšuje se tak pravděpodobnost, že budou stanoveny správné cíle a přijaty správné rozpočty, o jejichž realizaci bude oddělení usilovat o dosažení plánovaných cílů.

Ale tak obtížný proces má i svou stinnou stránku: velké množství úsilí a času bude vynaloženo na koordinaci rozpočtů různých strukturálních jednotek.

Navíc poměrně často mohou být indikátory přenášené „zdola“ manažery při schvalování rozpočtů značně změněny, což v případě nerozumného rozhodnutí o změně nebo slabé argumentace může nastat negativní reakce ze strany podřízených. A čím častěji k takové situaci dochází, tím větší je pravděpodobnost poklesu důvěry v management a také pozornosti k rozpočtovému procesu ze strany nižších manažerů.

V budoucnu to může ovlivnit přesnost a pečlivost přípravy dat nebo dokonce uvádět záměrně nepravdivé údaje v počátečních verzích rozpočtů.

Metoda sestavování rozpočtu zdola nahoru je v Rusku poměrně rozšířená, a to jak kvůli nejasné situaci na trhu, tak kvůli neochotě vedení zapojit se do plánování.

Rozpočty sestavované shora dolů vyžadují, aby vedení podniku jasně rozumělo základním složitostem organizace a bylo schopné vytvořit transparentní a realistickou předpověď na alespoň krátké období.

Tato metoda zajišťuje konzistenci rozpočtů mezi různými odděleními a také umožňuje nastavit cíle pro prodeje, výdaje atd. hodnotit výkonnost center finanční odpovědnosti.

Nejracionálnější metodou je iterativní rozpočtový systém, ve kterém jsou kontrolní finanční údaje nejprve uvedeny shora dolů a po sestavení opačným směrem zdola nahoru v celém systému podnikových rozpočtů až po hlavní finanční rozpočty - rozpočet příjmů a výdajů (BDR), rozpočet peněžních toků (CFB) a konsolidovaná rozvaha.

V případě dosažení stanovených cílů jsou rozpočty předloženy managementu ke schválení, poté se stávají směrnicemi z projektu a jsou zasílány všem manažerům společnosti k realizaci a sledování jejich plnění.

Pokud je na základě výsledků analýzy zjištěn nesoulad mezi získanými konečnými ukazateli a požadovanými, dostane vedení společnosti zadání zpracovat jinou verzi rozpočtů. Takové manipulace se opakují, dokud není dosaženo vhodné verze, která bude přijata jako schválená.

Co jsou rozpočtové systémy, proč se pro ně OLAP tak dobře hodí, proč velké podniky utrácejí desítky a dokonce stovky milionů rublů na jejich údržbu?

Z nějakého důvodu není v RuNet žádný článek na téma navrhování rozpočtových systémů, psaný v populárním jazyce. Tento materiál je pokusem zaplnit tuto mezeru a jednoduchými slovy vyprávět o funkční a technické stránce takových systémů. Aby objem látky zůstal v rozumných mezích a nepřepisovaly se učebnice, bylo nutné některé detaily vynechat nebo zjednodušit.

Pokud se vám některá tvrzení zdají kontroverzní nebo nedostačující, rád kritizuji a sdělím v komentářích.

Co je rozpočtování

Koncepčně je rozpočtování proces plánování operací s aktivy různých typů. Ve své nejjednodušší podobě to znamená plánování hotovostních příjmů a plateb.

Rozpočtování obvykle vzniká v podniku v okamžiku, kdy se objeví několik zaměstnanců, kteří mají právo uzavírat smlouvy a činit finanční rozhodnutí podle vlastního uvážení. Toto delegování vám umožňuje uzavřít mnohem více obchodů současně a brzdí vaše příjmy, ale přichází za cenu ztráty intuitivní kontroly nad efektivitou a ziskovostí. V důsledku toho vznikají tři nové problémy:

Za prvé, několik lidí, kteří nezávisle vydělávají a utrácejí peníze ze společného hrnce, potřebuje nástroj pro koordinaci akcí: jeden vydělává peníze, druhý platí mzdy, třetí nakupuje materiály a čtvrtý přitahuje půjčky – je nutná koordinace.

Za druhé, zůstatek na běžném účtu již nemůže sloužit jako nástroj pro sledování obchodu – při velkém počtu nesouvisejících, paralelních transakcí je neinformativní.
Například částka na běžném účtu poroste, i když firma hospodaří se ztrátou, pokud růst objemu prodeje pokryje běžné výdaje.
Naopak předčasný velký nákup může zničit vysoce ziskový podnik, pokud způsobí, že společnost nebude schopna dostát jiným závazkům a podá návrh na konkurz.

Za třetí, možnost platit firemními penězi a přijímat za to závazky je pro zaměstnance neodolatelným pokušením. Při absenci kontroly je zneužívání nevyhnutelné.

Hlavním úkolem rozpočtového procesu je tedy řešení těchto tří problémů.

Způsob řešení je následující:

Prvním krokem je sestavení matematického modelu, který bude počítat, vyvažovat a koordinovat budoucí příjmy a výdaje, přičemž každému z delegátů poskytne návod, kolik, za co a kdy může utratit a kolik musí vydělat, aby tyto výdaje pokryl. .

Druhým krokem je vybudování procesu pro odsouhlasení smluv a schvalování faktur tak, aby odpovídal stanoveným pravidlům.

Třetím krokem je zohlednit skutečné finanční transakce a upravit plány a limity tak, aby se příjmy a výdaje nadále shodovaly.

Proč používat OLAP pro rozpočtování

Rozpočtové a BI systémy jsou obvykle sestaveny pomocí technologie OLAP - On-Line Analytical Processing. Ve skutečnosti je OLAP blízkým příbuzným tabulkových procesorů: Google.Sheets a MS Excel. V OLAP kostkách můžete také zadávat data a vzorce do buněk, vytvářet mezi nimi spojení, rychle vypočítat množství (agregáty), psát skripty, které budou manipulovat s mnoha buňkami a rozsahy atd. Hlavní rozdíl je v tom, že buňka tabulkového procesoru má tři souřadnice – list, řádek a sloupec, zatímco buňka OLAP krychle může mít několik desítek souřadnic.

Například: Oracle Hyperion má šest požadovaných dimenzí, dvě multiměnové a dvanáct uživatelsky definovaných. Většina rozpočtových modelů obsahuje 9 až 14 dimenzí, ale v některých případech jich může být 20. Tento počet dimenzí je nutný k tomu, aby se do sousedních buněk vždy ukládala vzájemně související čísla, bez ohledu na složitost jejich struktury, čímž se většina operací s nimi redukuje na aritmetiku. a snížit rychlost generování přehledů na sekundy.

