Darbuotojų poreikių prognozavimas. Darbuotojų poreikių prognozavimo metodai Personalo poreikių prognozavimas

Pažvelkime atidžiau į personalo poreikių planavimą.

Organizacijos personalo politika yra neatsiejama įmonės valdymo ir gamybos sistemos dalis. Jame pagrindinis dėmesys skiriamas nustatytų tikslų ir galutinių tikslų rezultatams. Jo rėmuose formuojami pagrindiniai pagrindai, metodai, formos ir priemonės, darančios įtakos darbuotojų interesams, veiksmams ir rezultatams, siekiant plačiau panaudoti jų intelektą, kūrybines ir fizines galimybes bet kurioje individualioje įmonėje.

Personalo planavimas įmonėje vaidina svarbų vaidmenį. Personalo poreikių nustatymas yra pagrindinis prioritetas. Planavimas – tai visa svarbių procedūrų sistema, atliekama turint konkretų tikslą – turėti reikiamos kvalifikacijos darbuotojus, kurie atliktų konkretų darbą tam skirtoje vietoje ir tam tikru laiku.

Planavimo užduotys

Pagrindinės planavimo užduotys:

• Organizacijos aprūpinimas personalu laiku su minimaliomis išlaidomis;
• sukurti produktyvų personalo įdarbinimo ir mokymo darbą;
• padidinti darbo našumą ir kokybę.

Personalo įdarbinimo planavimas turi būti atliekamas kiekviename įmonės planavimo etape.

Pirma, personalo poreikį lemia ilgalaikiai įmonės planai, o tik tada situacija su personalu turi įtakos organizacijos planų rengimui.

Personalo planavimo rūšys ir veiksniai

Kokie personalo planavimo tipai egzistuoja?

1. Strateginis. Tai ilgalaikis planavimas. Jis skirtas ilgam laikui (nuo 3 iki 10 metų). Strateginis personalo planavimas grindžiamas ilgalaike įmonės strategija, atsižvelgiant į išorinių ir vidinių veiksnių įtaką.
2. Taktinis. Skirta trumpesniam laikotarpiui (1-3 metai). Numatyta nustatyti problemas, trukdančias įgyvendinti darbuotojų valdymo strategiją, ir organizuoti priemones šiai problemai spręsti. Toks planavimas nustato tikslius tikslus ir apima tam tikras veiklas, kurių pagalba galima pasiekti tikslą.
3. Veiklos. Planavimas mėnesiui, ketvirčiui (iki metų). Skirta įgyvendinti kai kuriuos veiklos tikslus (įdarbinti darbuotojus, apmokyti, padėti prisitaikyti ir atestuoti).

Planuojant ir prognozuojant personalo poreikius taip pat atsižvelgiama į tokius veiksnius kaip:

1. Pareiškimo lapas.
2. Personalo politika.
3. Įmonės personalo strategija.
4. Darbuotojų kaita.
5. Atlyginimo suma.

Planavimo principai

Personalo planavimo principai yra tai, kuo grindžiamas personalo planavimas.

Apsvarstykite keletą principų:

• įmonės darbuotojų įtraukimas;
• tęstinumą, nes planavimas yra nenutrūkstamas procesas su pasikartojančiais ciklais;
• lankstumas (manevringumas), t.y. koregavimas dėl besikeičiančių aplinkybių;
• visos organizacijos tarpusavio ryšio ir vienybės planų derinimas;
• pelningumas – minimalios sąnaudos su maksimaliu efektu;
• sudaryti patogias sąlygas plano vykdymui.

Visi šie principai yra universalūs ir tinka įvairiems valdymo lygiams.

Personalo poreikių analizė

Kiekvienoje įmonėje atliekama įmonės personalo aprūpinimo analizė. Faktinis tam tikros kategorijos ir profesijos darbuotojų skaičius lyginamas su planuojamu. Svarbu išanalizuoti kokybinę darbuotojų sudėtį pagal jų įgūdžių lygį.

Jos gamybos apimtis, taip pat darbų atlikimo terminas priklauso nuo to, kaip įmonė aprūpinta personalu.

Beveik kiekvienoje organizacijoje atsiranda papildomų darbuotojų poreikių. Personalo poreikių vertinimas yra kokybinis ir kiekybinis, todėl skirstomas į 2 tipus. Pažvelkime į juos išsamiau:

1. Reikalingas kokybiškas personalas. Tai poreikis, kuriame atsižvelgiama į kategoriją, profesiją, specialybę ir reikalavimų darbuotojams lygį.
2. Kiekybiniai personalo reikalavimai. Tai yra tam tikro darbuotojų skaičiaus įmonei ir jos padaliniams poreikis.

Kiekybinio personalo poreikio nustatymas atliekamas lyginant numatomą darbuotojų skaičių ir faktinį einamojo laikotarpio pasiūlą.

Kokie personalo planavimo metodai egzistuoja?

Nustatant organizacijos personalą, turėtų būti naudojami įvairūs metodai. Jų yra labai daug: ir paprastų, ir labai sudėtingų. Renkantis personalo planavimo metodus, reikia remtis reikalingų finansinių, informacinių ir kitų išteklių kiekiu, įmonės veiklos specifika, planavimą vykdančių darbuotojų kvalifikacijos lygiu.

Prognozavimo metodai:

