Сегашният етап на развитие на руските предприятия се характеризира не само с негативни явления, но и редица положителни промени, основната от които е желанието на предприятието или организацията да подобри своите производствени и икономически резултати чрез подобряване на структурите и системите за управление. Предприятието, под влияние на променящото се търсене на продукти и услуги, е изправено пред необходимостта да промени радикално своите структури и функции. Важно е да се отбележи, че необходимостта от преструктуриране възниква не само за предприятия и фирми в неблагоприятно състояние, но и за проспериращи организации. Процесът на комплексна промяна в методите на функциониране на предприятието се нарича преструктуриране. Освен това има реформа. Реформирането се разбира като промяна в принципите на предприятието, насочена към тяхното преструктуриране.

Реорганизацията е процесът на радикална промяна в структурните компоненти на организацията.

Че. преструктуриране - набор от мерки за цялостно привеждане на условията за функциониране на организациите в съответствие с променените пазарни условия. Преструктурирането включва:

1) Усъвършенстване на структурата и функциите на управлението

2) Преодоляване на изоставането в техническите и икономически аспекти на дейността на организацията

3) Да се ​​подобри финансовата политика

4) Повишаване на конкурентоспособността на организацията

5) Подобряване на финансово-икономическата дейност на организацията.

Правното регулиране на преструктурирането на предприятието се извършва с помощта на подходящи механизми за правно регулиране. Действащото законодателство предвижда няколко механизма за преструктуриране. Преструктурирането може да бъде доброволно и принудително.

Доброволният предвижда две посоки: реорганизация и преструктуриране, което е предвидено в устава на предприятието.

Принудителна - приватизация - след определяне на механизма за приватизация - трудовият колектив може да задължи упълномощения орган на собственика да извърши преструктуриране против волята му.

Национализация - инициатор може да бъде държавата

Преструктуриране по закона за несъстоятелността. В този случай инициаторите са предимно кредитори, а в някои случаи ...

Преструктурирането, предвидено от антимонополното законодателство, е инициатор на държавата, представлявана от упълномощения орган.

Основните теми са:

1) Собственици (акционери и инвеститори).

2) Кредитори на предприятието - без решаване на проблема с дълга, преструктурирането на предприятието или отраслите е невъзможно, тъй като е необходимо съгласието на кредиторите.

3) Държава.

4) Трудов колектив.

5) Ръководен екип.

Преструктурирането е високоефективен инструмент, който повишава конкурентоспособността на предприятието, което позволява повишаване на конкурентоспособността с минимални разходи. Позволява ви да премахнете звена с ниска производителност, което ви позволява да увеличите ефективността на организационните процеси и да създадете стратегически ефективни организационни структури.

Етапи на преструктуриране:

1) Прединвестиционен етап - 30-40 дни. Оценка на външната среда. Внедряване комплексна диагностикапредприятия. Изясняване на мисията и целите на предприятието. Изготвяне на бизнес план.

2) Инвестиционна фаза - 150 - 300 дни. Планиране на проект за преструктуриране. Изготвяне на график на проекта, бюджет на проекта. Наддаване за преструктуриране. Екип от специалисти, които ще участват в преструктурирането. Разработване на документация и подготовка за стартиране на проекта. Избор на метод, който да се използва при преструктурирането. Определяне степента на централизация и децентрализация на управленския процес. Структура на управление на предприятието и организационно-разпределителен документ. Изпълнение на проекта за преструктуриране. Преструктуриране на системата за управление, създаване на нови подразделения.

3) Оперативната фаза на проекта и неговото завършване - 3 месеца - анализ на резултата, сравнение с плана, извършване на промени. Управление на промените. Завършване на проекта.

Процесът на подготовка на преструктурирането започва от момента, в който специалистите на тази организация осъзнават, че тази организация функционира неефективно. Това може да е показателно за фалит, желание за разширяване или диверсификация, низходящи тенденции или обеми на работа, увеличени изисквания, увеличени режийни разходи, влошени ситуации. Като част от диагностиката на предприятието, следните видовеанализ:

1) Ситуационен анализ на предприятието.

Определяне на ситуацията, в която се намира предприятието - определяне на мястото, което предприятието заема в общото икономическо пространство, идентифициране на основните фактори, които влияят негативно на предприятието, идентифициране на консолидираните действия на организацията.

Ситуационният анализ включва.

Сегашният етап на развитие на руските предприятия се характеризира с редица положителни промени, една от които е желанието да подобрят икономическите си резултати чрез реформиране на производствените и управленските системи.

Предприятието (от гледна точка на системния подход) е сложна икономическа и социална система, която динамично взаимодейства с външния свят, предназначена за постигане на конкретни цели, състояща се от свързани и контролирани елементи, произвеждащи определен продукт и консумиращи ресурси. Моделът на предприятие или компания, разгледан от този ъгъл, е показан на фигура 3.

Фигура 3. Взаимодействие на външната и вътрешната среда на проекта за преструктуриране.

В специализираната литература няма единно тълкуване на термина преструктуриране, а процесите на промяна в организациите по степен на тяхната сложност се разглеждат в следния ред: реорганизация → реформиране → преструктуриране 12 .

В руската практика на стопанска дейност за последно времепонятието "реформа на предприятието" беше широко използвано, въпреки факта, че много изследователи или практици се опитват да тълкуват термина "реформа" по свой начин. В резултат на това често има объркване на различни понятия и се използва донякъде едностранчиво тълкуване на „реформа“.

Смяната на концептуалните акценти започва още с официално издадените документи. По-специално реформирането се представя в сборника с документи като промяна в принципите на работа на предприятията, насочена към тяхното преструктуриране. Стандартната (примерна) програма за реформа на предприятията се отнася до постигането на целта на реформата чрез преструктуриране на предприятието. В същото време в колективната монография "Преструктуриране на предприятия и фирми", базирайки се на официалното тълкуване на понятието "реформиране на предприятие", се заключава, че преструктурирането е основното и не може да не се съгласи с това средство за реформиране на предприятието. В същото време авторите правят допълнителна забележка в полза на преструктурирането като основен фактор за реформиране – „може би това е единственият начин за реформиране на предприятието“ 13 .