Systémy BI také poskytují mnoho důležitých služeb: možnost psát dotazy podobné SQL, vytvářet a vyplňovat krásné sestavy pomocí myši, centrálně ukládat všechna data, spravovat práva k prohlížení a úpravám, integraci programů s jinými databázemi atd.

Výhody OLAP jsou ještě jasněji demonstrovány řešením typického problému správy a řízení společnosti:

Problém: Na konci příštího čtvrtletí zprávy ukázaly, že náklady rostly rychleji než výnosy. Úkol: Identifikujte konkrétní operace, které problém nejvíce ovlivnily, manažery odpovědné za to a společně naplánujte opatření k normalizaci situace.

Řešení: Otevřete z krychle OLAP zprávu o nákladech a příjmech. Dále postupně otevírejte myší sekce: podle produktu, podle časového období, prodejního kanálu, regionu, divize, kategorie zákazníka, typu nákladů atd. až na úroveň konkrétních účetních zápisů. Lokalizovat přesné odchylky v nákladech a objemech operací, organizovat je podle objemu. Získat konkrétní fakta a měřitelné ukazatele pro další práci s odpovědnými vedoucími v pořadí jejich podílu na celkové odchylce.

Nyní si představte, kolik tabulek musíte vytvořit a zobrazit, abyste mohli udělat totéž ve společnosti s několika desítkami divizí nebo více?

Obecné zásady pro konstrukci rozpočtových systémů

Pro každý systém platí, že absence jasně formulovaných cílů vede k vytvoření multifunkčního, ale zcela zbytečného produktu. Cíle jsou kritériem pro prioritizaci požadavků. Nedostatek priorit povede k tomu, že tým utratí většinu svých zdrojů na implementaci nedůležitých a protichůdných funkcí.

V případě rozpočtování jsou konečné cíle:

1. Zajistit účelnost a koordinaci příjmů, výdajů, příjmů a plateb společnosti v podmínkách, kdy finanční transakce provádí současně mnoho zaměstnanců.
2. Uspořádejte kontrolu nad platbami a hotovostními příjmy tak, abyste kdykoli znali limity typů nákladů, které si společnost může dovolit, s přihlédnutím ke skutečným příjmům a výdajům, ke kterým došlo v minulosti, a také s přihlédnutím k nutnosti udržovat dostatečnou rezervu hotovosti na pokrytí budoucích nákladů a rizik.

Měli byste věnovat pozornost slovu „Proveditelnost“. Některým čtenářům může být tato fráze nejasná, jiní si budou myslet, že to znamená, že veškeré příjmy a výdaje by měly být podřízeny cíli zisku, a také se budou mýlit.

Zisk je oblíbený cíl pro manažery, ale nelze jej nazvat nejrozumnějším, takže většina profesionálních manažerů chce nejen zisk, ale také zvýšení finančního toku společnosti. Finanční tok se skládá z tempa růstu obratu (příjmu), ziskové marže a hodnoty aktiv. Systém je nutné navrhnout tak, aby umožňoval najít správnou rovnováhu mezi velikostí zisku, tempem růstu obchodního obratu a velikostí aktiv tak, abyste získali maximální užitek dnes i v budoucnu. .

Technicky je systém rozpočtování jednoduchý – jde o pole částek finančních transakcí, rozdělených podle několika analytiků, z nichž jedna je vždy kalendářní období. Na druhou stranu je poměrně složitý – skládá se z několika desítek hierarchických adresářů, stovek či tisíců formulářů a sestav a desítek skriptů.

Pokud jste zkušeným finančním manažerem a přesně víte, co chcete, můžete si jej snadno vytvořit sami. Pokud je to však vaše první implementace, pak existuje vysoká pravděpodobnost potíží, zejména pokud jste finančník a rozumět v metodice manažerského účetnictví.

Úplný, metodicky správný model rozpočtu, který zohledňuje strukturu podniku, je objektivně složitý. Málokdo ale dokáže na první pokus jasně formulovat tolik úkolů a požadavků a stanovit priority. Ve výsledku tak s největší pravděpodobností skončíte u systému, který implementuje všechny požadavky metodiky, ale pro řešení základních problémů je málo využitelný.

Aby se tomu zabránilo, je nutné systém postupně komplikovat a zavádět funkce v pořadí vztahů příčina-následek mezi problémy, které řeší.

Podle mého názoru by priority mezi funkcemi měly být následující:

1. Zajistit základní koordinaci - sestavit plán druhů inkas a plateb podle období.
2. Stanovte osobní odpovědnost a limity – delegujte plánování na oddělení, udržujte hlavní plán a organizujte schvalování smluv a účtů.
3. Zavést věcné účetnictví a základní postupy hodnocení výkonnosti.
4. Zajistit možnost objektivní kontroly – přejít od plánovacích částek k cenovým a fyzickým ukazatelům.
5. Implementujte kalkulace nákladů a cenové kalkulace – jeden po druhém, zaveďte postupy a sestavy v souladu s metodami manažerského účetnictví, které požadujete.
6. Zavést plánování v kontextu právnických osob a implementovat rámcové rozpočty, počínaje BDDS a BDR.
7. Komplikovat: Zaveďte další sekce a pokročilé metody účetnictví a obchodní analýzy.

Funkce plánování rozpočtu budovy

Prvním úkolem, který firma při plánování rozpočtu řeší, je koordinace a koordinace finančních transakcí mezi všemi pověřenými zaměstnanci. K tomu je potřeba minimálně mít tabulku s částkami peněžních příjmů a výdajů v členění podle druhů (prvků) a kalendářních období.

Dostáváme tak první a nejdůležitější referenční knihy: „Druhy příjmů a výdajů“ a „Období“. Různé organizace mají různé objemy činností, finanční návyky a terminologii, takže „Příjmy a náklady“ jsou často nahrazeny „Účty“ nebo „Položky“.

Obrázek 1 - Příklady jednoduchých rozpočtů

Dalším krokem je nastavení osobních limitů, a proto jsou třetí nejdůležitější referenční knihou „Centra finanční odpovědnosti“ (FRC).

Se třemi dimenzemi s referenčními knihami „Články“, „Období“, „CFD“ již můžete delegovat práva k provádění finančních transakcí na zaměstnance a koordinovat jejich akce. Zároveň ale můžete kontrolovat platnost zadaných částek pouze neformálně, komunikací se všemi, a to je velmi pracný a časově náročný postup, který je nutné pravidelně opakovat. Druhým nepříjemným důsledkem je, že nemůžete rychle činit finančně správná rozhodnutí, například: za jakou cenu nakoupit materiál, zda zaplatit novému zaměstnanci požadovanou mzdu atd.

