Delegasyon, yöneticinin işlevlerinin bir kısmını diğer çalışanlara devretme sürecidir. Yetki devri: özellikler, ilkeler ve gereksinimler

07.12.2021 -

, iş koçu, koç danışmanı, "Kişilik ve Kariyer" eğitim atölyesinin yönetici ortağı

Yetkilendirme süreci, yöneticinin yetki devretme kararı almasından ve görevi yerine getirecek bir çalışanı belirlemesinden hemen sonra başlar. Bu sürecin etkili olabilmesi ve sonunda istenilen sonucun alınabilmesi için görevleri belirleyenlerin çeşitli kurallara uyması gerekmektedir. Delegasyonun kilit noktaları nelerdir ve ihmal edilirse ne olur?

Bir hedef belirleyin, sonucu belirleyin

İlk kural, hedefi mümkün olduğunca spesifik olarak formüle etmektir. En başından itibaren yönetici, astına hangi sonucu ve hangi zaman diliminde beklediğini açıkça açıklamalı, çalışmanın sonucunun ne olması gerektiğini belirlemelidir (örneğin, yeni müşteriler çekmek, zamanında düzenlenen bir etkinlik vb.). Hangi sonuca ulaşılması gerektiği konusunda çalışanın net bir şekilde anlaşılması, görevin doğru bir şekilde devredilmesi için gerekli bir ön koşuldur. Yalnızca süreci devretme, yani astına yalnızca yapılması gerekenleri gösterme girişimi, sonucun sorumluluğunu tamamen ortadan kaldırır ve ayrıca motivasyonunu ve iş verimliliğini azaltır.

Bir çalışana bir görev süreci verildiğinde (örneğin, ortak şirketleri aramak ve organizasyonun sponsoru olmayı teklif etmek), aslında, onlara çalışma saatleri içinde ne yapmaları gerektiği söylenir. Ancak aktivitenin sonuçları burada tanımlanmamıştır. Başka bir şey de, görevin sonuca "gözle" verilmesidir: üç müşteri şirketi bulmak ve onlarla anlaşmalar yapmak. Liderin, astını beklenen sonuçlar hakkında bilgilendirmesi son derece önemlidir, böylece ikincisi, hedefe doğru ilerleme vizyonuna sahip olur. Ve ancak o zaman yönetici (tercihen yetkili bir çalışanla birlikte) amaca ulaşmak için bir plan-süreç geliştirebilir.

Rusça'da iki tür fiil vardır - mükemmel ve kusurlu ve bu türler sonuç odaklı eylem (ne yapmalı?) ve süreç eylemini (ne yapmalı?) açıkça ayırt eder. Bu açıdan, organizasyonda geliştirilen iş tanımlarını analiz etmeye değer: genellikle şu veya bu çalışanın ne yapması gerektiğini belirtirler, ancak neyi başarması gerektiğini ve performansının hangi kriterlere göre değerlendirileceğini belirtmezler.

Hedef belirlemede bir diğer önemli nokta netliktir. “Oraya git, nereye bilmiyorum, bir şey getir, ne olduğunu bilmiyorum” masalındaki ifadeye benzer görevler, karşılıklı yanlış anlamalara ve hatta bazen patron ile ast arasında çatışmaya yol açar. Doğru şekilde belirlenmiş bir görev, SMART analizinin kriterlerini karşılamalıdır, yani spesifik (Spesifik), ölçülebilir (Ölçülebilir), başarılabilir (Ulaşılabilir), gerçekçi (İlgili) ve zaman açısından sınırlı (Zamanlı) olmalıdır. Temsil edilen görevin uygulanması için net ve gerçekçi bir son tarih, "dilek" görevini ("Sonbaharda bir ana sınıf düzenlemek güzel olurdu") görev kategorisine dönüştürür - "ilk haftasında bir ana sınıf düzenlemek. Ekim".

Böylece, görevin doğru ve açık bir ifadesi ile yönetici, sonucun birincil işlevsel sorumluluğunu devreder ve başarısını çalışandan isteyebilir / talep edebilir. Ve elbette, görevleri ve yetkileri doğrudan yöneticinin kendisine devretmek gerekir, aksi takdirde size “bozuk telefon” etkisi verilir.

Sıkı sınırlar içinde özgürlük

İkinci kural, görevin yerine getirilmesinde astın hak ve yükümlülüklerini belirtmektir. Çalışan, hangi düzenlemelere ve normlara uyması gerektiğini, hedefe ulaşmak için hangi kaynakların mevcut olduğunu ve hangi kısıtlamaların getirildiğini açıkça anlamalıdır.

Bunu yapmak için yönetici, "oyunun kurallarını" - çalışanın hareket edebileceği çerçeveyi - belirlemelidir. Bu çerçeveler, astın inisiyatifinin sınırlarını, bağımsız kararlar alma hakkını ve diğer karar ve eylemlerini liderlikle koordine etme yükümlülüğünü tanımlamalıdır. İnisiyatif düzeyi genellikle çalışanın yetkinliği ile belirlenir. İşi kendi başına yapabilecek durumda mı? "Yukarıdan" tavsiye ve ayarlamaya ihtiyacı var mı? Yoksa bir astın seviyesi onun sadece emirlerin uygulayıcısı olmasına izin verir mi? Eylemlerini sürekli izleme ve net talimatlar verme ihtiyacı var mı? Lider, bu soruları yanıtlayarak, astın hareket serbestliğinin derecesine ve kendisine verilen görevin ilerlemesi üzerindeki kontrolünün derecesine karar verebilir.

Aynı zamanda, başka bir şey de önemlidir - devredilen yetkilerin gerçekleştirilen göreve uygunluğu. Başka bir deyişle, çalışan, istenen sonucu elde etmek için liderden gerektiği kadar güç, kaynak, özgürlük ve bilgi almalıdır. Yönetici astına gerekli her şeyi sağlamazsa, "ellerini tamamen çözerse" sonuç tehlikeye girer - çalışan otoriteyi ve yıkıcı "güç oyunlarını" kötüye kullanabilir. Bu gibi durumlarda, sekreter veya vestiyer görevlisi, organizasyondaki neredeyse ana kişiler haline gelir, çünkü yönetmenle görüşme veya izleyiciler tarafından onlar için hazırlanan etkinliğe katılma olasılığı, iyi niyetlerine ("biletler) bağlı olabilir. satıldı, ancak yeterli sayı yok”).

Bir astın görevleriyle ilgili olarak, görevin performansı hakkında kontrol yöntemleri ve raporlama yolları belirlemeleri gerekir. Yöneticinin gözetmen rolünden kaçınması ve aynı zamanda kendisine “sahadan” zamanında ve spesifik bilgiler sağlaması gerekir. Sorumluluklar, güvenlik standartlarına uyumu, kurumsal etik kuralları, görevlerin tamamlanmasıyla ilgili son tarihler ve rapor formlarını, bir hedefe ulaşırken belirli yöntem ve teknolojilere uyumu vb. içerebilir. Asıl mesele, tüm “oyunun kuralları”, hem de neden gözetilmeleri gerektiği astları tarafından anlaşılmıştır. Aksi takdirde, sabotaj kışkırtılabilir: çalışanlar, patron görmezken, kendi bakış açılarına göre anlamsız yasakları aşmaya veya ihlal etmeye çalışacaklardır.

Önümüzde hangi ödül var?

Başarılı delegasyonun üçüncü kuralı, görevi tamamlamak için motivasyon yaratmaktır. Bu bir “sopa” (“yapılması gerekir, aksi takdirde cezalandırılacaklar”) ve “havuç” (“eğer yaparsak, hak edilmiş bir ödül alacağız”) olabilir. Uygulama, çalışanların görevi tamamlamanın sonuçlarını anlarlarsa daha iyi çalıştıklarını gösterir: hangi ödülün onları beklediğini ve hangi koşullar altında, çözülen görevin ekibin ve bir bütün olarak organizasyonun sonuçlarını nasıl etkileyeceğini, hizmet tüketicilerinin tutumunu ve ek gelir. Yani, çalışanlar faydalarının ne olduğunu anlamalıdır.

Görevin başarıyla tamamlanması ile finansal ödüller, kariyer gelişimi, öğrenme ve yetkinliklerini geliştirme fırsatları, maddi olmayan tanınma ve teşvik arasındaki ilişki de çok önemlidir. Ancak o zaman devredilen görev-görev bir yük olarak değil, bir fırsat ve karlı bir teklif olarak algılanacaktır.

Çalışan için her şey açık mı?