Други автори, по-специално V.N. Тренев, В.А. Ириков, С.В. Илдеменов поставя едно до друго понятията „реформиране“ и „преструктуриране“. Според тези автори реформирането се отнася до стратегията и реорганизацията на предприятието, а преструктурирането - главно до промяна на структурата на предприятието и продуктите, които то създава. Въпреки това може да се каже с висока степен на сигурност, че преструктурирането далеч не е единственото средство за реформиране на предприятието и дадената градация на действията, съответстваща на тези концепции, не е напълно правилна. Най-близки до авторите на тази статия са позициите по отношение на реформата на предприятията, очертани от В.Г. Крижановски.

Давайки собствената си концепция за преструктуриране на предприятието като структурно преструктуриране с цел осигуряване на ефективно разпределение и използване на всички ресурси на предприятието, което се състои в създаването на комплекс от центрове за отговорност, основани на разделяне, свързване, ликвидация (прехвърляне) на съществуващи и организиране на нови структурни единици, присъединяване на други предприятия към предприятието, придобиване на определени дялове в уставния капитал или дялове на организации на трети страни, V.G. Крижановски изразява загриженост, че неясното понятие за преструктуриране, дадено в „Моделната програма за реформа“, води до объркване със самото понятие „реформа“ 14 .

Всички предприятия са заинтересовани от преструктуриране - тези, които са се адаптирали към пазара, тези, които все още не са имали време да се адаптират към него, както и тези, които все още са в трудно финансово и икономическо състояние. Това е така, защото трансформацията на стоката и финансовите пазаризначително промени търсенето и предлагането на стоки и услуги.

В превод от английски "преструктуриране" (преструктуриране) е преструктуриране на структурата на нещо. латинска думаструктура (structura) означава ред, подредба, структура. Разглеждане на компания като сложна система, подчинено на влиянието на факторите на външната среда и вътрешната среда, тогава на термина "преструктуриране на фирмата" може да се даде следната дефиниция: преструктурирането на фирмата е промяна във вътрешната структура на фирмата на нейните елементи, които формират нейната дейност, под въздействието на фактори на външната и вътрешната среда (фиг. 4).

Снимка. 4 Фактори на външната и вътрешната среда, които влияят върху дейността на компанията.

В най-много общ смисълпреструктурирането е преход от един тип структура към друг, който най-добре отговаря на условията на предприятието.

Тази концепция, като процес на сложна промяна в методите и условията на функциониране на организацията в съответствие с външните условия на пазара и нейната стратегия за развитие, влезе в бизнес употреба сравнително наскоро. Въпреки това, дори в ерата на административно планираната икономика, процесите на реформиране, реорганизиране, промяна на методите на функциониране както на отделни организации, така и на цели сектори на националната икономика непрекъснато се използват.

Спонтанната трансформация на местните предприятия започна веднага след началото на икономическите реформи. Но поради изключително бързата промяна в условията на бизнес и неподготвеността на ръководителите на предприятия, усилията на последните да реформират своите предприятия най-често бяха несистематични, което до голяма степен се дължеше на новостта и необичайността на ситуацията.

Процесът на преструктуриране на икономическия субект включва прилагането на необходимия набор от мерки от организационен, производствен, управленски и финансов характер, които възникват под определено влияние на външни и вътрешни фактори 15 .

Цели на процеса на преструктуриране:

подобряване на икономическите и финансови резултати на компанията в краткосрочен и дългосрочен план;

привличане на дългосрочни задължения;

увеличение на пазарната стойност на собствения капитал на дружеството (дружествени дялове);

укрепване на конкурентоспособността на продуктите на пазара;

разширяване на съществуващи или завладяване на нови пазарни сегменти;

избегне фалит.

При постигане на синергичен ефект задължително се извършва преструктуриране; фирмата е в кризисна ситуация и се нуждае от финансово възстановяване. Преструктурирането на един икономически субект може да бъде разделено на три основни направления:

преструктуриране на организационната структура;

преструктуриране на активите на предприятието или диверсификация на бизнеса;

преструктуриране на капиталовата структура или финансово преструктуриране 16 .

Основната цел на преструктурирането е повишаване на конкурентоспособността на предприятието и повишаване на стойността на бизнеса като цяло. Бизнесът е инициативна, независима, стопанска дейност (предприемачество), извършвана за сметка на собствени или заемни средства на собствен риск и под имуществена отговорност, поставяща основните цели получаване на печалба и развитие на собствен бизнес, както и продажба на стоки, извършване на работа и предоставяне на услуги. Стойността на бизнеса като цяло е стойността на целия имуществен комплекс на функциониращо предприятие, включително нематериални активи.

Активите са:

1) всяко имущество на компанията: машини и оборудване, сгради, акции, банкови депозити и инвестиции в ценни книжа, патенти (в западната практика също репутация);

2) част от баланса, отразяваща материалните и нематериалните (положителна репутация) стойности на предприятието по отношение на техния състав и разположение;

3) превишение на приходите над разходите в определени видове баланси (платежен баланс и др.)

Ключовата цел се постига чрез осигуряване на условия за повишаване на икономическата ефективност на предприятието. Всъщност стойността (капитализацията) на едно предприятие се определя не от неговите дълготрайни активи (както смятат повечето директори), а от печалбата, която може да донесе, и от пазарния сектор (и обема на продажбите), който може да заеме. Но тъй като преструктурирането е сложен процес, който засяга всички аспекти на дейността на компанията и всички управленски функции, по време на преструктурирането възникват редица спомагателни задачи, чрез чието решаване се постига целта на преструктурирането:

оптимизиране на капиталовата структура;

оптимизиране на структурата на задълженията;

оптимизиране на структурата на активите (претенции, включително вземания, финансови инвестиции, обекти в процес на строителство и консервация, неосновни и неликвидни активи);

оптимизиране на количествения и качествен състав на персонала.