Chcete-li to změnit, musíte rozpočítat nikoli částky, ale ukazatele: množství nakoupených materiálů, průměrné nákupní ceny, hodinové sazby zaměstnanců, mzdové náklady, přirozené objemy výroby a prodeje atd. V tomto případě můžete data dvakrát zkontrolovat pomocí objektivních zdrojů, aniž byste museli komunikovat se zaměstnanci. Tento úkol navíc můžete pohodlně delegovat na asistenty. Plánování cen a přirozených objemů také umožňuje rychle určit dopad odchylek jednoho ukazatele na druhý a na výši, což výrazně posílí vaše argumenty při jednání s partnery.

Dostáváme se tak ke čtyřem adresářům: „Články“, „Období“, „CFD“ a „Indikátory“, přičemž počet prvků v adresáři „Indicators“ závisí na počtu měrných jednotek, koeficientů a použitých vzorců. V nejjednodušším případě: „Cena“, „Množství“ a „Částka“.

Obrázek 2 - Rozpočtování na základě přirozených ukazatelů v kontextu Centrálního federálního okruhu

Efektivita řízení se nyní výrazně zlepšila, ale stále nemůžete spočítat výrobní náklady a určit minimální a optimální ceny. Nejjednodušší způsob, jak určit své náklady, je jednoduše vydělit všechny své náklady počtem vyrobených produktů. To však bude fungovat pouze v případě, že vyrábíte jeden produkt, jinak okamžitě vyvstávají otázky o férovosti distribuce. Finančníci proto používají složitější přístupy, jako jsou marginální kalkulace, kalkulace absorpce, kalkulace založené na aktivitách atd.

Nejjednodušší z nich je marginální kalkulace. S tímto přístupem jsou všechny typy nákladů rozděleny do dvou skupin: přímé a nepřímé. Dále se pro každý produkt počítají normy podle druhu nákladů a kalkulace jsou naprogramovány tak, že když zadáte objem výroby, automaticky se vypočítá objem přímých nákladů. Je zřejmé, že v tomto případě bude minimální možná prodejní cena produktu jeho mezními náklady.

Metodou Marginal Costing se dostáváme k pěti adresářům: „Články“, „Období“, „CFD“ a „Indikátory“, „Produkty“ a v adresáři „Indikátory“ přidáváme také „nákladové standardy“.

Obrázek 3 - Rozpočet po zavedení mezních nákladů

Pak nastává následující problém: ve většině organizací se ukazuje, že nepřímých nákladů bude více než přímých. Pokud vyrábíte více než jeden typ produktu a nejste připraveni intuitivně rozdělit nepřímé náklady, budete muset použít kalkulaci absorpce a pochopit spravedlivé výrobní náklady s přihlédnutím ke všem nákladům. Při tomto přístupu je nutné rozdělit veškeré náklady do dvou kategorií: náklady související s výrobou konkrétního typu výrobku a náklady nezbytné pro chod Centrálního federálního okruhu jako celku.

První kategorie nákladů je přiřazena konkrétním produktům a rozdělena objemem výroby, aby se získaly jednotkové náklady, ale takové jednoduché náklady jsou vzácné. Druhá kategorie je obtížnější na distribuci: ne každý centrální federální obvod vyrábí produkty, navíc si neustále navzájem poskytují služby, takže jejich výdaje jsou smíšené.

Chcete-li tento problém vyřešit, budete muset nejprve rozdělit všechny náklady do konkrétních centrálních finančních obvodů a poté rozdělit všechny centrální finanční obvody na produkt a službu podle toho, zda přímo vyrábějí produkty. Náklady na všechny servisní CFD musí být rozděleny do produktových CFD v jedné nebo více iteracích. Celkové náklady na produktové CFD jsou rozděleny mezi typy produktů, které vyrábějí.

Zároveň se v systému objevují indikátory jako „Distribuční základny“, které vám umožňují spravedlivě alokovat náklady z CFD služeb na CFD na produkty a dále podle typu produktu.
Příklady takových databází: „Počet hodin na opravy zařízení“, „Rozloha vyčištěných dílen“, „Hodiny na výrobu typu výrobku“ atd.

Díky tomu můžeme vydělit přidělené náklady objemem výroby a získat náklady a také můžeme studovat matematickou závislost nákladů na objemu výroby.

V našem modelu se tak referenční kniha „Indicators“ stává ještě komplikovanější a objevují se první seriózní výpočtové skripty.

Obrázek 4 - Rozpočet po zavedení kalkulace absorpce

Nyní můžeme určovat ceny, slevy a další parametry důležité pro podnikání. Pokud to situace vyžaduje, můžeme model dále komplikovat zaváděním dalších metod manažerského účetnictví.

Přiblížíme se tak profesionálním finančním modelům, které nám umožní kontrolovat nejen náklady a výnosy, ale i příjmy a výdaje, oběžný a dlouhodobý majetek, kapitál a dluhy a mnoho dalších důležitých čísel.

Složitost modelu a počet adresářů se ještě zvýší, pokud společnost využívá více právnických osob, působí ve více regionech, využívá několik prodejních kanálů, továren, typů workflow atd.

Obrázek 5 - Profesionální rozpočtový model

To vše však bude naprosto zbytečné, pokud neporovnáme náš plán se skutečnými výsledky práce, takže musíme přejít k další části.

Konstrukce funkcí hodnocení výkonu

Efektivita je relativní ukazatel, který se získá porovnáním dvou dalších ukazatelů.

Úplně první metodou, která se obvykle zavádí, je porovnání plán-zákon. K tomu je do rozpočtového modelu zavedena referenční kniha „Scénáře“ s prvky „Plán“ a „Fakt“. Nyní můžeme do systému zadat skutečná data a vypočítat množství odchylek a poté předělat zbytek plánu. Pokud však změníme čísla na prvku „Plán“, vymažeme to, co bylo původně zadáno, a ztratíme cenné informace. Aby se tomu zabránilo, je v adresáři „Scenarios“ zaveden další prvek „Fact-Forecast“, do kterého se zapisují data prvku „Fact“ z minulosti a data prvku „Plan“ pro zbytek období. jsou nahrány.

Poté můžeme upravit čísla na prvku „Fact-Forecast“ a použít je jako nový plán při zachování možnosti srovnání s původními čísly a vyhodnocení přesnosti plánování. Společnosti plány revidují obvykle jednou za čtvrt roku nebo jednou za měsíc, za tímto účelem vytvoří v adresáři „Scenarios“ tři nebo jedenáct prvků typu „fact-forecast“.

Dalším úkolem, který se obvykle provádí, je porovnání provozních výsledků se stejným obdobím minulého roku. To nám umožňuje pochopit, jak moc jsme se stali lepšími nebo horšími. Na jednu stranu můžeme do dimenze „Období“ pokaždé přidat nový rok se čtvrtletími, měsíci, dny a týdny, ale mnohem pohodlnější je sestavit tabulky pomocí referenčních knih umístěných v různých rozměrech kostky OLAP. Nejlepším řešením by tedy bylo vytvořit samostatnou dimenzi v krychli OLAP a umístit tam referenční knihu „Fiskální rok“. Snadno tak uděláme sestavu, která bude obsahovat období ve sloupcích a účetní roky v řádcích a rozdíl ve výsledcích podobných období bude velmi zřetelný.