Dördüncü kural: Çalışanın kendisine verilen görevi, yetkilerini ve motivasyon koşullarını anlayıp anlamadığını kontrol etmek gerekir. Önceki üç kurala mükemmel bir şekilde hakim olan yöneticiler, genellikle “saatleri senkronize etme”, bir asttan geri bildirim alma ve her şeyi doğru anladığından emin olma ihtiyacını unuturlar. Ama unutmasalar bile, “belirli” soruyu “Her şey açık mı?” diye düşünürler. ve çalışanın müteakip olumlu başını sallaması yeterlidir. Her ne kadar astların büyük çoğunluğunu başka hangi cevap verebilir?

Bu durumu bir örnekle açıklayalım. Bir keresinde, bir kuruluşun yöneticisine, çalışanlar için etkili görev belirleme konusunda tavsiyede bulunurken, makalenin yazarı ona aşağıdakileri tavsiye etti. Astlarla müzakerelerden sonra, ikincisi görevlerini ve kilit soruları yazmalı ve çalışmaya başlamadan önce alınan notlara dayanarak liderle tekrar konuşmalıdır. Bir günlük böyle bir uygulama müdürü şok etmek için yeterliydi: Sonunda toplantılarda söyledikleri ile çalışanlarının daha sonra yapmak istedikleri arasındaki farkı açıkça gördü.

Gerçekten de, tüm insanlar bilgiyi farklı şekilde algılar ve anlar. Lider müzakere etmeyi ve uyum içinde hareket etmeyi planlıyorsa, astlarından geri bildirim alması gerekir. Bu görev ona aittir! Belki de çalışan, açıklayıcı sorular sormaya cesaret edemez, aptal görünmekten korkar veya işe başlamak için acele eder. Astın, yalnızca patronun soru sorabileceğinden emin olması mümkündür.

Bu nedenle, çalışana görevi nasıl anladığını sorması gereken yöneticidir. Bu adım, eylemleri zamanında düzeltmenize, bir anlaşmaya varmanıza ve anlayış yanılsamaları yerine gerçek anlaşmalara varmanıza izin verecektir. Tersine, temsilci geribildirim olmadan, bir hatanın geç keşfedilme şansı, yanlış çalışmayı düzeltmek için ödenecek yüksek bir bedel ve karşılıklı hayal kırıklığı çok yüksek.

Destek ve kontrol

Son olarak beşinci kural, görevin yürütülmesi sırasında yeterli desteği ve denetimi sağlamaktır. Ast tarafından verilen kararların, hataların ve nihai sonucun sorumluluğu hala yöneticiye ait olduğundan, görevi tamamlama sürecine eşlik etmesi, “nabzını tutması” gerekecektir. Bunu yapmak için delege çalışanlarla görüşmek, iş aşamalarının ilerlemesini kontrol etmek ve onlara bilgi ve diğer kaynakları sağlamak gerekir. Astların tavsiye, yardım ve geri bildirim için lidere başvurma fırsatının farkında olmaları önemlidir. Patron ve ast arasında, operasyonel bilgilerin serbestçe değiş tokuşuna izin verecek ve yetki veren ve yetkili için tek bir bilgi alanı yaratacak şekilde iletişim engelsiz kurulmalıdır.

Çalışanın eğitildiği ve geliştirildiği destek aşamasındadır - yöneticiden tavsiye, ipucu veya onay alabilir, problem çözme vizyonunu, yeni eylem yöntemlerini, fikirleri ve fırsatları sunabilir ve tartışabilir. Buna karşılık, lider, özellikle kendi tarafında hatalar ve eksiklikler meydana gelirse, astın eylemlerine yapıcı ve doğru bir şekilde yanıt vermelidir. Yüksek kaliteli geri bildirim için ana kriter, yetkililerin tepkisinin astlara ilham vermesi ve çalışmalarını durdurmamasıdır, çünkü bir hata sadece yeni bir şey öğrenmek için bir bahanedir.

Yetki ve görevi üstlenen çalışan (yetkinlik ve inisiyatif düzeyi izin veriyorsa) verilen çerçevede hesaplanmış riskler alma ve hata yapma hakkını da alır. Sadece hiçbir şey yapmayanların hata yapma hakkı yoktur. Ancak, komiser, kural olarak, yalnızca kararlarından ve eylemlerinden değil, aynı zamanda eylemsizliğinden ve sonuçlarından da sorumludur. Bu, özellikle aşırı durumlarda önemlidir: tavsiye için yetkililere koşmak için zaman olmadığında, çalışanların yetkinliği ve inisiyatifi özellikle önemlidir.

Kontrole gelince, görevi belirleme aşamasında şekli, zamanlaması ve yöntemleri belirlenmeli, böylece daha sonra ilişkilerde gereksiz gerginlikler ortaya çıkmaz. Küçük vesayet veya gözetmenin konumu yalnızca işe zarar verir. Bu nedenle, yönetici başlangıçta, çalışanın işin ilerleyişi hakkında kendisini nasıl bilgilendireceğini, ara sonuçları toplarken yöneticinin hangi bilgilere güveneceğini belirlemelidir. Çalışanın kontrol ihtiyacını anlaması ve bu amaçla objektif bilgi sağlaması önemlidir. Aynı zamanda, yönetici astını kontrolün sonuçları hakkında derhal bilgilendirmelidir. Sonuçların değerlendirilmesi için kriterlerde son derece netlik olduğunda, bu, komisyon üyelerinin eylemlerinin ve başarılarının verimliliğine büyük ölçüde katkıda bulunur.

Böylece, anlaşmalara uyulmasına ve ara sonuçlar hakkında bilgi edinilmesine dayanan kalite kontrol, hareketin yönünü zamanında düzeltmenize ve hataları düzeltmenize olanak tanır.

Bir görev seçtiniz mi? Soruyu cevapla!

Yetkileri ve görevleri astlara etkin bir şekilde devretmek için, yönetici önce transfer için seçilen görevle ilgili birkaç soruyu yanıtlamalıdır:

Ne yapılması gerekecek mi? Ulaşılacak nihai sonuç nedir? Yolda ne engel olabilir ve dikkate alınması gereken önemli olan nedir? Sonucu elde etmenin ödülü ne olacak?
Kim bu görev için en uygun aday? Kim yardım edecek? Kim sorumlu ve tam olarak ne için?
Niye ya amaca ulaşılmalı mı? Neden elde edilemez? Sorun kısmen veya tamamen çözülmeden bırakılırsa ne olur?
Nasıl görevi tamamlamak için yaklaşılmalı mı? Hangi yöntem ve yöntemler kullanılmalıdır? Hangi kural ve düzenlemelere dikkat etmelisiniz? Süreci nasıl kontrol edeceğim? Çalışanı nasıl destekleyeceğim ve ona nasıl eşlik edeceğim?
Neyi kullanarak Nihai sonuç elde edilecek mi Görevi tamamlamak için hangi kaynaklara, bilgilere, yetkilere ihtiyaç duyulacak?
Ne zaman Görevi yapmaya başlamalı mıyım? Ne zamana kadar tamamlanması gerekiyor? Ara terimler ve sonuçlar ne olmalıdır? Bir çalışan beni mevcut durum hakkında ne zaman bilgilendirmelidir? İşin ilerlemesini ne zaman kontrol etmeliyim?

Yetkilendirme, Avrupa liderlik kavramının temelidir, Harzburg yönetim modeli olarak bilinir. 30 yılı aşkın bir süredir bu yönetim yöntemi çeşitli şirket ve kuruluşlarda başarıyla kullanılmaktadır. Başarılı delegasyon, aynı anda birkaç hedefe ulaşmanıza izin verir: çalışma sürecini optimize edin, maliyetleri azaltın, nitelikleri iyileştirin ve çalışanları eğitin, kuruluşun personel rezervini geliştirin, yönetim becerilerini ve liderin kendisinin becerilerini geliştirin. Ancak asıl mesele, delegasyonun, çalışanların kendilerine verilen görevlerin yüksek kaliteli performansı nedeniyle yüksek sonuçlar elde etmesine yardımcı olmasıdır.

Bu konunun pratik gelişimi için eğitim öneriyoruz , delegasyon konusu dahil

Yetki devri, bir üst yöneticinin elinde güçlü bir araçtır. demek istediği organizasyonun bir bütün olarak verimliliğini artırmak için görev ve yetkilerin astlara devri.
Maalesef ülkemizde başarılı delegasyon örnekleri çok azdır. Liderlerin yarısı bu yöntemi tamamen terk ederken, diğerleri ayrım gözetmeksizin astlarına “görevleri suçluyor”. Yetkilendirmeye karşı böyle sapkın bir tutum, şirketin gelişiminin önünde bir engeldir, çünkü doğru yetki devri, yöneticinin stratejik sorunları çözmek için zaman ayırmasına izin verecektir.