Това се постига чрез следните действия:

усъвършенстване на организационно-функционалните структури и системата за управление на дружеството в съответствие със стратегическите цели за развитие;

Реинженеринг на бизнес процеси и по-специално бизнес и финансови процеси с цел подобряване на производителността;

рационално използване на ресурсите на компанията.

Реинженерингът на бизнес процеси е набор от техники и методи, които една компания използва, за да проектира бизнес в съответствие с нейните цели 17 .

Посочените цели и задачи на преструктурирането се определят от факта, че целите на предприятието се определят от неговите собственици, които имат право (като собственици) да изискват желаното (целево) състояние от бизнес системата. Освен това има универсален показател за ефективността на бизнеса - неговата стойност, чието увеличение е незаменим атрибут на успешното управление, независимо дали продажбата на предприятието се разглежда в бъдеще или не. Всички други фактори, като макроикономически и социални цели, цели на персонала и ръководството, поведение на конкуренти, цели на партньори и доставчици и др. не са обект на разглеждане при определяне на целите и задачите на преструктурирането, те определят избора на конкретна стратегия за постигане на целите на бизнес системата.

Стратегия - определяне на дългосрочните цели на развитие на организацията, методи и време за постигането им, както и система за оценка (показатели) на степента на изпълнение на тези цели; общ курсдействия на организацията за определен период; система от взаимно съгласувани ключови решения с дългосрочен и необратим характер и отнасящи се до всички основни направления от дейността на компанията 18 .

Много често има объркване на понятията, когато напр. социален фактор"цели на персонала" започва да определя целите на преструктурирането. Ако наетият персонал диктува целите на преструктурирането, собствениците вече не притежават нищо - изискванията към бизнес системата се разработват от съвсем други хора. Следователно, когато се определят целите на преструктурирането, е необходимо да се основават само на целите на собствениците.

Сегашната практика на прилагане на „пачуърк“ преструктуриране, когато отделни ангажирани експерти се занимават с промени във функционалните области на бизнеса, води до местни положителни резултати, но няма обща обосновка, централната идея на промените. Ето защо „пачуърк“ решенията по правило не водят до очаквания ефект в рамките на цялата бизнес система 19 .

Също така неефективна, от гледна точка на предприятието като част от бизнес системата, е практиката на преструктуриране "отдолу нагоре". Несъмнено подобряването на отделни работи или операции е важна задача, която трябва да бъде постоянно под контрола на ръководителите на предприятието. Но да се извършат значителни промени в цялата бизнес система или преструктуриране "отдолу нагоре" означава да се подчинят целите на бизнес системата на целите на отделите, вградени в локални решения, което води до загуба на целенасоченост на целия бизнес система като цяло.

Същото нещо, което се нарича "преструктуриране" или "реинженеринг", трябва да има междусекторна обща цел, на която трябва да бъде подчинена цялата работа за промяна на предприятието. Такава цел трябва да бъде отразена във всички елементи на системата за управление, в противен случай резултатите от преструктурирането ще бъдат или непълни, или противоречиви, или и двете. За успешното преструктуриране на бизнес системите е необходимо да се прилагат инструменти и методологии, които позволяват разработването на системни, комплексни и последователни решения 20 .

Реформата на предприятията е централен и незаменим елемент от цялостната икономическа реформа и възстановяването на икономическия растеж. Освен ако предприятията не станат ефективни и печеливши, дори добре проектираната и активно провеждана макроикономическа реформа няма да доведе до успешно икономическо преструктуриране. Структурно преструктуриране на икономиката - промяна в структурата на икономиката във връзка с променящите се пазарни условия. Скорошният опит, особено в Русия, показва, че неуспехите при прилагането на реформата на предприятията излагат правителствата на силен политически и социален натиск, който може да застраши цялостната трансформация на икономиката.

Бившите държавни предприятия, дори след приватизация, се съпротивляват на настъпващите промени; те могат да ограничат държавния бюджет и да забавят процеса на реформи. Изпълнението на програмата за приватизация показва известен напредък, но все още не е определена стратегията за реформа на собствеността и преструктуриране на предприятията. Преструктурирането на приватизираните предприятия се оказа трудно, особено в случаите, когато собствеността е прехвърлена на ръководство и служители.

Има общо разбиране, че предприятията не могат да оцелеят без преструктуриране. Но успешното му прилагане е много сложен процес. Освен това, докато няма положителна бизнес среда, няма и стимули за преструктуриране.

Преструктурирането не е уникално явление, то се случва не само в Русия; много западни фирми се сблъскаха с подобни (макар и по-малко остри) проблеми, особено в период на значителна пазарна промяна.

Спецификата на Руската федерация се състои в това, че повечето предприятия трябва да бъдат преструктурирани едновременно с фундаменталните промени, които се случват наоколо, които засегнаха всички предприятия. Например в Европа след петролната криза от 70-те години повечето енергоемки индустрии (например производството на цимент, химическата промишленост, металургията и много други) пострадаха, докато други индустрии не бяха засегнати. В САЩ, след селскостопанската криза от 1970-те и началото на 1980-те, много производители на селскостопански машини се сблъскаха с големи проблеми, които загубиха своя целеви пазар.

Целеви пазар - сегментите от пазара, в които компанията фокусира основните си усилия. Най-известният и известен пример е случаят с International Harvester, където имаше няколко неуспешни опита за преструктуриране (сривът на пазара на селскостопански машини не беше предвиден и оптимистичното ръководство смяташе, че пазарът ще се нормализира през следващата година, въпреки че падането продължи още няколко години); конкурентите се пребориха и оцеляха, а известната марка International Harvester изчезна от пазара 21 .

Преструктурирането на предприятието се занимава с наследството от миналото: негъвкав продуктов дизайн, производствени модели, дистрибуция, разходи, подходи за решаване на проблеми.