Navíc můžeme zavést dimenzi „Verze“, abychom mohli uložit různé možnosti rozpočtu: pracovní, dohodnuté a schválené verze atd.

Obrázek 6 - Kompletní rozpočtový systém

Provedením těchto změn můžeme implementovat pokročilejší funkce a přístupy, zlepšit naše řízení a hloubku porozumění situaci společnosti pomocí široké škály metod vyvinutých účetními za 400 let vývoje jejich vědy.

Závěr

Chytře navržený rozpočtový systém výrazně zlepšuje řízení, umožňuje přijímat informovaná rozhodnutí a poskytuje vstup pro pokročilé obchodní metody, například: standardní kalkulace, analýza odchylek, analýza scénářů, analýza citlivosti, faktorová analýza, řízení rizik, předpovídání poptávky až po lineární optimalizace, data mining a další nástroje poskytované vyšší matematikou a statistikou.

Pro získání těchto výhod je nutné správně formulovat cíle a upřednostňovat požadavky, v případě potřeby obětovat složitost metodiky ve prospěch implementace základních funkcí a zachovat rozumnou rovnováhu mezi matematikou, pracným zadáváním informací a vizualizací reportů. .

Doufám, že tento článek vám s tím pomůže.

Rozpočtový systém je organizační a ekonomický celek reprezentovaný řadou speciálních atributů zavedených do systému řízení podniku. Nejdůležitější z nich jsou:

• použití speciálních médií pro manažerské informace – rozpočty,
• přiřazení statutu obchodních jednotek strukturálním divizím (centra finanční odpovědnosti - FRC),
• vysoká míra decentralizace řízení podniku.

Tradičně byl rozpočtem chápán finanční plán ve formě rozvahy, ve které se vyrovnávají náklady s příjmy. V systému podnikového rozpočtování však tato kategorie získala širší sémantický obsah. Rozpočtem se často rozumí jakýkoli dokument, který odráží jakýkoli aspekt činnosti v procesu naplňování poslání podniku. Rozpočet určuje směr činnosti. Odráží i skutečné výsledky těchto činností. Hlavní myšlenkou implementovanou rozpočtovým systémem je kombinace centralizovaného strategického řízení na podnikové úrovni a decentralizace operativního řízení na úrovni svých divizí.

Decentralizace řízení podniku při použití rozpočtového systému znamená:

• delegování manažerských pravomocí (a tedy odpovědnosti) na nižší jednotky,
• zvýšení ekonomické nezávislosti těchto jednotek,
• poskytnout jednotkám určitý majetek nezbytný k řešení úkolů, které před nimi stojí,
• přiřazení k vazbám nákladů spojených s jejich činností.<Закрепление>znamená poskytnout příležitost široce řídit tyto náklady,
• přidělení části příjmu, který obdrží, oddělením,
• zcizení části příjmů pobíraných jednotlivými divizemi na financování činnosti divizí, které nemají možnost přijímat tyto příjmy zvenčí,
• nadřazenost poslání podniku nad cíli jednotlivých divizí. Míra a možnost zasahování vyšších úrovní do činnosti nižších určuje míru centralizace řízení. Může se lišit od nejvyšší (ředitel a výkonné ředitelství o všem rozhoduje a za vše odpovídá) až po nejnižší (každá divize je právně samostatným subjektem).

Hlavní prvky rozpočtového systému podniky jsou výnosy, náklady, výsledky hospodaření (schodek nebo přebytek), zásady konstrukce rozpočtové soustavy.

Rozpočtové příjmy – prostředky přijaté bezplatně a neodvolatelně k dispozici příslušnému centrálnímu federálnímu obvodu – ziskovému nebo příjmovému středisku. Zajištěný příjem je příjem, který jde zcela do odpovídajícího rozpočtu. Regulační příjmy jsou prostředky převáděné z jednoho rozpočtu do druhého. Mohou mít následující formy:

• dotace – prostředky převedené bezúplatně a neodvolatelně na vyrovnání schodku,
• dotace - prostředky převedené bezúplatně a neodvolatelně na realizaci určitých účelových výdajů,
• dotace - prostředky převáděné na základě sdíleného financování účelových výdajů.

Rozpočtové výdaje – finanční prostředky určené na finanční podporu úkolů a funkcí řídícího subjektu.

Rozpočtový deficit - převis výdajů rozpočtu nad jeho příjmy. Sekvestrace výdajů je pravidelné snižování všech výdajových položek (kromě chráněných) při hrozbě rozpočtového schodku.

Přebytek rozpočtu - převis příjmů rozpočtu nad jeho výdaji.

Rozpočtová klasifikace – systemizované ekonomické seskupování rozpočtových příjmů a výdajů podle homogenních charakteristik.

Systém podnikového rozpočtu je založen na následujících principech:

• jednota rozpočtového systému;
• diferenciace příjmů a výdajů mezi úrovněmi rozpočtové soustavy;
• nezávislost na rozpočtech;
• úplnost zohlednění rozpočtových příjmů a výdajů;
• saldo rozpočtu;
• žádný rozpočtový deficit;
• efektivnost a hospodárnost využívání rozpočtových prostředků;
• obecné (celkové) pokrytí rozpočtových výdajů;
• spolehlivost rozpočtu.

Princip jednoty rozpočtový systém znamená jednotu

• regulační rámec,
• formuláře rozpočtové dokumentace,
• sankce a pobídky,
• metodika tvorby a použití rozpočtových prostředků.

Princip diferenciace příjmy a výdaje mezi jednotlivými rozpočty znamená přiřazení odpovídajících druhů příjmů (zcela nebo zčásti) a pravomoc provádět výdaje příslušným řídícím subjektům.

Princip nezávislosti rozpočty znamenají:

• právo jednotlivých řídících subjektů samostatně provádět rozpočtový proces;
• přítomnost vlastních zdrojů příjmů pro rozpočty každého řídícího subjektu, stanovené v souladu s metodikou tvorby podnikového rozpočtu;
• právo řídících subjektů samostatně v souladu se stávající metodikou určovat směry pro vynakládání prostředků z odpovídajících rozpočtů;
• nepřípustnost čerpání příjmů dodatečně přijatých při plnění rozpočtu, výše převisu příjmů nad výdaji rozpočtu a výše úspor na výdajích rozpočtu;
• nepřípustnost náhrad na úkor jiných rozpočtů za ztráty na příjmech a dodatečné výdaje, které vznikly při plnění rozpočtu.