Yetki devrini ne zaman yapmalısınız?

Üst yönetici, tüm alt departmanın çalışmasından sorumludur. Yetki devri ile bile, işin kaliteli performansının sorumluluğunun ona ait olduğunu anlamak önemlidir.
Lider, yetkilerini üç durumda devretmelidir. Birincisi, bir ast ondan daha iyi bir iş yaptığında. Bu, dar uzmanların zamanı olduğundan, kendinize ve başkalarına, sıradan çalışanların sizden daha iyi anladığını kabul etmekten korkmayın. Ana şey, çalışanların potansiyelini doğru kullanmaktır.
İkincisi, yöneticinin meşguliyeti, ortaya çıkan sorunla başa çıkmasına izin vermediğinde. Şirketin belirli bir bölümünü yönetiyorsunuz, ancak kimse tüm işi kendiniz yapmanızı beklemiyor.
Üçüncüsü, yetki devri, liderin hemen yürütmeyi gerektiren önemli görevleri yerine getirmesi için zaman ayırmasına izin verdiğinde.

Liderler nelerden korkar?

Bazı yöneticiler, aşağıdaki nedenlerle yetkilerini astlarına devretmek istemezler:
1) Daha iyisini yapabileceklerini düşünürler.Üst düzey yöneticiler arasında çok yaygın bir yanılgı. Ancak tehlikelidir çünkü acil sorumluluklarınızı unutarak küçük meselelerde boğulacaksınız.
2) Liderlik eksikliği. Yönetim becerisine sahip olmayan yöneticiler, anlık, güncel görevleri çözer ve stratejik görevlerin çözümünü bir kenara bırakır. Böyle bir liderle şirket, kural olarak “ölmeye” başlar.
3) Güvensizlik.İşlerinde çalışanlar, liderlerinin eylemleri tarafından yönlendirilir. Kendi tarafında güven eksikliği, çalışanlar tarafında güven kaybına yol açacaktır.
4) Risk alma korkusu. Bazı yöneticiler, atanan görevleri yerine getirirken çalışanların sonuçtan tam sorumluluk hissetmeyeceğine ve sonuç olarak iş verimliliğinin minimum düzeyde olacağına inanmaktadır.
5) Kontrol mekanizması eksikliği iş sonuçlarının başkanının zamanında bildirilmesi için gerekli.

Çalışanlar neden patronun işini yapmak istemiyor?

Yöneticilerin yetki devretme konusundaki isteksizliğinin yanı sıra, çalışanlar sorumluluk almaya isteksizdir. Çoğu durumda, sorumluluktan kaçınırlar ve hatta onu sınırlamak için argümanlar ileri sürerler. Bu olur çünkü:
1. astlar, kendi başlarına karar vermektense, belirli bir sorunu nasıl çözeceklerini yöneticiden öğrenmeyi tercih ederler;
2. Çalışanlar, hatalarından dolayı eleştirilmekten ve cezalandırılmaktan korkarlar;
3. çalışanlar arasında gerekli bilgi ve kaynakların eksikliği;
4. çok miktarda iş, çalışan ek görevleri yerine getiremez;
5. talimatların etkin bir şekilde uygulanması için yetersiz nitelikler;
6. ek motivasyon eksikliği ek içinİş.

Ek bir motivasyon olarak maaş, terfi, sıra dışı unvanlar, diplomalarda artış olabilir. ve teşekkürler.

Etkili Yetkilendirme için 7 Kural

Yetkilerini etkin bir şekilde devretmek isteyen liderler için birkaç kural oluşturdum:

Kural 1 Görevlendirilen görevleri yerine getirmek için gerekli ve yeterli olan yetki düzeyini astlara devretmek.

Kural 2İşi sanatçı için yapmayın, sadece gerekirse yardım edin.

Kural 3Çalışanların görevi doğru bir şekilde anladığından emin olun.

Kural 4İş için başlangıç ve bitiş tarihlerini belirleyin. Büyük görevleri aşamalara ayırın.

Kural 5 Yeni sorumluluklar için astları eğitin.

Kural 6 Yetkisiz görevlere izin vermeyin, kontrol hiyerarşisine uygun olarak gelmelidirler.

Kural 7. Astlarınızı, kendilerine verilen görevleri etkin bir şekilde yerine getirmeleri için teşvik edin.

Yetki devrinde tipik hatalar

Delegasyon kurallarına uyun ve ardından yaygın hatalardan kaçınabileceksiniz:
Görevi açıklayamama. Bu arada, sorunun tanımının doğruluğu ve eksiksizliği ile görev formülasyonunun kapasitesi, performansın kalitesini etkiler.
reddetme kullanmaktan geri bildirim. Görevleri başka bir çalışana aktarırken bile, uygulanmasını izlemeye devam edin. Örneğin, çalışmanın ara sonuçlarını göstermesini isteyin, vb.
Bir astın çalışmasından memnuniyetsizlik. Yapıcı eleştiriler ve faydalı öneriler ifade edilebilir. Ancak, durumu iyileştirmek için özel önerileriniz olmadıkça, durumun gidişatından memnuniyetsizliğinizi asla ifade etmeyin.
Otoriteyi kaybetme korkusu. Bazı alanlarda çalışanların yetkinliğini tanımak çok önemlidir. Ve bir dahaki sefere tek doğru çözümü bildiğini söylediğinde sana daha kolay inanacaklar.

Yetki devrinin başarılı örneklerini biliyor musunuz?

Bu yönetsel eylem çoğu zaman birçok yönetici tarafından bir sır olarak kabul edilir. Nasıl uygulanacağını bilenler, yönetim faaliyetlerinde diğerlerinden daha sık başarı elde ederler. Sahibi olan yöneticinin iyi bir organizatör olarak adlandırılması için her nedeni vardır: pozisyon istemez - ona teklif edilir. "Gizli silahın" sahipleri, bir kariyerin sırrını büyük ölçüde kavradılar. Söz konusu yönetim eylemine delegasyon denir.

Delegasyon, yöneticinin belirli görevleri astlar arasında dağıttığı böyle bir iş organizasyonudur. Farklı olarak da söylenebilir: Yetki devri, liderin yerine getirmesi gereken bir görevin veya eylemin bunun için gerekli yetki ile birlikte bir astına devredilmesidir.

Delegasyon kesinlikle gerekli bir eylemdir. Yönetici istese de istemese de, sevse de sevmese de, nasıl bilse de bilmese de hayat onu delege etmeye zorlar. Bunun nesnel bir zorunluluk olduğunu söyleyebiliriz. Bir lider, belirli görevleri astları arasında nasıl dağıtacağını biliyorsa, bir yöneticinin ana emirlerinden birine hakim olduğu anlamına gelir: "İşe itaat etmesi gereken ben değilim, iş bana itaat etmeli." Delegasyon neden gereklidir? En az iki nedenden dolayı:

Lider tarafından yapılacak günlük iş miktarı her zaman fiziksel ve geçici yeteneklerini aşıyor: her gün yapabileceğinden fazlasını yapmalıdır ve bu normaldir. Ve vakaların, görevlerin astlarına atanması, liderin daha fazla iş yapmasına izin verir.

Doğal olarak, bir ast, bazı işleri yapabilir veya herhangi bir görevle patrondan daha iyi başa çıkabilir. Bundan korkulmamalı, teşvik edilmeli ve geliştirilmelidir. İyi bir yönetici, herhangi bir işi astlarından daha iyi yapabilen değil, her astının işini en iyi şekilde yapması için yöneten kişidir.

Delegasyon, yönetimdeki kilit görevlerden biridir. Ancak buna rağmen, mümkün olduğunca yetki devrinden kaçınmaya çalışan yöneticiler var. Niye ya? Bu pozisyon tamamen psikolojik nedenlere, bilinç stereotiplerine ve bazen de korkulara dayanmaktadır. Onlar neler?

1. Yetkilendirme- Bu gereksiz ve ilgi çekici olmayan çalışmalardan kurtulmaktır. Ayrıca, kendim yapabileceğim bir işi başkasına empoze etmek ayıp.

Bu, elbette, bir yanılsamadır. Lider nasıl hedef koyacağını ve planlayacağını bilirse, o zaman “ekstra çalışma” kavramı tamamen ortadan kalkar. İşi empoze etmek kötüdür, ancak yönetici yöntemleri, çalışanları çalışmaya motive etme yöntemlerinde ustalaştıysa, o zaman empoze etmek söz konusu olamaz.