След като мениджърите и акционерите се съгласят с преструктурирането, те са готови да ангажират ресурси, за да осигурят успех и може да започне истинската работа, която се състои от следните стъпки:

Провеждане на SWOT анализ (идентификация, анализ и оценка на силните страни и Слабостикомпания, нейните възможности и заплахи, въз основа на състоянието на външната среда) или подобен аналитичен модел за събиране на информация за продажби, финанси, производство, персонал. Понякога диагнозата може да се постави бързо, понякога отнема повече време, ако компанията е голяма, различни видоведейности и разполага с няколко производствени обекта и др. Препоръките се формулират бързо, особено краткосрочните мерки, които трябва да бъдат приложени незабавно.

Краткосрочните действия в продажбите и маркетинга, финансите, продуктовия дизайн, качеството, домакинството, контрола на разходите дават резултати в краткосрочен план.

Необходимостта от рационализиране е причинена от критичната ситуация, която се е развила в предприятието, тъй като финансирането не може да бъде бързо привлечено чрез продажба на активи или акции, според опита на западните фирми. Въпреки това руските предприятия показаха, че разполагат със значителни ресурси за подобряване на производителността и намаляване на разходите.

Преструктурирането застрашава статуквото. Всички трябва да разберат това: и мениджърите, и работниците.

Що се отнася до въпроса за определяне на стойността на компанията, различните заинтересовани страни, които влияят върху процеса на преструктуриране, могат да го разбират по различен начин. Например стратегическите инвеститори се интересуват предимно от увеличаване на нетните парични потоци в дългосрочен план. Финансовите инвеститори се интересуват от повишаване на пазарната цена на акциите. Рисковите капиталисти се стремят да увеличат оценката на компанията до момента, в който продадат своя дял. Доставчиците се интересуват от поддържане и увеличаване на доставките за надежден клиент. Служителите на предприятието са загрижени за запазването на работните места и стабилните заплати. Целите на правителството са ръст на данъчните приходи и решаване на социални въпроси и др.

Следователно, на първо място, е необходимо да се вземат предвид интересите на всички страни, които могат да окажат значително влияние върху процеса на преструктуриране. Второ, независимо как различните страни разбират стойността на компанията, преструктурирането, насочено към дългосрочно увеличаване на стойността на бизнеса, също е обективно в интерес на всички страни.

Преструктурирането включва фундаментални промени в предприятието. Такива промени бяха и остават източник на стрес. Оказа се, че съпротивата срещу промяната се натрупва в процеса на преструктуриране. Дори ако мениджърите и акционерите искат да се преструктурират, те са изправени пред трудни предизвикателства, които понякога изискват дълбока промяна на мнението 22 .

Преструктурирането застрашава статуквото на предприятието, защото изисква промяна от всички. Необходимо е много задълбочено сътрудничество между различните участници в преструктурирането, за да се облекчи напрежението и да се избегнат недоразумения. Необходими са разяснения не само на управленско ниво, но и на ниво работници, например, за да се обясни историята на промените в организацията на производството с цел повишаване на производителността, въвеждането на процес на непрекъснат контрол на качеството, който би не се ограничава до отхвърляне на дефектни продукти. Тъй като повечето предприятия имат излишък от работна сила, плановете за необходимите съкращения трябва да се обсъждат не само със служителите на предприятието, но и с местните власти (окръг, област). Това е още по-вярно, когато едно предприятие трябва да се освободи от трудови активи и услуги и да ги предаде на местните власти.

Проблемите с преструктурирането могат да бъдат изострени от съществуващите форми на приватизация, когато ръководството и служителите притежават голяма част от предприятието, какъвто е случаят с много предприятия в Русия. В този случай процесът на вземане на решения е сложен: благодарение на приватизацията се засили ролята на мениджъра на компанията; работниците нямат какво да му кажат (въпреки статута им на акционери). Шансовете за успех при преструктурирането на такива предприятия зависят главно от мениджърите, които трябва да осъзнаят, че в резултат на труден процес, който може да намали техните правомощия, по-добра икономическа позиция на предприятието (и съответно по-високи бъдещи заплати на мениджърите ) може да бъде постигнат. Работниците трябва също така да разберат, че ако вече не работят за предприятието, ползите от преструктурирането ще им донесат дивиденти като акционери в бъдеще.

По този начин ключът към успешното преструктуриране е мотивацията за промяна и организирането на съвместни работни групи и служители на предприятието. Това е обща чертаот всички положителни примери за преструктуриране на предприятия в Русия.

Глава 1 Заключения

Обобщавайки разглеждането на теоретичните основи на управлението на проект за преструктуриране на фирма, можем да направим следните изводи:

1. Управлението на проекти е прилагането на знания, умения, инструменти и техники към работата по даден проект, за да се отговори на изискванията на проекта.

2. Категорията "проект" се определя като уникален набор от координирани действия (работи) с конкретни начални и крайни точки, предприети от физическо лице или организация за постигане на конкретни цели с установени срокове, разходи и параметри на изпълнение.

3. Процесът на преструктуриране на икономическия субект включва прилагането на необходимия набор от мерки от организационен, производствен, управленски и финансов характер, които възникват под определено влияние на външни и вътрешни фактори.

4. Ключът към успешното преструктуриране е мотивацията за промяна и организирането на съвместни работни групи и служители на предприятието. Това е обща черта на всички положителни примери за преструктуриране на предприятия в Русия.

ПРЕСТРУКТУРИРАНЕ НА ПРЕДПРИЯТИЕТО

Тематични въпроси:

Същност, цели и задачи на преструктуриранетопредприятия.

Видове преструктуриране.

Основни насоки на преструктуриранепредприятия.