Princip úplnosti promítnutí rozpočtových příjmů a výdajů znamená, že veškeré příjmy a výdaje subjektu hospodaření podléhají promítnutí do jeho rozpočtu.

Princip rovnováhy rozpočet znamená, že objem rozpočtovaných výdajů musí odpovídat celkovému objemu rozpočtových příjmů a příjmů ze zdrojů financování jeho deficitu.

Při sestavování, schvalování a plnění rozpočtu je třeba vycházet z princip minimalizace velikost rozpočtového deficitu.

Princip účinnosti a hospodárné nakládání s rozpočtovými prostředky znamená, že při sestavování a plnění rozpočtů musí příslušné řídící subjekty vycházet z potřeby dosáhnout stanovených výsledků s co nejmenším objemem prostředků nebo dosáhnout nejlepšího výsledku s určitým rozpočtovaným objemem prostředků.

Princip obecného (celkového) krytí výdajů znamená, že rozpočtové výdaje všech centrálních federálních okresů musí být pokryty celkovými příjmy podniku.

Princip spolehlivosti rozpočtem se rozumí spolehlivost prognózovaných ukazatelů sociálně-ekonomického vývoje podniku jako celku i jednotlivých řídících subjektů, reálná kalkulace rozpočtových příjmů a výdajů.

Faktory pro zvýšení efektivity výroby při zavádění rozpočtového systému

Účel zavedení rozpočtového systému je zvýšit efektivitu podniku. Výkonnostní kritérium je přebytek příjmů podniku nad jeho náklady při plnění funkcí přidělených podniku (jeho poslání).

Účinnost zvyšují následující faktory.

Za prvé, celý soubor finančních toků spojených s tvorbou výnosů a nákladů je uveden do jedné rozvahy. Problém jejich koordinace je řešen jak na úrovni podniku, tak i jeho jednotlivých divizí. Je zcela jasné, jak se každý rubl rozpočtu objevuje v podniku, jak se pohybuje a jak je používán.

Za druhé, přidělování rozpočtů oddělením přenáší významnou část odpovědnosti za výši mezd pracovníků z ředitele podniku na vedoucí těchto oddělení. Střední manažeři mají možnost řídit příjmy a výdaje svých oddělení v rámci celkového rozpočtu podniku.

Za třetí je implementován princip hmotného zájmu všech zaměstnanců na výsledcích práce jejich oddělení a podniku jako celku. Skutečná mzda útvaru se vypočítá na konci rozpočtového období na zůstatkovém základě jako nevyčerpaná část pro něj zřízeného nákladového limitu. Limit se zvyšuje s příjmem. Stává se ziskovým zvýšit příjem a snížit náklady, protože současně porostou mzdy.

Za čtvrté, rozpočtový proces implementuje všechny funkce finančního řízení v podniku, jmenovitě plánování, organizaci, motivaci, účetnictví, analýzu a regulaci. Finanční správa navíc probíhá v reálném čase.

Za páté, je možné zaměřit finanční politiku na řešení konkrétních problémů. Například podnik v obtížné finanční situaci může založit svůj rozpočet na nezbytných finančních prostředcích a splátkovém kalendáři svých závazků po splatnosti.

Za šesté, základem finančního plánování je plán výrobního, materiálního, technického a personálního zabezpečení. Rozpočtový systém se stává základem pro komplexní řízení všech oblastí činnosti podniku.

Podnikový rozpočtový systém

Rozpočtová struktura podniku představuje organizační principy konstrukce rozpočtové soustavy, její strukturu a vztah rozpočtů v ní spojených.

Podnikový rozpočtový systém – soubor rozpočtů na základě výroby, ekonomických vztahů a strukturální struktury podniku, upravený jeho vnitřními regulačními dokumenty. Konsolidovaný (celkový) rozpočet – souhrn všech rozpočtů používaných v rozpočtovém systému podniku. Zahrnuje rozpočet podniku jako celku a rozpočty jednotlivých řídících subjektů v něm.

Tradiční struktura rozpočtového systému v podniku je znázorněna na obrázku 1. Tento údaj také odráží vztahy mezi jednotlivými rozpočty a logiku tvorby celkového (konsolidovaného) rozpočtu podniku.

Systém uvedený na obrázku 1 lze doplnit o následující aspekty klasifikace rozpočtových dokladů:

1. podle funkčního účelu:
   • rozpočet nemovitosti,
   • rozpočet příjmů a výdajů,
   • rozpočet peněžních toků,
   • provozní rozpočet,
2. ve vztahu k úrovni integrace manažerských informací:
   • rozpočet primárního účetního střediska,
   • konsolidovaný rozpočet,
3. v závislosti na časovém intervalu:
   • strategický rozpočet,
   • provozní rozpočet,
4. v závislosti na fázi rozpočtového procesu:
   • plánovaný rozpočet,
   • skutečný (realizovaný) rozpočet.

Na úrovni podniku se obvykle berou v úvahu hlavní rozpočtové dokumenty

• <Бухгалтерский баланс>(rozpočet majetku) - Formulář 1 účetní závěrky podniku;
• <Отчет о прибылях и убытках>(rozpočet výnosů a nákladů) – Formulář 2 účetní závěrky podniku;
• <Отчет о движении денежных средств>(rozpočet peněžních toků) – formulář 4 účetní závěrky podniku;
• Rozpočet na výrobu a ekonomickou (provozní) činnost podniku je dokument odrážející výrobu a prodej výrobků, ostatní výsledky výroby (nezahrnuté do úředního výkaznictví, vypracované v jakékoli formě).

V procesu rozpočtu dochází k rozkladu a následné integraci informací z výše uvedených dokumentů, které jsou rozpočtem podniku. Rozpočtové ukazatele podniku se skládají z rozpočtových ukazatelů dílen, služeb a oddělení. Ukazatele rozpočtu dílny - z ukazatelů rozpočtů stránek atp. V čem<Бухгалтерский баланс предприятия трансформируется в систему балансов имущества центров финансовой ответственности. <Отчет о прибылях и убытках>podniky - do soustavy rozpočtů příjmů a výdajů Centrálního federálního okruhu.<Отчет о движении денежных средств>podniky - do rozpočtového systému peněžních toků Centrálního federálního okruhu.

Rozpočet na výrobní a hospodářskou činnost podniku je transformován do soustavy rozpočtů na provozní činnost Centrálního federálního okruhu.

4. Implementace rozpočtového systému

Systém, který implementuje správu podnikového rozpočtu, zahrnuje následující části:

a) ekonomické, b) organizační, c) informační, d) počítačové.

