Pagrindiniai biudžeto sudarymo principai. Efektyvaus biudžeto sudarymo principai

Finansų direktorius
2002 Nr.5

Biudžeto sudarymas yra viena iš pagrindinių įmonės valdymo įrankių. „Pažangiausios“ Rusijos įmonės savo veiklai planuoti jau sėkmingai naudojasi biudžeto sudarymo procedūra. Tačiau, kaip matyti iš mūsų žurnalo surengto apskritojo stalo rezultatų, biudžeto sudarymo patirties turintys specialistai turi klausimų, kuriuos reikia paaiškinti. Ką galime pasakyti apie tas šalies įmones, kurios tik dabar pradeda įgyvendinti biudžeto procesus. Štai kodėl mūsų žurnalas pradeda leisti šiai temai skirtų straipsnių ciklą. Juose, remdamiesi asmenine patirtimi, autoriai kalbės apie savo viziją apie biudžeto sudarymo problemą. Kartu redaktoriai stengsis suteikti galimybę pasisakyti tiems, kurių nuomonė skiriasi nuo autoriaus. Pradedame straipsnių seriją su medžiaga apie bendruosius biudžeto sudarymo principus.

Įmonė, kuri nori sėkmingai dalyvauti konkurse, turi turėti strateginį plėtros planą. Sėkmingos įmonės tokį planą kuria ne pagal statistinius duomenis ir jų prognozę ateičiai, o remdamosi vizija, kokia įmonė turėtų tapti po tam tikro laiko. Ir tik po to jie nusprendžia, ką daryti šiandien, kad rytoj būtų numatytame taške.

Siekdama užsibrėžtų tikslų, galimi nukrypimai nuo nurodyto maršruto, todėl kiekviename „posūkyje“ įmonė turi skaičiuoti įvairius tolesnių veiksmų variantus. Tokių skaičiavimų įrankis yra biudžeto sudarymas.

Daugelyje šiai temai skirtų vadovėlių galima rasti įvairių sąvokų „biudžetas“ ir „biudžetas“ apibrėžimų. Šiame straipsnyje autorius siūlo vartoti tokią terminiją.

Biudžetas yra planas tam tikram laikotarpiui kiekybine (dažniausiai pinigine) išraiška, sudarytas siekiant efektyviai pasiekti strateginius tikslus.

Biudžeto sudarymas– Tai nuolatinė biudžetų sudarymo ir vykdymo procedūra.

Pažvelkime į pagrindinius principus, į kuriuos reikia atkreipti dėmesį

įmonė, besitikinanti sėkmingo biudžeto sudarymo įgyvendinimu.

Trys sėkmės komponentai

Kaip ir bet kuri kita procedūra, biudžetas turi būti sudarytas pagal iš anksto patvirtintas taisykles. Todėl visų pirma būtina parengti ir patvirtinti vienodas taisykles, kuriomis remiantis bus kuriama biudžeto sudarymo sistema: metodika, lentelių formų kūrimas, finansinė struktūra ir kt. Būtina užtikrinti, kad šios taisyklės veiktų. Ir čia „žmogiškasis faktorius“ vaidina svarbų vaidmenį.

Vadovai dažnai sutinka su biudžeto sudarymu priešiškai. Vieni tai suvokia tiesiog kaip papildomą darbą, kurį bando primesti, kiti baiminasi, kad sudarant biudžetą atsiras jų padalinių darbo trūkumai, treti gali net nesuprasti, ko iš jų reikalaujama. Norėdami priversti vadovus atlikti biudžeto procedūras, turite naudoti liūdnai pagarsėjusį „administracinį išteklius“.

Biudžeto sudarymo nuostatai, pats biudžetas, motyvavimo sistema – visa tai turi būti patvirtinta vidiniais įmonės įsakymais, už kurių nesilaikymą darbuotojai turi būti baudžiami. Taigi antrasis biudžeto sudarymo komponentas yra organizacinės procedūros. Trečiasis sėkmės raktas yra viso biudžeto sudarymo proceso automatizavimas. Didelėse įmonėse informacijos kiekis yra didžiulis, tačiau, kad ir koks jis būtų reikšmingas, ji turi būti laiku apdorota. Šiuolaikiniame versle niekam nereikia vakarykščių duomenų. Būtina išanalizuoti šiandienos rodiklius ir prognozuoti rytojui, poryt, mėnesiui į priekį ir pan. Biudžeto sudarymo automatizavimas – tai visų pirma planavimo automatizavimas. Iš esmės tai yra tų procedūrų, kurios aprašytos biudžeto sudarymo nuostatuose, automatizavimas.

Galutinės biudžeto formos

Visa biudžeto sudarymo procedūra turėtų būti organizuojama taip, kad paskutiniame etape valdymas gautų tris pagrindines biudžeto formas:

• pajamų ir išlaidų biudžetas;
• pinigų srautų biudžetas;
• prognozuojamas balansas.

Kai kurios įmonės mano, kad pakanka sudaryti tik vieną biudžetą: pajamų ir išlaidų arba pinigų srautų. Tačiau norint efektyviai planuoti įmonės veiklą, patartina gauti visas tris biudžeto formas. Pajamų ir išlaidų biudžetas lemia įmonės ekonominį efektyvumą, pinigų srautų biudžetas tiesiogiai planuoja finansinius srautus, o prognozuojamas balansas atspindi įmonės ekonominį potencialą ir finansinę būklę. Mažai tikėtina, kad finansų direktoriams reikės paaiškinti, kad be bent vieno iš trijų biudžetų planavimo vaizdas bus neišsamus.

Asmeninė patirtis

Igoris Govyadkinas, Maskvos pagrindinio informacinio skaičiavimo centro ekonomikos ir finansų direktorius

Sudarome pajamų ir išlaidų biudžetą bei pinigų srautų biudžetą. Bet mūsų nedomina prognozuojamas balansas, nes neturime problemų dėl finansinio stabilumo ar nepriklausomybės.

Visos galutinės formos pildomos pagal veiklos biudžetą (pardavimo biudžetą, gamybos biudžetą ir kt.). Bendrą galutinių biudžetų formavimo pagal veiklos biudžetus schemą galima rasti bet kuriame biudžeto sudarymo ar valdymo apskaitos vadovėlyje, todėl šiame straipsnyje jos nepateiksime. Tačiau viename iš šių straipsnių išsamiai išanalizuosime visų biudžetų formavimo procesą, naudodamiesi Rusijos kontroliuojančiosios bendrovės pavyzdžiu.

Pažymėtina, kad sudarius pajamų ir išlaidų biudžetą, pinigų srautų biudžetą ir prognozuojamą likutį, planavimo darbai nesibaigia. Pirma, gauti duomenys yra valdymo analizės šaltinis, pavyzdžiui, koeficientams apskaičiuoti. Ir antra, prasideda probleminių klausimų taisymo, tvirtinimo, sprendimo etapas. Visas biudžeto sudarymo procesas patenka į antrąjį etapą ir dėl to viena kiekybinės informacijos dalis persikelia į „privaloma“, o kita – į nedelsiant atnaujinamų planų kategoriją.

Efektyvumas yra principų laikymasis

Efektyvaus biudžeto sudarymo principai yra sveiko proto ir gana paprasti. Norint palyginti ir analizuoti skirtingų laikotarpių duomenis, biudžeto sudarymo procesas turi būti pastovus ir nenutrūkstamas. Patys laikotarpiai turi būti vienodi ir patvirtinti iš anksto: savaitė, dešimtmetis, mėnuo, ketvirtis, metai. Pažvelkime į pagrindines taisykles, kurių turi laikytis bet kuri biudžetą formuojanti įmonė.

„Slydimo“ principas

Biudžeto sudarymo tęstinumas išreiškiamas vadinamuoju „slenkimu“. Yra strateginio planavimo laikotarpis, pavyzdžiui, penkeri metai. Šiam laikotarpiui sudaromas vadinamasis plėtros biudžetas, kurio nereikėtų painioti su verslo planu. Verslo plane turi būti ne tik kiekybinė informacija, bet ir verslo idėja, marketingo tyrimai, gamybos organizavimo planas ir kt. Iš esmės finansinė verslo plano dalis yra plėtros biudžetas.

Penkerių metų strateginio planavimo laikotarpis apima dar vieną keturių ketvirčių laikotarpį. Be to, visada išlaikomas toks planavimo laikotarpis: po pirmojo ketvirčio prie ketvirtojo pridedamas dar vienas ir vėl sudaromas keturių ketvirčių biudžetas. Tai yra „slydimo“ principas. Kam tai?

Pirma, naudodama „slenkantį“ biudžetą, įmonė gali reguliariai atsižvelgti į išorinius pokyčius (pavyzdžiui, infliaciją, produktų paklausą, rinkos sąlygas), savo tikslų pokyčius, taip pat koreguoti planus, atsižvelgdama į jau pasiektus rezultatus. Dėl to pajamų ir išlaidų prognozės tampa tikslesnės nei taikant statinį biudžetą. Reguliariai planuodami vietiniai darbuotojai pripranta prie reikalavimų ir savo kasdienę veiklą derina su įmonės strateginiais tikslais.

Antra, taikant statinį biudžetą, planavimo horizontas iki metų pabaigos gerokai sutrumpėja, o tai neįvyksta su „slenkančiu“ biudžetu. Pavyzdžiui, įmonė, kuri metų biudžetą iš anksto tvirtina kartą per metus lapkritį, spalį turi planų tik artimiausiems dviem mėnesiams. O kai pasirodys sausio mėnesio biudžetas, gali pasirodyti, kad jau per vėlu užsisakyti kai kuriuos išteklius, kuriems paraiška turėjo būti pateikta likus trims mėnesiams iki pristatymo, tai yra spalio mėnesį.

Asmeninė patirtis

Igoris Govyadkinas

Naudojame statinį biudžetą, nes pagrindinis mūsų klientas – Maskvos vyriausybė – dirba pagal metinius biudžetus. Bet preliminarų kitų metų biudžetą sudarome rugsėjį.

Patvirtinta – vykdyk!

Patvirtinti biudžetai turi būti įvykdyti – tai viena pagrindinių taisyklių. Priešingu atveju visa idėja planuoti ir pasiekti savo tikslus yra niekinė. Už reikalavimų nesilaikymą reikia bausti, už vykdymą - motyvuoti (motyvavimo klausimas biudžeto sudarymo procese bus išsamiai aptartas viename iš tolesnių šios serijos straipsnių).

Asmeninė patirtis

Aleksandras Lopatinas, „Svyazinvest“ generalinio direktoriaus pavaduotojas

Kai žingsnis į kairę arba į dešinę nuo biudžeto yra laikomas nusikaltimu – tai kraštutinuma. Nereikia bijoti peržiūrėti biudžeto – tai normalus procesas. Tiesiog reikia aiškiai apibrėžti pakeitimo priežastis, pakeitimų atlikimo tvarką ir pan. Jeigu visiems viskas aišku, yra reglamentai, tai problemų ir klausimų neturėtų kilti.

Teijo Pankko, „Alfa-Bank“ finansų direktorius

Biudžetas praktiškai yra įstatymas. Kadangi mes jį patvirtinome, vadinasi, norime taip dirbti. Ir galutinis rezultatas turi būti pasiektas. Jei nutinka kažkas neplanuoto, turime suprasti, kodėl taip atsitiko, kodėl nebuvo pasiekti užsibrėžti tikslai, ir priimti atitinkamus operatyvinius sprendimus.

Tuo pačiu metu, kaip minėta pirmiau, biudžetas pirmiausia grindžiamas sveiku protu. Bet kuri įmonė gali susidurti su nenugalimos jėgos aplinkybėmis, todėl nuostatuose turi būti numatyta ir planinio, ir skubaus biudžeto koregavimo tvarka. Idealiu atveju biudžetas turėtų apimti bet kokio įvykio tikimybę. Tam galite naudoti, pavyzdžiui, lankstų biudžetą.

Lankstus biudžetas rengiamas „jei-tada“ principu. Tai yra, lankstus biudžetas yra „kietų“ biudžetų, pagrįstų įvairiomis prognozėmis, serija. Ateityje, kad ir kokie įvykiai įvyktų (kariniai konfliktai, pasaulinė ekonomikos krizė, nauji OPEC sprendimai), biudžeto nereikės peržiūrėti ar koreguoti. Reikės griežtai vykdyti biudžetą, kuris grindžiamas įvykdyta prognoze.

„Royal Dutch/Shell Group“ sėkmingai naudojo lankstų biudžetą devintajame dešimtmetyje. Tuo metu daugelis naftos kompanijų tikėjo, kad iki 1990 metų naftos kainos pakils iki 60–80 USD už barelį, ir tuo remdamosi planavo savo plėtros strategiją. „Royal Dutch/Shell Group“ sukūrė tris galimus scenarijus, viename iš jų atsižvelgta į žemas naftos kainas. Tikroji kaina 1990 metais buvo 25 USD už barelį. „Lankstaus“ planavimo naudojimas leido Royal Dutch/Shell grupei dabartinėmis sąlygomis vystytis geriau nei kitoms įmonėms. Patartina sudaryti lankstų biudžetą tuo atveju, kai yra parametrų, kurie nepriklauso nuo įmonės, tačiau turi didelę įtaką jos veiklos rezultatams. Tokie parametrai gali būti pardavimo kaina, paklausos apimtis, išteklių kaina (pavyzdžiui, kai pagrindinis išteklius yra nafta) ir kiti išoriniai veiksniai, darantys įtaką įmonės veiklai.