1. Darbo intensyvumo metodas. Sudaromas darbuotojų veiksmų ir užduočių sąrašas, užregistruojamas atlikimo laikas ir apskaičiuojamas vidurkis. Manoma, kad ši analizė padeda gauti darbo sąnaudų standartus ir apskaičiuoti tam tikroms užduotims atlikti reikalingą darbuotojų skaičių. Šio metodo rezultatas – atliekamų operacijų naudingumas ir reikšmingumas.
2. Skaičiavimo metodas, pagrįstas paslaugų standartais. Panašus į ankstesnį metodą. Tai leidžia lengvai nustatyti personalo poreikius. Būtina atsižvelgti į gamybos tempą ir planuojamos gamybos apimtį. Pavyzdžiui, konditerijos ceche, kuriame gaminami pyragai, dirba konditeriai. Būtina apskaičiuoti reikiamą vidutinį darbuotojų skaičių. Atsižvelgdami į gamybos apimtis (3000 pyragų per mėnesį, 1 vnt. gaminimo laikas 3 val.) ir 8 valandų darbo dieną su 5 dienų darbo savaite, galime paskaičiuoti konditerijos parduotuvėje reikalingą konditerių skaičių: (3 valandos * 3000 pyragų) / (8 valandos * 22 dienos) = 51 konditerijos šefas. Pirmieji 2 metodai yra naudingi skaičiavimams gamybos ir paslaugų pramonėje.
3. Ekspertinių vertinimų metodas. Šis metodas remiasi ekspertų (dažniausiai organizacijos vadovų) nuomone, jų intuicija ir patirtimi.
4. Ekstrapoliacijos metodas. Ją sudaro esamos įmonės padėties perkėlimas į planuojamą laikotarpį, atsižvelgiant į rinkos specifiką ir finansinės padėties pokyčius. Tinka trumpam laikui ir finansiškai stabiliose įmonėse. Pavyzdžiui, maisto produktais prekiaujanti organizacija turi 6 prekybos agentus, pardavimo apimtis – 6000 USD. Kitais metais organizacija planuoja 8000 USD apimtį. Iš to išplaukia, kad organizacijai reikės 8 agentų, nes 1 agentas parduoda 1000 USD.
5. Delphi metodas. Personalo darbuotojai ir ekspertai keičiasi nuomonėmis raštu. Toliau sudaroma apklausa daugeliui nepriklausomų ekspertų, o jos rezultatus analizuoja žmogiškųjų išteklių darbuotojai, kurie priima galutinį sprendimą.
6. Grupinis vertinimas. Šio metodo panaudojimo būdas – suburti grupes, kuriose identifikuojamos problemos ir užduotys, kartu parenkami sprendimo būdai.
7. Kompiuterinio planavimo modelis. Tokio modelio naudojimas leidžia derinti skirtingus prognozavimo metodus, o tai padidina jų tikslumą.

Planuojant personalo reikalavimus būtina atsižvelgti į darbuotojų kaitą. Norint sužinoti apyvartos rodiklius, būtina atsižvelgti į visus įmonės ypatumus, neišlaikiusių atestacijos, taip pat išėjusių į pensiją arba motinystės atostogų skaičių ir sezoniškumą. Statistika rodo, kad gamybos sektoriuje bendras apyvartos rodiklis vidutiniškai siekia 10 proc., o viešbučių sektoriuje šis rodiklis gali siekti apie 80 proc., o tai šiam verslui yra norma.

Įmonės ieško šaltinių ir būdų, kaip padengti personalo poreikius pagal planuojamus poreikius. Labai dažnai organizacijos imasi iniciatyvaus požiūrio.

Taigi, kokie yra pasyvūs ir aktyvūs personalo poreikių patenkinimo būdai?

Aktyvus:

• darbuotojų samdymas universitetuose, technikos mokyklose ir kt.;
• prašymų užimti laisvas darbo vietas pateikimas darbo biržai;
• konsultantų, kurie profesionaliai samdo darbuotojus, ir specialių tarpininkaujančių įdarbinimo įmonių paslaugomis;
• naujų darbuotojų įdarbinimas.

Pasyvus:

• pranešimas apie laisvą darbo vietą žiniasklaidoje;
• vietos skelbimų talpinimas.

Personalo poreikių planavimas yra viena iš svarbiausių personalo planavimo sričių, leidžianti nustatyti kokybinę ir kiekybinę personalo sudėtį tam tikram laikotarpiui.

Kaip matyti iš apibrėžimo, būtina atskirti kokybinius ir kiekybinius personalo poreikius. Tokio tipo poreikiai gyventojų planavimo praktikoje skaičiuojami vienybėje ir tarpusavyje susieti.

Personalo poreikių planavimas apima šiuos veiksmus:

Apibendrinta įvairių tipų organizacinių planų, turinčių įtakos personalui, analizė (pavyzdžiui, gamybos ir pardavimo planai, investicijų planai ir kt.);

Personalo statistikos analizė, įskaitant informaciją apie jų verslo vertinimą ir skatinimą;

Faktinės būklės nustatymas pagal personalo kiekį ir kokybę planuojamam laikotarpiui;

Kokybinių ir kiekybinių personalo poreikių apskaičiavimas tam pačiam planuojamam laikotarpiui;

Dviejų ankstesniuose planavimo etapuose gautų duomenų palyginimas;

Darbuotojų poreikių patenkinimo priemonių planavimas.

Kokybinis poreikis, t.y. kategorijų, profesijų, specialybių poreikis, personalo kvalifikacinių reikalavimų lygis, apskaičiuojamas pagal bendrą organizacinę struktūrą, taip pat padalinių organizacines struktūras; profesionalus ir kvalifikuotas gamybinėje ir technologinėje dokumentacijoje užfiksuotų darbų pasiskirstymas į darbo procesą; pareigybių aprašymuose ar pareigybių aprašymuose nurodytų pareigybių ir darbo vietų reikalavimai; organizacijos ir jos padalinių personalo lentelė, kurioje fiksuojama pareigybių sudėtis; dokumentacija, reglamentuojanti įvairius organizacinius ir valdymo procesus, išryškinanti atlikėjų profesinės ir kvalifikacinės sudėties reikalavimus.

Kokybės poreikių skaičiavimas pagal profesiją, specialybę ir kt. kartu apskaičiuojamas personalo skaičius pagal kiekvieną kokybės poreikio kriterijų. Bendras personalo poreikis randamas sumuojant kiekybinius poreikius pagal individualius kokybinius kriterijus.

Kiekybinis personalo poreikis planuojamas nustačius numatomą jo skaičių ir lyginant su faktiniu tam tikro planavimo laikotarpio pasiūla. Yra keli pagrindiniai kiekybinių personalo poreikių apskaičiavimo metodai.

Metodas, pagrįstas duomenų apie darbo proceso laiką naudojimu. Proceso laiko duomenys leidžia apskaičiuoti gamybos personalo skaičių, kuris tiesiogiai priklauso nuo gaminio darbo intensyvumo. Skaičiuodami turėtumėte naudoti šią tipinę priklausomybę:

čia n – gaminių vienetų skaičius gamybos programoje; Ni – i-osios prekės produktų skaičius; Ti – i-osios prekės gaminio gamybos proceso (proceso dalies) vykdymo laikas; Kv – laiko normų įvykdymo koeficientas (užsienio literatūroje – našumo lygis, laiko panaudojimo lygis) apskaičiuojamas taip:

Darbų skaičius gali būti nustatomas diferencijuojant pagal profesines darbo rūšis, pagal darbo kvalifikacinį sudėtingumą, tinkamai paskirstant pradinius duomenis apie gaminio pagaminimo laiką. Gamybos personalo skaičiaus apskaičiavimo pagal nagrinėjamą metodą pavyzdys pateiktas lentelėje. 5.7.