2. Yetkilendirme- davaları devretmek, bu sorumluluktan kaçınmanın bir yoludur, bir astına atmak .

Bu doğru değil! Delegasyon, bir iş bölümü biçimidir ve buna bağlı olarak sorumluluk bölümüdür ve her zaman azaltma yönünde değildir. Kendiniz düşünün: her durumda, birimdeki işlerin durumundan yönetici sorumludur ve sorumluluğunu devrederken azalmaz, aksine artar. Ne de olsa, şimdi sadece sorunu çözmekten değil, aynı zamanda göreve emanet edilen kişiden (veya daha doğrusu seçiminin doğruluğundan) da sorumludur. Dolayısıyla yetki devri, sorumluluğu azaltmaz ve hafifletmez, aksine hem yöneticinin hem de çalışanların sorumluluğunu artırır. Bu arada, her iki tarafın delegasyona karşı direnişinin nedenlerinden biri de budur.

3. Yetkilendirme, yeni sorumluluklar almayı içerir. Doğru çalışanı seçmeli, hareketlerini teşvik etmeli ve kontrol etmeli, gerekli talimatları, açıklamaları vs. vermeliyim ve işin yapılacağına dair hiçbir garanti vermem. Kendiniz yapmak çok daha hızlı ve daha güvenilirdir.

Elbette delegasyon zaman alır. Ancak etkin bir şekilde gerçekleştirilirse, yönetici harcadığından daha fazla zaman kazanır. Dolayısıyla yukarıdaki korku, yetki devretme yetersizliğinin bir sonucudur, başka bir şey değil. Sonuçta, etkin bir şekilde organize edilen delegasyon çok şey verir. Kendiniz için yargıç:

Yetkilendirme, çalışanları motive etmenin bir yoludur.

Yetkilendirme, yöneticiye çalışanların yeteneklerini, yeterlilik düzeylerini keşfetme ve potansiyellerini belirleme fırsatı verir.

Ve son olarak, delegasyon, A grubunun stratejik görevlerini ve görevlerini geri kalanı gözden kaçırmadan çözmek için zaman bulmanızı sağlar. Başka bir deyişle, bunu devretme yeteneğinin, başkalarının elleriyle bir şeyler yapma, yani liderlik etme yeteneği olduğunu söylemek abartı olmaz.

Başarılı Delegasyon İçin Psikolojik Koşullar

İlk olarak, nelerin devredilebileceğini ve nelerin devredilemeyeceğini bulalım. Her durumda, yetki vermeniz gerekir:

rutin çalışma;

özel faaliyetler (yani, çalışanlarınızın sizden daha iyi performans gösterebileceği);

özel sorunların çözümü;

hazırlık çalışmaları (projeler, vb.).

Genel olarak, her özel durumda, gelecek vakalarınızdan herhangi birini yetkilendirme olasılığı için kontrol edin. Son derece basit bir ilke tarafından yönlendirilin: Çalışanların yapabileceği her şeyi, çalışanların yapması gerekir. Başlamak için, aşağıdaki gibi iş türlerini devretme olasılığını değerlendirmeye çalışın:

a) karar vermeniz gereken hedeflerin, planların, programların ve projelerin ön formülasyonu (ancak nihai onay değil!);

b) Proje ve tekliflerinizin sunulduğu toplantılara sizin yerinize katılım.

Hiçbir zaman delegasyona tabi değildir:

Hedef belirleme, stratejik konularda nihai karar gibi yönetsel işlevler; sonuç kontrolü.

Çalışan motivasyonu.

özel öneme sahip görevler.

Yüksek riskli görevler.

Olağandışı, istisnai durumlar.

Gerçek, acil meseleler, açıklamalara veya tekrar kontrol etmeye zaman bırakmaz.

Gizli görevler.

Bu nedenle, güne başlarken, sahip olduğunuz her görevi devretmeyi düşünün, devredilmesi gerekenleri belirleyin ve başlayın.

Ne zaman delege? Günlük çalışma durumlarında - her zaman, çalışma ortamının izin verdiği ölçüde ve sıklıkta. Ayrıca, çalışma durumu önemli ölçüde değiştiğinde ve işlevlerin ve yetkilerin yeniden dağıtılması gerektiğinde yetki devri kullanılmalıdır. Bu olur:

personel yapısını değiştirirken (yeni atama, terfi, işten çıkarma vb.);

bir departmanı (şirket, bölüm) yeniden düzenlerken veya yeniden yapılandırırken;

kriz durumlarında;

yeni faaliyet alanlarının ortaya çıkması veya yeterlilikte bir değişiklik olması durumunda.

Yetki devrinin basit bir görev ataması veya görevin yeniden atanması değil, astların yetenekleri ve yetenekleriyle (aynı zamanda iş yüküyle!) bağıntılı bir görev ataması olduğunu söylemeye gerek yok. Çalışanların iş yükü, yetkilendirme yaparken faaliyetinizin en önemli düzenleyicisidir.

Yetkilendirme Kuralları

Yetkilerinizi prestij için değil, sadece davanın iyiliği için devredin. Yetki devri için kriterler hırs değil, amaç, yararlılığıdır.

Yetkiyi astların özgüvenini artırmak için bir araç olarak kullanın. Bu, görevin kendisinden daha az veya daha fazla önemli değildir.

Görevi devrettiğiniz kişiyi desteklemeye hazır olun. En bağımsız ve yetkin çalışan bile, patronun onu hala bağımsız ve yetkin gördüğünden emin olmak için patronun desteğine ihtiyaç duyar.

Görevi alan astın en doğru ve bazen de hatalı kararları vermeyebileceğini unutmayın. Elbette hatasız çözülmesi gereken işler var ama başkalarına emanet edilmemesi gerekiyor.

"Kırık telefon" etkisinden kaçınmak için aktarma bağlantılarını kullanmadan doğrudan yetki verin. "Bölme" yasasını ve bir hizmet dışı bırakabilecek yönetim bilgilerinin anlamının çarpıtılmasını unutmayın.

Çalışanların devredilen işlevlerin yerine getirilmesinde hata yaptığı durumlarda, astın kişisel niteliklerini, eksikliklerini ve yanlış hesaplamalarını değil, konunun özünü, hatanın özünü nesnel olarak analiz edin. Sonuçta, sonunda bu sorunu çözmek için onu seçen sizsiniz. Bu yüzden dikkatlice eleştirin, özür dilemeyin, hataya yol açan nedenlerin açıklanmasını ve durumu düzeltmek için yapıcı önerilerde bulunun.

Görevi ve ilgili yetkiyi astına devrettikten sonra, oldukça iyi bir sebep olmadan, yani ciddi komplikasyonların ortaya çıkabileceğini görene kadar çözüm sürecine müdahale etmeyin.

Sizden gerekli yetkiyi almış olan astlarınız tarafından alınan tüm kararların sorumluluğunu üstlenin. Başarı durumunda, bir astına verin - görevin doğrudan uygulayıcısı; başarısızlık durumunda sorumluluk alın. Bunun takdir edileceğinden emin olabilirsiniz.

Ve son olarak: Bir görevi kime devredeceğinizi seçerken hata yapmak istemiyorsanız, şu ilkeye göre hareket edin: “Bir görevi isteyen birine değil, yapabilen ve yapabilen birine devretmelisiniz. çözmek için."

Gördüğünüz gibi, bu öneriler önemine rağmen hala oldukça genel. Bu nedenle, Batılı araştırmacılar tarafından formüle edilen, yönetim psikolojisinde bilinen etkin yetki devri kurallarına dönelim.

Başarılı Delegasyon için Yirmi Kriter

Erken delege. Neyi ve kime emanet etmek istediğinize veya emanet etmeniz gerektiğine dair karar, günün iş planını hazırladıktan hemen sonra alın.

Çalışanlarınızın yetenek ve yeteneklerine göre yetki verin.

Unutmayın - motivasyon ve teşvik olmadan yetki devri mümkün değildir! Görevlendirme sırasında çalışanları motive edin.

Kısmi izole görevler yerine, bir görevi devredin veya mümkün olduğunca tamamen çalışın.

Her yetki verdiğinizde, tek bir vakadan mı yoksa kalıcı bir yetkilendirmeden mi bahsettiğinizi açıklayın.

Homojen görevlerin çözümünü aynı çalışana emanet etmek daha iyidir.

Çalışanın işi üstlenebilecek durumda ve istekli olduğundan emin olun.