Ekonomickou část podpůrného systému představuje jakýsi ekonomický mechanismus fungující uvnitř podniku. Tento mechanismus předpokládá:

• převod určitého majetku na divize podniku, udělení práv na správu tohoto majetku, výnosů a nákladů,
• použití zvláštních způsobů rozdělování přijatých příjmů a tvorby nákladů,
• použití metod ekonomické pobídky.

Vývoj rozpočtu vyžaduje značné množství regulačních informací – sazby spotřeby, ceny, tarify atd. K jeho získání se provádějí významné přípravné analytické práce. V tomto procesu se provádí důkladná inventarizace příjmů a výdajů podniku. Jsou identifikovány rezervy a ztráty.

Organizační podpora zahrnuje úpravu organizační struktury řízení podniku a změny v toku jeho dokumentů. Implementace systému navíc obvykle nevyžaduje radikální restrukturalizaci organizační struktury. V této oblasti jsou minimální požadavky následující:

1. každé divizi je přiřazen stav:<центр дохода>, <центр прибыли>, <центр затрат>a tak dále.,
2. vzniká divize, která provozuje systém rozpočtového řízení (středisko finančního vypořádání, pokladna atd.),
3. vedoucímu tohoto odboru náleží působnost zástupce ředitele podniku,

Rýže. 1. Tradiční struktura rozpočtové soustavy.

1. Vývojový diagram dokumentu podniku se mění takto:
   • zavádějí se nové dokumenty - povinné plány příjmů a nákladů,
   • Všechny typy skutečných nákladů podniku jsou před realizací ověřovány oproti rozpočtu.

Počítačová část softwaru zahrnuje

• osobní počítače,
• univerzální softwarové prostředí (při řešení těchto problémů se dobře osvědčil systém Excel),
• specializovaný softwarový balík, který implementuje vývoj a realizaci rozpočtových dokumentů.

Příklady specializovaných softwarových systémů zahrnují R/3 (SAAP),<Галактика>(firma<Галактика>), (společnost) atd. Většina těchto komplexů je svými vývojáři umístěna jako univerzální nástroj vhodný pro použití v jakémkoli podniku.

Zkušenosti s implementací takových systémů však ukázaly, že v každém případě je nutné systém individuálně nakonfigurovat pro každý konkrétní podnik. Toto nastavení spočívá v zohlednění specifik podniku v oblasti plánování, účetnictví, organizace toku dokumentů atd. Toto nastavení je extrémně náročné na práci. Jeho cena může být řádově vyšší než cena nákupu univerzálního softwaru. Proto jakékoli nastavení<универсального>softwarový balík spočívá ve vývoji jedinečného systému vhodného pouze pro jeden konkrétní podnik.

Jak bylo opakovaně uvedeno, rozpočtový systém implementuje všechny funkce řízení podniku, včetně účetnictví. Ve vztahu k podnikovému účetnímu systému jsou možné autonomní a přizpůsobené verze rozpočtového systému.

Upravená verze je založena na využití účetních informací. Samostatná varianta zahrnuje vytvoření vlastního účetního systému nezávislého na účetnictví.

Každá z těchto možností má určité výhody a nevýhody.

Upravená verze spoléhá na dobře zavedené účetní toky informací. Je bez duplikace účetních informací a v tomto ohledu je levnější než samostatný. Obzvláště atraktivní je použití upravené verze s dobře propracovaným analytickým účetnictvím, kdy jsou majetek, výnosy a náklady zohledněny divizemi podniku. Je třeba poznamenat, že takové účetnictví je někdy ztotožňováno s rozpočtováním.

Významným problémem je zde však plánování rozpočtu. Důležitým principem systému rozpočtového řízení je srovnatelnost plánovacích a účetních informací. Proto musí být v upravené verzi zachováno plánování<бухгалтерском>styl. To znamená, že pokud se účetnictví provádí v souvislosti s účetními účty, mělo by se podle toho také provádět plánování. V tomto případě vzniká řada složitých metodických problémů, které dodnes nemají uspokojivé řešení. A čím silnější je analytické účetnictví, tím složitější je plánování.

Samostatná varianta používá svůj vlastní účetní systém. To způsobuje duplikaci účetních informací. Náklady na správu rostou. Zároveň je však rozpočtový systém jednodušší, levnější na vývoj a často levnější na provoz díky použití méně složitých plánovacích a účetních algoritmů.

Je také vhodné použít autonomní možnost v případě, že účetní systém podniku je v neuspokojivém stavu (což je typické pro mnoho ruských podniků). Za prvé, rozpočtový systém se nemůže spoléhat na nespolehlivá účetní data. Za druhé, často se ukazuje, že je rychlejší zavést duplicitní účetní systém, než čekat, až bude účetní oddělení obnoveno do funkčního stavu. A konečně je mnohem snazší dát věci do pořádku v účetním oddělení pomocí metod věcného zájmu implementovaných systémem rozpočtování.

Pro moderní ruské podmínky se zdá vhodná následující strategie pro zavedení rozpočtového systému řízení:

• nejprve je představena méně pokročilá, ale jednodušší a levnější autonomní možnost,
• poté, co je zvládnut, odladěn a podnik si zvykne na práci v rozpočtových podmínkách, má smysl zavést upravenou verzi systému včetně vysoce efektivních propojených plánovacích a účetních bloků.

Funkční aspekt systému rozpočtového řízení lze představit ve formě obr. 2.

Rýže. 2. Složení funkčních bloků, které implementují rozpočtový systém

Hlavní funkční bloky systému jsou:

• plánovací blok,
• účetní blok,
• analytický blok,
• normativní základ.

Předměty plánování, účetnictví a analýzy jsou majetkem podniku a zdroji jeho financování, cash flow, výnosy a náklady a provozní činnosti.

Při tvorbě rozpočtů musí být zajištěn plný soulad s plány výrobní činnosti, výnosů a nákladů, cash flow a majetku podniku. Plány podniku jako celku musí být rozčleněny do systému odpovídajících plánů jednotlivých divizí. Zároveň musí být zajištěna provázanost mezi aktuálními (provozními) a střednědobými (technicko-ekonomickými) plány. Výrobní plán musí být zajištěn materiálními zdroji a ten finančními.

Systém rozpočtování zahrnuje rekonstrukci nejen finančního, ale i plánování výroby, logistiky a personálního plánování.

Účetní a analytické bloky systému musí být plně kompatibilní s plánovacími. Skladba účetních a plánovacích informací musí být zcela totožná.

Analýza by měla porovnávat plánované a reportované informace a identifikovat příčiny odchylek.

Předpokladem je adekvátní využití analytických dat správou a rozvoj regulačních reakcí.

Základem rozpočtového systému je regulační rámec.

Zahrnuje spotřební normy pro suroviny a zásoby, ceny, tarify, platební normy, sazby atd. Tyto informace shromažďuje účetní jednotka, zkoumá, racionalizuje a následně aplikuje v procesu plánování.