Nuo orientacinio planavimo iki direktyvinio planavimo

Kaip dažnai turėtumėte peržiūrėti savo biudžetą? Atsakymas į šį klausimą turėtų būti įtrauktas į reglamentą. Biudžeto tikslinimas yra ta pati reglamentuota procedūra, kaip ir biudžeto rengimas ar vykdymas. Norėdami tai padaryti, visi planai turi būti suskirstyti į dvi kategorijas: preliminarius (orientacinius) ir privalomuosius (direktyvinius).

Plano perkėlimo iš „preliminarios“ kategorijos į „privalomąją“ kategoriją procesas turi apimti tam tikrus etapus: derinimą, derinimą ir tvirtinimą. Visų etapų trukmė nurodyta biudžeto sudarymo nuostatuose. Visa tai būtina siekiant užtikrinti, kad biudžetas būtų ne tik planas, o planas, kurį būtų galima įgyvendinti. Galite priversti vadybininkus įvykdyti nerealų biudžetą tik vieną kartą, tačiau jei nuolat to reikalausite, vadovas tiesiog paliks įmonę.

Asmeninė patirtis

Igoris Govyadkinas

Mes priėmėme metus ir ketvirtį kaip orientacinį planavimo laikotarpį, tačiau mėnesio biudžetas patenka į direktyvinių planų kategoriją.

Elena Korneeva, bendrovės „I.S.P.A.-Engineering“ finansų direktorė

Mes nerengiame direktyvinių planų, tik orientacinius. Net neviršijant savaitės biudžeto. Situacija keičiasi labai greitai, todėl stengiamės operatyviai reaguoti į visus pokyčius. Biudžetas negali būti didžiulis, jis turi atspindėti tikrąjį įmonės gyvenimą.

Bendrų standartų link

Visos biudžeto formos (lentelės) turi būti vienodos visuose apskaitos centruose. Tai ypač pasakytina apie valdas, kuriose yra įvairių įmonių. Jei kiekviena įmonė naudoja savo formas, valdymo įmonės finansinė tarnyba didžiąją laiko dalį skirs duomenų konsolidavimui, o ne rezultatų planavimui ir analizei.

Biudžetų pildymo tvarka skirtingose ​​valdos įmonėse, taip pat įmonių finansinės atsakomybės centrų lygiuose turėtų būti vienoda standartinė ir pagrįsta vieninga metodika. Atitinkamai, valdos padalinių biudžetų pateikimo valdymo įmonei terminai turėtų būti vienodi.

Išlaidų detalizavimo principas

Siekiant taupyti išteklius ir kontroliuoti lėšų panaudojimą, reikėtų detalizuoti visas reikšmingas išlaidas. Autorius rekomenduoja detalizuoti visas išlaidas, kurios sudaro daugiau nei 1% visų išlaidų, nors reikėtų atsižvelgti ir į įmonės dydį. Detalizavimo esmė – neleisti brangių padalinių vadovams pelnytis įmonės sąskaita.

Biudžeto direktyvinė dalis turėtų būti daug detalesnė nei orientacinė ir kuo išsamesnė.

Taip pat galima detalizuoti apskaitinį laikotarpį. Pavyzdžiui, pajamų ir išlaidų biudžetas gali būti detalizuojamas pagal mėnesį, o pinigų srautų biudžetas – pagal savaitę ar net banko darbo dieną, nes finansinių srautų kontrolė reikalauja didesnio atidumo ir efektyvumo.

„Finansinės struktūros“ principas

Prieš įgyvendindama biudžeto sudarymą, įmonė turi sukurti finansinę struktūrą, kuri gali būti grindžiama kitais nei organizacinės struktūros principais. Kai kurie padaliniai gali būti sujungti į vieną finansinės apskaitos centrą. Ir atvirkščiai, viename padalinyje galima išskirti skirtingus apskaitos centrus (pavyzdžiui, pagal produkto tipą ar veiklos sritį).

Priklausomai nuo apskaitos centro kategorijos (ar tai pelno centras, ar kaštų šaltinis), reikėtų sukurti įvairias kriterijų sistemas šių padalinių veiklai įvertinti.

Sukūrusi finansinę struktūrą, įmonė nustatys biudžeto informacijos rinkimo lygių skaičių ir, atsižvelgdama į tai, galės sudaryti kiekvieno apskaitos centro biudžetų sudarymo grafiką.

Informacijos „skaidrumas“.

Siekiant pašalinti informacijos iškraipymo galimybę ir sustiprinti biudžeto vykdymo kontrolę, specialistas, analizuojantis duomenis iš galutinių biudžeto formų, turi turėti prieigą prie kiekvieno apskaitos centro biudžetų, taip pat prie pačių apskaitos centrų veiklos biudžetų iki mažiausių. lygiu. Be to, jis turi turėti informacijos apie biudžeto formavimo etapą visuose žemesniuose lygmenyse. O jei koks nors skyrius biudžetą pateikė vėliau nei būtina, tai už biudžeto sudarymą atsakingas finansininkas turi operatyviai gauti informaciją apie priežastis, kodėl taip atsitiko. Todėl būtina nuolat stebėti biudžeto sudarymo procesą visais lygmenimis. Automatizuotose biudžeto sudarymo programose tokį stebėjimą lengva atlikti, daug sunkiau, jei biudžetai formuojami įprastose skaičiuoklėse.

Efektyvaus biudžeto sudarymo link

Visos aukščiau aprašytos procedūros ir principai turi atsispindėti „Biudžeto sudarymo nuostatuose“, kurie yra vienodi visai įmonei. Šiame dokumente turėtų būti apibrėžta biudžetų tvirtinimo ir jų konsolidavimo tvarka, dokumentų formos, darbo eigos schemos, taip pat svarstymo ir sprendimų priėmimo laikas visais biudžeto informacijos rinkimo lygiais.

Reikia atsiminti, kad biudžeto sudarymas yra didelė sisteminė užduotis. Tačiau, nepaisant sunkumų, kylančių ją sprendžiant, turime stengtis laikytis aukščiau aprašytų principų.

Svarbiausia suprasti, kodėl reikalingas biudžetas.

Pokalbis su korporacijos „Econika“ finansų direktoriumi Vladimiru Borukajevu

Kiek laiko jūsų įmonė naudoja biudžetą?

Pradėdami verslą, mes, kaip ir daugelis kitų įmonių, net negalvojome apie biudžeto sudarymo įvedimą. Tada, 1993–1994 m., mes pradėjome planuoti klasikine forma, kokia ji yra numatyta. Biudžeto sudarymas buvo įvestas etapais. Kai kurios sritys buvo įgyvendinamos intensyviai, kitos palaipsniui.

Į ką pirmiausia turėtų atkreipti dėmesį finansų direktoriai, planuojantys savo įmonėse diegti biudžetą, nuo ko pradėti?

Mano nuomone, įgyvendinant biudžetą svarbiausia suprasti proceso esmę. Jei žmogus nesupranta proceso, tai bus tik skaičiai. Vadovybė turi stebėti kiekvieno biudžeto punkto našumą. Jei jie pasikeitė, turite suprasti, kodėl taip atsitiko.

Ar jūsų įmonėje yra motyvavimo ir vadovo atsakomybės už biudžeto vykdymą sistema? Kokios baudos, priedai?

O baudos ir premijos, žinoma, yra. Tačiau tiesioginės, aiškiai apibrėžtos priklausomybės nuo biudžeto vykdymo nėra. Pas mus kiekvienas vadovas yra atsakingas už savo skyrių ir gaunamą galutinį rezultatą. Negalite apdovanoti ar bausti už vieno biudžeto punkto įvykdymą ar neįvykdymą, ypač trumpuoju laikotarpiu, nesuvokdami viso proceso. Būtina suprasti priežastis, kurios ne visada priklauso nuo atsakingo už biudžeto punktą.

Pardavimo biudžetas dažnai vadinamas vienu iš sunkiausių biudžetų tiek planuoti, tiek vykdyti. Kaip ji sudaroma jūsų įmonėje?

Pardavimų biudžetas formuojamas pagal kiekvienam skyriui keliamus tikslus. Kiekvienam pajamų šaltiniui sudaromas rinkodaros planas, pagal kurį numatoma pardavimo apimtis.

Kuo remiantis formuojami šie planai? Ar juos iš viršaus nuleidžia vadovybė, ar inicijuoja patys padaliniai?

Valdymo įmonė nustato visos holdingo strateginius tikslus ir plėtros kryptis, o dukterinės įmonės pagal juos savarankiškai formuoja savo produktų ir rinkodaros strategijas bei planus, kuriuos vėliau tvirtina direktorių valdyba.

Apskritojo stalo apie biudžetą, kurį surengė mūsų žurnalas, metu, be kita ko, buvo iškelti klausimai: kaip finansininkas turėtų kontroliuoti technines paslaugas, kaip patikrinti biudžeto prašymuose pateiktų skaičių realumą? Ką jūs manote apie tai?

Tvirtindami nurašymo standartus, pirmiausia žiūrime į esamą kaštų statistiką, kurią norime standartizuoti. Be to, standartų kūrime dažniausiai dalyvauja keli žmonės, pavyzdžiui, transporto paslaugų ir logistikos skyriaus vadovai. Be to, šiame procese dalyvauja ir savo nuomonę pateikia auditorius arba nepriklausomas konsultantas. Standartą tvirtina speciali komisija.

Kada įmonėje reikia įvesti biudžeto sudarymą? Ne paslaptis, kad daugelis įmonių vis dar apsieina be jo?

Jei tai ne vienkartinis sandoris, tai jau reikia planuoti, bent jau dideliems rodikliams. Jei verslas turi ilgą istoriją, tada viską reikia skaičiuoti tiksliau ir rimčiau. Nors kai kurie organizacijų vadovai mano, kad „pinigai eina ir eina, kodėl mums reikia planuoti ir sudaryti biudžetą“. Paprastai toks požiūris daro neigiamą poveikį verslui.

Biudžeto sudarymas yra vienas iš vadovų valdymo pultų. Bet kodėl? Juk šių „nuotolinio valdymo pultelių“ vadovų rankose jau visiškai pakanka, kodėl verslo efektyvinimui buvo sugalvotas kitas įmonės finansų valdymo būdas? Pažvelkime į keletą teorijų.

Pradėkime nuo pasaulinės sistemos, būtent nuo klausimo, kas yra „finansų valdymas“.

Pats terminas „vadyba“ reiškia valdymą. Tačiau žodis „vadyba“ finansų sektoriuje nevartojamas, nes galinga rusų kalba terminas „vadyba“ reiškia fizinį veiksmą, pavyzdžiui, mašinos vairavimą.

Tikriausiai pagalvosite, koks skirtumas, ar tvarkote automobilį, ar finansus? Čia reikia pažvelgti giliau.

Finansų valdymas – tai ne tik finansinių išteklių valdymas ir įmonės finansinė veikla. Tai yra organizacijos smegenys, renkančios informaciją apie įmonės finansinius išteklius ir finansinę veiklą; tai smegenys, kurios skaičiuoja gautus duomenis apie įmonės finansinius išteklius ir finansinę veiklą; Tai smegenys, kurios analizuoja kiekvieną švietimo detalę, finansinių išteklių judėjimą, taip pat analizuoja įgyvendintus valdymo sprendimus įmonės finansų politikoje.

Iki tam tikro laiko finansų valdymas buvo vykdomas jau priimtų sprendimų srityje. Tačiau mūsų laikais tapo gyvybiškai svarbu vykdyti trumpalaikį ir ilgalaikį finansinės veiklos planavimą, į įmonės gyvenimo ateitį žvelgiant skaičiais.

Čia atsirado biudžeto sudarymo sistema. Taigi biudžeto sudarymas yra nuolatinė biudžetų (finansinių planų) sudarymo, priežiūros ir vykdymo procedūra.

Finansų planavimas – tai finansinių planų (biudžetų), rodiklių sistemos kūrimo procesas, užtikrinantis įmonės plėtrą turint reikiamus finansinius išteklius ir didinti jos veiklos efektyvumą ateinančiu laikotarpiu.

Biudžetus reikia sudaryti dėl daugelio priežasčių. Štai kai kurių iš jų pavyzdžiai:

Ateities netikrumas;

Nežinomybė dėl ateities;

Koordinuoti įvairias įmonės struktūras, naudojant finansinius ir materialinius išteklius, ribotus išteklius ir kt.

Pagrindinis biudžeto sudarymo tikslas – didinti įmonės efektyvumą, finansinį stabilumą ir plėtrą.