Vieno darbuotojo naudingojo laiko fondas (Tpol) ir lankomumo perskaičiavimo į darbo užmokestį koeficientas nustatomi iš vieno darbuotojo darbo laiko likučio.

Balanso struktūra parodyta lentelėje. 5.8.

Kaip nagrinėjamo metodo variantą, galima pateikti valdymo personalo skaičiaus nustatymo metodą, naudojant Rosencrantz formulę, kuri paprastai yra tokia:

(5.2)

Darbuotojų skaičiaus apskaičiavimas remiantis duomenimis apie darbo proceso darbo intensyvumą

čia H – tam tikros profesijos, specialybės, skyriaus ir pan. vadovaujančio personalo skaičius; n – funkcijų, kurios lemia šios kategorijos specialistų darbo krūvį, skaičius; mi yra vidutinis tam tikrų veiksmų (atsiskaitymai, užsakymų apdorojimas, derybos ir kt.) i-oje funkcijoje per nurodytą laikotarpį (pvz.,

5.8 lentelė. Vieno darbuotojo darbo laiko balanso struktūra

per metus); ti – laikas, reikalingas i-osios funkcijos vienetui t atlikti; T - specialisto darbo laikas pagal darbo sutartį už atitinkamą laikotarpį, priimtą skaičiavimuose; Knrv - būtino laiko pasiskirstymo koeficientas; Kfrv – faktinio laiko pasiskirstymo koeficientas; tp - laikas įvairioms funkcijoms, į kurias negalima atsižvelgti atliekant preliminarius (planinius) skaičiavimus.

Reikalingas laiko paskirstymo koeficientas (Knrv) apskaičiuojamas taip:

Knrv = Kdr * Ko * Kp, (5.3)

čia Kdr – koeficientas, į kurį atsižvelgiama papildomų funkcijų sąnaudos, į kurias iš anksto neatsižvelgta tam tikram procesui reikalingo laiko metu (?m t); kaip taisyklė, yra 1,2 ribose. Faktinio laiko pasiskirstymo koeficientas (Kfrv) nustatomas pagal bet kurio skyriaus bendro darbo laiko ir laiko, apskaičiuoto kaip

Pažymėtina, kad apskritai Rosen Kranz formulė skirta patikrinti, ar tikrasis skaičius (pavyzdžiui, vienetas) atitinka reikiamą skaičių, kurį nurodo šio įrenginio apkrova.

Norint naudoti Rosencrantz formulę planuojant skaičiavimus, jai turėtų būti pateikta tokia forma:

(5.4)

nes tp ir Kfrp reikšmės šiuo atveju nežinomos.

Vadovaujančiojo personalo skaičiaus apskaičiavimo pagal Rosenkrantz formulę pavyzdys pateiktas žemiau, remiantis lentelėje nurodytais pradiniais duomenimis. 5.9.

Bendras valdymo funkcijų atlikimo laikas nustatomas kaip

(500 1) + (3000 0,5) + (300 3) = 2900

Reikalingas laiko paskirstymo koeficientas:

Knrv = 1,3 1,12 1,1 = 1,6

Faktinis laiko paskirstymo santykis:

Reikiamo vienetų skaičiaus apskaičiavimas atliekamas naudojant Rosencrantz formulę taip:

Kaip nurodyta pirminiuose duomenyse (5.9 lentelė), realus vienetų skaičius yra 30 žmonių. Taigi, apskaičiavus reikiamą skaičių, buvo nustatytas tam tikras perteklius (? 1 žmogus) nuo faktinio darbuotojų skaičiaus.

Skaičiavimo metodas, pagrįstas paslaugų standartais. Šis metodas naudojamas, jei personalo skaičius priklauso nuo aptarnaujamų padalinių, įrenginių ir kitų objektų skaičiaus.

Darbuotojų arba darbuotojų skaičius pagal aptarnavimo standartus apskaičiuojamas pagal šią formulę:

Savo ruožtu aptarnavimo standartai nustatomi pagal formulę

(5.6)

čia n – objekto priežiūros darbų rūšių skaičius; tеdi – laikas, reikalingas i-ojo tipo darbo apimties vienetui atlikti; npi - i-osios darbo rūšies tūrio vienetų skaičius; Tpol - darbuotojo naudingas laikas per dieną (pamaina); Td – laikas, reikalingas darbuotojui atlikti papildomas funkcijas, neįtrauktas į ted.

Darbuotojų, naudojančių aptarnavimo standartus, skaičiavimas atliekamas pagal pirminius duomenis, nurodytus lentelėje. 5.10.

5.10 lentelė. Pradiniai duomenys skaičiuojant darbuotojų skaičių, aptarnaujantį padalinių kompleksą

Pirmasis žingsnis yra nustatyti paslaugų standartą:

Taigi darbuotojų skaičius:

Skaičiavimo metodas, pagrįstas darbo vietų ir darbuotojų skaičiaus standartais.

Šis metodas turėtų būti vertinamas kaip ypatingas paslaugų standartų metodo naudojimo atvejis, nes tiek reikiamas darbuotojų skaičius pagal darbo vietų skaičių, tiek skaičiaus standartai yra nustatomi remiantis aptarnavimo standartais.

Darbuotojų skaičius pagal darbovietę nustatomas pagal formulę

Skaičių standartai nustatomi taip:

(5.8)

Skaičiuojant visiems darbuotojų skaičiaus nustatymo metodams naudojamas koeficientas yra perskaičiavimo iš lankomumo į darbo užmokesčio skaičių koeficientas, leidžiantis atsižvelgti į galimą darbuotojų nebuvimą darbo vietoje planuojamu laikotarpiu dėl ligos; reguliarios ar papildomos atostogos; mokymosi atostogos; kitos pagrįstos priežastys.

Nurodytas perskaičiavimo koeficientas gali būti nustatomas pagal vieno darbuotojo darbo laiko likutį per planuojamą kalendorinį laikotarpį per bendro kalendorinių darbo dienų skaičiaus ir faktinių darbo dienų skaičiaus santykį.

Darbuotojų skaičiui apskaičiuoti gali būti naudojami ir kai kurie statistiniai metodai. Jie sutartinai skirstomi į dvi pagrindines grupes: stochastinius metodus; ekspertinio vertinimo metodai.