1. Същност, цели и задачи на преструктурирането на предприятието

Преструктуриранее една от формите на развитие на предприятията, най-важният елемент на икономическата политика, средство за адаптиране към променящите се условия на околната среда. Това е предателствони структура на предприятието.Всяко предприятие има вътрешна структура, характеризираща се със структура. Като система предприятието е съвкупност от технически, технологични, организационни и социални подсистеми, които се различават по целите на функциониране, функциите, методите и характера на процесите, протичащи в тях.

Най-важно място в структурата на предприятието заемат техническа подсистема.Не всеки набор от машини, колкото и съвършени да са те, е техническа система. Това трябва да бъде взаимосвързан, взаимозависим комплекс от оборудване, който осигурява решение на конкретен проблем. Отделни видове оборудване трябва да бъдат разположени в пространството по определен начин, комбинирани помежду си по мощност. Техническата система на предприятието е по-малко мобилна от другите системи, тя се адаптира по-бавно външна среда. Това обаче не означава, че е непроменена. Именно върху него научно-техническият прогрес може да окаже най-голямо въздействие. Неговата мобилност се определя от физическото и морално стареене на оборудването, което подлежи на подмяна в процеса на обращение на средствата.

Не по-малко важно технологична подсистема.Основава се на разделянето на производствения процес на отделни етапи, процеси и операции. Елементите на технологичната система са предмети на труда, отделни процеси и операции. Технологичната система е набор от правила, норми, които определят последователността на операциите в процеса на производство на продукт и управлението му. Неговото предназначение се определя от необходимостта да се осигурят необходимите свойства и качества на произвеждания продукт. В сравнение с техническата система тя е по-гъвкава и податлива на влияния, бързо се адаптира към промените, които научно-техническият прогрес прави в производството.

Организационна подсистемапозволява рационално използване на оборудването, предметите на труда, пространството, трудовите ресурси, информацията, създава най-удобните условия за осъществяване на производствени и управленски процеси.

Икономическа подсистемаизразява единството на стопанските процеси и връзки и движението на производствените фондове. Той отразява непрекъснатия, целенасочен процес на обръщение на производствените активи. В тази подсистема се използва разклонена икономическа информация. Основата на икономическата подсистема са нормите, правилата и методите на правене на бизнес, които също претърпяват системни промени. Тази подсистема, от една страна, има огромно влияние върху други подсистеми, ефективността на тяхното действие. От друга страна, тя е силно повлияна от всички останали подсистеми.

От особено значение в съвременните условия е придобиването социалноал подсистема.Това се дължи на факта, че хората в процеса на съвместна работа влизат в определени социални отношения. Социалната подсистема заедно с икономическата формират целите на производството, принципите и методите на неговата организация.

Така се формират определени взаимозависимости и пропорции между отделните подсистеми на предприятието, от които зависи ефективността на неговата дейност. Например, един и същ обем на продукцията може да бъде постигнат с различни количествени комбинации на капитал и труд. Това показва възможността за замяна на труда с капитал и капитала с труд и се характеризира с пределната скорост на технологична замяна на производствените фактори.

През целия жизнен цикъл на предприятието съотношението между различните производствени фактори непрекъснато се променя. На начална фазапри създаването на предприятие има излишък от постоянен капитал (машини, оборудване, превозни средства) и относителна липса на променлив капитал (труд). Неговите отличителни белези са незаетите работни места и неефективното използване на машини и оборудване. Със застаряването на предприятието поради физическото и морално износване на елементите на постоянния капитал това съотношение се променя. Има излишък на променлив капитал и липса на постоянен капитал, което се изразява в диспропорция между броя на работниците и броя на работните места. В резултат на това се увеличава загубата на работно време (престой на работниците) поради повреда на оборудването, тъй като то работи с максималния си капацитет. Преходът към този етап изисква приемането на спешни мерки за спиране на спада в производството, тоест преструктуриране. Предприятието е изправено пред проблем: или намаляване на броя на работниците, намаляване на запасите от суровини или увеличаване на производствения капацитет на предприятието чрез ново строителство, реконструкция, техническо преоборудване или модернизация на оборудването.

Така в зависимост от съотношението на различните производствени фактори в кръговат на животапредприятията разграничават следните етапи: създаване, развитие на производствения капацитет, устойчива работа, стареене и ликвидация. Преструктурирането служи за предотвратяване на етапа на стареене или излизане от него, ако предприятието по редица причини се окаже в този етап.

Продължителността на всеки етап и характерът на преструктурирането зависят от вътрешни фактори: особеностите на технологичния процес и предназначението на продуктите; устойчивост на търсенето на продукти, работи и услуги; спецификата на използваното оборудване; професионален състав и квалификация на персонала; форми на организация на производството, труда и управлението; нивото на специализация, коопериране и комбиниране на производството; размер на предприятието; форми на собственост и др. Например предприятие с индивидуален и малък хапроизводител, използващ универсално оборудване и висококвалифицирани работници от редки професии,може бързо да направи промени в съотношението на производствените факториуправление и безболезнено извършване на подходящо преструктуриране, отколкото предприятие с мащабно или масово производствопомощник-производител, използващ уникално специално оборудване и труд на работници от масови професии с относително ниска квалификация. Голямо предприятие, произвеждащопроизвеждащи промишлени и технически продукти с неустойчиво търсене за тях, по-трудно се преструктурират,отколкото малко предприятие, произвеждащо потребителски стокипотребление с подобен характер на търсенето.

В допълнение към посочените, продължителността на даден етап и характерът на преструктурирането се влияят от фактори на средата: пазарни условия; икономическа политика на държавата; научно и технологично развитие; позиция на синдиката и др. Например синдикатите могат да предотвратят необходимото намаляване на броя на служителите в предприятието и да забавят изпълнението на преструктурирането. В резултат предприятията, опитвайки се да запазят човешките си ресурси, намаляват работното си време и по този начин удължават етапа на стареене. Освен това, въпреки общото нарастване на безработицата и наличието на свободна работна ръка, предприятията не могат да запълнят работни места поради липса на оборотни средства, невъзможност за закупуване на суровини, материали и заплати на работниците. В резултат на тази ситуация предприятието губи своята конкурентоспособност, не може да натрупа средства за развитие и се превръща в потенциален банкрут. Има само един изход от тази ситуация - преструктуриране.