Tai pasiekiama sprendžiant šias užduotis:

· galimų pinigų srautų (iš visų pinigų srautų šaltinių) apimties nustatymas;

· prekių, darbų, paslaugų pardavimo galimybių (jų kiekio ir kainos) nustatymas remiantis sudarytų sutarčių rezultatais ir konkurencija;

· visų galimų išlaidų pagrindimas biudžetų sudarymo laikotarpiui;

· optimalių proporcijų nustatymas paskirstant finansinius išteklius;

· įmonės efektyvumo analizė, remiantis parengtų biudžetų rezultatais, įmonės finansinių rodiklių analizė;

· rizikos nustatymas, jų naudojimo poreikio analizavimas ir mažinimas.

Biudžeto sudarymo sistemos principai

Kaip ir bet kuri sistema, įmonės biudžeto sudarymo sistema turi keletą principų, kurie atsirado studijuojant šią temą:

1. Vienybės principas.

Šis principas reiškia, kad visos įmonės biudžetas turi būti sudaromas vienodai. Kitaip tariant, visi organizacijos padaliniai yra vieningi, tarpusavyje susiję ir turi tuos pačius ekonominius tikslus; Komunikacija tarp skyrių vykdoma derinant visų skyrių biudžetus.

2. Dalyvavimo principas.

Šis principas reiškia, kad kiekviena įmonės struktūra dalyvauja finansų planavime: teikia duomenis apie savo padalinio finansinius rodiklius, atlieka koregavimus; visų padalinių vadovai dalyvauja priimant valdymo sprendimus analizuojant biudžeto vykdymo rezultatus.

3. Tęstinumo principas.

Siekiant užtikrinti efektyvų biudžeto sudarymą, suplanuota veikla įmonėje turi būti vykdoma reguliariai ir nuolat.

Nuolat ruošiant ir koreguojant biudžetus, jų efektyvumas yra aukšto lygio. Be to, norint nuolat rengti einamuosius biudžetus, būtina atlikti plano-faktų analizės procedūrą, nes jos pagrindu sudaromos būsimų biudžetų vertės.

4. Lankstumo principas.

Šis principas yra būdingas biudžeto sudarymo bruožas. Tai yra tame, kad finansų vadovas turi teisę koreguoti biudžetą, o sudarydamas įkeisti šiek tiek daugiau ar mažiau lėšų, taip sudarydamas rezervą saugumui, pavyzdžiui, pertekliniam „kredito potencialui“, kurį galima pasiskolinti. jei yra lėšų poreikis.

5. Efektyvumo principas.

Pagal šį principą biudžeto sudarymo kaštai neturėtų būti didesni už jo taikymo išlaidas. Tai reiškia, kad finansinis planavimas turėtų padidinti įmonės efektyvumą, o ne atvirkščiai.

Biudžeto sistema mūsų šalyje pradėjo kurtis vėliau nei užsienyje. Paprastai ši sistema būdinga didelėms korporacijoms ir įmonėms, ribotos atsakomybės bendrovės gyvena kukliai, tačiau, nepaisant nedidelės lėšų apyvartos, biudžetas galėtų prisidėti prie jų plėtros.

Remiantis užsienio šalių patirtimi, galima išskirti nemažai privalumų naudojant biudžetą įmonėje.

Jie apima:

Biudžeto sudarymas padeda kontroliuoti gamybinę veiklą ir pagrįstai ja manipuliuoti. Neturėdamas gamybos biudžeto, įmonės vadovas mato tik galutinį rezultatą, nesvarbu, ar jis būtų teigiamas, ar neigiamas, ir sunku įvertinti gauto rezultato priežastis;

Biudžeto sudarymas žymiai padidina įmonės išteklių paskirstymo ir naudojimo efektyvumą, taip pat leidžia nustatyti silpnąsias vietas.

Jeigu įmonėje nėra biudžeto sudarymo sistemos, tai iš esmės, norint analizuoti įmonės veiklą, einamojo laikotarpio rodikliai lyginami su ankstesniu. Tačiau tai gali lemti neteisingas išvadas arba situacija gali nepasireikšti iki galo.

Jei darbo rezultatai pasikeitė į gerąją pusę, tai yra gerai, tačiau neatsižvelgiama į naujas galimybes, kurių anksčiau nebuvo, kurios gali būti neišnaudotos siekiant naujų ir geresnių rezultatų.

Finansinės atsakomybės centrai

Kaip minėjome anksčiau, biudžeto sudarymas nėra tik biudžetų sudarymo procesas. Tai ilgas ciklas: planavimas – rengimas – vykdymas – analizė. Tai kolosalus darbas, kurį turi atlikti ne vienas žmogus, o skyrius. Finansinės atsakomybės centrai tai padeda finansų vadovams.

Finansinės atsakomybės centras (FRC) yra ta įmonės finansinės struktūros dalis, kuri vykdo ūkines operacijas pagal savo biudžetą ir turi tam visus reikiamus išteklius bei įgaliojimus. Finansinės atsakomybės centrai skirstomi pagal atsakomybę už konkrečių biudžetų tikslų siekimą.

Galima išskirti šiuos centrinius finansinius rajonus:

· kaštų centras – struktūrinis padalinys (ar padalinių grupė), kurio vadovas atsakingas už tam tikros išlaidų dalies išlaikymą (pavyzdžiui, gamybos cechas, pirkimo skyrius). Kad išlaidų centras veiktų efektyviai, sudaromas išlaidų biudžetas ir jo turi būti laikomasi; pateikiamas tikslinis sąnaudų mažinimo nustatymas, tačiau kartu reikia atsižvelgti į tai, kad sumažinus sąnaudas gali pablogėti produkcijos kokybė dėl prastesnės kokybės žaliavų pirkimo ar nekvalifikuotų darbuotojų samdymo;

· pajamų centras – struktūrinis padalinys (ar padalinių grupė), kurio vadovas atsakingas už tam tikros pajamų dalies išlaikymą; šis padalinys yra susijęs su pagrindine veikla ir gali turėti įtakos šios veiklos pajamoms (pavyzdžiui, pardavimų skyrius);

· pelno centras – struktūrinis padalinys (ar padalinių grupė), kurio vadovas atsakingas už tam tikros pelno (pajamos – tiesioginės išlaidos – netiesioginės išlaidos) išlaikymą;

· investicijų centras – tai įmonės struktūrinis padalinys (ar padalinių grupė), kurio vadovybė atsakinga ne tik už pajamas ir sąnaudas, bet ir už investicijas bei jų panaudojimo efektyvumą (pavyzdžiui, tęstinio mokymo skyrius, kuris kuria naujas edukacinės programos).

Remdamiesi tuo, sudarysime 1.1 lentelę, kurioje atsispindės Finansinės atsakomybės centrų įvedimo rezultatai: teigiami bruožai ir sunkumai, su kuriais galima susidurti.

1.1 lentelė Finansinės atsakomybės centrų įvedimo rezultatas

Teigiamos savybės
Skaidrios įmonės veiklos siekimas	Poreikis atskleisti konfidencialią informaciją daugeliui darbuotojų (Centrinės federalinės apygardos vadovai yra susipažinę su valdymo apskaitos subtilybėmis, o tai ne visada yra gerai)
Finansinės atsakomybės centrų vadovų suteikimas autoritetui ir atsakomybei skatina darbuotojų tobulėjimą ir didina jų motyvaciją	Konfliktai, susiję su netiesioginių išlaidų paskirstymu tarp centrinio finansų skyriaus ir kainodaros
Plėsti darbuotojų teises ir kompetencijas (ypač finansines)	Klaidingų sprendimų priėmimas dėl nepakankamos antrojo valdymo lygio kompetencijos
Padidinti teisingų sprendimų priėmimo greitį esant žemai	Vienodų standartų trūkumas skirtingų centrinių federalinių apygardų veikloje
lygiai dėl to, kad CFD valdytojas yra „siauras“ specialistas, bet kartu ir labai geras	Neveiklumas, abejingumas, pasipriešinimas iš darbuotojų, kurie galbūt nėra suinteresuoti siekti skaidrumo ir efektyvumo
Galimybė motyvuoti darbuotojus dėl jų veiklos finansinių rezultatų	Pasipriešinimas iš darbuotojų, kurie nenori priimti savarankiškų sprendimų ir prisiimti atsakomybę, taip pat atlieka buhalterinį darbą
Tikslesni skaičiavimai dėl kelių netiesioginių išlaidų paskirstymo bazių (jei yra keli išlaidų centrai)	Padidėjęs laikas ir kitos išlaidos išteklių valdymo apskaitai
Teigiamos savybės	Neigiamos savybės, sunkumai
Sąnaudų mažinimo skatinimas (darbas pagal patvirtintus biudžetus ir kiekvieno finansinės atsakomybės centro individualus planas-faktų analizė)	Nesveikos konkurencijos atsiradimas tarp atskirų centrinių federalinių apygardų

Vertinant finansinės atsakomybės centrų planų vykdymą, pagrindas yra biudžeto sudarymas, o Centrinės federalinės apygardos vadovų darbas vertinamas pagal biudžeto vykdymo ataskaitas, o tai motyvuoja vadovus prisiimti atsakomybę. Jei planai neįvykdomi, reikia atkreipti dėmesį į centrinę federalinę apygardą, atsakingą už šiuos planus.

Biudžeto sudarymo sistemos funkcijos

Biudžeto sudarymo sistema leidžia priimti sprendimus, susijusius su gamybos optimalumo analize, produkcijos gamybos ir pardavimo planavimu bei investicijomis.

Nustatant biudžeto sudarymą organizacijoje, reikia atsižvelgti į šiuos klausimus:

1) kuris skyrius ar darbuotojas (priklausomai nuo įmonės dydžio) bus įtrauktas į biudžeto sudarymą;

2) būsimojo biudžeto sudarymo metodo pasirinkimas;

3) kaip bus vykdoma biudžeto vykdymo kontrolė;

4) nukrypimų nuo planinės vertės analizės metodų ir metodų parinkimas.

Remdamiesi mažų įmonių patirtimi, galime daryti išvadą, kad biudžetą sudaro ūkio skyrius, kuriame dirba finansų vadovai, ekonomistai ir vadovas.

Ekonomistai, bendradarbiaudami su apskaitos skyriais, pateikia faktines ir standartines biudžeto išlaidas bei rezultatus, o finansų vadovai rengia rekomendacijas, kaip optimizuoti savo rezultatus.

Ekonomistai apskaičiuoja numatomą veiklos rezultatą įvairiose srityse ir įvertina, kiek realu jį pasiekti. Taip pat jie, analizuodami įvairių biudžetų vykdymą, privalo numatyti organizacijos ekonominę situaciją po tam tikro laiko.

Norėdami apsvarstyti šiuos klausimus, išanalizuosime biudžeto sudarymo sistemos funkcijas.

Biudžeto sudarymas skirtas atlikti tris pagrindines funkcijas:

Planavimas;

Kontrolė.

1. Planavimas.

Ši funkcija yra pati svarbiausia, nes biudžeto sudarymas yra jos pagrindas, biudžeto sudarymo proceso ciklo pradžia. Biudžetai sudaromi remiantis strateginiais organizacijos planais, kurie užtikrina racionalų įmonės finansinių išteklių paskirstymą.

Kuriant biudžetus yra kiekybinis tikrumas dėl įmonės veiklos perspektyvų, visi rezultatai, būsimas efektyvumas ir kaštai įgyja piniginę išraišką.

Be to, biudžeto sudarymo sistema prisideda prie aiškaus ir teisingo tikslų pasirinkimo, verslo strategijos kūrimo bei tinkamo strateginio valdymo funkcijos atlikimo.

Be kita ko, biudžeto sudarymas yra valdymo apskaitos pagrindas. Visa apskaitos sistema turi pateikti tikslius faktus pagal produkto rūšį, struktūrinį padalinį, prekybos sritį arba visus šiuos rodiklius vienu metu.

Biudžeto sudarymo sistema organizacijoje leidžia turėti tikslią informaciją ir lyginti numatytus tikslus su jos veiklos rezultatais (planas-faktas-analizė).

3. Valdymas.

Žinoma, ši funkcija taip pat labai svarbi, nes kad ir koks geras būtų planas, jis liks nenaudingas, jei nebus aiškios jo įgyvendinimo kontrolės.

Taip pat, norint vykdyti kontrolę biudžeto sudarymo srityje, būtina reguliariai peržiūrėti biudžetus ir, jei reikia, koreguoti.

Biudžeto sudarymo metodai

Netgi rengiant reguliavimo sistemą, kuri reguliuos biudžeto procesą, būtina nuspręsti dėl biudžetų sudarymo metodo.

Manoma, kad yra trys pagrindiniai biudžetų sudarymo būdai, kuriuos galima naudoti visuose biudžeto ciklo etapuose, tai yra planuojant, derinant ir tvirtinant. Tai yra šie metodai:

- "žemyn aukštyn";

- "iš viršaus į apačią";

Iteratyvus.