Stochastiniai skaičiavimo metodai yra pagrįsti personalo poreikių ir kitų kintamųjų ryšio analize

kiekiai (pavyzdžiui, gamybos apimtis). Šiuo atveju atsižvelgiama į praėjusio laikotarpio duomenis ir daroma prielaida, kad poreikis ateityje vystysis pagal panašią priklausomybę. Paprastai skaičiavimams naudojami veiksniai, kurie nereikalauja sudėtingų matematinių operacijų, tačiau duoda gana priimtinus rezultatus.

Dažniausiai naudojami stochastiniai metodai: skaitinių charakteristikų skaičiavimas; regresinė analizė; koreliacinė analizė.

Skaitinių charakteristikų skaičiavimas paprastai naudojamas tuo atveju, kai personalo poreikis iš esmės yra susijęs su kokiu nors veiksniu ir šis ryšys yra gana stabilus. Pavyzdžiui, skaičiuojant remonto personalo skaičių, naudojami šie duomenys: praėjusių metų gamybos apimtys; remonto darbų intensyvumas šiuo laikotarpiu. Jų pagrindu apskaičiuojamas remonto darbo intensyvumo rodiklis, tenkantis produkcijos vienetui, kuriuo remiantis nustatoma planavimo laikotarpio remonto darbų apimtis. Tolesnė skaičiavimo procedūra atliekama pagal metodo schemą, pagrįstą duomenimis apie darbo proceso laiką.

Regresinė analizė apima tiesinio ryšio tarp personalo skaičiaus ir jį įtakojančių veiksnių nustatymą.

Bendra formulė yra tokia:

Tp = a + b * x, (5.9)

čia Tr – darbo darbo intensyvumas; a yra pastovi reikšmė; b - regresijos koeficientas; x – įtakojantis veiksnys.

Pažymėtina, kad regresinės analizės matematinis aparatas yra išsamiai aptartas statistikos mokomojoje ir mokslinėje literatūroje, todėl šiame vadovėlyje jis nėra pateiktas.

Koreliacinė analizė nustato glaudų ryšį tarp kelių parametrų. Tai gali būti priklausomybė, kuri tiesiogiai lemia bet kurio parametro (pavyzdžiui, gamybos apimties ar paslaugų) įtakos personalo skaičiui. Priešingu atveju tai gali būti priklausomybė, lemianti vieno ar kelių parametrų glaudų ryšį su kitais parametrais, kurių reikšminga įtaka personalo skaičiui nustatyta.

Parametrų ryšio glaudumas išreiškiamas koreliacijos koeficientu. Kuo didesnis koreliacijos koeficientas, tuo ryšys stipresnis. Koreliacijos koeficientui apskaičiuoti naudojamas toks ryšys:

(5.10)

čia mj, рj yra parametrų reikšmės (tarp kurių nustatomas ryšio glaudumas) išilgai i-osios dimensijos; msr, psr - atitinkamų parametrų aritmetinės vidutinės vertės; n yra parametrų m ir p matavimų skaičius (pavyzdžiui, kalendorinių laikotarpių, per kuriuos atsižvelgiama į parametrų reikšmes, skaičius).

Koreliacinės analizės (taip pat ir regresinės analizės) matematinis aparatas detaliai išdirbtas statistikos mokomojoje ir mokslinėje literatūroje.

Ekspertinio vertinimo metodų taikymas atliekamas naudojant specialistų ir vadovų patirtį. Šie metodai skirstomi į paprastą ir išplėstinį vertinimą, apimantį tiek vieną, tiek kelis ekspertinius vertinimus.

Atliekant paprastą vertinimą, personalo poreikį įvertina atitinkamos tarnybos vadovas. Metodas nereikalauja didelių išlaidų, tačiau jo trūkumas yra tai, kad šis vertinimas yra gana subjektyvus. Išplėstinį ekspertinį vertinimą atlieka kompetentingų darbuotojų (ekspertų) grupė.

Pirmiau pateikti metodai leidžia mums nustatyti bendrą personalo poreikį. Tačiau svarbesnis personalo planavimo dydis yra tikrasis personalo poreikis. Apskaičiuojant faktinius poreikius atsižvelgiama į poreikį padengti planuojamus ar neplanuotus darbuotojų išvykimus, taip pat į planuojamą jų priėmimą. Darbuotojų grįžimas po mokymų, karinės tarnybos, ilgų atostogų ir pan. turėtų būti vertinamas kaip planinis priėmimas.

Planuojami darbuotojų išvykimai apima darbuotojų mažinimą dėl gamybos ar paslaugų pertvarkymo, organizacinės struktūros pertvarkymo; darbuotojų siuntimas į mokymus, stažuotes ir pan.; šaukimas į kariuomenę; išėjimas į pensiją.

Tokiais atvejais galima skirtingu tikslumu numatyti personalo išvykimą ir iš anksto imtis priemonių, kad darbuotojai būtų įdarbinti ar paskirti į kitą vietą.

Didelis planavimo sunkumas yra personalo išvykimas dėl neplanuotų priežasčių. Tai apima atleidimą iš darbo savo noru; atleidimas iš darbo administracijos iniciatyva; ilgalaikė darbuotojo liga; papildomos atostogos; neplaninis šaukimas į kariuomenę; neplanuotas išėjimas į pensiją ir kt.

Tokiais atvejais personalo išėjimo į pensiją planavimas gali būti atliekamas remiantis statistiniais duomenimis apie per pastaruosius 3–5 metus dėl nurodytų priežasčių atleistų darbuotojų.

Personalo poreikio prognozavimas grindžiamas paklausos ir pasiūlos prognozių analize, siekiant nustatyti būsimą žmogiškųjų išteklių trūkumą ar perteklių. Pagrindinis prognozavimo uždavinys – nustatyti rinkos plėtros tendencijų įtaką personalo poreikių pokyčiams. Šios problemos sprendimas leidžia organizacijai iš anksto priimti ir įgyvendinti sprendimus, skirtus ateičiai (pavyzdžiui, dėl personalo atrankos ar mokymo, orientuoto į organizacijos produktų ar paslaugų keitimą).

Prognozavimo teorijoje sukurti įvairūs metodai, kurie gali būti taikomi ir personalo poreikių prognozavimui. Šie metodai apima: organizacijos plėtros tikslų prognozių medžio konstravimą, kurio tikslų lygis apima personalo problemų sprendimą; ekstrapoliacija, kurią sudaro stabilių priklausomybių (proporcijų) tarp įvairių parametrų, turinčių įtakos personalo poreikiui, nustatymas ir šių priklausomybių perkėlimas į būsimą laikotarpį; ekspertiniai vertinimai; faktorinė analizė naudojant koreliacinės ir regresinės analizės elementus.