По този начин преструктурирането прави две важнифункции. Първо, с негова помощ всички производствени фактори се привеждат в оптимално съотношение. Второ, преструктурирането служи като средство за адаптиране на предприятието към променящите се условия на околната среда и осигуряване на баланс между вътрешната структура на предприятието и външната среда.

Преструктурирането може да засегне всички аспекти на предприятието, неговите структурни компоненти. Комбинацията от тези елементи е известна като модел 7-C, разработен от Т. Питърс. Това включва:

стратегия на предприятието (дългосрочни цели и средства за постигането им);

структура (състав на стопански единици и връзки между тях);

системи и процедури (подсистеми, функции и процедури за управление на предприятието, включително технологията за подготовка и вземане на управленски решения);

състав на персонала (описание на структурата на персонала на предприятието);

стил (характеристика на формите на дейност на служителите на апарата за управление на предприятието);

набор от умения на персонала (човешки ресурсен потенциал на предприятието);

съвместно споделени ценности (най-важните морални и етични стандарти, приети в предприятието, създаващи имиджа на предприятието).

Чрез модифицирането на тези елементи предприятието в процес на преструктуриране може да реши следните задачи:

премахване на нископроизводителни производствени връзки, повишаване на ефективността на производствените процеси, използване на ресурси и др.;

подобряване на методите за правене на бизнес, коригиране на стратегията на предприятието нова ситуацияна пазара изберете рационални тактически средства за постигане на стратегически цели;

да се разработи система от иновации в предприятието, позволяваща реализиране на поставените цели и др.

Посоченият състав на елементите не може да се нарече пълен. Той не обхваща всички аспекти на предприятието. Но дори този набор от структурни компоненти е достатъчен, за да се разбере идеята за преструктуриране, неговото въздействие върху работата на предприятието. По-често преструктурирането оказва положително влияние върху следните показатели: ефективност на управлението, производителност на труда, качество и конкурентоспособност на продуктите (работи, услуги), обем на продажбите, ниво на заплащане, организация и безопасност на труда, психологически климат в екипа, въздействие на служителите относно управлението, кадровата политика, отношенията с партньори и контрагенти, инвестиционната привлекателност на предприятието, отношенията с публичните органи, рентабилността и финансовото състояние на предприятието.

Посоката и характерът на преструктурирането зависи от ситуацията, в която се намира предприятието. Към номера проблемиПричините за необходимостта от преструктуриране са следните.

Ниска ефективност на управлението, причинена от липсата на ясна стратегия в дейностите и фокусиране върху краткосрочните резултати в ущърб на дългосрочните, недостатъчно познаване на пазарните условия, ниско нивоквалификация на служителите на управленския апарат, липса на мотивация на служителите, падане на престижа на работниците и инженерно-техническите професии, неефективност финансово управлениеи управление на разходите, лош контрол и т.н.

Ниското ниво на отговорност на ръководителите на предприятието за последиците от взетите решения, безопасността и ефективното използване на имуществото на предприятието.

Липса на надеждна информация за финансовото и икономическото състояние на предприятието от инвеститори, собственици, кредитори, доставчици и други участници в стопанската дейност.

Прекомерна диверсификация на производството. Диверсификация според теорията Завъртете- изключено(„Въртене“ – използването на странични продукти от научното и технологично развитие) предполага, че основната технология автоматично генерира странични продукти на бизнеса. Този обичаен модел на диверсификация може да претърпи значителни промени на практика, да се изрази в разпределение на икономическата дейност без производство на краен продукт с липса на ресурси за осигуряването му и да доведе до фалит на предприятието.

Прекомерното използване на кредит при създаването на различни видове стопанска дейност, формирането на клонове, дъщерни дружества.

Фокусирането само върху успешната продажба на продуктите в ущърб на рентабилността, държавния протекционизъм и стриктното регулиране на бизнес процесите на предприятието и др.

Най-важният елемент от преструктурирането е reingyнаближава,което се разбира като радикално преструктуриране на бизнес процесите, за да се получи радикално, поетапно подобряване на дейността на предприятието. Това е фундаментален бизнес редизайн.

Следните принципи на реинженеринг могат да бъдат приложени в процеса на преструктуриране:

отхвърляне на традиционните видове и процеси на икономическа дейност и започване на бизнес процеса от "чист лист";

пренебрегване на действащите в предприятието норми, стандарти, ценности, правила и радикална промяна в начина на правене на бизнес;

значителна промяна в показателите на икономическата активност, порядък по-различен от предишните.

Трябва да се има предвид, че при висока икономическа ефективност на преструктурирането има фактори, които противодействат на неговото прилагане.

Първо, социални фактори. Рязкото преразглеждане на политиката по заетостта в предприятията може да повлияе негативно на структурата на работните места, да предизвика съкращения и в резултат на това социално напрежение в обществото. Това не отговаря на основното изискване на държавата към реформираните предприятия - запазване на сегашното ниво на заетост.

Второ, самото преструктуриране е доста рискован процес, чрез който реално съществуваща, но незадоволителна работна икономическимеханизмът се заменя с нов изкуствено създаден модел, който при нестабилна икономика може да доведе до резултати, обратни на очакваните. Това обстоятелство предизвиква недоверие сред служителите на предприятието към преструктурирането.

Трето, преструктурирането на предприятията е невъзможно без подходящи промени на макро ниво.

Четвърто, такива субективни фактори като ограничена държавна подкрепа за политиката на реформи на микроравнище, недостатъчно обезпечаване на реформите със законова и методическа документация, липса на квалифицирани специалисти по преструктуриране, лошо финансово състояние на предприятията и продължаващата изолация на местните предприятия от чуждестранните капиталови пазари не допринасят за преструктурирането.