Taikant metodą „iš apačios į viršų“, biudžetai sudaromi iš žemesnių struktūrų į aukštesnes, tai yra, remiantis padalinių veiklos planais ir projektais, kurie vėliau perkeliami aukščiau, siekiant nustatyti galutinius rezultatus ir rodiklius. visa kompanija.

Taikant kitą metodą - „iš viršaus į apačią“ - viskas vyksta atvirkščiai: pirmaujančių padalinių skaičiai nuleidžiami į žemesnius skyrius, tai yra, biudžetai sudaromi pagal norimus (tikslinius) rodiklius, kurie yra sudarė įmonės vadovybė.

Taikant šį metodą, galutiniai rodikliai nustatomi remiantis ekonominėmis prognozėmis, taip pat įmonės strategija.

Taikant kartotinį metodą, biudžeto sudarymo procesą sudaro keli etapai.

Pirma, informacija apie norimus įmonės rezultatus patenka iš aukščiausios vadovybės į žemesnius padalinius; Toliau renkama informacija apie galimybes, apibendrinama iš apačios ir grąžinama į hierarchinę valdymo struktūrą, o tokia schema gali būti vykdoma kelis kartus, priklausomai nuo situacijos.

Planavimo procedūros metu, kad būtų priimti teisingi ir racionalūs sprendimai, įmonės vadovybė turi turėti apibendrintą ir išfiltruotą informaciją iš visų padalinių, kuri yra prieinama žemesnio lygio vadovams.

Jiems, savo ruožtu, ši informacija suteikiama biudžeto procese analizės etape, remiantis principu „iš apačios į viršų“.

Tuo pačiu, labai dažnai žemesnio lygio vadovai patys gali racionaliau planuoti savo veiklą, jei turi išsamią informaciją, gautą iš vadovybės, kuri, kaip taisyklė, kur kas geriau žino bendrą vaizdą įmonės viduje ir išmano ilgalaikę perspektyvą. įmonės tikslus. Šiuo atžvilgiu biudžeto sudarymas iš viršaus į apačią yra labai naudingas.

Sprendžiant iš praktikos, matome, kad dažniau naudojami iteraciniai biudžeto sudarymo metodai, kuriuose yra ir vieno, ir kito varianto bruožų – klausimas, kuris požiūris vyrauja.

Biudžetuose, sudarytuose „iš apačios į viršų“, yra renkama ir filtruojama reikalinga informacija iš žemesnio lygio vadovų iki įmonės vadovybės.

Vadovai, atsakingi už biudžeto rodiklių vykdymą, sudaro biudžetus toms veiklos sritims, už kurias yra atsakingi.

Šis požiūris yra labai protingas, nes Kurdami biudžetus vadovai taiko sukauptą patirtį, žinias apie konkrečios srities svarbą ir problemas.

Tai padidina tikimybę, kad bus nustatyti teisingi tikslai ir priimti tinkami biudžetai, kurių vykdymui skyrius sieks numatytų tikslų.

Tačiau toks nelengvas procesas turi ir neigiamą pusę: daug pastangų ir laiko bus skiriama derinant įvairių struktūrinių padalinių biudžetus.

Be to, gana dažnai „iš apačios“ perduodamus rodiklius vadovai gali stipriai pakeisti biudžetų tvirtinimo procedūros metu, kuriuos nepagrįstai nusprendus keisti ar esant silpnai argumentuotai, gali sulaukti neigiama pavaldinių reakcija. Ir kuo dažniau pasitaiko tokia situacija, tuo didesnė tikimybė, kad sumažės pasitikėjimas vadovybe, o kartu ir dėmesys biudžeto procesui iš žemesnio lygio vadovų pusės.

Ateityje tai gali turėti įtakos duomenų paruošimo tikslumui ir kruopštumui ar net nurodyti sąmoningai klaidingus skaičius pradinėse biudžetų versijose.

Biudžeto sudarymo iš apačios metodas gana plačiai paplitęs Rusijoje tiek dėl neaiškios rinkos situacijos, tiek dėl vadovybės nenoro užsiimti planavimu.

Biudžetai, sudaryti iš viršaus į apačią, reikalauja, kad įmonės vadovybė aiškiai suprastų pagrindines organizacijos subtilybes ir gebėtų susidaryti skaidrią ir realistišką prognozę bent trumpam laikotarpiui.

Šis metodas užtikrina skirtingų skyrių biudžetų nuoseklumą, taip pat leidžia nustatyti pardavimo, išlaidų ir kt. tikslus. įvertinti finansinės atsakomybės centrų veiklą.

Racionaliausias būdas yra iteracinė biudžeto sudarymo sistema, kai kontroliniai finansiniai skaičiai pirmiausia pateikiami iš viršaus į apačią, o suformavus priešinga kryptimi, iš apačios į viršų visoje įmonės biudžetų sistemoje, iki pagrindinių finansinių biudžetų. pajamų ir išlaidų biudžetas (BDR), pinigų srautų biudžetas (CFB) ir konsoliduotas balansas.

Pasiekus užsibrėžtus tikslus, biudžetai pateikiami vadovybei tvirtinti, po to jie tampa direktyvomis iš projekto ir siunčiami visiems įmonės vadovams jų įgyvendinimui ir vykdymo stebėjimui.

Jeigu, remiantis analizės rezultatais, aptinkamas gautų galutinių rodiklių ir norimų neatitikimas, tuomet įmonės vadovybė gauna užduotį parengti kitokį biudžetų variantą. Tokios manipuliacijos kartojamos, kol pasiekiama tinkama versija, kuri bus priimta kaip patvirtinta.

Kas yra biudžeto sudarymo sistemos, kodėl OLAP joms taip puikiai tinka, kodėl stambus verslas jų priežiūrai išleidžia dešimtis ir net šimtus milijonų rublių?

Kažkodėl „RuNet“ nėra populiaria kalba parašyto straipsnio biudžeto sudarymo sistemų kūrimo tema. Šia medžiaga bandoma užpildyti šią spragą ir paprastais žodžiais papasakoti apie funkcinę ir techninę tokių sistemų pusę. Norint išlaikyti medžiagos apimtį protingose ​​ribose ir neperrašyti vadovėlių, kai kurias detales reikėjo praleisti arba supaprastinti.

Jei kokie nors teiginiai jums atrodo prieštaringi ar nepakankami, mielai sukritikuosiu ir pateiksiu komentaruose.

Kas yra biudžeto sudarymas

Konceptualiai, biudžeto sudarymas yra operacijų su įvairaus tipo turtu planavimo procesas. Paprasčiausia forma tai reiškia grynųjų pinigų įplaukų ir mokėjimų planavimą.

Paprastai įmonėje biudžetas atsiranda tuo metu, kai atsiranda keli darbuotojai, kurie turi teisę savo nuožiūra sudaryti sutartis ir priimti finansinius sprendimus. Šis delegavimas leidžia tuo pačiu metu sudaryti daug daugiau sandorių ir sumažina pajamas, tačiau prarandama intuityvi efektyvumo ir pelningumo kontrolė. Dėl to iškyla trys naujos problemos:

Pirma, keliems žmonėms, savarankiškai uždirbantiems ir leidžiantiems pinigus iš bendro puodo, reikalingas veiksmų koordinavimo įrankis: vienas uždirba, kitas moka atlyginimą, trečias perka medžiagas, ketvirtas pritraukia paskolas – reikia derinimo.

Antra, einamosios sąskaitos likutis nebegali tarnauti kaip verslo stebėjimo įrankis – esant daugybei nesusijusių, lygiagrečių operacijų, jis neinformatyvus.
Pavyzdžiui, suma einamojoje sąskaitoje augs, net jei įmonė dirbs nuostolingai, tol, kol pardavimo apimties augimas padengs einamąsias išlaidas.
Ir atvirkščiai, nesavalaikis didelis pirkimas gali sužlugdyti labai pelningą verslą, jei dėl to įmonė negalės įvykdyti kitų įsipareigojimų ir iškelti bankroto bylą.

Trečia, galimybė atsiskaityti įmonės pinigais ir už tai prisiimti įsipareigojimus – nenumaldoma darbuotojų pagunda. Nesant kontrolės, piktnaudžiavimas yra neišvengiamas.

Taigi pagrindinis biudžeto sudarymo uždavinys yra išspręsti šias tris problemas.

Sprendimo metodas yra toks:

Pirmas žingsnis yra sukurti matematinį modelį, kuris apskaičiuos, subalansuos ir koordinuos būsimas pajamas ir išlaidas, kiekvienam delegatui suteikiant gaires, kiek, kam ir kada jis gali išleisti, ir kiek jis turi uždirbti, kad padengtų šias išlaidas. .

Antras žingsnis – sukurti sutarčių sudarymo ir sąskaitų faktūrų tvirtinimo procesą, kad būtų laikomasi nustatytų taisyklių.

Trečias žingsnis – atsižvelgti į faktines finansines operacijas ir koreguoti planus bei limitus taip, kad pajamos ir išlaidos ir toliau atitiktų viena kitą.

Kodėl biudžetui sudaryti naudoti OLAP

Biudžeto sudarymo ir BI sistemos dažniausiai kuriamos naudojant OLAP – On-Line Analytical Processing technologiją. Tiesą sakant, OLAP yra artimas skaičiuoklių procesorių giminaitis: Google.Sheets ir MS Excel. OLAP kubuose taip pat galite įvesti duomenis ir formules į langelius, užmegzti ryšius tarp jų, greitai apskaičiuoti sumas (agregatus), rašyti scenarijus, kurie manipuliuos daugeliu langelių ir diapazonų ir pan. Pagrindinis skirtumas yra tas, kad lentelės procesoriaus langelis turi tris koordinates – lapą, eilutę ir stulpelį, o OLAP kubo langelis gali turėti kelias dešimtis koordinačių.

Pavyzdžiui: „Oracle Hyperion“ turi šešis būtinus matmenis, du kelių valiutų ir dvylika vartotojo nustatytų. Daugumoje biudžeto modelių yra nuo 9 iki 14 matmenų, tačiau kai kuriais atvejais gali būti ir 20. Šis matmenų skaičius būtinas norint visada saugoti tarpusavyje susijusius skaičius gretimose ląstelėse, nepaisant jų struktūros sudėtingumo, taip sumažinant daugumą su jais atliekamų operacijų iki aritmetinių. , ir sumažinkite ataskaitų generavimo greitį iki sekundžių.

BI sistemos taip pat teikia daug svarbių paslaugų: galimybę rašyti į SQL panašias užklausas, kurti ir pele pildyti gražias ataskaitas, centralizuotai saugoti visus duomenis, valdyti peržiūros ir redagavimo teises, programų integravimą su kitomis duomenų bazėmis ir kt.

OLAP pranašumai dar aiškiau parodomi sprendžiant tipinę įmonės valdymo problemą:

Problema: kito ketvirčio pabaigoje ataskaitos parodė, kad išlaidos augo greičiau nei pajamos. Užduotis: Nustatyti konkrečias operacijas, kurios turėjo didžiausią įtaką problemai, už tai atsakingus vadovus ir kartu suplanuoti priemones situacijai normalizuoti.

Sprendimas: atidarykite iš OLAP kubo į išlaidų ir pajamų ataskaitą. Toliau po vieną pele atidarykite skiltis: pagal produktą, pagal laikotarpį, pardavimo kanalą, regioną, padalinį, klientų kategoriją, išlaidų tipą ir tt iki konkrečių apskaitos įrašų lygio. Lokalizuoti tikslius operacijų sąnaudų ir apimčių nuokrypius, organizuoti juos pagal apimtis. Gauti konkrečius faktus ir išmatuojamus rodiklius tolesniam darbui su atsakingais vadovais pagal jų indėlį į bendrą nuokrypį.

Dabar įsivaizduokite, kiek skaičiuoklių reikia sukurti ir peržiūrėti, kad padarytumėte tą patį įmonėje, kurioje yra keliasdešimt ar daugiau padalinių?

Bendrieji biudžeto sudarymo sistemų kūrimo principai

Bet kuriai sistemai tiesa, kad aiškiai suformuluotų tikslų nebuvimas lemia daugiafunkcinio, bet visiškai nenaudingo produkto sukūrimą. Tikslai yra reikalavimų prioriteto nustatymo kriterijus. Prioritetų trūkumas lems, kad komanda didžiąją dalį savo resursų išleis nesvarbių ir prieštaringų funkcijų įgyvendinimui.

Biudžeto sudarymo atveju galutiniai tikslai yra:

1. Užtikrinti įmonės pajamų, išlaidų, įplaukų ir mokėjimų tikslingumą ir koordinavimą tokiomis sąlygomis, kai finansines operacijas vienu metu atlieka daug darbuotojų.
2. Suorganizuokite mokėjimų ir grynųjų pinigų įplaukų kontrolę, kad bet kuriuo metu žinotumėte išlaidų rūšių, kurias įmonė gali sau leisti, ribas, atsižvelgiant į faktines pajamas ir išlaidas, atsiradusias praeityje, taip pat į poreikį išlaikyti pakankamas grynųjų pinigų rezervas būsimoms išlaidoms ir rizikai padengti.