Personalo poreikio prognozavimas turėtų būti atliekamas glaudžiai bendradarbiaujant su tarnybomis, kurios tiesiogiai sprendžia organizacijos plėtros prognozavimo klausimus. Tokios paslaugos apima planavimo, rinkodaros, valdymo sistemų kūrimo skyrius ir kt.

Kiekvienu konkrečiu atveju nustatant reikalavimus personalui, patartina įtraukti atitinkamų padalinių vadovus.

Pagrindinis personalo pritraukimo planavimo uždavinys – per vidinius ir išorinius šaltinius patenkinti būsimą darbuotojų poreikį.

Darbuotojų atleidimo planavimas yra būtinas darbo jėgos planavimo procese. Tai leidžia išvengti kvalifikuoto personalo perkėlimo į išorės darbo rinką ir socialinių sunkumų jiems sukūrimo.

Ši veiklos sritis iki šiol praktiškai nebuvo plėtojama vidaus organizacijose. Atsižvelgiant į tokio įvykio kaip pasitraukimas iš organizacijos svarbą, pagrindinė personalo tarnybos užduotis dirbant su išeinančiais darbuotojais yra kiek įmanoma sušvelninti perėjimą į kitokią gamybinę, socialinę, asmeninę situaciją.

Personalo panaudojimo planavimas vykdomas rengiant nuolatinių pareigybių užpildymo planą. Kartu su kvalifikacijos ypatybėmis, nustatant darbo vietą, būtina atsižvelgti į asmens psichinę ir fizinę įtampą bei pretendento galimybes šioje srityje. Personalo mokymo planavimas apima veiklas, skirtas vidiniam, neorganiziniam mokymui ir savarankiškam mokymui, leidžiantį išnaudoti darbuotojų nuosavus gamybos išteklius, neieškant naujo aukštos kvalifikacijos personalo išorinėje darbo rinkoje. Toks planavimas sudaro sąlygas darbuotojų mobilumui ir motyvacijai.

Verslo karjeros planavimo praktika turėtų apimti darbuotojų asmeninių karjeros lūkesčių ir organizacijoje turimų galimybių derinimą. Šiuolaikinis personalo valdymo lygis reikalauja kiekvieno vadovaujančio darbuotojo karjeros planavimo.

Personalo kaštai yra organizacijos gamybos ir socialinių rodiklių kūrimo pagrindas. Planuodami išlaidas personalui, turėtumėte atsižvelgti į šiuos išlaidų elementus:

• bazinį ir papildomą darbo užmokestį; socialinio draudimo įmokos;
• komandiruočių ir tarnybinių kelionių išlaidos;
• personalo mokymo, perkvalifikavimo ir kvalifikacijos kėlimo išlaidos;
• išlaidos, susijusios su papildomais mokėjimais už viešąjį maitinimą, būstą ir kultūros paslaugas, sveikatos priežiūrą ir poilsį, vaikų priežiūros paslaugų suteikimą, specialios aprangos įsigijimą.

Be to, reikėtų planuoti išlaidas darbo apsaugai ir aplinkai, palankesnių darbo sąlygų ir sveiko psichologinio klimato kolektyve kūrimui.

Darbo išteklių formavimas pagal organizacijos personalo politiką yra sudėtinga ir daugiapakopė personalo valdymo funkcija. Jis vykdomas planingai ir apima įstaigos personalo įvertinimą, personalo poreikių nustatymą pagal kiekybines ir kokybines charakteristikas bei konkrečių priemonių optimaliam personalui sukurti.

Analizės procese nustatomas personalo trūkumas laisvoms pareigoms užimti, būtinybė įvesti papildomas pareigybes, pertvarkymų galimybė ir identifikuojamos organizacijai nereikalingos darbuotojų specializacijos.

Atsižvelgiama į šiuos veiksnius:

• organizacijos tikslai ir uždaviniai, plėtros strategija ir veiklos kryptys;
• pagamintų prekių ir paslaugų skaičius per laiko vienetą; organizacijos struktūra;
• tam tikrų darbo procesų technologavimo mastas ir galimybės;
• individualūs veiklos rodikliai ir jo skatinimo galimybės;
• organizacijos darbo laiko apimtis ir struktūra.

Žmogiškųjų išteklių planavimas yra neatsiejamas procesas,

susiję su darbo rinkos tyrimais, darbuotojų ir darbo vietų atestavimu, profesine ir socialine adaptacija, darbo skatinimo metodų tobulinimu, kvalifikacijos kėlimu, korporacinės sąmonės formavimu. Kartu tai yra savarankiška darbo sritis, turinti savo tikslus, metodus ir darbo formas.

Planuojant personalo reikalavimus, nustatomi konkretūs parametrai ir parengiami atitinkami dokumentai.

Užfiksuojamas poreikis pakeisti personalą pagal metus, susijęs su išėjimu į pensiją ir atleidimu, galimybė sumažinti darbuotojų skaičių dėl racionalizavimo, gamybos apimčių mažinimo, finansinių apribojimų, būtinybės plėsti personalą, susijusį su gamybos plėtra, diversifikavimas, komercinės veiklos plėtra ir kt. d.

Norint nustatyti kiekybinę personalo sudėtį, naudojami įvairūs metodai – nuo ​​paprasto palyginimo metodo iki sudėtingesnių kompiuterinių modelių.

Pagrindiniai personalo poreikių prognozavimo metodai:

1. Ekonometrinis metodas , pagal kurią personalo poreikiai išvedami iš numatomų galutinės prekių ir paslaugų paklausos lygių tam tikrais metais ateityje.

2. Ekstrapoliacija - paprasčiausias dažnai naudojamas metodas. Jo esmė yra praeities tendencijų, visos darbo jėgos dydžio ir jos struktūros pokyčių perkėlimas į ateitį.

Pavyzdžiui, jei pernai vienam darbuotojui parduota 10 tūkst. grivinų, tai norint padidinti pardavimą 100 tūkst. grivinų, reikia pasamdyti dar 10 darbuotojų.

Teigiama šio metodo pusė yra jo prieinamumas. Neigiama pusė – nesugebėjimas atsižvelgti į įmonės plėtros ir išorinės aplinkos pokyčius. Todėl šis metodas tinka trumpalaikiam planavimui ir įmonėms, turinčioms stabilią struktūrą ir stabilią išorinę aplinką.

Pakoreguotas ekstrapoliacijos metodas yra tikslesnis. Kartu su esamos situacijos proporcijų perkėlimu atsižvelgiama ir į kitų įtaką darančių veiksnių (darbo našumo, kainų pokyčių, paklausos dinamikos, darbo jėgos raidos būklės ir kt.) pokyčius.