Aynı işi bilmeyen iki çalışana emanet etmek deyim yerindeyse "güvenilirlik için" sakının.

Görevle birlikte yetki ve yetki devri (gerekirse belgeleri imzalama hakkına kadar).

Yetki verirken çalışanlara mümkün olduğunca doğru ve eksiksiz talimat verin. Atanan görevin doğru anlaşıldığından emin olun. Bir astın, yalnızca ona söylediklerinizi yapabileceğini, görevi belirlerken hayal ettiğiniz veya aklınızdan geçenleri (“tepki belirsizliği yasası”) değil.

Talimat verirken, sadece görevin özünü açıklamak değil, aynı zamanda anlamını ve amacını da açıklamak önemlidir.

Görev karmaşık ve yeniyse, görev verirken beş adımlı yöntemi uygulamalısınız. Bu yöntemin adımları belirli bir psikolojik anlama sahiptir:

bir çalışan hazırlamak (motivasyon);

görevi açıklayın (ayrıntılı talimatlar);

işin nasıl yapıldığını gösterin (bir örnek verin);

çalışana gözetim altında çalışmanın performansını emanet edin ve eylemlerini düzeltin;

tüm işi çalışana devretmek, sadece kontrolü bırakmak.

Astına, kendisine verilen görevleri daha iyi yerine getirebilmesi için daha ileri mesleki eğitim ve hatta kariyer gelişimi için fırsat sağlayın.

Gerekli tüm bilgilere erişim sağlayın. Çalışanlar, bir görevin önemini büyük ölçüde bilgiyi ne kadar eksiksiz ve zamanında aldıklarına göre değerlendirir.

İyi bir sebep olmadan iş akışına müdahale etmekten kaçının.

Aynı zamanda, astınızda bir zorluk veya sorun olması durumunda sizden her zaman tavsiye veya destek isteyebileceği konusunda güven yaratın.

Davanın nasıl ilerlediğini size ne zaman, ne sıklıkta ve hangi biçimde bildireceği konusunda çalışanla anlaşın.

Atanan görevin nihai sonuçlarını kontrol edin ve kontrolün sonuçları hakkında çalışanı derhal bilgilendirin.

Başarıları yapıcı bir şekilde övün ve yapılan işteki eksiklikleri eleştirin.

Başarılı yetki devri için kriterler (ilkeler) bunlardır. Onların gözetilmesi, birçok sıkıntıdan kaçınmanıza izin verir. Ancak etkin yetki devri için kriterler yönetim uygulamasında kullanmak o kadar kolay değildir. Bu görevi kolaylaştırmak için uzmanlar, cevapları liderin astlara özel talimatlar vermesine yardımcı olacak bir soru listesi sunar. Bu soruları da cevaplayın, ardından çalışana yapılan atama daha nitelikli hale gelecektir.

Ne? Genel olarak ne yapılması gerekiyor? Hangi kısmi görevlerin ayrı ayrı yapılması gerekiyor? Nihai sonuç ne olmalı? Bundan hangi sapmalar dikkate alınabilir? Hangi zorluklar beklenmelidir?

Kim? Bu görev için en uygun kişi kimdir? Uygulanmasına kim yardımcı olmalıdır?

Niye ya? Bu görevi veya etkinliği neden yapmalıyız? Hangi amaca hizmet ediyor? İş tamamen veya kısmen yapılmazsa ne olur?

Nasıl? Göreve nasıl yaklaşmalısınız? Hangi yöntem ve yöntemler uygulanır? Hangi düzenleyici belgelere (reçeteler, talimatlar) dikkat etmeliyim? Hangi makamlar ve birimler bilgilendirilmelidir? Maliyetler ne olabilir?

Neyi kullanarak? Hangi yardımlar kullanılabilir ve kullanılmalıdır? Hangi belgelere ihtiyaç duyulabilir?

Ne zaman?İş ne zaman başlamalı? Ne zaman tamamlanmalıdır? Hangi ara sürelere uyulmalıdır? Bir çalışan bana durumu ne zaman bildirmelidir? Bir görevin ilerlemesini ne zaman kontrol etmeliyim?

Yetkilendirme hataları

Sonuç olarak, delegasyondaki bazı tipik hataların analizi üzerinde durmak istiyoruz. Bunları bilmek, kendi yetki verme tarzınızı ve onu nasıl geliştirebileceğinizi geliştirmenize yardımcı olabilir.

Talimat vermeme. Astın talimatı nasıl anladığı, göreviyle başa çıkıp çıkmayacağına bağlıdır. Talimat:

verilen davanın önemini, önemini ve sorumluluğunu gösterir ve böylece çalışanı kaliteli bir çözüme, davaya karşı ciddi bir tutuma hazırlar;

başarısızlığı "Kötü talimat aldım"a bağlamanın cazibesinden kaçınır.

Sahte delegasyon. Bu, astların resmi görevleri nedeniyle sahip oldukları görev, işlev ve yetkilerin devredildiği bir durumdur. Bunun olmasını önlemek ve eylemlerinizle kendinizi itibarsızlaştırmamak için, yetkilendirmeden önce, çalışanların iş sorumluluklarını öğrenin. Ve yoksa, geliştirin. Bu, birçok açıdan faydalı ve hatta gerekli. Şaşırtıcı ama doğru: birçok çalışan iş sorumluluklarını iyi bilmiyor (veya sadece genel anlamda biliyor). Böyle bir ekipte emeğin örgütlenmesi hakkında ciddi bir şekilde konuşulamaz.

Delege seçiminde hata. Hiç kimse bu hatadan muaf değildir, ancak yetkilendirme kurallarına uymak bu hatanın olasılığını ve sonuçlarını en aza indirecektir.

Odak iş değil, bireydir. Yetki devri gibi hassas bir konuda huysuzluk, ölçüsüzlük, aşırı duygusallık kabul edilemez. Ve astlarla soğukkanlılık ve eşit ilişkiler gereklidir.

Bireysel sorumluluk tanımlamadan bir grup çalışana görev ve yetki devri.

"Otoriteyi düşürme" korkusu. Bir şey bilmiyorsanız, bir uzmana danışmak daha iyidir. Çalışanlara gelince, onlara bu sorunu nasıl çözeceğinizi bilmediğinizi dürüstçe itiraf edebilirsiniz. Bu, güvenilirliğinize güçlü bir darbe indirmeyecektir.

Yetkilendirmedeki en tehlikeli hata, birleştirici yönetim işlevini astlara devretmektir. Lider, astların faaliyetlerinin ana koordinatörüdür.

Dolayısıyla, yetki devri sorumluluktan kaçınmanın bir yolu değil, verimliliğini artırmayı mümkün kılan bir yönetimsel iş bölümü biçimidir. Delegasyon, yöneticinin işini kolaylaştırır, ancak onu nihai kararı verme yükümlülüğünden kurtarmaz ve çalışanı lider yapan da bu zorunluluktur.

Nikolay Veresov

Kaynak: dakozlov.ru

Liderlik ve yönetim

Anahtar Kelimeler:

1 -1

Selamlar! Yetki devrini herkes duymuş olmalı. Herkes, yetkili delegasyonun şirketin verimliliğini önemli ölçüde artırmanıza izin verdiğini bilir. Düzinelerce kitap ve yüzlerce eğitim semineri size nasıl doğru bir şekilde yetki devri yapacağınızı öğretiyor.

Ancak bazı nedenlerden dolayı, şimdiye kadar Rusya'da "yetki delegasyonu" egzotik ve "anlaşılmaz" ve isteğe bağlı bir şey olarak kabul edildi.

Bugün bir kez daha yetki devrinin ne olduğu, artıları ve eksileri, neden gerekli olduğu ve liderlerin diğerlerinden daha sık yaptığı hatalar hakkında konuşacağız.

En etkili lider, iş adamı veya aile reisi bile tüm işleri bizzat yürütemez. Her birimizin bir günde sadece 24 saati var. Çalışma süresi “ciro” ve rutine harcanabilir veya önemli ve önemli görevlere harcanabilir.

Buradan mantıklı bir sonuç çıkar: yetkilerin çoğu icra edilmek üzere başkalarına devredilebilir (!) ve devredilmelidir. Görevlerin çalışanlar arasında uygun şekilde dağıtılmasına delegasyon denir. Delegasyonun başka bir tanımı, yöneticinin tamamlaması gereken bir görevin bir astına devredilmesidir.

Doğru delege etmeyi bilen birinin, yönetim faaliyetinde diğerlerinden daha sık ve daha hızlı başarıya ulaştığı kanıtlanmıştır.