Turėtumėte atkreipti dėmesį į žodį „įmanomumas“. Kai kuriems skaitytojams ši frazė gali būti neaiški, kiti manys, kad tai reiškia, kad visos pajamos ir išlaidos turi būti subordinuotos tikslui pasipelnyti, be to, jos bus klaidingos.

Pelnas yra populiarus vadovų tikslas, tačiau jo negalima pavadinti pačiu protingiausiu, todėl dauguma profesionalių vadovų nori ne tik pelno, bet ir įmonės finansinio srauto didinimo. Finansinis srautas susideda iš apyvartos (pajamų) augimo tempo, pelno maržos ir turto vertės. Būtina sukurti sistemą taip, kad ji leistų rasti tinkamą balansą tarp pelno dydžio, verslo apyvartos augimo tempo ir turto dydžio taip, kad būtų gauta maksimali nauda tiek šiandien, tiek ateityje. .

Techniškai biudžeto sudarymo sistema yra paprasta – tai finansinių operacijų sumų masyvas, suskirstytas į keletą analizių, iš kurių viena visada yra kalendorinis laikotarpis. Kita vertus, jis gana sudėtingas – susideda iš kelių dešimčių hierarchinių katalogų, šimtų ar tūkstančių formų ir ataskaitų bei dešimčių scenarijų.

Jei esate patyręs finansų vadybininkas ir tiksliai žinote, ko norite, galite lengvai susikurti jį sau. Tačiau jei tai jūsų pirmasis įgyvendinimas, tada yra didelė sunkumų tikimybė, ypač jei esate finansininkas ir suprasti valdymo apskaitos metodikoje.

Išsamus, metodiškai teisingas biudžeto modelis, kuriame atsižvelgiama į verslo struktūrą, yra objektyviai sudėtingas. Tačiau tik nedaugelis gali iš pirmo karto aiškiai suformuluoti tiek daug užduočių ir reikalavimų bei nustatyti prioritetus. Dėl to greičiausiai atsiras sistema, kuri įgyvendina visus metodikos reikalavimus, bet mažai naudinga sprendžiant pagrindines problemas.

Norint to išvengti, reikia sistemą komplikuoti palaipsniui, funkcijas diegiant priežasties-pasekmės ryšių tarp jų sprendžiamų problemų tvarka.

Mano nuomone, prioritetai tarp funkcijų turėtų būti tokie:

1. Užtikrinti pagrindinį koordinavimą – sudaryti įplaukų ir mokėjimų rūšių planą pagal laikotarpį.
2. Nustatyti asmeninę atsakomybę ir ribas – deleguoti planavimą skyriams, tvarkyti bendrąjį planą ir organizuoti sutarčių ir sąskaitų tvirtinimą.
3. Įdiegti faktinę apskaitą ir pagrindines veiklos vertinimo procedūras.
4. Užtikrinti objektyvios kontrolės galimybę – nuo ​​sumų planavimo pereiti prie kainos ir fizinių rodiklių.
5. Įdiekite savikainos ir kainodaros skaičiavimus – po vieną, įveskite procedūras ir ataskaitas pagal Jums reikalingus valdymo apskaitos metodus.
6. Įveskite planavimą juridinių asmenų kontekste ir įgyvendinkite pagrindinius biudžetus, pradedant BDDS ir BDR.
7. Sudėtinga: įveskite papildomus skyrius ir pažangius apskaitos ir verslo analizės metodus.

Pastato biudžeto planavimo funkcijos

Pirmas uždavinys, kurį įmonė sprendžia planuodama biudžetą – finansinių operacijų derinimas ir derinimas tarp visų įgaliotų darbuotojų. Tam reikia turėti bent lentelę su grynųjų pinigų įplaukų ir išlaidų sumomis, suskirstytomis pagal rūšis (elementus) ir kalendorinius laikotarpius.

Taigi gauname pirmąsias ir svarbiausias žinynus: „Pajamų ir išlaidų rūšys“ ir „Laikotarpiai“. Skirtingos organizacijos turi skirtingą veiklos apimtį, finansinius įpročius ir terminiją, todėl „pajamų ir išlaidų rūšys“ dažnai pakeičiamos „sąskaitomis“ arba „daiktais“.

1 paveikslas – paprastų biudžetų pavyzdžiai

Kitas žingsnis – nustatyti asmenines ribas, todėl trečia pagal svarbą žinynas yra „Finansinės atsakomybės centrai“ (FRC).

Turėdami tris dimensijas su žinynais „Straipsniai“, „Laikotarpiai“, „CFD“, jau galite deleguoti darbuotojams teises atlikti finansines operacijas ir koordinuoti jų veiksmus. Bet tuo pačiu kontroliuoti įvestų sumų pagrįstumą galite tik neformaliai, bendraudami su visais, o tai labai daug darbo ir laiko reikalaujanti procedūra, kurią būtina reguliariai kartoti. Antra nemaloni pasekmė – negalite greitai priimti finansiškai pagrįstų sprendimų, pavyzdžiui: už kokią kainą įsigyti medžiagų, ar mokėti naujam darbuotojui norimą atlyginimą ir pan.

Norint tai pakeisti, biudžete reikia numatyti ne sumas, o rodiklius: perkamų medžiagų kiekį, vidutines pirkimo kainas, darbuotojų valandinius įkainius, darbo sąnaudas, natūralias gamybos ir pardavimo apimtis ir kt. Tokiu atveju galite dar kartą patikrinti duomenis naudodami objektyvius šaltinius, nebendraujant su darbuotojais. Be to, šią užduotį galite patogiai perduoti padėjėjams. Kainų ir natūralių apimčių planavimas taip pat leidžia greitai nustatyti vieno rodiklio nukrypimų įtaką kitam bei kiekiui ir tai gerokai sustiprins Jūsų argumentus derybose su partneriais.

Taigi gauname keturis katalogus: „Straipsniai“, „Laikotarpis“, „CFD“ ir „Indikatoriai“, o elementų skaičius kataloge „Indikatoriai“ priklauso nuo matavimo vienetų, naudojamų koeficientų ir formulių skaičiaus. Paprasčiausiu atveju: „Kaina“, „Kiekis“ ir „Suma“.

2 pav. Biudžeto sudarymas remiantis natūraliais rodikliais Centrinės federalinės apygardos kontekste

Dabar valdymo efektyvumas gerokai pagerėjo, tačiau vis dar negalite apskaičiuoti gamybos savikainos ir nustatyti minimalių bei optimalių kainų. Paprasčiausias būdas nustatyti savo išlaidas yra tiesiog padalinti visas išlaidas iš pagamintų produktų skaičiaus. Tačiau tai pasiteisins tik tuo atveju, jei gaminsite vieną produktą, antraip iškart kyla klausimų dėl paskirstymo teisingumo. Todėl finansininkai taiko sudėtingesnius metodus, tokius kaip ribinių sąnaudų apskaičiavimas, absorbcinis sąnaudų apskaičiavimas, veikla pagrįstos sąnaudos ir kt.

Paprasčiausias iš jų yra ribinės sąnaudos. Taikant šį metodą, visų rūšių išlaidos skirstomos į dvi grupes: tiesiogines ir netiesiogines. Toliau kiekvienam gaminiui skaičiuojami standartai pagal savikainos rūšis, o skaičiavimai suprogramuojami taip, kad įvedus gamybos apimtį automatiškai būtų paskaičiuojama tiesioginių kaštų apimtis. Akivaizdu, kad šiuo atveju mažiausia galima produkto pardavimo kaina bus jos ribinės sąnaudos.

Ribinių kaštų metodu pasiekiame penkis katalogus: „Straipsniai“, „Laikotarpis“, „CFD“ ir „Indikatoriai“, „Produktai“, o kataloge „Indicators“ pridedame ir „išlaidų standartus“.

3 pav. Biudžetas įdiegus ribines išlaidas

Tada iškyla tokia problema: daugumoje organizacijų paaiškėja, kad netiesioginių kaštų bus daugiau nei tiesioginių. Jei gaminate daugiau nei vienos rūšies gaminius ir nesate pasiruošę intuityviai skirstyti netiesiogines išlaidas, turėsite taikyti absorbcinių kaštų skaičiavimą ir suprasti teisingas gamybos sąnaudas, atsižvelgiant į visas išlaidas. Taikant šį metodą, būtina suskirstyti visas išlaidas į dvi kategorijas: susijusias su konkrečios rūšies produkto gamyba ir tas, kurios yra būtinos visos Centrinės federalinės apygardos veiklai.

Pirmoji kaštų kategorija priskiriama konkretiems produktams ir padalinama iš gamybos apimties, kad būtų gautos vieneto kaštai, tačiau tokie paprasti kaštai yra reti. Antroji kategorija yra sunkiau paskirstoma: ne kiekvienas centrinis federalinis rajonas gamina produkciją, be to, nuolatos teikia paslaugas vieni kitiems, todėl jų išlaidos yra mišrios.

Norėdami išspręsti šią problemą, pirmiausia turėsite paskirstyti visas išlaidas konkretiems centriniams finansų rajonams, o tada visus centrinius finansinius rajonus suskirstyti į produktus ir paslaugas, atsižvelgdami į tai, ar jie tiesiogiai gamina produktus. Visų Paslaugų CFD išlaidos turi būti paskirstytos produktų CFD viena ar keliomis iteracijomis. Bendros produktų CFD išlaidos paskirstomos pagal jų gaminamų produktų tipus.

Tuo pačiu metu sistemoje atsiranda tokie rodikliai kaip „Paskirstymo bazės“, leidžiantys teisingai paskirstyti išlaidas iš paslaugų CFD į produktų CFD ir toliau pagal produkto tipą.
Tokių duomenų bazių pavyzdžiai: „Įrangos remonto valandų skaičius“, „Išvalytų dirbtuvių plotas“, „Darbo valandos gaminant tam tikros rūšies gaminį“ ir kt.

Dėl to paskirstytas išlaidas galime padalinti iš gamybos apimties ir gauti savikainą, taip pat galime ištirti matematinę savikainos priklausomybę nuo gamybos apimties.

Taigi mūsų modelyje „Indikatorių“ žinynas tampa dar sudėtingesnis ir atsiranda pirmieji rimti skaičiavimo scenarijai.

4 pav. Biudžetas įdiegus absorbcijos sąnaudas

Dabar galime nustatyti kainas, nuolaidas ir kitus verslui svarbius parametrus. Galime ir toliau komplikuoti modelį diegdami papildomus valdymo apskaitos metodus, jei to reikalauja situacija.

Taip priartėsime prie profesionalių finansinių modelių, kurie leis kontroliuoti ne tik sąnaudas ir pajamas, bet ir pajamas bei išlaidas, trumpalaikį ir ilgalaikį turtą, kapitalą ir skolą bei daug kitų svarbių rodiklių.

Modelio sudėtingumas ir katalogų skaičius dar labiau išauga, jei įmonė naudojasi keliais juridiniais asmenimis, veikia keliuose regionuose, naudoja kelis pardavimo kanalus, gamyklas, darbo eigos tipus ir pan.

5 paveikslas - Profesionalus biudžeto sudarymo modelis

Tačiau visa tai bus visiškai nenaudinga, jei nelyginsime savo plano su realiais darbo rezultatais, todėl turime pereiti prie kito skyriaus.

Veiklos vertinimo funkcijų konstravimas

Efektyvumas yra santykinis rodiklis, gaunamas lyginant kitus du rodiklius.

Pats pirmasis metodas, kuris paprastai įgyvendinamas, yra plano ir akto palyginimas. Tam į biudžeto modelį įtraukiamas žinynas „Scenarijai“ su elementais „Planas“ ir „Faktas“. Dabar galime įvesti faktinius duomenis į sistemą ir apskaičiuoti nukrypimų dydį, o tada perdaryti likusią plano dalį. Tačiau jei pakeisime „Plano“ elemento skaičius, ištrinsime tai, kas buvo įvesta iš pradžių, ir prarasime vertingą informaciją. Siekiant to išvengti, kataloge „Scenarijai“ įvedamas dar vienas elementas „Faktas-prognozė“, į kurį įvedami elemento „Faktas“ duomenys iš praeities ir elemento „Planas“ duomenys likusiam laikotarpiui. yra įkeliami.

Po to galime pakoreguoti „Fact-Forecast“ elemento skaičius ir naudoti juos kaip naują planą, išsaugodami galimybę palyginti su pradiniais skaičiais ir įvertinti planavimo tikslumą. Įprastai įmonės peržiūri planus kartą per ketvirtį arba kartą per mėnesį, tam kataloge „Scenarijai“ sukuria tris ar vienuolika „faktų prognozės“ tipo elementų.