3. Ekspertinio vertinimo metodas yra metodas, pagrįstas ekspertų nuomone, siekiant nustatyti personalo poreikius. Šie specialistai gali būti tiek vyresnieji organizacijos struktūrinių padalinių darbuotojai, tiek nepriklausomi ekspertai. Praktikoje, kaip taisyklė, personalo skyrius organizuoja pirmojo darbą. Šiuo atveju gali būti naudojami įvairūs metodai: grupinė diskusija, pranešimas raštu, apklausos, anketos ir kt. Apklausą atlieka personalo valdymo skyrius, vadovaudamasis iš anksto parengtais klausimais ir tam pateikta informacija. Apklausos rezultatų vertinimą tiesiogiai atlieka skyriaus darbuotojai arba ekspertų grupė.

4.Balanso metodas planavimas yra sukurti dinamišką pusiausvyrą tarp darbo išteklių, viena vertus, ir jų paskirstymo pagal įmonės poreikius, kita vertus. Jei išteklių nepakanka, palyginti su įmonės poreikiais, ieškoma papildomų šaltinių deficitui padengti. Reikalingi ištekliai gali būti pritraukti iš išorės arba rasti įmonės viduje. Nesugebėjimas dėl vienokių ar kitokių priežasčių išspręsti personalo trūkumo problemą lemia poreikį imtis priemonių personalo poreikiui sumažinti, remiantis personalo struktūros racionalizavimu arba jo mažinimu. Jei įmonė turi resursų perteklių, reikia išspręsti priešingą problemą - išplėsti jų naudojimą arba atsikratyti pertekliaus. Pastarasis gali būti patartinas tam tikrais atvejais, pavyzdžiui, jei įmonei reikia sumažinti darbo užmokesčio išlaidas. Planuojant personalą daugiausiai naudojami darbo balansai, atspindintys darbo jėgos judėjimą ir kalendorinio darbo laiko fondo panaudojimą.

5. Matematiniai ir ekonominiai metodai , kuriuos sudaro skaičiavimų optimizavimas pagal įvairių tipų modelius, įskaitant koreliacinius, atspindinčius ryšį tarp dviejų kintamųjų. Pavyzdžiui, nustatę vidutinį darbuotojų kaitos rodiklį, galite apskaičiuoti jų skaičių tam tikrą dieną.

6. Linijinio programavimo metodai leisti, sprendžiant lygčių ir nelygybių sistemą, jungiančią daugybę kintamųjų rodiklių, nustatyti optimalias jų reikšmes. Tai padeda, remiantis nurodytu kriterijumi, parinkti optimalų valdymo objekto plėtros variantą, darbuotojų įdarbinimo kryptį, kuri leis efektyviai aptarnauti darbo vietas ir tai padaryti minimaliomis sąnaudomis.

7. Kompiuterių modeliai yra matematinių formulių rinkinys, leidžiantis vienu metu naudoti ekstrapoliacijos metodus, standartus, ekspertų vertinimus ir informaciją apie veiksnių, turinčių įtakos kiekybinei ir kokybinei personalo sudėties, pokyčius. Modeliai suteikia galimybę turėti tiksliausią darbo poreikių prognozę, tačiau tai gana brangus metodas, kurio naudojimas reikalauja specialių žinių ir įgūdžių, todėl jį patartina naudoti didelėse įmonėse.

8. Norminis metodas yra standartų sistemos taikymo metodas, nustatantis darbuotojų skaičių funkciniame kontekste, produkcijos vieneto (darbo laiko, darbo užmokesčio fondo) pagaminimo kaštus. Šis planavimo metodas naudojamas tiek savarankiškai, tiek kaip pagalbinis balanso metodas.

Darbo standartai apima gamybos, laiko, paslaugų ir kiekio standartus. Jie nustatomi darbuotojams pagal pasiektą įrangos, technologijos, gamybos ir darbo organizavimo išsivystymo lygį. Tikslesni skaičiaus skaičiavimai turėtų būti atliekami atskirai personalo kategorijoms, atsižvelgiant į darbo intensyvumą, t.y. sugaišto laiko normatyvai, darbo laiko fondas ir normų įvykdymo lygis. Taikant darbuotojų skaičiaus standartus, nustatomas įrangos, darbo vietų aptarnavimui reikalingų darbuotojų skaičius, darbo sąnaudos pagal profesijas, specialybes ir darbų grupes.

1.4. Personalo poreikių prognozavimo metodai.

Organizacijos personalo poreikių prognozavimas gali būti atliekamas naudojant daugybę metodų (individualiai ir kartu). Akivaizdu, kad, nepaisant naudojamo metodo, prognozės yra tam tikros apytikslės ir neturėtų būti laikomos absoliučiai teisingu rezultatu, savotiška „galiausia tiesa“.

Personalo poreikių prognozavimo metodai gali būti pagrįsti ekspertų nuomone arba matematikos naudojimu. Vertinimai apima vadovų vertinimus ir Delphi techniką.

1. Naudodami vadybinio įvertinimo metodą vadovai pateikia būsimų darbuotojų poreikių sąmatas. Šiuos vertinimus gali atlikti arba aukštesnioji vadovybė, ir juos perduoti, arba žemesnio lygio vadovai ir perduoti tolesniems pokyčiams. Nors didžiausia sėkmė įmanoma derinant šias dvi galimybes.

2. Delphi technika kiekvienas ekspertas, vadovaudamasis visomis pagrindinėmis prielaidomis, savarankiškai įvertina, koks bus kitas prašymas. Tarpininkai pateikia kiekvieno eksperto prognozes ir prielaidas kitiems, o prireikus leidžia ekspertams patikslinti savo pozicijas. Šis procesas tęsiasi tol, kol bus pasiektas susitarimas.

Matematika pagrįsti metodai apima įvairius statistinius ir modeliavimo metodus. Statistiniai metodai naudoja istorinius duomenis būsimoms būsenoms numatyti. Vienu iš jų galima laikyti ekstrapoliaciją – paprasčiausią ir dažniausiai naudojamą metodą, kuris susideda iš šiandieninės situacijos (proporcijų) perkėlimo į ateitį. Šio metodo patrauklumas yra jo prieinamumas. Apribojimas yra nesugebėjimas atsižvelgti į organizacijos raidos ir išorinės aplinkos pokyčius. Todėl šis metodas tinka trumpalaikiam planavimui ir stabilią struktūrą turinčioms organizacijoms, veikiančioms palyginti stabiliomis išorės sąlygomis.