Důležitým segmentem regulačního rámce jsou standardy pro rozdělení výnosů a tvorbu nákladových limitů. Tyto informace vznikají v procesu plánování rozpočtů a jsou využívány při jejich realizaci.

7.2. Rozpočtování jako nástroj operativního controllingu

Rozpočtování je systém plánování, výkaznictví a kontroly založený na rozpočtovém systému. Je to nástroj pro správu rozpočtu.

Obchodní plánování je nezbytné, aby bylo jasné, kde, kdy, co a pro koho bude stavební společnost vyrábět, prodávat nebo poskytovat služby, jaké zdroje a v jakém objemu k tomu bude potřeba. A rozpočtování je nejpřesnějším vyjádřením všech plánovaných ukazatelů a zdrojů ve finančním vyjádření. Proto jeden z hlavní rozpočtové funkce je plánovat svou finanční situaci.

Rozpočtování umožňuje zvýšit efektivitu rozdělování a využívání zdrojů, vytváří objektivní základ pro hodnocení výkonnosti organizace a jejích divizí.

Je nutné jasně oddělit plánování, programování a rozpočtování. Plán– systém cílů a strategií k jejich dosažení. Programování– soubor opatření k provádění strategií. Rozpočet– jedná se o finanční vyjádření cílů, strategií a plánovaných aktivit (odhady a harmonogramy nákladů, předpokládané finanční výsledky realizace programu), jakož i zdroje k tomu potřebné. V praktické činnosti stavební organizace jsou možné odchylky od stanovených parametrů strategického plánu rozvoje, proto je nutné vypočítat různé možnosti postupu.

Základní principy rozpočtování (tabulka 7.1) jsou založeny na porovnání a analýze dat z různých období. Proces sestavování rozpočtu musí být kontinuální a samotná období musí být stejná a schválená na týden, deset dní, měsíc, čtvrtletí, rok.

Tabulka 7.1

Základní principy rozpočtování

Je důležité stanovit úrovně přípravy konsolidovaných rozpočtů, které odpovídají úrovním řídící činnosti: rozpočty strukturálních útvarů (dceřiných společností) a středisek finanční odpovědnosti. Při sestavování rozpočtů se zjišťují ekonomické ukazatele pro každý druh hospodářské činnosti, každou skupinu stavebních výrobků a každý stavební celek. Jen tak lze vyhodnotit efektivitu a rentabilitu jednotlivých druhů stavebních činností.

Rozpočtování pomáhá stanovit limity výdajů na zdroje a standardy ziskovosti nebo efektivity pro určité druhy zboží a služeb, typy podnikání a strukturální divize organizací ISK. Pokud dojde k překročení stanovených limitů, je nutné porozumět situaci v konkrétní oblasti a najít cesty k řešení problému.

Hlavní předmět rozpočtování je druh hospodářské činnosti (nebo obor hospodářské činnosti), například výroba stavebních výrobků. V investičním a stavebním sektoru může podnik současně vykonávat několik druhů ekonomických činností, které jsou vzájemně technologicky, organizačně a finančně propojeny.

Hlavní cíle rozpočtování:

Formulovat hlavní finanční a nefinanční cíle;

Identifikujte ukazatele, které lze použít ke sledování dosahování těchto cílů;

Identifikovat úkoly, které zajišťují dosažení hlavních cílů, které lze řešit plánováním;

Prezentovat poslání stavební organizace v konkrétních ukazatelích, které lze spočítat, a následně sledovat průběh jejich realizace.

Rozpočtování pro organizace se provádí podle obecně uznávaného schématu, počínaje formulací cílů a záměrů a konče instalací speciálního softwaru.

V závislosti na hlavních finančních cílech se mění i hlavní rozpočtové úkoly stavební organizace (tab. 7.2). Například jednoho z finančních cílů rozpočtování – zvýšení úrovně ziskovosti – je dosaženo restrukturalizací organizace, které předchází srovnávací analýza ziskovosti. Právě on ukazuje, co je výhodné vyrábět z pohledu zvyšování ziskovosti.

Tabulka 7.2

Interakce rozpočtu s hlavními cíli organizace výstavby

Hlavní finanční cíle	Nejpravděpodobnější názvy indikátorů	Úkoly organizačního rozpočtování
Rychle rostoucí podnikání	Růst tržeb o více než 20 % ročně	Kontrola nad pohledávkami, určování platnosti velikosti a podmínek přitahovaných krátkodobých úvěrů, sledování stavu likvidity organizace
Vysoce ziskové podnikání	Zajištění ročního čistého zisku 25 %	Srovnávací analýza ziskovosti (na základě míry čistého zisku) určitých typů podnikání (výrobky, služby), stanovení nákladových limitů a nákladových norem s cílem je dále snížit, stanovit optimální poměr „cena - objem prodeje“
Rychle rostoucí hodnota organizace	Zvýšení hodnoty základního kapitálu o 100 % ročně	Sledování ziskovosti celkových aktiv společnosti, srovnávací analýza dynamiky nerozděleného zisku podle typu podnikání

Manažeři společností, zaneprázdnění řešením mnoha aktuálních problémů, často nemají tušení, proč potřebují finanční plány. Kromě toho je důležitým metodologickým problémem rozpočtování tradiční nesoulad mezi účetními a manažerskými informacemi provozovanými vedením organizace. Pečlivý vývoj formátů rozpočtu pomáhá tento problém vyřešit.

Hlavní etapy nastavení rozpočtového procesu zahrnují:

Příprava koncepce, rozvoj metodické podpory a školení zaměstnanců;

Zavádění technologií, postupů a rozpočtových předpisů, příprava souboru organizačních a administrativních dokumentů;

Automatizace (výběr finančního modelu a počítačového programu odpovídající specifikům firmy a technologii rozpočtování):

Sestavování rozpočtů, posuzování jejich plnění a úprav, provádění změn technologie a postupů.

K řešení těchto problémů je nutné prostudovat metodickou podporu, kterou mají zaměstnanci stavební firmy k dispozici, a proškolit ty, kteří se budou rozpočtování zabývat. Vzhledem k tomu, že rozpočtování je součástí plánování, je vhodné vytvořit na základě služby ekonomického plánování pracovní skupinu pro rozpočtování složenou ze zástupců účetního a finančního oddělení. Nejdůležitější organizační problémy jsou:

Nepochopení ze strany zaměstnanců stavební firmy pro nutnost zavedení tohoto systému;

Nedostatek vysoce kvalifikovaných odborníků se zkušenostmi s praktickou aplikací moderních technologií řízení rozpočtu;

Odmítnutí konzervativní části zaměstnanců zavést tento systém;

Vnitroorganizační konflikty;

Nedostatek moderní informační základny.