Преструктурирането на компанията е промяна в структурата на компанията, както и елементите, които формират нейния бизнес, под въздействието на фактори на външната или вътрешната среда.

Преструктурирането включва: усъвършенстване на системата за управление, финансово-икономическата политика на фирмата, нейната дейност, системата за маркетинг и продажби, управление на персонала.

Основната причина, поради която компаниите търсят преструктуриране, обикновено е ниската ефективност на дейността им, изразяваща се в незадоволителна финансови показатели, при недостиг на оборотни средства, в високо нивовземания и задължения.

Но успешните компании често извършват структурни трансформации. В крайна сметка всяка промяна в мащаба на бизнеса или пазарните условия изисква адекватна промяна в системата за управление и програмите за преструктуриране.

Каква е целта на преструктурирането? Традиционно собствениците и ръководството на компанията имат две цели: повишаване на конкурентоспособността на компанията с последващо повишаване на нейната стойност. В зависимост от целите и стратегията на компанията се определя една от формите на преструктуриране: оперативно или стратегическо.

Оперативното преструктуриране включва промяна на структурата на компанията с оглед нейното финансово възстановяване (ако компанията е в криза) или подобряване на платежоспособността. Извършва се за сметка на вътрешните източници на компанията с помощта на инструменти за намаляване и „изправяне“ (преход от непреки към преки разходи) разходи, отделяне и продажба на неосновни и спомагателни бизнеси. Резултатът от оперативното преструктуриране е прозрачна и по-управляема компания, в която собствениците и мениджърите вече могат да разберат кои бизнеси трябва да се развиват и кои трябва да бъдат продадени. Оперативното преструктуриране допринася за подобряване на представянето на компанията в краткосрочен план и създава предпоставки за по-нататъшно стратегическо преструктуриране.

Стратегическото преструктуриране е процес на структурни промени, насочени към повишаване на инвестиционната привлекателност на компанията, разширяване на способността й да привлича външно финансиране и увеличаване на нейната стойност.

Прилагането на този вид преструктуриране е насочено към постигане на дългосрочни цели. Неговият резултат успешенсе превръща в увеличен поток от нетна настояща стойност на бъдещи печалби, растеж на конкурентоспособността на компанията и пазарната стойност на нейния собствен капитал. Провеждането както на оперативно, така и на стратегическо преструктуриране може да обхване както всички елементи на бизнес системата, така и нейните отделни компоненти. Следователно съществува класификация на формите на преструктуриране според обхвата на обхващане на структурните промени. Според този критерий се разграничават комплексно и частично преструктуриране.

Цялостното преструктуриране е дългосрочен и скъп процес, до който прибягват малко предприятия. Извършва се на етапи, трансформацията засяга всички елементи на компанията. В хода на такова преструктуриране се използват различни механизми. В същото време, в зависимост от въздействието на целенасочените трансформации върху определени области от дейността на компанията, общата програма за преструктуриране се коригира и по-нататъшната работа продължава.

За разлика от цялостното преструктуриране, частичното преструктуриране (друго име за него е пачуърк) засяга един или повече елементи от бизнес системата. В хода на изпълнението му промените във функционалните области се извършват поотделно от ангажираните консултанти, като често промените са хаотични и не се анализира влиянието им върху други области от дейността на компанията. Ето защо не е изненадващо, че частичното преструктуриране води само до местни резултати и може да бъде неефективно в рамките на цялата бизнес система.

Към днешна дата международната практика и опитът на преструктурирането в Русия показват, че преструктурирането е една от най-трудните управленски задачи. Това не е еднократна промяна в капиталовата структура или в производството. Това е процес, който трябва да отчита много ограничения и спецификата на компанията, в която се осъществява. Следователно е необходимо да го проведете, като вече имате ясни цели, концепцията за преструктуриране, разбирайки всеки от неговите етапи и методите, по които е необходимо да се действа.

Реорганизацията е прекратяване или друга промяна легален статут юридическо лицекоето води до прехвърляне на права и задължения от едно юридическо лице на друго. С други думи, в резултат на реорганизацията дейността на реорганизираното юридическо лице се продължава от други юридически лица.

Реорганизацията на едно предприятие е много сложен процес не само от юридическа, но и от икономическа гледна точка. За успешното му прилагане са необходими познания не само по нормите на гражданското право, но и по данъчни и счетоводни въпроси.

Нарушаването на процедурата за правна регистрация на реорганизацията може да доведе до признаване на реорганизацията за невалидна (неуспешна). Неправилното отразяване на процеса на реорганизация в счетоводството може да доведе до сериозни грешки при изчисляването на данъците и съответно до големи икономически загуби за организациите. Ето защо преди реорганизацията е необходим подробен правен, данъчен и счетоводен анализ на начините и механизмите за нейното осъществяване.

Основанията, послужили като основание за реорганизация на юридическо лице, са различни във всеки отделен случай. Например сливането на предприятия се извършва за повишаване на конкурентоспособността.

Разделянето на юридическо лице може да се превърне в антикризисна мярка, с помощта на която ще се коригира имущественото състояние на икономически слаб субект.

Решението за реорганизация може да бъде продиктувано от конфликт между участниците в юридическо лице. В някои случаи реорганизацията на юридическо лице е изискване на закона. Има и много други причини.

Процесът на преструктуриране може да се определи като осигуряване на ефективността на използването на производствените ресурси, което води до увеличаване на стойността на бизнеса.

Основната цел на преструктурирането е да се търсят източници за развитие на предприятието (бизнеса) въз основа на вътрешни и външни фактори.

Преструктуриране- това е вид реорганизация, промяна в структурата на нещо. Можете да промените структурата на цялото предприятие, можете да коригирате отношенията на собственост, можете да подобрите информационната или финансовата структура, можете да оптимизирате производствената и технологичната верига - всичко това ще бъде преструктуриране под една или друга форма.