Not! Bu, çalışanların doğrudan görevleriyle ilgili değil! Yetki devri, ek görevler ve yetkilerdir (çoğunlukla bir kerelik).

Neden temsilci?

Yetkili hak ve yetki devri, aynı anda birkaç sorunu çözer.

Yöneticinin önemsiz şeylerle zaman kaybetmesine değil, önemli projelere odaklanmasına izin verir

Lider, işinin tüm ayrıntılarına "burnunu sokmamalı". Ve dahası, her çalışanın çalışmasının en küçük ayrıntılarına girmemelidir. Görevi, şirketin stratejik gelişimi ve genel kontroldür. Bu nedenle, tüm "ciro" (karmaşık ve atipik olanlar bile) başka birine devredilebilir ve devredilmelidir.

Genel iş verimliliğini artırır

Acil görevlere ek olarak, her çalışanın diğerlerinden daha iyi yapabileceği bir "at" vardır. Her şey bir “at” olabilir: kurumsal tarafların organizasyonu, uyuşmazlık çözümü veya müşterilerle elektronik yazışmalar.

Her çalışan yalnızca “kendi” görevlerini yerine getirirse, ekip mümkün olduğunca verimli çalışacaktır.

Sağlıklı bir psikolojik iklim yaratır

Personel yönetimindeki uzmanlar, yetki devrini personelin maddi olmayan motivasyon araçlarından biri olarak görmektedir. Lider, astlarına önemli ve ilginç görevler vererek onların önemini hissettirir ve ortak amaca katkıda bulunur.

Astları "profesyonel uygunluk" için test eder

Etkili yetkilendirmenin sonuçları, gelecek vaat eden çalışanları belirlemenizi sağlar. Terfileri ve kariyer gelişimleri, gelecekte şirketin verimliliğini artıracaktır.

Delegasyonun görev ayarından farkı nedir?

Problem ifadesi daha dar bir kavramdır. Ne olduğunu? Yönetici, astların görevini (kural olarak, resmi görevleri çerçevesinde) belirler ve bu kadar ... bu kadar. Çalışanların bunu nasıl çözeceği onların sorunu.

Delegasyonun amacı, bazı görevleri kendinden uzaklaştırmak ve başkalarına devretmektir. Aynı zamanda, yetkilendirmenin özü, görevi “bütünlüğü içinde” aktarmaktır: görevin belirlenmesinden ve brifingden sonuçların raporlanmasına kadar.

Temsilciliğin avantajları ve dezavantajları

Elbette delegasyonun artıları ve eksileri vardır. Ancak dürüst olmak gerekirse, dezavantajların yalnızca yanlış yetkilendirme ile ortaya çıktığını not ediyorum.

Temsilciliğin faydaları

Çalışanları eğitir ve geliştirir
Bir bütün olarak işletmenin gelişimine katkıda bulunur
Bir ekip oluşturur ve gelecek vaat eden çalışanları seçer
Yöneticinin daha önemli görevleri çözmek için harcayabileceği çalışma zamanından tasarruf sağlar
Liderlik becerilerini keskinleştirir
Tüm alanlarda çalışanların "uzmanlığını" en üst düzeye çıkarmanıza olanak tanır
Personeli maddi olmayan yollarla motive eder. Yetki devrederek, değerli çalışanları terfi ettirmeden elinizde tutabilirsiniz.
Çalışanların yönetime ve bir bütün olarak şirkete bağlılığını artırır
"Saha" koşullarında çalışanların yetenek ve niteliklerini değerlendirme fırsatı sunar.
Çalışan özerkliğini artırır

Delegasyonun Eksileri

Yetki devri sürecinin istenen sonuca yol açacağından %100 emin olamazsınız. “Bir şeyi iyi yapmak istiyorsan kendin yap” formatının yöneticisiyseniz, birisiyle “paylaşmak” sizin için zor olacaktır.

Tersi durum: Astınızın görevle sizden çok daha iyi başa çıkacağından korkuyorsunuz. Görev, "sensiz olmaz" bahanesiyle yöneticiye geri döndüğünde, çalışanlar bunu hisseder ve "ters yetkilendirme" modunu açar. Bu şekilde astlar "ekstra" işlerden kurtulurlar. Ve lider, vazgeçilmezliğinin onayını alır
Astlarınıza güvenmek zorundasınız. Gerçekten de, sorumluluğun yanı sıra yetkiler de verilecek (örneğin, gizli bilgilere erişim ve belgeleri imzalama hakkı)

Delegasyon Hedefleri

Delegasyonun üç amacı vardır:

Organizasyondaki iş verimliliğini artırmak
Yönetim üzerindeki yükü azaltın
Personel katılımını artırın

Delegasyonun Önemi

Delegasyon neden bu kadar önemli?

Birincisi, bir liderin bir günde "sindirebileceği" iş miktarı her zaman yeteneklerini aşıyor. Her gün yapabileceğinden fazlasını yapmalıdır. Yetki devri, günü rutinden “boşaltmanıza” ve öncelikli görevlere odaklanmanıza olanak tanır.

İkinci olarak, herhangi bir deneyimli icracı, bazı işleri liderden daha iyi yapabilir. Bu normaldir ve teşvik edilmelidir.

Brian Tracy, "Bir çalışan bir görevin %70'ini tamamlayabiliyorsa, tüm görev ona atanabilir" diyor.

Yetki türleri ve yönetimin merkezileştirilmesi

otorite nedir? Şirketin kaynaklarını amaçlarına ulaşmak için kullanma hakkıdır.

Yetkilendirmeler iki türdür:

Doğrusal. Yetkiler, "zincir" boyunca şeften vekile, vekilden bölüm başkanına ve son uygulayıcıya aktarılır.
Personel. Doğrusal bir yapının çalışmasını kontrol etmenize, tavsiyede bulunmanıza ve etkilemenize izin veren sistem dışı bir aparat.

Yetki türüne bağlı olarak, iki tür yönetim ayırt edilir.

Merkezi kontrol sistemi

Merkezi bir sistemde, kararların çoğunu (en küçük ve en rutin kararları bile) üst yönetim verir. Bu tür yapılarda, "sola atılan bir adım, sağa atılan bir adım kurşuna dizilerek cezalandırılır."

Örnek: bazı şirketlerdeki çağrı merkezi operatörleri için sabit konuşma modülü. Müşterilerle yapılan konuşmaların kayıtları zorunlu dinlemeye tabidir. Konuşma düzeninden en ufak bir sapmada, çalışan para cezasına çarptırılır.

Merkezi olmayan kontrol sistemi

Merkezi olmayan bir sistemde, bir yöneticinin işlevleri o kadar katı bir şekilde sabit değildir. Bir ana hedefleri var ve bunu başarmak için önerilen yollar var. Diğer her şey sanatçının takdirindedir.

Aynı çağrı merkezi örneğini ele alırsak, merkezi olmayan bir sistemde çalışanların müşteri ile istedikleri gibi iletişim kurmalarına izin verilir. Ama arkadaşça bir tonda, kibarca ve konuşma diline özgü ifadeler olmadan. Eşleştirme ilkesi dahildir. Çalışanların ana görevi kaliteli hizmet ve memnun müşteridir. Böyle bir modelde, kararların "aslan" payı, uygulayıcı tarafından yerinde verilir.

Yetki nasıl düzgün bir şekilde devredilir?

Yetki devri için temel kurallar şunlardır:

Görevin belirli bir sonucu olmalıdır.

Bir görevi bir astınıza devrederken, sonucu hemen açıkça belirtin. Ancak ona ulaştıktan sonra görev tamamlanmış sayılabilir. Örneğin: “2017 yılı için satış departmanının bir bütün olarak ve her çalışan için sonuçları hakkında bir rapor hazırlayın (ruble cinsinden satışlar, işlem sayısı ve yeni müşteriler, ortalama işlem fiyatı, tamamlanan planın yüzdesi).

Delegasyonun sorumluluğunu, zamanlamasını ve seviyesini belirliyoruz

Toplamda beş yetkilendirme düzeyi vardır: “talimatlara sıkı sıkıya bağlı kalmaktan” “tam hareket özgürlüğüne”.

Bir astla tartışmak

Tartışmada yetki devri için üç kural. Çalışanın şunlardan emin olmanız gerekir:

Kendisine verilen görevi doğru anladı
Zamanında tamamlamaya hazır
Soruna önerilen çözümle aynı fikirde olun veya bir alternatif sunabilir

Yetki derecesini doğru bir şekilde "ölçün"

Yetkilendirmede, asta belirli bir görevi çözmek için ihtiyaç duyduğu kadar yetki vermek çok önemlidir. Ne fazla ne az.