Kitas dažniausiai įgyvendinamas uždavinys – veiklos rezultatų palyginimas su tuo pačiu praėjusių metų laikotarpiu. Tai leidžia mums suprasti, kiek tapome geresni ar blogesni. Viena vertus, prie dimensijos „Periodas“ kiekvieną kartą galime pridėti naujus metus su ketvirčiais, mėnesiais, dienomis ir savaitėmis, tačiau daug patogiau kurti lenteles naudojant informacines knygas, esančias skirtinguose OLAP kubo matmenyse. Taigi geriausias sprendimas būtų sukurti atskirą dimensiją OLAP kube ir ten patalpinti „Fiskalinių metų“ žinyną. Tokiu būdu galime nesunkiai sudaryti ataskaitą, kurioje stulpeliais bus nurodyti laikotarpiai, o eilėmis – finansiniai metai, o panašių laikotarpių rezultatų skirtumas bus labai aiškus.

Be to, galime įvesti dimensiją „Versija“, kad išsaugotume skirtingas biudžeto parinktis: darbines, sutartas ir patvirtintas versijas ir pan.

6 pav. Pilna biudžeto sudarymo sistema

Atlikę šiuos pakeitimus, galime įdiegti pažangesnes funkcijas ir metodus, gerindami savo valdymą ir įmonės situacijos supratimo gilumą, naudodami įvairius metodus, kuriuos buhalteriai sukūrė per 400 mokslo plėtros metų.

Išvada

Sumaniai sukurta biudžeto sudarymo sistema žymiai pagerina valdymą, leidžia priimti pagrįstus sprendimus ir suteikia informaciją apie pažangius verslo metodus, pavyzdžiui: standartinį kaštų apskaičiavimą, dispersinę analizę, scenarijų analizę, jautrumo analizę, faktorių analizę, rizikos valdymą, paklausos prognozavimą, iki tiesinės. optimizavimo, duomenų gavybos ir kitų aukštosios matematikos ir statistikos teikiamų įrankių.

Norint gauti šią naudą, būtina teisingai suformuluoti tikslus ir suskirstyti prioritetus, jei reikia, aukojant metodikos kompleksiškumą pagrindinių funkcijų įgyvendinimui ir išlaikant protingą balansą tarp matematikos, daug darbo reikalaujančios informacijos įvedimo ir ataskaitų vizualizavimo. .

Tikiuosi, kad šis straipsnis padės tai padaryti.

Biudžeto sudarymo sistema yra organizacinis ir ekonominis kompleksas, kurį reprezentuoja daugybė specialių atributų, įvestų į įmonės valdymo sistemą. Svarbiausi iš jų yra:

• specialių laikmenų naudojimas valdymo informacijai – biudžetai,
• verslo vienetų statuso priskyrimas struktūriniams padaliniams (finansinės atsakomybės centrams – FRC),
• aukštas įmonės valdymo decentralizavimo lygis.

Tradiciškai biudžetas buvo suprantamas kaip finansinis planas balanso pavidalu, kuriame išlaidos derinamos su pajamomis. Tačiau įmonės biudžeto sudarymo sistemoje ši kategorija įgavo platesnį semantinį turinį. Dažnai biudžetas suprantamas kaip bet koks dokumentas, atspindintis bet kurį veiklos aspektą vykdant įmonės misiją. Biudžetas nustato veiklos kryptį. Tai taip pat atspindi tikruosius šios veiklos rezultatus. Pagrindinė biudžeto sudarymo sistemos įgyvendinama idėja yra centralizuoto strateginio valdymo derinys įmonės lygiu ir operatyvinio valdymo decentralizavimas jos padalinių lygmeniu.

Įmonės valdymo decentralizavimas naudojant biudžeto sudarymo sistemą reiškia:

• valdymo įgaliojimų (taigi ir atsakomybės) delegavimas žemesnio lygio padaliniams,
• padidinti šių padalinių ekonominę nepriklausomybę,
• padalinių aprūpinimas tam tikra nuosavybe, reikalinga jų užduotims išspręsti,
• priskyrimas sąnaudų, susijusių su jų veikla, sąsajoms.<Закрепление>reiškia galimybę plačiai valdyti šias išlaidas,
• skiriant dalį gaunamų pajamų skyriams,
• dalies kiekvieno padalinio gaunamų pajamų perleidimas padalinių, neturinčių galimybių gauti tokių pajamų iš išorės, veiklai finansuoti,
• įmonės misijos viršenybė prieš atskirų padalinių tikslus. Aukštesniųjų lygių kišimosi į žemesnių veiklą laipsnis ir galimybė lemia valdymo centralizacijos lygį. Jis gali skirtis nuo aukščiausios (viską sprendžia ir už viską atsako direktorius ir vykdomoji direkcija) iki žemiausio (kiekvienas padalinys yra teisiškai nepriklausomas subjektas).

Pagrindiniai biudžeto sudarymo sistemos elementai įmonės – tai pajamos, sąnaudos, finansiniai rezultatai (deficitas ar perteklius), biudžeto sistemos konstravimo principai.

Biudžeto pajamos – lėšos, gautos nemokamai ir neatšaukiamai disponuojamomis atitinkamo centrinio federalinio rajono – pelno ar pajamų centro. Užtikrintos pajamos yra pajamos, kurios visiškai patenka į atitinkamą biudžetą. Reguliavimo pajamos – tai lėšos, pervedamos iš vieno biudžeto į kitą. Jie gali būti šių formų:

• subsidija – neatlygintinai ir neatšaukiamai pervedamos lėšos deficitui kompensuoti,
• subsidijos – neatlygintinai ir neatšaukiamai pervedamos lėšos tam tikroms tikslinėms išlaidoms įgyvendinti,
• subsidija - lėšos, pervestos dalijamojo tikslinių išlaidų finansavimo pagrindu.

Biudžeto išlaidos – lėšos, skirtos finansiškai remti valdymo subjekto užduotis ir funkcijas.

Biudžeto deficitas - biudžeto išlaidų perviršis viršija pajamas. Išlaidų sekvestravimas – tai reguliarus visų išlaidų straipsnių (išskyrus saugomus) mažinimas, kai kyla biudžeto deficito grėsmė.

Biudžeto perteklius - biudžeto pajamų perviršis virš jo išlaidų.

Biudžeto klasifikacija – susistemintas biudžeto pajamų ir išlaidų ekonominis grupavimas pagal vienarūšius požymius.

Įmonės biudžeto sistema grindžiama šiais principais:

• biudžeto sistemos vienovė;
• pajamų ir išlaidų diferencijavimas tarp biudžeto sistemos lygių;
• biudžetų nepriklausomumas;
• biudžeto pajamų ir išlaidų atspindėjimo išsamumas;
• biudžeto balansas;
• nėra biudžeto deficito;
• biudžeto lėšų panaudojimo efektyvumas ir ekonomiškumas;
• bendras (bendras) biudžeto išlaidų padengimas;
• biudžeto patikimumas.

Vienybės principas biudžeto sistema reiškia vienybę

• reguliavimo sistema,
• biudžeto dokumentų formos,
• sankcijos ir paskatos,
• biudžeto lėšų formavimo ir panaudojimo metodika.

Diferencijavimo principas pajamos ir išlaidos tarp atskirų biudžetų reiškia atitinkamų pajamų rūšių (visų ar iš dalies) priskyrimą ir įgaliojimą daryti išlaidas atitinkamiems valdymo subjektams.

Nepriklausomybės principas biudžetas reiškia:

• atskirų valdymo subjektų teisė savarankiškai vykdyti biudžeto sudarymo procesą;
• nuosavų pajamų šaltinių kiekvieno valdymo subjekto biudžetams buvimas, nustatytas pagal įmonės biudžeto formavimo metodiką;
• valdymo subjektų teisė savarankiškai, pagal galiojančią metodiką, nustatyti atitinkamų biudžetų lėšų panaudojimo kryptis;
• dėl biudžeto vykdymo metu papildomai gautų pajamų išėmimo neleistinumo, pajamų viršijimo už biudžeto išlaidas ir sutaupytų biudžeto išlaidų sumos;
• dėl negautų pajamų ir papildomų išlaidų, atsiradusių vykdant biudžetą, kompensavimo kitų biudžetų sąskaita nepriimtinumas.

Išbaigtumo principas biudžeto pajamų ir išlaidų atspindėjimas reiškia, kad visos valdymo subjekto pajamos ir išlaidos turi būti atspindimos jo biudžete.

Pusiausvyros principas biudžetas reiškia, kad biudžete numatytų išlaidų apimtis turi atitikti bendrą biudžeto pajamų ir įplaukų iš jo deficito finansavimo šaltinių apimtį.

Sudarant, tvirtinant ir vykdant biudžetą reikia vadovautis minimizavimo principas biudžeto deficito dydžio.

Efektyvumo principas o taupus biudžeto lėšų panaudojimas reiškia, kad atitinkami valdymo subjektai, sudarydami ir vykdydami biudžetus, turi vadovautis poreikiu pasiekti nurodytų rezultatų naudojant mažiausią lėšų sumą arba pasiekti geriausią rezultatą naudojant tam tikrą biudžete numatytą lėšų sumą.

Bendrojo (visuminio) išlaidų padengimo principas reiškia, kad visų centrinių federalinių apygardų biudžeto išlaidos turi būti dengtos iš bendrų įmonės pajamų.

Patikimumo principas biudžetas – prognozuojamų visos įmonės ir atskirų valdymo subjektų socialinio-ekonominio vystymosi rodiklių patikimumą, realų biudžeto pajamų ir išlaidų apskaičiavimą.

Gamybos efektyvumo didinimo veiksniai diegiant biudžeto sudarymo sistemą

Biudžeto sudarymo sistemos įvedimo tikslas yra padidinti įmonės efektyvumą. Našumo kriterijus yra įmonės pajamų viršija jos sąnaudas vykdant įmonei pavestas funkcijas (misiją).

Efektyvumą didina šie veiksniai.

Pirma, visas finansinių srautų, susijusių su pajamų ir sąnaudų formavimu, rinkinys įtraukiamas į vieną balansą. Jų koordinavimo problema sprendžiama tiek įmonės, tiek atskirų jos padalinių lygmeniu. Sukuriamas visiškas aiškumas, kaip kiekvienas biudžeto rublis atsiranda įmonėje, kaip jis juda ir naudojamas.

Antra, skiriant biudžetus skyriams, nemaža dalis atsakomybės už darbuotojų darbo užmokesčio dydį nuo įmonės direktoriaus perkeliama šių padalinių vadovams. Vidurinės grandies vadovai turi galimybę valdyti savo padalinių pajamas ir išlaidas neviršydami bendro įmonės biudžeto.

Trečia, įgyvendinamas viso personalo, kaip padalinio ir visos įmonės, materialinio suinteresuotumo darbo rezultatais principas. Faktinis skyriaus darbo užmokestis skaičiuojamas biudžetinio laikotarpio pabaigoje likutiniu pagrindu kaip nepanaudota jam nustatyto išlaidų limito dalis. Limitas didėja didėjant pajamoms. Didinti pajamas ir mažinti išlaidas tampa pelninga, nes tuo pačiu didės atlyginimai.

Ketvirta, biudžeto procese įgyvendinamos visos įmonės finansų valdymo funkcijos – planavimas, organizavimas, motyvavimas, apskaita, analizė ir reguliavimas. Be to, finansų valdymas vykdomas realiu laiku.

Penkta, atsiranda galimybė finansų politiką sutelkti į konkrečių problemų sprendimą. Pavyzdžiui, įmonė, esanti sunkioje finansinėje padėtyje, savo biudžetą gali grįsti reikiamomis lėšomis ir pradelstų mokėtinų sumų grąžinimo grafiku.

Šešta, finansinio planavimo pagrindas yra gamybos, materialinės, techninės ir personalo paramos planas. Biudžeto sudarymo sistema tampa visapusiško visų įmonės veiklos sričių valdymo pagrindu.

Įmonės biudžeto sistema

Įmonės biudžeto struktūra atspindi biudžeto sistemos kūrimo organizacinius principus, jos struktūrą ir joje sujungtų biudžetų santykį.

Įmonės biudžeto sistema – biudžetų rinkinys, pagrįstas gamyba, ekonominiais santykiais ir įmonės struktūrine struktūra, reguliuojamas jos vidaus norminiais dokumentais. Konsoliduotas (bendras) biudžetas – visų įmonės biudžeto sistemoje naudojamų biudžetų suvestinė. Apima visos įmonės biudžetą ir atskirų joje esančių valdymo subjektų biudžetus.

Tradicinė biudžeto sistemos struktūra įmonėje parodyta 1 pav. Šis skaičius taip pat atspindi ryšį tarp atskirų biudžetų ir bendro (konsoliduoto) įmonės biudžeto sudarymo logikos.

1 paveiksle pateiktą sistemą galima papildyti šiais biudžeto dokumentų klasifikavimo aspektais:

1. pagal funkcinę paskirtį:
   • nekilnojamojo turto biudžetas,
   • pajamų ir išlaidų biudžetas,
   • pinigų srautų biudžetas,
   • veiklos biudžetas,
2. atsižvelgiant į valdymo informacijos integravimo lygį:
   • pirminio apskaitos centro biudžetas,
   • konsoliduotas biudžetas,
3. priklausomai nuo laiko intervalo:
   • strateginis biudžetas,
   • veiklos biudžetas,
4. priklausomai nuo biudžeto sudarymo etapo:
   • planuojamas biudžetas,
   • faktinis (įvykdytas) biudžetas.