Při plnění rozpočtových úkolů a rozpočtů je zajištěna personální stabilita a jistota zaměstnání a dodržením principu plánování se dosažené vytváří možnost včasné indexace konstantní části odměny a jejího navýšení při plánovaných finančních výsledcích stavby. organizace jsou dosaženy. Tyto problémy pomáhá řešit plnohodnotný software.

Volba softwaru pro informační podporu rozpočtového systému závisí na rozptylu stavební firmy, který by měl být zvažován z různých hledisek.

Za prvé se jedná o geografický rozptyl, kdy stavební společnost zahrnuje mnoho od sebe vzdálených divizí. Komplikujícím faktorem mohou být špatné komunikační kanály mezi různými odděleními a centrálou. Moderní softwarové produkty třídy business intelligence umožňují budovat složité (geograficky i technicky) distribuované systémy. Pokud existují dobré komunikační kanály, lze vybudovat informační systém, ve kterém jsou všechna data uložena v centralizované databázi uživatelů bez ohledu na její umístění. Pokud jsou komunikační kanály špatné, lze vybudovat decentralizovaný systém, ve kterém někteří uživatelé pracují offline a data pro konsolidaci jsou přenášena do centrály během krátkodobých komunikačních relací.

Za druhé, na rozptýlení lze pohlížet z organizačního hlediska. Pokud je stavební firmou holdingová společnost, je nutné vyřešit problém konsolidace rozpočtů a výkazů hospodaření, který je komplikován přítomností mnoha opravných položek (zejména v případě, kdy holdingovou strukturu tvoří různé společnosti s křížovým vlastnictvím).

Za třetí, disperze hraje důležitou roli z hlediska procesu tvorby. Pokud jsou v systému řízení rozpočtu vybudovány poměrně složité podnikové procesy, pak vám specializovaný informační systém s funkcemi workflow umožňuje tyto procesy plně automatizovat a podporovat. V moderních podmínkách vám aplikace třídy workflow umožňují:

Popište obchodní procesy jakékoli složitosti;

Implementujte komplexní obchodní pravidla a algoritmy zpracování informací;

Integrovat procesy do aplikace (do rozpočtového informačního systému);

Organizovat provoz této aplikace v souladu s popsanými kroky obchodního procesu;

Sledovat stav podnikového procesu jako celku a jeho jednotlivých fází;

Informujte uživatele o stavu procesu.

Z praktického hlediska je důležité modelovat podnikání společnosti při otevírání nového směru, nákupu nové společnosti nebo vytváření komplexních prognóz. Proces tvorby plánů a rozpočtů je komplikovaný, když je nutné vypracovat různé verze plánů: pesimistické, optimistické a nejrealističtější.

Téměř současně se objevily a začaly se rozvíjet dvě komplementární oblasti: informační systémy zaměřené na operativní zpracování dat (OLTP systémy) a systémy určené především pro podporu manažerského rozhodování ( DSS – Systém podpory rozhodování) (tabulka 7.3). V moderních informačních systémech třídy ERP se kromě úkolů operativního zpracování aktuálních obchodních transakcí řeší úkoly detailního plánování výroby a logistiky. Výsledky takového plánování je nutné využít při sestavování rozpočtů pro stavební firmu.

Tabulka 7.3

Srovnávací charakteristiky informačních systémů používaných v rozpočtování

Charakteristický	OLTP systémy	DSS systémy
Typy otázek	Kolik? Jak? Když?	Proč? Co se stane, když?
Doba odezvy	Nejsou regulovány
Typické operace	Regulovaná zpráva, schéma	Posloupnost interaktivních zpráv, diagramů, obrazovkových formulářů; dynamické změny v úrovních agregace a datových řezech
Typy žádostí	Předvídatelný	volný, uvolnit
Účel	Zpracování aktuálních obchodních transakcí, ukládání provozních dat	Víceprůchodová analýza, simulace

Akcionáře a vrcholové vedení organizace zajímají klíčové ukazatele její činnosti: návratnost vloženého kapitálu, rentabilita aktiv, produktivita práce. Pokud organizace v sektoru investic a stavebnictví vykonává několik oblastí činnosti, vyrábí širokou škálu produktů a má vlastní divize v různých regionech, musí být tyto ukazatele stanoveny pro každý typ podnikání, skupinu produktů a územní členění. .

V současné době se v Rusku k nastavení rozpočtu používají dva typy počítačových programů:

Programy, které zahrnují sestavování rozpočtů podle mezinárodních standardů bez vážného přizpůsobení našim podmínkám (například „Success+“, SAP/R3, „Project Expert“, „Altinvest“, „Red Director“);

Různé verze účetních programů, které vám umožňují organizovat automatizaci rozpočtování na základě formulářů účetních výkazů.

Nevýhody programů prvního typu zahrnují:

Fragmentace použitých informací;

Obtížnost přizpůsobení rozpočtových formátů specifikům konkrétní organizace a zohlednění zvláštností struktury nákladů jejích produktů;

Neschopnost přizpůsobit se finanční struktuře stavební organizace;

Nedostatek automatického zadávání faktických informací.

Programy druhého typu také nezohledňují zvláštnosti finanční struktury společnosti.

Pro úspěšné nastavení rozpočtu musí počítačový program vyřešit následující úkoly:

Automatizace finančního plánování a prognózování, vypracování scénářové analýzy budoucího finančního stavu organizace nebo určitých typů jejích činností;

Shromažďování, zpracování a konsolidace vykazovaných informací.

Účetní programy často nelze použít pro potřeby finanční analýzy. Výsledky zpracování dat v účetních programech mohou mít zkreslení, která činí informace nevhodnými pro rozhodování managementu ve finančním sektoru a informace v účetních programech a účetních výkazech nejčastěji nejsou vázány na finanční strukturu organizace IS.

Před zavedením počítačových programů je nutné zorganizovat vnitropodnikové finanční plánování, tedy vypracovat rozpočtování jako technologii řízení.

Aby počítačový program fungoval v organizaci jako součást technologie řízení, musí mít:

Vlastní technologie řízení, tedy dobře propracovaný systém vnitropodnikového finančního plánování a rozpočtování;

Chcete-li efektivně nastavit rozpočtování a zajistit optimální poměr nákladů a výnosů, měli byste si vytvořit svůj vlastní specializovaný počítačový program využívající možnosti Excelu (pro automatizaci finančních prognóz) a Access (pro vytváření databází primární dokumentace, shromažďování a zpracování dat z výkazů řízení) . Tento přístup nejen šetří spoustu peněz a času, ale také zefektivňuje automatizaci, protože změny lze v programu provádět rychle a snadno. V některých organizacích je možné implementovat vlastní softwarový produkt, který přesně odpovídá struktuře a podnikání stavební organizace.

Předchozí