Eğer "aşırıya kaçarsanız" - çalışan resmi pozisyonunu kötüye kullanabilir. "Azaltılmış" ise - sorunu etkili bir şekilde çözemez. Bu, özellikle bir astın hassas bilgilere erişmesi gerektiğinde geçerlidir.

Alt düzey çalışanlar ayrıntıları daha iyi bilir

Doğrudan icracılar, belirli bir sürecin inceliklerini ve ayrıntılarını her zaman daha iyi bilirler. Bu nedenle, onlara “dar” görevler emanet etmek daha iyidir.

Temsilcilik örneği. Küçük bir kahve dükkanının sahibisiniz. Ürün yelpazesini genişletmeye ve outletin rekabet gücünü artırmaya karar verdik. Müşteri istekleri ile ilgili en doğru ve güncel bilgiler size noktadaki bir barista tarafından sağlanacaktır. Sonuçta, her gün şikayetlerini ve isteklerini dinliyor.
Bu arada, bu yetkilendirme ilkesi her zaman ihlal edilmektedir. Patron görevi vekile veriyor, asistanına “futbol” yapıyor ve bu sonsuza kadar devam ediyor. Tipik bir örnek, herhangi bir görevin zincirde yukarıdan aşağıya "aşağı indiği" ordu veya herhangi bir kamu hizmetidir.

Heyetin tanıtımı

Birinden satış departmanının sonuçları hakkında istatistik toplamasını istediğinizi herkes bilmeli. Açıklık, yanlış anlamaları ortadan kaldıracak ve yetki devrinin etkinliğini artıracaktır.

Delege sadece "çöp" değil

Hoş olmayan veya "kirli" işleri sürekli olarak başkalarına devredemezsiniz. Bu yaklaşımın bir bütün olarak ekibin verimliliğini büyük ölçüde azalttığı kanıtlanmıştır. Zaman zaman astlara “iyi” görevler emanet etmeye değer: yaratıcı, ilginç ve anlamlı.

"Doğru" motivasyon

Çalışanların sürekli olarak daha fazla yeni görev “yüklemesi” yeterli değildir. Motive olmaları gerekiyor! “Doğru” motivasyon, hem bağlılıklarını hem de performanslarını artırır.

Yetki devrinin seviyeleri ve türleri

Yetkilendirmenin "derinliği" ve aşamaları doğrudan çalışanın olgunluk derecesine bağlıdır.

Düşük olgunluk seviyesi. Buna deneyimsiz çalışanlar ve güvensiz insanlar dahildir. Açık talimatlar ve düzenli izleme ile onlara yetki vermeniz gerekir.
Ortalama olgunluk seviyesi. Çalışan yapamaz, ancak iyi çalışmak ister (sadece gerekli beceri ve yeteneklerden yoksundur). Burada özel talimatlar vermek de önemlidir. Geri bildirim sağladığınızdan ve coşkunuzu koruduğunuzdan emin olun.
Orta derecede yüksek seviye. Çalışan, görevi tamamlama konusunda oldukça yeteneklidir. Ama nedense verimli çalışmak istemiyor. Bu düzeyde, nedeni anlamak önemlidir.

Benzer bir sorunu çözmek için aşağıdaki yöntemlerden biri hemen hemen her zaman yardımcı olur:

Sorunu çözmek için araç seçiminde özgürlük sağlayın
İlginç ve anlamlı yetkiler verin
Çalışanları karar verme sürecine dahil edin

Yüksek düzeyde olgunluk. Çalışan yetenekli ve çalışmaya isteklidir. Burada her şey açık. Başa çıkabileceği yetkileri güvenle devredebilir.

Yetki devrindeki ana hatalar

Delegasyonun altın kuralı: “Bir görevi isteyene değil, çözebilecek birine devretmeniz gerekir.”

Tipik yönetici hataları:

Astlarınızın düşüncelerinizi okuyabileceğine güvenin. Bu maalesef kimseye verilmiyor. Bu nedenle, birine bir görev verirken, onu mümkün olduğunca açık ve net bir şekilde formüle edin.
Oyuncunun karar vermesi için gereken süreyi hafife alın. Birçok antrenör, her zaman birkaç gün "yedekte" bırakılmasını önerir (mücbir sebepler, ayarlamalar ve iyileştirme için). Diyelim ki rapora 20 Mart'a kadar ihtiyaç varsa 15 Mart'ta müteahhide duyurun.
Her adımı kontrol edin. Çoğu liderin yaptığı hata budur. Bir çalışanın sürekli olarak “ruhunun üzerinde durmak” neden imkansızdır? Birincisi, pratik değil. Gerçekten de, bu durumda, göreve olduğu kadar kontrole de zaman harcayacaksınız. İkinci olarak, sıkı kontrol, astları etkin bir şekilde çalışma arzusundan tamamen caydırır.
Sanatçıya sorumluluğunun "derinliğini" dile getirmeyin. Böyle bir hata, görev bir gruba verilirse, delegasyonun tüm etkisini yok eder. Çalışanlar isteyerek sorumluluğu birbirlerine aktarırlar.
Bir astına kendi iş sorumluluklarını devretmek. İşin garibi, ancak birçok çalışanın (ve liderlerinin) genel olarak neleri içerdiği hakkında çok az fikri var!

Neler devredilebilir?

Araştırmalar, yöneticinin görevlerinin %80'inin devredilebileceğini gösteriyor. Kısaca:

Rutin çalışma
Uzmanlaşmış faaliyet (astın uzman olarak kabul edildiği)
Hazırlık çalışmaları (örneğin, rakiplerin ön analizi, proje hazırlama)
Özel sorular (tek seferlik)

Neler devredilemez?

Her kuralın istisnaları vardır. Astlara devredilmemeli, ancak her zaman kendiniz yapılmalıdır?

Çalışanları işe alma ve işten çıkarma

Küçük bir şirkette, tüm personel konularına yalnızca başkan tarafından karar verilmelidir. Büyük bir tanesinde - ilgili departman ve başka kimse yok.

Stratejik Planlama

Elbette lider, çalışanlarının fikirleriyle ilgilenmeli ve en başarılı düşünceleri/fikirleri/yorumları şirket yararına kullanmalıdır. Ancak, yalnızca işletmenin sahibi şirketin gelişimi için stratejik yönergeleri belirleyebilir.

Yüksek düzeyde risk içeren ciddi görevler

Zaman zaman şirketin sonuçları veya beklentileri üzerinde ciddi etkisi olabilecek sorunları çözmeniz gerekir. Bunları kendiniz yapmak da daha iyidir.

şirketten teşekkür

Herhangi bir çalışan (veya departman) şirket adına teşekkürü hak ediyorsa, şahsen ve “tanıklarla” yapılmalıdır.

Delegasyonun Sırları

Görevi parçalara değil, bir bütün olarak devretmeye çalışın. Her çalışanın (herhangi bir pozisyonda), tamamen sorumlu olduğu en az bir “iş cephesi” olmalıdır.
Tartışmayı teşvik edin. Bir ast, yönetimle doğrudan iletişim kurabilir ve fikirlerini sunabilirse, bu, çalışmalarının getirisini büyük ölçüde artırır.
Çalışanı boşuna çekmeyin. Ona bir görev verdiyseniz, belirlenen son tarihi bekleyin. Sürekli ayarlamalar, değişiklikler ve kontroller işin verimliliğini azaltır.

Heyet Üzerine Kitaplar

Sergey Potapov “Yetki nasıl devredilir. Çıkartmalar üzerine 50 ders»
Maria Urban “Vekaleten başarı. Etkili yetki devri »
Brian Tracy "Heyet ve Yönetim"
Julie-Ann Amos "Heyet"

not İlginç gerçek. Euroset'in eskiden böyle bir kuralı vardı. Bölüm başkanı düzenli olarak işe geç kalmaya başlar başlamaz, bölümdeki iş yükünü gözden geçirmesi ve astları arasında yeniden dağıtması istendi. Bu yardımcı olmadıysa, ona bir asistan “bağlandı”. Willy-nilly, lider yetkilerini devretmek zorunda kaldı.

Yetki devrinin olabildiğince etkin olabilmesi ve belirlenen görevlerin çözümüne yol açabilmesi için yöneticinin aşağıdaki kurallar tarafından yönlendirilmesi gerekir.