Paprastai įmonės lygiu svarstomi pagrindiniai biudžeto dokumentai

• <Бухгалтерский баланс>(turto biudžetas) - įmonės finansinės atskaitomybės 1 forma;
• <Отчет о прибылях и убытках>(pajamų ir sąnaudų biudžetas) – įmonės finansinės atskaitomybės 2 forma;
• <Отчет о движении денежных средств>(pinigų srautų biudžetas) - įmonės finansinės atskaitomybės 4 forma;
• Įmonės gamybinės ir ūkinės (operatyvinės) veiklos biudžetas – produkcijos gamybą ir realizavimą, kitus gamybos rezultatus (į oficialią atskaitomybę neįtrauktas, bet kokia forma parengtas) atspindintis dokumentas.

Biudžeto sudarymo procese yra išskaidoma ir integruojama informacija iš aukščiau išvardintų dokumentų, kurie yra įmonės biudžetas. Įmonės biudžeto rodiklius sudaro cechų, tarnybų ir skyrių biudžeto rodikliai. Seminaro biudžeto rodikliai - iš svetainės biudžetų rodiklių ir kt. Kuriame<Бухгалтерский баланс предприятия трансформируется в систему балансов имущества центров финансовой ответственности. <Отчет о прибылях и убытках>įmonės – į Centrinės federalinės apygardos pajamų ir išlaidų biudžetų sistemą.<Отчет о движении денежных средств>įmonės – į Centrinės federalinės apygardos pinigų srautų biudžeto sistemą.

Įmonės gamybinės ir ūkinės veiklos biudžetas transformuojamas į Centrinės federalinės apygardos veiklos biudžetų sistemą.

4. Biudžeto sudarymo sistemos įgyvendinimas

Sistemą, kuri įgyvendina įmonės biudžeto valdymą, sudaro šios dalys:

a) ekonominis, b) organizacinis, c) informacinis, d) kompiuterinis.

Pagalbinės sistemos ekonominę dalį sudaro tam tikras ekonominis mechanizmas, veikiantis įmonėje. Šis mechanizmas numato:

• priskirti tam tikrą turtą įmonės padaliniams, suteikiant teisę valdyti šį turtą, pajamas ir išlaidas,
• specialių gautų pajamų paskirstymo ir išlaidų formavimo metodų taikymas,
• ekonominių skatinimo metodų naudojimas.

Biudžeto rengimas reikalauja nemažo kiekio reguliavimo informacijos – vartojimo normų, kainų, tarifų ir kt. Norint jį gauti, atliekamas reikšmingas parengiamasis analitinis darbas. Jo metu atliekama išsami įmonės pajamų ir sąnaudų inventorizacija. Nustatyti rezervai ir nuostoliai.

Organizacinė pagalba apima įmonės valdymo organizacinės struktūros keitimą ir dokumentų srauto pakeitimus. Be to, sistemos įgyvendinimas paprastai nereikalauja radikalių organizacinės struktūros pertvarkymų. Šioje srityje minimalūs reikalavimai yra tokie:

1. kiekvienam skyriui priskiriamas statusas:<центр дохода>, <центр прибыли>, <центр затрат>ir taip toliau.,
2. sukuriamas padalinys, valdantis biudžeto valdymo sistemą (finansinių atsiskaitymų centras, iždas ir kt.),
3. šio padalinio vadovui suteikiami įmonės direktoriaus pavaduotojo įgaliojimai,

Ryžiai. 1. Tradicinė biudžeto sistemos struktūra.

1. Įmonės dokumentų srauto schema keičiasi taip:
   • įvedami nauji dokumentai – privalomi pajamų ir išlaidų planai,
   • Visų rūšių faktinės įmonės sąnaudos prieš jas įgyvendinant patikrinamos pagal biudžetą.

Kompiuterinė programinės įrangos dalis apima

• asmeninius kompiuterius,
• universali programinės įrangos aplinka (Excel sistema puikiai pasiteisino sprendžiant šias problemas),
• specializuotas programinis paketas, įgyvendinantis biudžeto dokumentų kūrimą ir vykdymą.

Specializuotų programinės įrangos sistemų pavyzdžiai yra R/3 (SAAP),<Галактика>(firma<Галактика>), (įmonė) ir tt Daugumą šių kompleksų jų kūrėjai pateikia kaip universalų įrankį, tinkantį naudoti bet kurioje įmonėje.

Tačiau tokių sistemų diegimo patirtis parodė, kad kiekvienu atveju sistemą reikia konfigūruoti individualiai kiekvienai konkrečiai įmonei. Šis nustatymas priklauso nuo įmonės specifikos planavimo, apskaitos, dokumentų srauto organizavimo ir kt. Ši sąranka yra labai daug darbo reikalaujanti. Jos kaina gali būti daug didesnė nei universalios programinės įrangos įsigijimo kaina. Todėl bet koks nustatymas<универсального>programinės įrangos paketo tikslas – sukurti unikalią sistemą, tinkančią tik vienai konkrečiai įmonei.

Kaip jau ne kartą pažymėta, biudžeto sudarymo sistema įgyvendina visas įmonės valdymo funkcijas, įskaitant apskaitą. Kalbant apie įmonės apskaitos sistemą, galimos autonominės ir adaptuotos biudžeto sudarymo sistemos versijos.

Adaptuota versija yra pagrįstas apskaitos informacijos naudojimu. Atskiras variantas apima savo apskaitos sistemos, nepriklausomos nuo apskaitos, sukūrimą.

Kiekviena iš šių parinkčių turi tam tikrų privalumų ir trūkumų.

Adaptuota versija remiasi nusistovėjusiais apskaitos informacijos srautais. Ji nedubliuoja apskaitos informacijos ir šiuo atžvilgiu yra pigesnė nei atskira. Ypač patrauklu naudoti pritaikytą versiją su gerai išvystyta analitine apskaita, kai įmonės padaliniai atsižvelgia į turtą, pajamas ir sąnaudas. Reikia pažymėti, kad tokia apskaita kartais tapatinama su biudžeto sudarymu.

Tačiau čia didelė problema yra biudžeto planavimas. Svarbus biudžeto valdymo sistemos principas yra planavimo ir apskaitos informacijos palyginamumas. Todėl pritaikytoje versijoje planavimas turi būti išlaikytas<бухгалтерском>stilius. Tai yra, jei apskaita vykdoma apskaitos sąskaitų kontekste, planavimas taip pat turėtų būti atliekamas atitinkamai. Šiuo atveju iškyla nemažai sudėtingų metodinių problemų, kurios iki šiol nebuvo patenkinamos. Ir kuo stipresnė analitinė apskaita, tuo sudėtingesnis planavimas.

Atskiras variantas naudoja savo apskaitos sistemą. Tai sukelia apskaitos informacijos dubliavimą. Valdymo išlaidos didėja. Tačiau tuo pat metu biudžeto sudarymo sistema yra paprastesnė, pigiau kuriama ir dažnai pigiau eksploatuojama, nes naudojami ne tokie sudėtingi planavimo ir apskaitos algoritmai.

Taip pat patartina naudoti autonominę parinktį tuo atveju, kai įmonės apskaitos sistema yra nepatenkinama (tai būdinga daugeliui Rusijos įmonių). Pirma, biudžeto sudarymo sistema negali remtis nepatikimais apskaitos duomenimis. Antra, dažnai pasirodo, kad greičiau įdiegti pasikartojančią apskaitos sistemą, nei laukti, kol buhalterija bus atstatyta į darbą. Ir galiausiai, naudojant biudžeto sudarymo sistemos įdiegtus materialinių palūkanų metodus, sutvarkyti buhalterijoje reikalus yra daug lengviau.

Šiuolaikinėmis Rusijos sąlygomis atrodo tinkama tokia biudžeto valdymo sistemos įdiegimo strategija:

• pirma, pristatoma mažiau pažangi, bet paprastesnė ir pigesnė autonominė parinktis,
• Ją įsisavinus, derinant ir įpratus dirbti biudžeto sudarymo sąlygomis, prasminga įdiegti adaptuotą sistemos versiją, apimančią itin efektyvius tarpusavyje susijusius planavimo ir apskaitos blokus.

Biudžeto valdymo sistemos funkcinis aspektas gali būti pateiktas 2 pav.

Ryžiai. 2. Funkcinių blokų, įgyvendinančių biudžeto sudarymo sistemą, sudėtis

Pagrindiniai sistemos funkciniai blokai yra šie:

• planavimo blokas,
• apskaitos blokas,
• analizės blokas,
• normatyvinė bazė.

Planavimo, apskaitos ir analizės objektai yra įmonės nuosavybė ir jos finansavimo šaltiniai, pinigų srautai, pajamos ir sąnaudos bei pagrindinė veikla.

Sudarant biudžetus turi būti užtikrintas visiškas gamybinės veiklos, pajamų ir sąnaudų, pinigų srautų ir įmonės turto planų laikymasis. Visos įmonės planai turi būti išskaidyti į atitinkamų atskirų padalinių planų sistemą. Kartu turi būti užtikrinta esamų (veiklos) ir vidutinės trukmės (techninių ir ekonominių) planų sąsaja. Gamybos planas turi būti aprūpintas materialiniais ištekliais, o pastarieji – finansais.

Biudžeto sudarymo sistema apima ne tik finansų, bet ir gamybos planavimo, logistikos ir personalo planavimo rekonstrukciją.

Sistemos apskaitos ir analitiniai blokai turi būti visiškai suderinami su planavimo. Apskaitos ir planavimo informacijos sudėtis turi būti visiškai identiška.

Analizė turėtų palyginti planuojamą ir ataskaitų informaciją bei nustatyti nukrypimų priežastis.

Būtina sąlyga – administracija tinkamai panaudoti analitinius duomenis ir parengti reguliavimo atsakymus.

Biudžeto sudarymo sistemos pagrindas yra reguliavimo sistema.

Tai apima žaliavų ir atsargų vartojimo standartus, kainas, tarifus, mokėjimo standartus, tarifus ir kt. Šią informaciją apskaitos padalinys renka, ištiria, racionalizuoja ir vėliau taiko planavimo procese.

Svarbus reguliavimo sistemos segmentas yra pajamų paskirstymo ir išlaidų limitų formavimo standartai. Ši informacija atsiranda planuojant biudžetus ir naudojama juos vykdant.

7.2. Biudžeto sudarymas kaip veiklos kontrolės įrankis

Biudžeto sudarymas yra planavimo, ataskaitų teikimo ir kontrolės sistema, pagrįsta biudžeto sistema. Tai biudžeto valdymo įrankis.

Verslo planavimas būtinas norint aiškiai suprasti, kur, kada, ką ir kam statybos įmonė gamins, parduos ar teiks paslaugas, kokių išteklių ir kiek tam reikės. O biudžeto sudarymas yra pati tiksliausia visų suplanuotų rodiklių ir išteklių išraiška finansine prasme. Todėl vienas iš pagrindinės biudžeto sudarymo funkcijos yra planuoti savo finansinę būklę.

Biudžeto sudarymas leidžia padidinti resursų paskirstymo ir panaudojimo efektyvumą, sukuria objektyvų pagrindą įvertinti organizacijos ir jos padalinių veiklą.

Būtina aiškiai atskirti planavimą, programavimą ir biudžeto sudarymą. Planuoti– tikslų ir jų siekimo strategijų sistema. Programavimas– priemonių rinkinys strategijoms įgyvendinti. Biudžetas– tai finansinė tikslų, strategijų ir planuojamų veiklų (išlaidų sąmatos ir grafikai, numatomi finansiniai programos įgyvendinimo rezultatai), taip pat tam reikalingų išteklių išraiška. Praktinėje statybinės organizacijos veikloje galimi nukrypimai nuo nurodytų strateginio plėtros plano parametrų, todėl reikia skaičiuoti įvairius veiksmų variantus.

Pagrindiniai biudžeto sudarymo principai (7.1 lentelė) pagrįsti skirtingų laikotarpių duomenų palyginimu ir analize. Biudžeto sudarymo procesas turi būti nenutrūkstamas, o patys laikotarpiai turi būti vienodi ir patvirtinti savaitei, dešimčiai dienų, mėnesiui, ketvirčiui, metams.

7.1 lentelė

Pagrindiniai biudžeto sudarymo principai

Svarbu nustatyti valdymo veiklos lygius atitinkančius konsoliduotųjų biudžetų rengimo lygius: struktūrinių padalinių (dukterinių įmonių) ir finansinės atsakomybės centrų biudžetus. Sudarant biudžetus ekonominiai rodikliai nustatomi kiekvienai ekonominės veiklos rūšiai, kiekvienai statybos produktų grupei ir kiekvienam struktūriniam padaliniui. Tik taip galima įvertinti atskirų statybos veiklos rūšių efektyvumą ir pelningumą.