Modeliavimo metodai paprastai suteikia supaprastintą organizacijos personalo poreikių vaizdą. Keičiantis įvesties duomenims, galima išbandyti personalo pasekmes pagal skirtingus personalo poreikio scenarijus.

Atskirai yra metodai, kaip nustatyti reikiamą įmonės darbuotojų skaičių. Būtina atskirti:

Bendras personalo poreikis, kuris parodo visą darbuotojų skaičių, kurio įmonei reikia atlikti suplanuotam darbų kiekiui (bruto personalo poreikis),

Papildoma paklausa, darbuotojų skaičius, kurio reikia planavimo laikotarpiu prie esamo bazinių metų skaičiaus, nulemtas esamų įmonės poreikių (grynasis personalo poreikis).

Bendrą paklausą galima nustatyti naudojant organizacijos personalo grafikus, užduočių analizę ir statistinius metodus, naudojant šią formulę:

Jei iš kiekybinės bendrosios vertės atimame faktiškai turimą personalą ir atsižvelgiame į būsimus jos pokyčius (išėjimas į pensiją, perkėlimai, atleidimai), gauname grynąjį personalo poreikį. Jei ši reikšmė teigiama, kyla problemų samdant darbuotojus, jei neigiama, kyla problemų juos pritaikant prie poreikių.

1.5. Konkrečių planų rengimas.

Nustačius personalo reikalavimus, reikia parengti veiksmų planus norimiems rezultatams pasiekti. Jei firmos reikalavimai rodo, kad reikia papildyti, turi būti sudaryti planai, kaip įdarbinti, atrinkti, orientuotis ir apmokyti konkretų reikalingo personalo skaičių ir tipus. Jei reikia mažinti darbo jėgą, reikia planuoti būtinus pakeitimus. Jei laikas nėra problema, natūralų nusidėvėjimą galima panaudoti siekiant sumažinti darbo sąnaudas. Tačiau jei organizacija neturi prabangos normaliam nusidėvėjimui, tuomet skaičių galima sumažinti arba mažinant bendrą darbuotojų skaičių, arba atliekant kitus koregavimus, dėl kurių darbuotojai neatsistatydina.

Yra keturi pagrindiniai būdai, kaip sumažinti bendrą darbuotojų skaičių:

1. Gamybos mažinimas;

2. Galiojimo pabaiga, užbaigimas;

3. paskatos ankstyvam išėjimui į pensiją;

4. paskatos savo noru palikti pareigas.

Gamybos mažinimas, o ne galiojimo pabaiga, reiškia, kad tikėtina, kad kai kurie darbuotojai bus vėl įdarbinti, bet po tam tikros datos. Dauguma ankstyvo išėjimo į pensiją ir atsistatydinimo planų suteikia tam tikrą finansinę paskatą šiems atsistatydinimams.

Požiūriai, dėl kurių darbuotojas neatsistatydina, yra šie:

1. perklasifikavimas;

2. siunta;

3. darbų paskirstymas.

Perklasifikavimas apima arba darbuotojo pažeminimą, arba darbo galimybių mažinimą, arba šių dviejų dalykų derinį. Paprastai perklasifikavimą lydi mokėjimo sumažinimas.

Perkėlimas apima darbuotojo perkėlimą į kitą organizacijos dalį.

Darbo paskirstymas – tai susitarimas apriboti gamybos mažinimą ir užbaigimą proporcingai sumažinant darbuotojų darbo valandas.

Veiksmų planai turėtų būti rengiami palaipsniui, planuojant darbo jėgą. Individualūs vadovai nustato žmogiškuosius išteklius, reikalingus konkretiems tikslams pasiekti. Darbo jėgos planavimo skyrius apibendrina šią informaciją ir nustato bendrą organizacijos personalo poreikį.

Taip pat personalo reikalavimų tinklas yra pagrįstas informacija, kurią įvairūs organizacijos padaliniai pateikia svarstyti, atsižvelgiant į turimą personalą ir numatomus pokyčius. Jei tinklo poreikiai yra teigiami, organizacinės priemonės yra įdarbinimas, atranka, mokymas ir tobulinimas. Jei paklausa neigiama, reikia atlikti atitinkamus koregavimus sumažinant gamybą, pasibaigiant galiojimo laikui, ankstyvam išėjimui į pensiją arba savanoriškai atsistatydinus.

1.6. Personalo procesų planavimo etapai.

Darbo jėgos planavimo procesas susideda iš keturių pagrindinių planavimo etapų:

1. Organizacijos tikslų įtakos organizacijos padaliniams nustatymas;

2. Ateities poreikių nustatymas (būtina būsimojo personalo kvalifikacija ir bendras darbuotojų skaičius, kurio reikia šiai organizacijai savo tikslams pasiekti);

3. Papildomų personalo reikalavimų nustatymas, atsižvelgiant į esamą organizacijos personalą;

4. Konkretaus veiksmų plano personalo poreikių šalinimui parengimas.

Buitinėje literatūroje aptikau antrą, šiek tiek sutrumpintą personalo planavimo etapų interpretaciją:

1. Turimo personalo ir jų potencialo įvertinimas;

2. Būsimų poreikių įvertinimas;

3. Personalo tobulinimo programos parengimas.

Paimkime pirmąjį variantą kaip pagrindą ir išsamiau apsvarstykime kiekvieną personalo planavimo etapą.

1.7. Organizacijos strateginių tikslų įtakos atskiriems jos padaliniams nustatymas.

Kaip pabrėžta anksčiau, darbo jėgos planavimas turėtų būti pagrįstas organizacijos strateginiais planais. Iš tikrųjų tai reiškia, kad darbo jėgos planavimo tikslai turėtų būti išvesti iš organizacijos tikslų. Kitaip tariant, konkretūs pradiniai reikalavimai charakteristikų rinkinio, kurį turi turėti darbuotojai, forma turi būti nustatyti remiantis visos organizacijos tikslais.

Tikslas – tai konkretus motyvas, kuris atsispindi tam tikrose norimose savybėse.

Tikslų nustatymo procesas prasideda priėmus visuotinį strateginį tikslą arba misiją, kuri apibrėžia organizacijos ateitį. Visi kiti tikslai suformuluoti remiantis juo. Jis naudojamas trumpalaikiams (dabartiniams) tikslams nustatyti. Trumpalaikiai tikslai paprastai turi laiko juostą ir gali būti išreikšti kiekybine išraiška. Skyrių ir padalinių tikslai yra išvedami iš trumpalaikių organizacijos tikslų. Šis metodas vadinamas pakopiniu požiūriu į tikslą.