1. Yetki devri, amaçlı olmak.

Görev yöneticisinin sonucunun görüntüsünün “resmi” ile çalışan-yürütücünün “resmi”nin aynı olmasına ek olarak, yönetici bu adımın “ikincil” etkilerini veya hedeflerini açıkça anlamalıdır:

(yöneticinin) katılımını gerektiren daha önemli görevleri çözmek için zaman ayırmak;
bir çalışanı teşhis etmek, belirli bir alandaki yetkinliğini, yeteneklerini kontrol etmek;
bir çalışanı profesyonel ve kişisel olarak geliştirmek;
bir personel yönetimi rezervi hazırlamak;
başka efektler alın.

2. Yetki devri, önceden gerçekleştirildi.

Neye ve kime emanet edileceğine ilişkin karar, yöneticinin belirli bir görevin ortaya çıkmasından hemen sonra, kağıt üzerinde veya kafasında çalışma planı yapması gerekir. Yurt içi yönetim kültürümüzde öyle oldu ki, yöneticinin çalışan için belirlediği görevlerin çoğunun son teslim tarihi “dün”. Elbette, modern iş gerçekleri öyledir ki, bir yöneticinin ortaya çıkan bir duruma hızla yanıt vermesi, bir karar vermesi ve çalışanların tamamlaması için uygun görevleri belirlemesi gerekir. Tabii ki, bazı durumlarda, çalışanlar arasında gerekli “çalışma havasını” sürdürmek için, “rahatsızlık” denilen geçici bir zaman baskısı ortamı yaratmak mümkündür ve hatta gereklidir. Ancak böyle "rahatsız edici", "canlandırıcı" bir durum örgütsel yaşamın normu olmamalıdır.

Lider tarafından çalışanların sürekli “seğirmesinin” sonucu şunlar olabilir:

bazı çalışanların kuruluştan ayrılması;
astların gizli veya açık sabotajı, şefin emirlerini görmezden gelmeleri;
Yöneticiden büyük miktarda zaman ve diğer kaynakları alacak stresler, çatışmalar ve diğer olumsuz örgütsel gerçekler.

3. Yetki devri yapılır, astlarının yetenek ve yeteneklerine uygun olarak.

Her çalışanın (yönetici dahil) kendisi tarafından gerçekleştirilen - verimsizden çok etkiliye kadar - kendi deltası (aralığı) vardır. Bu aralığın alt sınırı kolay görevlerle başlar. Bunlar, kural olarak, yöneticinin (yüksek nitelikli uzman) daha önemli ve karmaşık görevleri yerine getirmesini engelleyen teknik nitelikteki mevcut görevlerdir. Üst sınır, anlamlı olan ve uygulanması için büyük miktarda zaman, kişisel ve entelektüel kaynak gerektiren görevlerdir. Bu iki uç sınır arasında, gerçekten liderin katılımını ve faaliyetini gerektiren bir dizi görev yer alır. Aynı zamanda, bir yöneticinin veya yüksek nitelikli bir uzmanın hızla çözdüğü görevler, sıradan çalışanların gerçekleştirmesi için belirli bir zorluk yaratır. Üstelik bu karmaşıklığın derecesi her çalışan için farklıdır. Yönetici, bir görevin yürütülmesini, yapabileceğinden, kesinlikle tamamlayacağından emin olarak belirli bir çalışana emanet edebilir, çünkü benzer ve daha yüksek derecede karmaşıklıktaki görevleri defalarca çözmüştür. Ancak böyle bir kararın uzun vadede ne bu çalışan ne de yönetici veya tüm yapısal birim için çok az faydası olacaktır.

İdeal seçenek, yöneticinin çalışan için "yakın gelişim alanına" girişi olan görevi, yani gerçek (mevcut) yeteneklerinden ve yeteneklerinden biraz daha yüksek bir seviyede belirlemesidir. Çalışanın görevi tamamlamak için belirli bir entelektüel, güçlü iradeli, fiziksel, iletişimsel ve diğer çabayı göstermesi gerektiği varsayılmaktadır. Yani, "kendini aş". Belli bir gerilim düzeyi olmadan, bir çalışanın gelişimi, niteliksel değişimi ve büyümesi imkansızdır. Görevleri çalışanlar arasında yetenek ve yeteneklerine göre dağıtmak için yönetici, astlarının mevcut yeteneklerini ve yeteneklerini bilmeli ve profesyonel büyümelerine ve tüm birimin niteliksel gelişimine sıkı sıkıya odaklanmalıdır.

Uygulamaları için büyük miktarda zaman kaynağı gerektiren içerik yoğun görevlere gelince, yöneticinin bunları tamamlamak için birkaç kişinin dahil olduğu, muhtemelen proje çalışması şeklinde çalışanlara devretmesi de tavsiye edilir.

4. Yetkiyi çalışanlara devrederken motivasyonları ve mesleki gelişim ihtiyaçları dikkate alınır.

Yönetici, bu çalışanın kendisine sunulanı üstlenebildiğinden ve almak istediğinden emin olmalıdır. Çalışanları için şu anda ve kısa vadede ihtiyaç-motivasyon yapısında neyin önemli olduğunu tam olarak anlamak için yöneticinin onlarla sürekli iletişim kurması, profesyonel ve kişisel planlarıyla ilgilenmesi gerekir. Yönetici, çalışanların ilgi alanlarına, güdülerine ve ihtiyaçlarına bağlı olarak, yapısal birimindeki görevleri, mesleki özlemlerinin ve kariyer planlarının gerçekleştirilmesine azami ölçüde katkıda bulunacak şekilde dağıtır.

5. Bir görevi, görevi veya işi devretmek için, mümkünse bütünüyle ve görev yürütücüsü için kısmi ve izole biçimde değil.

Bir çalışana yetki devrederken, yönetici ona sadece NE yapılması gerektiğini değil, aynı zamanda NEDEN yapılması gerektiğini, görevin yerine getirilmesinin tüm sistemin çalışmasına ne gibi katkı sağlayacağını (organizasyon, yapısal) iletmelidir. birim). Bir çalışana devredilen yetki çok seviyeli, çok yönlü bir yapıya sahipse, ilk aşamada ona çözmesi için bir görev veren yönetici, onu tüm mesele hakkında güncel hale getirmelidir ki, o çalışanın işsiz kalmasın. işin sonraki aşamalarında şaşırttı.

Başkalarına emanet ettiği davanın ayrıntılarını bilmeden yetki devreden, gereksiz olma riskini taşır.
Amerikalı yönetici G. Jenine (1910–1997)

6. Çalışanın, belirli yetkilerin devredilmesinin ayrı bir durum mu yoksa uzun (uzun) bir prosedür mü olduğunu açıklaması gerekir.

Zamanla, bir çalışana gerçekleştirmesi için verilen görev, işlevsel görevleri listesine girebilir. Yöneticinin bu kadar uzun vadeli bir hedefi varsa, bu astın bu görevle ne kadar başarılı bir şekilde başa çıkabileceğini anlaması gerekir. Görevin ilk performansı sırasında ona yardım ve destek sağlayan, astın çalışmasındaki olumlu yönleri ve eksiklikleri analiz eden yönetici, gerekli kalite seviyesine ulaşır ve bu görevin performansını, bu görevin işlevselliğini (görevlerini) getirebilir. ast.

7. Homojen vakaların aynı çalışana devredilmesi arzu edilir.

Bu hüküm, çalışanın işlevsel görevlerinde bu görevi almaya hazırlanması ile bağlantılıdır. Bununla birlikte, yönetici, yapısal biriminin istikrarını, çalışanların değiştirilebilirliği yoluyla yaratmayı hatırlamalıdır. Bu nedenle, belirli bir çalışanı eğitmenin çıkarları tarafından yönlendirilen lider, diğer astlarını gözden kaçırmamalıdır.

8. Yanlış anlaşılmaların ve bir çatışma durumunun ortaya çıkmaması için, güvenilirlik için aynı işi iki çalışana emanet etmemelisiniz.

Her özel durum için bir kişi sorumlu olmalıdır - bu davanın organizatörü, ancak birçok yönetici ona birkaç nedenden dolayı böyle bir yetki vermez. Bunlardan en önemlisi, yöneticilerin haklarını astlarından birine tamamen devretmekten korkmalarıdır.

Hatadan birden fazla kişi sorumluysa, hiç kimse suçlanamaz.
"Murphy Kanunları"

Yönetici tarafından iki farklı çalışana verilen görev ilginç, yüksek statülü olduğunda, aralarında hem uygulanması için kaynaklar hem de yöneticinin dikkati için bir mücadele başlayabilir. Görev çekici değilse, çok rutinse, çalışanların önemli çabalarını gerektiriyorsa, büyük olasılıkla hiç çözülmeyecektir.