Biudžeto sudarymas padeda nustatyti išteklių išlaidų ribas ir pelningumo ar efektyvumo standartus tam tikroms prekių ir paslaugų rūšims, verslo rūšims ir ISK organizacijų struktūriniams padaliniams. Jei nustatytos ribos viršijamos, būtina suprasti situaciją konkrečioje srityje ir ieškoti būdų, kaip išspręsti problemą.

Pagrindinis biudžeto sudarymo objektas yra ekonominės veiklos rūšis (arba ekonominės veiklos sritis), pavyzdžiui, statybos produktų gamyba. Investicijų ir statybų sektoriuje įmonė vienu metu gali vykdyti kelių rūšių ūkinę veiklą, kurios yra tarpusavyje susijusios technologiškai, organizaciškai ir finansiškai.

Pagrindiniai tikslai biudžeto sudarymas:

Suformuluoti pagrindinius finansinius ir nefinansinius tikslus;

Nustatyti rodiklius, kuriais galima stebėti šių tikslų įgyvendinimą;

Nustatyti uždavinius, užtikrinančius pagrindinių tikslų pasiekimą, kuriuos galima išspręsti planuojant;

Pateikite statybos organizacijos misiją konkrečiais rodikliais, kuriuos galima apskaičiuoti, o tada stebėkite jų įgyvendinimo eigą.

Organizacijų biudžetas sudaromas pagal visuotinai priimtą schemą, pradedant tikslų ir uždavinių formulavimu ir baigiant specialios programinės įrangos įdiegimu.

Priklausomai nuo pagrindinių finansinių tikslų, keičiasi ir pagrindiniai statybos organizacijos biudžeto sudarymo uždaviniai (7.2 lentelė). Pavyzdžiui, vienas iš finansinių biudžeto sudarymo tikslų – pelningumo lygio didinimas – pasiekiamas pertvarkant organizaciją, prieš kurią atliekama lyginamoji pelningumo analizė. Būtent jis parodo, ką pelninga gaminti pelningumo didinimo požiūriu.

7.2 lentelė

Biudžeto sąveika su pagrindiniais statybos organizacijos tikslais

Pagrindiniai finansiniai tikslai	Labiausiai tikėtini indikatorių pavadinimai	Organizacijos biudžeto sudarymo užduotys
Sparčiai augantis verslas	Pardavimų augimas daugiau nei 20% per metus	Gautinų sumų kontrolė, pritrauktų trumpalaikių paskolų dydžio ir sąlygų pagrįstumo nustatymas, organizacijos likvidumo būklės stebėjimas
Labai pelningas verslas	Užtikrinti 25% metinį grynąjį pelną	Lyginamoji tam tikrų verslo rūšių (produktų, paslaugų) pelningumo (grynojo pelno normos pagrindu) analizė, sąnaudų limitų ir sąnaudų normatyvų nustatymas, siekiant juos toliau mažinti, optimalaus santykio „kaina – pardavimo apimtis“ nustatymas.
Sparčiai auganti organizacijos vertė	Įstatinio kapitalo vertės padidėjimas 100% per metus	Įmonės viso turto pelningumo stebėjimas, nepaskirstytojo pelno dinamikos lyginamoji analizė pagal veiklos rūšis

Įmonių vadovai, užsiėmę daugybės aktualių problemų sprendimu, dažnai neįsivaizduoja, kodėl jiems reikia finansinių planų. Be to, svarbi metodologinė biudžeto sudarymo problema yra tradicinis neatitikimas tarp apskaitos ir valdymo informacijos, kurią valdo organizacijos vadovybė. Kruopštus biudžeto formatų kūrimas padeda išspręsti šią problemą.

Pagrindiniai etapai biudžeto proceso nustatymai apima:

Koncepcijos parengimas, metodinės pagalbos kūrimas ir darbuotojų mokymas;

Technologijų, procedūrų ir biudžeto sudarymo reglamentų supažindinimas, organizacinių ir administracinių dokumentų rinkinio parengimas;

Automatizavimas (finansinio modelio ir kompiuterinės programos parinkimas, atitinkantis įmonės specifiką ir biudžeto sudarymo technologiją):

Biudžetų sudarymas, jų vykdymo ir koregavimo vertinimas, technologijų ir procedūrų keitimas.

Norint išspręsti šias problemas, būtina išstudijuoti statybų įmonės darbuotojams prieinamą metodinę pagalbą ir apmokyti tuos, kurie bus įtraukti į biudžeto sudarymą. Kadangi biudžeto sudarymas yra planavimo elementas, ekonominio planavimo tarnybos pagrindu patartina sudaryti biudžeto sudarymo darbo grupę, kurią sudarytų apskaitos ir finansų departamentų atstovai. Svarbiausios organizacinės problemos yra šios:

Statybos įmonių darbuotojų nesupratimas apie būtinybę įdiegti šią sistemą;

Aukštos kvalifikacijos specialistų, turinčių praktinio šiuolaikinių biudžeto valdymo technologijų taikymo patirties, trūkumas;

Konservatyvios dalies darbuotojų atsisakymas diegti šią sistemą;

Organizaciniai konfliktai;

Šiuolaikinės informacijos bazės trūkumas.

Vykdant biudžeto pavedimus ir biudžetus užtikrinamas personalo stabilumas ir darbo saugumas, o laikantis planavimo principo tai, kas pasiekta, sudaro galimybę laiku indeksuoti pastovią darbo užmokesčio dalį ir ją didinti, kai bus pasiekti planuojami statybos finansiniai rezultatai. organizacija yra pasiekta. Visavertė programinė įranga padeda išspręsti šias problemas.

Biudžeto sudarymo sistemos informacinio palaikymo programinės įrangos pasirinkimas priklauso nuo statybos įmonės sklaidos, į kurią reikėtų atsižvelgti įvairiais aspektais.

Pirma, tai yra geografinė sklaida, kai statybos įmonė apima daug padalinių, nutolusių vienas nuo kito. Apsunkinantis veiksnys gali būti prasti komunikacijos kanalai tarp skirtingų departamentų ir būstinių. Šiuolaikiniai verslo žvalgybos klasės programinės įrangos produktai leidžia kurti sudėtingas (tiek geografiškai, tiek techniškai) paskirstytas sistemas. Jei yra geri ryšio kanalai, galima sukurti informacinę sistemą, kurioje visi duomenys būtų saugomi centralizuotoje vartotojų duomenų bazėje, nepriklausomai nuo jos vietos. Jei ryšio kanalai prasti, galima sukurti decentralizuotą sistemą, kurioje kai kurie vartotojai dirbtų neprisijungę, o duomenys konsolidavimui perduodami į pagrindinę būstinę trumpalaikių komunikacijos seansų metu.

Antra, išsklaidymą galima žiūrėti iš organizacinės perspektyvos. Jei statybos įmonė yra kontroliuojančioji bendrovė, būtina išspręsti biudžetų ir valdymo ataskaitų konsolidavimo problemą, kurią apsunkina daugybė koreguojančių įrašų (ypač kai holdingo struktūrą sudaro įvairios įmonės, turinčios kryžminę nuosavybę).

Trečia, dispersija vaidina svarbų vaidmenį formavimo procese. Jei biudžeto valdymo sistemoje yra sukurti gana sudėtingi verslo procesai, tai specializuota informacinė sistema su darbo eigos funkcijomis leidžia visiškai automatizuoti ir palaikyti tokius procesus. Šiuolaikinėmis sąlygomis darbo eigos klasės programos leidžia:

Apibūdinti bet kokio sudėtingumo verslo procesus;

Įdiegti sudėtingas verslo taisykles ir informacijos apdorojimo algoritmus;

Integruoti procesus į programą (į biudžeto sudarymo informacinę sistemą);

Organizuoti šios programos veikimą pagal aprašytus verslo proceso žingsnius;

Stebėti viso verslo proceso ir atskirų jo etapų būklę;

Informuokite vartotojus apie proceso būseną.

Praktiniu požiūriu svarbu modeliuoti įmonės verslą atveriant naują kryptį, perkant naują įmonę ar rengiant sudėtingas prognozes. Planų ir biudžetų formavimo procesas komplikuojasi, kai reikia kurti skirtingas planų versijas: pesimistines, optimistines ir realiausias.

Beveik vienu metu atsirado ir pradėjo vystytis dvi viena kitą papildančios sritys: informacinės sistemos, orientuotos į operatyvinių duomenų apdorojimą (OLTP sistemos), ir sistemos, pirmiausia skirtos padėti priimti valdymo sprendimus. DSS – sprendimų palaikymo sistema) (7.3 lentelė). Šiuolaikinėse ERP klasės informacinėse sistemose, be operatyvaus einamųjų verslo operacijų apdorojimo užduočių, sprendžiami detalaus gamybos planavimo ir logistikos uždaviniai. Tokio planavimo rezultatai turi būti naudojami kuriant statybų įmonės biudžetus.

7.3 lentelė

Biudžeto sudarymui naudojamų informacinių sistemų lyginamoji charakteristika

Charakteristika	OLTP sistemos	DSS sistemos
Klausimų tipai	Kiek? Kaip? Kada?	Kodėl? Kas atsitiks, jei?
Atsakymo laikas	Nereguliuojama
Tipinės operacijos	Reguliuojama ataskaita, diagrama	Interaktyvių ataskaitų, diagramų, ekrano formų seka; dinamiški agregavimo lygių ir duomenų pjūvių pokyčiai
Prašymų rūšys	Nuspėjamas	Laisvas
Tikslas	Einamųjų verslo operacijų apdorojimas, operatyvinių duomenų saugojimas	Daugkartinė analizė, modeliavimas

Organizacijos akcininkus ir vyresniąją vadovybę domina pagrindiniai jos veiklos rodikliai: investuoto kapitalo grąža, turto pelningumas, darbo našumas. Jeigu investicijų ir statybų sektoriaus organizacija vykdo kelias veiklos sritis, gamina platų asortimentą produkcijos, turi savo padalinius skirtinguose regionuose, tai šie rodikliai turi būti nustatomi kiekvienai verslo rūšiai, produktų grupei, teritoriniam padaliniui. .

Šiuo metu Rusijoje biudžeto sudarymui naudojamos dviejų tipų kompiuterinės programos:

Programos, apimančios biudžetų sudarymą pagal tarptautinius standartus be rimto prisitaikymo prie mūsų sąlygų (pvz., „Sėkmė+“, „SAP/R3“, „Projektų ekspertas“, „Altinvest“, „Raudonasis direktorius“);

Įvairios apskaitos programų versijos, leidžiančios organizuoti biudžeto automatizavimą pagal apskaitos ataskaitų formas.

Pirmojo tipo programų trūkumai yra šie:

Naudojamos informacijos fragmentacija;

Sunkumai pritaikant biudžeto formatus konkrečios organizacijos specifikai ir atsižvelgiant į jos produktų kaštų struktūros ypatumus;

Nesugebėjimas prisitaikyti prie statybinės organizacijos finansinės struktūros;

Trūksta automatinio faktinės informacijos įvedimo.

Antrojo tipo programose taip pat neatsižvelgiama į įmonės finansinės struktūros ypatumus.

Norint sėkmingai nustatyti biudžeto sudarymą, kompiuterinė programa turi išspręsti šias užduotis:

Finansų planavimo ir prognozavimo automatizavimas, būsimos organizacijos finansinės būklės ar tam tikrų veiklos rūšių scenarijų analizės sudarymas;

Ataskaitų informacijos rinkimas, apdorojimas ir konsolidavimas.

Apskaitos programos dažnai negali būti naudojamos finansinės analizės reikmėms. Duomenų apdorojimo apskaitos programose rezultatai gali turėti iškraipymų, dėl kurių informacija tampa netinkama valdymo sprendimams finansų sektoriuje priimti, o apskaitos programose ir finansinėse ataskaitose esanti informacija dažniausiai nėra susieta su IS organizacijos finansine struktūra.

Prieš diegiant kompiuterines programas, būtina organizuoti įmonės vidaus finansų planavimą, tai yra parengti biudžeto sudarymą kaip valdymo technologiją.

Kad kompiuterinė programa veiktų organizacijoje kaip valdymo technologijos dalis, ji turi turėti:

Pati valdymo technologija, t.y. gerai išvystyta įmonės vidaus finansų planavimo ir biudžeto sudarymo sistema;

Norėdami efektyviai sudaryti biudžetą ir užtikrinti optimalų sąnaudų ir naudos santykį, turėtumėte sukurti savo specializuotą kompiuterinę programą, naudodami Excel (automatizuoti finansų prognozes) ir Access (kurti pirminės dokumentacijos duomenų bazes, rinkti ir apdoroti valdymo ataskaitų duomenis) galimybes. . Šis metodas ne tik sutaupo daug pinigų ir laiko, bet ir efektyvina automatizavimą, nes programos pakeitimus galima atlikti greitai ir paprastai. Kai kuriose organizacijose galima įdiegti savo programinės įrangos produktą, kuris tiksliai atitinka statybos organizacijos struktūrą ir veiklą.

Ankstesnis