Собственикът на фирмата, главен изпълнителен директор или ръководител на отдел - нивото на лидерство не е толкова важно - трябва периодично да прилага методи за преструктуриране на дейности. Какво правите, когато видите, че някой от служителите работи по три или четири часа на ден? Точно така, натоварете го с допълнителна работа, разтоварвайки по-заетите колеги. Това не е ли преструктуриране на дейността на служителите? Отделът се разрасна, шест души правят това, което трима могат, а в същото време има идея да се започне нова посока. Хвърлете три на предната линия. Имаше преструктуриране на отдела.

Има много такива примери. Често тези примери за преструктуриране са толкова дребни по значение, че не се забелязват, правят се интуитивно.

Нека увеличим мащаба на процеса. Да предположим, че имате две действащи предприятия, всяко от които има главен счетоводител. И така беше решено да се отвори трета линия на бизнес, какво ще направите: прехвърлете ново предприятие на съществуващ служител или наемете трети счетоводител? Тук, разбира се, трябва да помислите, нали? Възможен е един главен счетоводител за две предприятия, но при условие, че предприятията са малки. И ако този главен счетоводител се провали? Тогава поне едно предприятие ще остане без главен счетоводител. А наемането на свестен професионалист е доста трудно и времеемко....

Дори и при такъв, на пръв поглед не толкова значителен мащаб, е необходимо да се прилагат общоприетите принципи на преструктуриране. И какво да кажем, когато става въпрос за фундаментални структурни промени, да речем, формирането на холдинг от десет предприятия или организирането на финансово подразделение?

И така, време е да помислите за преструктурирането на предприятието (отдел, направление, проект и т.н., с една дума - структури), ако е налична:

• кризисна ситуация в структурата, възможност за фалит;
• появата на тенденция към намаляване на ефективността на структурата (например намаляване на приходите на компанията) в сравнение с конкурентите или предишни периоди на дейност;
• намалена управляемост в структурата, лош контрол върху хода на извършената работа;
• неконтролиран растеж на дълга, невъзможност за изплащане на дълга навреме;
• намаляване на ефективността на работа в условията на развиваща се неуправляемост на структурата поради нейното разширяване - “ синдром голям бизнес »;
• необходимостта от промяна (разширяване) на обхвата на структурата;
• възникване или задълбочаване на административни и бюрократични проблеми;
• възникването на конфликт на интереси между отделни структури и подструктури и др.

Ефективност на преструктуриранетозависи от Голям бройразлични фактори: навременността на изпълнението му; правилен изборначини и методи за преструктуриране; наличието или възможността за набиране, преквалификация на необходимия персонал; финансова готовност за преструктуриране и др. Количеството и качеството на тези фактори е уникално за всеки тип преструктуриране и зависи преди всичко от неговия мащаб.

Преобладаващото мнозинство от руските компании се нуждаят от компетентно, професионално управление на процеса на преструктуриране, за да постигнат целите на преструктурирането на предприятията (а понякога и на техните подразделения), за да продължат успешното си функциониране в променените условия. В съвременните условия мениджърът по преструктуриране трябва да може да анализира различни варианти за развитие на структурата, да вижда нейните перспективи на пазара, да има волята и способността да включва екипа в изпълнението на поставените цели.

Ще опиша накратко процеса на преструктуриране на предприятието като цяло. Ако желаете, следните могат да бъдат мащабирани към други структури.

Процесът на преструктуриране започва с дефинирането на стратегическите цели на предприятието.

На този етапопределят се или уточняват стратегическите насоки на неговото развитие, установяват се причините за необходимостта от преструктуриране, неговите цели и задачи. На този етап може да се формира Стратегия за развитие на предприятието .

За качественото провеждане на процеса на преструктуриране, корпоративна диагностика- предварителен анализнеговото състояние, за да се определят силните и слабите страни, да се изготви план за ефективна реформа на настоящата структура. Корпоративната диагностика може да включва:

• SWOT – анализ;
• оценка на пазарния потенциал на фирмата;
• оценка на производствените възможности: състояние на оборудването, ниво на качество, технологичен потенциал и др.;
• оценка на човешките ресурси: брой, персонал, квалификация на специалисти и мениджъри, наличие на екип, корпоративен дух, отношение към промените, желание за работа и активно обучение и др.;
• оценка на материалните ресурси;
• клас Финансово състояниеи финансови средства и др.

Резултатите от диагностиката са: оценка на имоти; преработена оценка финансово положение, технология и оборудване, ниво на управление, реални възможности на предприятието; разработена система за контрол на качеството, оценка на търсенето на продукти и оценка на инвестиционната привлекателност на предприятието.

Въз основа на стратегията (стратегическите цели) и резултатите от диагностиката се прави сравнителна оценка на ефективността на опциите и се взема окончателно решение за преструктурирането на предприятието като такова и неговия напредък.

Основният резултат от цялата подготвителна работа е цялостен план за преструктуриранепредприятие, което може да включва: политика за производствена реформа, инвестиционна политика, управление, организационна структура, маркетинг, управление на качеството, план за финансиране и оценка на изпълнението и др. Цялостният план за преструктуриране на предприятието задължително включва подробно описание стъпка по стъпка на действията, които ще бъдат изпълнени и трябва да доведат до нова структура.

В заключение бих искал да отбележа експертен съветзанимаващи се с проблеми на преструктурирането:

• не започвайте преструктуриране, ако няма подходящи софтуерни инструменти, тъй като е почти невъзможно да се запазят всички данни за структурата в паметта и процесът може да се проточи за определен период;
• комбинирайте неформални подходи с използването на стандартни техники. В противен случай ръководството няма да има единна визия за процеса на преструктуриране и тя ще трябва непрекъснато да се прецизира.
• преди да проектирате бъдеща структура, моделирайте сегашната - когато проектирате структура, не се опитвайте да опишете всичко в големи подробности наведнъж - започнете с груб модел.
• ако сте започнали преструктуриране, доведете го до края. Структура, изоставена наполовина, най-често не е жизнеспособна.