Krioklio metodas nėra „iš viršaus į apačią“ planavimo forma, kai tikslai perkeliami „žemyn“ į žemesnius organizacijos lygius. Idėja yra ta, kad visi valdymo lygiai turėtų būti įtraukti į planavimo procesą. Šis požiūris veda į informacijos srautus aukštyn ir žemyn viso planavimo proceso metu. Ji taip pat užtikrina, kad tikslai būtų perduodami ir koordinuojami visuose organizacijos lygiuose.

Krioklio metodas, kai naudojamas teisingai, į bendrą planavimo procesą įtraukia ir viduriniosios grandies vadovus, ir HR.

Ankstyvosiose stadijose personalo skyrius gali turėti įtakos tikslų nustatymui, teikdamas informaciją apie turimus žmogiškuosius išteklius. Žemiau pateikiami keli pasiūlymai, kaip žmogiškųjų išteklių planus integruoti į organizacijos strateginius planus.

Kai kurios darbo jėgos planavimo pamokos:

1. Verslo strategijos išmanymas. Aukščiausias darbo jėgos planavimo lygis turi būti gerai susipažinęs su įmonės strateginiu planu ir turi užtikrinti, kad visos prielaidos, padarytos kuriant darbo jėgos planus, atitiktų verslo strategiją.

2. Verslo plano ciklas ir darbo jėgos planavimas turi būti integruoti. Kai kurios įmonės mano, kad ši integracija skatina esamus administratorius galvoti apie personalą, kai jiems dažnai rūpi tik verslo planas.

Darbo jėgos planavimas turėtų būti bendras tikslas. Darbo jėgos planavimo sistema leido aukščiausiai vadovybei pripažinti, kad nuolatinį įmonės augimą lėmė žmogiškųjų išteklių trūkumai ir kad šiam klausimui reikia skirti dėmesio aukščiausiuose organizacijos lygiuose.

Personalo planavimas.

Nagrinėjant bendrųjų įmonės tikslų sąsajas su personalo valdymo tikslais, personalo valdymo srityje esminiai yra struktūriniai sprendimai, susiję su įmonės strategijos, jos organizacinės struktūros, išorės ir vidaus santykių nustatymu.

Būtent šiame etape formuojasi įmonės personalo poreikis.

Ir prieš įmonei imantis vienokio ar kitokio aprūpinimo darbuotojais būdo (nusprendžiant, kokią samdymo formą naudoti, kokiose profesijose ir kokiais kiekiais mokyti darbuotojus pati), ji turi turėti įtakos poreikio formavimuisi. personalui per organizacines priemones, kurias galima suskirstyti į vidines ir išorines.

Vidinės organizacinės veiklos, turinčios įtakos personalo reikalavimų formavimui, apima:

Įmonės padalinių reorganizavimas;

Įrenginio funkcijų keitimas;

Komandų kūrimas, deleguojant joms papildomus įgaliojimus;

Darbo dienos ar darbo savaitės trukmės nustatymas;

Dėl tokių priemonių praturtėja darbo jėga, keičiasi profesijų turinys, keičiasi reikiamo personalo profesinė ir kvalifikacijos sudėtis.

Išoriniai organizaciniai įvykiai, turintys įtakos personalo reikalavimų formavimui, yra šie:

Neveiksmingos veiklos nutraukimas;

Su personalu susijusių tarpininkų įmonių naudojimas;

Sutartinių santykių išplėtimas ar mažinimas (išoriniai užsakymai);

Lanksčios įdarbinimo formos;

Dėl tokio pobūdžio veiksmų įmonei nebereikia ištisų darbuotojų grupių arba ji pati (visiškai ar iš dalies) atleidžiama nuo išlaidų ir atsakomybės už jų naudojimą.

Renkantis strateginius įmonės funkcionavimo ir plėtros variantus, neabejotinas susidomėjimas yra spartus naujų verslo organizavimo formų, vadinamų tuščiaviduria arba „lukštine“ įmone, augimas šiuolaikiniame pasaulyje.

Privalomojoje įmonėje daugelis tradicinių funkcijų (pirmiausia gamyba) perkeliamos už vidinės organizacinės sistemos ribų. Gryna forma tai valdymo įmonė, samdanti daugiausiai vadovų, koordinuojančių trečiųjų šalių rangovų darbą.

Teorinis tokio tipo įmonių atsiradimo paaiškinimas turi būti pripažintas Ronaldo Coase'o darbu, kuris dar 30-aisiais pasiūlė naują teoriją, vadinamą „įmonės sandorių teorija“. Teorija remiasi „sandorio“ sąvoka, kuri suprantama kaip bet koks perėjimas iš vieno galutinio produkto gamybos technologinio etapo į kitą. Sandoriai gali būti atliekami viena iš dviejų organizacinių formų:

Rinkos forma (pirkimas ir pardavimas)

Biurokratinė forma (po įmonės stogu)

Vienos ar kitokios formos pasirinkimas nustatomas lyginant išlaidas, būtinas kiekvienam konkrečiam sandoriui jose atlikti.

Remiantis firmos sandorių teorija, analizė apima ne tik visiems suprantamų biurokratinių sandorių (biurokratinių išlaidų), bet ir rinkos sandorių (partnerio, tinkamo produkto paieška, produkto kokybės nustatymas, 2010 m. pirkimo ir tiekimo sutarties sudarymas ir ginimas). Šio požiūrio rezultatas buvo supratimas, kad pagrindinis įmonės egzistavimo tikslas yra ne tik gamyba ar sandorių sąnaudų maksimizavimas, bet ir:

Turimo darbo išteklių potencialo įvertinimas;

Būsimų poreikių įvertinimas;

Personalo tobulinimo programų rengimas.

Konkretus personalo reikalavimų nustatymas – tai reikiamo darbuotojų skaičiaus apskaičiavimas pagal jų skaičių, kvalifikaciją, laiką, užimtumą ir įdarbinimą pagal esamus ir būsimus įmonės plėtros tikslus. Skaičiavimas atliekamas palyginus numatomą darbo paklausą ir faktinę pasiūlos būklę tam tikrą dieną ir yra informacinis pagrindas priimant valdymo sprendimus personalo pritraukimo, jų mokymo ir perkvalifikavimo srityje.

1 LENTELĖ. Dabartiniai santykiai planuojant personalo reikalavimus.